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Dr. Stefan BötzelStudieBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenos AiresDetroitDüsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNew YorkParisPragueRigaRomeSan FranciscoSão PauloShanghaiStuttgartTokyoViennaWarsawZurichValue up!Wertmanagement erfolgreich verankern© Roland Berger Strategy Consultants, Germany06/2001, alle Rechte vorbehalten

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Dr. Stefan BötzelStudieValue up!Wertmanagement erfolgreich verankern

2StudieInhaltTeil IWarum Wertmanagement wichtig istWertmanagement ist die unternehmerische Klammer für Wertsteigerung und Wachstum 3Teil IIErfolgsfaktoren werden nur unzureichend erfülltVier Hauptprobleme, warum Wertmanagement nicht den Durchbruch erzielt hat 6> 1. Portfolio-Entscheidungen werden (zu) wenig unter wertorientierten Gesichtspunktenherbeigeführt 7> 2. Wertmanagement ist unzureichend im gesamten Unternehmen verankert, Potenzialeaus der Verbesserung operativer Werttreiber bleiben ungenutzt 8> 3. Vergütungskonzepte incentivieren Wertsteigerung nicht genug 13> 4. Zur Performance-Messung werden zu wenig wertorientierte Instrumente eingesetzt 14Teil IIIWas ist zu tun?Operative Verankerung von Wertmanagement durch maßgeschneidertes Vorgehen 17> 1. Elemente wertorientierter Führung integrieren 18> 2. Konzepte individualisieren 19> 3. Wertmanagement verankern 22> 4. Resümée 23Der Autor der StudieWeitere Ansprechpartner in Deutschland 24Ansprechpartner in Österreich und der Schweiz 24

3Value up!Teil I - Warum Wertmanagement wichtig istWertmanagement ist die unternehmerische Klammer für Wachstum und WertsteigerungÜber Wertmanagement ist in den vergangenen Jahren viel geschrieben und diskutiertworden – konzeptionelle Überlegungen und theoretische Ansätze sind grundsätzlichausgereift und bekannt. Viele Unternehmen nehmen heute für sich in Anspruch,wertorientiert zu führen.- Konzerne passen ihre Portfoliostrategien stärker an (Fokussierung, IPO,Restrukturierung/Desinvestment etc.).- Vorstände, Geschäftsführer etc. treffen unternehmerische Entscheidungen zunehmendauf Basis von Kapitalkosten bzw. von kapitalmarktorientierten Kriterien.- Geschäftsberichte, Investor Relations-Kampagnen, Roadshows von Finanzvorständenetc. sprechen vor allem von der Wertsteigerung als wichtigstem Ziel, dem sich dasManagement verpflichtet fühle.Hinter dieser Orientierung steht folgende Überlegung: Wertsteigerung ist das Top-Ziel,Allokations- und Portfoliobereinigungsentscheidungen werden auf Basis vonkapitalmarktnahen Kriterien getroffen: Nur wer mindestens seine Kapitalkosten verdient- oder dieses Ziel mit vertretbarem Aufwand (Zeit und Geld) erreichen kann - erhält weitereMittel, um zu wachsen.Hieraus folgt auch, dass Erfolgsbeiträge einzelner Geschäfte wertorientiert gemessenwerden müssen. Alle unternehmerischen Entscheidungen basieren auf der Durchrechnungder Wertbeiträge der Geschäfte mit einer wertorientierten Arithmetik, dem sog. Performance-Measurement-Konzept. Dem liegen zwei Prinzipien zugrunde: Transparenz ist erforderlichund gewünscht, wenn sie manchmal auch schmerzhaft ist. Und: Nur was gemessen wird,wird verbessert!Wertmanagement basiert dabei auf folgenden Spielregeln:Spielregeln für eine wertorientierte Unternehmenssteuerung• Wachstum/Investment ist nur dort sinnvoll, wo positive Beiträge zum Unternehmenswerterzeugt werden (Projektrendite > Kapitalkosten)• Wertreduzierende Geschäfte (Rendite < Kapitalkosten) erhalten nur dannInvestitionsmittel, wenn die Restrukturierung mindestens zur Marktrendite führt• Weitere Investitionen erhalten nur die Geschäfte, die ihre Kapitalkosten verdienen• Nachhaltig wertreduzierende Geschäfte ohne strategische Relevanz/Perspektive solltendesinvestiert, verkauft oder in Partnerschaften eingebracht werden

4StudieWertsteigerung ist als Prinzip erfolgreicher Unternehmensführung derzeit deutlicher zuerkennen als noch vor einigen Jahren. Börsenmarketing hat Hochkonjunktur, das Ziel istklar: Wertsteigerung erreichen und vor allem darüber informieren.Soweit der Anspruch - aber der Weg dahin ist nicht leicht. Und: es ist nicht alles Gold,was glänzt! Nach unseren Erfahrungen ist Wertmanagement stark Controlling-getriebenund nicht im Unternehmen verankert. Dies ist unsere Grundhypothese: Roland BergerStrategy Consultants wollte wissen, wie es um die erfolgreiche Umsetzung und Verankerungwirklich bestellt ist. Wir haben Unternehmen im Rahmen einer großen Studie befragt, umein fundiertes Urteilsvermögen zu erhalten und praktische Hinweise für die Verankerungvon Wertmanagement zu geben.Auf den ersten Blick zeigt sich ein ermutigendes Ergebnis: Mehr als die Hälfte derUnternehmen setzt nach eigenen Angaben auf wertorientierte Entscheidungsprinzipien,und es gibt auch viele Beispiele für erfolgreiches Wertmanagement: Siemens etwa wurdemit einem 10-Punkte-Programm von August 1998 konsequent wertorientiert ausgerichtet,der Kurs stieg von ca. 37 Euro (3. Qu. 1998) auf 93 Euro (1. Qu. 2001).Aber: Um Unternehmen wirklich wertorientiert zu führen, müssen zahlreiche Voraussetzungenerfüllt sein. Und genau hier besteht Handlungsbedarf. Schaut man nämlichgenauer hin, werden schnell Defizite deutlich. Wertmanagement ist im deutschsprachigenRaum ein noch "junges" Thema und bei weitem nicht so in den Unternehmen verankert,wie vermutet bzw. vorgegeben:- 70 Prozent der von uns befragten Unternehmen beschäftigen sich erst seit ein bis fünfJahren mit der Frage, wie sich Wertmanagement umsetzen lässt. Nur bei 15 Prozentist dies seit mehr als fünf Jahren ein Thema, und für weitere 15 Prozent ist Wertmanagemententweder kein oder ein sehr neues Thema (seit weniger als einem Jahr).- Etwas mehr als die Hälfte meint von sich, die Prinzipien des Wertmanagements beiEntscheidungen stark bzw. sehr stark zu verankern. Im Umkehrschluss bedeutet diesallerdings: Die andere Hälfte ist noch nicht so weit oder will nicht nach wertorientiertenPrinzipien führen.

5Value up!Relevanz des Wertmanagements"Wir beschäftigen uns mit Wertmanagement..."Verankerung wertorientierter Prinzipien in EntscheidungenSeit 1-5 Jahren41%59%Bisher kein Thema34%Weniger als 1 Jahr12%3%28%25%Länger als 5 Jahre15%70%10%3%schwacheher schwachmitteleher starksehr starkQuelle: Roland Berger Strategy ConsultantsWarum ist die Verankerung im gesamten Unternehmen für erfolgreiches Wertmanagementso wichtig? Das Aufstellen wertorientierter Spielregeln und das Monitoring im Controllingist die eine Seite der Medaille. Aber: Alle Mitarbeiter müssen sich über Folgen ungenutzterund vor allem unrentabler Assets auf die Mittelbindung und die Kapitalkosten im Klarensein, ihren Beitrag zur operativen Exzellenz in ihrem Geschäfts-/Arbeitsbereich erkennenund sich dem Prinzip der Wertsteigerung verpflichtet fühlen. Deshalb entfaltet Wertmanagementseine Mächtigkeit erst, wenn alle Unternehmensbereiche erfasst und überein konsequentes Change Management in Wertsteigerungsprozesse eingebunden werden.

6StudieTeil II - Erfolgsfaktoren werden nur unzureichend erfülltVier Hauptprobleme, warum Wertmanagement nicht den Durchbruch erzielt hatDurch unsere Studie über die Umsetzung von Wertmanagement konnten wir vierHauptprobleme identifizieren, warum Wertmanagement noch nicht den Durchbrucherzielt hat.>1. Portfolio-Entscheidungen werden (zu) wenig unter wertorientierten Gesichtspunktenherbeigeführt.>2. Wertmanagement ist unzureichend im gesamten Unternehmen verankert, Potenzialeaus der Verbesserung operativer Werttreiber bleiben ungenutzt.>3. Wertsteigerung wird in Vergütungskonzepten nicht genug incentiviert.>4. Zur Performance-Messung werden zuwenig wertorientierte Instrumente eingesetzt.

7Value up!1. Portfolio-Entscheidungen werden (zu) wenig unter wertorientierten GesichtspunktenherbeigeführtWertorientiertes Management macht Portfolio-Entscheidungen eindeutig an denWertbeiträgen einzelner Geschäfte fest: Basierend auf den genannten wertorientiertenSpielregeln und Kriterien wird die Corporate Strategy überdacht, werden Portfoliostrategiendurchgerechnet, bewertet und Werterzeuger und Wertvernichter ausgemacht.Das wertorientierte/wertsteigernde Portfolio-Management verfolgt eine klare Zielsetzung,indem es strategische Wertsteigerungspotenziale durch einen konsequent wertorientiertenWachstumskurs, das Corporate Restructuring (IPO, Holdingkonzepte etc.) und/oderRestrukturierung des aktuellen Portfolios erschließt. Erforderlich ist eine wertsteigerndePortfolio-Logik, die eine Kapitalmarkt-nahe Rendite ins Verhältnis zu den Kapitalkostenstellt. Ziel ist die Stärkung - oder Second Best - die Absicherung/Stabilisierung derPerformance etwa durch Wachstum in bestehenden oder neuen Geschäften, neue GeschäftsundProfitmodelle (Business Migration, Allianzen etc.) sowie eine Redefinition der(Konzern-) Wertschöpfungsstruktur.In der Praxis allerdings dominieren traditionelle Entscheidungsgrößen im Portfolio-Management, nur etwas mehr als die Hälfte der in unserer Studie befragten Unternehmengibt an, dass Wertschaffung und/oder Spread bei Portfolio-Entscheidungen Verwendungfinden. Besonders bedenklich ist die Außerachtlassung von Capital Employed undKapitalkosten.Verharren an traditionellen Größen im Portfolio-Management73%Kriterien der Portfolio-Entscheidungen58%58%51%!32%RenditegrößeWachstumMarktanteile,WettbewerbspositionWertschaffung/SpreadQuelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglichTechnologie/Innovation

8Studie2. Wertmanagement ist unzureichend im gesamten Unternehmen verankert, Potenziale ausder Verbesserung operativer Werttreiber bleiben ungenutztWertsteigerung entsteht neben Portfolio-Effizienz (auf Corporate und Business Unit Level)besonders im Vertrieb, in Werken, Labors, Entwicklungsabteilungen etc., also in denoperativen Unternehmenseinheiten. Mit geschäftsbezogenen Werttreibern (s. unten) wirdallen Managern ein Instrumentarium an die Hand gegeben, um ihr eigenes Geschäft besserzu steuern: Finanzielle Zielvorgaben und/oder Kennzahlen werden in solche geschäftsspezifischenStellhebel "übersetzt", in deren Umgang verantwortliche Manager aus ihremAlltagsgeschäft geübt sind.Diese Verankerung ist ein wichtiger - wenn nicht sogar der wichtigste - Erfolgsfaktor fürwertorientiertes Management: Wirkliches Wertmanagement ist Unternehmenstransformation!Zu häufig hingegen wird Wertmanagement als einseitiges Controlling-Instrumentariumverstanden und nur dort eingeführt.In der Realität findet sich dieser Anspruch auf Verankerung (noch) nicht in ausreichendemMaße wieder: Treibende Kraft des Wertmanagements ist nach wie vor das Top Management.In den Unternehmenseinheiten ist die Sensibilisierung zu gering.Die treibende Kraft ist nach wie vor nur das Top-Management"Treibende Kraft" des WertmanagementsVorstand/Geschäftsführung87%Controlling/Strategische Planung45%Wer ist die treibende Kraftfür Wertmanagement imUnternehmen?• Zu geringeSensibilisierungAufsichtsrat10%• (Noch) zucontrollinglastigOperative Einheiten/SGE7%Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich

9Value up!Fallbeispiel VAW - Wertmanagement durch operative Werttreiber im VAW-KonzernThomas Unger, Mitglied des Vorstandes der VAW AG:Wir haben uns im VAW-Konzern dafür entschieden, den Erfolg der Geschäftsbereiche miteiner Übergewinnrendite zu messen und zu steuern. Hierzu sind die Performance-Messgrößen und ihre Ziele mit dem Spread aus ROCE und Verzinsungsanspruch sowiedem Capital Employed sowohl für den Konzern als auch für die Geschäftsbereiche definiert.Wir verankern unseren Wertmanagementansatz über Werttreiber, die finanzielle Stellgrößenin geschäftsspezifische, zur operativen Steuerung nutzbare und vom Managementverwendeten Stellhebel überführen. Um die Konzernziele in diesem Ansatz sicherzustellen,verwenden wir hierbei Werttreiber, die hoch mit unserer Top-Kennzahl korrelieren.In unserem Geschäftsbereich Motorguss, in dem Aluminiumgussmotorblöcke und-köpfe produziert werden, haben wir die Wertorientierung bei den verantwortlichenWerksleitern in einem mehrstufigen interaktiven Prozess verankert.Hierzu haben wir zunächst die geschäftsspezifischen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet,und hieraus in einem zweiten Schritt die entsprechenden Werttreiber auf operativer Ebeneermittelt. Gemeinsam mit den Werksleitern sind dann die funktionalen Zusammenhängezwischen den Werttreibern und den finanziellen Größen ermittelt und die Sensitivität aufdie Führungskennzahl berechnet worden. Damit priorisieren wir die Werttreiber hinsichtlichihrer Relevanz für Sensitivität und Beeinflussbarkeit und geben den operativen Managernein praktikables Instrument in die Hand, ihre Geschäfte wertsteigernd zu führen.Im Folgenden das Beispiel eines operativen Werttreiberbaumes:Performance-MessungMaximierungProfitabilitätZiel des WertmanagementsUmsatzAufwandPersonalkostenQualitätskostenMaterialkostenSonderfrachtkostenWerttreiberexakte Einhaltung Absatzplanungexakte Abschätzung des KapazitätsbedarfsMinimierung PersonalkostenMinimierung Krankenstandgeringer interner/externer Ausschussgeringe ReklamationenOptimale Metall-/EinsatzstoffbeschaffungOptimale Betriebs-/HilfsstoffbeschaffungOptimaler Zukauf von FremdleistungenHohe LiefertreueWertschaffungKosten derNicht-VerfügbarkeitZusatzkosten fürTerminüberschreitungBrutto-AVReduzierung der RüstkostenReduzierung der UmrüstzeitVerfügbarkeit der AnlagenTermingerechte Erreichung der geplanten Produktivitätexakte InvestitionsplanungOptimierung des AnlagevermögensNutzung von EinkaufsmachtKapitalbasisVorräteOptimale VorratsreichweiteMinimierungKapitalkostenNetto-UVForderungenVerbindlichkeitenOptimales ForderungsmanagementOptimales VerbindlichkeitsmanagementVerzinsungsanspruchWACC

10StudieNur wenn operativ tätige Manager das Prinzip der Wertsteigerung akzeptieren und umsetzen,steigen die Wertbeiträge nachhaltig. Diese Verankerung des Wertmanagementserfolgt durch operative Werttreiber auf möglichst vielen Führungsebenen. Werttreiberkonzepteverankern somit die Prinzipien der wertorientierten Führung im operativen Managementdurch die Ermittlung und gezielte Verbesserung operativer, geschäftsspezifischer Werthebel:Dazu werden Werttreiber nicht nur für die operativen Einheiten wie Werke, Logistikeinheiten,Vertriebseinheiten etc. ermittelt, auch für das Management auf Corporate- und Business-Unit-Level sind entsprechende Werttreiber zu definieren (Portfolio-Ziele, Wachstum etc.)und in der Umsetzung zu monitoren.Grafisch werden die Zusammenhänge zwischen operativen Werttreibern und der Top-Kennzahl zur Performance-Messung in Werttreiberbäumen dokumentiert:WerttreiberbaumDer Anspruch des WerttreibermanagementsTop-KennzahlROCE, CFROI, RONA, …Performance-MessungErfolgsfaktoren• Top-Kennzahl mussmit Werttreibern"verzahnt" seinMaximierungCashflowsMinimierungKapitalkostenOptimierungInvestitionenZiel des Wertmanagements• Sensitivitäten derÄnderung vonWerttreibern aufTop-Kennzahl müssengerechnet werden• Transparenz, Messung,Verbesserung……Qualität Ausschuss KundennutzenZufriedenheitForderungsmanagementMaschinenauslastungAssetoptimierungOptimierungskriteriumQuelle: Roland Berger Strategy Consultants

11Value up!Nur wenn die gemeinsam mit dem Management festgelegten Werttreiber folgendeVoraussetzungen erfüllen, wird durch ihre Verbesserung ein wirklicher Beitrag zurWertsteigerung erreicht:• Werttreiber müssen durch das Management beeinflussbar sein - Wertsteigerung erfolgtnur dann, wenn das Management auch an den "richtigen" Stellhebeln drehen kann.• Werttreiber müssen einen signifikanten Einfluss auf die Top-Performance-Kennzahlbesitzen.• Führungskräfte müssen die quantitativen Auswirkungen ihrer Stellgrößen auf denWertbeitrag kennen. Nur wenn ihnen die Folgen unterschiedlicher Hebel bekannt sind,können sie entsprechend priorisieren.• Operative Werttreiber müssen in den Zielvereinbarungsprozess eingebunden werden:Das finanzwirtschaftliche Target Setting wird auf die Werttreiber übertragen, damit fürdie Führungsebenen ein "anfassbarer" Input vorliegt.Erfolgreiche wertorientierte Unternehmensführung ist vom Anspruch also deutlich mehrals die akribische Definition von Kennzahlensystemen. Diese sind notwendig, um messenund vergüten zu können, aber die wirkliche Akzeptanz wird letztlich nur erreicht, wenndas wertorientierte Führungskonzept durchgängig im Unternehmen und den einzelnenEinheiten installiert wird. Der Prozess hierzu ist klar, Einführung und Umsetzung brauchenallerdings Zeit und hohes Commitment aller Führungskräfte. Es geht hierbei letztlich umunternehmerische Veränderungsprozesse: Konsequentes wertorientiertes Change Managementzielt darauf ab, das gesamte Unternehmen einzubinden und auf Wertsteigerung zu"trimmen", und nicht einzelne Schwachstellen zu "kurieren".

12StudieDiesem Anspruch fühlen sich freilich nach unseren Erkenntnissen bisher zu wenigUnternehmen wirklich verpflichtet:• 50 Prozent der Unternehmen konkretisieren das Performance-Measurement-Konzeptdurch Werttreiber, bei 45 Prozent erfolgt dies nicht.• Interessanterweise überwiegen bei den Werttreibern wiederum finanzielle Größen:47 Prozent verwenden finanzielle Werttreiber (also Kennzahlen des Controlling).• Nur etwas mehr als ein Drittel operationalisiert das Performance-Measurement-Konzeptdurch prozessbezogene/operative Werttreiber.• Für viele der operativen Unternehmenseinheiten sind Werttreiber nicht bzw. nurunzureichend bekannt, die vorliegenden Hebel bzw. Werttreiber konzentrieren sich aufTeilkonzerne und SGF.Werttreiber sind nicht bekannt für …F&E-Abteilungen95%AdministrationWerke/Produktion83%95%FunktionaleinheitenVertriebseinheiten82%Teilkonzerne/UBsStrategische GeschäftseinheitenGeschäftseinheiten65%64%68%GeschäftssegmenteQuelle: Roland Berger Strategy Consultants

13Value up!3. Vergütungskonzepte incentivieren Wertsteigerung nicht genugWertsteigerung auf möglichst allen Unternehmensebenen ist das Ziel wertorientierterFührung. Hierzu müssen Verantwortliche ihre Strategien und Geschäftskonzepte definierenund ergebnisorientiert umsetzen. Nur bei einem konsequent ausgerichteten Wertmanagementfühlen sich Manager diesem Ziel verpflichtet: Wenn ihnen der Grad ihres Beitrages zurWertsteigerung vorgestellt wird und vor allem wenn sie für exzellente Leistung entsprechendvergütet werden beziehungsweise nicht ausreichende Leistungen im eigenen Portemonnaiemerken, kommen die Prinzipien der Wertorientierung voll zum Tragen: BedeutsamerTrans-missionsriemen für die Verankerung ist die Verknüpfung von Wertsteigerung mitder Managervergütung.Wichtig ist das Grundprinzip, nämlich die Bindung der variablen Vergütung an individuelleWertbeiträge der Manager.Unsere Erfahrungen zeigen – und die Ergebnisse unserer Studie belegen dies –, dass zwarvariabel vergütet wird, aber die wirkliche Wertorientierung fehlt. Es überwiegen traditionelle,nicht bzw. nur wenig an den Kriterien des Kapitalmarktes ausgerichtete Bezugsgrößen:Die hauptsächlich verwendete Bezugsgröße ist mit 65 Prozent das Ergebnis, es folgenRenditen (33 Prozent) und die Leistung (15 Prozent). Mit 20 Prozent wird der Wertzuwachsoder auch der Börsenkurs (18 Prozent) deutlich zu wenig in die Konzepte der Vergütungintegriert.Kann man nicht oder will man nicht?Bei den Bezugsgrößen der leistungsbezogenen Vergütung besitzen die wertorientiertenGrößen (zu) geringe BedeutungErgebnisRenditeWertzuwachsBörsenkursLeistungBezugsgrößen wertorientierter Vergütung33%20%18%15%65%Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich

14Studie4. Zur Performance-Messung werden zu wenig wertorientierte Instrumente eingesetztWertorientierte Führung ist konsequent an Kapitalmarktanforderungen ausgerichtet:Portfolio-Entscheidungen und operatives Management orientieren sich an Cashflow-Maximierung, Verbesserung der Asset-Produktivität und dem effizienten Umgang mitKapital (Kapitalkosten). Von diesem Ziel sind freilich noch viele Unternehmen entfernt.Nach wie vor wird zu wenig mit wertorientierten Größen geführt: Bei wesentlichenFührungsentscheidungen dominieren die traditionellen Ansätze der Performance-Messung!Die Umsetzungslücke des Wertmanagements0% 50% 100%1Nach welchenKriterien erfolgt eineInvest-/Desinvest-Entscheidung?• Wertschaffung• Spread51% 73%• Rendite• Marktanteil/Wettbewerbsposition• Wachstum2Welches ist Ihrezentrale Zielgröße fürdie Performance-Messung?• Überrendite• SHV21% 58%• Rendite3Welche wertorientiertenZiele werdenin der Planung für denUB festgelegt?• Spread30% 85%• ROE, ROS, ROI• Umsatzwachstum• Investitionen4Welche Zielvereinbarungen(MbO) werdenmit Ihrem Geschäftsbereichgetroffen?• Wertzuwachs• EVA40% 83%• Ergebnisgrößen• Leistung5Mit welcher Größewird die Wertschaffungim Reportingberücksichtigt?• Unternehmenswert• EVA/Wertzuwachs33% 82%• Ergebnisgrößen6Wonach bemisst sichdie Wertschaffung beider wertabhängigenVergütungskomponente?• Börsenkurs• Wertzuwachs20% 65%• Ergebnisgrößenwertorientierte Bezugsgrößentraditionelle Bezugsgrößen (Beispiel für Nennungen)UmsetzungslückeQuelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich

15Value up!Dass das Controlling die Strategie der Wertorientierung durch Messung und Verankerungentsprechender Kennzahlen und Controlling-Prozesse fundiert, ist erforderlich, und zwarausschließlich mit der bereits vorgestellten Kaskadierung des Wertmanagements imUnternehmen. Die Realität weicht von diesem Anspruch ab: Die Prinzipien wertorientierterFührung haben im Controlling - noch - nicht durchgängig Anwendung gefunden: 85Prozent der Unternehmen verankern in der Planung traditionelle Ergebnisziele wie ROE,ROS, ROI, 70 Prozent ergänzen diese um Umsatz- und 67 Prozent um Investitionsvereinbarungen,nur 30 Prozent berücksichtigen den Spread bzw. Überrenditen.Ein ähnliches Bild ergibt sich für die Zielvereinbarungen: 83 Prozent der Unternehmenvereinbaren Ergebnis-, 45 Prozent Umsatz-, 40 Prozent Wertzuwachs- und 33 ProzentInvestitionsziele. Entsprechend ist das Berichtswesen ausgestaltet: Auch hier liegt dieBerichterstattung zum Ergebnis mit 82 Prozent der Nennungen weit vor EVA (33 Prozent)oder Unternehmenswert (5 Prozent).Das Controlling liefert der wertorientierten Führung die Informationen darüber, wer Werterzeugt und wer vernichtet. Grundlage ist die kapitalmarktorientierte Logik. Wert wirdnur generiert, wenn die Kapitalkosten die Rendite auf das Capital Employed übersteigen.Um hier sachgerecht und vor allem für alle Unternehmensteile mit gleicher Messlatte zuurteilen, misst das wertorientierte Performance-Measurement-Konzept die Wertveränderungüber den Spread (Rendite minus Kapitalkosten). Über den absoluten Wertbeitrag (Spreadmultipliziert mit der Kapitalbasis) werden Wertvernichter und Werterzeuger identifiziert.Wir haben in unserer Untersuchung auch gefragt, welche Wertarithmetiken verwendetwerden:Verwendete WertarithmetikEBIT/Buchwerte48%Discounted CashflowEK-RenditeEBITDA/Brutto-Kapitalbasis25%25%27%Free Cashflow8%Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich

16StudieAuf der Basis eines - für die unternehmensspezifischen Erfordernisse individuell aufgestellten-Performance-Measurement-Konzeptes werden die Führungsprozesse des Unternehmenswertorientiert ergänzt und auf Wertmanagement ausgerichtet. Hier gilt das einfache Prinzipeines Regelkreises:• Es erfolgt ein Target Setting auf der Basis von Kapitalmarktanforderungen, einer marktseitigenUnterbewertung, durch Peergroup-Vergleiche, den Vorgaben von Eigenkapitalgebernetc.. Operationalisiert wird dieses Target Setting für das Management im Budgetierungs-bzw. Planungsprozess.• Die mit der Budgetierung zur Zielerreichung definierten Maßnahmenpakete werdendurch das Management umgesetzt. Unternehmensweit erfolgt dies durch die beschriebenenPortfolio-Maßnahmen, M&A, Finanzierungsstrategien etc., auf der Ebene derGeschäftseinheiten durch entsprechende Konzepte.• Der Erfolg der Maßnahmenumsetzung wird durch das Performance-Measurement-Konzept gemessen ("Nur was gemessen wird, wird verbessert"), und hierüber wird imBerichtswesen berichtet, Gegensteuerungsmaßnahmen werden eingeleitet.• Um einen hohen Anreiz zu erreichen, wird die Vergütung der verantwortlichenManager an die Wertsteigerung geknüpft, womit wiederum der Abgleich mit denZielen erfolgt.Auch wenn wertorientierte Führung zu Recht für sich beansprucht, mehr zu sein alsControlling, bedarf sie der wertorientierten Controllinginstrumente. Sie sind die Vorraussetzungdafür, wertorientiert zu führen und zu entscheiden.

17Value up!Teil III - Was ist zu tun?Operative Verankerung von Wertmanagement durch maßgeschneidertes VorgehenDas Hauptergebnis unserer Studie ist die volle Bestätigung unserer Grundhypothese:Wertmanagement ist bekannt, es wird häufig eingesetzt, allerdings vorwiegend imControlling und zu wenig im Unternehmen verankert. Wir können aus diesen Ergebnissenund unseren Projekterfahrungen einige wesentliche Gestaltungsempfehlungen fürerfolgreiches Wertmanagement geben:• Die Bausteine des Wertmanagements integrieren! Sechs Module werden zu einemGesamtsystem verzahnt.• "Nicht alles über einen Kamm scheren!“ Unternehmen sind so unterschiedlich, undsie haben verschiedene Voraussetzungen, dass Wertmanagement unternehmensspezifischauszugestalten ist.• Bei Einführung und Verankerung die Grundsätze der Unternehmenstransformationberücksichtigen! Langfristig hat nur Erfolg, wer bei der Implementierung von WertmanagementManager aus den Unternehmensbereichen einbindet und die Zahl derinvolvierten Mitarbeiter beständig erhöht.

18Studie1. Elemente wertorientierter Führung integrierenDie Einführung eines Wertmanagement-Systems ist keine eindimensionale Entscheidung,etwa ob man eine bestimmte Kennzahl einführt und nutzt oder nicht. Vielmehr verknüpfenerfolgreiche Wertmanagementsysteme sechs Elemente zu einem verzahnten, durchgängigenGesamtkonzept. Und nur ein integriertes Wertmanagementsystem schafft die Voraussetzungfür wirkliche Wertsteigerung.Integriertes Wertmanagement-SystemWertorientiertes Portfolio-Management• Allokationsentscheidungen• Wertsteigerung als Top-ZielWertorientierte Performance-Messung• Top-Kennzahl• Maßstab für Werterzeugungund -vernichtungWertorientiertesControlling• Geschlossenes wertorientiertesPlanungs- und Berichtswesen,Wertkennzahlen• Wertorientierte Neuausrichtungder FührungsprozesseIntegriertesWertmanagement-SystemWertorientierteGrundprinzipien• Guiding Principles als Basisdes Wertmanagements• Offenheit, Kommunikation,BekanntheitGeschäftsbezogeneWerttreiber• Überführung finanziellerTreiber in Steuerungsgrößen(Werttreiberbäume)• Instrument für Management,um wertorientierte Ziele zuerreichen (Transparenz)WertorientierteVergütung• Verknüpfung zwischenlangfristiger Wertsteigerungund Vergütung• AnreizfunktionQuelle: Roland Berger Strategy Consultants

19Value up!2. Konzepte individualisierenWertmanagement wird nur erfolgreich, wenn die Spezifika der Geschäfte bei derAusgestaltung berücksichtigt werden. Ein "one fits all-Wertmanagement" kann und wirdes aus unseren Erfahrungen nicht geben: Es ist etwas anderes, wertorientiertes Denkenin Anlage-intensiven Geschäften mit altem Anlagenbestand einzuführen als in einemUnternehmen, das in Wachstumsgeschäften am Anfang des Lebenszyklus agiert.Erfreulicherweise zeigen die Ergebnisse unserer Studie, dass viele Unternehmen nicht bei"null beginnen", sondern bereits erste Aktivitäten entwickelt haben. Zur strukturiertenErfassung der Ausgangslage stellen wir ein Diagnoseinstrument bereit, das die Ergebnisseaus unserer Studie nutzt: Wo liegen die Umsetzungsdefizite im Wertmanagement? Wosteht das Unternehmen heute? Und vor allem: Was ist das wirkliche Ziel im Bezug aufWertmanangement - will man sich den wertorientierten Prinzipien unterwerfen? Hierbeidifferenzieren wir vier Klassen, die wir empirisch ermittelt haben und an die sich spezifischeHandlungsempfehlungen knüpfen.Wer setzt Wertmanagement wie ein?Bestperformer mit weitgehendintegriertem Konzept• Wertmanagement umfasst relevanteBausteine, ist integriert• Gute Verankerung durch operative Werttreiber• Überdurchschnittlich ausgestaltetesPerformance-Measurement-Konzept• Wertmanagement ist relevant fürEntscheidungen• Hohe KapitalmarktorientierungAufbruch zum richtigenWertmanagement• Relevanz des Wertmanagements erkannt• Kapitalmarktorientierung vorhanden• Aber: Performance-Measurement-Konzept(noch) zu tradiert, zu wenig Integration undVerankerung“Controlling-getrieben,aber auf gutem Weg”• Grundlage ist ein innovatives/wertorientiertesPerformance-Measurement-Konzept• Integration der Elemente und Verankerungdurch Werttreiber verbesserungsfähig• Nahezu durchschnittlich bei Relevanz undKapitalmarktorientierungSchlusslicht• Wenig integriertes Wertmanagement-System• Nahezu keine Verankerung des Wertmanagementsim Unternehmen• Wenig innovatives Performance-Measurement-Konzept• Wertmanagement nur von geringer Relevanzund geringe KapitalmarktorientierungQuelle: Roland Berger Strategy Consultants

20StudieDer Analyse folgt die Handlungsempfehlung: Diese differenzieren wir nach Umsetzungsstandund Verankerung im Unternehmen.Bei den Schlusslichtern besteht Handlungsdruck auf allen Feldern des Wertmanagements.Sie starten weitestgehend "bei Null" und haben damit zwar alle Freiheitsgrade, abergleichsam die Verpflichtung, schnell aufzuholen. Sie durchlaufen den vollständigenImplementierungsprozess, denn sie müssen zunächst ihr Performance-Measurement-Konzept definieren und einführen. Daran schließt sich das notwendige Target Setting an,die Unternehmensbereiche bekommen ihre Richtungsweisung. Unternehmensweit sindalle Portfolio- und Wachstumsstrategien zu evaluieren, und die Maßnahmen zum CorporateRestructuring sind entsprechend einzuleiten. Wertorientierte Vergütungskonzepte werdenkonzipiert und eingeführt. Die Verankerung durch operative Werttreiber leitet über in dieImplementierung.Bei Unternehmen, bei denen wir den "Aufbruch zum richtigen Wertmanagement"diagnostizieren, ist die Sensibilität - insbesondere für die Kapitalmarktorientierung - zwarvorhanden, hier müssen aber sowohl die Performance-Messung als auch die Verankerungdeutlich verbessert werden. Die Grundlagen sind gelegt, aber noch deutlich ausbaufähig.Zunächst sind die Messkonzepte zu etablieren/auszuweiten, die Verankerung durchoperative Werttreiber ist voranzubringen und vor allem muss die Integration der Teilmoduleorganisiert werden.Eine interessante Gruppe von Unternehmen stellt sich als "Controlling-getrieben, aber aufgutem Weg" dar. Hier ist ein gutes/ausbaufähiges Performance-Measurement-Konzept dieGrundlage. Man hat mit der Einführung der wertorientierten Führungskonzeptecontrollingseitig die Grundpfeiler definiert. Interessanterweise haben diese Unternehmeneine nur durchschnittliche Sensibilisierung hinsichtlich des Kapitalmarktes und der internenRelevanz. Zu tun ist hier zweierlei: Die Verankerung des Wertmanagements ist durchoperative Werttreiber zu forcieren, und die einzelnen Elemente sind zu integrieren.

21Value up!Die Bestperformer müssen ihren Vorsprung nutzen, die Verankerung stärker ausbauenund neue Konzepte vorantreiben. Für die Weiterentwicklung sind besonders das CustomerValue Management zu berücksichtigen und der Potenzialfaktor Mitarbeiter zu bearbeiten.Spezifische Handlungsempfehlungen in Abhängigkeit vom "Reifegrad" desWertmanagementsTypSchlusslichtHandlungsdruckExtremhochArbeitsfelderUmfassender Handlungsdruck auf allen Feldern• Einführung einer wertorientierten Performance-Messung• Umsetzung des Wertmanagements einleiten/forcieren (Werttreiber!) undQuantifizierung• Bewusstsein für Wertmanagement stärken, Kapitalmarktorientierung fördernRelativhochGrundlagen gelegt, aber (stark) ausbaubedürftig• Wertorientierte Performance-Measurement-Konzepte zügig etablieren/ausweiten• Verankerung durch operative Werttreiber• Integration der Module forcierenAufbruch zumrichtigen WertmanagementControllinggetrieben,aber aufgutem WegMittel/hochWertmangement ist erfolgreich gestartet, muss aber stärker verankert werden• Operative Werttreiber fördern!• Sensibilisierung und Kapitalmarktorientierung stärken• Integration verbessernBestperformerNichtausruhen!Wertmanagement weiter ausbauen• Verankerung (noch) stärker ausbauen• Neue Themen aufnehmen - Management der nicht bilanzierbaren Assets- Customer-Value-Management-Konzepte forcieren- Wertsteigerungskonzepte und Performance-Measurement-Konzepte für nicht- bilanzierbare Assets (Mitarbeiter, Know-how etc.)Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

22Studie3. Wertmanagement verankernUm Wertmanagement nachhaltig zu verankern, muss zunächst das Top-Managementdurch hohes und klar bekundetes Commitment bereit sein, wertorientiert zu führen. Esist vergebliche Liebesmühe und vor allem für die betroffenen Mitarbeiter unbefriedigend,alle systembezogenen und instrumentellen Voraussetzungen zu schaffen, um wertorientiertzu führen, wenn andererseits die notwendige Konsequenz in der Umsetzung derwertsteigernd wirkenden Maßnahmen fehlt.Wir haben gute Erfahrungen mit einer interaktiven, mehrstufigen Vorgehensweise zurFixierung operativer Werttreiber gemacht. Auch wenn die Prozedur einer einfachenCheckliste ähnelt, steckt hier "der Teufel im Detail".Folgende Arbeitsschritte sind erforderlich:• Ermittlung von Erfolgsfaktoren der einzelnen Geschäfte, differenziert nach Wertschöpfungsstufen.Kernfrage: Welche Voraussetzungen müssen nachhaltig erfüllt sein, um erfolgreichzu sein?• Erarbeitung der Werttreiber. Kernfrage: Durch welche Stellhebel werden die Erfolgsfaktorenumgesetzt?• Zusammenstellung der operativen Wertreiber-Matrix: Sie priorisiert die Werttreiber nachBeeinflussbarkeit und Relevanz und grenzt ihre Zahl damit deutlich ein. Mit derBeeinflussbarkeit wird festgelegt, in welchem Ausmaß die verantwortlichen ManagerEinfluss auf die Werttreiber nehmen können. Sensitivitätsberechnungen geben Aufschlussüber die Relevanz einzelner Werttreiber: Eine Veränderung um x% führt zu einerVerbesserung der Top-Kennzahl um y%.• Ziele für die Werttreiber werden vereinbart. Diese müssen in Summe die Wertsteigerungszieledes Unternehmens/des Konzerns ergeben.• Maßnahmen zur Zielerreichung werden identifiziert und umgesetzt.In diese Aktivitäten werden die verantwortlichen Manager der Organisationseinheiteneingebunden, für die operative Werttreiber ermittelt werden. Ergänzend hinzugezogenwerden Fachspezialisten, um insbesondere die Zusammenhänge der Werttreiber zurFührungskennzahl zu quantifizieren. Um die Organisation nicht zu überlasten, empfiehltsich ein Vorgehen in mehreren Wellen, ggfs. mit Piloten. Wichtig ist der Erfahrungsaustauschder einzelnen Arbeitsteams, der durch ein gemeinsames Kernteam sichergestellt wird(Klammerfunktion für Methodik und Projektmanagement).

23Value up!4. ResüméeFür ein erfolgreiches Wertmanagement empfehlen wir:• Commitment abgeben und einfordern - Wertmanagement hat letztlich nur Erfolg durchBekenntnis, Konsequenz und Umsetzung verantwortlicher Manager• Wertmanagement durch operative Werttreiber und wertorientierte Vergütung "scharf"stellen: Jeder Verantwortliche muss den Beitrag seines Tuns/Nichttuns kennen und amGehalt "spüren"• Maßgeschneiderte Konzepte definieren - nur ein integriertes und an die Geschäfteangepasstes Wertmanagementsystem erzeugt die richtigen Impulse.

24StudieAutor der StudieDr. Stefan Bötzel ist als Partner zuständig für die Themenschwerpunkte Value Management,Corporate Strategy und Unternehmenstransformation. Als Leiter der internationalenPractise Group hat er branchenübergreifende Erfahrung in der Konzeption und Umsetzungvon Wertsteigerungsprogrammen und der Implementierung wertorientierterFührungssysteme.Stefan_Bötzel@de.rolandberger.com+49/40/3 76 31 302Weitere Ansprechpartner in DeutschlandDr. Burkhard Schwenker ist - gemeinsam mit Roland Berger und Karl W. Vogel - Mitgliedder Geschäftsführung von Roland Berger & Partner und zuständig für die Produktentwicklungder Firma. Als Mitglied des Competence Centers Corporate Strategy vertritt er besondersdie Beratungsaktivitäten zu Strategie und Unternehmenstransformation.Burkhard_Schwenker@de.rolandberger.com+49/40/3 76 31 100Albrecht Crux ist Partner im Münchner Büro von Roland Berger und zuständig für dasCompetence Center Corporate Strategy. Seit 20 Jahren ist Herr Crux als Berater u.a. inden Themenkomplexen Portfoliostrategien, Wachstumsstrategien, M&A undWertmanagement aktiv.Albrecht_Crux@de.rolandberger.com+49/89/92 23 208Andreas Schwilling ist Associate Partner im Münchner Büro von Roland Berger und hatals Mitglied des Competence Centers Corporate Strategy umfassende Erfahrung in derUmsetzung wertorientierter Unternehmensstrategie.Andreas_Schwilling@de.rolandberger.com+49/89/92 23 364Ansprechpartner in Österreich und der SchweizWienDr. Manfred Reichl ist Senior Partner und Geschäftsführer des Wiener Büros von RolandBerger und Regional Manager für das Geschäft in Österreich, Tschechien, Ungarn, Rumänienund den anderen zentraleuropäischen Ländern.Manfred_Reichl@at.rolandberger.com+43/1/536 02 11ZürichCarlos Ammann ist Managing Partner des Schweizer Büros von Roland Berger. Als Mitglieddes Competence Centers Corporate Strategy verfügt er über umfassende Erfahrung in denThemen Strategie und Organisationsentwicklung.Carlos_Ammann@ch.rolandberger.com+41/1/267 41 20