Vortrag S. Hieber - Kinderwunsch Praxis Tübingen
Vortrag S. Hieber - Kinderwunsch Praxis Tübingen
Vortrag S. Hieber - Kinderwunsch Praxis Tübingen
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>Praxis</strong>controlling und <strong>Praxis</strong>management<br />
Mit einfachen Mitteln viel erreichen<br />
Sabine <strong>Hieber</strong><br />
<strong>Kinderwunsch</strong>praxis Dres. Göhring<br />
Hagellocher Weg 63<br />
72070 <strong>Tübingen</strong>
Was ist Erfolg ?<br />
Grundlagen des <strong>Praxis</strong>erfolges = Organisationsoptimierung und QM
Warum sind wir hier ????<br />
• Wie kommen unsere Chefs zu ihren<br />
„Perlen“ ???<br />
• Durch qualifizierte Mitarbeiter zum Erfolg<br />
• Ergebnis: Leitende <strong>Praxis</strong>angestellte
Ärzte haben selten BWL-Kenntnisse<br />
BWL Kenntnisse<br />
Es ist eigentlich Wahnsinn:<br />
Man übernimmt ein kleines<br />
Unternehmen<br />
und trägt die Verantwortung
Externe Beraterfirmen boomen<br />
= Wollen dem Arzt und Unternehmer<br />
helfen<br />
• Wo liegen meine persönlichen Stärken?<br />
• Welches sind die Kernkompetenzen der <strong>Praxis</strong>?<br />
• Welchen Beitrag liefert mein <strong>Praxis</strong>team?<br />
• Wie vermarkte ich meine Leistungen besser?<br />
• Was kann ich tun, um meine Patienten zu halten und<br />
neue zu gewinnen?<br />
• Habe ich immer einen aktuellen Stand über meine<br />
Liquidität?<br />
• Kenne ich die Höhe meiner Steuerzahlungen und<br />
bilde ich ausreichend Rücklagen?
Ziele der <strong>Praxis</strong>
<strong>Praxis</strong>organisation<br />
Die Nr. 1 der Patientenkritik<br />
• Lange Wartezeiten<br />
• Unkoordinierte Abläufe<br />
• Schlechte telefonische Erreichbarkeit<br />
• Unfreundliches Personal<br />
• Hektische Arztgespräche / kurz<br />
angebundener Arzt
Signale intern<br />
• Unzufriedene Mitarbeiter<br />
• Schwankende Kapazitätsauslastung der<br />
Bereiche<br />
• =Stoßzeiten +<br />
• = Leerläufe<br />
• Hektik, Fehler<br />
• Hohe Ausgaben für Sachmittel
Status Quo = aktueller Zustand ?<br />
Betriebswirtschaftslehre
Was ist Betriebswirtschaftslehre<br />
Strategie = wie führe ich mein Unternehmen<br />
Denn: Günstige Winde kann nur nutzen, wer<br />
weiß, wohin es gehen soll !
Was ist Betriebswirtschaft<br />
2. Personal: Personalentwicklung, Personalführung,<br />
Personalmanagement<br />
Warum ?<br />
Der größte Feind ist das Beharrungsvermögen !!!
Wo steht unsere <strong>Praxis</strong> als Team ???
Was ist Betriebswirtschaft<br />
Organisation, Organisationstheorie und<br />
Organisationskultur<br />
• Entscheidungswege,<br />
• wie werden Entscheidungen<br />
getroffen und koordiniert,<br />
• Bürokratieansatz,<br />
• Gesamtkoordination
Visionen zum Erfolg der<br />
frauenärztlichen <strong>Praxis</strong><br />
Wolke 7 ???
z.B.Frauenärzte in Baden-Württemberg<br />
Baden Württemberg<br />
2011<br />
Gesamt ambulant niedergel. stationär<br />
Gesamt 16.861 10.976 9.870 5.141<br />
Frauenheilkunde 1.486 1.020 942 413<br />
Frauenheilkunde u. Geb.Hilfe 14.861 9.812 8.814 4.372<br />
Gynäkologie und Geburtshilfe 41 18 13 17<br />
Reproduktionsmedizin 57 39 24 17<br />
Gynäkolog. Onkologie 299 71 64 223<br />
Spez.Geburtshilfe/Neonatologie 117 16 13 99
Beispiel: Strukturen<br />
Einzel- Einzel /Gemeinschaftspraxis<br />
Einzel/Gemeinschafts-<br />
praxis, Fachrichtung<br />
Einnahmen selbst.<br />
ärztl. Tätigkeit je<br />
<strong>Praxis</strong>inh. in 1.000€<br />
Aufwendun-<br />
gen in % der<br />
Einnahmen<br />
GP Orthopädie 400 47<br />
EP Orthopädie 380 56,6<br />
GP Frauenheilkunde 316 45,8<br />
EP Frauenheilkunde 278 52,3<br />
Statistischen Bundesamt erhoben und in der Fachserie 2, Reihe<br />
1.6.1 veröffentlicht, zuletzt (Stand Oktober 2009) für das Jahr 2007
Gemeinschaftspraxen /<br />
Gesundheitszentren mit Synergieeffekten<br />
• Gemeinsame Nutzung von<br />
– Personal,<br />
– Einrichtung,<br />
– OP-Räumen, Sozialräumen, Fortbildungs- und<br />
Seminarräumen,<br />
• Kompetenzgewinn
Häufige Schwachstellen<br />
• Unternehmenskultur<br />
• Planung<br />
• Organisation<br />
• Schnittstellendefinition<br />
• Kompetenzzuteilung
Wirkung der Organisationsdefizite<br />
Ärzte und Mitarbeiter:<br />
• Stress<br />
• Ärger<br />
• Demotivation<br />
• Kosten
Wirtschaftliche Folgen der<br />
unzureichenden Organisation<br />
• Allgemeinarztpraxen ist die<br />
Arbeitsproduktivität um 28% niedriger,<br />
als sie bei optimierter Organisation sein<br />
könnte<br />
• Nur 15 % aller Ärzte haben schon<br />
einmal eine grundlegende<br />
Organisationsanalyse durchgeführt
Vorteile einer guten Organisation<br />
• Zufriedenheit der Patienten<br />
• Zufriedenheit der Mitarbeiter<br />
• Zufriedenheit des Chefs<br />
• Gute Werbung = Marketing<br />
• Arbeitsbelastung sinkt<br />
• Gewinn steigt
Wie soll es aussehen das<br />
<strong>Praxis</strong>management ????
Beispiel Fragebogen<br />
• A = Trifft auf unsere <strong>Praxis</strong> voll und ganz zu.<br />
• B = Trifft auf unsere <strong>Praxis</strong> mit einigen Abstrichen zu.<br />
• C = Trifft auf unsere <strong>Praxis</strong> eher nicht zu.<br />
• D = Trifft auf unsere <strong>Praxis</strong> überhaupt nicht zu.
Beispiel-Fragen<br />
Beispiel Fragen<br />
- Arzt und Mitarbeiter sind stets pünktlich.<br />
- Der Arzt vermeidet es konsequent, während der Sprechstunde an<br />
die Rezeption zu kommen.<br />
- Alle Arbeiten sind eindeutig einzelnen Mitarbeitern zugeordnet.<br />
- Es gibt verbindliche Stellenbeschreibungen<br />
- Es gibt eine klare Verantwortlichkeitsliste (Bestellung, Blumen, …..)<br />
- Der Arzt weiß beim Termin, wie lange ein Patient gewartet hat
….<br />
- Bei längeren Wartezeiten informiert das Personal die<br />
betroffenen Patienten unter Angabe der Gründe.<br />
- Bei absehbar deutlicher Überschreitung – Umbestellung der<br />
Patienten.<br />
• Die Organisation wird vollständig durch die <strong>Praxis</strong>-EDV<br />
gesteuert (Patientenkartei, Terminkalender, Formulare,<br />
Schriftverkehr, <strong>Praxis</strong>infos)<br />
- In der <strong>Praxis</strong> gibt es keine Überstunden bzw. nur temporär.
…<br />
• Die Zuständigkeiten sind definiert und allen bekannt.<br />
• Ungeplante <strong>Praxis</strong>besucher müssen länger warten als<br />
Terminpatienten.<br />
• Besuche für Rezepten, Bescheinigungen, Überweisungen<br />
werden vermieden, werden vorher angemeldet und die<br />
Ausgabezeiten sind festgelegt.<br />
• Die <strong>Praxis</strong>abläufe werden regelmäßig analysiert, z.B. die Länge<br />
der Wartezeiten, Telefonfrequenz, …. .<br />
• Doppelarbeiten werden konsequent vermieden.
…<br />
• Es gibt eine Bedarfsplanung für Hilfs- und<br />
Büromaterial sowie ein Mindestbestand-Warnsystem.<br />
• Die Arbeitsmittel sind zur Aufgabenerledigung<br />
ausreichend (z.B. genügend PCs, Drucker, Faxe,<br />
Scanner).<br />
• Arbeitsmittel behindern nicht die Arbeitsabläufe (z.B.<br />
unzulänglicher Terminkalender)
….<br />
• Geeignete Arbeitsplätze (z.B. ungestörter<br />
Telefon-Arbeitsplatz, ruhiger Schreibplatz).<br />
• Die Patienten kommen termingerecht an die<br />
Reihe.<br />
• Störungen während der Konsultation werden<br />
vermieden.
Effizienz und Effektivität<br />
Erhöhung der Effizienz<br />
• Werden die Dinge richtig getan ?<br />
• Verhältnis Input zu Output,<br />
bzw. Leistung zu Kosten<br />
• Damit entspricht "Effizienz" in vielen Fällen der<br />
Wirtschaftlichkeit.
Effektivität<br />
=werden die richtigen Dinge getan.<br />
• Effektivität – tun wir die richtigen Dinge ?<br />
• Effizienz – tun wir die Dinge richtig ?<br />
• Frage: was ist wichtiger ?<br />
• Effizienz ist wichtig, aber die falschen Dinge<br />
effizient zu tun, bleibt Verschwendung<br />
• Effektivität ist also wichtiger,<br />
• denn Strategie geht vor Effizienz
Effizienzsteigerung – ja / nein<br />
• immer mehr ?<br />
• immer schneller ?<br />
• immer billiger ?<br />
• immer besser ?<br />
� Strategie
Wer plant und steuert ?<br />
Organisationsstruktur einer <strong>Praxis</strong> –<br />
Organigramm ?
Warum und was ist zu planen ?<br />
Warum:<br />
• Qualitätsproblemen<br />
• Überbelastung / schwankende Kapazitätsauslastung der<br />
Bereiche und Mitarbeiter (Stoßzeiten, Leerläufe)<br />
• Änderungen – neue Abteilungen,<br />
• Mehr/weniger/neue Leistungen<br />
Was:<br />
- Personal<br />
- Räume<br />
- Ausstattung<br />
- Mittel<br />
- Abläufe
Methoden der Analyse<br />
Mitarbeiterbefragung<br />
• Schriftliche Befragung mit Freitextfeldern /Fragebogen<br />
• Vollerhebung<br />
• Patient Fehler – Dokumentation aller Fehler<br />
Patientenbefragung<br />
• Befragung mit Freitextfeldern/ Fragebogen<br />
• Direkte Ansprache der Patienten nach Ende der Behandlung<br />
• Patient Mecker – Dokumentation aller Patientenbeschwerden<br />
Besprechung: Entscheidungsträgern und Personen mit<br />
Schlüsselfunktionen (Arzt, Sprechstundenleitung, Laborleitung, QMB)<br />
• Prioriätenanalyse
Erfassen des Ist-Zustandes<br />
Ist Zustandes<br />
• Was machen die Mitarbeiterinnen (Telefon, Labor,<br />
Stuhlassistenz, Begrüßung, Formulare, Wegezeiten<br />
(Schrittzähler), Akten suchen, Terminvergabe usw.<br />
• Zeitaufwand pro Tätigkeit / Einzelleistungsanalyse<br />
• Leistungszahlen pro Zeiteinheit<br />
(Wochentag/morgens/mittags/Stunde)<br />
• Anzahl Beratungen, Untersuchungen, Telefonate<br />
• Belastungszeiten analysieren (objektiv durch Erfassung über<br />
einen aussagekräftigen Zeitraum)
Häufig<br />
• Je mehr Angestellte, desto unrunder läuft die<br />
<strong>Praxis</strong>.<br />
• Denn „Hast Du…?“ „Kannst Du…?“ „Weißt<br />
Du…?“<br />
Fragen und Gegenfragen binden Arbeitszeit<br />
• Hektik (jeder macht alles, man beschäftigt<br />
sich gegenseitig, keine konkreten Arbeitsplatzübergaben,<br />
ggfs. viele Teilzeitkräfte, ...)
Was ?<br />
• Personal : Ist, Qualifikation<br />
• Personalbedarf : Soll, Qualifikation<br />
• Geschäftsverteilung : Wer macht was am<br />
Besten und mit welchen Kostenstrukturen<br />
(Qualität, Ergebnis)<br />
• Organisation: Fehlerdokumentation<br />
(Schnittstellen, Schwachstellen)<br />
• Prozesse: Abläufe (Flow-Charts<br />
QM /EDV: Struktogramme)
• Arbeitsplätze<br />
• Besetzung<br />
• Dienstpläne<br />
• Tätigkeiten<br />
Personalbedarf
Personalentwicklung - Vollkräfte<br />
Jahr 2006 2007 2008<br />
Personal 15 16 18<br />
Vollkräfte je Bereich<br />
Arzt 2,5 2,5 2,5<br />
Labor 3,0 3,0 3,0<br />
Med. FA 7,0 9,8 10,5<br />
Schreib. 0,3 0,5 0,5<br />
Sonst. 0,8 0,8 0,8<br />
Summe 13,6 16,6 17,2<br />
Versus<br />
• Leistungszahlen<br />
• Umsätze<br />
• Kosten
Vom Groben ins Feine<br />
Tätigkeitenanalyse<br />
Mitarbeiter: Frau Sonnenschein 38,5 h /Wo = 100% Funktion:<br />
MFA<br />
Tätigkeiten In Stunden<br />
• Rezeption 25<br />
• Briefe 8<br />
• Labor 4<br />
• Sonstiges: Besprechungen, QM, …. 1,5<br />
•….. …..<br />
�Gruppierung: kleinste Einheit 5-10%<br />
�Hier: 2 Stunden pro Woche<br />
�Wichtig: QM,Besprechungen,Leitungstätigkeiten, ….. Zeitbedarf analysieren !
Prozessanalyse · Prozesse - Beispiel<br />
Prozess Rezeption In Min.<br />
Patientenaufnahme Dauer<br />
Vergabe von Terminen Dauer<br />
Blutentnahmen …<br />
Labordatenimport …<br />
Befunde scannen …
Prozessanalyse Vorsorge x<br />
Nr Teilprozess Ergebnis Kapaz.<br />
(%)<br />
Problemfelder<br />
1 Patientenaufnahme Vorsorge 10 % • Pat zu spät, kommt<br />
• Pat kommt gar nicht,<br />
• kein Arzt da<br />
• Ø GKV-Karte da …<br />
2 Vorbereitung d.<br />
Objektträger<br />
Abstrich … …<br />
… … … …
Personalbedarfsberechnung -<br />
Dienstplanung<br />
• Stundenberechnung<br />
• Soll–Ist-Vergleich – Vollkräfterechnung<br />
1 Vollkraft 1.650 h /Jahr<br />
bei ca. 29 Tagen Urlaub und 3 (X) Tagen Krankheit<br />
• Z. B. 250 Arbeitstage pro Jahr – 30 Tage Urlaub – 10<br />
Tage Krankheit = 210 Tage *7,7 Stunden = 1.617<br />
Stunden pro Jahr
• Rezeption<br />
Personalbedarf ?<br />
• 2 Telefonarbeitsplätze<br />
• Untersuchungszimmer<br />
• …….<br />
• ----------------------<br />
• Blutentnahmeraum<br />
• OP<br />
• Ruheraum
Personalbedarf<br />
Tel= Telefon, R=Rezeption, R=Rezeption,<br />
US = Untersuchung
Ziel !!!!<br />
• Ausreichend Personal<br />
• Qualifiziertes Personal<br />
• Ausführliche Dienstplanung<br />
• Arbeitszeitendokumentation (Überstunden pro Bereich)<br />
• Standardisierung der Abläufe<br />
• Funktionseinheiten splitten zur Vereinfachung (Trennung<br />
Rezeption, Telefon, Blutentnahme, Fax, …)<br />
• Informationsfluss steuern (Teamsprechungen, To-Do-Listen, …)<br />
• Optimale Ausstattung EDV etc. Onlinefaxe, E-Mail, Drucker<br />
• Aktenlose <strong>Praxis</strong><br />
• Funktionierender Terminkalender ohne Pikes und Leerläufe -<br />
Onlineterminkalender
Erfolg: Gut sind auch die anderen<br />
Praxen auch<br />
• Lösung: Nicht alles und um jeden Preis<br />
und immer mehr zu machen,<br />
• Sondern das Richtige und Wichtige zu<br />
erkennen und zu verwirklichen<br />
(= Effektivitätssteigerung).
gut – besser - am Besten<br />
• „Fachliche Leistung<br />
bietet jede <strong>Praxis</strong><br />
• Die „Spezialisierung auf<br />
Menschen“ ist häufig zu<br />
verbessern.<br />
• Doch: Was ist<br />
entscheidend für den<br />
Erfolg ???
Fachliche Kompetenz<br />
• Sichert nicht mehr die Existenz der<br />
<strong>Praxis</strong>.<br />
• Es kommt nicht darauf an um jeden<br />
Preis alles und mehr zu machen,<br />
• Sondern das Richtige und Wichtige zu<br />
erkennen und zu verwirklichen (=<br />
Effektivitätssteigerung).
Die Lizenz zum Nein *<br />
• Sonst wird aus „Everybodys<br />
Everybodys Darling“ Darling<br />
• ganz schnell „Everybodys<br />
Everybodys Depp“ Depp<br />
*Prof Riegl PR.&P unabhängiges privatwirtschaftliches Forschungs- und<br />
Beratungsinstitut mit Spezialisierung auf den Gesundheitssektor
„Vom Vom Benchmarking * zum<br />
Benchbreaking?"<br />
Benchbreaking?"<br />
= durch gezielte Unterscheidung von<br />
den Wettbewerbern erfolgreicher<br />
sein<br />
* Benchmarking = von den Besten lernen<br />
Benchbreaking = gezielte Unterscheidung zu den Mitbewerbern
Warum ? Intelligenter Regelbruch!
Beispiel: IVF<br />
Qualitätsruf bei „Zentrums-Wechslern“ „Zentrums Wechslern“ *<br />
Ranking<br />
1. Menschlichkeit<br />
2. Lage / Erreichbarkeit<br />
3. Ruf der Ärzte<br />
4. Terminliche Flexibilität<br />
5. Ambiente und Ausstattung<br />
6. Erfolgsquote (20%, Männer 12%)<br />
7. Besondere Behandlung<br />
!!!! 18% der Patienten sagen : NICHTS ist besser<br />
=> = Belastbare Beziehungen !
Erfolgsfaktor<br />
Bisher: Effizienz = mehr, schneller, besser,<br />
billiger („more for less money „)<br />
Neu: Effektivität = „Richtiges“<br />
Strategie: „work smarter* - not harder“<br />
*auffallend, erlesen, was besonderes sein.
⌧ Fachkompetenz<br />
⌧ Sicherheit<br />
⌧ Seriosität<br />
⌧ Menschlichkeit<br />
Der Weg Einzigartigkeit<br />
unserer <strong>Praxis</strong><br />
Mit Kleinigkeiten große Freude bereiten<br />
� unerwartete, sozialkompetente und<br />
verblüffende Zusatz-Qualitäten
Menschlichkeit und<br />
persönl. . Betreuung<br />
und persönl
Glücksforschung<br />
„Prosoziales<br />
Prosoziales“ “ macht <strong>Kinderwunsch</strong>paare<br />
besonders glücklich<br />
• Mehr bieten als sie<br />
erwarten<br />
• Glücklich machen mit<br />
Menschlichkeit<br />
• Hilfe durch Verantwortung:<br />
vorausschauende proaktive<br />
oder problemverhindernde<br />
Lösungen
Man fühlt sich immer als etwas<br />
„Besonderes“ !<br />
• Unaufgefordertes bisher Unwichtiges, aber<br />
Geniales wird zum „Lieblingsprodukt“<br />
• Etwas was man vorher unterschätzt hat<br />
• Fairness<br />
• Menschliche Überraschungen
Beispiele<br />
• Wir bestellen das Medikament direkt in<br />
der Apotheke für Sie, da müssen Sie es<br />
nur abholen und nicht warten oder 2 mal<br />
hin fahren.<br />
• Eintrag in Akte: fährt in Urlaub … Pat<br />
kommt „fragen nach dem Urlaub“<br />
• Damit Sie nicht unnötig warten, ….
Menschlichkeit<br />
Soziale Anamnese<br />
- Wer kommt ?<br />
- Wie kann ich dem helfen ?<br />
Beziehungsaufbau<br />
- Patientenbesonderheiten,<br />
- Leidenschaften,<br />
- Hobby,<br />
- Sportarten,
Das macht unsere <strong>Praxis</strong> !<br />
� Einzigartig<br />
� Unverzichtbar<br />
� Unaustauschbar<br />
Klasse statt Masse !
Danke fürs Zuhören
Ansprechpartner<br />
Sabine <strong>Hieber</strong><br />
<strong>Praxis</strong> Dres. Ulrich Göhring<br />
Hagellocher Weg 63<br />
72070 <strong>Tübingen</strong><br />
� 07071- 94 663 32<br />
Fax: 07071- 94 663 99<br />
www.kinderwunschpraxis.com
Change language