AUGUST/SEPTEMBER

INVESTOREN
INVESTOREN
Im Gespräch mit Jan Thomas von Berlin Valley: Florian Heinemann (l.) und Uwe Horstmann
wickler einzustellen und mit denen gemeinsam
das Data-Warehouse-System entwickelt. Dieses
System steuert das gesamte Content-Management
und die Kundeninteraktion. Mit der Zeit hat sich
unser Team immer weiter rausgenommen und heute
hat Catawiki ein eigenes Team von zehn Data-
Warehouse-Entwicklern. Insgesamt wurde alles
nach einem Jahr komplett an das Startup übergeben.
Im Vergleich dazu haben wir bei Pets Deli
relativ früh investiert und dann unter anderem den
Shop neu gebaut. Unser Team hat sich in den Bereichen
IT, Data-Warehouse und Marketing eingebracht
und dann – wie bei Catawiki – geholfen,
neue Leute für diese Bereiche einzustellen. Wir
setzen uns mit den Ventures zusammen und klären
gemeinsam, wie die Zielorganisation aussehen soll
und versuchen das möglichst schnell aufzubauen.
Also kein echter Standardprozess?
FLORIAN: Teils, teils. Die meisten Unternehmer,
die zu uns kommen, haben schon Gründungserfahrung.
Die ersten operativen Workshops machen wir
bereits, wenn wir das Investment vorbereiten. Unsere
Teams sitzen dann mit dem jeweiligen Startup
zusammen, und aus den Gesprächen ergibt sich,
welche Punkte auf unserer ‚Menükarte‘ für das Unternehmen
sinnvoll sind. Letztlich entscheidet aber
immer das Management der Firma, ob sie unsere
Unterstützung wollen. Sie ist keine Bedingung für
das Investment. Später gibt es eine Art Key Accounter
auf Partnerebene, also Uwe, Christian, Thies oder
ich. Im ersten Jahr gibt es eine sehr intensive Phase
der Zusammenarbeit, auch mit unserem Head of BI
oder Head of Marketing. In diesem Zusammenspiel
erkennst du eine Reihe von Mustern. Du siehst, was
bei einem Startup funktioniert und versuchst, das auf
andere Themen zu übertragen.
So ein Apparat ist sicher sehr teuer.
Refinanziert sich Euer Modell?
UWE: Einen relevanten Teil der Kosten tragen wir
selbst. Das heißt, wir machen im Prinzip jedes Jahr
Verlust. Damit wir solvent bleiben, reinvestieren wir
die Management-Fee in den Apparat. Eigentlich sind
wir Partner wie Angestellte und verdienen aktuell nur
unser Gehalt. Das ist nicht kompatibel mit der Mentalität:
‚Ich mache mir als Partner auf Basis der Management-Fee
die Taschen voll, obwohl ich eigentlich noch
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nichts getan habe.‘ Bisher scheint es gut zu funktionieren,
unsere Performance nach Kosten ist sehr gut.
Wir investieren selbst viel in den Fonds, und das wird
sich bezahlt machen. Für uns gibt es ein Commitment,
dass wir hier mindestens zehn Jahre arbeiten. Dieser
Vertrag ist gerade unterschrieben.
Ihr seid vier Partner. Wie funktioniert die
Zusammenarbeit?
UWE: Flo und ich arbeiten seit neun Jahren zusammen.
Wir kennen die Stärken und Schwächen des
anderen. Andere Fonds sind fast franchiseartig in
Silos organisiert. Wir funktionieren eher wie ein
Jenga-Turm: Alles greift ineinander. Ich kümmere
mich um neue Deals, Florian gibt Marketing-Input,
Thies macht Funding/Financing und Christian kümmert
sich um IT- und HR-Themen. Wir brauchen uns
gegenseitig sehr stark.
„EIN
GRÜNDERTEAM
AUSZUWECHSELN,
IST IMMER BLÖD“
Warum habt Ihr Euch für dieses Mischmodell
aus VC und Company Builder entschieden?
FLORIAN: Das ist für mich eine sehr persönliche
Entscheidung. Ich glaube, dass ich besser darin
bin, an der Seitenlinie zu stehen und Leute zu beraten
als selbst zu spielen. Ich bin ein vernünftiger
Unternehmer, aber nicht herausragend in der Umsetzung.
Dafür reizt es mich, von außen auf ein
Unternehmen zu schauen und Punkte zu identifizieren,
an denen wir ansetzen können.
Von Euch gibt es Ausgründungen wie Loopline
Systems oder Spryker. Ist das nicht
streng genommen Company Building?
UWE: Manchmal haben wir Unternehmer, die sagen:
‚Ich hab hier ein gutes Thema. Wollen wir das
nicht zusammen anschieben?‘ Das ist tatsächlich
eher Co-Founding als Inkubation. Bei Spryker war
unser eigener CTO Teil des Teams, das das Projekt
umsetzen wollte. Loopline haben wir als internes
Tool gebaut und unsere Head of HR fand das so
cool, dass sie das weiter ausbauen wollte. Also
haben wir das umgesetzt. Wahrscheinlich finden
sich viele Argumente dafür, dass es Schwachsinn
ist, unsere Wettbewerbsvorteile quasi auszugründen.
Aber sei’s drum. Es steckt Potenzial in den
Ideen und wären wir darauf angewiesen, dass wir
diese ‚Secret Source‘ haben, läge das Problem
tiefer. Wir teilen das gerne. Im Bereich Business
Intelligence denken wir sogar darüber nach, Teile
unseres geistigen Eigentums Open Source zur Verfügung
zu stellen. Spryker hat kürzlich auch einen
Teil seines Quellcodes veröffentlicht. So könnten
auch Leute, die nichts mit Project A zu tun haben,
eine Inhouse-Business-Intelligence aufbauen. Das
Ökosystem könnte auf jeden Fall davon profitieren.
Also reines Gutmenschentum?
UWE: Wir hoffen, dass das auf unsere Außenwahrnehmung
einzahlt. Vielleicht hat der eine oder
andere dann noch mehr Lust, mit uns zusammenzuarbeiten.
Außerdem werden wir besser, wenn
wir Feedback von außen bekommen. Und wir profitieren
davon, wenn das Ökosystem wächst. Wir
haben ja kein Interesse daran, das Business-Intelligence-Know-how
in der Startup-Szene gering zu
halten, damit wir selbst stärker hervorstechen. Wir
lernen viel eher vom Austausch mit klugen Köpfen
und je mehr Austausch es gibt, desto besser.
Auf welche Themen fokussiert Ihr Euch?
UWE: Wir kommen aus dem transaktionalen
B2C-Bereich, wo es viele Marktplätze und viel
E-Commerce gibt. Das bleiben auch wichtige Themen
für uns. Aber wir haben uns gefragt, wo die
Schaufeln für diesen Goldrausch hergestellt werden.
Für uns ist das der B2B-Bereich. Das Thema
haben wir dann mit Software-as-a-Service-Unternehmen
in unser Portfolio aufgenommen. Seit ein
paar Monaten tauchen wir auch in das Thema
Digital Health ein, weil wir das spannend finden.
Das ist ein Bereich, in dem wir noch mehr operativen
Mehrwert liefern können als beispielsweise im
E-Commerce. In dem Bereich haben wir mit Junomedical
bereits ein erstes Investment und es sind
zwei weitere in der Pipeline.
Fotos: Saskia Uppenkamp
Wie läuft der interne Entscheidungsprozess?
UWE: Wir investieren nur, wenn einer von uns richtig
für ein Thema brennt. Dann sind die anderen meist
bereit mitzuziehen. Ich wollte beispielsweise Catawiki
unbedingt machen. Das war keine einfache Diskussion,
und das ist auch richtig so. Wir haben uns viele
Gedanken gemacht, auch weil wir die Anforderungen
der Gründer erfüllen wollten. Im Nachhinein war
es gut, dass wir uns dafür entschieden haben.
Woran merkt Ihr, dass Ihr bei einem
Venture die Reißleine ziehen müsst?
FLORIAN: Wir hatten sechs Ventures, die wir als
Abschreibung zählen. Wenn wir merken, dass wir
eine bestimmte Funktionsfähigkeit nicht herstellen
können, ziehen wir die Reißleine. Wir fragen uns bei
jedem Geschäftsmodell vorher, woran man glauben
muss, um davon auszugehen, dass es funktioniert.
Wenn diese Hypothesen plausibel sind, glauben wir
sie so lange, bis sie aktiv widerlegt sind.
UWE: Dieser Baum der Hypothesen, die dem
Modell zugrunde liegen, ist ein sehr guter Check.
Wir stellen ihn vor jedem Investment auf, aber Du
kannst ihn eigentlich immer wieder anschauen,
wenn sich etwas verändert. Wenn wir an eine der
Hypothesen nicht mehr glauben können, müssen
wir umdenken.
Welche Hypothesen sind dabei wichtig?
UWE: Es gibt zwei wichtige Hypothesen. Erstens:
Ist das Team in der Lage, das Business umzusetzen?
Zweitens: Ist Project A in der Lage, einen positiven
Impact zu leisten? Wenn wir beide Fragen noch mit
Ja beantworten, machen wir grundsätzlich weiter.
Wie seht Ihr, wann Ihr eingreifen müsst?
FLORIAN: Wir müssen erkennen, ob der Kompass
noch richtig läuft. Wenn ein Gründer systematisch
schlechte Entscheidungen trifft, ist das problematisch.
Häufig passiert es auch, dass jemand nicht
in der Lage ist, mit der Organisation zu wachsen:
Marktplätze, E-Commerce und transaktionale Geschäftsmodelle
Quelle: Project A Ventures
DAS PORTFOLIO VON PROJECT A VENTURES
Alle Beteiligungen des Frühphaseninvestors
Exits
das Team aufzubauen, die Leute zu halten und zu
motivieren. Manchmal fehlt es dazu an der emotionalen
Intelligenz, und die ist schwer zu trainieren.
Wir beobachten das sehr genau, aber jemanden
auszutauschen, bleibt für uns die Ultima Ratio. Das
machen wir sehr ungern.
Könnte es den Fall geben, dass Ihr das
Gründerteam bittet zu gehen, so wie das
bei Movinga geschehen ist? Oder würdet
ihr das Unternehmen dann eher schließen?
UWE: Zuerst stellt sich die Frage, ob die Hypothese
richtig ist und ob wir mit dem richtigen Business-Modell
unterwegs sind. Das Team ist dabei
ein wichtiger Punkt. Also muss man sich auch fragen,
ob es mit diesem Team weitergehen kann.
Wenn das ganze Team wegbricht, ist es schwierig.
Wenn einer der Gründer wegbricht, kann man unter
Umständen einen Ersatz finden.
FLORIAN: Es ist ein Missverständnis, dass wir –
oder auch Rocket – gerne Leute aus unseren Teams
schmeißen. Ein Gründerteam auszuwechseln ist immer
blöd, selbst wenn das rechtlich möglich ist und
man die Anteile einziehen kann. Man muss dann
einen adäquaten Ersatz finden. Das bringt Unruhe
in die Organisation und verunsichert auch neue Investoren.
Ich kenne keinen Investor, der gerne Leute
rausschmeißt. In der Regel zerstört das auch erst
einmal viel Wert und Vertrauen. Für uns ist es der
Gründer, der sein Unternehmen treibt. Und bis zu einem
gewissen Punkt tragen wir auch Entscheidungen
mit, die wir nicht für richtig halten, solange diese
Entscheidungen systematisch gefällt werden. Wir haben
einen Zeithorizont von acht bis zwölf Jahren im
Blick, und langfristig ist es wichtig, dass die Gründer
die Ownership für ihr Unternehmen behalten. Das
wird nichts, wenn wir ihnen ständig sagen, was sie
zu tun haben. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass
die Leute selbst kündigen, wenn man ihnen zu oft die
Verantwortung entzieht. Das ist langfristig schlimmer
als ein paar Fehlentscheidungen.
Digitale Infrastrukturlösungen und Enabling Technologies
FLORIAN HEINEMANN, UWE HORSTMANN
Bevor Florian Heinemann und Uwe Horstmann
2012 Project A Ventures mitgründeten,
waren beide Geschäftsführer bei Rocket
Internet. Jeder von ihnen hat zahlreiche
Startups (mit-)gegründet, zudem sind beide
Investoren und Business Angels. Ihre Ausbildung
absolvierten sie unter anderem an der
WHU in Vallendar.
Was haltet Ihr vom Blue-Yard-Ansatz? Dort
scheint die wichtigste Frage zu sein: Was
wäre, wenn das wirklich funktioniert? Businesspläne
sind da erstmal nebensächlich.
UWE: Ich glaube, Ciarán O’Leary tut dem Ökosystem
durch seine Herangehensweise sehr viel Gutes.
Zeitgleich ist es ein Zeichen der Reife des
Ökosystems, wenn groß gedacht werden kann. Die
zunehmende Kapitalbereitstellung versetzt erst in
die Lage, dass wir auch hierzulande die großen
Denker haben, die sich für Deutschland oder Europa
entscheiden, und nicht in die USA gehen.
Gerade starten immer mehr VCs, unter anderem
von erfolgreichen Unternehmern gegründet.
Professionalisiert sich der Markt?
FLORIAN: Ja, und zwar sowohl auf der VC- als
auch auf der Unternehmerseite. Es gibt immer
mehr Serial Entrepreneurs. Es gibt Leute, die bei
sehr guten Startups gearbeitet haben und dann
Unternehmer werden. Qualität und Quantität der
investierbaren Gelegenheiten nehmen tendenziell
zu. Ob schnell genug ausreichend Geld verfügbar
sein wird, kann ich noch nicht sagen. Aber der
Wettbewerb um die guten – oder vermeintlich guten
– Deals wird weiter zunehmen. Als VC müssen
wir uns auf einen Markt einstellen, auf dem wir
informiertere Unternehmer treffen, die noch besser
und bewusster entscheiden als heute. Die heißen
Deals können sich aussuchen, wer bei ihnen investiert,
so wie das im Silicon Valley auch der Fall
ist. Wir müssen uns wie fast alle deutschen VCs
im internationalen Wettbewerb fragen, warum die
guten Leute ihr Geld von uns nehmen sollten. Von
unseren Unternehmern fordern wir ja auch, dass
sie ihre USPs benennen können und sich klar am
Markt positionieren. Viele Investoren haben hier
Nachholbedarf und sind nicht klar positioniert. Es
gibt eine Reihe älterer VCs, die vermutlich nur deshalb
einen guten Dealflow haben, weil sie früh da
waren und Geld hatten. Das wird sich verändern.
Unsere Aufgabe als operativer VC wird sein, unser
Serviceangebot so gut und so attraktiv zu gestalten,
dass wir gute Antworten auf die Frage ‚Warum wir?‘
geben können. Die größte Herausforderung ist es,
immer an den aktuellen Themen dranzubleiben, unsere
Experten und das Serviceangebot up to date zu
halten. Wenn wir das gut machen, habe ich wenig
Sorgen, dass unsere Positionierung glaubwürdig und
werthaltig ist. Die Kernherausforderung ist: Schaffen
wir es, für die Topexperten in den jeweiligen
Bereichen eine gute Heimat zu bieten?
Das Gespräch führte Jan Thomas.
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