marketing - Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Strategische Strategische Unternehmensf 

Unternehmensführung 

Unternehmensf hrung 

und und Marketing 

Marketing 

Teil Teil 1: 1: Strategische Strategische Unternehmensf 



� ao.Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl 

Leoben, WS 2010/11




1 1 Einf Einführung Einf Einf hrung 

© Wirtschafts- und Betriebswissenschaften Seite 1

Die Die Die vier vier Ebenen Ebenen der der Unternehmensf 


Unternehmensf 

hrung 

Vision Visionäre Vision re Ebene 

Ideen, Wachträume, Utopien 

Normative Normative Ebene 

Ebene 

Prinzipien, Absichten, Spielregeln 

Strategische Strategische Ebene Ebene 

Ebene 

Erfolgspotenziale, Ziele, Handlungspläne 

Operative Operative Ebene 

Aufträge, Abläufe, Systeme 


�� Die Die vision visionäre vision vision re re Ebene 

Vision Visionäre Vision 

Visionäre Vision re re Ebene 

Ebene 

Die „Utopie“ Die „Vision“ 

Wunschvorstellung 

Illusion 

Wachtraum eines 

Einzelnen 

Die „leitende Idee“ 

Ergebnis gemeinsamer 

Reflexionen 


Die Die „Vision" Vision" zwischen zwischen zwischen Realit Realität Realit t und Hybris I 

� Henry Ford: 

"I will build a motor car for the great multitude… It will be so low in 

price that no man making a good salary will be unable to own one 

and enjoy with his family the blessings of hours of pleasure in 

God’s great open spaces" 

� Cargill: 

"To improve the standard of living around the world" 

� Hewlett-Packard: 

"To make technical contributions for the advancement and 

welfare of humanity" 

� McKinsey: 

"To help leading corporations and governments to be more 

successful" 


Die Die „Vision" Vision" zwischen zwischen zwischen Realit Realität Realit t und Hybris II 

� Merck: 

"To preserve and improve human life" 

� Sony: 

"To experience the joy of advancing and applying technology for the 

benefit of the public" 

� Walt Disney: 

"To make people happy" 

� Wal-Mart: 

"To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich 

people" 

� Mary Kay Cosmetics: 

"To give unlimited opportunity to woman" 


Antoine Antoine de de Saint Saint Exupéry Exupéry on on on Vision 

Vision 

“If you want to build a ship, 

don't drum up people together 

to collect wood and 

don't assign them tasks and work, 

but rather teach them 

to long for the endless immensity of the sea” 

Antoine de Saint Exupéry 

1900-1944 


James James Collins Collins & & Jerry Jerry Porras Porras on on Vision 

Vision 

„Listen to people in truly great companies talk about their 

achievements – you will hear little about earnings per share 

Maximizing shareholder wealth does not inspire people at all 

levels of an organization, and it provides precious little guidance“ 

6.000 

Cumulative shareholder return 

of visionary companys 1926 – 

1990 (Collins and Porras) 

1.000 

1960 1976 

1990 

Visionary companies 

Control group 

Stock market 


Die Die „leitende leitende leitende Idee": Idee": Idee": Beispiele 

Beispiele 

� "Wir sind die helfende Hand für den Mittelstand" 

� "Wir wollen unseren Gästen Erlebnisse bieten" 

� "Wir streben nach Ansehen in der Gesellschaft" 

� "Wir wollen innerhalb der nächsten zehn Jahre vom Zulieferer 

zum Hersteller aufsteigen" 

� "Für uns gibt es keinen unmöglichen Kundenwunsch" 

� "Wir sprengen Branchengrenzen” 

� "Wir sind und bleiben auf das Engste mit unserer Region 

verbunden" 

� "Wir machen bezahlbare Möbel mit Qualität" 


�� Die Die normative normative Ebene 

Ebene 

Normative Normative Normative Normative Ebene 

Ebene 

Ebene 

Ebene 


Unternehmensphilosophie Unternehmenspolitik 

Unternehmensleitbild 

Unternehmensidentität 


� „Unternehmensphilosophie" 

Unternehmensphilosophie" 

� Umfasst die Werthaltungen 

Werthaltungen und Überzeugungen 

berzeugungen 

berzeugungen, berzeugungen die den 

ethischen Kern des Unternehmens ausmachen sollen 

� Sie erzeugen ein Spannungsfeld zwischen vorhandenen und 

beabsichtigten beabsichtigten Werthaltungen 

� Sie engen engen ein ein, ein weil aufgrund der Grundannahmen gewisse 

Strategien einfach nicht denkbar sind 

� Sie erweitern erweitern die eigenen Möglichkeiten, weil sie die 

Aufmerksamkeit in eine bestimmte Richtung lenken 

� Die Unternehmensphilosophie soll die Entwicklung der 

Unternehmenskultur Unternehmenskultur „steuern" 


„Grundannahmen": Grundannahmen": Grundannahmen": Beispiele 

Beispiele 

� „Wir achten auf Toleranz Toleranz, Toleranz 

wir pflegen Vielfalt, Vielfalt, wir fördern 

Selbst Selbständigkeit 

Selbst ndigkeit ndigkeit" ndigkeit 

� „Nicht alles können wir sofort erreichen; deshalb betrachten wir 

Ausdauer Ausdauer als eine unserer wichtigsten Tugenden" 

� „Sicherheit Sicherheit steht für uns im Vordergrund: für unsere Kunden, unsere 

Mitarbeiter, unsere Partner" 

� „Unsere Zusammenarbeit soll von gegenseitigem Vertrauen bestimmt 

sein“ 

� Novartis Novartis: Novartis Leadership, Empowerment, Customer and quality focus, 

Competence, Action / speed / simplicity / initiative, Candor / trust / 

integrity, Communication, Commitment / self-discipline 


Unternehmensphilosophie: Unternehmensphilosophie: Beispiel 

Encouraging Professional Excellence 

Welcoming New Challenges 

Customer First 

Encouraging Teamwork Global Perspective 


Fallbeispiel 

Fallbeispiel 

„Unternehmensphilosophie 

Unternehmensphilosophie 

Unternehmensphilosophie“ 


Mit Mit voller voller Kraft Kraft in in in die die Zukunft! Zukunft! Zukunft! - Die ENGEL Unternehmensphilosophie 

Die ENGEL Gruppe sieht ihre Aufgabe nicht allein in der Produktion von Spritzgießmaschinen, 

sondern bietet als eines der weltweit führenden Unternehmen des 

Kunststoffmaschinenbaues alle Technologiemodule wie Spritzgießmaschine und 

Automatisierung aus einer Hand... 

Innovationsgeschwindigkeit Innovationsgeschwindigkeit und und Flexibilit Flexibilität Flexibilit Flexibilit 

Auf Eigenverantwortung und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter legt man bei ENGEL 

großen Wert. Die Produkte sind das Ergebnis ihres Einsatzes. Die Teilung der Verantwortung 

durch Verselbstständigung der Unternehmensbereiche sichert die 

Innovationsgeschwindigkeit ... 

High High-Tech High Tech Tech-Produkte Tech Produkte in in gro großen gro 

en en St Stückzahlen 

St 

ckzahlen 

Die führende Marktposition von ENGEL beruht auf zwei Eckpfeilern. Einerseits das 

Hochtechnologiegeschäft, das ständige Weiterentwicklungen initiiert und andererseits die 

Produktion großer Stückzahlen, welche kostenintensive Entwicklungen finanzierbar macht.... 

Global Global Player 

Mit der Expansion in Nordamerika hat ENGEL bereits in den siebziger Jahren auf weltweite 

Präsenz gesetzt und so die weltweit führende Marktposition abgesichert. Der nächste Schritt 

war in Kontinenten mit großem Wachstumspotential eine eigene Produktion aufzubauen. 

ENGEL ist daher seit Beginn des neuen Jahrtausends auch in Asien mit einer eigenen 

Produktion präsent. 


Fallbeispiel 

Fallbeispiel 

„Unternehmensphilosophie 






Zur Erinnerung: Die Unternehmensphilosophie 


� umfasst die Werthaltungen und Überzeugungen, die den ethischen Kern des 

Unternehmens ausmachen sollen 

� erzeugt ein Spannungsfeld zwischen vorhandenen und beabsichtigten 

Werthaltungen 

� engt ein, weil aufgrund der Grundannahmen gewisse Strategien einfach nicht 

denkbar sind 

� erweitert die eigenen Möglichkeiten, weil sie die Aufmerksamkeit in eine 

bestimmte Richtung lenkt 

� soll die Entwicklung der Unternehmenskultur „steuern" 

Fragen: 

� Inwieweit erfüllt das Fallbeispiel diese Kriterien? Deckt sich diese 

Unternehmensphilosophie auch in semantischer Hinsicht mit den (vermuteten ) 

Erwartungen der anzusprechenden Zielgruppen? 


� „Unternehmenspolitik 

Unternehmenspolitik 

Unternehmenspolitik“ 


� Umfasst die grundlegenden Maximen Maximen, Maximen 

die 

das Handeln des Unternehmens und ihrer 

Organe prägen 

� Diese Maximen können Absichten Absichten, Absichten 

Zwecke Zwecke oder oberste Regeln Regeln sein 

� Unternehmenspolitik hat drei Facetten: 

� Verbindlichkeit Verbindlichkeit (Analogie zur Gesetzgebung) 

� Durchsetzung Durchsetzung (Analogie zur Exekutive) 

� Ver Veränderung 

Ver nderung (Analogie zur Evolution) 


Unternehmenspolitik: Unternehmenspolitik: Unternehmenspolitik: Beispiel 

Beispiel 

� Die konsequente Ausrichtung aller Tätigkeiten im Unternehmen auf 

Qualität, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt in Form qualitativ 

hochwertiger Produkte und Dienstleistungen sehen wir als wichtige 

Voraussetzung zur Bestandssicherung des Unternehmens und einer 

kontinuierlichen Partnerschaft mit unseren Mitarbeiter, Kunden, 

Lieferanten und der Öffentlichkeit. 

� Wir bekennen uns uneingeschränkt zum Prinzip Verantwortung für 

die Zukunft (Sustainable Development). 

� Dabei berücksichtigen wir ökonomische, ökologische und soziale 

Belange gleichermaßen. 


„Teilpolitiken 

Teilpolitiken 

Teilpolitiken“ 

Teilpolitiken 

Aus der Unternehmenspolitik leiten sich die Teilpolitiken ab: 

� Funktionsbezogene Politiken, z. B. 

� Absatzpolitik 

� Produktionspolitik 

� Beschaffungspolitik 

� Personalpolitik 

� Finanzpolitik 

� Detailbezogene Politiken, z. B. 

� Kostenpolitik 

� Preis- und Konditionenpolitik 

� Dividendenpolitik 

� Steuerpolitik 


� "Unternehmensidentit 

"Unternehmensidentität" 

"Unternehmensidentit t" t" 

� Ist die Besonderheit 

Besonderheit, Besonderheit 

die 

Einmaligkeit 

Einmaligkeit, Einmaligkeit die Unverwechsel- 

barkeit barkeit des Unternehmens 

� Wann entsteht eine „gelungene gelungene 

Identität"? 

� Im Innenverh Innenverhältnis 

Innenverh 

ltnis ltnis, ltnis wenn die 

Identität in einem besonders 

ausgeprägten Wir-Bewusstsein zum 

Ausdruck kommt 

� Im Au Außenverh Au enverh enverhältnis 

enverh ltnis ltnis, ltnis wenn die 

Fremdbilder der Selbstdarstellung 

möglichst nahe kommen 

"Communications" 

Worte 

Erscheinung 

"Design" 

Identität 

"Behaviour" 

© Wirtschafts- und Betriebswissenschaften Seite 18 

Taten

� Unternehmensleitbild 



� Unternehmen sind anonyme anonyme Gebilde: Die Mitarbeiter machen 

Sich folglich selber ein "Bild" von "ihrem" Unternehmen 

� Dabei spielen die durch die Interventionen von Führungskräften 

entstandenen "Maximen" (Grundsätze, Zielvorstellungen, 

Grundstrategien) eine große Rolle 

� Um die Evolution des Unternehmens zu "steuern", muss man das 

Rahmenkonzept als Leitbild formulieren 

� Drei Funktionen: 

� Die einzelnen Bilder offen zu legen und zu verdichten, ohne 

ihren emotionalen Gehalt zu verlieren 

� Den Mitarbeitern bei der Komplexitätsbewältigung zu helfen = 

Wunsch nach Übersicht, Klarheit und Ganzheit 

� Erstrebenswertes Wunschbild = Soll-Vorstellung zu entwickeln 


Unternehmensleitbild: Unternehmensleitbild: Beispiel 

Beispiel 

� Christliche Ethik ist unser geistiges Fundament 

� Do-it-yourself ist die Leitidee unserer Geschäftstätigkeit 

� Die Zufriedenheit der Kunden ist der Maßstab unserer Aktivitäten 

� Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist die Voraussetzung für unseren 

Erfolg 

� Fairness zu unseren Geschäftspartnern ist die Basis langfristiger 

Zusammenarbeit 

� Nachhaltiges Wirtschaften ist unsere Stärke als 

Familienunternehmen 

� Soziales Engagement ist unser Ausdruck von 

Verantwortungsbewusstsein 

� Engagement für Kunst ist unsere Quelle für Kreativität und 

Innovation 


Probleme Probleme Probleme mit mit Leitbildern 

Leitbildern 

� Führungskräfte, die von einer Wirklichkeit ausgehen und diese 

durchzusetzen versuchen, hat das Leitbild falsch verstanden 

� Das "Abladen" der individuellen Bilder stellt besonders große 

Organisationen vor nahezu unlösbare Probleme 

� Die Unternehmensmitglieder reagieren auf ein oktroyiertes 

oktroyiertes 

oktroyiertes 

Leitbild, indem sie sich nun erst recht eine "zweite Wirklichkeit" 

schaffen 

� Die Soll-Vorstellungen müssen so entwickelt werden, dass sie 

normativ anspornend wirken, ohne die Mehrheit der Mitarbeiter zu 

überfordern 

� Gefahr, dass das "Soll" des Leitbildes dem "Ist" der Wirklichkeit zu zu 

weit weit voraus eilt: Folgen sind Sarkasmus und Abwendung 

� Die Erstellung eines echten "Leitbildes" ist enorm zeit zeit- zeit und 

energie energieaufwendig 

energie 


„Unternehmensleitbild 


Unternehmensleitbild“: Unternehmensleitbild : : Ein Ein iterativer iterativer Prozess 

Prozess 

Top-Management 

Leitbild 

Organization 

Top-Management 

Leitbild 

Organization 

Individual pictures 


� Mission Mission Statement 

Statement 

� Versucht eine Brücke zu bilden zwischen der Historie des 

Unternehmens und seinem Zweck 

� In der Praxis unscharf: vom einfachen, oft platten Slogan bis 

zum Wunschbild 

� Beispiele: 

� Ford: „We are a global family with a proud heritage 

passionately committed to providing personal mobility for 

people around the world“ 

� Microsoft: „At Microsoft, we work to help people and 

businesses throughout the world realize their full potential. 

This is our mission. Everything we do reflects this mission 

and the values that make it possible“ 


� Unternehmenskultur 

Unternehmenskultur 

� Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Unternehmen 

vorherrschenden 

� Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, 

Normen und Denkhaltungen, 

� die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen 

� Sinn Sinn Sinn und Orientierung für ihr Verhalten vermitteln 

� Große Unternehmen weisen je nach Funktion, Historie, Region, 

Geschäftsfeld unterschiedliche Teilkulturen auf, die sich unter 

einer Dachkultur entwickeln 

� Das zweckmäßigste Merkmal für die Differenzierung von 

Unternehmenskultur ist der Grad an "Offenheit" und 

"Geschlossenheit" 


Unternehmenskultur Unternehmenskultur nach nach Edgar Edgar Schein Schein 

Schein 

� Artefakte Artefakte sind z. B. Gebäude, 

Technik, Kunst, sicht- und hörbare 

Verhaltensmuster; sie müssen 

immer erst interpretiert 

interpretiert interpretiert werden 

� Werte Werte weisen ein gewisses Maß an 

Öffentlichkeit 

ffentlichkeit auf und schlagen sich 

z. B. in Ge- und Verboten, Richtlinien 

und Ideologien nieder 

� Grundannahmen 

Grundannahmen Grundannahmen existieren nur im 

„Unterbewusstsein“ des 

Unternehmens; z. B. über das Wesen 

des Menschen, die Umwelt, Zeit und 

Raum etc. 

Artefakte 

Werte 

Grundannahmen 


Unternehmenskultur: 

Unternehmenskultur: 

„geschlossen" 

geschlossen" versus versus „offen" offen" 

Wie viele 

Freiheitsgrade 


existieren? 

Wie sind die 

sozialen sozialen 

sozialen 

Beziehungen 

Beziehungen 

gestaltet? 

Wie wird 

Erkenntnis 

Erkenntnis 

gewonnen? 

"geschlossen" 

Unternehmen sieht sich 

als Objekt Objekt; Objekt 

agiert eher 

passiv als "Opfer" 

Als Teile eines 

Kollektivs Kollektivs, Kollektivs das es zu 

schützen gilt 

Im Wesentlichen durch 

ein Wiedererkennen; 

also irrtumsfrei 

"offen" 


als Subjekt mit vielen 

Freiheitsgraden 


Interessenplurals 

Interessenplurals, Interessenplurals der 

von Vielfalt lebt 

Durch Experimentieren 

und Konstruieren; damit 

irrtumsbehaftet 



�� Die Die strategische strategische Ebene 

Ebene 



Ebene 


Normative Normative 


Ebene 


Strategische Strategische 

Strategische Strategische Ebene 

Ebene 

Ebene 

Ebene 


Operative Operative 

Operative Operative Ebene Ebene 

Ebene 



Der Der Entwicklungspfad 

Entwicklungspfad 

Entwicklungspfad 

zum zum zum strategischen strategischen strategischen Management 

Management 

Grad der 

Integration 

FinanzbudgetierungT 

Langfristplanung 

Strategische 

Planung 

Strategisches 

Management 

Turbulenz des 

Umfeldes 

Komplexität des 

Unternehmens 


Zum Zum Begriff Begriff „Strategie Strategie Strategie“ Strategie I 

� Stratós = Heer, ageín = führen 

� Im Griechischen daher Kunst der Heerführung, Feldherrenkunst, 

geschickte Kampfplanung 

� Unterschied zur Taktik Taktik, Taktik 

welche die Anordnung und Anwendung von 

Mitteln zur Strategieerreichung umfasst 

� Analogien zur strategischen Unternehmensführung: 

� „Konzentration der Kräfte“, „Überraschungsvorteil“, „Rückzug“, 

„Markteintrittsbarrieren“, „Waffengleichheit“ etc. 


Zum Zum Begriff Begriff Begriff „Strategie Strategie Strategie“ Strategie II 

II 

Der Strategiebegriff in der Unternehmensführungslehre betont 

� die Langfristigkeit (Merke: Die alten Fristigkeiten von z.B. 

mittelfristig = 2–4 Jahre und langfristig = 4–8 Jahre sind obsolet) 

� eine offene Zukunft 

� die Erfolgsquellen der Unternehmung 

� die Bereitschaft zu pro pro-aktivem pro aktivem Handeln 

� ein Denken in möglichen glichen Welten und Spielz Spielzügen Spielz 

gen 


Jack Welch: : : Strategy Strategy Strategy has has to to to be be dynamic dynamic 

and and anticipatory 

� What is the detailed global position of your business 

and that of your competitors: market shares, 

strengths by product line, and by region today? 

� What actions have your competitors taken in the 

past two years that have changed the competitive 

landscape? 

� What have you done in the last two years to alter that landscape? 

� What are you most afraid your competitors might do in the next two 

years to change the landscape? 

� What are you going to do in the next two years to leapfrog any of their 

moves? 


Die Die „Schulen Schulen Schulen“ Schulen des des strategischen strategischen Managements 

Managements 

� Design School: „Die Konzeption, der Architekt“ 

� Planning School: „Der formale Prozess, der Technokrat“ 

� Positioning School: „Der analytische Prozess, der Denker“ 

� Entrepreneurial School: „Der intuitive Prozess, der Visionär“ 

� Cognitive School: „Der mentale Prozess, der Abwartende“ 

� Learning School: „Die Entwicklung, der Adhokrat“ 

� Political School: „Der Machtprozess, der Verhandler“ 

� Cultural School: „Der kollektive Prozess, der Normative“ 

� Evolutionary School: „Der reaktive Prozess, der Flexible“ 

� Configurational School: „Die Transformation, der Ganzheitliche“ 


Drei Drei Sichtweisen Sichtweisen Sichtweisen der der strategischen 

strategischen 

Unternehmensf 

Unternehmensführung Unternehmensf 

Unternehmensf hrung I 

Market Market-based 

Market 

View 

„inside-out“ 

Unternehmen 

Resource Resource-based 

Resource Resource 

View 

„outside-in“ 

Relational 

Relational 

View 

„inside-out“ 

„outside-in“ 

Unternehmen Unternehmen 


Drei Drei Sichtweisen Sichtweisen der der strategischen 

strategischen 

Unternehmensf 

Unternehmensführung Unternehmensf 

Unternehmensf hrung II 

� Market Market-based Market View 

� Die Branche („industry“) prägt den Erfolg eines Unternehmens 

� Erfolgsentscheidend sind die genaue Kenntnis und Analyse 

der Marktstrukturen und ihrer Dynamik 

� Resource Resource-based Resource Resource View 

� Die Ressourcen einer Unternehmung prägen ihren Erfolg 

� Erfolgsentscheidend sind die genaue Kenntnis sowie Aufbau, Erhalt 

und Entwicklung dieser Ressourcen 

� Relational Relational View 

� Wettbewerbsvorteile entstehen durch Kooperation 

� Erfolgsentscheidend ist die Fähigkeit zur Öffnung der 

Unternehmensgrenzen 


Die Die ffünf 

f nf „Niveaus" Niveaus" des 

des 

strategischen strategischen strategischen Managements 

Managements 

� „Corporate Corporate Corporate" Corporate 

Unternehmung als Ganzes, Konzernspitze 

� „Business Business Business" Business 

Geschäftsfelder, Geschäftsbereiche 

� „Functional Functional Functional" Functional 

Funktionen wie Produktion, Marketing, Forschung & Entwicklung 

� „Regional Regional Regional" Regional 

Geographische oder kulturelle Regionen 

� „Country Country Country" Country 

Einzelne Länder 


Zur Zur Zur Steuerbarkeit Steuerbarkeit von von Organisation 

Organisation 

� Organisationen besitzen 

� eine Eigenlogik 

� einen Eigenwert Eigenwert 

� eine Eigendynamik 

� Sie können schon aus diesen Gründen nicht nicht beliebig beliebig 

„gesteuert“ werden 

� Das Management von Organisationen wird auf diese 

Weise zur „Kunst Kunst der der Intervention 

Intervention“ 

Intervention 


Der Der Weg Weg zur zur „realisierten realisierten realisierten“ realisierten Strategie 

Strategie 

beabsichtigte 

Strategie 

versickerte Strategie 

Die „realisierte Strategie“ umfasst sowohl 

� die geplanten geplanten Maßnahmenbündel zur 

Erreichung der langfristigen Ziele 

� als auch die sich ungeplant („emergent“) 

ergebenden Entscheidungs- und 

Handlungsmuster einer Unternehmung! 

eingeschlagene Strategie 

emergente Strategie 

realisierte 

Strategie 


�� Die Die operative operative Ebene 

Ebene 



Ebene 


Normative Normative 


Ebene 


Strategische Strategische 

Strategische Strategische Ebene 

Ebene 

Ebene 

Ebene 


Operative Operative 

Operative Operative Ebene 

Ebene 



Die Die operative Ebene: Der Der betriebliche Alltag 

� Operative Entscheidungen werden täglich getroffen und können 

sich auf jegliche Unternehmensaktivität beziehen 

� Auf der operativen Managementebene erfolgen die Führung der 

Mitarbeiter und/oder der Nachunternehmen, die Bereitstellung 

der Ressourcen)sowie die Planung, Steuerung und Überwachung 

der Geschäftsprozesse 

� Die operative Planung ist kurzfristig angelegt (meist max. ein 

Jahr) und setzt bestimmte Vorgaben um 

� Sie ist detailliert, relativ genau und enthält alle Einzelziele 

� Das operative Management betreut auch den sozialen Aspekt 

des Mitarbeiterverhaltens, welcher im kooperativen Verhalten, 

sowie in der vertikalen und horizontalen Kommunikation eine 

Rolle spielt 


Das „strategische Steuerrad“ 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Controlling 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 





2 2 Analysen Analysen & & Prognosen 

Prognosen 


Das Das „strategische 

strategische Steuerrad Steuerrad“ Steuerrad 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Übersicht bersicht bersicht 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 

Eigene Identität 

Eigene Ressourcen 


�� Die Die relevanten relevanten Umfelder Umfelder 

Umfelder 

Ökonomisch 

Technologisch 

Politisch-rechtlich 

Unternehmen 

Unternehmen 

Ökologisch 

Demografisch 

Soziokulturell 


„PEST PEST PEST-Analyse 

PEST Analyse Analyse“: Analyse : Beispiel 

Beispiel 

Political Political / / Legal Legal 

Legal 

� Environmental 

regulation and 

protection 

� Taxation 

� International trade 

regulation 

� Consumer 

protection 

� Employment law 

� Government 

organisation and 

attitude 

� Competition 

regulation 

Economic 

Economic 

� Economic growth 

� Monetary policy 


spending 

� Policy towards 

unemployment 

� Taxation 

� Exchange rates 

� Inflation 

� Stage of the 

business cycle 

� Economic 

"mood“ 

� Consumer 

confidence 

Social 

Social 

� Income 

distribution 

� Demographics 

� Labour / social 

mobility 

� Lifestyle changes 

� Attitudes to work 

and leisure 

� Home working 

� Single households 

� Education 

� Fashions and fads 

� Health & welfare 

� Living conditions, 

e.g. housing, 

amenities, 

pollution 

Technological 

Technological 

Technological 


spending on 

research 

� New discoveries 

and development 

� Speed of 

technology 

transfer 

� Rates of 

technological 

obsolescence 

� Energy use and 

costs 

� Changes in 

material sciences 

� Internet! 


Analyse Analyse der der relevanten relevanten Umfelder Umfelder Umfelder I 

I 

Umfeld 

Umfeld 

Politisch-rechtliches 

Ökonomisches 

Technologisches 

Ökologisches 

Soziokulturelles 

Demografisches 

Qualitative Qualitative Merkmale Merkmale Merkmale (Beispiele) 


Analyse Analyse der der relevanten relevanten Umfelder Umfelder Umfelder II 

II 

Umfeld 

Umfeld 

Politisch-rechtliches 

Ökonomisches 

Technologisches 

Ökologisches 

Soziokulturelles 

Demografisches 

Quantitative Quantitative Merkmale Merkmale (Beispiele) 


2.1

Technologiefr 

Technologiefrüherkennung Technologiefr herkennung (TFE) 

� TFE ist der systematische Versuch, die langfristige 

Zukunft von Wissenschaft, Technologie, der Ökonomie, Umwelt 

und Gesellschaft abzuschätzen 

� Ziel ist die Identifizierung strategischer Forschungs- und 

Innovationsvorhaben und das Erkennen generischer Technologien, 

die größtmöglichen Nutzen versprechen 

� Übergang von der „Vorhersage“ zur „Früherkennung“ 

� TFE besteht aus vier Elementen: 

� Technologie-Analyse 

� Technologie-Monitoring 

� Technologie-Scanning 

� Technologie-Prognose 


Die Die vier vier vier Elemente Elemente der der TFE TFE 

TFE 

� Technologie 

Technologie-Analyse 

Technologie 

Technologie Analyse Analyse: Analyse 

Feststellen wettbewerbsrelevanter Technologiebereiche und 

Bewertung der eigenen Situation 


Technologie-Monitoring 

Technologie Monitoring Monitoring: Monitoring 

Beobachtung und Datengewinnung von erforschten Ergebnissen 

und Erfindungen anderer Unternehmen im Bereich bereits 

bekannter Technologien; „inside-out“ 


Technologie-Scanning 

Technologie Scanning Scanning: Scanning 

Suche nach neuen Technologien, Phänomenen oder 

Diskontinuitäten auch außerhalb bestehender 

Technologiebereiche; „outside-in“ 


Technologie-Prognose 

Technologie Prognose Prognose: Prognose 

Gewinnung von Aussagen über zukünftige Entwicklung von 

Wissenschaft und Technologie 


Fr Früherkennung: 

Fr herkennung: 

Trendbr Trendbrüche Trendbr Trendbr che che ( („Diskontinuit 

( 

Diskontinuit 

Diskontinuitäten 

Diskontinuit ten ten“) ten ) ) 

Früherkennung 

Zeit 


Strategische Strategische Diskontinuit 

Diskontinuität: Diskontinuit t: Beispiel Beispiel 

Waschmittelindustrie 

Waschmittelindustrie 

Henkel 

Henkel 

Unilever 

Unilever 

Introducing 

zero-P products 

"Strategic 

Surprise" 

Shifting consumer 

preferences 

"Strategic 

Blockage" 

Control over 

supply of Zeolithe 

"Strategic 

Stranglehold" 

= time 


Analyse Analyse des des des Lebenszyklus 

Lebenszyklus 

� Ende der 1960er Jahre: das PLZ-Modell 

� Danach Technologielebenszyklus, Lebenszyklus von Organisationen, 

Lebenszyklus von Branchen und Industrien 

� Lebenszyklen können strategische Situationen sehr gut visualisieren 

� Häufige Folgen fehlender Lebenszyklusanalyse: falsches Timing 

des Markteintritts, zu kurze Innovationszyklen, falsche 

Wettbewerbsstrategien, falsche Marktsegmentierung 

� Wichtige Fragen: 

� Wann und unter welchen Bedingungen beginnt ein neuer 

Lebenszyklus? Welches Verlaufsmuster zeigen sich? Welche 

Lebenszyklusphase? Zuordnung anhand quantitativer oder 

qualitativer Kriterien? 


„Lebenszyklus Lebenszyklus Lebenszyklus von von Technologien 

Technologien“: Technologien : : Beispiel 

Beispiel 

Grad der Erreichung des 

Wettbewerbspotenzials 

Entstehung 

Wachstum 

Reife 

Alterung 


Zeit

Zum Zum „soziokulturellen soziokulturellen Umfeld Umfeld“: Umfeld : : Wertedynamik 

Wertedynamik 

� Pflicht Pflicht- Pflicht und und Akzeptanzwerte 

Disziplin, Gehorsam, Pflichterfüllung, Treue,Unterordnung, Fleiß, 

Bescheidenheit, Selbstbeherrschung, Selbstlosigkeit, 

Hinnahmebereitschaft, Fügsamkeit, Enthaltsamkeit 

� Selbstentfaltungswerte 

Selbstentfaltungswerte 

Emanzipation, Gleichbehandlung, Gleichheit, Demokratie, 

Partizipation, Autonomie, Genuss, Abenteuer, Spannung, 

Abwechslung, Spaß, Spontaneität, Ungebundenheit 


Wertedynamik Wertedynamik und und Wandlungsschub 

Wandlungsschub 

Wandlungsschub 

Pflicht- und 

Akzeptanzwerte 






Wertedynamik Wertedynamik und und Wertesynthese 

Wertesynthese 




Jeder mixt sich seinen eigenen „Wertecocktail“ 


�� Analysen Analysen & & Prognosen: Prognosen: MMärkte 

MM 

rkte 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 

Eigene Identität 



Die Die relevanten relevanten MMärkte 

M rkte 

Information 

Forschung 

Absatz 

Unternehmen 

Unternehmen 

Technologie Arbeit 

Beschaffung 

Finanz 


Analyse Analyse der der relevanten relevanten MMärkte 

M rkte II II 

Markt 

Markt 

Absatz 

Beschaffung 

Finanz 

Arbeit 

Technologie 

Forschung 

Information 

Qualitative Qualitative Merkmale Merkmale (Beispiele) 

(Beispiele) 


Analyse Analyse der der relevanten relevanten MMärkte 

M rkte II II 

Markt 

Markt 

Absatz 

Beschaffung 

Finanz 

Arbeit 

Technologie 

Forschung 

Information 

Quantitative Quantitative Merkmale Merkmale Merkmale (Beispiele) (Beispiele) 

(Beispiele) 



f nf „bedrohenden 

bedrohenden 

bedrohenden“ bedrohenden Marktfaktoren 

Marktfaktoren 

Gefahr durch 

Substitutionsprodukte 

Gefahr durch 

zunehmende 

Käufermacht 

Gefahr durch 

neue 

Konkurrenten 

Wettbewerbsintensität 

Höhe der Ein- und 

Austrittsbarrieren 

Gefahr durch 

zunehmende 

Lieferantenmacht 


Zur Zur Analyse Analyse der der Wettbewerbsintensit 


Wettbewerbsintensit 

Wichtige Fragen: 

� Wie beweglich ist die Nachfrage? 

� Wie schnell werden Vorstoßgewinne aufgelöst? 

� Wie hoch ist der Grad der Anbieterkonzentration? 

� Wie hoch ist die Markttransparenz? 

� Wie hoch ist die Produkthomogenität? 

� Gibt es Duopole, enge oder weite Oligopole? 

� Ist die Struktur polypolistisch? 



f nf „herausfordernden 

herausfordernden 

herausfordernden“ herausfordernden Marktfaktoren 

Marktfaktoren 

Marktfaktoren 

Chancen durch 

neue 

Technologien 

Chancen durch 

neue 

Käufergruppen 

Chancen durch 

Kooperationen 

Marktdynamik 

Chancen durch 

neue 

Spielregeln 

Chancen durch 

neue 

Lieferquellen 


Zur Zur Zur Analyse Analyse Analyse der der Marktdynamik 

Marktdynamik 

Wichtige Fragen: 

� Eintritt neuer Anbieter innerhalb des Zeitraumes x? 

� Austritt etablierter Anbieter? 

� Änderungen der Nachfragestruktur? 

� Lernfähigkeit der Nachfrager? 

� Neue Spielregeln im Markt? 

� Wie lang sind die Innovationszyklen? 

� Wie volatil sind die Faktorkosten? 

� Spielen Größen- und Erfahrungsvorteile eine Rolle? 

� Die Rolle des Staates? 


�� Analysen & Prognosen: Stakeholder 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 


Chancen & Risiken 


Stakeholder 

Stakeholder 

Eigentümer 

Banken 

Gewerkschaften 

Kunden 

Verbände 

Externe 

Interne 

Management 

Mitarbeiter 

Aufsichts- und Verwaltungsräte 

Betriebsräte 

Behörden, Staat 

Lieferanten 

Konkurrenten 

Bürgerinitiativen 

Medien 

Kommunen 


Analyse Analyse der der externen externen Stakeholder 

Stakeholder 

� Kunden: 

� Lieferant: 

� Eigentümer: 

� Banken: 

� Konkurrenten: 

� Medien: 

� Gewerkschaften: 

� Verbände: 

� Kommunen: 

� Behörden, Staat: 

� Bürgerinitiativen: 

Welche „Ansprüche“ und/oder Interessen 

an das Unternehmen? 


Analyse Analyse der der internen internen Stakeholder 

Stakeholder 

� Management: 

� Mitarbeiter: 

� Aufsichts- und 

Verwaltungsräte: 

� Betriebsräte: 

Welche „Ansprüche“ und/oder Interessen 

an das Unternehmen? 


Relevanz-Matrix der Stakeholder 

hoch 

Wie 

beeinflussbar ist 

die Stakeholder- 

Gruppe? 

gering 

C 

D 

Wie hoch ist der Einfluss 

der Stakeholder-Gruppe? 

A-Stakeholder 

B-Stakeholder 

C-Stakeholder 

D-Stakeholder 


A 

B 

hoch

Beispiel: Beispiel: Beispiel: Multiattributive Multiattributive Lieferantenbewertung 

Lieferantenbewertung 

Beurteilungskriterium 

Preisentwicklung 

Reaktionszeit auf Fehler 

Reklamationsquote 

E-Procurement 

Termintreue Lieferungen 

Wiederbeschaffungszeit 

Zuverlässigkeit Personal 

Garantie-/Kulanzverhalten 

Lieferantenindex 



Gewichtsfaktor 

8 

8 

6 

10 

8 

7 

6 

9 

Lieferant 

A 

350 

350 

251 

251 

547 

547 


5 

6 

5 

4 

6 

6 

8 

6 

Lieferant 

B 

3 

4 

7 

6 

4 

4 

1 

3 

Lieferant 

C 

8 

9 

8 

10 

9 

8 

9 

9

Beschaffungsstrategie: Beschaffungsstrategie: Beschaffungsstrategie: Fragen 

Fragen 

� Single Sourcing? 

� Dual Sourcing? 

� Multiple Sourcing? 

� External Sourcing? 

� Local Sourcing? 

� Global Sourcing? 

� Internal Sourcing? 

� Vorratshaltung? 

� Just-in-Time? 


Beispiel Beispiel Konkurrenzanalyse: 

Konkurrenzanalyse: 

Wichtige Wichtige Informationen 

Informationen 

� Strategie 

� Servicequalität 

� Preise & Konditionen 

� Außendienst & Vertrieb 

� Positionierung 

� Reputation 

� Kostensituation 

� Technische Ausstattung 

� Größenvorteile 

� Personen im Management 

� Finanzkraft 

� Risikovorsorge 

Anmerkungen 


Konkurrenzanalyse: Konkurrenzanalyse: Beispiel Beispiel „Stammblatt 

Stammblatt 

Stammblatt“ 

Stammblatt 

� Allgemeine Daten 

� Ziel 

� Strategien 

� Stärken & Schwächen 

� Führung & Organisation 

� Personal 

� F & E 

� Filialnetz 

� Marketing 

� Finanzen 

� Kennzahlen 

Mondal AG 


Konkurrenzanalyse: Konkurrenzanalyse: Beispiel Beispiel „Marktl Marktl Marktlücken 

Marktl cken cken“ cken 

Kundengruppen 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

U 

B 

A 

AU 

A 

A B 

U 

A 

A 

Produktgruppen 

A B C D E F 

U=eigene Unternehmung A=Konk./Produkt B= Konk./Kundengruppe 


U 

U 

BU 

U 

U 

BU 

U 

B 

B

Konkurrenzanalyse: Konkurrenzanalyse: Beispiel Beispiel „Vergleichswerte 

Vergleichswerte 

Vergleichswerte“ 

Vergleichswerte 

Indikator 

Skala 1-10 

Marktanteil 

Wachstum 

Innovation 

Mobilität 

Intransparenz 

Management 

Finanzkraft 

Summe 

Gewicht 

z.B. 

0,25 

0,20 

0,15 

0,10 

0,10 

0,15 

0,05 

1,00 

Konkurrent 

A 

2,00 

1,40 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

Konkurrent 

1,50 

0,60 


B 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

Konkurrent 

C 

1,00 

1,80 

. 

. 

. 

. 

. 

.

�� Umfelder, Märkte, Stakeholder 

Von der Analyse 

zur Prognose 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




Methoden Methoden der der Prognose 

Prognose 

� Expertenmeinungen 

Expertenmeinungen 

Expertenmeinungen 

Delphi-Methode 

� Trendextrapolationen 

Trendextrapolationen 

Intuitiv oder mit Zeitreihen 

� Fr Frühindikatoren 

Fr hindikatoren 

Schlüsselgrößen aufgrund Korrelationen 

� Cross Cross-Impact 

Cross Impact Impact-Analyse 

Impact Analyse 

„Wenn A, dann vermutlich B, aber nicht C....“ 

� Risikof Risikofälle Risikof lle 

Mögliche zukünftige Ereignisse von großer Bedeutung 

� Szenario Szenario-Technik 

Szenario Technik 

Multiple Zukunftsbilder 


Delphi Delphi-Methode: Delphi Methode: Methode: Beispiel Beispiel 

� Projektleiter (PL) schildert jedem Experten das Projektvorhaben und 

händigt ihm ein Schätzformular aus 

� Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus 

� Dabei dürfen Fragen nur mit dem PL besprochen werden; eine 

Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet 

� Der PL analysiert die Angaben 

� Falls die Schätzwerte eines Paketes stark voneinander 

abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen 

Formular erfasst 

� Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an 

die Experten gereicht 

� Schritte 2 bis 4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte 

Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der PL die Ergebnisse 

akzeptiert 

� Der Durchschnitt der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller 

Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar 


Cross Cross-Impact 

Cross Impact Impact-Analyse 

Impact Analyse 

� Eine Prognosetechnik, die die Zusammenhänge (engl. cross 

impact) zwischen zukünftigen möglichen Ereignissen darstellt, 

analysiert und deren gegenseitige Auswirkungen zu berücksichtigt 

� Grund: Prognosetechniken, wie etwa die Delphi-Methode, können 

die Verknüpfungen einzelner Ereignisse nicht berücksichtigen 

� Die Cross-Impact-Analyse, 1966 von Theodore Gordon und Olaf 

Helmer für die Kaiser Aluminium and Chemical Company 

entwickelt, wird deshalb u.a. in der Szenario-Technik benutzt 

� Sie erlaubt es, die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes Ereignisses in 

Abhängigkeit von anderen Ereignissen zu bestimmen 



Cross Impact Impact-Analyse: Impact Analyse: Beispiel Beispiel I 

Wenn dieses 

Ereignis 

eintritt… 

Ereignis 1 

Anfangswahrscheinlichkeit 

0,20 

Ereignis 

1 

X 

... verändert sich die 

Eintrittswahrscheinlichkeit von ... 

Ereignis 

2 

Ereignis 

3 

Ereignis 2 0,70 0,45 X 0,25 0,30 

Ereignis 3 0,35 0,20 0,40 X 0,05 

Ereignis 4 0,10 0,15 0,50 0,60 

Ereignis 

4 

0,80 0,50 0,15 


X


Cross Impact Impact-Analyse: Impact Analyse: Beispiel II 

Analyse von Erfolgsfaktoren 


Szenario Szenario-Technik: Szenario Technik: Prinzip I I 

� The word "scenario" was made popular by Hermann Kahn ("The 

Year 2000"). 

� A scenario is the description of a future situation arrived at by 

alternative assumptions on key variables. 

� Note the contrast to trend extrapolation: In Scenario Technique 

there is no no single single "future" "future" but several possible, plausible and 

consistent "constructions" of the future. 

� The main purposes of this technique are 

� to draw management's attention to causal processes, 

possible discontinuities and particular decision points 

� to achieve a high degree of vigilance throughout the 

organisation; 

� and to foster a learning "into" the future 


Scenario Scenario Analysis: Analysis: Prinzip Prinzip Prinzip II 

II 

U = Upside case 

B = Base case 

D = Dopwnside case 

Alternative 

assumptions 


Szenario Szenario-Technik: Szenario Szenario Technik: Beispiel British British Airways 

� Analysis Analysis = decomposing the problem, defining key variables, 

setting up hypotheses about causes and effects 

� Prognosis Prognosis = identifying frames for future developments as well as 

"surprising" events and their consequences; arriving at "pre- 

scenarios“ 

� Interpretation Interpretation = discussing and "remodelling" the pre-scenarios 

thus ensuring wide participation and a variety of perspectives 

� Synthesis Synthesis Synthesis = selecting possible, desirable and contrasted 

scenarios based on the previous two phases 

� Implementation Implementation = integrating the selected scenarios into the 

strategic planning process 


Szenario Szenario-Technik: Szenario Technik: Beispiel I 

Hypothesen: 

� H1 H1 schwaches Wirtschaftswachstum 

� H2 mittlere Sparneigung 

� H3 H3 starke Alterung der Bevölkerung 

� H4 Rückzug des Staates 

Szenarien: 

� S1 S1 S1 “Trend”: : H1 H1 + + H2 H2 + + H3 H3 + + H4 

H4 

� S2 S2 “Schwarz”: : : H1 H1 + + nicht nicht nicht H2 H2 + + H3 H3 + + nicht nicht H4 

H4 

� S3 S3 “Gold”: : : nicht nicht H1 H1 + + H2 H2 + + H3 H3 + + H4 

H4 

� S4 S4 “Silber”: : H1 H1 + + H2 H2 + + nicht nicht H3 H3 + + H4 

H4 

� S5 S5 …… …….. …… …….. 

.. 


Szenario Szenario-Technik: 

Szenario Technik: Technik: 

Beispiel Beispiel franz französische franz sische Stahlindustrie 

3 3 3 Hypothesen: 

Hypothesen: 

� H1 H1 weak economic growth 

� H2 strong environmental constraints 

� H3 strong competition from other materials 

9 9 Szenarien Szenarien: Szenarien Szenarien 

� S1 S1 Black: : weak economy + strong substitution 

� S2 Gloom: weak economy + without strong substitution 

� S3 Trend-driven: continuation of current situation 

� S4 S4 Ecology: strong environmental constraints 

� S5 Optimistic Steel: strong economy + no substitution 

� S6 Optimistic Plastic: strong economy + strong substitution 

� S7 Black Ecology: weak economy + environmental constraints 

� S8 S8 Green Steel: environmental constraints + favourable to steel 

� S9 Green Plastic: environmental constraints + favourable to plastic 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Szenariotechnik 

Szenariotechnik 

Szenariotechnik“ 

Szenariotechnik 

� Die Wolfram Bergbau- und Hütten GmbH Nfg. KG, St. Martin, bietet 

Wolframcarbid, Wolframmetall und Wolframoxid in Pulverform an 

� Ausgehend von Standardsorten werden maßgeschneiderte Produkte, die 

durch eine Kundenspezifikation und eine definierte Produktionsvorschrift 

festgelegt werden, entwickelt 

� Permanente Forschung und Entwicklung an den Produkten, welche bis in 

den Nanobereich vordringen, und modernste zum großen Teil ebenfalls 

selbst entwickelte Fertigungsanlagen garantieren ein hervorragendes 

Qualitätsniveau und das Potenzial für zukünftige Entwicklungen 

� Frage Frage: Frage Welche Parameter würden Sie für eine Szenariotechnik für die 

Wolfram KG heranziehen? 


�� Analysen & Prognosen: 


Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




Ressourcen 

Ressourcen 

Ressourcen 

� Ein Unternehmen verfügt über diverse 

� tangible tangible Ressourcen, 

� intangible intangible intangible Ressourcen und 

� finanzielle finanzielle Ressourcen 

� Diese Ressourcen besitzen unterschiedliche strategische Relevanz, 

Reagibilität und Transferierbarkeit 

� Daraus erklärt sich 

� die Einzigartigkeit eines Unternehmens und 

� seine Abh Abhängigkeit 

Abh ngigkeit vom Ressourcen-Mix 

� Ein Bedrohungspotential entsteht, wenn der Ressourcen-Mix und 

seine Steuerung vernachlässigt, dem Zufall überlassen oder nicht 

mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden 


Unternehmen Unternehmen als als „Ressourcenb 

Ressourcenb 

Ressourcenbündel 

Ressourcenb ndel ndel“ 

ndel 

Vertrauen 

tangible 

Ressourcen 

Strukturen 

intangible 

Ressourcen 

Individuelle 

Fähigkeiten und 

Fertigkeiten 

Kultur 

finanzielle 

Ressourcen 


Intangible Intangible Ressourcen: 

Ressourcen: 

Ressourcen: 

Beispiel Beispiel „Skandia Skandia Navigator Navigator“ 

Navigator 

Market Market Market Market Value 

Value 

Value 

Value 

Financial Financial Financial Financial Financial Capital Capital 

Capital 

Capital 

Intellectual Intellectual Intellectual Intellectual Capital 

Capital 

Capital 

Capital 

Human Capital 

Knowledge Capital 

Relation Capital 

Structure Capital 

Customer Capital 

Innovation Capital 

Process Capital 


Drei Drei Fragen Fragen zu zu Ressourcen 

Ressourcen 

� Potenzial Potenzial: Potenzial Potenzial 

Wie weit kann das Basisgeschäft mit den verfügbaren humanen, 

räumlichen, finanziellen und technischen Ressourcen ausgeschöpft 

werden? 

� St Stärken St 

rken & Schw Schwächen Schw 

chen chen: chen 

Wie vergleichen wir uns mit dem Branchendurchschnitt oder 

den/dem Besten? 

� Konsistenz Konsistenz: Konsistenz 

Wie weit decken sich unsere Stärken/Schwächen mit den kritischen 

Erfolgsfaktoren unserer Branche? 


Zum Zum Begriff Begriff „Kernkompetenzen 

Kernkompetenzen 

Kernkompetenzen“ 


� Integrierte Integrierte und durch organisatorische Lernprozesse 

koordinierte koordinierte Gesamtheiten von Know-how, Technologien, Fähigkeiten 

und Fertigkeiten, 

� die für den Kunden erkennbar erkennbar und wichtig wichtig, wichtig 

� gegenüber den Konkurrenten einmalig einmalig, einmalig 

� und nur schwer imitierbar imitierbar sind 

� sowie potenziell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten 

eröffnen 

� Die Kernkompetenzen sind in den „Tiefenstrukturen“ des 

Unternehmens verankert 


Oberfl Oberflächen 

Oberfl chen chen- chen und Tiefenstrukturen 

Organisationsform, Aufbau- und Ablauforganisation, 

Prozesse, Systeme, Abteilungsgliederung, 

die „geplante“ Strategie 

Oberfl Oberflächenstruktur 

Oberfl 

Oberflächenstruktur 

Oberfl chenstruktur 

chenstruktur 

Organisation 

Organisation 

Tiefenstruktur 





die „emergente“ Strategie 

Fertigkeiten & Fähigkeit, Erfahrungen 

Gebrauchstheorien, Heuristiken, Werte 


Drei Drei Drei Fragen Fragen zu zu „Kernkompetenzen 


Kernkompetenzen“ 


� Wie lange können wir in einem bestimmten Geschäft 

konkurrenzf 

konkurrenzfähig 

konkurrenzf 

konkurrenzf hig hig bleiben bleiben, bleiben 

wenn wir die dazugehörige 

Kernkompetenz nicht im Griff haben? 

� Wie wichtig ist diese Kernkompetenz für den vom Abnehmer 

wahrgenommenen wahrgenommenen Produktnutzen 

Produktnutzen? 

Produktnutzen 

� Welche zukünftigen Chancen würden wir verpassen verpassen, verpassen 

wenn wir 

diese Kernkompetenz verl verlören verl ren ren? 

ren 


Identifikation Identifikation von von Kernkompetenzen I 

� Kundennutzen: 

Kann auf Basis dieser Kompetenzen ein nachhaltiger 

Mehrwert für den Kunden erbracht werden? 

� Imitationsschutz: 

Beherrscht das Unternehmen diese Kompetenzen exklusiv, 

oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden? 

� Differenzierung: 

Führen diese Kompetenzen zu einem nachhaltigen Vorteil 

gegenüber der Konkurrenz? 

� Transfer: 

Bieten diese Kompetenzen potenziellen Zugang zu neuen 

Märkten? 


Identifikation Identifikation von von Kernkompetenzen II 

1 2 3 4 


Kernkompetenzen: Kernkompetenzen: Beispiel Beispiel Beispiel Volkswagen Volkswagen Volkswagen AG AG 

AG 


Kernkompetenzen: Kernkompetenzen: Beispiel Beispiel Beispiel Canon Canon 

Canon 

Drei Drei Kernkompetenzen 


Feinmechanik Feinoptik Mikroelektronik 

Kameras, Kopier- und Faxgeräte, Schrittjustiergeräte für die 

Chipproduktion, das erste Notebook mit integriertem 

Farbdruck- und Scankopf etc. 


Analyse Analyse Analyse der der der Wettbewerbsfaktoren 

Wettbewerbsfaktoren 


Preis 

Qualität 

Vielfalt 

Faktor 

Andersartigkeit 

Geschwindigkeit 

Kooperationsfähigkeit 

Stichworte 

Konditionen, Finanzierung, 

Preiszufriedenheit 

„Totale“ Qualität, Kundenzufriedenheit 

„Variety Seeking“, soziale Differenzierung 

Individualisierung, Internationalisierung 

„Turbomarketing“, „Beschleunigungsfalle“ 

Vernetzung, Internationalisierung 


St Stärken St 

rken & Schw Schwächen: Schw 

chen: Beispiel I 

Servicequalität 

Produktqualität 

Referenzen 

Lieferzeit 

Bekanntheitsgrad 

Image 

Kulanzverhalten 

Produktvielfalt 

Händlernetz 

Kundenschulung 

Managementqualität 

Ökologische Einstellung 

Bedeutung Aktuelle Leistung 


St Stärken St 

rken & Schw Schwächen: Schw 

chen: Beispiel II II 

Buyingcriteria Weight 

Performance comparedto strongest competitor 

(-2=much worse, 0=about thesame, +2 = muchbetter) 

-2 -1 0 +1 +2 

WeightedScore 

Fashionabledesign 30 60 

Product quality 20 20 

Brand image 15 30 

Price 25 -25 

Assortment 10 -10 


St 

Primary activities Secondary activities 

St Stärken rken & Schw Schwächen: Schw 

chen: Beispiel III III 

Critical Success Factors 

(Activities of the value chain) 

Weight 

Performance compared to strongest competitor 

(-2=much worse, 0=about the same, +2 = much better) 

-2 -1 0 +1 +2 

Weighted Score 

Firm infrastructure 5 -5 

Human Resource Development 10 0 

Technology Development 20 40 

Procurement 2,5 -2,5 

Inbound Logisitcs 2,5 0 

Operations 15 +15 

Outbound Logistics 5 0 

Marketing & Sales 30 +60 

Service 5 5 


�� Analysen & Prognosen: 


Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




Analyse Analyse der der „Chancen Chancen Chancen & & Risiken Risiken“ Risiken 

� Strategische Analyse und Planung leiden oft unter dem 

„Rumpelstilzchen-Syndrom“ (Hybris, selektive Wahrnehmung) 

� Dadurch werden Chancen oft gar nicht wahrgenommen 

� Es ist zu überprüfen, 

� ob Chancen („opportunities“) und 

� Gefahren („threats“) einigermaßen ausbalanciert sind 

� Idealerweise erfolgt die Bewertung in Geld und die Gewichtung 

nach der Bedeutung 


Analyse Analyse der der „Chancen Chancen Chancen & & Risiken Risiken“: Risiken : : Beispiel 

Beispiel 

� Rezession 

� Regierungswechsel 

� Umweltgesetze 

� Fachkräftemangel 

� Knappheit Rohstoff A 

� Eigene Patente 

� Lizenzverträge 

� Akquisition von Y 

� Kooperation mit Z in J 

� Öffnung Markt Uland 

� ........... 

+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 


Analyse Analyse Chancen Chancen Chancen & & Risiken: Risiken: 

Risiken: 

Beispiel Beispiel „Waschmittel 

Waschmittel 

Waschmittel“ 

Waschmittel 

Opportunity 

Opportunity 

Savings in 

Pack. material 

Earlier launch 

of product Q 

Unbrandes 

products 

Internet 

Marketing 

New customer 

service plan 

........…… 

Total 

Proba- 

Proba 

bility 

bility 

0.3 

0.4 

0.8 

0.3 

0.5 

Profit 

Profit 

Contr. 

Contr. 

600 

400 

500 

700 

300 

P P x x P 

P 

180 

160 

400 

210 

150 

1100 

1100 

Risks 

Risks 

Loss of 

customer W 

No price 

increase 

New 

competitor Y 

New 

chemical law 

Roll-out of B 

deferred 

............. 

Total 

Proba- 

Proba 

bility 

bility 

1000 


0.4 

0.5 

0.3 

0.2 

0.4 

Profit 

Profit 

Contr. 

Contr. 

500 

600 

300 

700 

P P P x x PP 

P P 

200 

300 

90 

140 

400 

1130 1130 

1130

Potenzial Potenzial-/L 

Potenzial /L /Lückenanalyse: /L ckenanalyse: Beispiel 

z.B. Umsatz 

Sollwert = 

Entwicklungsgrenze 

Basisgeschäft 

t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 

Potenzielles 

Basisgeschäft 

Zeitperioden 

Strategische 

Lücke 

Operative 

Lücke 


Lückenanalyse: ckenanalyse: Beispiel „Pharmaindustrie 

Pharmaindustrie 

Pharmaindustrie“ 

Pharmaindustrie 

� Suppose the top management of the pharmaceutical company A sets 

growth rate objectives for one of its divisions: 10% in sales and 15% in 

pre-tax profit for the next five years 

� The division examines its product portfolio and concludes that two of its 

major product lines, i.e. X and Y, will be coming off patent towards the 

end of the five-year period, thus opening the way for competition and 

loss of market share 

� The remaining product lines, C and D, are old ones and unlikely to grow 

� The divisional managers then examine the new product development 

portfolio and conclude that there is no way in which the new products 

coming on stream, E and F, could compensate for the lack of growth in 

revenues and profits from the existing product portfolio 

� It is now possible to quantify the negative gap between the corporately 

set objective for the division and the outcome likely generated by 

existing and new product portfolios by the end of the five-year period 

� Divisional management conclude that in order to plug the gap they will 

have to acquire products and/or companies 


SWOT SWOT-Analyse SWOT Analyse I 

Stärken & 

Schwächen 

Strengths & 

Weaknesses 

Vergleich mit der 

Konkurrenz? 

Vergleich mit dem 

Klassenbesten? 

Wie relevant sind 

die Stärken & 

Schwächen? 

SWOT 

Opportunities 

& Threats 

Vergessene 

Chancen? 

Verdeckte 

Gefahren? 

Balance zwischen 

Chancen und 

Gefahren? 

Chancen & 

Gefahren 


SWOT SWOT-Analyse SWOT Analyse II 


SWOT SWOT-Analyse SWOT Analyse III III 

Externe Analyse 

der Umfelder 

und Märkte 

Chancen 

Gefahren 

Interne Analyse 

der Ressourcen 

Stärken Schwächen 

Mögliche 

Strategien 

Mögliche 

Strategien 

Mögliche 

Strategien 

Mögliche 

Strategien 


SWOT SWOT-Analyse SWOT Analyse IV 

Chancen 

Gefahren 

Stärken Schwächen 

Stärken 

und 

Chancen 

nutzen 

nutzen 

Stärken nutzen nutzen 


Gefahren 

abwehren 

abwehren 

Stärken abbauen 


Chancen 

nutzen nutzen 

nutzen 

Schwächen 

abbauen abbauen 

abbauen 


Gefahren 

abwehren 

abwehren 





3 3 Ziele Ziele 

Ziele 


Ziele 

Ziele 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Übersicht bersicht 

Unternehmenszweck 

und -absicht 

Ziele 

Management 

von Zielen 

Benchmarking 

Kennzahlen 


„Unternehmenszweck Unternehmenszweck und und -absicht absicht absicht" absicht " 

� Das „Mission Mission Statement Statement" Statement 

(auch „Business Definition") beschreibt 

Unternehmenszweck Unternehmenszweck und -absicht absicht 

� Es legt somit fest, in welchem Geschäftsbereich das 

Unternehmen warum und wie tätig ist 

� Man kann es auch als „Auftrag Auftrag des Unternehmens" bezeichnen 

� Im deutschsprachigen Raum werden Leitbild, Vision und Mission 

Statement oft bunt durcheinander gewürfelt 

� In der englischsprachigen Welt: 

� „A mission statement is a brief description of a company’s 

fundamental purpose purpose“ purpose 

� „A mission statement answers the question, Why do we 

exist?“ 

� „The mission statement articulates the company’s purpose 

both for those in the organization and for the public“ 


Mission Mission Statement: Statement: Beispiel Beispiel I 

I 

� Working to Create Value through Innovation and Growth 

� Bayer is a global enterprise with core 

competencies in the fields of health care, 

nutrition and high-tech materials. 

� Our products and services are designed to 

benefit people and improve their quality of 

life. 

� At the same time we aim to create value 

through innovation, growth and high earning 

power. 

Marijn Dekkers 

seit 1. 10. 2010 

Vorsitzender des 

Vorstandes 


Mission Mission Mission Statement: Statement: Beispiel Beispiel Beispiel II 

II 

� BASF is the world's leading chemical 

company. 

� We offer intelligent solutions based on 

innovative products and tailor-made 

services. 

� We create opportunities for success 

through trusted and reliable 

partnerships. 

Jürgen Hambrecht 

Vorsitzender des 

Vorstandes 


Mission Mission Statement: Statement: Beispiel Beispiel III 

III 

� Savecall telecommunication consulting ist ein unabhängiger 

Berater und Vermittler von Telekommunikations-Lösungen 

� Wir setzen auf unabhängige Beratung 

� Nur ein unabhängiger Berater kann neutral die Leistungen 

einzelner Telefongesellschaften darstellen und auf Basis 

des Kundenbedarfes objektiv vergleichen 

� Wir prüfen, was unsere Kunden wirklich benötigen, beraten 

kompetent und langfristig und vertreiben die Leistungen unserer 

Partner-Carrier aus einer Hand 

� Kostenreduzierungen und Konzeptverbesserungen stehen hierbei 

im Vordergrund 

� Qualität ist für uns in jeder Hinsicht wichtiger als Quantität 


�� Ziele: Ziele: Funktionen 

Funktionen 

� Entscheidungskriterium: Bestimmung von Optionen 

� Ordnungsfunktion: Auswahl von Optionen 

� Orientierungsfunktion: Steuern menschliches Handeln 

� Koordinationsfunktion: Möglichst einheitliches 

Zusammenwirken 

� Legitimationsfunktion: Rechtfertigen notwendige 

Entscheidungen 

� Konfliktlösungsfunktion: Ziele als Maßstab 

� Deklaratorische Funktion: Willensbekundung gegenüber 

Stakeholdern 

� Bindungsfunktion: Selbstverpflichtung, Selbstbindung 


Die Die Merkmale Merkmale von von Zielen 

Zielen 

konkret 

überlegt 

herausgehoben 

zeitlich definiert 

ergebnisorientiert 

begleitend 


Was Was bedeutet bedeutet „konkret konkret konkret“? konkret 

� Konkret heißt eindeutig, präzise, positiv und überprüfbar 

� Vermeiden Sie negative Bilder: Sie sind der Zielerreichung 

nicht förderlich 

� Überprüfbarkeit wird nicht immer Messbarkeit bedeuten 

können! 

� Die folgenden Ziele (Beispiele) sind sicher nicht konkret konkret: konkret 

� „Wir wollen den Anteil an weiblichen Führungskräften deutlich 

erhöhen“ 

� „Die Region Oberland muss die Kundenabwanderungsrate 

signifikant signifikant signifikant senken“ 

� „Die Rentabilität der Division B muss angehoben angehoben werden“ 


Was Was bedeutet bedeutet „ü „überlegt „ü „überlegt 

berlegt“? berlegt 

� Ziele, die zu gro groß gro 

sind, können schnell frustrieren und zum 

Aufgeben veranlassen = „Überforderung 

berforderung 

berforderung“ 

berforderung 

�Wenn Ziele gesetzt werden 

� ohne Unterstützung 

� ohne ausreichende Ressourcen 

� ohne ausreichende Handlungsmöglichkeiten 

� Zu kleine Ziele bedeuten, dass die Belohnung durch die 

Zeilerreichung zu gering ist = „Unterforderung 

Unterforderung 

Unterforderung“ 

Unterforderung 

� Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft sinken 

� Achtung „Bore Bore Bore-out Bore out out-Syndrom 

out Syndrom Syndrom“ 

Syndrom 


Zwischen Zwischen Unter Unter- Unter und und Überforderung 

berforderung 


Was Was Was bedeutet bedeutet „herausgehoben 

herausgehoben 

herausgehoben“? 

herausgehoben 

� Durch Aufschreiben 

Aufschreiben wird ein Ziel hervorgehoben 

hervorgehoben: hervorgehoben 

Es steht 

außerhalb des Gewohnten/Gewöhnlichen 

� Am Besten, wenn es täglich sichtbar ist 

� Der Akt des Aufschreibens von Zielen kann durchaus etwas 

Feierliches Feierliches haben 

� So, als würde man einen Vertrag mit sich selbst oder seinen 

Mitarbeitern abschließen 

� Erst dadurch das Herausheben werden Ziele gegenständlich und 

offen für die Selbstbindung 

Selbstbindung der Beteiligten 

� Werden Ziele jedoch ritualisiert ritualisiert, ritualisiert 

so verlieren sie leicht ihre 

Zugkraft! 


Was Was bedeutet bedeutet „zeitlich zeitlich definiert definiert“? definiert 

� Es muss ein konkreter konkreter Zeitpunkt festgelegt werden, zu dem ein 

bestimmtes Ziel erreicht sein soll 

� Beispiel: 

„Wir wollen den Anteil an weiblichen Führungskräften der 2. 

Führungsebene bis zum 1.1.2012 um 50% erhöhen; Maßstab 

ist der Personalstand mach dem gültigem Organigramm am 

1.9.2008“ 

� Diskussion Diskussion: Diskussion Ist es sinnvoll, Ziele mit einer Zeitperiode von über 

einem Jahr zu setzen? 


Was Was bedeutet bedeutet „ergebnisorientiert 


ergebnisorientiert“? 


� Erfahrenen Mitarbeitern sollte nicht vorgeschrieben werden, wie 

sie ihr Ziel erreichen sollen 

� Zielsetzungen werden zur Farce, wenn Ziel und Weg fixiert sind 

� Beispiel: 

Markenartikelkonzern; Head of Region B gibt Managing Director 

der Tochtergesellschaft II konkrete und zeitlich definierte Ziele 

für Profitabilität und Rentabilität; zugleich wird spezifiziert: 

� keine Personalentlassungen, Neueinstellungen nur aus dem 

Konzernpool 

� Rohstoff Z nur von den Lieferanten A oder B 

� Fertigprodukte K, L und M nur aus der Konzernfabrik in U; 

usw. 


Was Was Was bedeutet bedeutet „begleitend begleitend begleitend“? 

begleitend 

� Es ist ratsam, in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob die 

Führungskräfte/Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreicht haben 

� Oft hilft es, ein großes Ziel in Teilziele zu zerlegen 

� Die Teilziele sind dann nach Wichtigkeit zu sortieren 

� Besonders wichtig: Teilziele setzen, die zum Weitermachen 

Weitermachen 

motivieren 

� Damit bleibt die Zugkraft der Ziele erhalten 


�� Das Das Management Management von von Zielen: Zielen: 

Zielen: 

Probleme Probleme des des des MbO 

� MbO („Management by Objectives“) geht regelmäßig schief... 

� wenn es mit viel Bürokratie und Papierkrieg organisiert wird 

� wenn die Ziele einfach diktiert und nicht sowohl top-down, 

als auch bottom-up erarbeitet werden 

� wenn die Ziele ohne Datum und Ergebnis definiert werden 

� wenn diese Ziele nicht strategisch an Chancen und 

Engpässen orientiert sind 

� wenn die Mitarbeiter zu viele Ziele erreichen sollen 

� wenn Ziel-Begleitgespräche (mindestens alle Vierteljahr) 

immer wieder verschoben werden 

� wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht zu den Zielen 

begleiten (wie z.B. ein Bergführer) 


Zielfindung: Zielfindung: Wege Wege zur zur zur „Vereinbarung 

Vereinbarung 

Vereinbarung“ 

Vereinbarung 

1 

Ziele Ziele Ziele vorgeben 

vorgeben 

2 

Ziele Ziele Ziele aushandeln 

aushandeln 

Am Ende steht immer eine 

„Vereinbarung 

Vereinbarung 

Vereinbarung“ 

Vereinbarung 

Ziele Ziele Ziele freigeben 

freigeben 


3

Zielfindung: Zielfindung: Prinzipien 

Prinzipien 

Ziele Ziele vorgeben 

vorgeben 

„Überzeugen berzeugen berzeugen“ berzeugen 


aushandeln 

„Andere Andere 

Perspektiven 

Perspektiven 

einnehmen einnehmen“ 

einnehmen 

Vereinbarungen 

Vereinbarungen 

Ziele Ziele freigeben freigeben 

freigeben 

„Freir Freir Freiräume Freir ume 

zulassen, 

zulassen, 

fördern, rdern, 

nutzen nutzen“ 

nutzen 


Zielfindung: Zielfindung: Empfehlungen 

Empfehlungen 

Ziele Ziele vorgeben vorgeben 

vorgeben 

Ziele begr begründen begr 

nden 

Verfahren plausibel 

machen 

Auf Commitment 

achten 


aushandeln 

Ziele offen 

kommunizieren 

Bazar-Methoden 

vermeiden 

vermeiden 

Zeitbedarf 

Zeitbedarf 

berücksichtigen 

Ziele Ziele freigeben 

freigeben 

Auf die 

Organisationskultur 


achten 

Rahmenbedingungen 

völlig transparent 

machen 

Immer mit 

Benchmarks 

Benchmarks 

verbinden 


Zielfindung: Zielfindung: Kriterien Kriterien 

Kriterien 

Ziele Ziele vorgeben vorgeben 

vorgeben 

Ziele mit raschem 

Handlungsbedarf 

Von au außen au 

en en 

vorgegebene Ziele 

Geringer Geringer Reifegrad 

der Mitarbeiter 

Ziele Ziele aushandeln 

aushandeln 

Mittelfristige Mittelfristige Ziele 

Komplexe 

Komplexe 

Randbedingungen 

Mittlerer Mittlerer bis hoher 

Reifegrad der 

Mitarbeiter 

Reifegrad 

Reifegrad 

Fähigkeit higkeit zum Handeln 

+ 

Bereitschaft Bereitschaft zum Handeln 

Ziele Ziele freigeben 

freigeben 

Pers Persönliche 

Pers nliche Ziele 

Offene Offene 

Offene 


Hoher Hoher Reifegrad der 

Mitarbeiter 


Barrieren Barrieren der der der Umsetzung Umsetzung Umsetzung strategischer strategischer Ziele 

Ziele 

� Strategie Strategie-Barriere 

Strategie Barriere 

Die Strategie wird nicht operationalisiert – nur 40% des mittleren 

Management und nur 5% der übrigen Mitarbeiter verstehen die 

Strategie des Unternehmens 

� Kongruenz Kongruenz-Barriere 

Kongruenz Kongruenz Barriere 

Nur 50% des Top-Managements und 20 % des mittleren 

Managements haben ein Anreizsystem, das direkt mit den mittelbis 

langfristigen Zielen verbunden ist 

� Management 

Management-Barriere 

Management Barriere Barriere 

85% der Management Teams verbringen weniger als 1 Stunde pro 

Monat zur Strategie Diskussion 

� Ressourcen 

Ressourcen-Barriere 

Ressourcen Barriere 

60 % der Ressourcen der Unternehmen haben keinen direkten 

Bezug zur Strategie 


Balanced Balanced Balanced Scorecard Scorecard als mmögliche 

m 

gliche LLösung* 

L 

sung* 

* siehe auch 

4.2 Controlling 


Ziel Zielüberpr Ziel berpr berprüfung: berpr fung: „Sensitivit Sensitivit Sensitivitäts 

Sensitivit ts ts-Analyse ts Analyse Analyse“ Analyse 

� Ein Verfahren zur Abschätzung des Risikos durch Variation 

einzelner (oder mehrerer) ungewisser Zielgrößen 

� Beantwortet die Frage, ob auch bei veränderten Daten die 

Entscheidung stabil bleibt 

� Es lässt sich ermitteln, wie der Zielwert sich mit der Variation 

von Inputgrößen ändert und welche Werte die Inputgrößen 

annehmen dürfen/müssen, um bestimmte Zielwerte zu 

erreichen 


Sensitivit Sensitivitäts 

Sensitivit Sensitivit ts ts-Analyse: ts Analyse: Beispiel 

Assuming the following changes Effect on profit Strategic Consequences 

1%-point lower market share -200 000 

1%-point higher market growth 

1% more price increase 

5% higher plant utilisation 

3 month delay in product launch A 

+30 000 

1% higher raw material cost -25 000 

Safeguard position!! 

Do not rely on growth 

+20 000 Check price elasticity 

+100 000 Go for unbranded 

products!? 

-80 000 Review project plan 

Prepare value analysis 


�� Ziele Ziele durch durch durch „Benchmarking 

Benchmarking 

Benchmarking“ 

Benchmarking 

� Idee stammt von Xerox: "Leadership 

through Quality“ 

� Auswahl des 

Vergleichsunternehmens: Wer ist der 

„Klassenbeste“ oder kommt diesem 

zumindest nahe? 

� Datengewinnung: durch 

Partnerschaft, durch multilaterale 

Zusammenarbeit oder im 

Verborgenen 

� Feststellung der eigenen Lücken 

fließt in die Zielbildung und den 

Maßnahmenplan ein 

Benchmarking-Objekt bestimmen 

Benchmarking-Partner bestimmen 

Daten sammeln 

Wettbewerbslücke bestimmen 

Künftigen Leistungsstandard setzen 

Ziele formulieren 

Umsetzungsplan entwickeln 

Umsetzungsplan umsetzen 

Benchmarking wiederholen 


�� Wichtige Wichtige finanzielle finanzielle Kennzahlen 

Kennzahlen 

� EBIT Earnings Before Interest and Taxes 

� EBIDTA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 

Amortization 

� EBT Earnings Before Tax 

� Jahresüberschuss 

� Goodwill 

� OCF Operativer Cashflow 

� ROCE Return on Capital Employed 

� ROI Return on Investment 

� EVA Economic Value Added 

� EV Enterprise Value 

� MVA Market Value Added 

� DCF Discounted Cash Flow 


EBIT EBIT Earnings Earnings Before Interest Interest and and Taxes 

� Das operative Ergebnis vor dem Finanz- 

und damit Beteiligungsergebnis 

� Zweckmäßig für Branchenvergleiche 

� Keine steuerlichen Verzerrungen 

� Internationale Anwendung 

� Enthält allerdings Einkünfte, die nicht 

zum originären Geschäft gehören, z.B. 

aus Vermietung und Finanzierung 

Berechnung: 

Jahresüberschuss 

+ Steueraufwand 

– Steuererträge 

+ Zinsaufwand 

– Zinserträge 

+/- Beteiligungsergebnis 

+ außerordentlicher Aufwand 

– außerordentliche Erträge 

= EBIT EBIT 

EBIT 


EBIDTA EBIDTA Earnings Before Interest Interest, Interest 

, Depreciation 

Depreciation, 

Depreciation 

Taxes Taxes and and Amortization 

Amortization 

� Hat Cash-Flow-Charakter 

� Amortization Amortization sind die Abschreibungen 

auf immaterielle Vermögens- 

gegenstände 

� Oft für junge, wachstumsstarke 

Unternehmen mit hohem 

Abschreibungsbedarf, die negative 

Jahresüberschüsse erwirtschaften 

� Allerdings schwer vergleichbar 

� Enthält auch Einkünfte, die nicht zum 

originären Geschäft gehören, z.B. aus 

Vermietung und Finanzierung 

Berechnung: 

Jahresüberschuss 

+ Steueraufwand 

– Steuererträge 

+ Zinsaufwand 

– Zinserträge 

+/- Beteiligungsergebnis 

+ außerordentlicher Aufwand 

– außerordentliche Erträge 

= EBIT 

+ Abschreibungen auf das 

Anlagevermögen 

– Zuschreibungen zum 

Anlagevermögen 

= EBITDA 


EBT EBT Earnings Earnings Before Taxes Taxes 

Taxes 

� Ertragsteuern, international sehr unterschiedlich, bleiben 

unberücksichtigt 

� Abgesehen von den Unterschieden nationaler 

Bilanzierungsvorschriften gute internationale 

Vergleichbarkeit 

� In Relation zum Umsatz ergibt sich die „Vorsteuermarge“ 

� Kann im Zeitablauf stark schwanken 


Jahres Jahresüberschuss 

Jahres berschuss 

� Differenz zwischen den Erträgen und Aufwendungen einer 

Periode 

� Entspricht damit dem Endergebnis der GuV-Rechnung nach dem 

IFRS/GAAP-Schema 

� Steuern werden berücksichtigt 

� Intuitiv verständlich 

� Ermöglicht Zukunftsschätzungen für börsennotierte 

Unternehmen 

� Allerdings weniger aussagekräftig als der Cash Flow 


Goodwill 

Goodwill 

� Kaufpreis eines Unternehmens minus Substanzwert 

� Substanzwert ist die Summe aller Vermögensteile minus 

Verbindlichkeiten 

� Wird nach US-GAAP und IFRS nicht mehr abgeschrieben, 

sondern nur bei dauerhafter Wertminderung im Rahmen eines 

Impairment Tests wertberichtigt 


OCF OCF Operativer Operativer Cashflow 

Cashflow 

� Finanzielle Stromgröße, die den Zahlungsmittelüberschuss 

angibt 

� Indirekte Berechnung: 

� Ergebnis lt. Gewinn- und Verlustrechnung 

� + Abschreibungen / - Zuschreibungen 

� + Erhöhung / - Verminderung Rückstellungen 

� - Erträge / + Verluste aus Anlagenabgang 

� + /-Verminderung /Erhöhung der Forderungen, Vorräte etc. 

� +/- Erhöhung/Verminderung der Lieferverbindlichkeiten 

etc. 

� = Cash Cash Flow aus Gesch Geschäftst Gesch 

ftst ftstätigkeit ftst tigkeit (operativer Cashflow) 

� Zeigt somit an, ob die Abschreibungen „erwirtschaftet“ werden 

� Weniger manipulierbar als der Jahresüberschuss 


ROCE ROCE ROCE Return Return Return on on Capital Capital Employed Employed 

� EBIT in Relation zu Nettoanlagevermögen plus Working Capital 

� Bereinigung von Gewinn und Vermögen um nicht operative 

Teile 

� Basiert auf Restbuchwerten, sodass sich ROCE erhöht, wenn 

Unternehmen nicht mehr investiert 

� Kapitalkosten bleiben unberücksichtigt 


ROI ROI Return Return on on Investment 

Investment 

� Relation von Gewinn zu Gesamtkapital 

� Verlängerte Formel: Umsatzrentabilität mal Kapitalumschlag 

� Lässt Gründe für Veränderungen der Performance gut erkennen 

� Wichtig für Anlageentscheidungen 

� Unternehmen, die nicht investieren, zeigen höheren ROI 


EVA EVA EVA Economic Value Added Added 

� EVA = Net Operating Profit after Taxes minus WACC (= 

„Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten“) 

� Man geht davon aus, dass ein Unternehmen nur nur dann einen Wert 

für die Investoren erwirtschaftet, wenn die Rendite auf das 

eingesetzte Kapital (ROI) die Kapitalkosten der Unternehmung 

übersteigt; es ergibt sich eine „Überrendite“ 

� Multipliziert man diese „Überrendite“ mit dem investierten Kapital, 

erhält man die jährliche Wertsteigerung (oder auch 

Wertvernichtung) des Unternehmens 

� Ist aussagefähig parallel zum Cash Flow: Unternehmen kann 

positiven CF generieren und dennoch Wert vernichten 

� Sollte vor allem im Zeitablauf betrachtet werden 


WACC WACC WACC Weighted Weighted Weighted Average Average Cost Cost Cost of of Capital 

Capital 

� Setzt sich zusammen aus einem Zinssatz auf das Fremdkapital 

und einer auf das Eigenkapital angesetzten Verzinsung 

� Fremdkapital: Man orientiert sich an bestehenden 

Kreditverträgen 

� Eigenkapital: Man ermittelt den Marktzins auf risikofreie Anlagen 

am Kapitalmarkt und multipliziert ihn mit dem Betafaktor Betafaktor. Betafaktor 

� Dieser drückt aus, inwieweit der Kurs der eigenen Aktie 

stärker oder schwächer schwankt als ein Börsenindex als 

Bezugspunkt 

� Ein riskanteres und vielleicht dann auch chancenreicheres 

Unternehmen könnte z.B. einen Betafaktor von 1,5 haben, 

ein eher konservatives Unternehmen vielleicht 0,6 


EV EV Enterprise Enterprise Value Value 

� Marktkapitalisierung minus liquide Mittel plus 

Verbindlichkeiten 

� Ist letztlich der Marktwert des Gesamtkapitals 

� „Bestraft“ Unternehmen mit zu hohen und nicht rentablen 

Cash-Reserven 

� Ohne Marktkapitalisierung schwer zu berechnen 


MVA MVA Market Market Market Value Added Added 

� Differenz zwischen Enterprise Value und bilanziellem Wert des 

langfristigen Kapitals 

� Drückt damit den Betrag aus, den der Markt zusätzlich zum 

bilanziellen Kapital bereit ist zu zahlen 

� Bewertungsmaßstab für die Leistung des Managements 

� Allerdings nur für börsennotierte Unternehmen geeignet 


DCF DCF Discounted Cash Flow 

� Die Barwerte der Kapitalflüsse der kommenden Jahre (z.B. 5 

Jahre) werden addiert 

� Abzinsungsfaktor ist in der Regel der WACC (Weighted Average 

Costs of Capital) 

� Summe aus abgezinsten Cash Flows plus Restwert ergibt 

„Unternehmenswert“ 

� DCF auch für Investitionsentscheidungen angewandt 


Internationale Internationale Bewertung: Bewertung: Glossar Glossar 

Glossar 

� IFSR IFSR: IFSR IFSR „International Financial Reporting Standards“; vom IASB 

entwickelt und von der EU übernommen 

� IASB IASB: IASB „International Accounting Standards Board“; Ziel ist die 

Konvergenz der IFRS mit nationalen Standards; arbeitet 

gemeinsam mit dem FASB an der Konvergenz von IFRS und US- 

GAAP 

� FASB FASB: FASB Financial Accounting Standards Board“; entsprechendes 

US-Gremium 

� US US-GAAP US 

GAAP GAAP: GAAP „Generally Accepted Accounting Principles“; die 

verbreitetste Rechnungslegungsmethode in den USA; weicht von 

der HGB-Methode deutlich ab; jährliche Checklisten und ein 

Beispieljahresabschluss 

� „Performance Performance Reporting Reporting“: Reporting Projekt des IASB zur Performance 

Messung aufgrund einer bilanzorientierten statt wie bisher 

periodengewinnorientierten Rechnungslegung 


Fallbeispiel Fallbeispiel Fallbeispiel „Management Management Management von von von Zielen Zielen“ 

Zielen 

Wir verdienen eine Prämie auf unsere Kapitalkosten 

Wachstum allein genügt im internationalen Wettbewerb um Kapital nicht. Es 

kommt vielmehr darauf an, profitabel zu wachsen. 

Deshalb wollen wir den Einsatz unserer Mittel noch stärker als bisher auf 

diejenigen Arbeitsgebiete konzentrieren, die attraktiv sind und in denen wir 

Leistungsstärke zeigen. Dabei nutzen wir weiterhin die Vorteile unseres 

Verbunds, um kosteneffizient zu arbeiten. 

In allen Arbeitsgebieten wollen wir unsere Kapitalkosten verdienen und eine 

Prämie darauf erzielen, also eine angemessene Verzinsung auf das 

eingesetzte Kapital. Dazu führen wir ab 2004 die Steuerungsgröße EBIT 

(Ergebnis der Betriebstätigkeit vor Zinsen und Steuern) nach Kapitalkosten 

ein. Die Kennzahl unterstützt unsere Bemühungen, Kostenstrukturen zu 

verbessern, profitabel zu wachsen und unser Kapital noch sparsamer und 

wirtschaftlicher einzusetzen. 

Frage: Welches Steuerungskonzept kann man in diesem Statement– außer 

der Größe EBIT – wiedererkennen? 





4 4 Strategien 

Strategien 


Strategien 

Strategien 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Arten Arten Arten von von von Strategien 

Strategien 

W a c h s t u m 

Potenzialstrategien 

Allokationsstrategien 

Konfigurationsstrategien 

Timingstrategien 


R ü c k z u g

Möglichkeiten glichkeiten einer Wachstumsstrategie 

Wachstumsstrategie 

bestehende 

Produkte Produkte Produkte Produkte 

neue 

Märkte rkte 

aktuelle neue 

Marktdurchdringung 

Produktentwicklung 

Marktentwicklung 

Diversifikation 


Beispiel Beispiel ffür 

f r eine RRückzugsstrategie 

R 

ckzugsstrategie 

� Harvesting-Strategie: wird vor allem in der Degenerations- 

phase des Produktlebenszyklus angewandt 

� Das Unternehmen zieht sich dabei stufenweise und letztlich 

vollständig aus dem Markt oder der Produktion zurück 

� Ziel ist es, die freiwerdenden Mittel für Investitionen in 

andere, profitablere Marktsegmente einzusetzen 

� Zunächst wird sich das Unternehmen aus jenen Bereichen 

zurückziehen, in denen es eine schwache Marktposition hat 

� Preisgestaltung wird rein auf den maximalen (kurzfristigen) 

Ertrag ausgerichtet 


Wichtige Wichtige Fragen 

Fragen 

� Potenzialstrategien 

� Welche Erfolgspotenziale 

Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale können wir mobilisieren? 

� Allokationsstrategien 

� Wo sollen wir unsere knappe Ressourcen 

Ressourcen einsetzen? 

� Konfigurationsstrategien 

� Wie sollen wir unsere Wertsch Wertschöpfung 

Wertsch 

pfung gestalten? 

� Timingstrategien 

� Wie sollen wir den Faktor Zeit Zeit einsetzen? 


�� Potenzialstrategien 


Welche Erfolgspotenziale 

Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale können wir mobilisieren? 

� Strategie der Differenzierung 

� Systemstrategie 

� Modularstategie 

� Strategie der Standardisierung 

� Strategie der Kostenführerschaft 

� Strategie der Technologieführerschaft 

� Outpacingstrategie 

� Hybride Strategien 

� Strategie der neuen Spielregeln 






Differenzierung: Differenzierung: Prinzip 

Prinzip 

Angebot Angebot 

Angebot 

Bestreben, sich deutlich 

von den Konkurrenten 

abzuheben 

Systematische Suche 

nach Ansatzpunkten 

für Andersartigkeit 


Differenzierung: Differenzierung: MMöglichkeiten 

MM 

glichkeiten 

vor dem Kauf beim Produkt 

beim Kauf 

bei der 

Dienstleistung 

nach dem Kauf 


Differenzierung: Differenzierung: Beispiel Beispiel Industrieg Industriegüter 

Industrieg ter 

Vor dem Kauf Beim Produkt Beim Kauf Nach dem Kauf 

„Auftritt“ 

Problemanalyse 

Planung 

Entwicklung 

Tests 

Kundenschulung 

Finanzierung 

Reputation 

Leistung 

Ausstattung 

Konformität 

Zuverlässigkeit 

Haltbarkeit 

Design 

Verpackung 

Recyclebarkeit 

Zustellung 

Pünktlichkeit 

Schnelligkeit 

Genauigkeit 


Installation 

Inbetriebnahme 

Garantie 

Kulanz 

„Dissonanzreduktion“Zusatzleistungen 

Ereignisse 

Zufriedenheit 


Beziehungsqualität 


Strategie Strategie der der der Differenzierung: Differenzierung: Vorteile 

Vorteile 

Produktpolitik 

Anpassung der 

Produkte an lokale 

Bedürfnisse. 

Schaffung von 

Käuferpräferenzen, 

die einen preispolitischenSpielraum 

ermöglichen: 

„Akquisitorisches 

Akquisitorisches 


Potenzial Potenzial“ Potenzial 

Preispolitik 

Unterschiede in der 

Zahlungsbereitschaft 

und - 

fähigkeit der 

Kunden können 

berücksichtigt 

werden. 

Abschöpfung der 

„Konsumenten 

Konsumenten- 

rente rente“ rente 

Kommunikationspolitik 

Werbebotschaft, 

Werbeträger und 

Werbematerialien 

können unterschiedlichenKundenanforderungen 

angepasst 

werden 

Distributionspolitik 

Anpassung an 

lokale Vertriebssysteme,Absatzkanäle 


physische 

Distribution 


„Akquisitorisches Akquisitorisches Potenzial Potenzial“ Potenzial 

Preis 

P 1 

P 1, P 2 = Grenzpreise 

P 2 

Voraussetzungen: 

� Geringe Markttransparenz 

� Präferenzen der Käufer 

„Doppelt geknickte Absatzkurve“ 

„Akquisitorisches 


Potenzial Potenzial“ Potenzial 

Monopolistischer 

Bereich 

Menge 


Exkurs: Exkurs: Monopol, Oligopol, Polypol 

� Monopol Monopol 

Monopol 

Es gibt auf einem Markt nur einen Anbieter, der die Marktmacht 

besitzt 

Die Abnehmer müssen die vorgegebene Preise hinnehmen, da sie 

keine Optionen der Auswahl besitzen 

� Oligopol Oligopol 

Oligopol 

Mehrere große Anbieter teilen sich die Marktmacht 

Möglichkeiten der Preisabsprachen 

� Polypol 

Polypol 

Eine Vielzahl von Anbietern steht einer Vielzahl von Nachfragern 

gegenüber 

Heterogenes Polypol: die angebotenen Produkte sind zwar ähnlich, 

aber nicht identisch 


Absch Abschöpfung Absch pfung der „Konsumentenrente 

Konsumentenrente 

Konsumentenrente“ 


� Der Preis eines Produktes oder einer Leistung wird immer 

subjektiv subjektiv beurteilt und eingestuft, hierbei spielen höchst 

persönliche Pr Präferenzen 

Pr 

ferenzen eine Rolle 

� Das Ergebnis dieses Bewertungsprozesses ist die unterschiedliche 

Bereitschaft des Käufers, einen bestimmten Preis zu zahlen 

� Liegt der Preis, der sich in einem bestimmten Markt gebildet hat 

oder von einem Anbieter verlangt wird, unter unter dem Preis, den ein 

bestimmter Käufer zu zahlen bereit wäre, so genießt dieser einen 

Vorteil Vorteil, Vorteil die sog. „Konsumentenrente 


Konsumentenrente“ 


� Ein geschickt agierender Anbieter wird daher versuchen, diese 

Konsumentenrente „abzusch abzusch abzuschöpfen 

abzusch pfen pfen“, pfen indem er von einer 

einheitlichen Preisfestsetzung abgeht und die Preise für 

individuelle Kunden oder Kundengruppen unterschiedlich hoch 

ansetzt 


Strategie Strategie der der Differenzierung: Differenzierung: Nachteile 

Nachteile 


Risiko der ÜberoderUnterdifferenzierung, 

d.h., 

die Unterschiede 

werden vom Käufer 

(a) nicht mehr oder 

(b) noch nicht 

wahrgenommen; 

Risiko des 

abnehmenden 

Grenznutzens 

Preispolitik 

Unternehmen 

werden oft zu lax im 

Hinblick auf den 

Preis und verlassen 

sich zu sehr auf die 

Differenzierung; 

Risiko, im Lauf der 

Zeit in eine 

Mittellagen-position 

zu geraten 


Hoher Aufwand 

notwendig, um die 

Merkmale der 

Differenzierung den 

Kundensegmenten 

zu kommunizieren; 

nationale Unterschiede 

verteuern 

Kommunikationspolitik 


Bei mehrstufiger 

Strategie aufwändige 

Schulung 

der Vertriebspartner, 

um 

sicherzustellen, 

dass die 

Differenzierungsvorteile 

auch 

durchgängig 

kommuniziert 

werden 


Systemstrategie: Systemstrategie: Prinzip 

Prinzip 

E 

A 

D C 

B 

Bestreben, durch die 

Bündelung von Teilangeboten 

Kundenbindung und 

Kundenwert zu erhöhen 


nach einer Steigerung 

des Kundennutzens 

Systemangebot 


Systemstrategie: Systemstrategie: Beispiel 

Beispiel 

Products and 

services forming 

a “Washroom 

Service” 


Modularstrategie: Modularstrategie: Prinzip 

Prinzip 

Gebündeltes 

Angebot 

Bestreben, durch die 

Entbündelung eines diffusen 

Angebots mehr Kunden zu 

gewinnen 

Systematische 

Anpassung an 

unterschiedliche 

Käuferpräferenzen 


B 

A 

C D 

E

Strategie Strategie der der Standardisierung: Standardisierung: Prinzip Prinzip 

Prinzip 

Bestreben, alle Unterschiede in 

Produkt-, Preis-, Distributionsund 


einzuebnen 


nach Möglichkeiten 

der Vereinheitlichung 

Standardisiertes 

Angebot 


Strategie Strategie der der Standardisierung: Standardisierung: Vorteile 

Vorteile 


Niedrigere Kosten 

und höhere 

Geschwindigkeit in 

F&E, Beschaf-fung 

und Produktion; 

höhere Qualität 

durch Fokussierung 

auf die besten 

Ideen 

Preispolitik 

Preisklarheit und 

Preistransparenz 

tragen zu höherer 

Preis-zufriedenheit 

und damit zu 

stärkerer Bindung 

des Kunden bei 

Kommunikations- 

Einheitlicher Auftritt 

wirkt sich positiv auf 

Unternehmens- und 

Produktimage aus; 

Kostendegression in 

der Werbung; „media 

overlapping“, media 

„spill-over“ 

politik 

Distributions- 

politik 

Kostendegres-sion 

in der Logistik; 

einheitliche 

Ansprache des 

Kunden; ein- 

fachereKoordi- nation im mehr- 

stufigen Vertrieb 


Strategie Strategie der der Standardisierung: Standardisierung: Standardisierung: Nachteile 

Nachteile 


Produkt ist leicht 

vergleichbar mit 

dem der Konkurrenz;Notwendigkeit, 

eine starke 

Marke aufzubauen:Differenzierung 

„durch die 

Hintertür“; 

Abhängigkeit von 

großen Mengen 

Preispolitik 

Durch die hohe 

Vergleichbarkeit 

keine Spielräume 

nach oben; 

Geschäft kann 

auktionsartigen 

Charakter 

annehmen; 

Abhängigkeit von 

großen Abnehmern 

Kommunikations- 

politik 

Ohne starke Marke zu 

sehr auf den Preis 

fixiert; ansonsten 

hoher Aufwand, um 

Markenpräferenz 

auzubauen und zu 

erhalten 

Distributions- 

politik 

Im mehrstufigen 

Vertrieb Risiko der 

leichten 

Austauschbarkeit 

mit anderen 

Produkten; oft 

schwierig, 

überhaupt Distributionspartner 

zu 

finden 


Strategie Strategie der der Kostenf Kostenführerschaft: Kostenf Kostenf hrerschaft: Prinzip 

Wertkette 

Bestreben, die günstigste 

Kostenstruktur innerhalb einer 

Branche zu erreichen 


nach Vorteilen aus 

„Größe“ und „Erfahrung“ 

Angebot 


„Fixkostendegression 

Fixkostendegression 

Fixkostendegression“: Fixkostendegression : Prinzip Prinzip 

Prinzip 

Stückkosten 

Fixkosten sind Bereitschaftskosten 

Bereitschaftskosten, 

Bereitschaftskosten 

das heißt, sie enthalten „Leerkosten“, 

die darauf beruhen, dass der technische 

und dispositive Apparat eines 

Unternehmens nicht beliebig teilbar ist 

produzierte Menge 


„Erfahrungskurve 

Erfahrungskurve 

Erfahrungskurve“: Erfahrungskurve : Prinzip 

Prinzip 

log 

Kosten 

per 

Einheit 

„90% Erfahrungskurve" 



Kumulatives Produktionsvolumen log 




Erfahrungskurve“: 

Erfahrungskurve : 

Beispiel Beispiel pharmazeutischer pharmazeutischer Wirkstoff Wirkstoff I 

I 

C 

t 

= 

Normierte Herstellkosten, real [1/PE] 

1017, 

6 

2 

R = 0, 

999 

100,0 

90,0 

80,0 

70,0 

60,0 

50,0 

40,0 

30,0 

20,0 

10,0 

0,0 

⎛ Pt 

⋅ 

⎜ 

⎝ P 

Erfahrungskurve API 1 

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 

0 

⎞ 

⎟ 

⎠ 

−0, 

4031 

Kumuliertes Produktionsvolumen [PE] 

76 % Erfahrungskurve 

Jede Verdoppelung des kumulierten 

Produktionsvolumens führt zu 24 % 

Kostendegression 




Erfahrungskurve“: 

Erfahrungskurve : 

Beispiel Beispiel Beispiel pharmazeutischer pharmazeutischer Wirkstoff Wirkstoff Wirkstoff II 

II 

Normierte Herstellkosten, real [1/PE] 

1000,0 

100,0 

10,0 

1,0 

Erfahrungskurve API 1 

y = 1017,6x -0,4031 

R 2 = 0,999 

1 10 100 1.000 10.000 

Kumuliertes Produktionsvolumen [PE] 

Doppelt logarithmischer Maßstab 




Erfahrungskurve“ Erfahrungskurve und und und Strategie 

Strategie 

log 

Kosten 

per 

Einheit 

A 

Strategische Optionen für A: 

� Aufholstrategie über Kapazität 

� Anpassung an B 

� Exit 

? 

Strategische Optionen für B: 

� Kampfstrategie über Preis 

� Technologieführerschaft 

� Abschöpfung 



B



Erfahrungskurve“ Erfahrungskurve und und Anpassungsprozesse 

Anpassungsprozesse 

log 

Kosten 

per 

Einheit 

„Anpassung in 

großen Schritten” 

(westliche Länder) 

„Kaizen-Effekte” 

(besonders Japan) 



„Scale Scale Scale“ Scale vs. vs.“Scope vs. Scope Scope“ Scope 

� „Economies of scale scale“ scale 

(„Skaleneffekte“): 

Vorteile niedrigerer Kosten in der Produktion und 

darüber hinaus 

� aus Gr Größ Gr 

öß öße öß e durch Fixkostendegression und/oder aus Erfahrung Erfahrung, Erfahrung 

also durch „Lernen“ 

� „Economies of scope scope“ scope 

(„Verbundeffekte“): 

Vorteile niedrigerer Transaktionskosten aus 

� der verbundenen Bearbeitung ansonsten getrennter Produkte, 

Produktgruppen, Geschäftsfelder etc. 


Strategie Strategie der der Kostenf Kostenführerschaft: Kostenf hrerschaft: hrerschaft: Vorteile Vorteile 

� Die Effekte aus der kumulierten Erfahrung und der 

Kostendegression aus Größe wirken als Eintrittsbarrieren für neue 

Konkurrenten 

� Preis kann aktiv und intensiv als Marketinginstrument eingesetzt 

werden 

� „Target pricing“: retrograde Preisfindung mithilfe des 

� „Target costing“: Ausgangspunkt ist ein angepeilter Preis, aus 

dem die „allowable costs“ abgeleitet werden 


Strategie Strategie der der Kostenf Kostenführerschaft: Kostenf hrerschaft: hrerschaft: Nachteile 

� Eintrittsbarrieren aus kumulierter Erfahrung und Degression der 

Fixkosten verleiten zu Drang nach Größe 

� Risiko leichtfertiger Unternehmenskäufe 

� Risiko der Überkapazitäten 

� Einseitige Konzentration auf den Preis als Marketinginstruument 

� Hohes Risiko des „target pricing“ 

� Erfahrungskurve beileibe nicht universell anwendbar 


Strategie Strategie der der der Technologief 

Technologieführerschaft: Technologief hrerschaft: Prinzip 

Bestreben, mit einer 

bestimmten Technologie die 

Führerschaft innerhalb einer 

Branche („industry“) 

einzunehmen 


nach kontinuierlichen 

Verbesserungen und 

„Diskontinuitäten“ 

Angebot 


Strategie Strategie der der der Technologief 

Technologieführerschaft: Technologief hrerschaft: Vorteile 

� Eine pro-aktive Strategie 

� Baut Reputation des Unternehmens als Innovator auf 

� Ein positiver „Halo Halo Halo-Effekt Halo Effekt Effekt“ Effekt kann negative Ereignisse abpuffern (z.B. 

BMW verkraftet Rückrufaktion besser als Ford); siehe auch 

„Assimilations-Kontrast-Hypothese“ 

� Erlaubt es, Konsumentenrenten (siehe dort) abschöpfen 

� Lizenzen können als zusätzliche Ertragsquelle dienen 

� Motiviert und bindet Fachkräfte 


Strategie Strategie der der Technologief 

Technologieführerschaft: Technologief hrerschaft: Nachteile 

� Eine riskante Strategie, weil besonders radikale Neuerungen mit 

hoher Unsicherheit behaftet sind 

� Hohe Kosten für F & E 

� Rückschläge können aufgebaute Reputation ins Negative kippen 

� Hohe Versuchung, Produktlebenszyklus zu verringern 

� Gefahr der „Beschleunigungsfalle“ 

� Risiko des „Leapfrogging“ 


Vier Vier Arten Arten von von Innovationen 

Innovationen 

Innovationen 

F F & & & EE 

E 

in kleinen 

Schritten 

F F & & E 

E 

durch radikale 

Innovation 

Inkrementelle 

Inkrementelle 

Inkrementelle 

Innovation 

Innovation 

Substitutive 

Substitutive 

Innovation 

Innovation 

z.B. Plasma-/LED- 

Bildschirme 

Neues 

Neues 

Gesch Geschäfts Gesch fts fts- fts 

Modell 

Modell 

z.B. Betreibermodelle 

Disruptive 

Disruptive 

Innovation 

Innovation 

z.B. digitale 

Fotografie 

Fokus 

Fokus 

auf bestehende 

auf latente/neue 

Kundenbed Kundenbedürfnisse 

Kundenbed Kundenbed rfnisse rfnisse 


Barrieren Barrieren des des Innovationsprozesses 

Innovationsprozesses 

� Suchbarriere 

Suchbarriere 

Kluft zwischen „innen“ und „außen“, Hoffnung auf den Zufall, auf 

Intuition oder Initiativen des Managements 

� Sinnbarriere 

Sinnbarriere 

Wesen und Bedeutung von „Innovation“ werden von den Mitarbeitern 

kaum internalisiert, kein freier Umgang mit „Wissen“ 

� Systembarriere 

Systembarriere 

„Enge Kopplung“, Zentralisierung, verstopfte Instanzenwege, 

bürokratisches oder gar kein BVW („Ideenmanagement“) 

� Transferbarriere 

Transferbarriere 

Fehlen einer Kooperationskultur, NIH NIH-Syndrom 

NIH 

Syndrom Syndrom, Syndrom Jobunsicherheit, 

Monopolbewusstsein, falsche Anreize 

� Diffusionsbarriere 

Diffusionsbarriere 

Sozialer Druck wird geringer, „Leapfrogging“ 


„Outpacing Outpacing Outpacing-Strategie 

Outpacing Strategie Strategie“ 

Strategie 

High perceived 

product value 

Start 

High quality 

producer 

Reduce costs 

Result: 

Outpacing Outpacing 

Outpacing 

competition 

Low-cost 

producer 

adding 

product value 

Low unit cost 


„Hybride Hybride Hybride“ Hybride Strategien: Strategien: Prinzip Prinzip 

Prinzip 

� Gleichzeitiges Verfolgen zweier scheinbar widersprüchlicher 

Prinzipien: 

� Differenzierung Differenzierung und Standardisierung 

z.B. standardisierte Marke und differenzierte Produkte, 

differenzierte Marke und standardisiertes Produkt 

� Differenzierung Differenzierung und Kostenf Kostenführerschaft 

Kostenf 

hrerschaft 

z.B. hohe Variantenvielfalt und dennoch günstigste 

Kostensituation (siehe auch „Outpacing-Strategie“) 

� Steht im Gegensatz zu Michael Porters „stuck in the middle“: 

Postulat des „Entweder-oder“ 


„Strategien Strategien der der neuen neuen Spielregeln Spielregeln“: Spielregeln : : Prinzip Prinzip 

Prinzip 

Branche 

Bestreben, tradierte 

Verfahrensweisen zu 

verlassen, um Marktdynamik 

zu erzeugen und für sich 

auszunutzen Veränderter 

mit etablierten 

Charakter der 

Spielregeln 

Hartnäckiges 

Verfolgen einer neuen 

„Spielregel“ 

Branche 


Strategie Strategie der der neuen neuen Spielregeln: Spielregeln: Beispiele 

Beispiele 

� Designermöbel als Abholware zum Selbstmontieren: IKEA 

� Preiswerte Uhren mit Designanspruch: Swatch 

� Flüge ohne Service und für wenig Geld: Ryan Air 

� Retailbanken ohne Filialen: Diba 

� Modefirmen mit bis zu 22 Kollektionswechsel im Jahr: Zara, H&M 

� Reduziertes Warenangebot zu Dauertiefstpreisen: Hofer, Lidl 

� Markenartikel ohne Zwischenhandel “auf der grünen Wiese”: 

Factory Outlets 

� Massive Preisnachlässe im E-Commerce: Virtuelle Gemeinschaften 

� Privater Kurierservice 


Traditional 

Traditional 

furniture 

furniture dealer 

dealer 

Strategie Strategie der der neuen neuen Spielregeln Spielregeln 

Spielregeln 

Beispiel Beispiel „Möbelbranche belbranche belbranche” belbranche vs. 

vs. 

Design 

Design 

•Independent 

Designers 

•Sophisticated 

complex 

designs 

•In-house 

designers 

•Simple design 

to cost 

Parts Parts 

Parts 

•High work-inprogress 

•Handicraft, 

custom 

manufacturing 

•Modular, 

interchangeable 

parts 

•Mass 

production 

•New cheaper 

raw materials 

Assembly 

Assembly 

•Labour 

intensive 

•Built to order 

•By customer 

Logistics 

Logistics 

•Transport 

costly, bulky 

finished 

product 

•Computerized 

•Transport 

modular parts 

Marketing 

Marketing 

•Fragmented 

•Expensive, 

high street 

display 

•Leverage 

Scandinavian 

image 

•Cheap out-oftown 

displays 

Service 

Service 

•Full service 

•Small lot 

delivery to 

customers 

•Self-service 

•Customer 

transports 

home 


�� Allokationsstrategien 


Wo sollen wir unsere knappen Ressourcen einsetzen? 

Es geht um eine Auswahlentscheidung; 

Objekte dafür sind: 

� Märkte definiert als geographische Räume 

� Marktsegmente definiert als Ziel-Abnehmergruppen 

� Produkt-Markt-Kombinationen 

� Produkte oder Produktgruppen 

� Technologien 

� Kunden oder Kundengruppen 






Der Der Der Weg Weg zur zur Positionierung 

Positionierung 

Marktsegmentierung 

Zielmarktbestimmung 





� Die Unterteilung eines großen, heterogenen Marktes in kleinere 

Teilmärkte 

� Diese Teilmärkte sind in Hinsicht auf die Kundenbedürfnisse in sich 

maximal homogen untereinander jedoch maximal heterogen 

� Ein Segment ist eine Gruppe von Käufern/Konsumenten, die ähnlich 

auf eine gegebene Kombination von Marketingaktivitäten reagieren 

� Der Nutzen aus der Segmentierung muss höher sein als deren 

Kosten: Gefahr der „Übersegmentierung“ 

� Das Segment muss für einige Zeit stabil bleiben 


Segmentstrukturen: Segmentstrukturen: Beispiel Beispiel „B-t-B“ 

Convenience 

Unternehmensgröße 

Homogene 

Homogene 

Struktur 

Convenience 

. . 

. 

. 


Gestreute Gestreute 

Gestreute 

Struktur 


. 

. 

. 

. . 

. 

. 

. . 

. . 

. . 

. . 

. 

. . 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. . 

Convenience 


Geb Gebündelte Geb ndelte 

Struktur

„Nische Nische Nische“: Nische : Prinzip 

Prinzip 

� Eine Nische ist ein kleines Marktsegment 

Marktsegment, 

Marktsegment 

� das sehr spezielle spezielle Merkmale Merkmale aufweist (z.B. Personen mit hohem 

Einkommen, die prestigesträchtige Armbanduhren kaufen wollen), 

� und das nur wenige Konkurrenten (idealerweise keinen) anzieht 

� Diskussion: Welche Möglichkeiten gibt es, eine „Nische“ gegen den 

Eintritt von Konkurrenten zu schützen? 


Marktsegmentierung: Marktsegmentierung: Beispiel 

Beispiel 

Marktpräsenz 

Marktselektion 

Intranationale 


Integrale 


Europa 

GB D F 

länderübergreifend 

identische Zielgruppe 




� Allokationsstrategien arbeiten bevorzugt mit Portfolios Portfolios 

Portfolios 

� In der Finanzwelt bezeichnet der Begriff Portfolio ein Bündel von 

Investitionen, das im Besitz einer Institution oder eines 

Individuums ist 

� Der Besitz eines Portfolios ist in der Regel Teil einer 

Strategie, die Risiken finanzieller Investitionen durch 

Streuung zu senken. 

� Im Management und Marketing bezeichnet Portfolio eine 

Kollektion von Märkten, Kundengruppen, Produkten, 

Dienstleistungen, Marken, Technologien etc. 

� Für den Aufbau eines entsprechenden Portfolios werden 

verschiedene Analysetechniken genutzt 


Portfolio Portfolio nach nach Boston Boston Boston Consulting Consulting Group Group 

Group 

Market Market Growth Growth Rate 

Rate 

Relative Relative Market Market Market Market Share 

Share Share 

Share 


Portfolio Portfolio Portfolio nach nach McKinsey/General Electric I 

Eigene Eigene Wettbewerbsvorteile 

Wettbewerbsvorteile 

hoch 

niedrig mittel 

hoch 

Marktattraktivität 

mittel 

niedrig 

! ? 


Portfolio Portfolio Portfolio nach nach McKinsey/General Electric II 

Eigene Eigene Wettbewerbsvorteile 


hoch 


hoch 

Ausbauen 

Marktattraktivit 



mittel 

Ausbauen 

Ausbauen Halten 

Halten 

niedrig 

Halten 

Ernten 

Ernten Ernten 


Zu Zu Zu den den drei drei Dimensionen: Dimensionen: Dimensionen: Beispiel 

Beispiel 

� Marktattraktivit 



Marktvolumen, Marktwachstum, Marktrivalität, Konzentrationsgrad, 

Preisstruktur, Kostensituation, Beschaffungssituation, Infrastruktur 

u.s.w. 

� Eigene Eigene Eigene Wettbewerbsvorteile 


F & E, Managementqualität, Produktionskapazität, Produktions- 

Knowhow, Produktqualität, Servicequalität, Distribution, 

Marketingfähigkeit u.s.w. 

� Marktrisiken 

Marktrisiken 

Politik, Bürokratie, Währung, Zahlung, Inflation, Transport, Lager, 

Enteigung, Transfer, Sicherheit, Fiskus, Kommunikation, Streiks u.s.w. 


Diversifikation: 

Diversifikation: 

Das Das Risiko Risiko unprofitablen unprofitablen unprofitablen Wachstums 

Wachstums 

Wachstums 

- Growth + 

54,9% 

25,1% 

16% 

4% 

- Value creation + 

80% of growing 

companies destroy 

value 

Growth in earning of 

more than 30% per 

year can be dangerous 

637 companies, 1990 bis 2003 

Source: Hutzschenreuter, HBM, 2005 


Optionen Optionen der der Marktpr Marktpräsenz: Marktpr senz: Beispiele 

Einzelmarktstrategie 

Multi- 

Regionalmarktstrategie 

Multi- 

Einzelmarktstrategie 

Weltmarktstrategie 

Regionalmarktstrategie 


Marktselektion: Marktselektion: Beispiel Beispiel I 

I 

Gegenwärtige 

Position 

(Umsatz oder 

Gewinn) 


hoch 


niedrig mittel hoch 

Land A 

Land B 

eigene Wettbewerbsvorteile 

Land D 

Land F 

Land C 

Land E 

Land H ? 

Land I ? 

Land G 


Marktselektion Marktselektion Beispiel Beispiel II 

II 

Gegenwärtige Position 

(Umsatz oder Gewinn) 


hoch 


niedrig mittel hoch 

Land B 

Land H ? 

Land E 

Land F 

Marktrisiko 

Land C 

Land A 

Land I ? 

Land D 

Land G 


Marktbewertung: Marktbewertung: Beispiel Beispiel 

Beispiel 

Land 

A 

B 

C 

D 

E 

F 

G 


+++ 

+ 

+++ 

++ 

++ 

+ 

+ 

Eigene Stärken 


+ 

+ 

++ 

+ 

++ 

++ 

+++ 

Marktrisiken 

- - - 

- 

- - 

- - 

- 

- 

- - - 

C und E „Schwerpunktmärkte“; B und F „Präsenzmärkte“; 

A, D und G „Gelegenheitsmärkte“

Zielmarktbestimmung Zielmarktbestimmung nach 

nach 

Produkten/Kundengruppen 

Produkten/Kundengruppen 

1 

P 1 

P 2 

P 3 

KG 1 KG 2 KG 3 

4 

P 1 

P 2 

P 3 

2 KG 1 KG 2 KG 3 

P 1 

P 2 

P 3 


5 KG 1 KG 2 KG 3 


P 1 

P 2 

P 3 

3 

P 1 

P 2 

P 3 

KG 1 KG 2 KG 3

Konzentration Konzentration auf auf eine 

Produkt Produkt-Markt 

Produkt Markt Markt-Kombination 

Markt Kombination 

Kombination 

� Chancen Chancen: Chancen Chancen 

� erstklassige Marktkenntnisse 

� Aufbau einer starken Position 

� Spezialisierungsgewinne 

� Risiken Risiken: Risiken 

� Keine Absicherung gegen Wandel 

� vom Lebenszyklus eines einzigen 

Faktors abhängig 

� kein Blick über den „Tellerrand“ 



1 

P 1 

P 2 

P 3

Produktzentrierte Produktzentrierte Strategie 

Strategie 


� Technologische Führerschaft 

� Innovation kann zur Selbst- 

verständlichkeit werden 

� Aufbau einer technischen Reputation 


(Stichwort: „Goodwill“) 

� Innenorientierung und Kundenferne 

� übertriebenes Tüftlertum 

� mangelnde „Responsiveness“ 



2 

P 1 

P 2 

P 3

Kundengruppenzentrierte Kundengruppenzentrierte Strategie 

Strategie 


� Finger am Puls einer bestimmten 

Kundengruppe 

� Reagibel 

� gelebte Kundenorientierung 

� Aufbau einer „Beziehungskompetenz“ 


� Plötzliche Änderung des Einkaufsverhaltens 

� daher Neigung zur Diversifikation 

� Ruf eines „Jack of all trades“ 



3 

P 1 

P 2 

P 3

Multisegment 

Multisegment-Strategie 

Multisegment Strategie 

� Chancen: 

Chancen: 

� Risiken gestreut 

� Aufbau verschiedener Kompetenzen 

� Attraktiv für Mitarbeiter und 

Führungskräfte 

� „Economies of scope“ 

� Risiken: 

Risiken: 

� Kosten des Multisegment-Marketing 

werden unterschätzt 

� Synergieeffekte werden überschätzt 



4 

P 1 

P 2 

P 3

Strategie Strategie der der vollst vollständigen vollst ndigen Marktabdeckung 

� Chancen Chancen: Chancen 

� Reputation der Größe 

(„Abschreckung“) 

� Kombination von „undifferenziertem“ 

Marketing (niedrige Kosten) und 

„differenziertem“ Marketing (hoher 

Umsatz 


� Auslösen von starkem Wettbewerb 

� Quersubventionierung einzelner 

Segmente 

� Allgemeines Mittelmaß 

5 KG1 KG 2 KG 3 


P 1 

P 2 

P 3

Markteintritt/ Markteintritt/ Markteintritt/ Marktbearbeitung Marktbearbeitung Marktbearbeitung international 

international 

Kapital- und Managementleistungen 

im Gastland 

Gastland 

Export 

Vertragsfertigung 

Franchising 

Lizenzvergabe 

Joint Venture 

Strategische Allianz 

Minderheitsbeteiligung 

Kapital- und Managementleistungen 

im Stammland 

Stammland 

Fusion 

Tochtergesellschaft 


Mehrstufige Mehrstufige Mehrstufige Segmentierung: Segmentierung: Beispiel Beispiel 

Beispiel 

Aluminiumhersteller 

Branche 

Branche 

Automobile 

Wohnungsbau 

Getränkeindustrie 

Produktanwendung Produktanwendung Kundengr Kundengröß 

Kundengr 

öß öße 

öß 

Halbfabrikate 

Bauteile 

Wintergärten 

Großkunden 

Mittelkunden 

Kleinkunden 


Vertikale Vertikale Vertikale Strategien: Strategien: Strategien: Beispiel Beispiel I 

I 

Kfz-Hersteller 

Batteriehersteller 

Großhändler 

Vertrags- Freie Fach- Tank- Reifen- EHwerkstätten 

Werkstätten handel stellen handel Ketten 

Endverbraucher 


Vertikale Vertikale Vertikale Strategien: Strategien: Beispiel Beispiel II 

II 

Processors 

Processors 

Processors 

Processors 

Manufacturers 

of Motherboards 

Motherboards 

Motherboards 

Manufacturers 

of Computers 

Dealers 

Final 

Customers 

Computers Computers Computers 

Processors Processors 

Computers Computers Computers 

Motherboards Motherboards 


Vertikale Vertikale Strategien: Strategien: „Push Push Push“ Push und und „Pull Pull Pull“ Pull 

Marketing- 

Marketing 

ma maßnahmen 

ma nahmen 

Marketing- 

Marketing 

ma maßnahmen 

ma nahmen 

Push Push-Strategie 

Push 

Hersteller 

Händler 

Weiterverarbeiter 

Verwender 

Endkunde 

Nachfrage 

Nachfrage 

Nachfrage 

Nachfrage 

Marketing- 

Marketing 

ma maßnahmen 

ma nahmen nahmen 

Pull Pull-Strategie 

Pull 

Hersteller 

Händler 

Weiterverarbeiter 

Verwender 

Endkunde 

Nachfrage 

Nachfrage 

Nachfrage 

Nachfrage 


Vor Vor- Vor und Nachteile einer mehrstufiger mehrstufiger Strategie 

� Geringere Gefahr der Substitution 

� Größere absatzpolitische Durchschlagskraft 

� Stabile Lieferbeziehungen über mehrere Marktstufen 

� Überwindung von Marktwiderständen bei neuen Produkten 

� Höhere Effizienz und Effektivität des gesamten Marketing-Mix 

� Gewinnung von Marktinformationen 

� Größere absatzpolitische Abhängigkeit 

� Viel Vertrauen im Spiel, da Regelungen und Verträge nur 

� unvollkommene Instrumente sind 

� Hoher Kontroll- und Monitoringaufwand 

� Langsamere Reaktion als bei direkter Strategie 

� Spezifische Managementfähigkeiten notwendig 


Positionierung Positionierung eines eines eines Unternehmens: Unternehmens: Beispiele 

Beispiele 

Markt- 

Markt 

Markt- 

Markt 

abdeckung 

abdeckung 

abdeckung 

abdeckung 

global 

überregional 

national 

Kompetenz 

Kompetenz 

Kompetenz 

Kompetenz 

Universalist 

weder noch 

Spezialist 

Preis/Qualit 

Preis/Qualität 

Preis/Qualit 

Preis/Qualität 

Preis/Qualit t 

t 

„Premium“ 

„Mitte“ 

„Commodity“ 

Technik 

Technik 

Technik 

Technik 

Führerschaft 

Früher Folger 

Imitator 


�� Konfigurationsstrategien 


Während die Allokationsstrategien auf dem 

Prinzip des Portfolios und der Segmentierung 

aufbauen, richten 

Wie Wie sollen wir unsere Wertsch Wertschöpfung 

Wertsch 

pfung gestalten? 

sichdieKonfigurationsstrategien 

zwischen bestimmten Polen aus, z.B. 

� Konzentration Konzentration oder Streuung 

� Autarkie Autarkie Autarkie oder Vernetzung Vernetzung 

� Integration Integration oder Koordination 






Begriff Begriff „Wertsch Wertsch Wertschöpfung 

Wertsch pfung pfung“ pfung 

� Die „Wertschöpfung“ eines Unternehmen besteht streng 

genommen aus vier Bestandteilen: 

� Leistungen an die Mitarbeiter (Löhne, Gehälter, 

Sozialleistungen) 

� Leistungen an den Staat (Steuern, Abgaben) 

� Leistungen an die Gesellschafter (Dividenden) 

� Stärkung der inneren Finanzkraft des Unternehmens 

(Rücklagen) 

� Diese Wertschöpfung kann in „Stufen“, in einer „Kette“ oder (heute) 

in „Architekturen“ oder „Designs“ erfolgen 


„Wertkette Wertkette Wertkette“ Wertkette nach nach Michael Porter I 

„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von 

Tätigkeiten, durch die seine Produkte entworfen entworfen, entworfen 

hergestellt hergestellt, hergestellt vertrieben vertrieben, vertrieben ausgeliefert und unterst unterstützt unterst 

tzt 

werden“ 

Die wichtigen wichtigen TTätigkeiten 

T 

tigkeiten werden vor allem auf folgende Fragen hin 

untersucht: 

� Eignet sich diese Aktivität, um Kostenvorteile oder Differenzierung 

zu erzeugen? 

� Hat das Unternehmen hier eine St Stärke St 

rke rke oder Schw Schwäche Schw 

che che? che 

� Wie können Stärken ausgebaut und Schwächen beseitigt werden? 


„Wertkette Wertkette Wertkette“ Wertkette nach nach Michael Michael Porter Porter II 

II 

Unter Unter- 

Unter 

st stützende st 

tzende tzende 

Aktivit Aktivitäten Aktivit ten 

Eingangslogistik 

Unternehmensinfrastruktur 

Operationen 

Personalwirtschaft 

Technologieentwicklung 

Beschaffung 

Marketing 

Vertrieb 

Prim Primäre Prim re Aktivit Aktivitäten Aktivit 

ten 

Ausgangslogistik 

Gewinnmarge 

Kundendienst 

Gewinnmarge 


„Wertkette Wertkette Wertkette“ Wertkette nach nach Michael Michael Porter Porter Porter III 

III 

Mit Hilfe der „Wertkette“ lässt sich der gesamte Prozess der 

Leistungserbringung Leistungserbringung durchleuchten und strategisch ausrichten: 

� „Prim Prim Primäre Prim re Aktivit Aktivitäten Aktivit 

ten ten“ ten beziehen sich auf die Herstellung der 

Leistung sowie den Leistungsaustausch mit den Kunden 

� „Unterst Unterst Unterstützende Unterst tzende Aktivit Aktivitäten Aktivit 

ten ten“ ten beschaffen und erzeugen 

erforderliche Inputs, damit die primären Aktivitäten durchgeführt 

werden können 


Anwendung Anwendung der der der „Wertkette Wertkette Wertkette“: Wertkette : Beispiel 

Beispiel 

Wertkette 

Wertkette 

Aktivitäten 

� Eingangslogistik 

� Operative Funktionen 

� Bauteile 

� Montage 

� Prüfung 

� Ausgangslogistik 

� Auftragsabwicklung 

� Distribution 

� Marketing & Verkauf 

� Werbung 

................. .................. ................. 

USA 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

CDN 


X 

X 

UK 

X 

X 

X 

X 

F 

X 

X 

D 

X 

X 

X 

X 

X 

J 

X 

X 

X 

X 

X

Fragen Fragen zur zur Anwendung Anwendung der der der „Wertkette Wertkette Wertkette“ Wertkette 

Die wichtigen Aktivitäten werden vor allem auf folgende Fragen 

hin untersucht: 

� Eignet sich diese Aktivität, um Kostenvorteile oder 

Differenzierung zu erzeugen? 

� Hat das Unternehmen hier eine Stärke oder Schwäche? 

� Wie können Stärken ausgebaut und Schwächen beseitigt 

werden? 


Konzentration Konzentration oder oder Streuung Streuung der der Wertsch Wertschöpfung 

Wertsch pfung 

Heimatland 

Land A 

Land A 

Land A 

Konzentration Mischstrategie 

Z Z Z 

Zentralfunktion Z Wertschöpfungsaktivitäten 

Streuung 


Autarkie Autarkie Autarkie oder oder Vernetzung Vernetzung von 

von 

Wertsch Wertschöpfungsaktivit 

Wertsch pfungsaktivit 

pfungsaktivitäten 

pfungsaktivit ten ten 

Autarkie 

Wertschöpfungsaktivitäten 

Mischstrategie 

Vernetzung 


Integration Integration oder oder Koordination Koordination Koordination von von von Einheiten 

Einheiten 

Integration 

Mischstrategie 

Einheiten, z.B. Niederlassungen, 

Betriebstätten, Abteilungen etc. 

Koordination 


�� Timingstrategien 



� Durch die hohe und steigende 

zeitliche Komplexität der 

Außen- und Binnenwelten der 

Unternehmen gewinnt die 

Dimension Zeit Zeit an Bedeutung 

Wie Wie sollen wir den Faktor Zeit einsetzen? 

� Bestimmte Strategien richten sich daher 

� nach dem Zeitpunkt punkt einer Aktivität 

� oder nach der Zeitspanne spanne einer Aktivität 






Timingstrategien: Timingstrategien: Beispiele Beispiele Beispiele I 

I 

� Pionierstrategie 

Pionierstrategie: Pionierstrategie der Erste sein; oft verbunden mit 

Strategie der Technologieführerschaft 

� Hit Hit-and Hit 

and and-run and run run-Strategie 

run Strategie Strategie: Strategie rascher Markteintritt, 

Abschöpfen, rascher Marktaustritt 

� Bombenwurfstrategie 

Bombenwurfstrategie: Bombenwurfstrategie Überraschung der eigenen Organisation, 

um widerstänce gar nicht erst aufkommen zu lassen 

� Überraschungsstrategie 

berraschungsstrategie 

berraschungsstrategie: berraschungsstrategie Ausnutzen von 

Diskontinuitäten 


Timingstrategien: Timingstrategien: Timingstrategien: Beispiele Beispiele Beispiele II 

II 

� Strategie Strategie des des „fr fr frühen fr hen Folgers Folgers“: Folgers 

gleichzeitiger oder 

knapp später erfolgender Markteintritt 

� Strategie Strategie Strategie des des „sp sp späten sp ten Folgers Folgers“: Folgers 

Abwarten, um 

Risiken zu minimieren Imitationsstrategie 

Imitationsstrategie: Imitationsstrategie 

der extreme Folger, oft 

die Legalität verletzend 

� Sprinkler Sprinkler-Strategie 

Sprinkler Sprinkler Strategie Strategie: Strategie in allen Zielmärkten wird gleichzeitig eingeführt 

� Wasserfallstrategie 

Wasserfallstrategie: Wasserfallstrategie 

Wasserfallstrategie Zielmärkte werden sukzessive erschlossen 

� Beziehungsstrategie 

Beziehungsstrategie: Beziehungsstrategie bewusste Investition in langfristige 

Geschäftsbeziehungen 


„Hit Hit Hit-and Hit and and-run and run run-Strategie 

run Strategie Strategie“ 

Strategie 

rascher „entry“ 

Neue Konkurrenten 

Markt 

Markt 

Markt 

Markt 

Abschöpfen der frühen 

Kaufbereitschaft 

rascher „exit“ 


Kommunikation Kommunikation von von von Strategien 

Strategien 

"Von oben 

nach unten" 

„Kaskadiert" "Von unten 

nach oben" 

Organisation „Bombenwurf“ 

"Gegenstrom" 

"Von der 

Mitte aus" 

"Nach allen 

Richtungen" 

„Welle“ 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Strategien Strategien Strategien“ 

Strategien 

Frage: 

Frage: 

Welche Strategie-Typen können Sie aus dieser Beschreibung extrahieren, wenn 

Sie die Unterscheidung zwischen Potential-, Allokations-, Konfigurations- und 

Timing-Strategien zu Grunde legen? 

Inwieweit ist die RHI-Strategie aus Ihrer Sicht widerspruchsfrei? 





5 5 Strukturen Strukturen & & Prozesse Prozesse 

Prozesse 


Strukturen Strukturen & & Prozesse 

Prozesse 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Was Was sind sind sind „Strukturen Strukturen Strukturen“? 

Strukturen 

� Verallgemeinerte Erwartungen, wie sich die Mitglieder der 

Organisation verhalten werden und damit Entstehen von „Kultur“ 

� Mittel: Verinnerlichung („Internalisierung“) von formalisierten und 

informalen Erwartungen 

� Spannungsfeld: 

� Stark Stark ausgeprägte Strukturen: 

Ideologisierung, das Kollektiv dominiert, Vielfalt wird unterdrückt 

� Kaum Kaum ausgeprägte Strukturen: 

es gibt keinen „Mehrwert“, alles muss immer wieder „neu 

erfunden werden“ 


Wie Wie entstehen entstehen Strukturen? 

Strukturen? 

Interventionen 

des 

Managements 

Strukturen 

Verhalten 

Einstellungen 

Interventionen 

des 

Managements 


Übersicht bersicht bersicht 

Arbeitsteilung 

Koordination 

Gruppenarbeit 

Prozessmanagement 

Projektmanagement 


�� Arbeitsteilung Arbeitsteilung = = = Spezialisierung 

Spezialisierung 

Spezialisierung 

Spezialisierung ist eine bestimmte Form der Arbeitsteilung 

� Vorteile: 

� Argument der höheren Wirtschaftlichkeit, siehe Adam Smith und 

„Skaleneffekte” 

� eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeit 

� Nachteile: 

� wenig attraktiv, wenig motivierend (Ausnahme hochwertige 

Tätigkeiten), „inhuman“ (Stichwort „Humanisierung der Arbeit“) 

� hoher Koordinationsaufwand 


Abteilungsbildung 

Abteilungsbildung 

� Funktional Funktional: Funktional Funktionsbereiche, bestmögliche Nutzung der 

Ressourcen 

� Divisional Divisional: Divisional Divisional Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche, mehr 

außenorientiert 

� nach Produkten/Leistungen/Objekten 

� nach geographischen Räumen 

� nach Kundengruppen 

� Prinzip der Autonomie Autonomie: Autonomie 

Aufgabenbereich möglichst unabhängig von 

der Aufgabenerfüllung anderer Abteilungen 


Drei Drei Typen Typen von von von Abh Abhängigkeiten Abh ngigkeiten (Beispiel) 

Filiale 

A 

Erdölprodukte 

Forschung 

Filiale 

B 

Division 

Privatkunden 

Polymerchemie 

Entwicklung 

Filiale 

C 

Bauchemie 

Marketing 

Gepoolte 

Gepoolte 

Abhängigkeiten 

Sequenzielle 

Sequenzielle 


Reziproke 

Reziproke 



1 

2 

1

Übersicht 


Koordination 

Gruppenarbeit 




�� Koordination 

Koordination 

Koordination 

� Spezialisierung erzeugt Koordinationsbedarf! 

� Die Leistungen der einzelnen Teileinheiten müssen auf die 

Organisationsziele ausgerichtet werden 

� Koordination muss sowohl 

� die gegenseitigen Abhängigkeiten als auch 

� den Gegensatz zwischen interner Konkurrenz und der 

Notwendigkeit zur Kooperation austarieren 


�� Formalisierung 

Formalisierung 


Hoher Grad an 


Grundsatzfrage: 

In welchem Ausmaß sollen die 

Strukturen formalisiert werden? 

Hoher Grad an 

Informalisierung 


Formalisierung: Formalisierung: Vier Vier Bereiche Bereiche 

Bereiche 

� Formalisierung der Regelungen 

� Handbücher, Richtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, 

Führungsgrundsätze 

� Formalisierung des Datenflusses 

� Prinzip der Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit 

� Formalisierung der Leistungserfassung 

� Von der Zeiterfassung bis zur Arbeitsstatistik 

� Formalisierung der Leistungsbewertung 

Leistungsbewertung 

� Vom unstrukturierten Gespräch bis zum 360 0 Review 


Formen der Koordination 

1 Hierarchische 

Hierarchische 

Koordination 

� Vorauskoordination 

� Feedback-Koordination 

� Issue Selling 

� Koordination durch Pläne 

� Koordination durch 

Programme 

2 Nichthierarchische 

Nichthierarchische 

Koordination 

� Heterarchisierung 

� Selbstkoordination 

� Koordination durch interne 

Märkte 

� Koordination durch Kultur 

� Koordination durch Vernetzung 


Hierarchische Hierarchische Koordination 

Koordination 

� Vorauskoordination 

Vorauskoordination 

Durch die klassische (seltener werdende) konkrete Handlungsanweisung 

� Feedback Feedback-Koordination 

Feedback Koordination 

� Reaktion auf Störungen durch Weitergabe von Informationen 

an höhere Koordinationsebene (“Management by Exception”) 

� Dort ggf. erneute Weitergabe oder Ausregelung der Störung 

durch persönliche Weisung oder Selbstabstimmung 

� Koordination Koordination durch durch durch Pl Pläne Pl ne 

Erfolgt durch periodische Vorgaben 

� Koordination Koordination durch durch Programme 

Programme 

Generelle Handlungsvorschriften, die den Bedarf an individuellen 

Anweisungen verringern oder ersetzen 


Einlinien Einlinien- Einlinien oder Mehrliniensysteme 

* 

Hierarchischer Hierarchischer Dienstweg 

Dienstweg 

Prinzip: „Einheit der Auftragserteilung“ 

Henri Fayol 

*„Fayolsche Brücke“ zur direkten 

Abstimmung 

Leitungsfunktion Leitungsfunktion aufgeteilt 

aufgeteilt 

Prinzip: „Der kürzeste Weg“ 

Frederick W. Taylor 

Mehrfachunterstellungen als 

Folge 


„Linie Linie und und Stab Stab“ Stab 

� Stabsidee schon von den Fuggern und der katholischen Kirche 

praktiziert 

� Verfeinerung der Stabsidee in der preußischen Armee nach 

Niederlage durch Napoleon ( Ausbildung von Stabsoffizieren) 

� Alleinige Entscheidungsbefugnis beim Kommandeur, aber vor 

wichtigen Entscheidungen musste er den Stab zu Rate ziehen 

� In Unternehmen Unterscheidung zwischen Stabsgeneralisten (z.B. 

persönliche Referenten) und Fachstäben (z.B. Öffentlichkeitsarbeit) 

� Probleme der Stabsfunktion: 

� Zugang zur Linie als Machtquelle 

� Praxisferne und Verdrängung von Linieneinheiten aus der 

Entscheidungsvorbereitung 

� Gefahr der Einseitigkeit 

� Wechsel zwischen Stab und Linie 


Das Das Modell Modell Modell von von von Henry Henry Mintzberg 

Mintzberg 

Gepoolte 

Ressourcen 

Gepoolte 

Ressourcen 


Die Die „M-Form Form Form” Form 

Handlungsspielräume 

der Geschäftsbereiche 

Dominanz der multidivisionalen Organisationsform 

großer Unternehmen in drei Formen 

M 3 

Radikale 

Dezentralisierung 

M 2 

Gemäßigte 


M 1 

Zentralisierte 


Eingriffstiefe der Zentrale in das 

operative Geschäft 


„Matrixstrukturen 

Matrixstrukturen 

Matrixstrukturen“: Matrixstrukturen : Beispiel 

Beispiel 

Produkt A 

Produkt B 

TE 8 

Unternehmensleitung 

Produktbereiche Regionalbereiche 

Produkt C 

TE 7 

TE 1 

TE 9 TE 2 

TE 6 

TE 5 

Region I 

TE 4 

Region II 

TE 3 

Zentralbereiche 

Region III 


Vor Vor- Vor und Nachteile Nachteile von Matrixstrukturen 

� Vorteile: 

� Schafft Abstimmungszwänge 

� Vielfalt an Wissen und Erfahrung kann eingebracht werden 

� Fördert Innovationsfähigkeit 

� Balance zwischen Instanzen 

� Anpassung an lokale Gegebenheiten 

� Nachteile: 

� Hohe Anforderungen an Konfliktfähigkeit 

� Ohne den Wert der „Toleranz“ schwer durchzusetzen 

� Hohe Kommunikationskosten 

� Fördert Machtkämpfe 

� Kann Introvertiertheit des Unternehmens verstärken 


Nichthierarchische Nichthierarchische Koordination 

Koordination 

� Heterarchisierung 

Heterarchisierung 

Durch Auflockerung der klassischen „heiligen Ordnung“; unter 

Umständen Inflation an Gruppen und „Teams“ 

� Selbstkoordination 

Selbstkoordination 

Durch Selbstorganisation oder Selbststrukturierung; „peer group 

control“; siehe auch „teilautonome Gruppen“ 

� Koordination Koordination durch durch interne interne MMärkte 

M rkte 

Durch Verrechnungspreise oder Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

� Koordination Koordination Koordination durch durch durch Kultur Kultur 

Kultur 

Durch Rituale, Symbole, Mythen, „Helden“, bis hin zur Ideologie; 

� Koordination Koordination durch durch Vernetzung 

Vernetzung 

Durch das Prinzip der Reziprozität oder Wechselseitigkeit 


Netzwerkmanagement 

Netzwerkmanagement 

Elemente Elemente 

Elemente 

des Netzwerkmanagements 

Aufgaben Aufgaben des Netzwerkmanagements 

Konfiguration Selektion Regulation Evaluation 

Grenzmanagement 

Issue Management 

Diffusionsmanagement 

Konfliktmanagement 




Koordination 

Gruppenarbeit 




Optimale Optimale Gruppengr Gruppengröß 

Gruppengr Gruppengröß 

öße öß e I 

Kreativität 

Aufwand 

Hervorbringen von Neuem 

5 10 15 20 

Organisationsaufwand 

Gruppengröße 


265

Optimale Optimale Gruppengr Gruppengröß 

Gruppengr Gruppengröß 

öße öß e II 

Konvergenz 

der Meinungen 

Beitrag 

des 

Einzelnen 

Konformitätsdruck 

„Group-think“ 

Indiduelle Leistung 

„Ringelmann-Effekt“ 

Effekt des „social loafing“ 

5 10 15 20 

Gruppengröße 


266

Die Die acht acht acht Rollen 

Rollen 

des des effektiven effektiven und und effizienten effizienten Teams 

Teams 

Implementierer 

Macher Koordinator 

Weichensteller 

Teamarbeiter 

Perfektionist 

Visionär 

Beobachter 


267

Von Von der der Gruppe Gruppe zum zum Team 

Team 

Eine Gruppe ist noch kein soziales System 

� Es befindet sich im Zustand eines „Quasi-Systems“ 

� Es dominieren (noch) die „Ich-Zustände“ 

� Beispiele: Warteschlange, Party, „spontane“ Gruppe 

Eine Gruppe wird zum Team, wenn ihre Mitglieder 

� gemeinsame Wirklichkeitskonstruktionen ausgebildet haben und 

� mittels eines Wir-Bewusstseins und einer Wir-Intentionalität 

� dann gemeinschaftlich handeln 


268

Die Die acht acht Problemtypen Problemtypen einer einer einer Gruppe 

Gruppe 

Der Eilige 

Der Blutsauger Der Schwätzer 

Das Alpha-Tier 

Der Blender 

Der Delegierer 

Der Bremser 

Der Schnorrer 


269

„Teilautonome Teilautonome Arbeitsgruppen 

Arbeitsgruppen“ 

Arbeitsgruppen 

� In Skandinavien entstanden 

� Hauptziel: Erhöhung der Qualität und Produktivität, Verringerung 

von Fehlzeiten 

� Bestehen aus 3 bis 10 Personen und sollen selbstkoordinierend 

ohne Intervention einer formalen Führungskraft bestimmte 

Aufgaben bearbeiten 

� Angestrebt wird Job Rotation, was Qualifizierung der 

Gruppenmitglieder voraussetzt 

� Problem des Machtverlusts von Führungskräften 


Qualit Qualitätszirkel 

Qualit tszirkel 

� Kleingruppe (6 bis 10) 

� gleiche hierarchische Ebene, gemeinsame Erfahrung 

� auf freiwilliger Basis 

� mit selbstgewählten Themen 

� erfahrungsbezogen 

� auf der Grundlage des kollegialen Diskurses („peer review“) 

� mit Moderator/-in 

� kontinuierlich 

� mit festem Teilnehmerkreis 


Lernstatt 

Lernstatt 

� Konzept entstand in den 1970er Jahren in der 

Kommunikationsfirma Metaplan (Quickborn, DE) 

� 1973 bei BMW gestartet als alternative Möglichkeit der 

sprachlichen Qualifizierung sowie der fachlichen und sozialen 

Integration ausländischer Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene 

� Zusätzlich qualifizierte betriebliche Vorgesetzte vermittelten die 

im Betriebsalltag benötigten fach- und umgangssprachlichen 

Kenntnisse in kleinen Lerngruppen von 6 bis 8 Mitarbeitern 

� Die Werkstatt wurde zu einem „Ort des Lernens", also zur 

„Lernstatt“ 

� Später rückten statt der Sprachvermittlung der Austausch von 

Wissen und Erfahrungen in den Vordergrund 




Koordination 

Gruppenarbeit 




�� Prozessmanagement Prozessmanagement I 

I 

� Aufgaben sind die die Planung Planung, Planung 

Steuerung Steuerung und Kontrolle Kontrolle 

von inner- und überbetrieblichen Kern- und 

Unterstützungsprozessen 

� Die Prozesse sind darauf zu untersuchen, inwieweit sie zur 

Wertsch Wertschöpfung 

Wertsch Wertsch pfung des Unternehmens am Markt beitragen 

�Leistet ein Prozess dies nicht, so sollte er eliminiert werden 

� Ansonsten sind Prozesse optimal zu gestalten und einzuführen, 

zu 

wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des 

Unternehmens (horizontale bereichsübergreifende Betrachtung) 

sehen sind 


Prozessmanagement Prozessmanagement II 

II 

� Ferner gilt es, 

� größtmögliche Einfachheit des Auftragsdurchlaufes zu schaffen, 

um Störungen zu minimieren und Eingriffe zur Steuerung zu 

erleichtern 

� taugliche Kennzahlen für die Prozesskontrolle zu entwickeln 

� Schnittstellen Schnittstellen (besser „Nahtstellen“) zu reduzieren 

� klare übersichtliche Wege Wege zu gestalten 

� jedem Prozess einen Prozessverantwortlichen Prozessverantwortlichen („process 

owner“ bzw. Prozesseigener) zuzuordnen, um unklare 

Zuständigkeiten zu vermeiden 

� Freir Freiräume Freir ume zu schaffen: Nicht jedes Detail darf geregelt werden 




Koordination 

Gruppenarbeit 




„Projektmanagement 


Projektmanagement“: Projektmanagement : Vergleich 

Vergleich 

Durchgriffsstärke 

PM mit 

Steering 

Committee 

Projekt- 

Management 

„light“ 


mit Matrix 

„Reines“ 

Projekt- 

„ 

management „ 

Ressourcenintensität 


Projektmanagement: Projektmanagement: Vier Vier Typen Typen II 

I 

� Projektmanagement Projektmanagement „light light light“ light 

�Projektmanager hat nur Informations- und Beratungsrecht 

�kann sich oft gegenüber den Instanzen und Ausführungsstellen 

nicht durchsetzen 

�nur für kleine, wenig komplexe Projekte geeignet 

� Projektmanagement Projektmanagement mit mit „Steering Steering Committee Committee“ 

Committee 

�Steering Committee gibt Richtlinien vor und trifft grundsätzliche 


�rascherer Projektfortschritt als bei „light“ 

�neigt zur Bürokratisierung 


Projektmanagement: Projektmanagement: Vier Vier Typen Typen II 

II 

� „Reines Reines Reines“ Reines Projektmanagement 



�Personal ist dem Projektmanager für die Dauer des Projektes 

voll unterstellt 

�z.B. bei NASA, Bau von Staudämmen, Eisenbahnlinien etc. 

�Projektmanager wird an der Erreichung der Projektziele 

gemessen 

�braucht viel Ressourcen, da Tendenz zur Autarkie und 

Orientierung am Spitzenbedarf 

�Gefahr der Redundanzen 


Projektmanagement: Projektmanagement: Vier Vier Typen Typen III III 

III 

� Projektmanagement Projektmanagement mit mit Matrix Matrix 

� Projektmanager hat Weisungsrecht für Aufgaben im Rahmen des 

Projektes 

� erhält dafür nur einen Teil der benötigten Ressourcen 

� muss also auf Ressourcen der funktionalen Abteilungen 

zurückgreifen 

� ist durch Überschneidung von Kompetenzen konfliktträchtig 

� stellt hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit 

(Beispiel Toll Collect) 


Vertikale Vertikale Vertikale Spanne, Spanne, Leitungsspannen, 

Leitungsspannen, 

Leitungsintensit 

Leitungsintensität 


� Vertikale Vertikale Spanne Spanne: Spanne 

Zahl der hierarchischen Ebenen; nimmt tendenziell ab 

� Leitungsspanne 

Leitungsspanne 

Zahl der untergeordneten Stellen; nimmt tendenziell zu 

� Leitungsintensit 

Leitungsintensität 



Relation zwischen Leitungs- und unterstützenden Stellen; nimmt 

tendenziell zu 


Fallbeispiel Fallbeispiel 

Fallbeispiel 

„Innovation Innovation durch durch Vernetzung Vernetzung“ 

Vernetzung 

Kunde als 

"Pro-sumer" 

� Über Call Centers �oder Weltweit die Dell größter Website PC- entwerfen die Kunden „ihr" Produkt, also 

Aussehen, Funktionen, Hersteller Konfigurationsdetails … 

� Die Endprodukte werden auftragsgemäß „hergestellt" 

� Logistik-Partner �sind Marktanteil eingebunden, 16,5% um die Produkte direkt an die Endkunden zu 

verschicken 

� Dadurch Wegfall der Zwischenhändler und Zwischenläger 

Frage Frage: Frage Frage Nennen Sie Beispiele, wo man dieses Strukturprinzip anwenden könnte 

oder bereits anwendet 





6 6 Controlling 

Controlling 


Controlling 

Controlling 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 



Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 

Analysen & Prognosen 

Planung 


Kontrolle 

Instrumente 


�� „Planung Planung Planung“ Planung 

Merkmale der Planung sind: 

� auf Prognosen fußend 

� Komplexität reduzierend 

reduzierend 

� Gewinnen, sammeln, speichern, verdichten und übertragen von 

Daten 

Daten 

� bewusstes bewusstes und rationales Vorgehen 

� Transfer von Problemen und Lösungen in Handlungsprogramme 

� ein Prozess mit repetitivem repetitivem Charakter 


Prognose Prognose versus Planung 

Planung 

Prognose 

� ist deskriptiv 

� reduziert Ungewissheit 

� ist auf eine gegebene 

Zukunft gerichtet 

� erzeugt Erwartungen 

Planung 

� ist präskriptiv 

� reduziert Komplexität 

� ist auf eine offene, gestaltbare 

Zukunft gerichtet 

� erzeugt Handlungsprogramme 


Planungsarten Planungsarten Planungsarten nach... 

nach... 

Führungsebene 

hrungsebene 

hrungsebene 

Funktions- 

Funktions 

bereiche bereiche 

bereiche 

Zentralisierungs- 

Zentralisierungs 

grad 

grad 

Prozesstyp 

Prozesstyp 

Koordination 

Koordination 

Operationali- 

Operationali 

sierung 

sierung 

�Gesamtunternehmensplan 

�Teilbereichsplanung 

�Beschaffungsplanung 

�Produktionsplanung 

�Absatzplanung 

�Finanzplanung 

�zentrale Planung 

�dezentral mit zentraler 

Koordination 

�dezentrale Planung 

�starre Planung 

�Blockplanung 

�Sukzessivplanung 

�Simultanplanung 

�Engpassplanung 

�quantitative Planung 

�qualitative Planung 

Reichweite Reichweite 

Reichweite 

Richtung 

Richtung 

Zeitliche 

Zeitliche 

Verkettung 

Verkettung 

Fortschrei- 

Fortschrei 

bung 

bung 

Differen- 

Differen 

zierung 

zierung 

Entwicklung 

Entwicklung 

Entwicklung 

�strategische Planung 

�taktische Planung 

�operative Planung 

�retrograd: top-down 

�progressiv: bottom-up 

�Gegenstrom: sowohl als 

auch 

�isolierte zeitliche Stufen 

�überlappende zeitliche 

Stufen 

�geschachtelte zeitliche 

Stufen 

�rollierende Planung 

�revolvierende Planung* 

�Teilpläne gleichrangig 

�ein Plan dominiert 

�deduktive Planung 

�induktive Planung 

* wie rollierende Planung, jedoch mit geänderten Prämissen 


„Rollierende Rollierende Rollierende Planung Planung“: Planung : : Beispiel Beispiel 

Beispiel 

Ist 

Planung 

in 08 

Planung 

in 09 

Planung 

in 10 

Planung 

Plan 

strategischer Plan 

taktischer Plan 

operativer Plan 







07 

08 


09 

10 

11 

12 

13 

14 

15



Planung 


Kontrolle 

Instrumente 


�� Entscheidungen 


� Merke: Es gibt kein kein rein rationales Entscheiden! 

� Es ist immer auch „Nichtrationales“ beteiligt 

� Allerdings: Auch wenn unsere Rationalität begrenzt ist, ist es in 

vielen Fällen vernünftig, ja oft unabdingbar, eine Entscheidung 

„rational“ vorzubereiten 

� Dies gilt vor allem für Entscheidungen mit großer individueller, 

organisatorischer oder gesellschaftlicher Tragweite 


Sicherheit, Sicherheit, Risiko, Risiko, Unsicherheit 

Unsicherheit 

� Sicherheit Sicherheit 

Sicherheit 

Es besteht kein Zweifel, dass eine bestimmte Umweltsituation 

eintreten wird 

� Risiko 

Risiko 

Es wird unterstellt, dass dem Entscheider eine 

Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Menge möglicher 

Umweltsituationen zur Verfügung steht 

� Unsicherheit 

Unsicherheit 

Der Entscheider hat keine Vorstellung über die 

Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Umweltereignisse 


Entscheidung Entscheidung unter unter Risiko Risiko I 

I 

Entscheidungsbaum: Beispiel „Theater“ 


Entscheidung Entscheidung unter unter Risiko Risiko Risiko II 

II 

Entscheidungsbaum: Beispiel „Investition“ 


Entscheidung Entscheidung unter unter Risiko Risiko III 

III 

Bayes Bayes-Regel 

Bayes Regel 

Prinzip: Gewichtung der Optionen nach Wahrscheinlichkeit und 

Entscheidung für den höchsten Erwartungswert 

P i sind die zu s i gehörigen Wahrscheinlichkeiten. 

s i sind die Ergebnisse zur Handlungsalternative a 


Entscheidung Entscheidung unter unter Unsicherheit Unsicherheit I I 

I 

� Minimax Minimax-Regel 

Minimax Regel 

� Wähle die Alternative, bei der Nutzen bei Eintritt der 

ung ungünstigsten ung nstigsten Situation noch am gr größ gr größ 

ößten öß ten ist 

� Hurwicz Hurwicz-Regel 

Hurwicz Regel 

� Wähle einen Optimismus 

Optimismus-Parameter Optimismus 

λ und einen 

Pessimismus 

Pessimismus-Parameter Pessimismus 

( 1- λ) 

� Gewichte das höchste Ergebnis mit 1 und das niedrigste mit 

(1 - λ ) 

� Wähle die Alternative bei der die Summe maximiert wird 


Entscheidung Entscheidung unter unter Unsicherheit Unsicherheit II 

II 

� Savage Savage-Niehans 

Savage Niehans Niehans-Regel 

Niehans Regel 

� Wähle diejenige Alternative, welche den potentiellen 

Schaden Schaden Schaden minimiert 

� Laplace Laplace-Regel 

Laplace Regel 

� Es gibt keinen Grund, anzunehmen, dass ein Umweltzustand 

wahrscheinlicher sei als ein anderer, daher müsse man von 

Gleichverteilung Gleichverteilung der Eintrittswahrscheinlichkeiten ausgehen 

� Krelle Krelle-Regel 

Krelle Regel 

� Führt eine individuelle individuelle Unsicherheitspräferenzfunktion ein, 

mit der alle Nutzwerte einer Aktion in individuelle Werte 

transformiert transformiert werden 


Kritikpunkte Kritikpunkte an an den den den Entscheidungslogiken 

Entscheidungslogiken 

� Die Kenntnis der Konsequenzen einer Wahl sind immer nur 

fragmentarisch 

fragmentarisch 

� Da die Konsequenzen in der Zukunft liegen, unterliegt die 

Bewertung der Einbildungskraft des Entscheiders 

� In der Praxis werden nur sehr wenige wenige der möglichen Optionen 

erwogen 

� Die Datenverarbeitungskapazität des Menschen ist beschr beschränkt beschr 

nkt nkt, nkt 

sodass bei ihrer Überschreitung kognitiver Stress Stress entsteht 




Planung 


Kontrolle 

Instrumente 


�� Kontrolle 

Kontrolle 

Kontrollbedarf entsteht durch Schwachstellen der Planung: 

� Kurzfristige Perspektive dominiert 

� Planung oft nur Ergebnisvorschau 

� Unbefriedigende Datenbeschaffung 

� Alternativensuche unzureichend 

� Keine Operationalisierung der Ziele 

� Planungslücken 

� Teilpläne nicht aufeinander abgestimmt 

� Häufige personelle und organisatorische Veränderungen 


Arten Arten Arten der der Kontrolle 

Kontrolle 

� Ex Ex-Post Ex 

Post Post-Kontrolle: 

Post 

Für sich allein unzureichend; kommt oft zu spät 

� Pr Prämissen Pr missen missenkontrolle: 

missen 

Soll-Basis-Vergleich: untersucht die Gültigkeit der Grundannahmen 

der Planung 

� Planfortschritt 

Planfortschrittskontrolle: 

Planfortschritt 

Soll-Wird-Vergleich: erfolgt während der Realisierung des 

Handlungsprogramms (Meilensteine, Checkpoints) 

� Ergebnis Ergebniskontrolle: 

Ergebnis 

Soll-Ist-Vergleich: abschließende Überprüfung des Zielbeitrags einer 

eingeschlagenen und durchgeführten Handlungsoption 


Pr Prämissenkontrolle: Pr missenkontrolle: Beispiel 

Offenlegung „falsch“ gewählter Prämissen 

Besonders wichtig bei hoher Volatilität 

Pr Prämissen Pr missen 

Zum Beispiel: 

� Makroumfeld 

� Stärken & Schwächen 

� Chancen & Risiken 

� Verbraucher-verhalten 

� neue Konkurrenten 

� Diskontinuitäten 


Planfortschrittskontrolle: Planfortschrittskontrolle: Beispiel 

Beispiel 

Wahl der Kundenzufriedenheit 

als wichtigste Vorsteuergröße des Unternehmenswerts 

Kunden- 


zufriedenheit 

zufriedenheit 

Zum Beispiel 

mit Hilfe laufender 

� multiattributiver 

Befragungen 

� Analysen „kritischer 

Ereignisse“ 

� Drei-Faktoren-Methode 




Beispiel Beispiel „Meilensteine 

Meilensteine 

Meilensteine“ 

Meilensteine 

Kritische 

Teilaufgaben 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

T 1 T 2 T 3 T 4 


Ergebniskontrolle: Ergebniskontrolle: Beispiel 

Beispiel 

Auswahl verschiedenster Ziele im Sinne der Balanced Scorecard 

Ziele 

Ziele 

Zum Beispiel: 

� ROCE 

� Cash Flow 

� Marktanteil 

� Mitarbeiterzufriedenheit 

� Anzahl 

Verbesserungsvorschläge 

� Intensität der 

Kundenbetreuung 




Planung 


Kontrolle 

Instrumente 


�� Fr Früherkennungssystem 

Fr herkennungssystem 

� Ziel Ziel: Ziel Maßnahmen vorzubereiten, 

� um mögliche Schadensf Schadensfälle 

Schadensf 

lle abzuwehren 

� Überraschungen 

berraschungen zu antizipieren 

� Verluste des Unternehmenswerts zu verhindern 

� Beruht auf der Annahme, dass Veränderungen nicht abrupt 

eintreten, sondern sich durch Signale ankündigen 

� Wichtige Fr Früherkennungsindikatoren 

Fr herkennungsindikatoren 

herkennungsindikatoren: 

herkennungsindikatoren 

� ökonomische 

� politisch-rechtliche 

� technische 

� soziale 

� marktbezogene 

Früherkennungssystem 

Analysen 

Analysen 

& 

Prognosen 

Prognosen 


Die Die „Balanced Balanced Scorecard Scorecard” Scorecard 

� Robert Kaplan und David Norton erkannten, dass in 

ergebnisorientierten Management-Systemen ein zu großes 

Gewicht auf "harte Faktoren" wie Gewinn, Umsatz, Kosten, 

Cash Flow u.a. gelegt wird 

� „Weiche Faktoren" wie Kundenorientierung, Führungsqualität, 

Weiterbildung, Motivation, Betriebsklima u.a. werden mangels 

exakter Messbarkeit hingegen vernachlässigt 

� Das BSC-Konzept unterstützt die strategische Planung und 

Implementierung durch ein gemeinsames Verständnis seiner 

Ziele und durch einen leichteren Zugang zur Bewertung und 

Fortschreibung der Strategie 


Balanced Balanced Scorecard Scorecard: Scorecard : Grundgedanke 

Die Verbindung zwischen Strategie und Leistungsmessung 

Vision Vision 

Vision 

Zielsetzungen 

Zielsetzungen 

Strategie 

Strategie 

Leistungsindikatoren 



Finanzen 

Finanzen 

Prozesse Prozesse Prozesse 

Kunden Kunden 


Entwicklung 

Entwicklung 


„Balanced Balanced Scorecard Scorecard“: Scorecard : 

Beispiel Beispiel mit mit mit 4 4 4 Perspektiven 

Perspektiven 

Perspektiven: 

Finanzen 

Finanzen 



Prozesse 

Prozesse 

Entwicklung 

Entwicklung 

Entwicklung 

Ziele: 

� z. B. Umsatzwachstum, ROCE, Cash Flow 

� z. B. Kundenzufriedenheit, 

Kundenabwanderung 

� z. B. Beratungsstunden, Anzahl neuer 

Kunden in einer Region 

� z. B. Anzahl der Verbesserungs-vorschläge 

je Mitarbeiter, Grad der 

Mitarbeiterzufriedenheit 


„BSC BSC BSC“: BSC : Beispiel Beispiel Beispiel mit mit 5 5 Perspektiven 

Perspektiven 

Perspective Perspective 

Perspective 

Financial 

Financial 

Customers 

Customers 

Innovations 

Innovations 

Quality 

Quality 

Employees 

Employees 

Purpose 

Purpose 

Securing liquidity; 

optimising cash flow 

Growth above market 

rate; geographic 

expansion 

Excellent project 

management; 

innovative image 

Optimising service 

processes 

Identification; 

Customer orientation 

Measurement 

Measurement 

Cash flow 

Growth per segment; 

T/O per new region 

Project success rate; 

innovation rate 

Customer satisfaction 

index; service level 

Employee satisfaction 

index; customer visits 

per employee 

>15% 

>15% 

Profit Profit growth growth >10% 

>10% 

T/O T/O growth growth >20% 

>20% 

>90% 

>90% 

>25% 

>25% 

Targets 

Targets 

10% 10% above above average 

average 

>99% >99% of of promises 

promises 

>85% 

>85% 

2 2 days days per per employee 

employee 

per per year 

year 


Einbettung Einbettung Einbettung in in den den Controlling Controlling-Regelkreis 

Controlling Regelkreis 

1. Abweichungsanalyse 

Balanced Scorecard 

2. Ursachen identifizieren 

4. Erfolg überprüfen 3. Lösungen spezifizieren und 

Messgrössen definieren 


Balanced Balanced Scorecard Scorecard Scorecard und wechselseitige 

Beziehungen 

Beziehungen 

Finanzperspektive 

Kundenperspektive 

Prozessperspektive 

Potenzialperspektive 

Marktposition 

ausbauen 

+ 

- 

Vertriebseffektivität 

steigernc 

Rendite 

steigern 

+ 

Kundenzufriedenh. 

erhöhen 

Mitarbeiter 

zielorientiert 

qualifizieren 

Zusammenarbeit 

mit 

Lieferanten 

erhöhen 

Umsätze 

verdoppeln 

Wiederverkaufsquote 

steigern 

+ + 

Wissen 

verfügbar 

machen 

Entwicklungszeiten 

verkürzen 

Profitablere 

Aufträge 

annehmen 

Image als 

Innovationsführer 

ausbauen 

Motivation, 

unternehm. 

Denken 

fördern 

Angebote 

schneller 

erstellen 

Großkundenanteil 

ausbauen 

Ältere 

Arbeitnehmer 

gezielt 

fördern 

Gemeinkosten 

prozesse 

verschlanken 


+ 

-

Balanced Balanced Scorecard Scorecard und Strategy Map Map: Map 

: Beispiel 

Zeigt Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf 


Operatives Operatives Controlling: Controlling: Instrumente 

Instrumente 

Instrumente 

Benchmarking 

Mitarbeiterbefragung 

Soll-Ist- 

Vergleiche 

Audit des 

Unternehmens 

Operatives 

Operatives 

Controlling 

Controlling 

Kosten- 

Controlling 

Effektivitäts- 

Controlling 

Effizienz- 

Controlling 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Balanced Balanced Scorecard Scorecard“ Scorecard 

Die ÖBB möchten Ihr strategisches Ziel „Pünktlichkeit“ implementieren. 

Frage: 

Frage: 

Kunden- 


zufriedenheit 

zufriedenheit 

Pünktlichkeit nktlichkeit 

Ertr Erträge Ertr ge 

Versuchen Sie, innerhalb der Perspektive „Prozesse“ eine Kaskade von 

Zielen für die „Pünktlichkeit“ zu entwickeln 



Finanzen 

Finanzen 

Lernen 

Lernen 

Prozesse Prozesse Ziele 

Ziele 





7 7 Dynamik 

Dynamik 


Dynamik Dynamik 

Dynamik 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Controlling 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 



„Geplante Evolution“ 

Voraussetzungen für 

Veränderung 


Unterstützende 

Maßnahmen 


��“Geplante Evolution”: Voraussetzungen 

Handlungsfähigkeit 

Dynamik 

Resonanzfähigkeit 

Wandlungsfähigkeit 

Drei Voraussetzungen für die „geplante geplante Evolution Evolution“ Evolution 

von 

Unternehmen und damit die Umsetzung von Strategien 


Die Die drei drei organisationalen organisationalen organisationalen FFähigkeiten 

F higkeiten 

� Handlungsf Handlungsfähigkeit 

Handlungsf higkeit 

Die Fähigkeit, vollständige Handlungszyklen zu produzieren 

� Resonanzf Resonanzfähigkeit 

Resonanzf higkeit 

Die Fähigkeit, auf Rückmeldungen in angemessener Weise zu 

agieren 

� Wandlungsf 

Wandlungsfähigkeit 

Wandlungsf higkeit 

Die Fähigkeit, das „Gelernte“ in planvolle Veränderungsprozesse 

umzusetzen 


Problem Problem der der Umsetzung Umsetzung Umsetzung von von von Strategien 

Strategien 

� Viele Strategien scheitern nicht an der Planung Planung, Planung 

sondern an ihrer 

Umsetzung 

Umsetzung 

� Diese ist nahezu immer mit Konflikten verbunden: 

� Zielkonflikte 

Zielkonflikte Zielkonflikte (z.B. zwischen Funktionen) 

� Verteilungskonflikte Verteilungskonflikte (z.B. zwischen Stakeholdern) 

� Kulturkonflikte Kulturkonflikte (z.B. bei Fusionen und Übernahmen) 

� Durchsetzungskonflikte Durchsetzungskonflikte (z.B. im mittleren Management) 

� Zahlreiche Barrieren stehen einer „Umsetzung“ der geplanten 

Strategie im Wege 


�� Voraussetzungen Voraussetzungen ffür 

ff 

r Ver Veränderungen 

Ver 

nderungen 

Die 

änderungswillige willige 

Organisation 

Das Das Ziel 

Ziel 

Die 

änderungsbereite bereite 

Organisation 

Voraussetzungen 

Voraussetzungen 

Die 

änderungsfähige hige 

Organisation 


Menschliche Menschliche Barrieren Barrieren gegen gegen Ver Veränderungen 

Ver Ver nderungen 

� Unsere Wahrnehmung 

� Unser Denken 

� Unsere mentalen Modelle 

� Unsere Orientierung auf die Gegenwart 

� Unsere Aversion gegen Verluste 

� Angst 


„Unsere Unsere Wahrnehmung 

Wahrnehmung“ 

Wahrnehmung 

� Wir meinen, die Wirklichkeit „abzubilden", obwohl wir sie nur 

„konstruieren 

konstruieren 

konstruieren" konstruieren können 

� Wir sind nur empfänglich für ganz bestimmte 

Reizkonstellationen, d.h., unsere Wahrnehmung der Welt ist 

automatisch ein Vor Vor-Urteil Vor 

� Wir neigen dazu, Wahrnehmungen zu verzerren verzerren, verzerren 

um unser inneres 

Gleichgewicht zu wahren 

� Wir passen also Wahrnehmungen an unsere inneren 

Vorstellungen, Einstellungen, Werte etc. an und bauen dadurch 

innere Spannungen 

Spannungen („Dissonanzen") ab 

� Es fällt uns schwer, Ganzheiten zu erkennen 


„Unser Unser Unser Denken Denken“ Denken 

� Wir denken in linearen linearen Ketten von "Ursache-Wirkung" und nicht 

in Wechselbeziehungen, d.h "vernetzt" 

� Wir sind evolutionsbedingt auf Ereignisse, schnelle Reaktionen 

und Anpassungen programmiert (Gleichnis vom "gekochten 

Frosch") 

� Wir klammern uns daher oft an die Erklärung von einzelnen 

Ereignissen (z.B. "Wer hat wem was angetan?") und übersehen 

dabei die Muster und Strukturen 

� Wir denken schnell schnell, schnell 

d.h., wir ersetzen fehlende Einzelheiten durch 

„Erfahrung“ und ziehen voreilige Schlüsse 

� Wir trennen trennen Vernunft und Intuition 


„Unsere Unsere mentalen mentalen Modelle" 

Modelle" 

� „Mentale Modelle“ sind tief in uns verwurzelte Annahmen und 

Verallgemeinerungen 



� Sie haben großen Einfluss darauf, wie wir (a) die Welt 

wahrnehmen wahrnehmen und (b) daraufhin handeln 

� Sie stellen sich (a) als Symbole Symbole, Symbole 

innere Bilder und 

Vereinfachungen 

Vereinfachungen, Vereinfachungen (b) als Gebrauchstheorien theorien theorien (z.B. „Vertraue nie 

einem anderem“) dar 

� Wir handeln sehr oft als „Laien-Psychologen 

Psychologen 

Psychologen“ 

Psychologen 

� „Mentale Modelle“ sind 

� resistent resistent gegen Veränderungen 

� bleiben meist unerkannt 

� sind uns nur durch Selbstreflexion zugänglich 


Die Die Gegenwartsorientierung Gegenwartsorientierung des des Menschen 

Menschen 

� Wir tendieren dazu, zukünftige 

Gewinne hyperbolisch (!) zu 

diskontieren und unsere 

Anstrengungen zugunsten des zeitlich 

Naheliegenden zu verteilen 

� Die Attraktivität einer Auszahlung ist 

zu ihrem Aufschub umgekehrt 

proportional 

� Eine unmittelbar bevorstehende 

Auszahlung ist für uns so attraktiv, 

dass sie unser Bewusstsein 

„überflutet“ und unsere Urteilskraft 

überwältigt 

� „Der Spatz in der Hand ...“ 

Attraktivität einer 

Auszahlung 

Aufschub der Auszahlung 


Diskont-Faktor 

jetzt 

Zeit 

hyperbolisch 

exponentiell

„Unsere Unsere Unsere Aversion Aversion gegen gegen Verluste Verluste” Verluste 

Objektiver 

Verlust 

V S 

Subjektiver 

Verlust 

Subjektiver 

Gewinn 

Objektiver 

Gewinn 


G S

Angst Angst vor vor Ver Veränderungen 

Ver nderungen 

Verlust der verhaltensmäßigen, kognitiven und emotionalen Kontrolle 

Angst 

Anstrengungen, die Kontrolle wieder zu erlangen 

Reaktanz in Form von Ärger und Aggression 

Reaktanz in Form von Resignation 

„Erlernte“ Hilflosigkeit 

Depression 

„Burnout“ 


Unsicherheit Unsicherheit Unsicherheit und und Ver Veränderungsbereitschaft 

Ver nderungsbereitschaft 

Veränderungsbereitschaft 

hoch 

gering 

gering 

mittel 

hoch 

Subjektiv 

empfundene 

Sicherheit 


Organisationale Organisationale Barrieren: 

Barrieren: 

Die Die "defensiven "defensiven Routinen" 

Routinen" 

� Unsere „mentalen Modelle“ schützen uns gegen Veränderungen, 

Verlegenheit, Bedrohung etc. 

� So entstehen „defensive defensive defensive Routinen Routinen“ Routinen 

� Diese werden sehr früh im Leben gelernt und sind daher so 

resistent resistent gegen Veränderungen wie die mentalen Modelle 

� Sie werden geschickt geschickt, geschickt 

spontan spontan (in Millisekunden) und unbewusst 

angewandt 

� Im Mittelpunkt der defensiven Routinen stehen 

� Kontrolle behalten 

� Verlustrisiko minimieren 

� negative Gefühle unterdrücken 

� das Gesicht wahren 


„Rollenverteilung 

Rollenverteilung 

Rollenverteilung“ Rollenverteilung in in Ver Veränderungsprozessen: 

Ver nderungsprozessen: 

Beispiel 

Beispiel 

Angenommene 

Normalverteilung 

Normalverteilung 

Aktive Unterstützer Mitmacher Passive Gegner 

Verteilung 

in in der der Praxis Praxis 

Praxis 

Aktive Unterstützer Mitmacher Passive Gegner 



„Geplante Evolution“ 

Voraussetzungen für 

Veränderung 


Unterstützende 

Maßnahmen 


�� „Unternehmenskultur 


Unternehmenskultur” 


� Lat. "cultura": (1) "Feldbau", "Bodenbewirtschaftung"; (2) "Pflege 

der geistigen und künstlerischen Potenziale einer 

Gemeinschaft“ 

� Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Unternehmen 

vorherrschenden 

� Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, 

Normen und Denkhaltungen, 

� die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen 

� Sinn Sinn Sinn und Orientierung für ihr Verhalten vermitteln 


Merkmale Merkmale von von von Unternehmenskultur 


� Die Unternehmensphilosophie kann die Kultur sehr wohl 

beeinflussen, muss aber das Phänomen der Selbststeuerung 

der Kultur akzeptieren 

� Große Unternehmen weisen zudem je nach Funktion, Historie, 

Region, Geschäftsfeld unterschiedliche Teilkulturen auf, die 

sich unter einer Dachkultur entwickeln 

� Das zweckmäßigste Merkmal für die Differenzierung von 

Unternehmenskultur ist der Grad an „Geschlossenheit“ und 

„Offenheit“ 


„Geschlossene 

Geschlossene 

Geschlossene“ Geschlossene vs. vs. „offene offene offene“ offene Unternehmenskultur 


Wie viele 



existieren? 

Wie sind die 

sozialen sozialen 

sozialen 

Beziehungen 

Beziehungen 

gestaltet? 

Wie wird 

Erkenntnis 

Erkenntnis 

gewonnen? 

„Geschlossen“ „Offen“ 


als Objekt Objekt, Objekt 

agiert daher 

eher passiv als "Opfer" 

Als Teile eines Kollektivs Kollektivs, Kollektivs 

das es unbedingt zu 

erhalten gilt 

Durch Wiedererkennen 

oder besseres Wissen= 

irrtumsfrei 

irrtumsfrei 

Unternehmen 

sieht sich als 

Subjekt Subjekt mit 

Freiheitsgraden 



Interessenplurals, 


der von Vielfalt 

lebt 

Durch Suchen und 

Experimentieren= 




Schl Schlüsselfragen Schl sselfragen ffür 

f 

r die Unternehmenskultur 

Dynamik 

Wie viel Offenheit benötigen wir, um die Organisation für 

Veränderungen durchlässiger zu machen? 

Wie viel Geschlossenheit benötigen wir, um die 

Veränderungen rasch und koordiniert vornehmen zu können? 


�� Unterst Unterstützende Unterst tzende tzende Ma Maßnahmen: 

Ma 

nahmen: „Coaching Coaching Coaching“ Coaching 

� Ein interaktiver Prozess zwischen Coach und Coachee (Klient) 

� Coachee soll eigene Lösungswege, die dazu benötigten 

Handlungsmuster und die nötige Eigenverantwortung für sein 

Handeln entwickeln 

� Es gilt, sowohl das soziale Umfeld des Klienten wie auch seine 

Ängste, Zielvorstellungen, mentalen Modelle und Routinen zu 

ergründen und in den Coachingprozess zu integrieren 

� Voraussetzungen: 

�offene Gesprächsatmosphäre 

�gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen 

�Freiwilligkeit 

�transparente Interventionen, keine manipulativen Techniken, 

kein Abhängigkeitsverhältnis 


�� Unterst Unterstützende Unterst tzende Ma Maßnahmen: 

Ma 

nahmen: „Mentoring Mentoring Mentoring“ Mentoring 

� Beschreibt eine „Patenschaft“ zwischen einem jungen bzw. neu 

zu einer Organisation hinzugekommenen Mitarbeiter und einer 

erfahrenen Führungskraft 

� Ziele: 

� Rituale und Normen der Organisationskultur vermitteln 

� Mitarbeiter an die Organisation binden 

� Fluktuationsrate senken 

� Missverständnisse und Reibungsverluste bei der Integration 

neuer Mitarbeiter vermeiden Karriereorientierte Beratung 

� In der Beziehung zwischen dem Mentor und „Schützling" besteht 

ein Gefälle 


Coaching Coaching Coaching und und Mentoring 

Mentoring 

� Beide sind Hilfe zur Selbsthilfe, bieten 

emotionale Entlastung und stärken 

die Eigenverantwortung 

� Coaching ist enger, Mentoring breiter angelegt 

� Der Coach kommt eher von außen, der Mentor 

eher von innen 

� Coaching ist „learning with“, Mentoring „learning from“ 

� Coaching arbeitet mehr mit Inhalten, Mentoring mehr mit 

Vorbildern 

� Coaching ist eher kurzfristig, Mentoring eher langfristig 

ausgerichtet 

Coaching 

Mentoring 



Ma 

nahmen: „Supervision Supervision Supervision“ 

Supervision 

� Ziel ist die Verbesserung der Arbeitssituation, der Arbeitsatmosphäre, 

der Arbeitsorganisation und der 

aufgabenspezifischen Kompetenzen 

� Ist darauf angelegt, praxisnahes Lernen und die Qualität der 

Zusammenarbeit sowie die berufliche und persönliche 

Entwicklung durch angeleitete Reflexion 

� Unterstützt den Supervisanden im Überdenken seiner beruflichen 

Handlungen und in der Selbsteinschätzung der eigenen 

Person/Rolle 

� Schafft Distanz zu den Abläufen und der Dynamik von Gruppen 

und Systemen 

� Schützt vor Überforderung, destruktivem Konfliktverhalten und 

spezifischer „Blindheit“ im eigenen Arbeitsumfeld 

� Heute: immer mehr als Beratung für Berater, Sozial- und 

Beziehungsarbeiter 



Ma 

nahmen: „Promotoren 

Promotoren 

Promotoren“ 

Promotoren 

� Prozesspromotor 

Prozesspromotor: Prozesspromotor 

Prozesspromotor verhindert das allmähliche Versanden des 

Projektes, handhabt Konflikte, behebt Missverständnisse etc. 

� Fachpromotor 

Fachpromotor: Fachpromotor überwindet das "Bremsverhalten" von 

Fachopponenten 

� Machtpromotor 

Machtpromotor: Machtpromotor schaltet die Willensbarrieren der internen 

Machtopponenten aus 

� Ergebnispromotor 

Ergebnispromotor: Ergebnispromotor sorgt dafür, dass die beschlossenen 

Teilaufgaben auch die geplanten Ergebnisse bringen 



Ma 

nahmen: 



Wichtig sind drei Unterscheidungen 

� Mensch Mensch und und Problem Problem: Problem Es ist eine Lösung anzustreben, ohne die 

Person des Gegenübers anzugreifen; das Prinzip heißt, „hart in 

der Sache, milde zu den Menschen" 

� Position Position und und und Bed Bedürfnis Bed rfnis rfnis: rfnis Aus den Bedürfnissen nach Anerkennung, 

Wertschätzung, Zugehörigkeit und Sicherheit verschanzen sich 

schutzbedürftige Akteure oft hinter ihrer Position und liefern so 

ungewollt Munition für Konflikte; notwendig: immer versuchen, 

die Bedürfnisse hinter der Position aufzudecken 

� Oberfl Oberfläche Oberfl che und und Tiefe Tiefe eines Konfliktes Konfliktes: Konfliktes 

Oft geht es in Konflikten 

gar nicht um den vordergründigen Streitgegenstand, sondern um 

lange zurückliegende unbearbeitete Konflikte und 

Missverständnisse; es gilt, dies mithilfe geschickter Fragen nach 

dem Warum herauszufinden 


Konfliktmanagement: Konfliktmanagement: Stufenmodell Stufenmodell nach nach Glasl 

Glasl 



Ma 

nahmen: Mediation 

� Verhandlung zwischen Konfliktparteien im Beisein eines 

allparteilichen Dritten (Mediator), der die Verhandlung nach 

einem strukturierten Ablauf leitet 

� Allparteilichkeit: der Mediator hat für beide Sichtweisen der 

Konfliktparteien dasselbe Verständnis, steht also quasi „auf 

beiden Seiten“ 

� Ziel: gütliche Einigung zwischen den Parteien 

� Fragt nicht nach der "Schuld", sondern danach, wie die Parteien 

in Zukunft miteinander umgehen wollen und ist damit lösungsund 

zukunftsorientiert 

� Es entscheidet nicht der Mediator, sondern ausschließlich die 

Parteien, wie sie ihren Konflikt lösen wollen 

� Freiwilligkeit der Parteien ist unbedingte Voraussetzung 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Unterst Unterst Unterstützende Unterst tzende Ma Maßnahmen 

Ma 

nahmen nahmen“ 

nahmen 

� Die PRIMO GmbH, ein Unternehmen, das innovative Bauteile für die 

Elektronikindustrie herstellt, wird seit einiger Zeit von einem neuen Geschäftsführer 

straff zentralistisch geführt. 

� Man ist stolz auf eine starke, sprich sehr geschlossene Unternehmenskultur, die 

schnelle Entscheidungen ermöglicht und „keine Zeit mit langen Diskussionen 

vergeudet.“ 

� Unter der Oberfläche der Strukturen breiten sich vermehrt Konflikte zwischen 

Funktionen und Geschäftsbereichen aus. 

� Es wird vielfach geklagt, keine Ansprechpartner zu finden, um Probleme offen 

anzusprechen. 

� In einem Teil der Belegschaft ist Angst bereits manifest geworden. 

Frage Frage: Frage Welchen Mix an unterstützenden Maßnahmen würden Sie empfehlen, 

um (a) eine Eskalation der Problem zu vermeiden und (b) die Situation im 

Unternehmen, die bereits negative Spuren in den finanziellen Ergebnissen 

zeigt, zu verbessern? 

Randbedingung: Der Geschäftsführer kann nicht ersetzt werden. 





und und Marketing 

Marketing 

Teil Teil 1: 1: Strategische Strategische Unternehmensf 



� ao.Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl 

Leoben, WS 2010/11

Marketing Marketing 

Marketing 

1 1 1 Grundlagen 

Grundlagen 


�� Grundlagen: Grundlagen: Marketing Marketing als... als... 

als... 

� … Maxime: 

Alle „den Markt“ unmittelbar oder mittelbar berührenden 

Entscheidungen einer Organisation sind an den Bedürfnissen 

der Verbraucher oder Verwender auszurichten 

� ... Mittel: 

Alle solcherart auf die Verbraucher oder Verwender 

ausgerichteten unternehmerischen Maßnahmen dienen dazu, bei 

den Verbrauchern oder Verwendern Präferenzen zu schaffen und 

so Wettbewerbsvorteile zu erringen 

� ... Methode: 

Diese Maßnahmen zur Schaffung von Präferenzen und Erringung 

von Wettbewerbsvorteilen haben systematisch und möglichst 

wissenschaftlich gestützt zu erfolgen 


Nochmals: Nochmals: Marketing Marketing als.... 

als.... 

� Marketing wird heute vielfach definiert als 

� das Management komparativer Wettbewerbsvorteile 

� unter Nutzung der Marketinginstrumente 

� Unter komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) versteht man 

� Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz, 

� welche aus der Sicht der Kunden wichtig und 

wahrnehmbar sind 

� und aus der Sicht des eigenen Unternehmens dauerhaft 

und ökonomisch sinnvoll realisiert werden müssen 


Schlie Schließlich: Schlie lich: Marketing als.... 

� Marketing wird noch umfassender als Marktorientierte 

Marktorientierte 

Unternehmensf 


Unternehmensf hrung verstanden: 

� Marketing ist die bewusst marktorientierte 

und nachhaltig ausgerichtete Führung des gesamten 

Unternehmens, die sich in Planung Planung, Planung 

Koordination 

Koordination und 

Kontrolle Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte 

ausgerichteten Unternehmensaktivit 

Unternehmensaktivitäten 

Unternehmensaktivit 

ten ten niederschlägt 


Vom Vom Produktions 

Produktions- Produktions zum Marketingkonzept 

Knappheitswirtschaft 



Überschusswirtschaft 

berschusswirtschaft 

Produktionskonzept 




Produktverfügbarkeit, günstige 

Preise 

Produktkonzept 




Technisch und qualitativ 

hochwertige Produkte 

Verkaufskonzept 




Widerstand des Käufers 

überwinden 

Marketingkonzept 





Ausgangspunkt die 

Bedürfnisse des Käufers 


Entwicklung Entwicklung Entwicklung des des Marketing 

Marketing 

1900 

1950 

1960 

1970 

1980 

1990 

2000 

Handelsorientierung 

Produkt(ions)orientierung 

Verkaufsorientierung 

Verbraucherorientierung 

Wettbewerbsorientierung 

Umweltorientierung 

Beziehungsorientierung 

angelsächsischer 

Einfluss 


Produkt Produkt- Produkt vs. Marktorientierung 

Marktorientierung 

Unternehme 

Revlon n 

Bundesbah 

n 

Volksbanke 

n 

BMW 

BASF 

Breitling 

Produktorientierung 

Wir stellen Kosmetika her 

Wir betreiben ein 

Eisenbahnnetz 

Wir verleihen Geld und 

legen es an 

Wir erzeugen Autos 

Wir stellen Düngemittel & 

Schädlingsvernichter her 

Wir stellen Uhren her 

Wir verleihen Hoffnung auf 

Schönheit 

Wir bieten Mobilität 

Wir machen den Weg frei 

für weitgesteckte Ziele 

Wir liefern Freude am 

Fahren 

Wir steigern die Erträge in 

der Landwirtschaft 

Wir verkaufen Instrumente 

für Profis 

Marktorientierung 


Die Die Die Entwicklung Entwicklung der der Wettbewerbsfaktoren 


Vielfalt 

1 

Preis Qualität 

4 







Vielfalt 



2 

3

Die Die Die Wettbewerbsfaktoren Wettbewerbsfaktoren heute 

heute 

Faktoren 

Preis 

Qualität 


Vielfalt 


Preiszufriedenheit, Finanzierung 

„Totale Qualität“, Kundenzufriedenheit 

Soziale Differenzierung 

„Variety seeking“ = Abwechslung 

„Turbomarketing“, 

Anmerkungen 

„Beschleunigungsfalle“ 


Kategorien Kategorien des des Marketing 

Marketing 

� Absatzmarketing 

� Business-to-Consumer-Marketing 

� Konsumgütermarketing 

o Verbrauchsgütermarketing 

o Gebrauchsgütermarketing 

� Dienstleistungsmarketing 

� Business-to-Business-Marketing 

� Investitionsgütermarketing 

� Prozessgütermarketing 

� Dienstleistungsmarketing 

� Systemmarketing 

� Beschaffungs- 

marketing 

� Internes Marketing 

� Personalmarketing 

� Nichtkommerzielle 


s 

Marketing

B-to to to-C to C C versus versus B-to to to-B to 

Merkmale von B-to-C-Märkten 

� Originärer Bedarf 

� Große Zahl potenzieller Nachfrager 

� Große Zahl kleiner Einzelkäufe 

� Anonymität des Marktes 

� Geringer Informationsstand bei Nachfragern 

Merkmale von B-to-B-Märkten 

� Abgeleiteter Bedarf 

� Relativ kleine Zahl potenzieller Nachfrager 

� Feste Geschäftsbeziehungen 

� Direkte Marktkontakte 

� Fundierte und formalisierte Kaufentscheidungen 

� Mehr- Personen- Entscheidungen 

� Lange dauernde Kaufentscheidungsprozesse 


Grundlagen: Grundlagen: Bed Bedürfnisse 

Bed rfnisse 

� Ein Bedürfnis ist ein subjektives, oft irrationales Gefühl des 

Mangels, durch das ein ganz bestimmtes (Konsum-)Verhalten 

auslöst wird 

� Es entspringt einer Ist-Sollwert-Diskrepanz 

� Bedürfnisse steuern das Handeln insofern, als die Person 

bestrebt ist, den Mangel zu beseitigen und eine 

Bedürfnisbefriedigung zu erreichen 

� Primäre Bedürfnisse sind biologischen Ursprungs, z.B. Schlaf, 

Hunger, Durst, Sexualität. 

� Sekundäre Bedürfnisse sind psychischen oder sozialen 

Ursprungs und werden im Laufe des Zusammenlebens mit 

anderen Menschen erlernt, entwickelt und als Bedürfnis erspürt 


Bed Bedürfnispyramide Bed Bed rfnispyramide rfnispyramide nach Abraham Maslow 

Geht davon aus, dass die Bedürfnisse der Menschen 

hierarchisch hierarchisch aufgebaut sind und stufenweise angestrebt werden 

Abraham Maslow 

1908 - 1970 


Grundlagen: Grundlagen: Bedarf 

Bedarf 

� Bedürfnisse sind prinzipiell unbegrenzt, der Bedarf ist durch die 

Kaufkraft beschränkt 

� Bedarfsverbund bedeutet, dass bei Kunden ein Bedarf an 

mehreren komplementären Gütern besteht, die für eine 

Problemlösung benötigt werden, z.B. für mobiles Arbeiten 

Notebook und Koffer 

� Der Bedarfsumfang ergibt sich aus der Zahl der bedarfhabenden 

Personen und der Bedarfsintensität 

� Unterschieden wird nach Konsumenten- und 

Unternehmensbedarf 

� Bedarf wird zur Nachfrage, wenn eine vorhandene Kaufkraft am 

Markt durch eine Kaufabsicht tatsächlich geltend gemacht wird 


Grundlagen: Grundlagen: Motive 

Motive 

� Latente Verhaltensbereitschaften aus dem Bestreben, eruierte 

Bedürfnisse zu befriedigen 

� Diese Verhaltensbereitschaften hängen von den 

subjektiven Erwartungen und Wahrscheinlichkeiten ab, die die 

Person den jeweils möglichen, angestrebten Handlungsfolgen 

ihres Verhaltens beimisst 

� Motive bestehen also aus einem Bedürfnis sowie einer 

Erwartungshaltung, durch bestimmtes Verhalten den 

empfundenen Mangel (das Bedürfnis) beseitigen zu können 

� Durch Anreize werden latente Motive aktiviert und zur 

Motivation energetisiert 


Zusammenh 

Zusammenhänge 

Zusammenh nge 

Bedürfnis 

Kaufmotiv 

Motivation 

Bedarf 

Nachfrage 

Erwartungen 

Anreize 

Kaufkraft 

Kaufabsicht 


Der Der Marketing Marketing-Prozess 

Marketing Prozess 

Product Management 

Marketing Mix 

Marketing Research 

Market Research 

Segmentation 

Positioning 

Customer Management 

Customer Mix 


Neuromarketing Neuromarketing I 

I 

� Warum entscheidet sich der Konsument für oder gegen ein 

Produkt? 

� 11 Mill. Bits an Signalen nimmt der Mensch pro Sekunde 

über die Sinnesorgane auf 

� Er kann jedoch nur auf 40 Bits = 0,0004 % tatsächlich 

zugreifen 

� Der Autopilot kümmert sich um die verbleibenden 

10.999.960 Bits 

� Unser Bewusstsein kriegt wenig bis nichts davon mit 

� Die automatisch im Autopiloten gespeicherten Programme 

werden durch Auslöser oder Codes aktiviert und steuern so 

unser Verhalten 


Exkurs: Exkurs: „Autopilot Autopilot Autopilot“ Autopilot 

Codes 

Gedächtnis 

Wahrnehmung 

Assoziationen 

Einstellungen 

Emotionen 

Motive 

AUTOPILOT 

AUTOPILOT 

PILOT 

PILOT 

Denken 

Fakten 

Vernunft 

Sprache 

reflektiertes 

Verhalten 

spontanes 

Verhalten 


Neuromarketing Neuromarketing II 

II 

� Für die Entstehung und Bewertung von Emotionen ist das 

limbische System, Sitz unserer Motiv- und Emotionssysteme 

im Gehirn, zuständig 

� Neuromarketing ist eine Methode, um die Motiv- und 

Emotionsstruktur einer Zielgruppe zu analysieren und die 

Botschaft des Produktes so zu gestalten, dass diese die 

„richtigen“ Motive und Emotionen bei den Kunden anspricht und 

so deren Kaufentscheidung positiv beeinflusst 

� Einsatz von Neuromarketing: 

� Marken- und Unternehmenspositionierung 

� Produktentwicklung und -design 

� Konsumententypisierung 

� Ausrichtung von Kommunikationsprozessen 

� Aktivitäten am Point Of Sale 


Neuromarketing: Neuromarketing: Neuromarketing: Methoden Methoden 

Methoden 

Neuromarketing and its 

results are subliminal subliminal! 

subliminal 

Functional Magnetic 

Resonance Imaging 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Wettbewerbsvorteile 


Wettbewerbsvorteile“ 


BMW möchte alle fünf Quellen für Wettbewerbsvorteile (WbV) voll 

ausschöpfen. 

Frage: 

Nennen Sie Beispiele für jeden möglichen WbV, den BMW 

marketingmäßig nutzen könnte. Nehmen Sie z.B. die „Andersartigkeit“ 

und überlegen Sie, wie BMW hier aktiv bleiben oder noch aktiver 

werden könnte. 

Vielfalt 






Marketing 

2 2 2 Marketing Marketing-Analysen 

Marketing Analysen 


Multiple Multiple Regressionsanalyse 

Regressionsanalyse 

Regressionsanalyse 

� Statistisches Verfahren zur Aufdeckung der Zusammenhänge 

zwischen verschiedenen Einflussfaktoren 

� Beispiel: Wie stark beeinflussen der Preis des Produkts und 

der 

Wohnort des Kunden den Umsatz? 

� Grundlage ist die Methode der kleinsten Quadrate 


Diskriminanzanalyse 

Diskriminanzanalyse 

� Gesucht ist die maximale Trefferwahrscheinlichkeit für die 

Zuordnung von Objekten zu Gruppen 

� Fragestellung lautet z.B.: 

� Durch welche lineare Kombination der Prädiktoren lässt sich 

� Die Zugehörigkeit von Objekten/Personen am besten 

vorhersagen? 

� Beispiel: Kunden einer Supermarktkette können als 

Markenkäufer und Käufer von Handelsmarken klassifiziert 

werden 

� Relevante Merkmale wären hier z.B. die jährlichen 

Gesamtausgaben in diesen Läden, der Anteil von 

Markenprodukten an den Ausgaben, die Einkaufsfrequenz etc. 


Faktorenanalyse 

Faktorenanalyse 

� Wird eingesetzt, um aus einer großen Menge von Variablen 

voneinander unabhängige Beschreibungs- und 

Erklärungsfaktoren zu extrahieren 

� Vereinfachung bei der Auswertung durch die Reduktion 

der Variablen auf komplexere Hintergrundfaktoren 

� Erlaubt es auch, zunächst einmal wahllos eine große 

Menge an interessant erscheinenden Variablen zu erheben, 

und dann im Zuge der Faktorenanalyse alle irrelevanten 

Merkmale wieder auszuschließen 

� Faktorenanalyse gehört damit zu den strukturenentdeckenden 

Verfahren 

� Eine vorausgehende Aufteilung der Variablen in abhängige und 

unabhängige Variablen ist daher bei diesem Verfahren 

überflüssig 


Faktorenanalyse: Faktorenanalyse: Beispiel 

Beispiel 


Clusteranalyse 


� Ziel, eine heterogene Gruppe von Objekten in homogene 

Untergruppen aufzuteilen 

� Die so gefundenen Gruppen wären durch konventionelle 

Gruppenbildung, z. B. nach Altersklassen, Geschlecht, 

Einkommen etc., nicht zu identifizieren 

� Sie enthalten Objekte, die hinsichtlich aller betrachteten 

Merkmale möglichst ähnlich sind 

� Die „Ähnlichkeit“ von Objekten muss genau genug 

gemessen werden können, um zu einer Einteilung in Cluster 

zu gelangen 

� Methode des hierarchischen Agglomerierens“: Schritte, die 

mehrfach in einer Schleife durchlaufen werden 


Segmentierung 

Segmentierung 

als als Anwendung Anwendung Anwendung der der der Clusteranalyse 



. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

.

Conjoint Conjoint Measurement 

Measurement 

� Conjoint Measurement („Verbundmessung“) ist eine nützliche 

Methode, um für neue Produkte die Konzeption zu bestimmen oder 

um bei bestehenden Produkten Korrekturen vorzunehmen 

� Eine Conjoint-Analyse dient vor allem zur Beantwortung der 

folgenden Fragen: 

� Wie sind die Produktmerkmale in ihren Ausprägungen 

untereinander gewichtet? 

� Welches Produktmerkmal beeinflusst die Kaufentscheidung am 

stärksten? 

� Welcher Preis-Leistungs-Mix erzielt die höchste Akzeptanz? 

� Welchen Marktanteil kann ein neues Produkt gegen das 

kompetitive Umfeld erzielen? 



Measurement: Measurement : Beispiel „Foods Foods Foods“ Foods 

Teilnutzenwert Verpackung 

Teilnutzenwert Verpackung 

Teilnutzenwert Zusätze 

Teilnutzenwert Preis 

Teilnutzenwert 

Nahrungsmittelzus 

Nahrungsmittelzusätze 

Nahrungsmittelzus tze 



Measurement: Measurement 

Measurement: 

: Beispiel Beispiel „Mobile Mobile Phone Phone“ 

Phone 

A mobile telephone in general terms has the attributes weight, 

price and battery life 

Relative importance of attributes 

45% 

35% 

20% 

Weight Price Battery 

Utility value for each level of 

Weight 


40 

50 

35 

25 

15 

40g 80g 120g 160g 200g

Marktforschung Marktforschung allgemein: allgemein: Beispiele 

Beispiele 

� Analyse der Marktposition 

� Wettbewerberanalysen 

� Kundenzufriedenheit-Studien 

� Händlerbefragungen 

� Marktpotenzialanalysen 

� Ermittlung von Cross-Selling-Potenzialen 

� Imageanalysen 

� Kundenabwanderungsanalysen 

� Benchmarking mit Wettbewerbern 


Quantitative Quantitative Marktforschung: Marktforschung: Beispiele Beispiele Beispiele I I 

I 

� Face-to-Face-Befragung: 

� persönliche, mündliche Befragungen bei der Zielperson zu 

Hause, am Arbeitsplatz, am Point of Sale (z. B. im Kaufhaus) 

� oder auf der Straße, Durchführung per „paper and pencil“ 

� oder Computer-gestützt (CAPI), Auswahl der 

Befragungsteilnehmer nach dem Zufalls- oder Quotaprinzip 

(Random Walk etc.) 

� Telefoninterview und telefonische Befragung: 

Durchführung zentral über geschulte Interviewer, Computer- 

gestützte (CATI) Interviewerführung und Auswahl der 

Telefonnummern 


Quantitative Quantitative Marktforschung: Marktforschung: Beispiele Beispiele II 

II 

� Schriftliche Befragungen 

Versand von Fragebögen an Kunden oder an eine 

Zufallsstichprobe, Beilage von Fragebögen in Broschüren und 

Zeitschriften, Fragebogen-Layout und Druck, Versand, Handling 

des Rücklaufs 

� Mail-Befragung 

Versendung eines Fragebogens (z. B. HTML, als in Form eines 

Word/Excel-Formulars oder durch ein spezielles Befragungstool) 

per Mail Information und Beratung 

� Online-Befragung 

Hosting eines Fragebogens im Netz (z. B. auf Ihrer Homepage) 

oder Versand von Fragebögen per E-Mail 


Data Data Mining 

Mining 

� Zum Extrahieren von impliziten, noch unbekannten Informationen 

aus Rohdaten werden Computer in die Lage versetzt, 

� Datenbanken automatisch nach Gesetzmäßigkeiten und 

Mustern zu durchsuchen 

� und einen Abstraktionsprozess durchzuführen, der als 

Ergebnis aussagekräftige Informationen liefert 

� Wichtig ist dabei das Aufspüren von Regeln und Mustern bzw. 

statistischen Auffälligkeiten 

� Anhand der Interpretation von Nutzerprofilen (Alter, Geschlecht, 

Adresse, Beruf, Freizeitbeschäftigungen, Zahl und Alter der 

erworbenen Produkte und Dienstleistung, Surfgewohnheiten usw.) 

lassen sich wirksame Werbestrategien entwickeln und 

Marktsegmente bestimmen 


Branchenanalyse 

Branchenanalyse 

Gefahr durch 


Gefahr durch 

zunehmende 

Käufermacht 

Gefahr durch 

neue 

Konkurrenten 




Gefahr durch 

zunehmende 



Parallele Parallele Parallele Trends: Trends: Beispiel Beispiel „Bed Bed Bedürfnisse 

Bed rfnisse rfnisse“ rfnisse 

"Globales Marketing" 

Aufbruch 

in das "Weltdorf": 

Homogenisierung der 

Bedürfnisse 

"Mikro-Marketing" 

Rückzug 

in die "Überschaubarkeit": 

Individualisierung der 

Bedürfnisse 


Vermischte Vermischte Trends: 

Trends: 

Beispiel Beispiel „Hybrider Hybrider Verbraucher 

Verbraucher“ 

Verbraucher 

� Gespaltenes (hybrides) Einkaufsverhalten 

� Grundnutzenprodukte (Low Involvement) werden unter 

Preisorientierung gekauft 

� Im Vordergrund rationale Argumente, mit dem Ziel der Einsparung 

von Haushaltsbudgets; Einkaufsstätte ist der Versorgungshandel 

� Zusatznutzenprodukte (High Involvement) werden unter 

Leistungsorientierung gekauft 

� Bevorzugung von Markenartikeln; Einkaufsstätte der 

Erlebnishandel 

� Im Vordergrund stehen emotionale Argumente: Die im 

Grundnutzenbereich eingesparten Mittel werden in den 

emotionalen Bereich investiert 


Radikale Radikale Radikale Trends: Trends: Trends: Beispiel Beispiel Beispiel „Erosion Erosion Erosion der der der Mitte Mitte“ Mitte 

gestern 

Mittlere Preislage 

heute 

Premium 

Value for 

Money 

� Ist für die meisten Konsumgüter gut zu beobachten 

� Beispiel Autos: Traditionelle Mittellagen-Marken (z. B. Seat, Opel, 

Ford) verlieren, Premium-Marken (z. B. BMW, Mercedes) wachsen 

nach „unten“, Einsteigermarken (z. B. Hyundai, Peugeot, Renault) 

nach „oben“ 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Marketinganalysen 

Marketinganalysen 

Marketinganalysen“ 

Marketinganalysen 

Lafarge stellt seit 1908 den Tonerdeschmelzzement Ciment Fondu her. Er findet 

im Feuerungs- und Hochofenbau Anwendung und besitzt den Vorteil, dass z.B. 

Ausmauerungen mit großformatigen Betonelementen bzw. monolithisch in 

Ortbeton hergestellt werden können. Um über Investitionen in Marketing- 

Aktivitäten zu entscheiden, untersucht man dieses Marktsegment anhand einer 

Branchenanalyse. 

Frage: Versuchen Sie diese Analyse zu simulieren, indem Sie zu jeder der sechs 

Dimensionen zweckmäßige und zielführende Fragen formulieren. 

Gefahr durch 


Gefahr durch 

zunehmende 

Käufermacht 

Gefahr durch 

neue 

Konkurrenten 




Gefahr durch 

zunehmende 




Marketing 

3 3 3 Positionierung 



Segmentierung 

Segmentierung–Differenzierung 

Segmentierung 

Segmentierung Differenzierung 

Differenzierung– Differenzierung Positionierung 



Segmentierung 

Segmentierung 

Segmentbestimmung 

Segmentbewertung 


Differenzierung 




Unternehmen 

Marke 

Produkt(e) 


�� Segmentierung 

Segmentierung 

� Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene 

Marktsegmente (Käufergruppen) 

� Marktsegmente sollen 

� ausreichend groß, 

� langfristig und profitabel 

� messbar und 

� erreichbar sein 

� Sie reagieren unterschiedlich auf Marketingaktivitäten 

� Marketingprogramme können daher für das Segment spezifisch 

formuliert werden 

� Der Nutzen der Segmentierung muss größer sein als deren Kosten 


Segmentierung: Segmentierung: Trennvariablen 

Trennvariablen 

Geografische Merkmale 

Demografische Merkmale 

Soziokulturelle Merkmale 

Psychografische Merkmale 

Beschaffungsverhalten 

Ver- oder Anwendungsverhalten 

Nutzenpräferenz 

Situationsbedingte Merkmale 

Relationale Merkmale 

B-t-C 


x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

B-t-B 

x 

x 

x 

x 

x 

x

Trennvariable: Trennvariable: Beschaffungsverhalten 



Auftragsvolumen 

Beschaffungsfrequenz 

Beschaffungsmacht 

Beschaffungsorganisatio 

n 

Beschaffungspolitik 

� konzentriert oder verteilt 

� hoch oder niedrig 

� zentralisiert oder dezentralisiert, 

� Einzelentscheidung oder Buying 

Center 

� Ausschreibungen, Leasing 

� Modul- oder Systemkäufe 


Trennvariable: Trennvariable: Ver Ver- Ver Ver oder oder Anwendungsverhalten 

Anwenderstatus 

Technikeinstellung 

Dienstleistungseinstellung 

Ökologische Einstellung 

� Starke, mittlere, schwache 

Verwender 

� Nichtverwender, Erstverwender 

� ehemalige, potenzielle, regelmäßige 

� Pionier, Verwender („Lead-User“) 

aufgeschlossen, Mitläufer, Skeptiker 

� Autark oder geneigt zum Outsourcing 

� „Ignorant“, „Getriebener“, „Grün“ 


Trennvariable: Trennvariable: Nutzenpr Nutzenpräferenz 

Nutzenpr ferenz 

Preis- 

Leistungsverhältnis 

Schnelligkeit 

Bequemlichkeit 

Sicherheit 

Prestige 

� Premium, Value for money, 

Commodity 

� Just in time oder Zwischenlager 

� Convenience oder Do-it-yourself, 

Finanzierung 

� Gesundheit, Ökologie 

� VIP-Status oder anonym 


Trennvariable: Trennvariable: Relationale Relationale Relationale Merkmale 

Merkmale 

Markentreue 

Lieferantentreue 

Ähnlichkeit 

Risikobereitschaft 

Zufriedenheitspotenzial 

� ungeteilt, geteilt, wechselhaft, 

gleichgültig 

� oberflächlich, bedingt, 

Anhängerschaft 

� organisatorisch, technisch, 

einstellungsmäßig 

� hoch, mittel, gering 

� hoch, mittel, gering 


Mehrstufige Mehrstufige Segmentierung Segmentierung Segmentierung (Beispiel) 

(Beispiel) 

Aluminium- 

Aluminium 

hersteller 

hersteller 

Branche Branche 

Branche 

Automobile 

Wohnungsbau 

Getränkeindustrie 

Produktanwendung Produktanwendung Kundengr Kundengröß 

Kundengr 

öß öße 

öß 

Halbfabrikate 

Bauteile 

Wintergärten 

Großkunden 

Mittelkunden 

Kleinkunden 


�� Differenzierung: Differenzierung: Prinzip 

Prinzip 

Angebot 

Angebot 

Bestreben, sich deutlich 

von den Konkurrenten 

abzuheben 

Systematische 

Suche nach 

Ansatzpunkten für 



Differenzierung: Differenzierung: Ansatzpunkte 

Ansatzpunkte 

Ansatzpunkte 

Vor dem Kauf Beim Produkt Beim Kauf 

Nach dem Kauf 

� „Auftritt“ 

� Problemanalyse 

� Planung 

� Entwicklung 

� Tests 

� Kundenschulung 

� Finanzierung 

� Reputation 

� Leistung 

� Qualität 

� Ausstattung 

� Konformität 

� Zuverlässigkeit 

� Haltbarkeit 

� Design 

� Verpackung 

� Recyclebarkeit 

� Zustellung 

� Pünktlichkeit 

� Schnelligkeit 

� Genauigkeit 


� Installation 

� Inbetriebnahme 

� Garantie 

� Kulanz 

� Dissonanzreduktion 

� Zusatzleistungen 

� Ereignisse 

� Zufriedenheit 


� Beziehungsqualität 


�� Positionierung: Positionierung: Positionierung: Prinzip 

Prinzip 

� Das gezielte, planmäßige Schaffen und Herausstellen von 

Stärken und Qualitäten, durch die sich ein Unternehmen, ein 

Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke in der 

Einschätzung der Zielgruppe klar und positiv von anderen 

Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet 

� Elemente eines Positionierungsmodells: 

� die konkurrierenden Produkte/Dienstleistungen im 

relevanten Markt 

� die zur Unterscheidung notwendigen, von den Käufern als 

relevant empfundenen Produktmerkmale 

� Informationen über die Präferenzen der Kunden für 

einzelne Produkte/Dienstleistungen 


Positionierung Positionierung einer einer Marke: Marke: Beispiel Beispiel 

Beispiel 

Kompetenzh 

Kompetenzhöhe 

Kompetenzh 

Kompetenzhöhe 

Kompetenzh he 

he 

Luxusmarke 

Klassische Marke 

Billigmarke 

Kompetenztiefe 




Weltmarke 

Nationale Marke 

Regionalmarke 

Kompetenzbreite 




Dachmarke 

Familienmarke 

Einzelmarke 


Positionierung Positionierung eines eines Produktes: Produktes: Prinzip Prinzip 

Prinzip 

Angebot 

Angebot 

Bestreben, das Angebot so zu 

gestalten, dass es im 

Bewusstsein des Zielkunden 

einen besonderen und 

geschätzten Platz einnimmt 

Entscheidung, wie viele und 

welche Unterschiede beim 

Zielkunden herausgestellt 

werden sollen 


Positionierung Positionierung auf auf einer einer Sch Schätzskala: Sch tzskala: Beispiele 

Produktform 

Ausstattung 

Kulanz 

leichtflüssig 

üppig 

Wir Wir 

Konk Konk. Konk 

3 2 1 0 1 2 3 

A 

Wir 

Wir 


B 


A 


B 

3 2 1 0 1 2 3 

Konk Konk. Konk Konk 

B 

großzügig null 

3 2 Wir 

Wir Konk Konk. Konk 

1 0 1 2 3 

A 


fester 

Block 

karg

Positionierung Positionierung auf auf einer einer „Landkarte Landkarte Landkarte“: Landkarte : Beispiel Beispiel I 

I 

Compact cars 

Fuel 

Economy 

low 

low 

Ford 

FIAT 

Price high 

Mercedes 

Opel 

Honda 

Audi 

Price low 

low 

Fuel 

Economy 

high 

high 


VW 

Peugeot 

BMW

Positionierung Positionierung auf auf einer einer „Landkarte Landkarte Landkarte“: Landkarte : Beispiel Beispiel II 

II 

Scope of 

Services Offered 

narrow narrow 

narrow 

H 

I 

? 

J 

? 

B 

Prestige high 

high 

E 

B 


D 

C 

Prestige low low 

low 

L 

G 

A 

F 

K 

Hotels 

Scope of 

Services Offered 

wide 

wide

Positionierung Positionierung auf auf einer einer „Landkarte Landkarte Landkarte“: Landkarte : Beispiel Beispiel III III 

III 

Product categories 

Breakfast Breakfast foods 

foods 

Brand positions 

Instant Instant breakfasts 

breakfasts 


Positionierung Positionierung nach nach nach Preis/Leistung Preis/Leistung I 

I 

Price 

Low Customer 

Benefit 

Shangri-La 

Palace 

Atlantic 

Italia 

Castle 

Alexander IV 

Airport Plaza 

Grand 

Hotel 

Regency 

Sheraton 

High Customer 

Benefit 

Quality 


Positionierung Positionierung nach nach nach Preis/Leistung Preis/Leistung II 

II 


Positionierung Positionierung in in in einer einer „Nische Nische Nische“: Nische : : Beispiel Beispiel 

Beispiel 

Marken 

Merkmale 

Technik 

Motoren 

Ausstattung 

Preis 

Profil 

Mazda 

MX-5 

sehr einfach 

1,6 u. 1,8 

Vierzylinder 

sehr einfach 

x 

problemloses 

Auto 

BMW 

Z3 

eher einfach 

1,8 u. 1,9 

Vierzylinder 

eher einfach 

xx 

Freude am 

Fahren 

Mercedes 

SLK 

etwas 

gehoben 

2,0 u. 2,3 

Vierzylinder 

Kompressor 

etwas 

gehoben 

gehoben 

2,5 u. 3,0 

Sechszylinder 

gehoben 

xxxx 

Sportwagen 

schlechthin 


xxx 

Tradition für 

junge Leute 

Porsche 

Boxter

Positionierungsfehler 

Positionierungsfehler 

� Unterpositionierung 

Käufer sehen das Angebot als eines von vielen 

� Überpositionierung 

Käufer sehen das Angebot zu eng, d.h., es kann zu negativen 

Halo-Effekten kommen 

� Unklare Positionierung 

Käufer haben unklare oder widersprüchliche Vorstellung von 

dem Angebot 

� Zweifelhafte Positionierung 

Käufern fällt es schwer, Botschaft und Merkmale des Angebots 

in Einklang zu bringen 


Kommunikation Kommunikation der der Positionierung 


� Die gewählte Positionierung muss kommunikativ unterstützt 

werden 

� Soll z.B. Qualität kommuniziert werden, so müssen plausible 

Indikatoren für Qualität ausgewählt werden; Beispiele: 

� Qualitätsmantel mit kostbarer Seide gefüttert 

� Autos mit „Sound“, der Leistungsstärke signalisiert 

� Autotüren schließen mit angenehmen Geräusch, das 

Sorgfalt in der Verarbeitung signalisiert 

� Umgekehrt: Qualitätsimage leidet unter häufigen 

Sonderangeboten 

� Qualitätsbier in Dosen? 

� Qualitätsstaubsauger über Diskontschiene? 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Positionierung 


Positionierung“ 


Dieser Produzent von Bodenreinigungsmaschinen (Kehrmaschinen, Bürstsauger 

etc.) für Gewerbe und Institutionen setzt seit einiger Zeit auf eine Systemstrategie 

und möchte nun die Differenzierungsmöglichkeiten noch besser ausschöpfen. 

Frage: Nennen Sie konkrete Ansatzpunkte, 

wie sich das Unternehmen 

(a) vor dem Kauf, 

(b) durch die Produkte selbst, 

(c) beim Kaufvorgang und 

(d) nach dem Kauf 

von der Konkurrenz abheben könnte. 



Marketing 

4 4 4 Marketing Marketing-Mix 

Marketing Mix 


Marketing Marketing-Mix: Marketing Mix: Das „klassische klassische klassische“ klassische 4-P-Modell Modell 

Promotion 


Product 

Produkt- und 

Leistungspolitik 

Markt 

Markt 


Place 

Price 

Preis- und 

Konditionenpolitik 


Marketing Marketing-Mix: Marketing Mix: Das 44-P-Modell 

4 

Modell 

� Produkt- und Leistungspolitik (Product) 

Programm, Qualität, Marke, Zusatzleistungen 

� Preis- und Konditionenpolitik (Price) 

Rabatte, Boni, Liefer- und Zahlungsbedingungen 

� Distributionspolitik (Place) 

Standort, Warenverteilung, Vertriebswege 

� Kommunikationspolitik (Promotion) 

Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, 

Öffentlichkeitsarbeit 


Marketing Marketing-Mix: Marketing Mix: Das erweiterte 77-P-Modell 

7 

Modell 

Product 

Price 

Promotion 

Place 

Place 

People 

Process 

Physical 

Evidence 

Produkt- und Leistungspolitik 

Preis- und Konditionenpolitik 



Personal 

Prozesse der Leistungserstellung 

Ort & Art der Darbietung 

Besonders wichtig 

für das Marketing 

von Dienstleistungen 


People People = = Personal 

Personal 

� An essential ingredient to any service provision is the use of 

appropriate staff and people 

� Recruiting the right staff and training them appropriately in the 

delivery of their service is essential if the organisation wants to 

obtain a form of competitive advantage 

� Consumers make judgements and deliver perceptions of the 

service based on the employees they interact with 

� Staff should have the appropriate interpersonal skills, 

aptititude, and service knowledge to provide the service that 

consumers are paying for 


Process Process = Prozesse der der Leistungserstellung 

� Refers to the systems used to assist the organisation in 

delivering the service 

� Imagine you walk into Burger King and you order a Whopper 

Meal and you get it delivered within 2 minutes 

� What was the process that allowed you to obtain an efficient 

service delivery? 

� Banks that send out Credit Cards automatically when their 

customers’ old one has expired again require an efficient 

process to identify expiry dates and renewal 

� An efficient service that replaces old credit cards will foster 

consumer loyalty and confidence in the company 


Physical Physical Physical Evidence = = Ort Ort & Art der Darbietung 

� Where is the service being delivered? 

� Physical Evidence is the element of the service mix which allows 

the consumer again to make judgements on the organisation 

� If you walk into a restaurant your expectations are of a clean, 

friendly environment 

� On an aircraft if you travel first class you expect enough room to 

be able to lay down 

� Physical evidence is an essential ingredient of the service mix, 

consumers will make perceptions based on their sight of the 

service provision which will have an impact on the organisations 

perceptual plan of the service 


�� Produkt Produkt- Produkt und Leistungspolitik 


Vier wichtige Elemente für technische Unternehmen 

� Leistungsprogramm 

Qualität, Programmgestaltung, -innovationen, -variationen, 

-eliminierung 


Pre-sales Service, z.B. Individualisierung, Beratung, Planung 

After-Sales Service, z.B. Gewährleistung und Garantie, 

Ersatzteilversorgung, Wartung, 

� Integration des „externen Faktors“ 

Die Rolle des Kunden bei der Erstellung von Leistungen, einschließlich 

eines Dialogs mit dem Kunden („Beschwerdemanagement“) 

� Vertrauensbildung 

Marke(n), Reputation und Corporate Identity als Vertrauensanker 


� Leistungsprogramm: Leistungsprogramm: Pionier Pionier oder oder Folger Folger? Folger 

? 

Pionier 

� Aktive Strategie 

� Baut Reputation als Innovator 

auf 

� Kann „Konsumentenrente“ 

abschöpfen 

� Lizenzen als zusätzliche 

Ertragsquelle 

� Oft hilflos, wenn Führerschaft 

verloren geht 

Früher Folger 

� Umgeht Risiken der 

Entwicklung und Einführung 

� „Die zweite Maus frisst den 

Käse“ 

Später Folger 

� Kann Marktentwicklung 

besser einschätzen 

� Marktanteilsgewinne durch 

konsequente 

Niedrigpreispolitik 


Leistungsprogramm: Leistungsprogramm: Produkt Produkt-Lebenszyklus 

Produkt 

Lebenszyklus 


Produkt Produkt-Lebenszyklus: Produkt Lebenszyklus: andere Darstellung 

In jeder Phase des Lebenszyklusses eines Produktes muss der 

Marketing-Mix in angepasster Form angewandt werden 

Absatz/Umsatz 

Ertrag 

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration 


Produkt Produkt-Lebenszyklus: 

Produkt Lebenszyklus: 

Lebenszyklus: Beispiel 

Own position 

Number of 

products 

Annual sales in 

tons 

Annual sales in 

€ mill. 

Annual profit 

contribution in € 

mill. 

% of total profit 

contribution 

Introduction 

2 

200 

2.0 

2.6 

10.8% 

Growth 

2400 

26.2 

10.0 

41.7% 

3300 

30.8 

33.7% 

13.8% 


5 

Maturity 

7 

8.1 

Decline 

3 

500 

2.5 

3.3

Produkt Produkt-Lebenszyklus: Produkt Lebenszyklus: Graphik zu Beispiel 

10.8% of total 

profit 

contribution 


profit 

contribution 


profit 

contribution 


profit 

contribution 


Neue Neue Produkte: Produkte: Ideenfindung Ideenfindung (Auswahl) 

(Auswahl) 

� Intuitiv-kreative Methoden 

� Brainstorming: eine wechselseitige Anregung der 

Teilnehmer, um Problemlösungssitzungen effizienter und 

effektiver zu gestalten 

� Brainwriting: wie Brainstorming, jedoch werden die Ideen 

schriftlich festgehalten und weitergereicht 

� Synektik: eine anspruchsvolle Verfremdungsmethode, bei der 

fremde Strukturen auf die eigene Problemstellung übertragen 

werden 

� Systematisch-analytische Methoden 

� Morphologischer Kasten: systematische Strukturanalyse mit 

dem Ziel, neue Kombinationen zu finden 

� Delphi-Methode: ein qualitatives Prognoseverfahren 

basierend auf einer mehrstufigen Expertenbefragung 


Morphologischer Morphologischer Morphologischer Kasten:Beispiel Kasten:Beispiel Reiseplanung 

Reiseplanung 

Reiseplanung 

Kriterium 

Verkehrsmittel 

Gepäcktranspor 

t 

Übernachtung 

Verpflegung 

Eine fiktive Reise von Barcelona nach Wien 

Koffer 

Hotel 

1 

Privat-PKW 

mitnehmen 

Mietwagen 

Reisetasche 

Pension 

unterwegs 

kaufen 

Bahn 

Karton 

Privat 

Restaurant, 

Gasthaus 

Flugzeug 

Plastiktüten 

Campingplatz 

dem Zufall 

überlassen 


2 

3 

4

Morphologischer Morphologischer Kasten: Kasten: Beispiel Beispiel Hautcreme Hautcreme 

Hautcreme 

Anwendungszwec 

k 

Make-up 

Schönheits- 

korrektur 

Wundbehandlung 

Körperreinigung 

Geruchsbindung 

Babys 

interessant 

x 

Bekannt 

bekannt 

bekannt 

Senioren 

interessant 

Autofahrer 

interessant 

interessant 

interessant 

interessant 

interessant 

interessant 


x 

x 

x 

x 

Sportler 

interessant 

x 

vielleicht 

x

Delphi Delphi-Methode 

Delphi Methode 

� Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt 

ihm ein Schätzformular aus 

� Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. 

� Dabei dürfen Fragen nur mit dem Projektleiter besprochen werden; 

eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet 

� Der Projektleiter analysiert die Angaben. 

� Falls die Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, 

werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst 

� Dieses wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten 

gereicht 

� Die Schritte 2 bis 4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte 

Annäherung 

der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse 

akzeptiert 

� Der Durchschnitt der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller 

Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar 


Betriebliches Betriebliches Betriebliches Vorschlagswesen Vorschlagswesen Vorschlagswesen (BVW) 

(BVW) 

� In Deutschland 1888 von Alfred Krupp gegründet 

� Durch den Wandel in der Führungspraxis wird das BVW immer 

mehr zum Bestandteil einer modernen Führungsphilosophie 

� Der Mitarbeiter soll sich mit dem Unternehmen identifizieren, 

indem man ihm nach Ideen und Vorschläge fragt und seine 

Interessen berücksichtigt 

� Er hat damit die Möglichkeit, über seine betrieblichen Aufgaben 

hinaus aktiv am Betriebsgeschehen mitzuwirken 

� Allerdings: Das betriebliche Vorschlagswesen mutiert oft zum 

„Unwesen“ 

� Verstopfte Instanzenwege machen aus dem spontanen 

Ideenfinder einen resignierenden Antragsteller 


Ideenmanagement 

� Umfasst zahlreiche Führungsinstrumente zur Förderung der 

Mitarbeiterkreativität, wie kontinuierliche Verbesserung (KVP), Gruppen- 

und Teamkonzepte 

� Es muss darauf geachtet werden, dass die Vorschläge nicht mit den 

Zielsetzungen des KVP kollidieren und die Mitarbeiter im Unklaren sind, 

welche Vorschläge nun an welcher Stelle einzureichen sind 

� Um das Ideenmanagement zu etablieren, muss ein 

innovationsfreundliches Arbeitsklima im Unternehmen herrschen 

� Ziel ist, vom Ideenfundus möglichst vieler Mitarbeiter zu profitieren 

und ihnen Gelegenheit zu geben, ihre Ideen einzubringen und selbst 

aktiv in das Betriebsgeschehen einzugreifen 


Fokusgruppen 

Fokusgruppen 

� Moderierte Gruppendiskussionen mit acht bis zwölf Personen 

� Besonders geeignet, um herauszufinden, warum welche 

Argumente ziehen 

� Es kann beobachtet werden, wie diese in einem 

Kleingruppenkontext wahrgenommen und verarbeitet werden 

� Ideengewinnung und Sondieren von Einstellungen und 

Erwartungen 

� Wertvolle Hinweise für weiterführende Produkt- und 


� Können auch auch online via Internet durchgeführt werden 


Produkt Produkt- Produkt und und Markttests 

� Produktentwicklung endet mit Prototyp 

� In der Testphase wird der Prototyp auf technische, formale und 

funktionale Mängel sowie auf Probleme mit den verwendeten 

Werkstoffen und bei einer Großserienproduktion überprüft 

� All dies muss noch vor der Nullserien-Produktion geschehen 

� Prototypen werden „am Markt“ von Schlüsselkunden oder neutralen 

Sachverständigen getestet 

� Achtung: auf die Zusammensetzung des „Buying Center“ achten 

� Im nächsten Schritt erfolgt ein breit angelegter Markttest 

� Probeverkauf unter kontrollierten Bedingungen in einem 

abgegrenzten Teilmarkt unter Einsatz ausgewählter Marketing- 

Instrumente oder des gesamtem Marketing-Mix 


Leistungsprogramm: Leistungsprogramm: Produkt Produkt-Kannibalisierung 

Produkt Kannibalisierung 

� Neue Produkte können sich negativ auf Umsatz/Erträge aus 

bestehenden Produkten auswirken 

� Oft wird Produkt-Kannibalisierung bewusst betrieben, um die 

Gesamtmarktposition zu stärken. 


� Gilette führt zusätzlich zum erfolgreichen „Atra Plus“ den 

„Sensor Razor“ und später den preislich höheren MACH3 

ein und dominiert den damit den Markt 

� VW ist europäischer Marktführer dank „positiver“ 

Kannibalisierung mit VW, Audi, Seat und Skoda (und 

einer Plattform-Strategie!) 


� Integration Integration des des „externen externen Faktors Faktors“ Faktors 

Hohe Hohe Integration Integration 

Integration 

Rolle Rolle des des Kunden 


bei bei der der Erstellung 

Erstellung 

von von Leistungen 

Leistungen 

Hohe Hohe Autonomie 

Autonomie 

Hohe 

Hohe 

Materialit Materialität Materialit 

Architektenhaus- 

Neubau 

Fertighaus- 

Neubau 

Standardisiertes 

Fertigprodukt 

Sondermaschine 

Serviceintensives 

Fertigprodukt 

Kraftwerk 

Halbfertigprodukt 

Komplette 

IT-Lösung 

Merkmale 

Merkmale 

der der der Leistung 

Leistung 

Gourmet- 

Restaurant 

Mitarbeiterschulung 

Unternehmensberatung 

Sicherheitsdienst 

Gebäudereinigung 

Vermögensverwaltung 

Kfz- 

Leasing 

Bank, 

Sparkasse 

Hohe 

Hohe 

Immaterialit 

Immaterialität 

Immaterialit 


Frisur 

Zahnbehandlung 

Autoreparatur 

Fastfoodoutlet

Kundendialog Kundendialog : : Bausteine 

Bausteine 


� Vertrauensbildung: Vertrauensbildung: Marken 

Marken 

� Markenelemente 

� Markenidentität 

� Markenallianz 

� Markenanreicherung 

� Markendehnung 

� Markentreue 

� Markenerfolg 

� Markenwert 


Markenelemente 

Markenelemente 

� Markennamen (z.B. Marlboro) 

� Schrifttypen (z.B. Coca-Cola Schriftzug) 

� Farben (z.B. blau/weiß bei Nivea) 

� Formen (z.B. Autodesign bei BMW) 

� Logos (z.B. Mercedes-Stern) 

� Charaktere (z.B. Michelin-Mann) 

� Slogans (z.B. „Da weiß man was man hat“ bei Persil) 

� Jingles (z.B. fünf Klingel-Töne der Deutschen Telekom) 

� Verpackungen (z.B. Papierumverpackung bei Underberg-Flaschen) 

� Schlüsselbilder (z.B. Segelschiff bei Beck's) 


Markenidentit 

Markenidentität 

Markenidentit 

� Summe der Merkmale einer Marke, die diese dauerhaft 

gegenüber anderen Marken abgrenzt 

� Selbstbild des Unternehmens: Angestrebte Wahrnehmungen 

der Marke und gewünschte Marken-Assoziationen 

� Fremdbild: Wahrnehmungen von außen 

� Stärke der Markenidentität hängt vom Ausmaß 

der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild ab 


Markenanreicherung 

Markenanreicherung 

� Wenn es darum geht, „mehr aus einer Marke zu machen“: 

� Verknüpfung einer Marke mit zusätzlichen Imageobjekten 

� Möglichkeiten: 

� Unternehmenseigene oder unternehmensfremde Marken 

� Personen oder Charaktere 

� Sponsoring von Veranstaltungen oder Institutionen 

� Testimonials = „Zeugnis“ für die Leistung einer Marke 

� Co-Promotions, z. B. McDonald's und Disney; Fairy Ultra 

und Spülmaschinenmarke 

� Markenallianzen (→ nächste Seite) 


Markenallianzen 

Markenallianzen 

� Bündelung der Kraft von mindestens zwei selbständigen 

Marken in einem gemeinsamen Auftritt am Markt: 

� Horizontales Co-Branding: z. B. Eis von Mövenpick und 

Schöller; Nivea for Men und Philips Rasierer; Ariel und 

Bauknecht 

� Vertikales Ingredient-Branding: z. B. Intel Inside und 

PC-Herstellermarke; Dolby und HiFi-Geräte; Gore-Tex und 

Schöffel 

� Mega-Brands: z. B. Star-Alliance plus lokale Carrier- 

Marke im internationalen Luftfahrtbereich 


Markendehnung 

Markendehnung 

� Nutzung vorhandener Marken im Rahmen von 

� Produktlinienerweiterungen = „Line Extensions“, z.B. 

Coca-Cola zu Coca-Cola light, Aspirin zu Aspirin Plus-C 

� Markenerweiterungen = „Brand Stretching“, „Brand / 

Franchise Extensions“, z.B. McDonald‘s zu McCafé 

� Je ähnlicher ein Erweiterungsprodukt dem Mutterprodukt ist, 

desto höher ist die Akzeptanz im Markt 


� Dunhill (Tabak, Zigaretten, Pfeifen) durch Transfer der 

Marke auf Herrenbekleidung, Schreibartikel, Uhren etc. 

� Porsche auf Modebekleidung, Uhren, Sonnenbrillen etc. 


Markentreue 

Markentreue 

Markentreue 

� Wiederholter Kauf einer Marke 

� Bei hoher Überzeugung des Abnehmers: echte Markentreue, 

Commitment, Anhängerschaft 

� Bei zufälliger oder gewohnheitsmäßigem Wiederholungs- 

kauf: unechte oder trügerische Markentreue 

� Wichtigster Faktor ist das Markenvertrauen; zwei Dimensionen: 

� die Erwartung, dass die Marke die Bedürfnisse des 

Konsumenten erfüllt (Zuverlässigkeit) 

� die Überzeugung, dass die Marke bzw. das Unternehmen in 

kritischen Situationen (z.B. Beschwerde) im Interesse des 

Konsumenten handeln würde (Problemlösungsabsicht) 


Markenwert 

Markenwert 


� Vertrauensbildung: Vertrauensbildung: Corporate Corporate Corporate Identity Identity 

Drei Elemente 

Corporate 

Communications 

Worte 

Worte 

Corporate 

Design 

Erscheinung 

Erscheinung 

Identit Identität Identit 

Taten Taten 

Taten 

Corporate 

Behaviour 



Zusatzleistungen 

Angebot eines Zusatznutzens 

Zusatznutzens, Zusatznutzens 

um sich 

(a) von der Konkurrenz abzugrenzen und 

(b) um die eigenen Kernleistung aufzuwerten 

Beispiel Beispiel Bahn 

Bahn 

Vorteils 

Card 

Lounge 



Business 

Class 

Kernleistung 

Kernleistung 

Transport 

per Bahn 

Zubringer- 

Service 

Eintrittskarte 

Hallenbad 

Tageskarte 

Bergbahnen 

Club- 

Mitgliedschaft 


�� Marketing Marketing-Mix: 

Marketing Mix: Preis Preis- Preis 

und Konditionenpolitik 





Markt 

Markt 





Preis Preis- Preis und und Konditionenpolitik 

Konditionenpolitik: Konditionenpolitik 

: Prinzip 

� Alle Überlegungen, Planungen und Entscheidungen in Bezug auf 

Preise, Rabatte, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen sowie 

Kreditbedingungen 

� Der eigene Preis bestimmt sich durch 

� die entstandenen Kosten 

� die Preise der Mitbewerber für gleichartige Produkte und 

� durch die Nachfrage 

� Da der Produktnutzen am Markt eine entscheidende Rolle spielt, 

sollte das Produkt nicht auf Kosten dieses Nutzens abgespeckt 

werden, um einen realisierbaren Preis zu erzielen 


Preisbestimmung 

Preisbestimmung 

Kosten Kostenbasiert 

Kosten 

Produkt Kosten 

Kundennutzen 

Kundennutzenbasiert 




Wettbewerbs 

Wettbewerbsbasiert 

Wettbewerbs 


Produkt 



Kosten 

Preis 

Preis 

Produkt Kosten Preis 


Preisdifferenzierung 


� Ziel ist es, die kundenindividuelle Zahlungsbereitschaft maximal 

auszuschöpfen („Revenue Management“) 

� Erfolgt systematisch nach 

� Kunden und Zielgruppen 

� Kundennutzen („Value-to-Customer“) 

� Raum und Zeit 

� Formen der Preisdifferenzierung: 

� Nichtlineare Preise, z. B. Mobilfunk-Tarife, stufenweise 

Flatrate, ÖBB-VorteilsCard 

� Preisbündelung wie bei Auto-Sonderausstattungen 

� Leistungsabhängige Rabattstrukturen für große Direktkunden 

und Händler 


Preisdifferenzierung: Preisdifferenzierung: Gewinnpotenzial 

Gewinnpotenzial 

Absatz 

Einheitskosten 

Gewinn ohne 


Gewinnpotenziale 

Gewinnpotenziale, Gewinnpotenziale 

Gewinnpotenziale die durch 

Einheitspreis Preis 

differenzierte Preise im Vergleich 

zum einheitlichen Preis realisiert 

werden können 

Motto: „Vom Rechteck zum 

Dreieck“ 


Preispolitik Preispolitik Preispolitik bei bei neuen neuen Produkten 

Produkten 

Preis 

Zeit 

Stufenweises Abschöpfen der 

Preisbereitschaft der Käufer 

Preis 

Market-Skimming Skimming Skimming-Pricing Skimming 

Market-Penetration 

Penetration 

Penetration-Pricing 

Penetration 


Zeit 

Stufenweises Eindringen in den 

Markt unter Ausnutzung von 

Erfahrungsvorteilen

Neue Neue Neue Produkte Produkte und und und „Target Target Pricing Pricing“ Pricing 

log 

Kosten/ 

/Preis 

per 

Einheit 

A Aktuelle Kosten per Einheit 

B Wettbewerbsfähiger Preis = „target price“ 

C Zielkosten = „target costs“ per Einheit 



Nutzenorientierte Nutzenorientierte Preisdifferenzierung 


� Die Liberalisierung großer Dienstleistungsmärkte, wie Bahn, 

Strom und Telekommunikation, brachte Bewegung in die 

Preispolitik = Einführung sog. „optionaler" Tarife 

� Kriterien der Preisdifferenzierung: 

� Menge, Art und Zeit der bezogenen Leistung 

� Mit einer solchen Preisdifferenzierung kann die unterschiedliche 

Zahlungsbereitschaft der Konsumenten besser abgeschöpft 

werden 

� Schon der Einsatz eines zweiteiligen Tarifs kann gegenüber 

linearen und Pauschaltarifen zu mittleren Gewinnsteigerungen 

von fast 50% führen 

� Allerdings steht dem eine geringere Anzahl an Nutzern 

gegenüber 


Preisb Preisbündelung Preisb Preisb ndelung I 

� Reine Preisbündelung: Die Produkte können ausschließlich als Bündel 

und nicht einzeln gekauft werden 

� Filmindustrie: attraktive und weniger attraktive Filme werden als 

Paket verkauft 

� Gemischte Preisbündelung: Es werden sowohl das Bündel als auch die 

Komponenten einzeln angeboten und für beide Angebote Preise gesetzt 

� Microsoft mit dem Office-Paket und dem zusätzlichen Angebot des 

separaten Kaufs der Programme 

� Koppelgeschäfte: Der Käufer des Hauptprodukts verpflichtet sich, ein 

oder mehrere Komplementärprodukte vom gleichen Hersteller 

abzunehmen, die zum Gebrauch des Hauptprodukts erforderlich sind 

� Z.B. bei Kopierern, Computern oder Fotoapparaten, wo die 

Komplementärprodukte Toner, Papier, Filme sind 


Preisb Preisbündelung Preisb Preisb ndelung II 

� Umsatzbonus: Oft bieten Unternehmen einen Bonus am 

Jahresende an zur Stärkung der Kundentreue 

� Umsatzboni sind eine Zwischenform von Preisbündelung 

und nichtlinearer Preisbildung, da es egal ist, ob ein 

einziger oder verschiedene Artikel gekauft wurden 

� Kreuz-Coupons: werden vor allem bei neuen oder 

absatzschwachen Produkten eingesetzt, sie sollen von der 

starken Position der absatzstarken Produkte profitieren 

� Coca-Cola klebt auf Cola-light-Flaschen einen Coupon für 

die Hauslimonade Minute Maid light 


Rabattformen 

Rabattformen 

� Individualrabatt 

� Kombinationsverkäufe 

� Preisgarantien 

� Mengenrabatte, z. B. Naturalrabatte 

� Rabatte für bestimmte Kundengruppen („20/80“) 

� Händlerverbundrabatte 

� Payback-Systeme (Kundenkarte) 

� Gutscheine 

� Inzahlungnahme 


Preispolitik Preispolitik Preispolitik und und Kundenbindung 

Kundenbindung 


IS 

nt 

fi 

om 

rm 

mt 

a 

td 

i 

Informations- 

oe 

politik 

n 

s 

- Preisklarheit 

Welche 

Leistung? 

Leistungssicherheit 

Preisvertrauen 

Preisvertrauen 

Keine 

„Überraschungen“ 

Preiszuverlässigkeit 




Vergleich mit 

Konkurrenz 

Preisgünstigkeit 



Preiswürdigkeit 


z.B. 

„Preisbaukästen“

Preiselastizit 

Preiselastizität Preiselastizit t der Nachfrage I 

� Gibt an, wie stark sich eine Preisänderung eines Produktes / 

einer Dienstleistung) auf die Nachfrage auswirkt 

|PE| 

� |PE| > 1: Nachfrage ist elastisch; eine Preisänderung bewirkt 

eine überproportionale Mengenänderung 

� |PE| = 1: Nachfrage isoelastisch; eine Preisänderung bewirkt 

eine relativ gleich große Mengenänderung 

� |PE| < 1: Nachfrage ist unelastisch; eine Preisänderung 

bewirkt eine unterproportionale Mengenänderung 


Preiselastizit 

Preiselastizität Preiselastizit t der der Nachfrage II 

� Manchmal kann die Preiselastizität der Nachfrage auch positiv 

sein: 

� Wenn mit einem steigenden Preis eine zunehmende 

Exklusivität des Gutes assoziiert wird ( „Snob-Effekt“) 

� Wenn aus der Erhöhung des Preises auf eine bevorstehende 

Verknappung des Gutes geschlossen wird ( Angstkäufe ) 

� Eine besondere Form der Preiselastizität ist die 

Kreuzpreiselastizität 

� Bei ihr wird dargestellt, wie sich die Preisänderung eines Gutes 

auf die Mengenänderung eines anderen Gutes auswirkt 


Die Die „Preistreppe Preistreppe Preistreppe“ Preistreppe (Beispiel) 

(Beispiel) 

28,4 

Listenpreis 

4,26 

Normaler 

Händlerrabatt 

0,71 

Mengenrabatt 

2,27 

Sonderrabatt 

21,16 

Rechnungspreis 

0,25 

Skonto 

0,22 

Verwaltung 

der 

Außenstände 

0,85 

Gemeinsame 

Werbung 

0,60 

Verkaufsbegleitende 

Maßnahmen 

0,74 

Jährliche 

mengenbezogeneRückvergütung 

Effektiver 

Preisnachlass: 

10,22 € (36%) 


0,32 

Fracht 

18,18 

Tatsächlich 

erzielter 

Preis


Marketing Mix: Distributionspolitik 




Markt 

Markt 





Distributionspolitik: Distributionspolitik: Prinzip 

Prinzip 

� Alle Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens im 

Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis 

zum Endverbraucher 

� Direkte, indirekte Distribution, Eigenvertrieb, Fremdvertrieb, 

exklusive, selektive, intensive Distribution, E-Commerce 

� Die optimale Distribution hängt vor allem ab von 

� den Vertriebskosten 

� dem Distributionsgrad 

� der Kooperationsbereitschaft der Partner 

� der Aufbaudauer 

� der Flexibilität 

� der Beeinflussbarkeit 

� Der Kontrollierbarkeit 


Distributionspolitik: Distributionspolitik: Beispiele 

Beispiele 

Exklusive 

Distribution 

� geringe Zahl von 

Partnern 

� Exklusivrechte 

� hochmotivierte 

Verkaufsunterstützung 

� gute Kontroll- und 

Steuerungsmöglichkeiten 

� Verbesserung des 

Produktimages 

� höhere 

Handelsspannen 

Selektive 

Distribution 

� mehrere - aber 

nicht alle 

potenziellen 

Partner 

� Konzentration auf 

wenige 

Distributionspartner 

� angemessene 

Marktabdeckung 

bei geringeren 

Kontroll-kosten 

Intensive 

Distribution 

� vor allem für 

Produkte des 

mühelosen Kaufs 

� Produkte überall 

verfügbar 

� hohe Präsenz beim 



Distributionspolitik: Klassische Alternative 

Kosten 

des 

Verkaufs 

Vertretung auf 

Provisionsbasis 

Vertrieb über 

eigene 

Verkaufsniederlassung 

Umsatz 

� Eigene Verkaufsniederlassung 

� Informationsasymmetrie entschärft 

� Fixkosten als Barriere 

� Konzentration auf eigene Produkte 

� Vertretung auf 

Provisionsbasis 

� Problem der Informations- 

asymmetrie 

� Variable Kosten als Vorteil 

� Viele Kunden bevorzugen 

unabhängige Vertreter 

� Oft bessere Marktkenntnis 


Hybride Hybride Distribution Distribution ffür 

f r technische technische Produkte 

Generierung 

von Nachfrage 

Eigener 

Außendienst 

Hersteller Hersteller 

Hersteller 

Physische 

Distribution 

Externer 

Distributor 



After-sales 

Service 

Eigener/externer 

Kundendienst 


Efficient Efficient Consumer Consumer Response (ECR) ffür 

f 

r 

Konsumg Konsumgüter 

Konsumg ter ter 

� Standardisierung: Statt uneinheitlicher Verpackungen und 

Verpackungsträger (z. B. Paletten), unterschiedlicher 

Software und Unterschiede in der Warenauszeichnung 

� Rationalisierung: Kooperation zwischen Hersteller und 

Händler 

� Marktwachstum: Gemeinsame Maßnahmen zur Realisierung 

von Marktwachstumspotentialen 

� Multilateralität: Statt bilateraler nun multilaterale 

Kooperationen 

� Organisation in Warengruppen: „Category Management“ = 

Berücksichtigung der Einkaufsbedürfnisse 



Marketing Mix: Kommunikationspolitik 




Markt 

Markt 





Kommunikationspolitik: Kommunikationspolitik: Elemente 

Elemente 

I. Kommunikationssituation analysieren 

II. Kommunikationsziele festlegen 

III. Zielgruppen definieren 

IV. Kommunikations-Mix bestimmen 

V. Kommunikations-Mix in die Unternehmenskommunikation 

integrieren 

VI. Kommunikationsbudget bestimmen 

VII.Erfolg der integrierten Kommunikation kontrollieren 


I. I. Kommunikationssituation Kommunikationssituation Kommunikationssituation analysieren analysieren 

analysieren 

Einflüsse des 

eigenen 

Unternehmens 


Umfeldes 


Marktes 

Kommunikation 

Kommunikation 

Einflüsse der 

Konkurrenz 




Absatzmittler 


II. II. Kommunikationsziele Kommunikationsziele festlegen 

festlegen 

� Kontakterfolg 

Streuverlust vermeiden 

� Aufmerksamkeit 

Den Wahrnehmungsfilter der Umworbenen durchdringen 

� Erinnerungswirkung 

Verankerung möglichst im „Evoked Set“ 

� Informationsfunktion 

Leistungsumfang, Leistungserstellung etc. 

� Gefühlswirkung 

Positive Einstimmung 

� Aufforderung zum Handeln 

Kaufen und Weiterempfehlen 


III. III. Zielgruppen Zielgruppen definieren: definieren: Beispiel 

Beispiel 

Primäre 

Zielgruppe 

Öffentlichkeit 

Sekundäre 

Mitarbeiter 

Zielgruppen 




IV. IV. Kommunikations 

Kommunikations-Mix Kommunikations Mix Mix bestimmen 

� Werbung 

Aufmerksamkeit → Interesse/Probieren/Kaufwunsch → Kauf?? 

� Sales Promotion 

Stimulation des Kaufvorgangs durch Anreize 

� Public Relations 

Kommunikation mit den Stakeholdern über Unternehmen/Produkte 

� Sponsorship 

Assoziation des Unternehmens/der Produkte mit bestimmten 

Ereignissen, Personen, Institutionen, Projekten 

� Internet Promotion 

Nutzung aller Möglichkeiten des Internets 

� Direct Marketing 

Direkte Kommunikation mit Kunden mit Aufforderung zur Antwort 

� Persönlicher Verkauf 

Face-to-face Kommunikation mit dem Ziel „Kaufakt“ 


� Werbung 

Werbung 

� Fernsehen 

Teuer, jedoch nach wie vor wichtigstes Werbemedium 

� Zeitungen 

Probleme: Überangebot und Auswahl 

� Magazine 

Relativ hohe Zielgenauigkeit 

� Radio 

Eher lokale Bedeutung; national durch „area to area“ 

� Kino 

Mehr für jüngere Zielgruppen 

� Außenwerbung 

Besonders zweckmäßig für Erinnerungseffekt 

� Internet-Werbung 

Globale Reichweite, allerdings Besuch der Website notwendig 


Exkurs: Exkurs: Unique Unique Selling Proposition (USP) (USP) 

� Alleinstellungsmerkmal oder veritabler Kundenvorteil 

� Produkt setzt sich damit von den übrigen Konkurrenten ab 

� Natürlicher USP: lässt sich direkt aus dem Produkt, seinen 

Eigenschaften oder seinem Nutzen ableiten 

� Wichtig ist, das der Kunde den einzigartigen Nutzen auch 

wahrnimmt und als wichtig ansieht 

� Gleichzeitig darf er von der Konkurrenz nur schwer einholbar 

sein 

� Künstlicher USP: wird dem Produkt erst durch die Werbung 

zugeschrieben 

� Dieser Unique Advertising Proposition (UAP) ist der 

psychologische Produktvorteil 


Exkurs: Exkurs: Mundwerbung Mundwerbung ( („Mouth ( Mouth Mouth-to Mouth to to-mouth to mouth mouth“) mouth 

� Die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen über 

einen Anbieter und dessen Leistungsangebot 

� Kann eine positive, neutrale oder negative Wirkung haben 

� Negative Erfahrungen werden etwa dreimal häufiger 

weitergegeben werden als positive 

� Ist besonders für solche Güter in Betracht zu ziehen, bei denen die 

Qualität nur über Erfahrungen festgestellt werden kann oder die 

ein hohes Maß an Vertrauen erfordern = „Vertrauensgüter“ 

� Wird überwiegend im engeren sozialen Umfeld weitergegeben 

� Wird oft durch ein Kauferlebnis, aber auch durch bestimmte 

persönliche Züge, wie Prestigestreben oder hohes 

Selbstbewusstsein, ausgelöst 


� Sales Sales Promotion Promotion (Verkaufsf (Verkaufsförderung) 

(Verkaufsf rderung) rderung) 

� Geschenke 

z. B. Taschenrechner bei Versicherungsabschluss 

� Merchandising 

z. B. Fähnchen mit Logo des Unternehmens 

� Kundenkarten („Loyalty Cards“) 

z. B. Miles-and-More-Programm 

� Coupons 

z. B. Verbindung von Parkticket und Konsumption 

� Vorführungen 

z. B. Videovorführung über neues Produkt 

� Wettbewerbe 

z. B. Sparwettbewerb einer Bank 

� Point-of-Sale-Material 

z. B. Verteilung von Prospekten 


� Public Public Relations Relations ( (Öffentlichkeitsarbeit) 

( ( ffentlichkeitsarbeit) 

Kommunikation mit den Stakeholdern über das Unternehmen 

und/oder ihre Leistungen 

� Betont die langfristigen Ziele wie Aufbau, Erhaltung und 

Gestaltung eines konsistenten Images und somit von Vertrauen 

� Ist an einem Konsens mit den Stakeholdern interessiert 

� Soll im Fall von Konflikten glaubwürdiges Handeln des 

Unternehmens ermöglichen 


� Sponsorship 

Sponsorship 

� Die Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen 

� an eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen, Organisationen 

oder Institutionen 

� gegen die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung 

von Projekten, Personen, der Organisation oder der Institution 

� auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung (Sponsorship) 

� mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele 

verfolgt werden 

� Sportsponsoring, Kunst- und Kultursponsoring, Soziosponsoring, 

Ökosponsoring, Wissenschaftssponsoring 


Exkurs: Exkurs: Event Marketing Marketing (Veranstaltungen) 

(Veranstaltungen) 

(Veranstaltungen) 

� Die systematische Planung, Organisation, Inszenierung und 

Kontrolle von erlebnis- und dialogorientierten firmen- oder 

produktbezogenen Veranstaltungen 

� Mit Hilfe einer besonderen Inszenierung werden starke innere 

Reize bzw. Motivationsprozesse bei den Teilnehmern in Gang 

gesetzt 

� Starke Integration des „externen Faktors“ 

� Wichtig: Kunde muss sich beim nächsten Kontakt an den Event 

erinnern 

� Marketing-Events können je nach Zielgruppe firmenintern, 

firmenextern oder im Handel stattfinden 


Exkurs: Exkurs: Product Product Placement 

� Die Platzierung von Produkten vor allem in Film- und 

Fernsehproduktionen 

� Häufig platzierte Produkte und Marken sind Autos, Uhren, 

Getränke und Bekleidung 

� Product Placement ist in die Handlung integriert 

� Aus der Marke wird ein Erlebnis, denn ein Spielfilm schafft 

Erlebniswelten 


� Internet Internet Promotion Promotion 

Promotion 

� Relativ günstiges Verhältnis von Kosten gegen Reichweite 

� Unternehmen können ein breites Publikum für einen Bruchteil 

der traditionellen Werbebudgets erreichen 

� Natur des Mediums ermöglicht es dem Verbraucher, sich vor 

dem Kauf von Produkten und Dienstleistungen sich bequem zu 

informieren 

� Ermöglicht unter Umständen schnelle Marktpenetration 

� Vorteil der einfachen und kostengünstigen Erfolgsmessung von 

Kampagnen über Statistiken („Web-Analysen“) 

� Produkte und Leistungen bleiben „abstrakt“: Es gibt kein 

Berühren, Riechen, Schmecken, „anprobieren“ etc. 


� Direct Direct Marketing 

� Nach dem Vorrang des „Mass-Marketing“ der Trend zum 1:1- 

Marketing 

� Direct Marketing = alle Maßnahmen, die dazu dienen, den 

potentiellen oder vorhandenen Kunden direkt anzusprechen 

� Direct Mail, Telephon-Marketing, Katalog-Marketing, Direct- 

Response-TV, Online-Marketing 

� Im Rahmen der Anpassung an die EU-Richtlinie trat in 

Österreich am 1. März 2006 ein strengeres Spam-Gesetz in 

Kraft 

� Die neue Regelung bedeutet für Unternehmen das Aus für 

unverlangtes Direktmarketing 


V. V. V. Kommunikation Kommunikation integrieren integrieren 

integrieren 

� Dabei geht es darum, 

� aus der Vielfalt der eingesetzten Instrumente und 

Maßnahmen der internen und externen Kommunikation 

� ein in sich geschlossenes und widerspruchsfreies 

Kommunikationssystem zu erstellen, 

� um ein für die Zielgruppen konsistentes Erscheinungsbild 

� des Unternehmens zu vermitteln 

� Vergleich mit einem Dirigenten: 

� Er koordiniert das Zusammenwirken der Instrumentalisten zu 

einem wohlklingenden Ganzen 


VI. VI. Kommunikationsbudget Kommunikationsbudget bestimmen bestimmen 

bestimmen 

� %-Satz vom Umsatz oder vom Preis pro Einheit: 

Einfache Methode, häufig angewandt; Problem: Budget 

verringert sich mit fallendem Umsatz 

� „Leistbarer“ Betrag als Budget: 

Bei KMU anzutreffen, vernachlässigt die Ziele der 

Kommunikation! 

� „Konkurrenz-Maßstab“ als Grundlage für Budget: 

Beruht auf der zweifelhaften Annahme, dass die Konkurrenz die 

„richtigen“ Budgets einsetzt! 

� „Ziele & Aufgaben“als Grundlage für Budget: 

Verlangt vom Management, sich genau mit Zielen und Medien 

der Kommunikation auseinander zu setzen; schwierige Methode 

(z.B. in den USA nur von ca. 20% der Unternehmen verwendet) 


VII. VII. Erfolg Erfolg kontrollieren 

kontrollieren 

kontrollieren 

� Effektivitätskontrolle 

� psychologische Wirkung: z. B. Beziehungsqualität, 

Kundenzufriedenheit 

� verhaltensbezogene Wirkung: z. B. Kundentreue, 

Commitment 

� ökonomische Wirkung: z. B. Umsatz, Grad der 


� Effizienzkontrolle 

� Verhältnis von Wirkung des eingesetzten 

Kommunikationsinstruments zu den Kosten dieses 

Einsatzes 


Erfolg Erfolg Erfolg kontrollieren: kontrollieren: „Staircase Staircase Staircase“-Analyse 

Staircase Analyse Analyse 

100% 

Gesamtmarkt 

20% 

nicht 

80% 

kennen 

uns 

Bekannt 

-heit 

40% 

nicht 

60% 

finden 

unsere 

Leistun 

g 

attraktiv 

50% 

nicht 

50% 

haben 

probiert 

Image Erstkaufrate 

Zufriedenheit 

60% sind zufrieden 

Loyalität 

40% loyal 

Cross- 

Buying 


20%

Fallbeispiel Fallbeispiel „Produkt Produkt Produkt-Management 

Produkt Management 

Management“ 

Management 

Frage: Welche Instrumente des Kommunikations-Mix würden Sie 

bevorzugt anwenden für 

� das Bekanntwerden eines Produktes 

� die Erhöhung des Produktwissens beim und des Involvements des 


� für Wachstum nach erfolgreicher Einführung eines Produktes 

� für Wiederholungskäufe nach erfolgreichen Erstkauf 

� zur Pflege eines Produktes in der Reifephase 

� für ein Produkt in der Phase der Degeneration 


� Pers Persönlicher Pers nlicher nlicher Verkauf 

Einige Regeln: 

� Positives Verhältnis zum Produkt zeigen 

� Sich ausreichende Sachkenntnis der Produkte aneignen 

� Verständnis für Kundenanliegen demonstrieren und diese ernst nehmen 

� Kaufmotive der Kunden analysieren und auf diese eingehen 

� Kunden aktivieren, z.B. mit Hilfe von Verkaufsmaterialien, Videos etc. 

� Kunden bestätigen und Kundeneinwände positiv behandeln. 

� Nach dem Kauf sollte der Verkäufer beim Käufer versuchen, sogenannte 

Nachkaufdissonanzen = Zweifel an der Richtigkeit des Kaufes, zu 

beseitigen 

� Dies kann z.B. durch Anrufe oder Briefe nach einem Kauf erreicht 

werden 



Marketing 

5 5 5 Kunden Kunden-Management 

Kunden Management 


Kundenmanagement: Kundenmanagement: Übersicht bersicht bersicht 

a. Kundenbearbeitung 

b. Kundenabwanderung 

c. Kundentreue 

d. Kundennähe 

e. Kundenbindung 

f. Kundenzufriedenheit 

g. Kundenbewertung 

h. E-Marketing 


a. a. a. Kundenbearbeitung: Kundenbearbeitung: Au Außendienstorganisation 

Au endienstorganisation 

Organisation 

nach 

Territorien 

Einfach und effizient, 

hilft einen festen 

Kundenstamm 

aufzubauen, 

allerdings schwierig 

bei hoher Produktvielfalt 

Organisation 

nach 

Produktgruppen 

Geeignet für hohe 

Produktvielfalt, 

allerdings Probleme 

bei Kunden, die 

mehrere Produktgruppen 

kaufen 

Organisation 

nach 

Kundengruppen 

Beziehungsorientiert, 

schafft sehr gute 

Kundenkenntnis, oft 

unterschieden zwischen 

„Key Accounts“ und 

anderen, oder zwischen 

bestehenden und 

neuen Kunden 


. b. Kundenabwanderungsrate 

Kundenabwanderungsrate 


am 

Beginn der 

Periode 

Kundenabwanderungsrate 

Kundenstamm zu 

Beginn der 

Periode 


am 

Ende der 

Periode 

Während der Periode 

abgewanderte 



=

. b. Abwanderungsrate Abwanderungsrate und und Gewinn 

Gewinn 

Jährlicher 

Gesamtdeckungsbeitrag 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Aktuelle Abwanderungsrate 

Jahre 

Abwanderungsrate sinkt auf 75% des gegenwärtigen Niveaus 

Abwanderungsrate steigt auf 125% des gegenwärtigen Niveaus 


. b. Kundenabwanderung: Kundenabwanderung: Kundenabwanderung: Tipps 

Tipps 

� Betrachten Sie jede Kundenabwanderung als vorzeitig 

abgebrochenes Investitionsprojekt, es sei denn, es handelt 

sich um Mitnahmekunden 

� Machen Sie die „Abwanderungsrate“ zu einer wichtigen und 

daher allgemein beachteten Kennziffer in Ihrem Unternehmen 

� Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele, um so nahe wie möglich an 

die „Null-Abwanderung“ heranzukommen 

� Stellen Sie die Abwanderungsanalyse in den Mittelpunkt der 

Aktivitäten ihres Unternehmens, ihrer Division oder 

Geschäftseinheit. 

� Richten Sie ein „Beziehungs-Controlling“ ein 


c. c. Die Die drei drei Arten Arten Arten der der Kundentreue 

Kundentreue 


d. d. Die Die vier vier Dimensionen Dimensionen der der Kundenn Kundennähe 

Kundenn he 

sachlich 

organisational 

Kunde 

Kunde 

prozessual 

personal 


d. d. Kundenn Kundennähe: Kundenn Kundenn he: Kosten und Nutzen 

Nutzen 

& 

Kosten 

Zone 

der 

Annäherung 

Kosten 

Zone 

produktiver 

Kundennähe 


Zone 

unproduktiver 


Nutzen 


d. d. Kundenn Kundennähe: Kundenn Kundenn he: Tipps 

� Organisationale Nähe: 

Sich z. B. über die verschiedenen „Rollen“ (z.B. Entscheider, 

Verwender usw.) und die Abläufe im Kundenunternehmen klar 

werden 

� Personale Nähe: 

Z. B. das eigene Personal für die Vielfalt von sozialen Kontakten 

und Beziehungen sensibilisieren 

� Sachliche Nähe: 

Z. B. die Eigenheiten des Kundenunternehmens verstehen lernen 

und dokumentieren 

� Prozessuale Nähe: 

Z. B. die Zeitempfindlichkeit des Kunden herausfinden 


e. e. e. Kundenbindung 


� Ziel der Marketingbemühungen, den Kunden zum 

Wiederholungskauf und zur Marken- oder Lieferantentreue zu 

bewegen 

� Wichtig ist es, eine partnerschaftliche Beziehung zum Kunden 

aufzubauen 

� Kundenbindungsprogramme: 

� Besondere Service-Cards, Kunden-Clubs, regelmäßige 

Informationenen an die Kunden, Premium-Services für 

regelmäßige Kunden, After-Sales-Service usw. 

� Merke: Es sind immer die Kunden selbst, die sich „binden“! 


e. e. e. Kundenbindung: Kundenbindung: Prinzip 

Prinzip 

Transaktionskosten 

Aktueller 

Lieferant 

Vorteile aus der 

Aktuellen 

Fortsetzung 

Beziehungen 

oder Wechsel ? 

Wechselbarriere 

Anzahl der Transaktionen 

Möglicher neuer 

Lieferant 


e. e. Kundenbindung: Kundenbindung: Wechselkosten Wechselkosten ( („Lock ( Lock Lock-In Lock In In“) In 

Beispiele: 

� Vertragliche Verpflichtungen 

� Systemverkäufe 

� Spezifische Investitionen des Kunden 

� Spezifische Schulungen des Nutzers 

� Prozessintegration 

� Kundenintegration 

� Suchkosten 

� Treueprogramme 


e. Kundenbindung: 

Lebenszyklus von Kundenbeziehungen 

Beispiel 

Beispiel 


e. e. e. Kundenbindung: 

Kundenbindung: 

„Buying Buying Center Center“ Center 

und und seine seine Rollen 

Rollen 

Influencer 

Decider 

User 

Buying Buying Center 

Certifyer 

Gatekeeper 

Buyer 


e. e. e. Kundenbindung: Kundenbindung: Tipps 

Tipps 

� Bindungserfolge sind nur langfristig zu erzielen, die Investitionen fallen 

hingegen sofort an 

� Kurzfristige Einzelmaßnahmen sind Geldverschwendung; Geduld ist 

eine wichtige Tugend für erfolgreiche Kundenbindung. 

� Mit ad-hoc-Aktivitäten erzeugt man nur eine Anspruchsinflation des 


� Ein aggressiver Bindungswettbewerb kann leicht zu Ernüchterung, 

Ermüdung oder gar Reaktanz der Kunden führen 

� Eine „Fesselung“ der Kunden provoziert oft negative Mundwerbung mit 

schwerwiegenden Folgen für das eigene Ansehen 

� Ein hoher Anteil an gebundenen Kunden kann zu einer einseitigen 

Kundenstruktur führen; Impulse für Innovationen bleiben dann aus und 

das Leistungsprogramm veraltet zunehmend 


e. e. Kundenbindung: Kundenbindung: Reaktanz 

� Dieser Begriff wurde ursprünglich in der Elektrotechnik für 

bestimmte Arten des Widerstandes gebraucht 

� Sozialpsychologisch bedeutet er einen erregten Gefühlszustand, 

der vor allem in Aggressionen münden kann 

� Reaktanz entsteht dann, wenn sich Personen in ihrer Freiheit 

blockiert fühlen 

� Dies motiviert dazu, den drohenden Freiheitsverlust zu verringern 

oder etwas gegen ihn zu unternehmen 

� Der entsprechende Oberbegriff ist die Frustation 

� Sie entsteht, wenn einer Person ein bestimmtes Gut vorenthalten 

oder genommen wird 

� Im Fall der Reaktanz ist dieses Gut die Entscheidungsfreiheit 


f. f. „Kundenzufriedenheit 


Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : Prinzip Prinzip 

Prinzip 

Erwartung 

Soll 

Soll 

Indifferenz 

Indifferenz 

erfüllt 

Vergleich 

enttäuscht 

Unzufriedenheit 

Unzufriedenheit 

Zufriedenheit 

Zufriedenheit 

übertroffen 

Tatsache 

Ist 

Ist 




Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : Methoden Methoden I 

I 

� Indirekte Indirekte Indirekte Methode Methode: Methode Methode 

z. B. Umsatz ok., Kundenzufriedenheit ok. 

� Beobachtung 

Beobachtung: 

Beobachtung 

Beobachtung 

Erfassung und Analyse der Leistungserstellung durch geschulte 

Experten; Erkenntnisse über Mängel und daraus resultierendes 

Kundenverhalten 

� Silent Silent/Mystery 

Silent Mystery Shopping Shopping: Shopping 

Testkäufe, die „reale“ Dienstleistungssituationen simulieren; 

Möglichkeit der vergleichenden Beobachtung, wenn gleichzeitig 

„Testläufe“ bei der Konkurrenz durchgeführt werden 

� Multiattributive Multiattributive Multiattributive Verfahren Verfahren: Verfahren Verfahren 

Annahme, dass das globale Qualitätsurteil die Summe einer Vielzahl 

(„multi“) bewerteter Qualitätsmerkmale (Attribute) ist 




Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : : Methoden Methoden II 

II 

� Dekompositionelle Dekompositionelle Verfahren Verfahren: Verfahren 

In umgekehrter Richtung als bei den multiattributiven Ansätzen: 

zunächst anhand globaler Qualitätsurteile eine Rangreihe gebildet, 

dann entsprechende Teilzufriedenheiten ermittelt 

� Vignette Vignette-Methode 

Vignette Methode Methode: Methode 

Annahme, dass Qualitätsurteile auf einer geringen Zahl von 

Faktoren basieren, die in der Wahrnehmung des Kunden relevant 

sind; Vignette = eine fiktive Situation, die anhand von 

Charakteristika beschrieben wird 

� Penalty Penalty-Reward 

Penalty Penalty Reward Reward-Faktoren 

Reward Faktoren 

Penalty-Faktoren rufen beim Kunden bei Nichterfüllung 

Unzufriedenheit hervor („Deremits“), Reward-Faktoren sind 

Zusatzleistungen, die beim Kunden eine höhere Zufriedenheit 

erzeugen („Bonuspunkte“) 




Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : Methoden Methoden III 

III 

� Drei-Faktoren-Methode: 

Ausgeklügelte Kundenbefragung mit dem Ziel, die Muss-, Plusund 

dualen Faktoren herauszufinden 

� Willingness-to-pay: 

Kunden vergleicht die erhaltene Leistung mit den von ihm in Kauf 

genommenen Opfern finanzieller, zeitlicher, psychischer und 

physischer Art, also dem Preis 

� Story-Telling: 

Kunden werden gebeten, ihre Erlebnisse mit einem 

Dienstleistungs-anbieter ohne konkrete Fragestellung 

unstrukturiert zu schildern 


f. f. Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit: Drei Drei Drei Faktoren 

Faktoren 

Negative 

Abweichung 

vom Soll 

Indifferenz-Zone 

Kunde ist zufrieden 

Muss-Faktoren 

Kunde ist unzufrieden 

Plus-Faktoren 

Duale Faktoren 

Positive 

Abweichung 

vom Soll 


Beispiel Beispiel „Autohaus Autohaus der der Zukunft Zukunft“ 

Zukunft 


Beispiel Beispiel „Bankkunden 

Bankkunden 

Bankkunden“ 

Bankkunden 

Anlageberatung 

Meldung Kartendiebstahl 

Vorzeitiger Zugriff auf Geldanlagen 

Überziehung der Kreditlinie 

Kreditumschuldung 

Beschwerdemanagement 

Lastschriftstorno 

Vollmachtsverwaltung 

Komplexe Transaktion 

Unterdeckungsinformation 

Produktinformation 

Erscheinungsbild der Filiale 

Information über personellen Wechsel 

Ablehnung eines Antrags 

Glückwünsche zum Geburtstag 

Einfache Transaktion 

Kontoauszug 

Muss 


? 

unwesentlich

f. „Kundenzufriedenheit“: Methoden IV 

� Methode Sequentieller Ereignissse: 

Einkaufsprozess wird in mehrere Teilschritte zerlegt und in einem 

„Blueprinting“ (auch „Kundenpfad“) dargestellt; Kunden können so in 

persönlichen Interviews die Phasen des Leistungserlebnisses nochmals 

gedanklich-emotional nachvollziehen 

� Critical-Incident-Methode: 

Durch Fragen werden jene Ereignisse untersucht, die der Kunde in den 

„Augenblicken der Wahrheit“ als besonders zufriedenstellend oder 

unbefriedigend erlebt hat; 

� Problem-Detecting-Methode: 

Untersucht werden die Häufigkeit und das Ausmaß („Valenz“) eines 

Problems, das aus Kundensicht bei der Serviceerstellung auftritt 


f. f. f. „Kundenzufriedenheit 


Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : Methoden Methoden V 

V 

� Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP): 




Kundenzufriedenheit“: Kundenzufriedenheit : Methoden Methoden VI 

VI 

� Kundendialog : 

Unternehmerische Maßnahmen zur Stimulierung des Dialogs mit Kunden 

� Sollte nicht nur auf „Beschwerden“ ausgerichtet sein! 


f. „Kundenzufriedenheit“: Methoden VII 

� Fokusgruppen: 

Im Gegensatz zu Einzelinterviews handelt es sich bei einer 

Fokusgruppe um eine moderierte und fokussierte Diskussion einer 

Gruppe von Personen, die durch gegenseitigen Austausch und 

Konfrontation mit Wahrnehmungen, Meinungen und Ideen anderer 

Diskussionsteilnehmer ein Plus an Informationen bieten soll; 

Gruppendynamische Prozesse sollten zu einer intensiveren 

Auseinandersetzung der Teilnehmer mit dem interessierenden 

Gegenstand führen, da die Mitglieder einer Fokusgruppe 

einerseits ihre eigenen Meinungen gegenüber anderen 

Teilnehmern begründen müssen bzw. sich durch das 

Aufeinandertreffen unterschiedlicher Wahrnehmungen und 

Ansichten gegenseitig befruchten können 


f. f. Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit: Tipps 

Tipps 

� Verwenden Sie nicht nur eine Methode zur Bestimmung der 


� Beachten Sie, dass die verschiedenen Personen auf der 

Kundenseite unterschiedliche Erwartungen hegen und damit 

unterschiedliche Zufriedenheiten erleben 

� Lassen Sie sich nicht von punktuellen Zufriedenheitswerten 

beeindrucken; sie sind zu sehr von Stimmungen und einzelnen 

Ereignissen abhängig. 

� Konzentrieren sie sich zuerst auf die Muss-Faktoren, nehmen Sie 

sich dann die Soll-Faktoren vor, erst dann ist es sinnvoll, die 

Plus-Faktoren ins Spiel zu bringen 

� Nutzen Sie dann die Kundenkontakte für positive 

Überraschungen, die im Gedächtnis des Kunden haften bleiben 


g. g. Kundenbewertung Kundenbewertung nach nach Umsatz Umsatz Umsatz (Beispiel) 

(Beispiel) 


g. g. Kundenbewertung Kundenbewertung nach nach Nettoerfolg Nettoerfolg (Beispiel) 

(Beispiel) 


g. g. Kundenbewertung Kundenbewertung nach Deckungsbeitr 

Deckungsbeiträgen 

Deckungsbeitr 

gen 

Bruttoerlöse zu Listenpreisen 

minus kundenbezogene Erlösschmälerungen wie z.B. Rabatte, Skonti, Boni 

= Nettoerlöse 

minus Herstellkosten als Standard oder auftragsweise nachkalkuliert 

= Kunden-Deckungsbeitrag I 

minus dem Kunden zurechenbare Marketingkosten wie z.B. Mailings, Kataloge 

= Kunden-Deckungsbeitrag II 

minus dem Kunden zurechenbare Verkaufskosten wie z.B. Besuche, Abwicklung 

= Kunden-Deckungsbeitrag III 

minus dem Kunden zurechenbare Service- und Transportkosten 

= Kunden-Deckungsbeitrag IV 


g. g. Kundenbewertung Kundenbewertung nach Kapitalwert CLTV 

Erlöse/Kosten 

Erlöse aus Produkten 

Erlöse aus Wartung 

Technische Vorlaufkosten 

Einschulung des Personals 

Laufende Anpassungskosten 

Variable Kosten 

Kundenfixe Kosten Logistik 

Laufende Betreuungskosten 

Garantien und Entsorgung 

Einnahmen minus Ausgaben 

Diskontierte Beträge 

Jahr 1 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

Jahr 2 

CLT 


x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

Jahr 3 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

Jahr 

4 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

Jahr 

5 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

V 

∑ 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x

g. g. g. Kundenbewertung Kundenbewertung nach nach dem dem dem „Kundenwert 

Kundenwert 

Kundenwert“ 



Der Der Der Kundenwert: Kundenwert: Prinzip 

Prinzip 

� Sockelpotenzial 

Sockelpotenzial: Sockelpotenzial Deckungsbeiträge des Basisgeschäfts der 

Kundenbeziehung 

� Cross Cross-Selling 

Cross Selling Selling-Potenzial 

Selling Potenzial Potenzial: Potenzial Deckungsbeiträge durch den Verkauf 

zusätzlicher und auf denselben Kernkompetenzen beruhender 

Produkte und Leistungen 

� Referenzpotenzial 

Referenzpotenzial: Referenzpotenzial Maß für den Einfluss eines Kunden auf 

Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen anderer 

� Lernpotenzial 

Lernpotenzial: Lernpotenzial verwertbare Informationen, die dem Lieferanten aus 

einer Kundenbeziehung zufließen 


g. g. Kundenportfolio: Kundenportfolio: bestehende bestehende Kunden Kunden 


Beziehungs Beziehungs- 

Beziehungs Beziehungs 

st stärke st 

rke 

"Anhängerschaft" 

"Bedingte 

Kundentreue" 

"Nur geringe 

Bindung" 

"Keine 

Bindung" 

sehr 

hoch 



eher 

hoch 

Erstrebenswerte Kunden 

Ausbaufähige Kunden 

Unprofilierte 


eher 

niedrig 

sehr 

niedrig 

Haltenswerte Kunden 

Fragwürdige Kunden 


g. g. Kundenportfolio: Kundenportfolio: potenzielle potenzielle Kunden 


Geschätztes 

Zufriedenheitspotenzial 

Gesch Geschätzter Gesch tzter Wert der der potenziellen Kunden 

sehr 

hoch 

eher 

hoch 

eher 

gering 

sehr 

gering 

sehr 

hoch 

A 

! 

B 

eher 

hoch 

eher 

niedrig 

sehr 

niedrig 


? 

B 

Zunehmende Attraktivität und 

Erfolgswahrscheinlichkeit 

? 

C

h. h. h. EE-Marketing: 

E Marketing: Die „vier vier I“ 

� Information 

Globale Reichweite 

� Interaktivität 

Dialog-Marketing, Problem der Aufmerksamkeit 

� Integration 

Mehr Macht der Nachfrager, Pull-Prinzip 

� Individualisierung 

1:1 Marketing, Mass-Customization 


„E-Ökonomik konomik konomik“: konomik : Beispiele 

Beispiele 

� Metcalfe‘s Law: 

Der Wert eines Netzes steigt im Quadrat zu den teilnehmenden 

Nutzern 

� Huntley‘s Law: 

In der Internetökonomie spielen fixe Herstellungskosten (“First 

Copy Costs“) eine übergeordnete und Grenzkosten eine 

untergeordnete Rolle 

� Arthur‘s Law: 

Erfolgreiche Netzwerke steigern ihren Erfolg immer weiter: 

Anders als in der industriellen Wirtschaft ist der zu erreichende 

Erfolg nicht begrenzt, sondern sogar selbst verstärkend 


Virales Virales Marketing Marketing 

� Nutzung sozialer Medien, um eine ungewöhnliche Nachricht (über eine 

Marke, ein Produkt, eine Kampagne) innerhalb kürzester Zeit gleich 

einem Virus von Mensch zu Mensch weiterzutragen 

� Tell-A-Friend-Funktionen: Über Formulare auf Webseiten wird der 

Inhalt einer Seite als „Empfehlung“ an E-Mail-Adressen verschickt 

� E-Mail-Weiterleitung: Eine komplette Nachricht wird nicht selbst 

verfasst, sondern weiterversendet 

� Webloggs: Die Aufnahme eines bestimmten Themas durch mehrere 

„Blogger“ signalisiert Popularität 

� Communities: Über einen Eintrag auf einer „Pinnwand“ oder im 

„Gästebuch“ können User gezielt in ihrem sozialen Umfeld auf Inhalte 

oder Aktionen hinweisen 

� Counter: Ein Bonusprogramm auf Internetseiten, das einen 

Konsumenten zur Verbreitung der Webadresse animiert 


E-Ökonomik konomik im Vergleich 

Traditionell Traditionell: 

Traditionell Traditionell 

Zuerst steigende, dann 

sinkende Grenzerträge 

Erträge 

E-Marketing Marketing Marketing: Marketing 

Steigende Grenzerträge 

nach längerer „Durststrecke“ 

Erträge 

Menge Menge 


Produkt Produkt- Produkt und Leistungspolitik und EE-Marketing 

E 

Marketing 

Digitalisierbarkeit 



• Unternehmensberatung 

• Industrieversicherung 

• Haarschnitt 

• Immobilien 

• Autos 

Zunehmende Zunehmende Zunehmende Zunehmende Eignung Eignung Eignung Eignung ffür 

ff 

r r r EE-Marketing 

EE 

Marketing Marketing Marketing 

• Industrieanlagen 

• Software 

• Online-Banking 

• Flugtickets 

• Musik-Downloads 

• Hardware 

• Nahrungsmittel 

• Kleidung 

• Bücher 

Selbstbedienungscharakter 

Selbstbedienungscharakter 


Preispolitik: Preispolitik: Strategien Strategien im im Vergleich 

Vergleich 

Preis 

Abschöpfungsstrategie 

Penetrationsstrategie 

„Follow the Free“-Strategie 

Zeit 


Grunds Grundsätze Grunds tze ffür 

f 

r die Gestaltung 

einer einer guten guten Web Web-Site Web Site 

� Design 

Design 

Ausgewogenheit von Text und Bild, Hintergrundfarben, Lesbarkeit 

� Inhalt 

Inhalt 

Fokussierung, leichte Zugänglichkeit, nicht zu viel Unterhaltung 

� Dialogorientierung 

Dialogorientierung 

Frage-Antwort-Links, Response-Offerte 

� Ergonomie 

Ergonomie 

Übersichtlichkeit, unkomplizierte Navigation, Benutzerfreundlichkeit 

� Zielgruppenorientierung 

Zielgruppenorientierung 

Nochmals Fokussierung, Hineindenken in den Kunden 

� Personalisierung 

Personalisierung 

Automatische Anpassung von Informationen und Angeboten an 

individuelle Kundenwünsche 


Tipps Tipps ffür 

ff 

r r den den Internet Internet-Auftritt 

Internet 

Auftritt 

� Vermeiden Sie zu lange Textpassagen und zu viele Links 

� Gliedern Sie den Text und geben Sie Zusatzinformationen 

� Setzen Sie Grafiken als Navigationshilfe ein 

� Geringere Seitengröße verringert Lade- und Wartezeiten 

� Stimmen Sie Hard- und Software aufeinander ab 

� Orientieren Sie sich bei der Farbgestaltung am Corporate Design 

� Nutzen sie die Frame Frame-Technik 

Frame 

Technik (ein Element muss nur einmal 

erstellt werden und eine Änderung daran wird sofort auf allen 

Seiten angezeigt), um die Seitengestaltung nach dem 

Corporate Design auszurichten 

� Nutzer sollte von jeder Web-Seite zu übergeordneten Seiten bzw. 

zur Homepage kommen können 


Virtuelle Virtuelle Gemeinschaften 

Gemeinschaften 

� Der Zusammenschluss von Individuen oder Organisationen, 

die gemeinsame Werte und Interessen miteinander teilen 

und die über längere Zeit mittels elektronischer Medien, 

orts- und teilweise auch zeitungebunden in einer 

gemeinsamen Begriffswelt kommunizieren 

� Auf Dauer oder für ein Projekt (z. B. Wahlkampf) 

� Nichtkommerziell oder kommerziell 

� Kundeninitiiert oder anbieterinitiiert 


Virtuelle Virtuelle Virtuelle Gemeinschaften 

Gemeinschaften 

Preis 

Höhere 

Nachfrage 

Erweiterung des 

Marktvolumens 

Normales 

Angebot 

Größeres 

Angebot 

Angebot 

der VG 

Nachfrage 

der VG 

Normale 

Nachfrage 

Menge 


Fallbeispiel Fallbeispiel „Kundenmanagement 

Kundenmanagement 

Kundenmanagement“ Kundenmanagement METOX 

Bei der METOX GmbH wurde ein Projektteam eingerichtet, um die 

Kundenwertanalyse schrittweise einzuführen. Im ersten Schritt werden die vier 

Teilwerte definiert. Das Sockelgeschäft umfasst die Deckungsbeiträge aus dem 

Basissortiment an Chemieprodukten; das Erweiterungspotenzial die 

Deckungsbeiträge aus einem "Cross-Selling" von Kunststoffartikeln, 

Anwendungshilfen, Dosier- und sonstigen Geräten; das Referenzpotenzial ist 

der in Geldeinheiten ausgedrückten Wert eines Kunden zum Erhalt und Ausbau 

des Kundenstamms von METOX; und das Lernpotenzial entspricht dem in 

Geldeinheiten ausgedrückten Wert eines Kunden für Verbesserungen bei 

Produkten und Prozessen. 

Frage: Skizzieren Sie die nächsten Schritte dieses für METOX strategisch 

wichtigen Projektes, um von der Definition der Teilwerte zu einem Kundenwert zu 

kommen. 



Marketing 

7 7 7 Ausgew Ausgewählte Ausgew hlte Marketing Marketing-Begriffe 

Marketing 

Begriffe Begriffe 


Ausgew Ausgewählte Ausgew hlte hlte Marketing Marketing-Begriffe 

Marketing 

Begriffe 

� Absatz und Umsatz 

� AIDA 

� Brand und Branding 

� Cross-Selling 

� Database & Datamining 

� Evoked Set 

� Face-to-face-Kommunikation 

� High / Low-Interest-Produkt 

� Image 

� Incentive 

� Käufermarkt 

� Kundenkiller 

� Launch 

� Lead-User 

� Lifecycle-Marketing 

� Logo 

� Marktanteil 

� Marktdurchdringung 

� Marktpotenzial 

� Merchandising 

� Me-too-Produkte 

� M-Marketing 

� Peer-to-Peer- 

Marketing 

� Point of Sale (POS) 

� Pull- und Push- 

Marketing 

� Reichweite 

� Teaser 

� Testimonial 

� Testmarkt 

� Trendscout 

� Werbemittel und -träger 

� Zielgruppe 


Absatz Absatz und und Umsatz Umsatz 

Umsatz 

� Absatz ist die Menge einer Ware, die von einem Unternehmen in 

einem bestimmten Zeitraum verkauft wird 

� Umsatz ist die Summe aller Zahlungsansprüche, die in einem 

bestimmten Zeitraum durch den Absatz von Waren und 

Dienstleistungen erworben wurden 

� Absatzhelfer sind rechtlich selbständige Personen oder 

Unternehmen, die durch ihre Tätigkeit zwar durch Anbahnung von 

Kontakten zwischen den einzelnen Gliedern der Absatzkette 

beteiligt sind, die aber keine Wiederverkäufer sind, also kein 

Eigentum an den Waren erwerben 

� Der Absatzmittler kauft die weiterzuleitenden Güter im eigenen 

Namen, bevor er sie weiterverkauft 


AIDA 

AIDA 

� Das Grundmodell der Werbewirksamkeit und des Verkaufs: 

� Attention (Wahrnehmung, Aufmerksamkeit) 

� Interest (Interesse am Produkt) 

� Desire (Überzeugungsphase, Glaube an den Nutzen des 

Produktes) 

� Action (Reaktion, Kauf) 

� Eines der ältesten Modelle der Absatzwirtschaft; ca. 1900 in 

Amerika entstanden 


Brand Brand und und Branding Branding 

Branding 

� Als Brand bezeichnet man eine Marke, Branding ist das Schaffen 

einer Marke 

� Eine Marke kann man für ein Produkt, eine Produktgruppe, eine 

Dienstleistung oder ein System entwickeln 

� Branding erhöht die Akzeptanz und den Erinnerungswert bei den 


� Brand Marketing nutzt man, um seine eigene Marke zu etablieren 

oder verstärken 

� Banner Werbung ist eine Version von Brand Marketing 


Cross Cross-Selling 

Cross Selling 

� Bezeichnet den Verkauf ergänzender Produkte oder 

Dienstleistungen 

� Damit soll erreicht werden, dass mit den Kunden des 

Unternehmens insgesamt mehr verschiedene Produkte und 

Leistungen der eigenen Produktpalette platziert werden 

� Die Produkte und Leistungen müssen nicht direkt mit dem vom 

Kunden nachgefragten Produkt zusammenhängen 

� Vielmehr geht es dabei um eine ganzheitliche 

Verkaufsstrategie, die den umfassenden Bedarf des Kunden 

erfasst und so weit wie möglich mit eigenen Leistungen 

abdeckt 


Database Database und und Datamining 

� Die Database ist eine Datenbank über Kunden bzw. 

Interessenten mit gezielt gespeicherten Kriterien, die es 

ermöglichen, aufgrund einer vorherbestimmten Auswahl 

besondere Empfänger für eine gezielte Ansprache zu ermitteln 

� Database-Marketing: Durch die gesammelten umfassenden 

Daten ist eine gezielte und sehr persönliche Ansprache möglich; 

Stichwort „1:1 Marketing“ 

� Data-Mining (Datenschürfung) ist die Anwendung statistisch- 

mathematischer Methoden auf einen Datenbestand mit dem Ziel 

der Mustererkennung 


Evoked Evoked Evoked Set 

� Die Menge an alternativen Marken, die dem Nachfrager bei einem 

Kaufentscheid bekannt sind 

� Dieses Set ist eine Teilmenge aller zum Kaufzeitpunkt bewussten 

Marken = Awareness Set 

� Das Awareness Set ist wiederum eine Teilmenge aller zu diesem 

Zeitpunkt am Markt erhältlichen Marken = Available Set 

� Die Menge jener Marken, die beim Nachfrager gar nicht im 

Bewusstsein sind ist das Inert Set 


Face Face-to Face to to-face to face face-Kommunikation 

face Kommunikation 

Kommunikation 

� Im Gegensatz Massenkommunikation geht es hier um die 

persönliche Kommunikation, bei dem sich die beiden 

Kommunikationspartner von Angesicht zu Angesicht 

gegenüber sitzen 

� Hat den Vorteil, das auch indirekte Signale des 

Gegenübers sofort erkannt, ausgewertet und 

berücksichtigt werden können 

� Das persönliche Gespräch sollte durch Zuhören und die 

sofortige Beantwortung der auftretenden Fragen geprägt sein 

� Durch den Medienwandel der letzten Jahre ist z. B. die Chat- 

Kommunikation entstanden 


High High / / / Low Low-Interest 

Low 

Interest Interest-Produkt 

Interest Produkt 

� Produkt, dem der Verbraucher großes Interesse entgegenbringt 

� Aufgrund des hohen Preises, der langen Nutzungsdauer oder der 

Bedeutung für den Kunden kann der Anbieter von einer großen 

Aufmerksamkeit gegenüber seinem Produkt ausgehen 

� Der Kunde beschäftigt sich mit dem Produkt, vergleicht Preise und 

Qualitäten, Zusatzleistungen und Nutzen mit Konkurrenzprodukten 

� Entscheidungsfindung dauert länger und wird auch meist im Verbund 

(Ehe, Familie, Partnerschaft, Kollegenkreis, Einkaufsteam, etc.) 

getroffen 

� Gegenteil ist das Low-Interest-Produkt 


Image 

Image 

� Ein dynamisches Gesamtbild, das sich aus sachlichen und 

emotionalen Teilen zusammensetzt 

� Menschen, Objekte, Ereignisse, Produkte und Unternehmen 

� Bei der Bildung dieses Gesamtbildes greifen wir auf eigene und 

fremde Informationen und Wahrnehmungen zurück 

� Es handelt sich also um ein mehrdimensionales 

Einstellungskonstrukt, das die subjektiven Ansichten und 

Vorstellungen über ein Objekt widerspiegelt 

� Imagetransfer ist der Übertragungseffekt des positiven Images 

eines ähnlichen Produktes, einer starken Marke, einer Person oder 

einer Sache auf das zu bewerbende Produkt 


Incentive 

Incentive 

� Anreiz, wie Prämie oder Sachpreis, der für die Erreichung eines 

bestimmten Zieles ausgelobt wird 

� Beispiel Incentive-Reisen in Verbindung mit Aussendienst- oder 

Verkaufswettbewerben 

� Sachprämien sind besser geeignet als Geldprämien, da die 

Nachhaltigkeit höher ist 

� Es wird allerdings immer schwerer, Leuten etwas Materielles zu 

bieten, das sie noch nicht haben 

� Außerdem können negative Emotionen entstehen, wenn die 

Sachprämie nicht den Vorstellungen entspricht 


Käufermarkt ufermarkt 

� Bei dieser Marktsituation sind die Nachfrager (Käufer) den 

Anbietern (Verkäufer) gegenüber im Vorteil 

� Sie haben eine genügend starke Marktposition, um Preise und 

Angebotsmengen zu bestimmen 

� Sie diktieren also beispielsweise Preisnachlässe, 

Vertragsbedingungen, Handelszeiten oder Handelsorte 

� Anbieter müssen besondere Anstrengungen unternehmen, um in 

einem Käufermarkt erfolgreich zu sein (Stichwort „Marketing“) 

� Beim Verkäufermarkt liegt die Marktmacht auf Seiten der 

Verkäufer 


Kundenkiller 

Kundenkiller 

� „Weiß nicht, da bin ich überfragt!“ 

� „Nein, geht nicht! 

� „Dafür bin ich nicht zuständig!“ 

� „Das ist nicht meine Schuld!“ 

� „Da müssen Sie sich an meinen Chef wenden!“ 

� „Regen Sie sich doch nicht so auf!“ 

� „Warten Sie, ich bin gerade beschäftigt!“ 

� „Rufen Sie später noch mal an!“ 

� „Das kann ich besser beurteilen!“ 

� „Stimmt - ein unmöglicher Laden hier!“ 


Launch Launch 

Launch 

� Die systematische Einführung eines neuen Produktes oder 

einer neuen Leistung 

� Grundlage dafür ist der Marketing-Plan 

� Die „Kunst“ der Produkteinführung liegt in der Optimierung des 

Marketing-Mix 

� Verantwortlich ist der Produkt- oder Marketing-Manager 

� Ein Relaunch ist die Produktveränderung (Produktvariation) 

und/oder die Intensivierung der Marketing-Aktivitäten in der 

Sättigungs- oder Degenerationsphase eines Produktes 

� Ziel: Das Produkt den veränderten Marktanforderungen 

anzupassen 


Lead Lead-User Lead User User 

� Ein Schlüsselkunde, 

� dessen gegenwärtiges starkes Bedürfnis nach einer 

Problemlösung 

� in naher Zukunft 

� ein allgemeines Problem der Abnehmerbranche sein wird 

� Für den Anbieter schafft die Zusammenarbeit mit einem Lead- 

User eine gute Voraussetzung, 

� um frühzeitig Markttrends zu erkennen, 

� gerade in den kritischen ersten Phasen Marktnähe zu 

erzielen 

� und so zu verhindern, dass Produkte an den Kunden 

„vorbeientwickelt“ werden 


Logo 

Logo 

� Teil des visuellen Erscheinungsbildes (Corporate Design) eines 

Unternehmens 

� Kann aus einem oder mehreren Buchstaben, einem Bild 

oder auch aus einer Kombination dieser Elemente bestehen 

� Noch besser: Kombination aus Wort- und Bildmarke, da es 

sich andernfalls lediglich um ein Signet oder aber um die 

reine Wortmarke handeln würde 

� Ein gutes Firmenlogo sollte prägnant und wiedererkennbar sein 

und als Identifikationsmerkmal für das gesamte Unternehmen 

stehen 

� Beispiele: IBM, VW, Shell, 3M, Bayer 


Marktanteil 

Marktanteil 

� Der Absatz- oder Umsatzanteil eines Unternehmens am Absatz 

bzw. Umsatz der Branche (Marktvolumen) 

� Häufig fehlt die Angabe des beschriebenen Marktes und lässt 

die Angabe so unentscheidbar 

� So ist es ein erheblicher Unterschied, ob man den Marktanteil 

von BMW am Gesamtautomobilmarkt in den USA betrachtet 

oder ob man BMW-Fahrzeuge als Sportwagen definiert und den 

Sportwagenmarkt bewertet 

� Der relative Marktanteil ist ein wichtiger Indikator für die 

Marktstellung: 

� Unternehmensumsatz in Bezug zum Umsatz des größten 

oder der der drei größten Wettberber 




� Grad der Verbreitung eines Produktes innerhalb eines Marktes 

(auch Marktpenetration) 

� Will man die Marktdurchdringung steigern, muss man zu den 

potentiellen Kunden Kontakt aufnehmen und sich dabei Fragen 

stellen, wie: 

� Haben wir bereits alle Käufergruppen angesprochen? 

� Sind wir in allen Vertriebsstätten vertreten? 

� Haben wir alle möglichen Distributionswege erschlossen? 


Marktnische 

Marktnische 

� Lücke im Markt, die dort entsteht, wo existierende Produkte nicht in 

der Lage sind, ein Konsumentenbedürfnis zu befriedigen 

� Tatsächliche Nische: Kunde kauft kein anderes auf dem Markt 

befindliches Produkt, um sein Bedürfnis auch nur annähernd zu 

befriedigen 

� Latente Nische: Kunde wendet sich ersatzweise anderen 

Produkten zu, die sein Bedürfnis zumindest teilweise befriedigen 

� Vorteil der Nische: keine oder nur wenige Konkurrenzprodukte; Markt 

ist in der Regel klar eingrenzbar 

� Der Erstentdecker einer Nische genießt als Erstanbieter quasi ein 

Monopol 

� Nischenstrategie: Wettbewerbsvorteile durch besonders kreative 



Marktpotenzial 

Marktpotenzial 

� Die Gesamtheit absetzbarer Mengen eines Produktes auf einem 

bestimmten Markt 

� Repräsentiert die Aufnahmefähigkeit eines Marktes, 

beziehungsweise die zu erwartende höchstmögliche 

Marktnachfrage 

� Dabei werden alle potentiellen Nachfrager berücksichtigt, welche 

theoretisch für die Produktübernahme in Betracht kommen und 

dafür mit genügend Kaufkraft ausgestattet sind 

� Marktpotenzial und Marktvolumen weichen auf wachsenden 

Märkten in der Regel erheblich von einander ab 


Merchandising 

Merchandising 

� Produktion, Vertrieb und Werbung für Markenartikel, die das 

gleiche Logo oder die gleiche Botschaft transportieren wie ein 

bekanntes Markenprodukt, ohne dabei den gleichen Nutzen zu 

bieten 

� Auf diese Weise wird ein positives Markenimage planmäßig 

auf eine Vielzahl von Gebrauchsgütern übertragen 

� Gegenüber der eigentlichen Verkaufsförderung grenzt sich 

Merchandising dadurch ab, dass hier eine eigene 

Wertschöpfung erzielt wird, während sich die 

Verkaufsförderung „nur“ mit der Unterstützung des Verkaufs von 

Produkten und Leistungen befasst 


Me Me-too Me 

too too-Produkte 

too Produkte 

� Produkte, die dem Original-Produkt in fast allen Eigenschaften 

gleichen und dem Kunden signalisieren: Wenn Du dies 

möchtest, dann kannst Du auch mich nehmen 

� Kommen bei Erfolg des Erstanbieters auf den Markt 


M-Marketing Marketing Marketing = Mobile Marketing 

� Verwendung drahtloser Telekommunikation und mobiler 

Endgeräte mit dem Ziel, Konsumenten möglichst direkt zu erreichen 

und zu einem bestimmten Verhalten zu führen 

� Digitale Inhalte wie Spiele, Songs, Videos, News, Alerts, 

Produktinformationen etc. 

� Transaktionen wie Shopping, Videostreaming, Zahlungen etc. 

� Erregt bei potentiellen Konsumenten Aufmerksamkeit und führt im 

Idealfall zu Verkaufsabschlüssen 

� Zur Anwendung kommen Funktechniken wie UMTS/HSDPA, 

Wireless LAN, Bluetooth und DVB-H 

� Idealziel des M-Marketing ist, eine nachhaltige Kundenbeziehung 

aufzubauen und dabei die Erlaubnis abzuholen, dem Kunden 

möglichst maßgeschneiderte Angebote zu unterbreiten, die ihm das 

Leben in der Mobilität vereinfachen 


Peer Peer-to Peer to to-Peer to Peer Peer-Marketing 

Peer Marketing Marketing 

� Empfehlungsmarketing 

� Anders als beim Strukturvertrieb (z. B. Tupperware) basiert Peer- 

to-Peer-Marketing nicht auf gewerblich tätigen Werbergruppen, 

sondern auf nichtberuflichen, jedoch speziell ausgewählten und 

instruierten „ Empfehlern“/Werbern, die für bestimmte Produkte in 

ihrem sozialen Umfeld Empfehlungen auszusprechen 

� Für mittelbis höherwertige Produkte mit Erklärungsbedarf 

� „Ich vertraue dem Produkt und empfehle es weiter“ 

� „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch....“ 


Point Point Point of of Sale Sale Sale (POS) 

(POS) 

� Verkaufsstelle des Produktes, z. C. Einzelhandel, Supermarkt, Kiosk, 

Kaufhaus, Großhandel usw 

� Am Ort des Verkaufs wird der eigentliche Verkauf der Ware getätigt, 

es findet die Konfrontation mit dem Konsumenten, der an diesem Ort 

letztendlich sein Bedürfnis in einen Kauf umsetzt 

� Daher nimmt die POS-Werbung einen immer grösseren Raum 

ein 

� Zur POS-Werbung zählen u.a. die Gestaltung von 

Schaufensterflächen, Sonderausstellungen, Sonderverkaufsflächen, 

Lautsprecherwerbung, Regalstopper, Regalfahnen, multimediale 

Werbemittel, wie TV-Geräte oder Computerdisplays 


Pull Pull- Pull und Push Push-Marketing 

Push 

Marketing 

� Nach dem Aufbau eines gewissen Bekanntheitsgrades übt der 

Verbraucher Druck auf den Handel aus, indem er nach dem 

Produkt fragt 

� Der Handel ist dann gezwungen („pull“), dieses Produkt bei 

entsprechender Nachfrage in seinem Sortiment zu führen 

� Marketingmaßnahmen, die den Handel zum Verkauf der Ware 

bringen sollen, werden nur nachrangig oder gar nicht eingesetzt 

� Beim reinen Push-Marketing soll der Handel durch 

Verkaufswettbewerbe, Rabattaktionen etc. dazu gebracht werden, 

das Produkt des Herstellers gegenüber anderen Produkten zu 

bevorzugen oder es überhaupt erst in das Sortiment aufzunehmen 

� Maßnahmen, die sich an den Verbraucher direkt wenden, spielen 

hier keine Rolle 


Reichweite 

Reichweite 

� Die Anzahl der Personen, die von der jeweiligen 

Werbebotschaft mindestens einmal erreicht werden 

� Kombinierte: Zahl der Personen, die bei einer 

Mehrfachbelegung mehrerer Werbeträger mindestens 

einmal erreicht werden 

� Kumulierte: Zahl der Personen, die bei mehrfacher 

Schaltung der Werbebotschaft in einem Medium 

mindestens einmal erreicht wird 

� Qualitative: Maß dafür, das der Werbeträger genau die 

gewünschte Zielgruppe erreicht und möglichst wenig 

Streuverluste provoziert 

� Räumliche: beschreibt die geographische Ausbreitung, die 

durch das Werbemittel erreicht wird 


Self Self-liquidator 

Self liquidator 

� Werbegeschenke, die zum Selbstkostenpreis an den Kunden 

abgegeben werden 

� Werden häufig bei beliebten und höherwertigen Prämien 

eingesetzt um den Mitnahmeeffekt in Grenzen zu halten 

� Auch für Waren oder Dienstleistungen, die zum Selbstkostenpreis 

abgegeben werden 

� Dies kann wiederum kann den Verkauf anderer Produkte 

ankurbeln 

� Beispiel: Kommt man günstig zu einem DVD-Player, ist man 

eher bereit, etwas mehr für die notwendigen DVDs 

auszugeben 


Sponsoring 

Sponsoring 

� Form der Unterstützung von Unternehmen für wohltätige 

Organisationen, Kulturveranstaltungen, Gemeindeeinrichtungen 

� Aber auch kommerzielle Veranstaltungen können 

gesponsert werden (s. Autorennen, Musikkonzerte, usw.) 

� Der Werbeeffekt stellt sich durch die Namensnennung, die 

Präsenz auf der jeweiligen Veranstaltung und dem damit 

verbundenen Image ein 

� Sponsoring ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit, oft auch der 


� Bietet in vielen Fällen eine höhere Kontaktqualität als die 

klassische Kommunikation 


Teaser 

Teaser 

� Soll die Aufmerksamkeit auf sich und das zu bewerbende 

Produkt ziehen, ohne jedoch eine konkrete Botschaft zu 

transportieren 

� Macht neugierig, ohne das eigentliche Produkt zu nennen oder 

zu zeigen 

� Die Botschaft und der Name des Produktes folgen dann mit dem 

Rest des Werbemittels oder im Rahmen einer anderen Werbung 

� Beispiel: „Bald ist es so weit...!“-Werbung 

� Begriff „Teaser“ wird auch bei den Appetizern der Kino- oder 

DVD-Werbung gebraucht, bei denen kurze Filmausschnitte Lust 

auf den ganzen Film machen sollen 


Testimonial 

Testimonial 

� Person, die für ein Produkt oder Unternehmen steht, oder der 

darüber positiv spricht 

� Beispiele: “Ich benutze es selbst jahrelang, und schauen 

Sie her...”; “Viele begeisterte Zuschriften, von denen wir 

hier einige in Auszügen beispielhaft aufführen möchten ...”; 

„Manfred M., 43 Jahre, verh., Informatiker aus Graz sagt: 

.…“ 

� Testimonials dienen der Vertrauensbildung und der Schaffung 

von Glaubwürdigkeit 

� Das vermutlich langjährigste Testimonial eines 

Prominenten: Thomas Gottschalk für die Firma Haribo 


Testmarkt 

Testmarkt 

� Vor einer flächendeckenden Produkteinführung wird dieses in 

vielen Fällen auf einem regional abgegrenzten Teilmarkt getestet 

� Probleme: 

� Produkt kann während dieser Phase nicht überregional 

beworben werden 

� Testmarkt muss so gewählt werden, dass er als 

repräsentativ gelten kann (Bevölkerungsstruktur, 

Werbemedienstruktur, Einkommensverhältnisse, Kaufkraft, 

Konkurrenzsituation, Handelstruktur, usw.) 

� Testmärkte werden auch gewählt um die Wirkung einer 

Anzeigenkampagne zu testen 


Trendscout 

Trendscout 

� Trendscouts werden eingesetzt, um Informationen direkt vom 

Kunden zu bekommen 

� Ein Trendscout ist Mitglied der Zielgruppe und hat die Aufgabe, 

zukünftige Trends innerhalb dieser Zielgruppe auszumachen, 

damit die Anbieter rechtzeitig mit ihren Produkten auf die 

Kundenwünsche reagieren können 

� Beispiel: Wenn Trendscouts ermitteln, dass Inliner nicht nur 

als Sportgerät sondern auch als Verkehrsmittel benutzt 

werden, die Nutzer aber ein Problem mit dem Verstauen 

des Gerätes haben, sobald sie am Ziel angelangt sind, ist 

der Weg zu speziellen Rucksäcken oder zu bequemeren 

Schuhen mit abnehmbaren Rollen vorgezeichnet 


Werbemittel Werbemittel und und und -tr tr träger tr ger ger 

� Werbemittel sind mediale Formate, die mit oder ohne 

Werbeträger eine Werbebotschaft verbreiten 

� Prospekte, Broschüren, Flyer, Werbegeschenke etc. 

� Inserate, Plakate, Spots, Pop-ups, Trikotbeschriftung, 

Bandenwerbung etc. 

� Werbeträger sind das Medium, das die Werbung transportiert 

� Printmedien, Massenmedien, Verkehrsmittel, 

Stadionbande, Anschlagwände, Objekte vom Bierglas über 

Kugelschreiber bis zum Schlüsselanhänger etc. 


Zielgruppe 

Zielgruppe 

� Eine mehr oder weniger genau bestimmte Menge von 

Marktteilnehmern, an die sich ein Angebot oder eine Maßnahme 

im Marketing richtet 

� Die Zielgruppenbildung, d.h. die Differenzierung der Kunden nach 

relevanten Merkmalen, ist die Grundlage der 


� Dabei wird durch den Einsatz von demografischen, 

psychografischen, soziokulturellen oder anderen Variablen 

versucht, Segmente zu bilden, die in sich möglichst homogen 

und nach außen möglichst heterogen sind 

� Die Ansprache der Zielgruppe ist Aufgabe der 

Kommunikationspolitik im Marketing-Mix 


Weiterf Weiterführende Weiterf hrende Literatur ffür 

f 

r Teil I und II 

� Backhaus, Klaus; Büschken, Joachim; Weiber, Rolf: 

Industriegütermarketing. Verlag Franz Vahlen, ISBN 978-3-8006-2267- 

2, München 1998. 

� Hollensen, Sven; Opresnik, Marc: Marketing – A Relationship 

Perspective. Vahlen Verlag, IBBN 978-3-8006-3722-5, München 2010. 

� Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung. Gabler 

Verlag, ISBN 3-409-63150-X, Wiesbaden, 5. Aufl., 2005. 

� Stahl, Heinz K.: Modernes Kundenmanagement. Expert Verlag, ISBN 

3-8169-1567-1, 3.Aufl., Renningen 2008. 

� Steinle, Claus: Ganzheitliches Management. Gabler Verlag, IBBN 3- 

8349-0059-1, Wiesbaden, 2006.

marketing - Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

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