Handelsmanagement - Zentes / Swoboda / Foscht, Leseprobe

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B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 143
und Kontrollverluste. Eine Herausforderung besteht v.a. bzgl. der Koordination und der
Führung von Multi Channel-Unternehmen. So ist v.a. in der hier eingenommenen prozessualen
Betrachtung zu entscheiden, wann bei wachsender strategischer Bedeutung des
einen gegenüber dem anderen Kanal Verschiebungen der Prioritäten und Zuständigkeiten
notwendig sind. Zentes/Schramm-Klein (2006) zeigen wie sich das Multi Channel-
Management im deutschen Handel zunehmend etabliert (hat).
Es ist ersichtlich, dass sich die Forschungsschwerpunkte im Multi Channel Retailing (siehe
Tabelle 2.1) von allgemeinen Erfolgspotenzialen des Multi Channels hin zu dezidierten
Analysen, z.B. zum Vergleich zwischen Erfolgspotenzialen zwischen Online und Offline-Handel
oder tiefergehende Kundensegmentanalysen, bewegt.
Kundenintegration
Die Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess hat in Handelsunternehmen
eine durchaus beachtliche Tradition (z.B. in Form von Testmärkten bei neuen Artikeln,
Ladenlayouts oder bei der Kundenansprache in der Vorkauf-, Kauf- und Nachkauphase).
Dies gewinnt aber bei Multi Channel-Unternehmen –aufgrund neuer technologischer
Möglichkeiten und des Wandels im Käuferverhalten –deutlich an Bedeutung. Ohne
an dieser Stelle Begriffsfassungen zu diskutieren, die oft auf klassische Business-to-
Business- und kooperative Prozessbeschreibungen von Lawrence/Lorsch (1967, S. 11)
zurückgehen, wird hier folgende Definition zu Grunde gelegt:
Die oft synonym verwendeten Begriffe der „customer integration“ (Moeller
2008) und „value co-creation“ (Andreu/Sánchez/Mele 2010) fußen auf der
traditionellen Kundenorientierung und fokussieren darüber hinausgehend
die Kundeninteraktion und die Wertschöpfungserstellung durch Kunden
(Kurzmann/Reinecke 2009).
Die Ziele der Kundenintegration werden bspw. von Bruhn/Stauss (2009) danach differenziert,
obdie Integration der Kunden imInnovations- oder Leistungserstellungsprozess
oder im Relationship Marketing eingesetzt wird. Abbildung 2.28 visualisiert entsprechende
Ziele von Handelsunternehmen und traditionelle als auch zukünftig denkbare Ansätze
oder Formen derKundenintegration v.a. aufgrund neuerTechnologien.
Beispiele von Kundenintegration imInnovationsprozess des Handels finden sich seit Jahren
inForm von diversen, räumlich begrenzten Tests, die im Hinblick auf neue Produkte,
Preise oder Teilsortimente ebenso durchgeführt werden, wie oft im Hinblick auf Betriebstypen
oder Ladenlayouts. Dies kann in traditionellen stationären oder Future Stores erfolgen
wie auch über E-und M-Commerce-Channels. Sowird der Konsument durch neue
mediale soziale Netzwerke und Diskussionsforen direkt als auch indirekt inden Innovationsprozess
eingebunden, in dem für die direkte Partizipation eine Zusammenarbeit zwischen
Konsument und Handelsunternehmenentstehen kann (Ellonen/Kosonen 2010).Die
direkte Innovationsbeteiligung der Konsumenten äußert sich durch aktive Teilnahme an
von Unternehmen angelegten Diskussionsforen oder dafür vorgesehenen Kommunikationsbereichen
innerhalb der Social-Media-Plattformen, sozur Entwicklung von Prozessen
durch Kommunikation bestehender Problemfelder, z.B. beim Online-Einkaufsvorgang.
Eine indirekte Beteiligung der Kunden am Innovationsprozess ist geprägt durch
aktive Informationsbestrebungen der Handelsunternehmen auf öffentlichen Diskussionsforen.
Die Kundenintegration am Innovationsprozess wird auch „crowd-sourcing“ genannt
(Constantinides/Romero/Boria 2008). Dies kann direkt erfolgen, z.B. erhalten Kunden
Entlohnungen für Ideen oder sie werden an den Umsätzen beteiligt, oder indirekt er