Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken

Integriertes Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerkenpelnde Koordination). Hierzu werden insb. formelle oder informelle personenorientierte Koordinationsmechanismen(z.B. Koordination durch persönliche Weisung oder Selbstabstimmung) eingesetzt.Insbesondere in größeren Unternehmen erfolgt die laufende Koordination i.d.R. dezentral durch Controlling-Aufgabenträger in den jeweiligen Geschäftsprozessen (z.B. Prozessleiter, Prozessstab). Der Einsatz spezialisierterProzess-Controller wird aus Gründen einer effizienteren Prozesssteuerung vermieden. Als „Schnittstellenmanager“und „Grenzgänger“ der operativen Ebene tragen die Controlling-Aufgabenträger durchVermeidung bzw. Kompensation von Absprache- bzw. Abstimmungsdefiziten letztlich zum wechselseitigenAuf- und Ausbau strategischer Erfolgspotentiale in den Netzwerkunternehmen bei. Art und Umfang dernotwendigen prozesskoppelnden Koordination hängen zum einen von dem Umfang ab, in dem die Interdependenzproblemebereits bei der Integration gelöst worden sind, und zum anderen von der Flexibilität, dievon den gegebenen Prozessstrukturen verlangt wird. Durch die Koordination soll erreicht werden, dass dieAktivitäten des Controlling unter Minimierung von Transaktionskosten auf die Optimierung der Gesamtzielerreichungdes Strategischen Unternehmensnetzwerkes und damit auch der einzelnen vernetzten Unternehmenausgerichtet werden.Die Umsetzung der Koordinationsaufgabe erfolgt durch Kommunikation, d.h. den wechselseitigen Austauschvon Informationen. Die Sicherstellung eines auf die Informationsnachfrage der Interaktionspartnerauf Unternehmens-, Netzwerk- und Stakeholderebene zugeschnittenen Informationsangebotes, inkl. derBereitstellung eines entscheidungszweckentsprechenden Instrumentenwissens, durch die Implementierungund Pflege störungsfreier Kommunikationskanäle kann somit als eine wichtige (derivative) Aufgabe desIntegrierten Controlling in Strategischen Unternehmensnetzwerken angesehen werden. Hierzu begleitet esdie IV-technische Implementierung eines Instrumentariums, das zur Unterstützung unternehmens- sowienetzwerkbezogener Entscheidungen problem- und empfängerorientiert differenzierte, individuell definierteoder standardisierte Abfragestrukturen bereitstellt (vgl. Reichmann 1997, S. 539-547). Dies beinhaltet dieentscheidungsorientierte Auswahl und Bewertung von Informationen sowie funktionale Optionen für dieentscheidungsbezogene Definition, Ermittlung, Analyse und Verdichtung aussagefähiger Kennzahlen, die zueinem unternehmens- bzw. netzwerkindividuellen multidimensionalen Kennzahlensystem (vgl. Lange/Schaefer 1998, S. 306-309) integriert werden können. Vor dem Hintergrund einer zunehmend vielfältigerenInformationsnachfrage sollten Unternehmen mit Hilfe des Integrierten Controlling verstärkt modulare Berichtssystemeals Bestandteile eines umfassenderen Betrieblichen Informationssystems aufbauen, um finanzielleund nicht-finanzielle Informationen sowohl unternehmensintern als auch -extern anbieten zu können(vgl. Lange/Ahsen/Daldrup 2000, S. 238f.). Erst durch die interaktive Bereitstellung von KommunikationsundLerninstrumenten ermöglicht das Controlling die Umsetzung einer offensiv-antizipativen (auch) netzwerkorientierten(aktiven) Unternehmenspolitik. Hierzu kann es die Implementierung und Pflege einerNetzwerk-Balanced Scorecard unterstützen.3. Konzeption einer Netzwerk-Balanced ScorecardDie Balanced Scorecard (BSC) wurde von Kaplan/Norton zunächst als Kennzahlensystem i.S.e. „ausgewogenenBerichtsbogens“ konzipiert und anschließend zu einem Managementsystem bzw. -prozess weiterentwickelt.Dabei sind nicht sämtliche der BSC zugesprochenen „Innovationen“ in der betriebswirtschaftlichenLiteratur auch tatsächlich neu. Beispielsweise haben bereits Reichmann/Lachnit (1976, S. 705) die Beschrän-- 7 -