interkulturelle kommunikation interkulturelles management

VON NATUR AUS 

SIND DIE MENSCHEN GLEICH, 

DURCH IHRE GEWOHNHEITEN 

WERDEN SIE VERSCHIEDEN. 

KONFUZIUS, LUNYÜ 17.2 

INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION 

INTERKULTURELLES MANAGEMENT 

2010 

Referentin: Dr. Theresia Tauber

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis ...........................................................................................................................2 

1 Kultur und Business: generelle Einführung..............................................................................5 

2 Übung: Was ist schon normal??? ..........................................................................................16 

3 Übung: Wo wird's interkulturell?.............................................................................................17 

4 10 Thesen: Wo wirken kulturelle Unterschiede sich im Geschäftsleben aus? .................18 

5 Kulturelle Katastrophen beim internationalen Marketing .................................................19 

6 Blunders in International Business .........................................................................................20 

6.2 Fragen zur Bearbeitung von "Blunders in International Business" ............................23 

7 Die Textildruckerei ..................................................................................................................24 

7.1 Franzosen ............................................................................................................................25 

7.2 Deutsche.............................................................................................................................25 

7.3 Briten ....................................................................................................................................25 

8 Kulturkategorien......................................................................................................................26 

8.1 Beobachtungsaufgabe Kulturkategorien : Statements im Meeting......................33 

9 Wer passt sich an? ..................................................................................................................34 

9.1 Übung: Interkulturelle Statements ..................................................................................34 

9.2 Adaptions- und Akkulturationsprozesse ........................................................................36 

10 Fazit...........................................................................................................................................38 

11 Kommunikationsstrategien ....................................................................................................39 

11.1 Übung: (In-)direkte Ausdrucksformen............................................................................44 

11.2 Übersetzungsübung rückwärts: Indirekt zu direkt: ......................................................45 

11.3 Übung (angelsächsische Kulturen): Übersetzung von indirekt zu direkt .................46 

11.4 Übung (angelsächsischer Raum): Übersetzung von direkt zu indirekt...................47 

12 „Gesicht“..................................................................................................................................48 

Kultur Regionenspezifisch - Asien - romanische Länder - angelsächsische Länder - 

Osteuropa - islamischer Kulturraum .....................................................................................49 

Dr. Theresia Tauber: Interkulturelle Kommunikation/ Interkulturelles Management Seite 2

13 Asiatische Kulturräume...........................................................................................................50 

13.1 Verhandlungen (österreichische Version) ....................................................................50 

13.2 Verhandlungen (asiatische Version) .............................................................................50 

13.3 Taktik bei Verhandlungen in Asien – einige wichtige Punkte ..................................51 

13.4 Stellenwert von Verträgen im Westen und in Asien....................................................52 

13.5 Netzwerke, Beziehungen .................................................................................................52 

13.6 Hintergründe und Ursachen der asiatischen Position.................................................53 

13.7 Beziehungsorientierte Maßnahmen zur Sicherung Ihrer Interessen .........................53 

14 Romanische Kulturen..............................................................................................................54 

14.1 Pünktlichkeit und Umgang mit Zeit ................................................................................54 

14.2 Romanische Länder: Der Chef (oder die Chefin)......................................................55 

14.3 Romanische Länder: Meetings......................................................................................56 

14.4 Lateinamerika ....................................................................................................................57 

14.5 Frankreich............................................................................................................................60 

14.6 Italien....................................................................................................................................62 

14.7 Spanien................................................................................................................................65 

15 Angelsächsische Kulturen:.....................................................................................................68 

15.1 Umgang mit Zeit ................................................................................................................68 

15.2 Angelsächsischer Raum: Übung Small Talk Lines Which are okay, which are not? 

69 

15.3 Angelsächsische Kulturen: Sozialverhalten/ Höflichkeit/ Small Talk........................70 

15.4 Angelsächsische Kulturen: Selbstdarstellung und Präsentationen .........................71 

15.5 Angelsächsische Kulturen: Meetings .............................................................................72 

15.6 Wie Angelsachsen die Projektzusammenarbeit mit deutschsprachigen Kulturen 

empfinden ..................................................................................................................................73 

15.7 Angelsächsische Kulturen: Geschäftsverhandlungen ..............................................74 

15.8 GB / USA: Unterschiede....................................................................................................75 

16 Osteuropäische Kulturen........................................................................................................77 

16.1 Ost-/ West-Europa Einige Gegenüberstellungen ........................................................77 

16.2 Russland: Ausgewählte Kulturstandards .......................................................................78 

16.3 Ossi-Wessi-Syndrom in Osteuropa ..................................................................................79 

16.4 Osteuropäer erwarten von westlichen Partnern.........................................................79 

16.5 Personalführung: deutsche Führung und russische Mitarbeitererwartungen........80 

17 Islamische Kulturen.................................................................................................................81 

17.1 Statistiken.............................................................................................................................81 

17.2 Wirtschaftskraft...................................................................................................................82 

17.3 Religion und Religionszugehörigkeit ..............................................................................82 

17.4 Eheschließungen und Ehescheidungen .......................................................................83 

17.5 Umgang mit dem Tod ......................................................................................................83 

17.6 Familien/ Clan-Zusammenhalt........................................................................................84 


17.7 Freunde ...............................................................................................................................84 

17.8 Gastfreundschaft...............................................................................................................84 

17.9 Fundamentalistische Strömungen und ihre Geschichte ..........................................85 

17.10 Alphabetisierungsrate ....................................................................................................85 

17.11 Ziel der Bildung.................................................................................................................85 

17.12 Emotion versus Fakten ....................................................................................................86 

17.13 Schamkultur ......................................................................................................................86 

17.14 Worte und Versprechen.................................................................................................86 

17.15 Geschäftliche Kommunikation .....................................................................................86 

18 Literaturverzeichnis .................................................................................................................88 

18.1 Zeitschriften.........................................................................................................................88 

18.2 Theoretische interkulturelle Literatur ..............................................................................89 

18.3 Business International........................................................................................................90 

18.4 Praktische interkulturelle Serien und Reihen / Reisehandbücher.............................91 

18.5 Asiatische Länder, Einzelwerke .......................................................................................92 

18.6 Ostasien China (inkl. Taiwan und Hang Kong), Japan, Korea .................................92 

18.7 Asien allgemein .................................................................................................................92 

18.8 "Westliche" Länder - Einzelwerke ....................................................................................93 

18.9 Schweiz................................................................................................................................93 

18.10 Deutschland .....................................................................................................................93 

18.11 Frankreich..........................................................................................................................93 

18.12 Grobritannien ...................................................................................................................93 

18.13 Italien .................................................................................................................................94 

18.14 Spanien..............................................................................................................................94 

18.15 Osteuropa.........................................................................................................................94 

18.16 Rest Europa.......................................................................................................................95 

18.17 USA .....................................................................................................................................95 

18.18 Australien...........................................................................................................................95 

18.19 Afrika ..................................................................................................................................95 

18.20 Islam - Einzelwerke...........................................................................................................96 

Interkulturelles Management: Critical incidents .....................................................................97 


1 Kultur und Business: 

generelle Einführung 


1. Übersichtsplan 

Mittwoch, 16.6.10, 10:00 bis 18:00 

INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION 

INTERKULTURELLES MANAGEMENT 

� Themenüberblick, Einführung 

� Wo wird's interkulturell? (Übungen zu Marketing u.a.) 

� Kulturkategorien, Teil 1 (Hofstede, Übungen) 

Do 

nnerstag, 17.6.10, 10:15 bis 19:00 

� Kommunikationsstrategien, Präsentationsstile 

� Umgang mit Konflikten 

� Verhandlungen und Meetings (in Asien) 

Freitag, 18.6.10, 08:15 bis 18:00 

� Unterschiede innerhalb Europas 

� Romanische Kulturkreise: polychrone versus monochrone Strategien 

Rolle von Hierarchie, Personenfokus, Flexibilität und Eleganz 

� Angelsächsische Kulturen: Small Talk und Höflichkeit 

Selbstdarstellung, Präsentationstechnik, Meeting und Verhandlung 

Samstag, 19.5.10, 08:15 bis 14:00 

� Einige Bemerkungen zu Osteuropa 

� Rahmendaten zu islamischen Kulturräumen 

� Umgang mit den Unterschieden 


Kultur und Geschäft: 

Einflüsse 

©WBW · Titel der Prasentation 

Drei Faktoren beeinflussen reale 

interkulturellen Situationen 

Situation 


Dr. Theresia Tauber: Interkulturelle Kommunikation/ Interkulturelles Management Seite 7 

Seite 1 

Seite 8 

Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften 

Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Warum interkulturelles Coaching immer noch 

vielfach vernachlässigt wird: 

� Entscheider in der Wirtschaft wissen und verstehen 

nicht, wieviel Verluste 

interkulturelle Beratung ihnen ersparen könnte. 

� Interkulturelle Anbieter bescheidenen Niveaus: 

„Do-and-Tabu“- Ausrichtung bietet 

keinen Mehrwert für den Kunden. 

� Auch erfahrene „Interkulturalisten“verstehen häufig 

zu wenig von den strukturellen 

Rahmenbedingungen des Geschäftes 

- in ihrem eigenen Land 

wie in der Zielkultur. 


Die tatsächlichen Anwendungsmöglichkeiten 

interkulturellen Coachingssind vielfältig: 

� Weiterbildung: Interkulturelle Schulungen für Expatriates 

und für alle Mitarbeiter mit Auslandskontakten 

� Teamentwicklung: Begleitung multikultureller Teams 

� Personalentwicklung: Gezielte Auswahl von Mitarbeitern für 

internationale Jobs (interkulturelles Assessment) 

� Geschäfts- und Organisationsentwicklung: Beratung von Strategen, 

Geschäfts- und Projektverantwortlichen: Verzahnen von 

betriebswirtschaftlichen, politischen und kulturellen Erkenntnissen 

für jede Unternehmensfunktion, von Leitung, Strategie, 

Projektplanung über Einkauf, Vertrieb und Marketing bis zu 

Revision usw. 



Seite 9 

Seite 10 



Individuelles Versagen im Ausland 

hat oft interkulturelle Ursachen 

9 0 

8 0 

7 0 

6 0 

5 0 

4 0 

3 0 

2 0 

1 0 

0 

Versetzter 

kann sich 

der Kultur 

nicht 

anpassen 

8 1 

7 0 

Versetzter 

kann die 

Aufgabe nicht 

bewätigen 

6 9 

Familie 

kann sich 

der Kultur 

nicht 

anpassen 

3 7 

mangelnde 

Unterstützung vom 

Stammhaus 


HARVARD UNIVERSITY 

Amrop International, 1995 


Seite 11 

Fehlschläge internationaler Joint Ventures 

haben of interkulturelle Gründe 

30% lassen sich den 

„harten Faktoren“ 

zuordnen, wie etwa: 

Finanzierung, 

Marktforschung, 

juristische Fehler... 

70% lassen sich den „weichen Faktoren“ zuordnen, 

z.B. Kommunikation, kulturelle Reibungsverluste... 

Daten aus: E. Razvigorova/ G.Wolf-Landon; Joint ventures' New 

Practices in East West Relations 1987 gleiche Ergebnisse bei: 

Plasonig/ Buchleitner 1990 


Seite 14 



Monokulturelle Teams haben eine 

normale Leistungsverteilung 

Verringerte 

Leistung 

Monokulturelle Teams 

Verbesserte 

Leistung 


Multikulturelle Teams haben eine 

umgekehrt-normale Leistungsverteilung 

Verringerte 

Leistung 

Multikulturelle Teams 

Verbesserte 

Leistung 



Seite 12 

Seite 13 



„Jeder Mensch ist in gewisser Hinsicht wie 

jeder/ mancher/ mancher kein anderer Mensch“* 

wie keiner: 

Persönlichkeit: 

wie manche: 

(Sub-) Kultur, 

angelernt 

... 

Intelligenz 

Talente, Charme 

Werte, Symbole, Helden, Rituale 

Sprache, Kommunikationsform, Etikette 

Speisen und Eßgewohnheiten, Erziehung, Bräuche 

Kleidung, Architektur, Regeln für die Familiengründung 

Arten, die Wirtschaft, Gesellschaft, Technik, Politik zu ordnen 

wie alle: 

Instinkte, Sinne, Gefühle, Überlebenswille, Spieltrieb, Sexualität 

Natur, 

Hunger, Durst, will Liebe und Hoffnung, wird geboren, ist sozial.. 

angeboren 

*nach Kluckhohn 


Kultur ist erlernt 

und daher in jeder Gesellschaft anders 

Alle Kulturtheorien sind sich in folgenden Punkten einig 

� Soziales Verhalten ist ganz oder teilweise erlernt, 

und zwar von Bezugspersonen und von dem sozialen 

Umfeld (Gesellschaft) allgemein. 

� Die Inhalte dienen dem Überleben und dem möglichst 

reibungslosen Zusammenleben in dieser Gesellschaft. 

� Diese Inhalte sind je nach natürlichem und politischem 

Umfeld, historischem Werdegang usw. verschieden und 

bilden zusammen die Kultur dieser Gesellschaft. 



Seite 15 

Seite 16 



Kulturkategorien sind ein Werkzeug, 

Kulturen zu analysieren 

In jeder Kultur oder Subkultur 

werden andere, dort angemessene Verhaltensweisen, Sitten, 

Stile, Normen, Werte usw. gelehrt. 

Man kann die interkulturellen Unterschiede in Form von 

Kulturkategorien fassen. 

Kulturkategorien haben einen gewissen Erklärungswert, wenn 

nicht gar Vorhersagewert für das Verhalten von Menschen 

aus einer jeweiligen (Sub) - Kultur. 



Seite 17 


Die Arbeit mit Kulturkategorien hat 

zwei wesentliche Nachteile... 

� In der Praxis kann die Festlegung von Kulturkategorien 

leicht zur Verfestigung von Stereotypen führen. (Grund: 

blinde Flecken bzw. mangelnde Kontextkenntnis.) 

� Fokussierung auf Kulturunterschiede verdeckt andere 

Faktoren wie Besonderheiten der Personen oder Strukturen. 

... und drei Vorteile 


� „Tür-Öffner“-Themen in bikulturellen Arbeitssituationen 

� Groborientierung, Fokussierung, Strukturierung 

- von Nutzen, wenn gepaart mit genauer Beobachtung 

� Alternative Attribuierung von Verhaltensweisen 



Seite 18 

Seite 19 



Die „Kontakthypothese“ist falsch 

� Die „Kontakthypothese“besagt, dass Fremde einander 

verstehen werden, wenn sie nur lange genug miteinander in 

Kontakt sind. 

� Sie ist längst vielfach widerlegt. 

Kontakt ist NICHT gleich funktionierender Kommunikation. 

� Grund: die Selbstwahrnehmung wie die Fremdwahrnehmung 

bedürfen einiger Übung. 

Die Fremdwahrnehmung benötigt Zusatzinformation, die 

nicht aus der Beobachtung kommen kann. 


Weltweit antwortet man unterschiedlich 

auf Management-Fragen 

80 

60 

40 

20 

Schweden 

Niederlande 



Seite 21 

0 

Zustimmung zu der Aussage (gestestet durch AndréLaurent) 

„Es ist wichtig, dass ein Manager sofort präzise Antworten auf die Fachfragen seiner MA hat“ 

USA 

Dänemark 

UK 

Schweiz 

Belgien 

Deutschland 

Frankreich 

Italien 

Indonesien 

Japan 

Seite 22 



Franzosen und US-Amerikaner 

unterscheiden sich hier deutlich: 

Zustimmung zu dem Statement 

(erhoben durch AndréLaurent in den USA und in Frankreich) 

„It is important for a manager 

to have at hand precise answers to most of the questions 

that his subordinates may raise about their work.“ 

USA 

France 


Nach 6 Jahren französisch-amerikanischer 

Kooperation gab es eine Überraschung: 

USA (alt) 

France 

(alt) 

Tragen Sie hier bitte die erfolgte Veränderung in den Umfragewerten ein 



Seite 23 

„It is important for a manager to have at hand precise answers to most of the questions 

that his subordinates may raise about their work.“ 

Seite 24 



2 Übung: Was ist schon normal??? 

2.1.1 Was ist sauber, was ist schmutzig? 

� Europäer finden es unsauber, das Gesäß mit Hand und Wasser zu reinigen. 

� Inder finden es aber unsauber, für diesen Zweck Toilettenpapier zu verwenden. 

� US Amerikaner finden jeden unsauber, der nicht 2 Mal täglich duscht. 

� Österreicher??? 

2.1.2 Was ist gesund, was macht krank? 

� Viele Europäer finden Sport treiben sehr gesund. 

� Chinesen halten da mehr vom Ausruhen. 

� US Amerikaner halten vollsynthetischen Brotaufstrich für gesünder als Butter. 


2.1.3 Was ist schön, was ist hässlich? 

� Nena schockierte die USA, weil sie sich auch mit unrasierten Achseln schön fand. 

� In ganz Asien lieben die Damen "kitschige" Applikationen auf ihren Pullis. 

� US-Amerikaner finden sich in Shorts schön - auch noch bei 100 kg Gewicht. 


2.1.4 Was ist gut, was ist böse - was ist ein Verbrechen? 

� Als Mann einer Kollegin eine Hand auf die Schulter zu legen, ist in Europa keine Sünde. 

� Waffen zu tragen ist in den USA ein heiliges Bürgerrecht. 

� Prügelstrafe ist in Singapur okay. 

� In Österreich??? 

2.1.5 Was ist privat, was ist öffentlich? 

� Vielen Chinesen macht es nichts aus, keine Tür vor der Toilette zu haben. 

� US-Amerikaner machen mit Besuchern stets eine komplette "Tour of the House". 

� Holländer haben keine Gardinen vor den Fenstern. 

� Deutsche erzählen Fremden im Zug detailliert ihre Krankheiten 


2.1.6 Was ist interessant, was ist langweilig? 

� US-Amerikaner und Nordeuropäer ziehen "pittoreske" Ecken vor. 

� Chinesen schauen sich lieber die Autobahn an als einen Dom oder ein Museum. 

� Viele Europäer gehen in die Natur, je einsamer, desto besser. 

� Asiaten gehen ins Gewühl der Straßen, je mehr Leute, desto besser. 



3 Übung: Wo wird's interkulturell? 

Interkulturelle Begegnungen spielen sich inzwischen in allen gesellschaftlichen und beruflichen 

Bereichen ab. Bitte skizzieren Sie für folgende Personen oder Personengruppen kurz 

einige Beispiele, inwiefern sie sich bei der Arbeit mit Angehörigen anderer Länder oder 

Kulturen auf Unterschiede einstellen müssen: 

1. eine international tätige Werbeagentur 

2. ein katholischer Priester, der in einer kath. Gemeinde im Ausland arbeitet 

3. ein Arzt mit internationalen Patienten 

4. ein Monteur auf Montage in einem großen Projekt im Ausland 


4 10 Thesen: Wo wirken kulturelle Unterschiede 

sich im Geschäftsleben aus? 

1. Immer mehr Unternehmen können nicht anders, als international agieren. 

2. International agierende Firmen benötigen Mitarbeiter mit Fremdsprachen- 

und mit interkulturellen Kenntnissen. 

3. Für die betroffenen Firmen führt das Fehlen von interkulturellen Kenntnissen 

und Fähigkeiten zu Nachteilen wie: Misserfolg beim Export, Scheitern von strategischen 

Allianzen, Joint Ventures oder Firmenkäufen im Ausland. 

4. Nach allgemeiner Schätzung scheitern ca. 80% aller internationaler Joint Ventures. 

Laut mehrfacher Untersuchungen liegen die Gründe des Scheiterns in 

ca. 2/3 der Fälle an den so genannten weichen Faktoren, also an interkulturellen 

Missverständnissen und Ähnlichem. 

5. Für betroffene Teams führt das Fehlen von interkulturellen Kenntnissen und 

Fähigkeiten zu Nachteilen vor allem in der Leistung des Teams, natürlich 

ebenso zu geringerem Spaß an der Arbeit usw. Bemerkenswert: Nach Untersuchungen 

von Nancy Adler bietet kaum ein multikulturelles Team "normale", 

"durchschnittliche" Leistung. Entweder sind sie weit besser als ein vergleichbares 

monokulturelles Team oder aber weit schlechter. 

6. Für betroffene Einzelpersonen, die als Manager oder Angestellte ins Ausland 

entsandt werden, bedeutet das Fehlen von interkulturellen Kenntnissen und 

Fähigkeiten, dass sie im Zielland scheitern können. Dies trifft weltweit ca. 15- 

40% der Entsandten. 

7. Als Hauptgrund für ihren Fehlschlag empfinden die meisten dieser Entsandten 

selbst (wenn nachträglich befragt) interkulturelle Probleme. 

8. Auslandsentsandte, die in ihre Heimat zurückkehren, werden dort von ihren 

Kollegen und Vorgesetzten als deutlich kompetenter wahrgenommen als vor 

ihrem Auslandseinsatz. Auch sie selbst sehen sich entsprechend. Ihr Gehalt 

steigt. 

9. Internationale Zusammenarbeit allein führt noch nicht automatisch zu gegenseitiger 

Anpassung oder gar zu Synergieeffekten, nicht einmal zu gesteigertem 

gegenseitigem Verständnis der Betroffenen. 

10. Zumindest teilweise können interkulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten gelernt 

werden. 


5 Kulturelle Katastrophen 

beim internationalen Marketing 

5.1.1 Es lassen sich 4 Quellen für internationale Unverträglichkeiten 

ausmachen: 

1. Unerwünschte Bedeutung des Produktnamens im Zielgebiet 

2. Abweichende Bedeutung verwendeter Symbole / Werbeträger im Zielgebiet 

3. Unterschiedliche Konventionen bei der Informationsaufnahme 

4. Unverträglichkeit des Produktes mit faktischen Gegebenheiten des Umfeldes 

5.1.2 Das erste Problem betrifft den Klang: 

1. Mitsubishi MR2 klingt auf Französisch wie "merde". 

2. Ford Pinto heißt in brasilianischen Ohren "Ford Zwergenpimmel" 

3. Das Münchener "Haarstudio Driss" heißt für Rheinländer "Haarstudio Scheiße". 

4. Der Bacardi Drink "Pavane" sollte nach französischem Chic klingen, ließ deutsche 

potentielle Kunden kalt, weil sie keinen Pavian-Drink haben mochten. 

5.1.3 Das zweite Problem betrifft die Optik: 

5. Das Logo der Wise Corp. ist eine weise Eule. In Indien ist das ein Unglücksbote. 

6. Der Marlboro Mann galt in Hong Kong erst als Looser. Man mußte ihn mit eigener 

Ranch und viel Land versehen, um ihn werbewirksam zu machen. 

5.1.4 Das dritte Problem taucht gerne bei Werbung in Printmedien auf 

7. Die funktionieren beispielsweise in arabischen Ländern nur dann, wenn man 

die Fotoreihenfolge umdreht, weil dort nämlich von rechts nach links gelesen 

wird. Belässt man die Fotos in der europäischen Reihenfolge, so verwirrt den 

Araber eine Botschaft, wonach man durch die Einnahme einer Kopfschmerztablette 

ganz offenbar eben genau das bekommt: Kopfschmerzen, oder wo 

Wäsche durch die Einwirkung des Superweiß-Waschkraft-Produktes ungeheuer 

schmutzig wird... 

5.1.5 Das vierte Problem ist nicht psychologisch, sondern praktisch: 

8. Durchlauferhitzer mit dicken Abluftrohren gehen in China nicht, weil die 

Klempner dort nur mit kleinen Bohrern ausgerüstet sind. 

9. Restaurants können nur dort mit Abhol- oder Lieferservice werben, wo auch 

genügend Leute ein Telefon besitzen, also nicht in Island z.B., wo die Leute jedoch 

Autos besitzen. Dort tat sich Domino Pizza erfolgreich mit einer Autokino 

Kette zusammen. 


6 Blunders in International Business 

Auszüge aus dem gleichnamigen Buch von David A. Ricks, 1999 

"Buyers, influenced by local economic constraints 

and by local values, attitudes and tastes, 

differ in 

what they buy, why they buy, how they buy, when they buy and where they buy." (p.4) 

6.1.1.1 section 1) 

Americans [during negotiations] wanted the Greeks to first agree to principle and then 

allow their subordinates to work out all necessary details. The Greeks viewed this as a deceptive 

strategy; they preferred to directly handle all arrangements regardless of the 

time involved. (p.6) [an example taken by Ricks from Hall; The Silent Language] 

A Chicago company was bidding on a public works project in Thailand and was waiting 

for the Thai contingent to arrive at their Chicago offices for the meeting. After hours of 

waiting, the Chicago company found out that the Thai group was still waiting to be 

picked up at the airport. They rescheduled the meeting for the next day, only to find out 

that the same communication problem existed. (p.6) 

[McDonalds selected a French partner] Because French firms place less emphasis on 

cleanliness than U.S. firms do, local references of the French partner did not expose this as 

a troublesome issue. As business in France grew, however, McDonalds soon observed 

hygiene habits it considered unacceptable in its US outlets. These habits, though, were 

not viewed as negatively by the French partner or most of the French customers, for that 

matter. The real problem? Many of the outlets' customers were U:S: tourists expecting U.S. 

standards. The French outlets, therefore, negatively impacted McDonalds global image 

and threatened its "clean" reputation at home. (p.6/7) 

Colgate Palmolive has been able to promote its toothpaste effectively within the Hispanic 

community [in the U.S.] through ads that place less emphasis on health and more 

emphasis on appearance. (p.69) 

6.1.1.2 Section2) 

Muslims usually consider dogs to be either signs of bad luck or symbols of uncleanliness. 

Neither interpretation helped sales of a cologne [in whose ad a man and a dog were 

pictured] (p.49) 

Arabic script as decoration is dangerous. More often than not considered sacrilegious, 

because chances are high that the designer unwittingly copies a religious word. In at 

least one case, this mistake led to riots with wounded and dead people. (cases p.57 ff) 

To use national flags is often dangerous Mexico: McDonald's place mat with the Mexican 

flag was confiscated by Mexican authorities: please no sauce or grease stains on 

sacred national symbol. Quebec, Kanada: an American beer used the Canadian flag in 

its promotion campaign, Canadians hated that profane use of their treasured symbol. 

The image of Buddha is not welcome in advertisements in Thailand. 


6.1.1.3 Section 3) 

[Tengelmann initially flopped in the U.S.: Tengelmann followed its European policy of offering 

a limited line of low cost (attractively priced) store brand groceries, the U.S. customers 

wanted a fuller range of products.] (p.122) 

[One U.S. cosmetics manufacturer experienced difficulties when it tried to sell its products 

in France solely through a chain store. Reason: to hold down marketing costs while having 

maximum market exposure. They did not know about the existence and importance 

of French "parfumeries" and that people would buy serious cosmetics only there - or at 

least would only buy stuff that they could find in a parfumerie, too.] (p.125) 

6.1.1.4 section 4) 

One U.S. food processor built a pineapple cannery at the delta of a river in Mexico. Since 

the pineapple plantation was located upstream, the company planned to float the ripe 

fruit down to the cannery on barges. To its dismay, however, the firm soon discovered 

that at harvest time the river current was far too strong for barge traffic. Since no other 

feasible alternative method of transportation existed, the plant was closed. (p.20) 

Proctor & Gamble encountered problems with the Japanes diaper market. After years of 

research, the company uncovered the problem: Japanese parents change diapers far 

more frequently than Americans but do not usually have the storage space of US homes. 

Thus, larger boxes of disposable diapers posed a storage problem for the average Japanese 

family. Once Proctor & Gamble began producing thinner diapers sold in a smaller 

box, the popularity of the new diapers, Ultra Pampers, spread and now it is the leading 

brand in Japan. (p.22) 

Polaroid planned to introduce a slide copier as a central piece of its 1989 product line for 

both U.S. and European markets. Unfortunately, the engineers failed to realize that standard 

paper sizes vary. Therefore, the copier would not work using standard European 

paper. Hasty modifications were made, but not without extra costs. (p.25) 

Marketing its liquid detergents in Europe proved to be a challenge for Proctor & Gamble 

as European washing machines dispense powdered detergents. (...) They eventually 

came up with the solution: a plastic ball was supplied with each bottle of detergent. The 

"dosing ball" could be filled with detergent and placed in each load of laundry. Proctor & 

Gamble now holds 50% of the liquid detergent market in Europe. (p.25) 

Proctor & Gamble's original Japanese promotion of Cheer laundry detergent boasted 

that the detergent was effective at "all water temperatures". (...) However, the Japanese 

wash most clothes in cold water so the promotion was meaningless to them. Proctor & 

Gamble changed its approach and ran ads touting Cheer's superior cleaning in cold 

water. Now Cheer sells much better in Japan. (p.50) 

General Mills tried to introduce cake mixes to the Japanese. They found out that most 

Japanese households did not have an oven (...). Market research revealed that almost 

every household did have a rice cooker so General Mills developed a product called 

Cakeron, a cake mix to be cooked in the rice cooker. (...) But rice was often left over and 

saved in the rice cooker, so baking cakes was inconvenient. (...) In addition the cake 

mixes often left an aftertaste in the rice cooker. - no market. (p.61/62) 


6.1.1.5 Section 5) 

A U.S. firm selling feminine sanitary napkins in South America suddenly experienced a major 

surge in sales. (...) The sales boost was prompted by local farmers buying the napkins 

to use as dusk masks. (p.3) 

Guiness stout had somehow achieved a reputation in Hong Kong as being an excellent 

drink for women during pregnancy [whereas in Britain, it is meant for virile men] (p.68) 

The company Gervais Danone, finding that the Mexicans had little interest in its products, 

decided to alter its promotional strategy. It found that it was eventually able to interest 

the adults in using its cheeses for butter and its Petit Swisse, a creamy whipped cheese, as 

a good snack for children. (p.68) 

[A Japanese company bought the exclusive rights for manufacturing and sales of a 

product for 20 years. Being of a new, attractive material, the product might well have 

replaced the conventional Japanese products. But the Japanese company never manufactured 

or sold it. It was just for that reason that they obtained the exclusive rights at the 

product: to keep it out of Japan, where they continued making the conventional product] 

(p.112) 

6.1.1.6 section 6) 

United Airlines [...in 1982] tried to show customers the company's new route [to Japan]. 

Unfortunately, the map they used failed to include a major Japanese island. (p.55) 

Time magazine ran a Spanish language ad in its Brazilian edition. (p.56) 

AT&T has had such little on-the -scene oversea's experience, that as late as 1989, when 

an emergency meeting was called in Italy, several of its U.S. based "international" managers 

had to reveal that they did not even own passports. (p.133) 

6.1.1.7 section 7) 

ROTO - Olympia's photocopier in Chile. In Spanish, it means "broken" (p.39) 

Kinki Nippon Tourist Company - Japanese agency in English speaking markets, began 

receiving requests for unusual sex tours. (p.39) 

Mist-Stick - a mist producing hair curling iron by Sunbeam Corporation, failed in Germany 

(p.40) 

Koff beer and Siff beer - Finnish products that flopped in the U.S. (p.42) 

Super Piss - a Finnish product for unfreezing car doors flopped in the U.S. (p.42) 

Maxipuke playing cards - Chinese Poker (pu-ke) cards that flopped in the U.S. (p.42) 

Black Nikka - unsuccessfully named Japanes whiskey sold in the U.S. (p.44) 

EMU - Airline that wanted success in Australia (Emu can't fly) (p.45) 


6.2 Fragen zur Bearbeitung von 

"Blunders in International Business" 

� Häufig werden im internationalen Geschäft Anekdoten von spektakulären Fehlschlägen 

erzählt. Diese Geschichten dienen oft vornehmlich der Erheiterung des mit schadenfrohen 

Tendenzen ausgestatteten Publikums. 

� Was bei den meisten Darstellungen leider zu kurz kommt, ist eine systematische Ursachenanalyse 

dieser Fehlschläge. So kann man aber aus ihnen auch nicht lernen. Denn 

dass sich für einen selbst einmal die haargenau gleiche Situation ergibt wie in den 

Anekdoten, ist eher unwahrscheinlich. 

� Daher ist es wichtig, die Grundmuster hinter dem anekdotisch dargestellten Problem 

zu erkennen und dazu grundsätzliche Strategien zu entwickeln. 

Dazu nun die Bearbeitungsfrage: 

� Welche der folgend gelisteten "Blunders" beruhen auf echten interkulturellen Unterschieden 

(weiche Faktoren), und welche auf "harten Faktoren", die unabhängig von 

den jeweiligen Kulturen wirksam waren? 

� Hinweise: 

� In den nicht wirklich interkulturell bedingten Fällen kann man einer Seite ein definitives 

Versäumnis oder Fehlverhalten nachweisen (z.B. dass sie eine falsche Landessprache 

angenommen haben und deswegen Unterlagen in der falschen Sprache schickten). 

Oder aber es handelt sich um Planungsfehler, wie sie einem auch im Inland unterlaufen 

könnten (z. B. die Infrastruktur/ Transportwege/ Arbeitskräfte-/ Abnehmermarkt im 

Zielland nicht ausreichend berücksichtigt.) Im Inland unterlaufen diese Fehler seltener, 

weil die Informationslage besser ist, dennoch ist ein derartiger Fehler kein interkultureller 

Fehler, sondern bloß ein Mangel an faktischen Informationen. 

� ein echter interkultureller Unterschied liegt vor, wenn man nicht sagen kann, dass sich 

eine der beiden Seiten grundsätzlich "falsch" verhalten hätte, wenn aber die Interaktion 

beider Seiten trotzdem nicht funktioniert. 

� Ein echter interkultureller Unterschied produziert nicht nur einen Misserfolg, sondern 

leicht eine ganze Serie von Misserfolgen, denn derselbe Unterschied liegt ja als Wertvorstellung 

oder Verhaltensnorm einer ganzen Reihe von Verhaltensweisen und Aktivitäten 

zu Grunde. Daher wird er sich in immer neuen Situationen immer wieder fatal 

auswirken. Wer diesen Unterschied erkennt und das entsprechende Missverständnis 

auflöst, kann also damit mehr als nur ein punktuelles Problem lösen. 

Dies ist als Analyse-Übung gedacht und verfolgt noch nicht das Ziel, dass Sie jetzt schon 

sämtliche Grundmuster kennen und erkennen. Im Laufe des interkulturellen Seminars 

werden Ihnen weitere Hintergrundinformationen und Analyseinstrumente zur Verfügung 

gestellt werden. 


7 Die Textildruckerei 

Bitte lesen Sie den unten stehenden Text, welcher einen Konflikt in einem Unternehmen 

umreißt. Finden Sie dann in Gruppenarbeit Antworten auf die 4 Fragen am Ende des Textes. 

Irgendwo in Westeuropa kämpft eine mittelgroße Textildruckerei ums Überleben. Importstoffe 

aus asiatischen Ländern werden nach den Wünschen der Kunden (Modefirmen, 

die für den lokalen Markt produzieren) bunt bedruckt. Geführt wird das Unternehmen von 

einem General Manager und drei Lininemanagern: einem für Design und Vertrieb, einem 

für Produktion und einem für Finanzen und Personal. Die Belegschaft beträgt zusammen 

ca. 250 Personen. 

Das Arbeitsklima ist oft durch Konflikte zwischen Vertrieb und Produktion getrübt. Der Produktionschef 

ist interessiert an einem rationalen Druckvorgang mit möglichst wenig Störungen. 

Wo immer möglich, sammelt er Kundenaufträge und sortiert sie in Farbkategorien. 

Ein Wechsel von Farbe und/ oder Design bedeutet immer ein Umrüsten und Säubern 

der Druckmaschinen. Das kostet Zeit und verschwendet teure Farbe. Am schlimmsten ist 

es, wenn man von einer dunklen auf eine helle Farbe wechseln muss, denn jedes etwaige 

Restchen dunkler Farbe ist dann auf dem hell bedruckten Stoff zu sehen und ruiniert 

dessen Qualität. Die Planer in der Produktion bemühen sich daher, den Druck möglichst 

mit einer Serie von Aufträgen mit hellen Farben zu beginnen und dann nach und nach 

die immer dunkleren Aufträge zu bearbeiten. Auf diese Weise können sie die unvermeidliche 

penible Gesamtreinigung der Maschinen möglichst lange hinausschieben. 

Der Design- und Vertriebschef seinerseits versucht natürlich, die Kunden zufrieden zu stellen, 

und das in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld. Seine Kunden, die Modefirmen, 

sind berüchtigt für kurzfristige Planänderungen. Als ihr Lieferant bekommt die Textildruckerei 

häufig Eilaufträge. Und selbst, wenn diese Aufträge nur klein und vermutlich 

nicht profitabel sind, will der Vertriebsmanager dennoch nicht ablehnen. Schließlich 

könnte der Kunde zur Konkurrenz gehen und der nächste große Auftrag, der nach Überzeugung 

des Vertriebsmanagers sicher kommen wird, gleich dazu. 

Die Eilaufträge allerdings bringen die ganzen Pläne der Produktion durcheinander, weil 

sie sie häufig dazu zwingt, kurze Laufzeiten mit dunklen Farben auf sauberen Maschinen 

durchzuziehen, dann alles anzuhalten und erst mal stundenlang die Maschinen zu säubern, 

bevor die normalen Aufträge weiter gedruckt werden können. 

Zwischen beiden Managern kommt es vielfach zum Streit, ob der jeweilige Eilauftrag nun 

gedruckt werden soll oder nicht. Zudem umfasst der Konflikt auch beide Abteilungen. 

Leute aus der Produktion melden öffentlich Zweifel an den Fähigkeiten der Vertriebskollegen 

an und umgekehrt. In der Kantine sitzen Produktion und Vertrieb nie am selben 

Tisch, auch nicht Leute, die sich schon Jahre kennen. 

1. Was ist der Kern des Problems? 

2. Wer kann eine Entscheidung treffen? 

3. Was sollte entschieden werden? 

4. Was sollte getan werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? 


Dieser Fall wurde Studenten bei einer Prüfung an der französischen Business Schule IN- 

SEAD vorgelegt. Die Business Studenten waren teils Franzosen, teils Deutsche, teils Briten. 

Und sie wurden nach ihrer Diagnose des vorliegenden Falles befragt, ebenso nach einer 

Lösung. Im Folgenden finden Sie eine Analyse wiederum der Antworten der drei Studentengruppen: 

7.1 Franzosen 

Die Mehrheit der französischen Studenten diagnostizierte das Problem als Vernachlässigung 

durch den General Manager, dem die zwei Abteilungschefs unterstanden. Die Lösung, 

welche die Franzosen bevorzugten, sah so aus, dass die beiden Gegner mit ihrem 

Streit zu ihrem gemeinsamen Vorgesetzten gehen sollten und dass dieser durch klare Order 

solche Zweifelsfälle in Zukunft eliminieren sollte. 

Die französische Analyse ist typisch für ein bestimmtes, in ihren Gedanken implizites, Organisationsmodell. 

Danach gibt es ein "Menschenpyramide", mit dem General Manager 

an der Spitze und allen anderen Leuten auf ihren angemessenen Plätzen darunter. 

7.2 Deutsche 

Die Mehrheit der deutschen Studenten sah in diesem Problem einen Fall von mangelnder 

Struktur. Die jeweiligen Kompetenzen der beiden Abteilungsleiter waren offenbar nie explizit 

festgelegt worden. Die deutschen Studenten tendierten zu der Lösung, dass feste 

Strukturen und Vorgehensweisen nun verbindlich festgelegt werden sollten. Zu diesem 

Zweck konnte man nach ihrer Meinung entweder einen externen Berater ins Haus holen, 

oder eine interne Task Force bilden oder aber den General Manager um die Festlegung 

einer solchen Struktur bitten. 

Die deutsche Lösung geht implizit von dem Organisationsmodell einer "gut geölten Maschine" 

aus, worin die Intervention durch das Management auf wenige Ausnahmefälle 

beschränkt ist, weil sich mittels Regeln und Vorschriften alle Alltagsprobleme schon erledigen 

lassen. 

7.3 Briten 

Die Britischen Studenten sahen hier ein typisches Problem von mangelnder Sozialkompetenz. 

Die zwei Abteilungsleiter waren ganz offenbar im Debattieren äußerst miserabel. 

Ihre diesbezüglichen Fähigkeiten sollten dadurch verbessert werden, dass man beide auf 

ein Management Seminar schickte, am besten gemeinsam. 

Das implizite Organisationsmodell, das hinter der britischen Lösung steht, ist der "Dorfmarkt", 

wo weder Hierarchie noch Vorschriften bestimmen, was geschieht, sondern vielmehr 

die Erfordernisse der Situation, zusammen mit der Flexibilität der Beteiligten, insbesondere 

mit ihren Fähigkeiten, etwas auszuhandeln. 


8 Kulturkategorien 

„Individualismus-Kollektivismus“ 

beschreibt das Gewicht der Bezugsgruppe* 

�Pers. Ansichten werden geäußert. 

Wer dies nicht tut, gilt als schwach. 

�Risiko für Teamarbeit: 

Einzelkämpfertum 

�Pflichten gegenüber sich selbst und 

der Allgemeinheit 

* nach Gert Hofstede 

Ist da keiner 

dabei, der selber 

denkt? 

Kontakt unmöglich. 

Das ist eine viel zu 

hermetische 

Cliquenwirtschaft. 

�Geäußert werden Gruppenansichten, 

wer offen abweicht, gilt als destruktiv. 

�Risiko für Teamarbeit: 

Bindung an andere Gruppe 

�Pflichten innerhalb von Beziehungen 

gestaffelt 

Der ist nicht 

vertrauenswürdig: 

streitet mit seinen 

eigenen Leuten 

So ein arroganter 

Schnösel! Denkt 

wohl, er kann alles 

alleine! 


„Hierarchie“beschreibt die Rollenverteilung 

zwischen „unten“und „oben“.* 

�Bedürfnis Selbständigkeit 

�Idealchef: ideenreicher Demokrat 

�Man kann Vorgesetzten 

widersprechen 

�Dezentralisation/ Evolution 

Wie unselbständig die sind 

Die brauchen 

einen Babysitter 

als Boss 


Arme Kollegen! 

Müssen immer erst 

den Chef fragen! 



Seite 33 

�Bedürfnis Anlehnen/ Abhängigkeit 

�Idealchef: gütiger Autokrat 

�Man kann Vorgesetzten nicht 

widersprechen 

�Zentralisation/ Revolution 

Armer Boss! Muß 

immer erst die 

Mitarbeiter fragen 

Die sind chaotisch 

und unflexibel 

Seite 34 



„Unsicherheitsvermeidung“ 

beschreibt das Maß der Risikofreude.* 

�Bedürfnis nach wenig Regeln 

�Motivatoren sind Leistungsanreize 

wie flexible Lohnanteile 

�Ungewißheit gilt als normal, 

Präzision und Pünktlichkeit als 

überflüssig. 


Ach je, was sind die 

rigide und unflexibel! 

Wie ein Klotz am 

Bein. Wenn ich mit 

denen zusammen 

bin, werden mir alle 

Chancen durch die 

Lappen gehen 

�Bedürfnis nach Regeln und Checklisten 

�Motivator für Mitarbeiter ist Sicherheit, 

Fixlohn, Betriebsrente 

�Man bekämpft Ungewißheit u.a. durch 

Präzision und Pünktlichkeit 

Meine Güte, so ein 

Chaos. Die machen ja 

alles ohne System! 

Wenn ich denen nicht 

rasch Spielregeln 

beibringe, geht alles 

schief 


„Maskulinität“beschreibt das Maß des 

ungebremsten Ehrgeizes.* 

�Männer sollen ehrgeizig, stark und 

durchsetzungsfähig sein, Frauen 

sanft und fürsorglich. 

�Wohlstand und Fortschritt 

�Man lebt für die Arbeit. Dort 

herrschen Wettstreit und 

Leistungsdruck. 


Was für Schlaffis! 

So kommen die 

nie auf einen 

grünen Zweig. 

Leichte Beute 



Seite 35 

�Männer und Frauen sollen bescheiden 

auftreten. Beide dürfen sanft und 

fürsorglich sein. 

�Sorge für Mensch, Tier, Umwelt 

�Man arbeitet, um zu leben, betont 

Solidarität unter Kollegen. 

Was für hartherzige 

Spinner. Wann 

werden sie merken, 

daß man Geld nicht 

essen kann?! 

Seite 36 



Menschen gehen Aufgaben entweder 

Sach- oder Personen-orientiert an 

Sachfokus Personenfokus 

�kaum Small Talk 

�Interesse wecken durch: 

Sachinformation, Logik... 

�Kunden bleiben beim Produkt, 

unabhängig vom Vertriebsmann 

�Resultate > gute Stimmung 

�Dienst ist Dienst, 

Schnaps ist Schnaps 

�Smalltalk dringend nötig 

�Interesse wecken durch: 

Beziehungen, Referenzen... 

�Kunden bleiben beim Vertriebsmann 

unabhängig vom Produkt 

�Resultate nur durch gute Stimmung 

�Dienst ist Schnaps, 

Schnaps ist Dienst 


Sachorientierte und personenorientierte 

Menschen haben es schwer miteinander... 

Unmöglicher Kerl! 

Kann sich nicht 

auf die Arbeit 

konzentrieren! 



Seite 37 

Unmöglicher Kerl! 

Ignoriert seine 

Kollegen! 

Seite 38 



Menschen takten ihre Arbeiten 

entweder monochron oder polychron* 

� Macht detaillierte Pläne, 

Erstellte Pläne sind dann 

verbindlich 

� Erledigt eins nach dem andern. 

Konzentriert sich auf eine Aufgabe 

(analytisch) 

� Hasst Unterbrechungen 

� Kümmert sich vornehmlich um 

eigene Angelegenheiten 

� Gut bei wohl geplanten Aktionen, 

bewertet Sicherheitsfaktoren 

hoch 

* nach Edward Hall 

monochron polychron 

� Plant eine Art Grundgerüst 

Pläne können ad hoc geändert 

werden 

� Arbeitet an allem gleichzeitig 

Projekte beeinflussen einander 

(synthetisch) 

� Unterbrechungen stören nicht 

� Kümmert sich um Angelegenheiten 

seiner Mitmenschen 

� Gut im Improvisieren, 

Tendenziell risikofreudig 


Polychrone und monochrone Menschen 

haben es schwer miteinander... 

Sie scheint 

Konzentrationsschwierigkeiten 

zu haben. Bei jeder Kleinigkeit 

verliert sie den Faden. 

Sie ist so rigide, 

sie könnte nie ein 

komplexes Projekt 

durchführen. 

Sie hat keine 

Ahnung, was um 

sie herum passiert. 

Sie ist eine Sklavin der 

Uhr. 

Er kann 

keinen Zeitplan halten. 

. 

Er ist so chaotisch, er 

ist sicherlich ineffektiv. 

Er hat 

keine Ahnung, 

wie man ein 

Projekt führt. 



Seite 39 

Er unterbricht mich 

ständig. Ich werde nie mit 

meiner Arbeit fertig. 

Seite 40 



Menschen informieren einander 

mittels unterschiedlich viel Kontext* 

Niedriger Kontext Hoher Kontext 

� Info ist Bringschuld: 

Auskunftssysteme, die bei 

spezifischem Bedarf zur Verfügung 

stehen 

� Information kommt selten, gezielt 

und korrekt. (Memos) Verbal und 

in expliziter Form 

� Man tendiert - besonders in 

Kleinigkeiten - dazu, Auskünfte für 

bare Münze zu nehmen 

* nach Edward Hall 

� Info ist Holschuld: Neugierpflicht 

Ausgedehnte Informationsnetze 

� Informationen sind reichlich, 

ungezielt und nicht immer 

verlässlich. (Gerüchte) Können implizit 

und nonverbal sein 

� Man nimmt jede Auskunft erst 

einmal zur Grundlage weiterer 

Nachforschungen 


Menschen aus niedrigen/ hohen Kontexten 

haben es schwer miteinander... 

Warum gibt es 

keinen 

Busfahrplan an 

dieser 

Haltestelle? 

Warum haben die hier 

keinen Org-Plan?. 

Jetzt habe ich schon 

zum dritten Mal eine 

Fehlauskunft erhalten!!! 



Seite 42 

Wie soll ich aus diesen 

Listen und Zetteln schlau 

werden?. 

Warum redet 

keiner mit 

mir? 

Seite 43 



Beim Sortieren nach Individualismus und Hierarchie* 

ähneln sich asiatische und romanische Kulturen 

Hierarchisierungsgrad 

110 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

USA 

GB 

Italy 

Switzerland 

Germany 

Australia 

France 

Austria 

Malaysia 

Mexico 

China 

Singapore Venezuela 

Brazil Hong 

Kong 

Indonesia 

Spain 

Japa 

n 

Chile 

Uruguay 

Columbia 

Korea 

Argentina 

Taiwan 

0 

0 50 100 


Individualismus - Gruppenorientierung 


Beim Sortieren nach Individualismus* 

und Personenorientierung ebenfalls 

Personenorientierung 

Australia 

USA 

GB 


Italy 

France 

Germany 

Switzerland 

Malaysia 

Venezuela 

Columbia 

Brazil MexicoChileIndonesia 

China 

SpainArgentina 

Uruguay 

Taiwan 

Korea 

Hong Kong 

Singapore 

Austria 

Japan 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 




Seite 44 

Seite 45 



neutral - affektiv 

Beim Sortieren nach Individualismus und neutral/ affektiv* 

gibt es deutliche Unterschiede zwischen Asien und 

Lateinamerika 

USA 

Australia 

GB 

Italy 

France 

Germany 

Switzerland 

Spain 

Austria 

Argentina 

Brazil Columbia 

Uruguay 

Chile 

Venezuela 

Mexico 

Malaysia 

Indonesia 

Korea 

Hong Kong Taiwan 

SingaporeChina 

Japan 

0 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 


* nach Gert Hofstede und Fons Trompenaars 




Seite 46 

Islamische Kulturen unterscheiden sind von 

abendländischen bei der Machtdistanz* 

- aber auch untereinander differieren sie in dem Punkt stark! 

Maskulinität 


4 

1 Individualismus 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

-10 

-20 

-30 

-40 

-50 

3 

Individualismus 

Unsicherheitsvermeidung 

Machtdistanz 

2 

"arabische Region" 

Saudi Arabien 

Iran 

Ägypten 

Türkei 

Malaysia 

Indonesien 

Pakistan 

Österreich 

Deutschland 

Seite 47 



8.1 Beobachtungsaufgabe Kulturkategorien : 

Statements im Meeting 

Sie kennen Kulturkategorien, mit denen man Kulturen grob einteilen kann. 

Sie wissen aber auch, dass dies lediglich grobe Anhaltspunkte sind. Neben der "Landeskultur" 

gibt es Subkulturen, die für bestimmte Alters- oder Berufsgruppen usw. gelten. Außerdem 

hat jeder Partner seine eigene, unverwechselbare Persönlichkeit. 

Dennoch können Sie die Kulturkategorien nutzen und zwar als Instrumente, um schon mit 

wenigen Beobachtungen die Präferenzen eines Partners systematisch einzuschätzen. 

Denn wenn Sie bei einem Partner ein "Symptom" für z.B. stark hierarchisches Vorgehen 

beobachten, so sind die Chancen hoch, dass derjenige auch die anderen hierarchischen 

Symptome aufweisen wird. 

Schauen Sie sich bitte nun die folgenden Statements an und erschließen Sie, welch Geistes 

(bzw. welcher Kulturkategorie) Kind die Sprecher vermutlich sind. 

1. Unser Chef kann heute leider nicht kommen - wer von euch möchte das 

Meeting leiten? 

2. Halt, eins nach dem anderen! Bevor wir jetzt an verschiedenen Einzelheiten 

feilen, sollten wir uns doch erst einmal über den Gesamtrahmen einigen. 

3. Schön, dass alle da sind. Wir haben diesen Besprechungsraum für 2 Stunden 

gebucht. In dieser Zeit müssen wir die genauen Profile von 5 unserer bestehenden 

Produktgruppen formulieren. Wir sollten daher für jedes Produkt 20 

Min. Zeit nehmen. In den verbleibenden 20 Minuten können wir dann noch 

die Schnittstellen besprechen. Wer macht den Timekeeper? 

4. An dieser Stelle möchte ich die Verhandlungen unterbrechen und einige Telefonate 

mit meinen Kollegen daheim führen. Morgen können wir dann weitermachen. 

5. Was halten Sie davon, wenn wir jetzt erst einmal gemeinsam essen gehen? 

Wir können dabei ja unseren Gedankenaustausch fortsetzen. 

6. Ich habe hier einmal die wichtigsten 3 Thesen zu unserem heutigen Thema. 

Vielleicht kann jetzt reih'um jeder einmal sagen, was er von diesen 3 Thesen 

hält. 

7. Ich kann Ihnen dazu leider heute kein verbindliches Angebot unterbreiten, da 

ich meinen Chef den ganzen Tag nicht erreichen konnte. 

8. Jaja, so Rentabilitätstabellen kennt man ja. Aber ich bin noch nicht überzeugt. 

Was sagte denn unser Mann in der Bank zu diesem Investitionsmodell? 

9. Tut mir leid, Kollege M., aber wenn Sie abends um 18:30 regelmäßig das Büro 

verlassen, dann sollten Sie sich nicht auch noch beschweren, dass Sie nicht in 

allen Punkten auf dem Laufenden sind, darauf können wir nun wirklich keine 

Rücksicht nehmen. 

10. Haben Sie denn meine E-Mail nicht geöffnet? Da stand alles ganz genau drin. 


9 Wer passt sich an? 

9.1 Übung: Interkulturelle Statements 

Die folgenden Statements bekommt man auf interkulturellem Gebiet oft zu hören. Die 

meisten oder alle tragen etwas Wahrheit in sich, haben aber auch ihre problematischen 

Aspekte. Bitte diskutieren Sie die Statements und erarbeiten Sie Ihre eigenen Position. 

1. Der Kunde hat immer Recht. Da muss man als Anbieter manchmal Kreide 

fressen. 

2. Ich habe mal einen Japaner gesehen, der wollte seinem westlichen Kollegen 

die Hand schütteln, aber der hat das nicht gesehen, weil er sich gerade verbeugt 

hat. 

3. Das mit den Kulturstandards stimmt nicht. Finnen sind zum Beispiel nicht 

schweigsam. Ich habe mal in Wien ein finnisches Pärchen getroffen, die haben 

den ganzen Abend ohne Pause gequasselt. Und dass die Thailänder höflich 

sein sollen, stimmt auch nicht. Das sind die auch nur, wenn sie was von einem 

wollen. Ein Freund von mir hatte bei der Ankunft in Bangkok am Flughafen 

sein Gepäck nicht mehr. Den haben die dort sogar ausgelacht. 

4. Das Wichtigste ist ein gesunder Menschenverstand, dann kommt man überall 

auf der Welt durch. Immerhin wollen alle Geschäftspartner dasselbe, nämlich 

reich werden. 

5. Das Wichtigste ist, dass man sich selbst treu bleibt und es mit seinen Geschäftspartnern 

ehrlich meint. Die spüren das, ob man anständig ist und sie 

schätzt, oder ob nicht. Das ganze Theater mit angelernten Benimmregeln 

kaufen die einem sowieso nicht ab. 

6. Ich bin viel zu international unterwegs. In so viele fremde Kulturen kann ich 

mich gar nicht hineinversetzen. Das Beste sind diese kleinen Hefte mit Kniggetips 

für einzelne Länder. So kann man die gefährlichsten Fettnäpfchen vermeiden. 

7. So, ein interkulturelles Training machst Du am Wochenende? ... Naja, wenn 

damit die österreichische Wirtschaft gestärkt wird, weil ihr da lernt, wie ihr's 

den asiatischen und amerikanischen Schlitzohren zeigen könnt, dann ist das ja 

keine schlechte Sache. 

8. Ich freue mich schon so auf mein Jahr in Brasilien! Ich war noch nie da, aber 

ich höre so gerne diese lateinamerikanische Musik. Und man hört ja immer, 

wie locker die sind, der Karneval, die Lebensfreude, da können wir wahrscheinlich 

unheimlich viel lernen, viele wertvolle Erfahrungen sammeln, weit 

über's Berufliche hinaus. 



Vom Ethnozentriker zum Global Player 

sind 6 Schritte zu gehen 

(1) (2) (3) 

Leugnen --->Abwehren --->Minimieren -> 

daß überhaupt 

Unterschiede existieren 

von allem, was fremd und 

unterschiedlich ist 



Seite 54 

von Kontakt mit Fremdem. 

Herunterspielen der 

Fremdartigkeit 

(4) (5) (6) 

-> Akzeptieren -->Neubewerten --> Adaptieren 

daß Unterschiede 

existieren 

der unterschiedlichen 

Gegebenheiten und Werte 

an die fremde Welt 

Seite 55 



9.2 Adaptions- und Akkulturationsprozesse 

Für das Ergebnis einer interkulturellen Begegnung spielen die ursprünglichen "kulturellen 

Standards" der interagierenden Kulturen eine, aber nicht die einzige Rolle. In der Begegnung 

selbst liegt eine Dynamik, die je nach Konstellation höchst unterschiedliche Adaptionsprozesse 

auslöst. Die gemeinsame Mikrokultur, welche Art und Erfolg der Interaktion 

bestimmt, ist von den Adaptionsprozessen innerhalb dieser Begegnung ebenso geprägt 

wie von den ursprünglichen Kulturstandards beider Seiten. 

Noch weiter gehend könnte man sogar die Frage stellen, ob es so etwas wie reine Kulturstandards 

tatsächlich gibt. Ein Amerikaner wird die Österreicher stets anders darstellen als 

ein Japaner dies tun würde. In jedem Fall kann man Kulturstandards jeweils nur relativ in 

Bezug auf die Standards anderer Kulturen bestimmen. 

5 Faktoren bestimmen die Dynamik des Adaptionsprozesses in der Begegnung: 

1. Mehrheitsverhältnisse: 

die Minderheit gleicht sich in ihrem Verhalten dem der Mehrzahl der Interaktionspartner 

an. In einer Reisegruppe, die aus 10 Amerikanern und 2 Franzosen besteht, wird 

die Sprache am Mittagstisch höchstwahrscheinlich Englisch sein. 

2. Heimvorteil (ist oft gepaart mit Mehrheitsverhältnissen): 

"do in Rome as the Romans do", die Hinzugekommenen passen sich den Anwesenden, 

die dort zuhause sind, an. In einer deutschen Firma, die nur einen einzigen Italiener 

beschäftigt, wird dieser ebenfalls deutsch sprechen, nicht die ganze Firma italienisch. 

Umgekehrt wird ein deutscher Autofahrer in Rom nicht auf deutschen Verkehrsregeln 

bestehen (und falls doch, kommt er damit nicht durch). 

3. Machtverhältnisse: 

die Schwächeren passen sich an die Mächtigeren an: wenn der amerikanische Chef 

im malaysischen Tochterunternehmen die Besprechungen weit in den Mittag hinein 

ausdehnt, weil er ein Arbeitstier ist, Essen unwichtig findet oder später in ein Restaurant 

geht, werden auch die malaysischen Mitarbeiter in der Regel von ihrer starken 

Präferenz, spätestens um 12 Uhr zu essen, Abstand nehmen. 

� Spezialfall von Machtverhältnissen: Kunde - Anbieter - Verhältnis: 

Ein österreichischer Vertriebsmann wird auf den Verhandlungsrhythmus der arabischen 

Kunden eingehen und nicht auf seinem knapperen Zeitplan bestehen. 

4. Aus der Situation erwachsende Notwendigkeiten: 

Manche Situationen legen Verhaltensstandards nahe. Auf einer Wildsafari hält man 

sich an die Verhaltenstipps der Tourleiter (meistens). Beim Umgang mit einer Maschine 

hört man auf den technischen Experten (meistens). 

5. Psychische und soziale Fähigkeit zur Anpassung: 

Grundvoraussetzung für alle Adaption ist, dass man überhaupt in der Lage ist, 

a) Verhaltensunterschiede wahrzunehmen und b) seinen Verhaltensstil entsprechend 

zu ändern. Diese Voraussetzung ist nicht gegeben, wenn eine Person oder gar ihr gesamtes 

Umfeld stark abgeschirmt von Fremdeinflüssen lebt (ethnozentrisch). Solche 

Personen kennen zunächst nicht einmal die theoretische Möglichkeit der Andersartigkeit, 

später werden sie es vielleicht für unmöglich (unerwünscht, unnötig) halten, 

selbst andere Verhaltensweisen zu erlernen. Auch die Einsicht in die Bedeutsamkeit 

gegenseitiger Anpassung ist Erfahrungs bedingt. Fehlt die Erfahrung mit Fremdheit, so 

ist kaum Bereitschaft zur Anpassung da. 


Diese 5 Faktoren treten in der Regel nicht isoliert, sondern in wechselnden Kombinationen 

auf und ergeben so eine große Palette von Möglichkeiten bezüglich der Frage, welche 

Kulturstandards sich in welcher Begegnung zwischen zwei Kulturen wie stark durchsetzen, 

wer sich wie weit an wen anpasst usw. So ist in der Regel das Leben von Auslandsstudenten 

von starker Anpassung an das Gastland geprägt, der Heimvorteil und die Mehrheitsverhältnisse 

sind die ausschlaggebenden Faktoren. Für Entsandte aus Firmen sieht das 

Leben im selben Land dagegen völlig anders aus, weil in ihrer Interaktion mit den Einheimischen 

zusätzlich Machtverhältnisse aller Art zum Tragen kommen. 

Im Übrigen ist nicht in allen Fällen irgendeine Anpassung notwendig. 

Es ist zum Beispiel - wenn auch in ständig sinkendem Maße - möglich, mit einer bestimmten 

Kultur den Kontakt zu vermeiden. Im Geschäftsleben wird dieses Prinzip z.B. angewendet, 

indem man vielfach Frauen nicht in solche Kulturen schickt, wo Frauen keine 

anerkannten Mitglieder der Geschäftswelt sind. In krassen Fällen gibt es auch das Phänomen 

des Boykottes, wenn die Wertvorstellungen eines Landes von denen eines anderen 

(oder vieler anderer) zu krass abweichen. Problematisch ist diese Option dann, wenn 

Personen, die schon als Vertreter ihres Unternehmens im Ausland wohnen, entdecken, 

dass sie mit den dort lebenden Menschen am Liebsten überhaupt keinen Kontakt haben 

möchten. Diese Variante endet fast immer mit materiellem und immateriellem Schaden 

für alle Betroffenen, inklusive den Arbeitgeber. 

Weiterhin ist es möglich, dass beide Seiten bestimmte Verhaltensmuster beibehalten, sich 

aber dessen bewusst sind und so Missverständnisse auf ein Minimum reduzieren. Es macht 

den meisten halbwegs international erfahrenen Geschäftspartnern nichts aus, welche 

Form der Begrüßung jemand wählt, welche Essbestecke, Kleidung oder Fortbewegungsmittel 

er verwendet, auf dieser Ebene ist Vielfalt kein Hindernis. Auf anderen Ebenen kann 

man sich zuweilen helfen, indem man sich in gemeinsamem Gespräch der Verschiedenartigkeit 

bewusst wird und sie dann stehen lässt. In einem thailändisch-deutschen Joint 

Venture etwa kam man schließlich überein, dass die Thais weiterhin ihr Grundlächeln tragen 

durften, die Deutschen dies aber nicht in dem gleichen Maße tun mussten, nachdem 

beide Seiten begriffen hatten, welchen emotionalen Stellenwert das Lächeln für ihre 

jeweiligen Partner hatte. Bei den Deutschen wich daraufhin die Verunsicherung, die vorher 

angesichts des vielen unerklärlichen "Gelächels" existiert hatte, und die Thais hatten 

keine Sorge mehr, die Deutschen könnten etwas gegen sie haben, obwohl sie nur so selten 

lächelten. 

In jedem Einzelfall ist es zudem legitim, sich zu fragen, ob man willens und in der Lage ist, 

sich anzupassen: will und kann man die erforderlichen Mengen an Wodka für einen Geschäftsabschluss 

trinken? Will und kann man sich dem obligatorischen Bordellbesuch in 

manchen ostasiatischen Ländern anschließen? Will frau sich verschleiern? Will und kann 

man Seegurken, Hühnerfüße oder gar Affenhirn essen? 

Es gibt keine feste Regel, nach der entschieden werden kann. Maximal gibt es Anhaltspunkte 

dafür, wie viel oder wenig Anpassung in einem bestimmten Fall für einen möglichen 

Geschäftserfolg notwendig ist. Andererseits kann man nicht sagen, der mögliche 

Geschäftserfolg sei wiederum das Maß aller Dinge! 


10 Fazit 

Nachdem es - je nach Untersuchungsmethode - ein bis zwei Handvoll von wesentlichen 

Faktoren gibt, nach denen sich Kulturen voneinander unterscheiden, lassen sich nur wenige 

Gruppierungen vornehmen. In einem gemischten Team werden je nach Aufgabenstellung 

oder Phase der Teamarbeit immer wieder andere Allianzen von Personen entstehen, 

die sich nahe oder aber fremd fühlen 

So sind die Franzosen zum Beispiel im Schnitt genau so hierarchisch geprägt wie Hong 

Kong Chinesen oder manch andere Asiaten. Dennoch würde niemand beide kulturell 

gleichsetzen, weil die Franzosen ausgesprochene Individualisten sind, die Asiaten hingegen 

gruppenorientiert. 

Briten und Deutsche haben gleich niedrige Hierarchiewerte, dennoch kommen völlig 

andere Betriebsklimata dabei heraus, weil in Deutschland Regeln und Vorschriften eine 

größere Rolle spielen, in Großbritannien die Kommunikation, das Aushandeln. 

Lateinamerika und Asien hat in vielen Bereichen sehr ähnliche Werte (Hierarchie, Indirektheit, 

Verpflichtung gegenüber der Gruppe, Personenbezug statt Sachbezug) Dennoch 

würde es niemandem im Traum einfallen, Mitglieder beider Kulturen zu verwechseln, 

weil in Lateinamerika der deutliche Ausdruck seiner Emotionen eine große Rolle 

spielt, die aber in Asien möglichst unterdrückt und verborgen werden sollen. 

Eine umfassende und übersichtliche "Kulturen-Checkliste" gibt es daher nicht. Zudem 

muss man ja selbst innerhalb einer einzigen Kultur wieder unterscheiden: Männer-Frauen, 

Jugend-Erwachsene-Alte, Land-Stadtbevölkerung, arm-reich, berufstätig-nicht berufstätig, 

Schulbildung usw. 

1. Das wichtigste Ergebnis aus einem übergreifenden interkulturellen Lernangebot ist 

dies: begriffen zu haben, dass hinter dem Verhalten fremder Menschen sehr viel 

mehr steckt als man aus seiner eigenen kulturellen Position heraus zunächst beurteilen 

kann. Offenheit ist notwendig, um die wahren Motive seines Gegenübers herauszufinden. 

2. Vor einem intensiveren Kontakt mit einer bestimmten Zielkultur ist ein Spezialtraining 

für genau diese Kultur notwendig (am Besten nicht nur auf die Landeskultur abgestimmt, 

sondern gleich auf die Kultur der Art von Menschen, mit denen man es in 

dem Land zu tun haben wird. 

3. Neugier und Beobachtung muss hinzu kommen, denn kein Training kann die eigene 

Beobachtungsgabe ersetzen, es kann ihr nur eine Richtung geben. 

4. Und Vorsicht: alle interkulturellen Forschungsergebnisse spiegeln auch die kulturelle 

Bestimmtheit der Forscher wieder, wie man an den Russell-Ratten sieht: 

"Die Ratten haben sich an die nationalen Eigenschaften ihrer Beobachter angepasst. Die 

amerikanischen Ratten sind mit unglaublichem Schwung und Elan hin und her gelaufen, 

bis sie per Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht hatten. Die deutschen Tiere saßen ruhig 

da und überlegten, horchten in sich hinein, bis sie aus ihrem innersten Bewusstsein die 

Lösung entwickelt hatten." 

Bertrand Russell; Unpopular Essays, Constable Publishing London, S.66 


11 Kommunikationsstrategien 

Je nach Kulturkreis ziehen dessen Mitglieder entweder eine mehr direkte oder eine mehr 

verschlüsselte Kommunikationsform vor. Als besonders direkt gelten Deutsche, je nach 

Situation auch US-Amerikaner oder auch Italiener und Österreicher. Als besonders verschlüsselungsfreudig 

empfinden Außenstehende fast alle Asiaten, aber auch Briten, in 

abgeschwächter Form auch gut erzogene Lateinamerikaner, viele Osteuropäer… . 

Kommunikation besteht aus einem Sender, einer Botschaft und einem Empfänger. 

Wer verschlüsseln will, kann daher an allen drei Stellen ansetzen: 

1. Sender verschlüsseln. 

Der Empfänger der Botschaft wird nicht direkt mit dem Sender konfrontiert, sondern 

hört die Botschaft zufällig, wie von ungefähr, irgendwie. In der Regel wird man als 

Sender die Botschaft dann einem Bekannten des angepeilten Empfängers zukommen 

lassen im Wissen, dass es den Gemeinten dann auch erreicht. Dies wird in indirekten 

Kulturen gern mit Kritik so gehandhabt. Alle Betroffenen empfinden diese Vorgehensweise 

als weniger peinlich. 

2. Empfänger verschlüsseln: 

klar die Fakten der Botschaft aussprechen, aber nicht klar sagen, an wen dies gerichtet 

ist. Das kann man vor einer großen Gruppe machen, so nach dem Motto "und ich 

will dabei niemand Bestimmtes ansehen...". Man kann es auch im Einzelgespräch 

machen, indem man vage von "man sollte" oder "unsere Mitarbeiter sollten" oder "bei 

uns sollte es generell so sein, dass..." spricht, wenn man "Sie müssen" meint. 

3. Botschaft verschlüsseln. 

Wie das geht, entnehmen Sie bitte der folgenden Tabelle. 

Abfedern 

Auslassen 

Anteilnahme 

Was immer Sie erbitten, fordern, ablehnen oder kritisieren wollen - 

beginnen und beenden Sie Ihre Rede mit etwas Positivem. 

Lob, Dank, Komplimente, um Rat ersuchen, um Hilfe bitten... 

Sprechen Sie alles an außer dem kritischen Punkt, so dass er hervortritt: 

übertrieben könnte auf die Frage "Wie hat es Ihnen geschmeckt?" 

ein säuerliches "Die Teller waren hübsch" kommen 

Seriös ist dagegen, einen Mitarbeiter aufrichtig wenigstens für die Schnelligkeit 

bei der Erledigung einer Aufgabe zu loben, wenn die Qualität der Erledigung 

noch zu wünschen übrig ließ. 

Versetzen Sie sich in die Lage des Gegenübers. 

z.B. "Sie haben morgen einen harten Tag" (= ich bin auch müde! Lassen Sie 

uns für heute Schluss machen) 

Drei "A": Formeln für das Verschlüsseln von Botschaften 


Die größte Falle der Kommunikation... 

� ...befindet sich dort, wo beide Seiten mit Signalen arbeiten, 

die dem Gegenüber vertraut sind, 

für ihn aber etwas völlig Anderes bedeuten: 

�ein Brite sagt „If you find the time, you might want to...“. 

�ein Thai lacht, wenn er mir die Tür ins Gesicht fallen lässt. 

�ein Deutscher Manager lässt seiner chinesischen 

Führungskraft weitgehend freie Hand . 



Seite 25 


Kommunikation lässt sich an 3 Stellen 

verschlüsseln: 

1. Beim Sender 


Der Sender 

lässt seine Botschaft 

durch Dritte weitergeben 



Seite 26 

Seite 27 



2. Beim Empfänger 

Der Sender 

spricht allgemein von 

„man sollte mal darauf achten....“, 

ohne jemanden Bestimmten anzusehen 

3. Bei der Botschaft selbst 


Sender und Empfänger kommunizieren 

durch indirekte Aussagen 



Seite 28 

Seite 29 



Die Botschaft selbst lässt sich auf 

dreierlei Art verschlüsseln 

1. Abfedern: 

�� 

2. Auslassen: 

�� {.!.} �� 

3. Anteilnahme, 

selbes Boot: 

Erhöhe das Prestige Deines Partners 

(Lob, Dank, Bitten um Rat) 

Lasse unangenehme 

Aussagen einfach weg 

Denk Dich in Deinen Partner hinein 

und argumentiere wie durch seine 

Sicht 


Zusammenfassung „Kommunikation“ 

� Kontakt ≠ Kommunikation. 

� Von entscheidender Bedeutung für die Kommunikation: 

Wahrnehmung. 



Seite 30 

� Größte Fehler daher nicht bei völlig unverständlichen, sondern 

bei scheinbar selbstverständlichen Signalen. 

� Nach Aufnahme der Kommunikation verschiedene Muster 

von Adaption und Assimilation der beiden Seiten möglich. 

Seite 31 



11.1 Übung: (In-)direkte Ausdrucksformen 

� Wie kann man folgende Aussagen indirekt verpacken? 

� Geben Sie in einem zweiten Schritt an, unter welchen konkreten Bedingungen 

Sie sich für eine direkte/ indirekte Ausdrucksweise entscheiden würden. 

� Achtung: Widerstehen Sie der Versuchung, albern oder zynisch zu werden! 

11.1.1.1 Bitten/ fordern: 

1. (Am Ticketschalter am Flughafen) "Das ist ja wohl nicht Ihr Ernst! Sie wollen mir doch 

nicht im Ernst sagen, daß Sie nicht in der Lage sind, diesen Anschlußflug umzubuchen!! 

Schließlich war es ja Ihre Airline, die Verspätung hatte. Ich möchte jetzt, daß 

Sie mir sofort eine Alternative zu dem verpaßten Flug nach Hong Kong anbieten!! Ich 

habe dort ein unaufschiebbares Meeting!" 

2. (Zum Vertreter des Ministeriums, das an den Verhandlungen über Ihre Investition teilnimmt, 

mitten in der Verhandlung) "Herr Zhang, ich hoffe Sie können uns garantieren, 

daß eine Entscheidung über die Steuererleichterungen noch in diesem Quartal fallen 

wird." 

11.1.1.2 Kritisieren: 

3. (Zu einem noch relativ neuen, alles in allem wohl tüchtigen asiatischen Mitarbeiter 

Ihrer Firma, mitten im Großraumbüro) "So, und ab heute wünsche ich, daß Sie verdammt 

noch mal fragen, bevor Sie Werbeunterlagen an Anrufer verschicken. Ist das 

klar???!!! Schauen Sie sich an, was Sie da gemacht haben! Jetzt hat unsere Konkurrenz 

ein haarkleines Bild von unseren Fähigkeiten. Wenn Sie das noch mal machen, 

dann können wir unseren Laden hier gleich dicht machen." 

4. /Zum Vertreter einer Werbeagentur, mit der Ihr Unternehmen einen Rahmenvertrag 

hat und auch mittelfristig weitere Zusammenarbeit wünscht. Man hat Ihnen gerade 

den Entwurf einer farbigen Anzeige gezeigt.) Bei dieser Anzeige sind ja alle Farben total 

verwischt, das können wir so auf keinen Fall freigeben!! Die Anordnung der Schriftblöcke 

und das Motiv kann man lassen, aber das muß alles sauberer aussehen, wir 

machen uns ja lächerlich." 

11.1.1.3 Ablehnen: 

5. (Zu einem Kunden, der Ihre Weltklasse-Snowboards bestellt hat) "Ich bin Ihnen schon 

weit entgegengekommen, indem ich Ihnen die Bestellung dieses unüblich kleinen Volumens 

zugestehe, was normalerweise bei uns gar nicht möglich ist. Aber da kann ich 

das unmöglich auch noch in drei Lieferungen aufteilen. Bei dieser geringen Menge 

sollte es bei einer einzigen Lieferung bleiben." 

6. (Zu einem Geschäftspartner, mit dem Sie hart, aber ganz gut verhandelt haben, auch 

wenn es noch einige massive schwierige Punkte gibt. Der Mann hat Sie eingeladen, 

mit ihm abends aus zu gehen - Sie rechnen mit Essen, Trinken, eventuell Bordell - Sie 

sind männlich) "Tut mir leid, ich kann heute Abend nicht. Da in der Verhandlung sind 

so viele Einzelfragen aufgetaucht, daß ich mich erst mal im Hotel hinsetzen und alles 

durchkalkulieren muß. Und mit Österreich muß ich dann auch noch telefonieren. Wir 

wollen doch morgen eine gute Basis haben, um die noch strittigen Fragen zu klären, 

nicht wahr?" 


11.2 Übersetzungsübung rückwärts: 

Indirekt zu direkt: 

� Bitte übersetzen Sie die folgenden Sätze in den nackten Sachgehalt. 

� Vermeiden Sie Übertreibungen, machen Sie es so nüchtern wie möglich. 

� Schildern Sie auch, welche Vermutung Sie bezüglich des Hintergrunds haben. 

Warum wird die Aussage so gemacht und nicht anders? 

1. Sie haben einem asiatischen Kollegen, einem leitenden Angestellten in der Produktion, 

gegenüber erwähnt, daß die Qualität sich steigern muß, wenn Sie auf den Weltmarkt 

exportieren wollen wie geplant. Und Sie haben einen 8-Punkte-Plan vorgelegt, 

den er im Betrieb umsetzen soll. Sie fragen ihn, was er davon hält und er sagt "Das ist 

ein ganz ausgezeichneter Plan. Genau so kommen wir auf Weltklasse-Standard. Ich 

werde mein Bestes tun, um ihn hier den Mitarbeitern schmackhaft zu machen..." 

2. Sie sind eine Frau. Ihre Kollegin hat eine empfindliche Haut, die beim Anwenden von 

Kosmetika leicht zu brennen oder jucken anfängt. Daher haben Sie ihr Ihre Lieblingskosmetika 

zum Ausprobieren gegeben, die bei Ihnen keinerlei solche Probleme hervorrufen. 

Am nächsten Morgen gibt die Kollegin verabredungsgemäß die Kosmetika 

zurück und sagt: "Diese Serie hat wirklich einen wunderbar frischen Duft." 

3. Sie haben den Einkauf Ihres Tochterunternehmens in Kanton übernommen und treffen 

nun der Reihe nach die Regionalleiter Einkauf, alles Chinesen. Beim ersten Gespräch 

kommt der Mann (oder die Frau) gar nicht auf fachliche Punkte zu sprechen, sondern 

erzählt lang und breit seinen Werdegang, wie er sich von einem Dorf durch beste 

schulische Leistungen bis in die Stadt vorgearbeitet hat, eine Aufenthaltsgenehmigung 

bekam, eine Kantonesin (einen Kantonesen) kennenlernte, heiratete, und wie 

gut es ihm in Kanton gefällt. - Was will der Ihnen sagen??? 

4. Sie fragen als neuer Chef in Malaysia Ihren malaysischen Stellvertreter: "Können Sie mir 

sagen, ob Ihrer Erfahrung nach unsere Aufteilung in Regionen paßt? Sind sie zu groß 

oder zu klein? Braucht man mehr Leute?" - Antwort: "Hm, Anfangs war es leicht, 

Geschäfte zu machen. Jetzt ist es härter. Es gibt ausländische und inländische Konkurrenz. 

Man muß kämpfen. Kuala Lumpur hat es bisher noch nicht so hart getroffen. 

Man merkt allerdings, daß es schwerer wird - gut, daß Sie gekommen sind und uns 

helfen, ich bin wirklich sehr froh." 

5. Sie fragen weiter: "Schön, daß es in Kuala Lumpur noch ganz gut läuft. Wie sieht es 

denn in den anderen Regionen aus?" - Antwort: "Ja, also, wie ich sagte, bei uns hier 

geht es soweit noch ganz gut." 

6. Sie haben vorgeschlagen, in zwei Wochen wieder zusammenzukommen, die Antwort 

klingt leicht dahin gesagt: "Hm, yes, sure we can do that. It is just a little bit inconvenient." 


11.3 Übung (angelsächsische Kulturen): 

Übersetzung von indirekt zu direkt 

Bitte übersetzen Sie die folgenden Sätze ins Deutsche. Dies ist jedoch im doppelten Sinn 

zu verstehen, denn eine wörtliche Übersetzung würde den genauen Sinn nicht wiedergeben, 

da die Aussagen alle in typisch britischer oder amerikanischer Höflichkeit abgefaßt 

sind. In der deutschsprachigen Version sollen sie daher zudem auch im direkten Klartext 

erscheinen. Selbstverständlich gibt es mehrere richtige Lösungen. 

1. "Great to see you again! How have you been doing all the time?" 

"Oh I'm doing okay, thanks. And you?" 

2. "You might want to check if the weight of the table couldn't be reduced if you try 

another design for its drawers." 

3. "Let's sell the old chair that we found in the basement." 

"You're kidding!" 

4. "Let's stay in touch." 

5. "You've got a point here, but have you ever considered using the xyz-device instead?" 


11.4 Übung (angelsächsischer Raum): 

Übersetzung von direkt zu indirekt 

Bitte übersetzen Sie folgende deutschsprachige Sätze. Wenn ein Satz für britische oder 

amerikanische Ohren zu direkt und undiplomatisch sein sollte, formulieren Sie dabei auch 

so um, daß aus dem Satz ein indirekter, diplomatischer wird. Möglicherweise sind auch 

Sätze dabei, die man britischen oder amerikanischen Geschäftspartnern gegenüber besser 

überhaupt nicht äußert. Streichen Sie diese Sätze einfach durch. (Andere kann man 

vielleicht genau so lassen) Machen Sie, wo nötig, auch einen Unterschied, ob es sich um 

USA oder GB handelt. 

1. Nee, ich habe jetzt keine Lust auf einen Spaziergang. 

2. Ist es eigentlich wahr, daß in London jährlich alte Leute in ihren Wohnungen erfrieren, 

weil sie nicht genug Rente haben, um sich Kohle zu kaufen? 

3. (Zu amerikanischer Kollegin): Toller Pulli. Wie viel hast Du dafür bezahlt? 

4. Die Broschüre aus der Marketingabteilung können wir so nicht rauslassen! Da kann ja 

kein Kunde erkennen, was die eigentlichen technischen Vorteile unserer Neuentwicklung 

sind! 

5. Aber bereiten Sie sich diesmal ganz besonders gut vor: die neue Einkaufschefin ist 

eine Frau... 

6. Na, wie geht's? 

Nicht so toll. Meine Frau hat gestern Abend von daheim angerufen, die Kinder sind 

krank, am Liebsten hätte ich diese Geschäftsreise schon hinter mir. 

7. Frau zu ihrer Arbeitskollegin, mit der sie quasi befreundet ist: "Tut mir leid, ich kann heute 

nicht mit Schwimmen kommen, ich habe meine Tage. 

8. Wir haben zwei Behinderte in der Klasse, für die ist es immer ganz schwierig, in das alte 

Schulgebäude zu kommen, weil die Eingänge nicht rollstuhlgerecht sind. Da muß 

dringend mal was gemacht werden. 

9. Himmelherrgottsakrament! Jetzt laß doch mal den verdammten Drucker in Ruhe! 

10. Hey, schön Dich zu sehen, wir müssen uns bald mal wieder auf ein Bier treffen 

Oh, super Idee, wie wär's mit heute Abend? 


12 „Gesicht“ 

12.1.1 Drei Grundregeln 

1. Wer anderen Gesicht gibt, gewinnt damit zugleich auch Gesicht. 

Wer einem anderen das Gesicht nimmt, hat damit seines auch verloren: 

Er beherrscht ganz offenbar weder sich selbst noch die Etikette. 

2. Wem das Gesicht genommen wird, der hat noch eine Chance: 

Sofern er die Sache würdevoll durchsteht, entsteht für ihn selbst kein großer Schaden. 

3. Gesicht gebend sind alle Höflichkeiten, jede Selbstbeherrschung und jede Ehrerweisung, 

die man sich denken kann. Einem anderen das Gesicht nehmen ist dasselbe, 

wie ihn in eine peinliche oder beschämende Situation bringen. Wer das tut, gilt selbst 

als ungeschickt oder grob und verliert deshalb ebenfalls Gesicht. 

Nicht jeder Asiate versucht immer, jedem gegenüber das Gesicht zu wahren: 

Es gibt Beziehungen, innerhalb derer Gesicht eine Rolle spielt. 

Außerhalb dieses Rahmens ist das Thema irrelevant. 

„Gesicht“ ist nicht nur in Asien ein Thema, sondern z.B. auch in vielen Ländern Lateinamerikas 

oder Osteuropas 

12.1.2 Direkte Strategie bei der Problemlösung 

1. Problem ansprechen, analysieren, klären. 

2. Sachliche Lösungs- oder Kompromissvorschläge einbringen 

- oder dramatisieren, konfrontieren, einschüchtern. 

3. Neutrale Instanz einschalten (Hausordnung, Vorschrift, Gesetz, Anwalt, Gericht) 

- oder unverhohlen attackieren. 

Stellen Sie sich diese Schritte bei einem ganz speziellen Problem vor: Auf einer Party bei 

Ihrem Chef zuhause haben Ihnen die Drinks ungewohnt heftig zugesetzt. Seit Sie wieder 

nüchtern sind, erinnern Sie sich mit Grausen, gestern Abend die Frisur der Gattin Ihres 

Chefs unter Kicherkrämpfen ein "Vogelnest" genannt zu haben...Gehen Sie da auch wie 

oben skizziert vor? Ansprechen und analysieren: "Sie, Chef, das tut mir furchtbar leid, dass 

ich gestern die Frisur Ihrer Frau ein Vogelnest nannte. Sicher hat das Ihre Frau schwer getroffen. 

Das muss an Ihren Drinks gelegen haben, ich bin sonst nicht so, zu Ihrer Frisur habe 

ich ja zum Beispiel auch noch nie was gesagt..." - Sachlicher Kompromissvorschlag: "Ganz 

ehrlich wirkte es ja auch nur wie ein ganz kleines Vogelnest, ein richtig reizendes Vogelnest,..." 

- und neutrale Instanz: Sie nehmen einen Ornithologen zum Haus Ihres Chefs, klingeln, 

die Frau macht auf und Sie sagen: "Nun sagen Sie es uns beiden - sieht so nun ein 

echtes Vogelnest aus oder nicht?" ..... sinnvoll? 

12.1.3 Diplomatische Strategie bei der Konfliktlösung 

1. Signale, Gesten und Symbole weisen auf Problem hin, nonverbal. 

(nachher können alle so tun, als sei nichts gewesen) 

2. Beziehung wird intensiviert, gemeinsame Anliegen und Ziele hervorgehoben 

- und/ oder strittiger Punkt wird herabgespielt, banalisiert, tabuisiert, geleugnet. 

3. Beiden Seiten gewogene Instanz wird eingeschaltet (Chef, Freund, Bekannter) 

- oder der Störenfried wird möglichst vollständig isoliert. 


Kultur 

Regionenspezifisch 

- Asien 

- romanische Länder 

- angelsächsische Länder 

- Osteuropa 

- islamischer Kulturraum 


13 Asiatische Kulturräume 

13.1 Verhandlungen (österreichische Version) 

� Man verhandelt, weil man erwägt, gemeinsam ins Geschäft zu kommen. Dazu müssen 

viele Sachfragen geklärt werden. Dies geschieht in den Verhandlungsgesprächen. 

� An den Verhandlungsgesprächen nimmt ein(e) Verhandlungsführer(in) teil, sowie 

nach Bedarf weitere Sachexperten oder Vertreter beteiligter Gruppierungen. 

� Verhandlungsführer haben die Aufgabe, zu verhandeln und möglichst ein bindendes 

Ergebnis zu erzielen. Sie haben genug Entscheidungsbefugnis, diese Aufgabe wahrnehmen 

zu können. 

� Der Rest des Teams soll einspringen, wo dies erforderlich ist. (Technisches, juristisches, 

kaufmännisches u.a. Spezial-Know-how, je nach Kernkompetenz des Verhandlungsführers.) 

� Vielfach beginnt man mit den „Knackpunkten“: Sollte sich eine Einigung in grundlegenden 

Fragen als unmöglich erweisen, braucht man keine Zeit mehr mit Gesprächen 

vergeuden, die ja doch zu nichts führen. 

� Die einzelnen Verhandlungsrunden können bei komplexen Geschäften unterschiedliche 

Ziele haben. Z.B. Sondierung, Ausarbeitung von technischen, betriebswirtschaftlichen 

oder juristischen Details. In jedem Fall ist es das Ziel der letzten Runde, zwei Unterschriften 

unter einen Vertrag zu produzieren. 

� Dieser Vertrag ist dann bindend und definitiv. 

13.2 Verhandlungen (asiatische Version) 

� Man verhandelt, weil man erwägt, gemeinsam ins Geschäft zu kommen. Dazu muß 

man einander gut kennenlernen. Dies geschieht in den Verhandlungsgesprächen. 

� An den Verhandlungsgesprächen nehmen Vertreter vieler beteiligter Gruppierungen 

teil, es gibt komplizierte hierarchische Strukturen. 

� Verhandlungsführer haben die Aufgabe, Sprach- und Hörrohr der dahinter stehenden 

Institutionen oder Unternehmen zu sein. Ihr Entscheidungsspielraum ist eng. 

� Der Rest des Teams soll den Leiter unterstützen, wo dies erforderlich ist, allerdings nur 

selten durch offene Wortmeldung vor dem Gegenüber. Außerdem wahren sie Interessen 

anderer beteiligter Gruppen. 

� Man beginnt niemals mit den „Knackpunkten“: Das zerstört zuviel Motivation. 

� Die einzelnen Verhandlungsrunden können bei komplexen Geschäften unterschiedliche 

Ziele haben. Z.B. Sondierung, Vorschläge sammeln für technische, betriebswirtschaftliche 

oder juristische Details, genaueres Kennenlernen, Zeit gewinnen.... Entscheidungen 

fallen jedoch nicht während den Verhandlungsrunden, sondern dazwischen. 

� Verträge können jederzeit geändert werden – zumindest von der asiatischen Seite! 


13.3 Taktik bei Verhandlungen in Asien 

– einige wichtige Punkte 

� Ort: daheim ist es zunächst mal billiger wegen entfallender Reisekosten etc., 

beim Kunden/ Lieferanten vor Ort geht es jedoch schneller, da alle Beteiligten auf 

asiatischer Seite erreichbar sind und nicht durch touristische Ambitionen abgelenkt. 

� Zeit: die bevorstehende Abreise kann vom Abreisenden wie vom Besuchten als 

Druckmittel eingesetzt werden. In China kommen Verhandlungspartner gegen 11:30 

und 17:30 unter Druck, weil sie dann essen wollen bzw. müssen. Islamische Partner (Indonesien, 

Malaysia) kommen im Ramadan (islamische Fastenzeit, etwas vor der 

christlichen) bei Sonnenuntergang unter Druck, weil sie dann endlich essen dürfen. 

� Hierarchien: auf jeder Ebene sind neue Zugeständnisse nötig, damit die jeweiligen 

Positionsinhaber auf beiden Seiten ihr Gesicht behalten. Großer Chef = großes „Geschenk“. 

Bei harten Forderungen kann man behaupten, erst den Chef daheim um 

Zustimmung fragen zu müssen (Asiaten müssen das definitiv), so gewinnt man Zeit und 

zeigt die Schmerzgrenze an. Wichtig dabei: selbst noch weiterhin kompetent erscheinen. 

Achtung: die Gegenseite ist oft wirklich unter Druck. 

� Grauzonen: Kunden werden oft versuchen, durch Gestaltung des Vertrages an Subventionen, 

Steuererleichterungen etc. zu kommen. 

� Bedürfnisse jeglicher Art: sind generell eine Schwäche, die gegen ihren Besitzer verwendet 

werden können, z.B. der Drang, diesmal unbedingt mit einem unterschriebenen 

Vertrag heimzukehren, Geltungsdrang, Bedürfnis nach Sicherheit, nach Ansehen, 

finanziellen Vorteilen, das Bedürfnis, als fairer Mensch zu gelten, usw. usw. 

� Eitelkeit: kann man ausnutzen durch Sätze wie „Was haben Sie gegen Verzugszinsen, 

Sie versichern doch glaubhaft, jederzeit in der Lage zu sein, pünktlich zu zahlen.“ 

� Zorn: ist manchmal nur vorgetäuscht (z.B. wenn nur einer aus der anderen Delegation 

tobt). Man selbst darf auch zornig werden, aber nur vorsichtig dosiert. Keinesfalls sollte 

man unbeherrscht oder unkontrolliert wirken. 

� Vorwürfe der Gegenseite: entkräften durch detaillierte Kenntnis der Vorgeschichte. 

Aktenstudium!! (Oft wird sehr einseitig geschildert, unter Auslassung vieler Fakten.) 

� Feilschen: ist ein Sport. Kein Preis wird sofort hingenommen, man vermutet immer eine 

Marge. Halten Sie es ebenso. Jede Verhandlung wird erst beendet, wenn der Gegenüber 

einige Male zurückweichen musste. Alles andere verletzt den Stolz und 

macht auch überhaupt keinen Spaß, Verhandeln ist ein soziales Ereignis. 

� Nachgeben: sollte man in ganz einfachen Punkten sofort, das erzeugt positive Stimmung. 

Achtung! Dies nicht zu oft tun, denn das wirkt, als sei man ein Trottel oder aber 

mit völlig überzogenen Forderungen eingestiegen. Gut ist es, Punkte erst einmal zu 

sammeln und dann zu entscheiden, welche davon erfüllt werden können. Nur so 

kann man die Salamitaktik abblocken. Man stellt den Gegenüber vor die Entscheidung: 

„Wenn wir uns jetzt einigen, gebe ich in a, c, f, g und m nach.“ (In den anderen 

Punkten aber sowieso nicht). In einem Patt hilft manchmal ein großes Zugeständnis. 

Das sollte man aber nur einmal machen! Ertragen Sie eine verlorene Runde mit einem 

Lächeln, sonst merkt sich der Partner nur Ihren Ärger, nicht Ihr Entgegenkommen. 

� Nicht nachgeben: kann man auch. Zumindest pro forma sollte man dem Gegenüber 

dann aber immer Alternativen anbieten, egal welche, der Fluss des Verhandelns darf 

nicht stocken. Dabei herausfinden, was das Motiv, das Ziel der jeweiligen Forderungen 

ist, vielleicht gibt es ja einen „seitlichen“ Ausweg aus der Sackgasse. Indirekte 

Kanäle nutzen, um das eigentliche Hindernis zu identifizieren. 


13.4 Stellenwert von Verträgen im Westen und in Asien 

(die folgenden zwei Seiten entstammen dem Buch China – Wirtschaftspartner zwischen 

Wunsch und Wirklichkeit von Reisach/ Tauber/ Yuan, Ueberreuter, Wien 1997) 

Aus dem westlichen Privat- und Geschäftsleben sind Verträge nicht wegzudenken: Kauf- 

und Lieferverträge, Einstellungsverträge, Mietverträge, sogar Eheverträge. Durch den 

Vertrag werden gerade für Deutsche alle Aktivitäten in ihren Bahnen gehalten und gelenkt. 

Viel Sorgfalt wird darauf verwendet, ihn so zu gestalten, dass er in möglichst neutraler 

Form alle Eventualitäten der künftigen Beziehung regelt. Wer bereit ist, einen Vertrag 

zu unterzeichnen, zeigt damit Bereitschaft, sich an alle darin befindlichen Bestimmungen 

zu halten. Durch seine Unterschrift, ja schon durch sein Angebot, einen Vertrag zu schließen, 

erweckt er daher Vertrauen. 

Das ist in Asien anders. Der Gründungsvertrag der ASEAN umfasste eine einzige DIN A 4 

Seite. Die Anwaltsdichte ist in China oder Japan weit geringer als in Europa oder gar den 

USA. Viele asiatische Firmen, besonders die mittelständischen, schließen untereinander, 

unabhängig vom Geschäftsumfang, überhaupt keine Verträge. Dasselbe gilt für Vermietungen, 

Einstellen von Personal oder Eheschließungen. Wer auf einem Vertrag besteht, 

kann sogar Misstrauen erwecken, da er ein böses Ende der Beziehung mit einkalkuliert. 

Statt auf Verträge ist in Asien das gesellschaftliche Leben, also auch die Wirtschaft, seit 

jeher auf Beziehungen gegründet, die flexibel für alle vernünftigen Bedürfnisse beider 

Partner sorgen sollen. Das "Gesetz", an dem alles sich orientiert, ist die gegenseitige persönliche 

Verpflichtung, die, wenn sie lange genug währt, in Freundschaft einmündet. 

Allerdings wird auch schon am Anfang dieses nicht immer sich vollendenden Prozesses 

das Wort "Freundschaft" zur Kennzeichnung der Beziehung verwendet. 

Es soll nun nicht dafür plädiert werden, Verträge zu vernachlässigen, das wäre leichtsinnig. 

Nur reicht ein Vertrag alleine zur Sicherung der beiderseitigen Interessen keinesfalls 

aus. Ohne Beziehungen hilft der beste Vertrag nichts. 

13.5 Netzwerke, Beziehungen 

Beziehungen entstehen jedoch langsam. Kaum ein Asiate treibt mit einem anderen Geschäfte 

größeren Ausmaßes, ohne ihn oder einen verbundenen Beziehungspartner gut zu 

kennen. Entweder man ist einander schon über Jahre, besser Jahrzehnte, eng verbunden 

und hat das Ausmaß der bilateralen Aktivitäten stetig gesteigert, ist schon durch dick und 

dünn gegangen, bevor richtig viel Geld ins Spiel kommt. Oder - besser noch - man steckt 

gemeinsam in einer multilateralen Konstruktion: A, B und C sind geschäftlich alle voneinander 

abhängig. E benötigt nur Leistungen von B und C, nicht aber von A, A allerdings 

benötigt E's Dienste dringend. Falls E es wagen sollte, A deswegen zu übervorteilen, verliert 

er nicht nur die für ihn unwichtige Beziehung zu A, sondern ebenfalls die wichtigen 

Verbindungen zu B und C. Das bindet mehr als alle Gesetze. Westler haben hier oft den 

Nachteil, dass sie im Asiengeschäft lediglich die "A-E" Beziehung aktivieren können. Alles, 

was sie im Sinne eines größeren Netzaufbaus tun, kann für sie daher nur von Vorteil sein. 


13.6 Hintergründe und Ursachen der asiatischen Position 

Der Hauptgrund, warum eine Kultur oder Gesellschaft sich für eine Ordnung ohne sachliche 

Gesetze und für flexible, personen- oder beziehungsgebundene Regularien entscheidet, 

liegt in der Notwendigkeit, die unbedingte Stabilität der Gruppe zu garantieren. 

Diese Stabilität wird in Asien seit Jahrtausenden durch Hierarchie in Harmonie erreicht. 

Gesetze dagegen - und die darauf basierenden Verträge - sind als starre Regelwerke zur 

Erzielung der gewünschten Stabilität nur ein zweitklassiges Mittel. Denn auch völlig legale 

Entscheidungen sorgen häufig für Empörung und böses Blut. Wichtiger als die Rechtspflichten 

jedes Einzelnen vor dem zwangsläufig starren Gesetz oder Gewissen sind daher 

die elastisch an jede Situation anpassbaren Beziehungspflichten, die die Mitglieder der 

Gemeinschaft einander gegenüber haben und die sich ganz und gar auf die Erhaltung 

der Hierarchie und Harmonie in den gruppeninternen Beziehungen konzentrieren. In der 

Praxis weiß das auch der österreichische Geschäftsmann, der es nur ungern zu einem 

Rechtsstreit mit einem guten Kunden kommen läßt, selbst wenn er sich im Recht weiß: 

Was hat er von seinem Recht, wenn die Beziehung zu seinem Kunden auf Dauer zerstört 

ist? 

Diese Überlegung hat in Asien nun viel größere Bedeutung angenommen als in Österreich, 

aus dem einfachen Grund, daß dort die Menschen immer weit mehr aufeinander 

angewiesen waren als der Geschäftsmann und der Kunde im gerade genannten Beispiel. 

Im asiatischen Empfinden von Anstand und Gerechtigkeit ist es also eventuell erlaubt, 

gewisse starre Gesetze einmal wie ungültig zu behandeln. Nicht erlaubt ist dagegen 

alles, was einem echten Beziehungspartner schadet oder ihn betrübt. Damit hat 

man innerhalb einer existierenden Beziehung viel weitreichendere Pflichten, als ein Gesetz 

sie je beschreiben könnte. Außerhalb einer bestehenden oder sich anbahnenden 

Beziehung allerdings entfallen fast alle Pflichten. Für Außenseiter und Fremde existiert wenig 

wirksamer Schutz. Das gilt auch für Geschäftspartner, die nur rein äußerlich eine Beziehung 

aufgebaut haben, einander aber nicht wirklich verbunden sind. 

13.7 Beziehungsorientierte Maßnahmen zur Sicherung 

Ihrer Interessen 

� Ganz gleich, wie gut Ihre Verträge sind: steigen Sie klein in ein Geschäft mit Asiaten 

ein, testen Sie den Partner wie er Sie. Bauen Sie dann erst den Geschäftskontakt 

schrittweise aus. 

� Ist dies nicht möglich (Großprojekte, Infrastrukturprojekte), so versuchen Sie, Teil eines 

multilateralen Netzes zu werden, auch über europäische Grenzen hinweg. Solange 

z.B. China den TGV und den ICE gegeneinander ausspielen kann, wird man das auch 

hemmungslos tun. 

� Zusätzlich bemühen Sie sich um ausgezeichnete bilaterale Kontaktpflege. Das bedeutet 

lange Asienreisen und hochrangige Delegationen. 

� Führen Sie konsequent und detailreiche Infodateien betreffend Ihre Partner (Lieblingsgetränke, 

Kinderzahl, Beziehungen im Unternehmen, politische Ausrichtung usw.) 

Das ist in Asien kein Verstoß gegen den Datenschutz, sondern eine Aufmerksamkeit, 

die dazu dient, diesem Menschen näher zu kommen. 

� Vergessen Sie nie, daß der Aufbau einer Beziehung Jahre dauert, auch wenn Sie 

schon beim zweiten Besuch ein "alter Freund" genannt werden. 


14 Romanische Kulturen 

14.1 Pünktlichkeit und Umgang mit Zeit 

� Bewusstes Zuspätkommen oder Wartenlassen ist nicht ok. 

� Im Business sind je nach Land 10-20 Min verzeihlich, danach braucht man eine gute 

Entschuldigung. Privat ist mehr Spielraum (in Lateinamerika teilweise bis zu 2 Stunden). 

� Dinge geschehen nicht nur später, sondern eventuell auch früher als geplant. 

� Wegen Überziehen der Zeit ein Meeting abzubrechen, ist noch unhöflicher, als im 

nächsten Meeting zu spät zu kommen. 

� Eventuell mischt man die beiden Meetings. Oder geht zusammen essen oder so. 

� Wenn der Chef kommt, müssen alle da sein. Deshalb kommt er zu spät. 

� Sachen mit Top Priorität sind auch top pünktlich für alle. 

Für Franzosen und Norditaliener gelten diese Dinge in abgeschwächtem Maße! 

14.1.1.1 Der Hintergrund ist folgender: 

Es geht nicht um Zeit, es geht um die Frage: Sachorientierung oder Personenorientierung. 

In stark sachorientierten Kulturen steht im Mittelpunkt der Organisation der Arbeit die Frage, 

welche Sachaufgaben es zu bewältigen gilt, welche Teilarbeitsschritte diese Aufgaben 

beinhalten und auf welche Personen nun die Bewältigung der Aufgabe verteilt wird. 

Jeder arbeitet in dem Bewusstsein: "Wenn ich meinen Teil nicht in der entsprechenden 

Zeit liefere, dann kommen die anderen auch nicht weiter." Oder in der Sorge "Wenn die 

anderen ihren Teil nicht rechtzeitig fertig gemacht haben, dann fehlen mir Daten oder 

Dinge zur Vollendung meiner eigenen Aufgabe." Das krasseste Beispiel für sachorientiertes 

Arbeit im Zeittakt ist das klassische Fließband, an welchem eine Verzögerung an Position 

1 oder 2 alle weiteren Arbeiten in Verzug bringt. Doch das Prinzip gilt auch für viele 

andere Arbeitsabläufe, hinter denen ein geistiges Fließband steckt. Pünktlichkeit ist dort 

eine absolute Notwendigkeit. Wer unpünktlich ist, schadet seinem Partner und dessen 

Arbeit, ist also unverfroren. 

In stark personenorientierten Kulturen stehen die persönlichen Kontakte im Vordergrund. 

Dahinter steckt die Überzeugung, dass sich jede Arbeit schon irgendwie erledigen lasse, 

wenn man nur die richtige Atmosphäre und die richtigen Kontakte habe. Daher legt man 

von vornherein keine genauen Abläufe für die Erledigung von Aufgaben fest, insbesondere 

nicht bei komplexen Aufgaben, von denen man vermutet, dass sie sich noch verändern 

werden, wenn weitere Personen ihren Input gegeben haben werden. Ein typisches 

Beispiel für solch eine Arbeit wäre die Ausrichtung eines Auftrittes auf einer Messe, 

zu dem Ideengeber gebraucht werden, Designer, Drucker, Schreiner, Caterer usw. Wenn 

alle Beteiligten dabei engen Kontakt haben, kommt möglicherweise am Ende etwas 

ganz anderes heraus als zu Anfang geplant, nur, weil der Schreiner vielleicht das falsche 

Holz bestellt hat und daher einige Dekorationen geändert werden mussten, was dann 

den Eventmanager auf ganz neue Einfälle brachte... usw. Pünktlichkeit hilft hier nur bedingt 

weiter, wichtiger ist der ständige Gedankenaustausch, welcher die Kreativität und 

damit die Bewältigung der Aufgabe sichert. Da man aber Gedanken und Kreativität 

nicht definitiv zeitlich steuern kann, dauern eben manche Meetings länger, dafür tun die 

andern in der Zwischenzeit schon einmal etwas andere 


14.2 Romanische Länder: 

Der Chef (oder die Chefin) 

� Soll der "gütige Alleinherrscher" sein 

� hört viel zu, erwartet, dass man ihm alle 

Informationen ungefragt zuträgt. 

� sitzt in der Mitte eines Großraumbüros (oder 

sonst wie zentral). 

� hat persönlichen Kontakt zu seinen Leuten, 

kann im spanischen Sprachraum evtl. geduzt 

werden, dennoch findet keine Verbrüderung 

statt!. Die Tür ist aber immer offen, zumal er 

oder sie auch für persönliche Belange zuständig 

ist, besonders bei jungen Mitarbeitern. 

� soll sympathisch, charismatisch, kreativ, stark 

und fürsorglich sein. 

� entscheidet, überwacht und kontrolliert die 

Durchführung. 

Es gibt viel Kontrolle. 

� motiviert durch persönliche Ansprache und mündliches Lob. Von 

allein tut zumindest im Spanisch sprachigen Raum keiner etwas, auch nicht das, was 

der Chef angeordnet hat. Bei einem Erfolg ist oft ein Essen fällig, das der Chef spendiert. 

� Ressortleitertitel usw. sind eher nebensächlich, was die Funktion angeht. Weder kann 

derjenige unbedingt dieses Fach besonders gut, noch übt er es unbedingt aus, das 

machen vielleicht ganz andere. Aber er steht irgendwie anders seinen Mann/ ihre 

Frau. 

� So lange der Chef ein "guter Chef" ist, ist es den Mitarbeitern lieber, sich seiner Autorität 

zu beugen als unpersönlichen, abstrakten Vorschriften und Spielregeln - hier spielt 

auch die Personenorientierung eine Rolle. 

� Matrixorganisation kann man praktisch vergessen, das würde völlig das System von 

eindeutiger Fürsorge und Gehorsam untergraben. 

Achtung: 

Vor allem bei Frankreich teilweise Abweichungen von diesem Schema, 

siehe Frankreichblatt! 


14.3 Romanische Länder: 

Meetings 

� Ziel des Meetings ist es, Terrain zu 

sondieren, Stimmungen zu eruieren, 

potentielle Unterstützer zu 

identifizieren. 

� Sie sind ein Forum zur 

Selbstdarstellung, zum Verfestigen 

von Hackordnungen, zum 

Ausprobieren von Ideen und 

Kommentaren. 

� Der sachliche Gehalt eines Vorschlag 

fällt deutlich weniger ins Gewicht als das 

Ansehen der dahinter stehende 

Persönlichkeit. 

� Man lehnt Vorschläge nicht offen ab, die 

Person, die sie äußert, kann das Gesicht wahren. Allerdings bleibt der 

Vorschlag dann im negativen Fall eben oft folgenlos, versickert unauffällig. Von dem 

Vertreter/ der Vertreterin des Vorschlages erwartet man ein Gesicht wahrendes Einschwenken 

auf den angesagten Kurs. 

� Ist abzusehen, dass es zu einer echten Auseinandersetzung kommen wird, vertagt 

man die Sitzung gerne, anstatt den Streit auszutragen. In der Zwischenzeit wird dann 

Diplomatie betrieben. 

� Es gibt vergleichsweise wenig feste Strukturen eines Meetings. Auch die Zahl der Teilnehmer 

schwankt über den Verlauf eines einzigen Meetings hinweg ganz beträchtlich. 

� Es nehmen nicht unbedingt alle an dem Meeting teil, die zu dem Thema etwas Entscheidendes 

zu sagen hätten. Diese Personen können dann möglicherweise unabhängig 

von den Beschlüssen des Meetings eine andere Entscheidung fällen und auch 

durchsetzen. 

� Aus alledem ergibt sich automatisch, dass die meisten Meetings bewusst nicht mit 

einem Ergebnis enden, das dann für alle verbindlich wäre und ihre weiteren Aktivitäten 

bestimmen würde. 

� Statt dessen sind Meetings eher ein konstantes Forum der Meinungsbildung und auch 

eine Art Informationsbörse. 


14.4 Lateinamerika 

14.4.1 Wo weicht Lateinamerika vom Bild der romanischen Kulturen ab? 

Wie die anderen romanischen Kulturen -Frankreich, Italien und Spanien- ist auch ganz 

Mittel- und Südamerika von folgenden Kulturkategorien geprägt: 

� Deutlich mehr hierarchisch als gleichberechtigt 

� Eher individualistisch, aber mit einem großen Familiensinn, 

in Teams eher untereinander rivalisierend und auf den Chef bezogen 

� Viel stärker personen- als sachorientiert 

� Deutlich mehr gefühlsbetont als neutral 

� Motivation kommt über persönlichen Stolz, persönliche Loyalität, 

nicht über abstrakten, technischen Ehrgeiz, anonymes Pflichtgefühl. 

� Eher interessiert an der Form/ Eleganz einer Sache/ Idee als an ihrer Substanz. 

Trotzdem gibt es große Unterschiede, vor allen Dingen auch zwischen den 19 mittel- und 

südamerikanischen Ländern (darauf kann hier nicht eingegangen werden). 

� In Mexico, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, 

Cuba, Republica Dominicana, Venezuela, Colombia, Ecuador, Peru, Bolivia, Chile, 

Argentina, Uruguay und Paraguay wird "castellano" (spanisch) gesprochen, in 

Brasilien portugiesisch. 

� Viel indianische Bevölkerung gibt es noch in den mittelamerikanischen Staaten 

Mexico, Guatemala, Honduras, El Salvador, Ecuador, Peru, Bolivia 

� Mexico gehört mit den USA und Canada in die Wirtschaftszone NAFTA, während Brasilien, 

Paraguay und Argentinien (plus Kandidat Chile) den "Mercosur" formen. 

� Die Argentinier gelten als "Briten Lateinamerikas", bei Empfängen, Essen, Kleidung usw. 

sind sie sehr förmlich, das Clubleben ist immens wichtig, der Bildungsstand ist hoch, 

Argentinien sieht sich in einer Position der Unabhängigkeit von der EU und der relativen 

Stärke gegenüber den Nachbarstaaten. In Argentinien ist es auch ein grober 

Fehler, zu Verhandlungsbeginn schon Geschenke zu überreichen. 

Die vergangene "Eroberung" Lateinamerikas durch die Spanier und Portugiesen wird nicht 

so negativ bewertet wie die befürchtete wirtschaftliche Eroberung Lateinamerikas als 

"Hinterhof" der USA. Das liegt daran, dass viele Einwohner Lateinamerikas schließlich ganz 

oder teilweise von Europäern abstammen. In den Schulen wird den Kindern deshalb 

auch nicht von einer Eroberung Lateinamerikas durch die Europäer berichtet, sondern 

von einer "Begegnung zweier Welten", die das heutige Lateinamerika schufen. Allerdings 

ist man auf die Europäer zuweilen sauer wegen der als protektionistisch empfundenen 

EG-Agrarpolitik. 

14.4.2 Gute Small-Talk-Themen fürs Warmwerden miteinander 

� Die Familie (Fotos mitbringen) 

� Die Reise 

� Interesse am Land (ohne zu vergleichen) 

� Fußball in Kolumbien, Brasilien, Argentinien, Baseball in Venezuela, Peru, Mexico, Chile 

� Humor! (mit und ohne Alkohol) 

14.4.3 Tabuthemen in den meisten Ländern Lateinamerikas: 

� Gehalt, Geld 

� Korruption 


� Beschwerden allgemein (was nicht funktioniert, "mañana" usw.) 

� Kritik an Regierung oder am Volk oder an etablierten Religionen 

� Ethnische Zugehörigkeit 

� Rolle der Frau 

� Beim Essen nur oder schon zu Anfang übers Geschäft reden 

14.4.4 Akademiker - Techniker 

� Jeder will Akademiker sein, Uni ist die Ausbildungsstätte 

� Techniker ist nichts. Es gibt keine Technikerausbildung und auch keinen Meisterbrief, 

meist auch keine Lehre in unserem Sinne. 

Aufstiegschancen im Unternehmen gibt es nur begrenzt, meist geschieht der Aufstieg 

durch Firmenwechsel, daher ist die Firmentreue besonders in Managerkreisen nicht so 

hoch. 

14.4.5 Vorstellungen: 

geschehen in Lateinamerika selten direkt von Person zu Person. Meist stellt ein Dritter die 

beiden einander vor. Dieser Dritte übernimmt damit automatisch auch eine Art moralischer 

Bürgschaft für die vorgestellte Person. Infolgedessen hat es durchaus Auswirkungen 

auf die eigene Reputation in der Gesellschaft, wen man vorstellt. "Kritische" Kandidaten 

wird man tunlichst vermeiden, anderen formal vorzustellen. 

14.4.6 Selbstdarstellung 

IN DEUTSCHLAND IN LATEINAMERIKA 

fachliche Kompetenz, Expertise 

leistungsbezogen: akademischer Grad, erreichte Position 

Studienfach 

fähig, klug, effizient, zielstrebig, kompetent 

kollegial 

14.4.7 Körperabstand 

soziale Kompetenz, Benehmen 

ansehenbezogen: Herkunft, Stil 

Studienort 

Zuvorkommend, kultiviert savoir vivre 

anteilnehmend 

Lateinamerikaner stehen viel näher beisammen als Mitteleuropäer. Der Körperabstand, 

bei dem Mexikaner oder Venezuelaner sich endlich wohl genug fühlen, um offen und 

vertrauensvoll miteinander zu sprechen, erzeugt bei Angelsachsen und nördlicheren Bewohnern 

Europas in der Regel Gefühle von Bedrängt sein in seiner Intimsphäre oder von 

Aggression. Es soll schon mal ein Nordamerikaner in einen Pool gefallen sein, während er 

bei einer Gartenparty instinktiv immer weiter rückwärts vor seinem mexikanischen Geschäftsfreund 

zurückwich, während dieser ebenso instinktiv immer wieder aufrückte. 

14.4.8 Kommunikationswege: 

Es gibt eine gewisse Aversion gegen Kommunikation auf dem Papierweg. Papier ist zwar 

geduldig, aber nicht sehr persönlich, es gibt keine gute Verbindung ab. Außerdem ist es 

wenig flexibel, es wird schwieriger, etwas, das schwarz auf weiß dasteht, später den Gegebenheiten 

anzupassen. Oder, schlimmer noch: wer immer das Schriftstück später einmal 

in den Händen hält, wenn die ganze Situation längst anders ist, könnte einem einen 

Strick daraus drehen, in irgendeiner Form. 


14.4.9 Konflikte 

Hier erscheinen viele Lateinamerikaner den Deutschen manchmal wie "Dr. Jeckyll und Mr. 

Hyde": Mal ist ein Konflikt kaum der Rede wert, spielerisch leicht und großzügig wird das 

Problem gelöst. In anderen Fällen reagiert derselbe Partner scheinbar launisch, definitiv 

beleidigt, mimosenhaft... Die Erklärung ist einfach: rein sachliche Probleme und Konflikte 

lassen sich kreativ, rasch und leicht lösen. Generell spielt man das Problem herunter, verniedlicht 

es, wischt es weg. Anders ist es aber bei Konflikten, die das Gesicht oder die 

Ehre eines Partners tangieren. Da ist eine Entschuldigung fällig. 


14.5 Frankreich 

14.5.1 Wo weicht Frankreich vom Bild der romanischen Kulturen ab? 

Wie die anderen romanischen Kulturen - Italien, Spanien, Mittel- und Südamerika - ist 

auch Frankreich von folgenden Kulturkategorien geprägt: 








� Eher interessiert an der Form/ Eleganz einer Sache/ Idee als an ihrer Substanz 

Trotzdem gibt es große Unterschiede. 

Einer hat mit der französischen Vorliebe für "raison" (Vernunft), "intellect" und auch "esprit" 

zu tun. In ganz Frankreich wird auf eine gute und intensive Ausbildung höchsten Wert gelegt, 

die vielen großen Eliteschulen belegen das zum Beispiel. Diese Vorliebe für Logik und 

Komplexität scheint auch zu bedingen, dass es in Frankreich eine ganze Menge ausgefeilter 

Gesetze und Regelwerke gibt, die auch eventuell aufgrund ihrer intellektuellen 

Schönheit und Präzision bewundert werden. Das gilt auch für Konzepte und Planungen 

innerhalb des Business. Allerdings geht die Bewunderung nicht so weit, dass man sich 

dann auch an alle Vorschriften und Details halten würde. Da sind dann die Flexibilität und 

der Sinn für Pragmatismus groß genug, die unpraktischsten Auswirkungen der Systeme 

einfach zu umgehen. Aber in den anderen romanischen Ländern wird im Zweifelsfall 

eben schon von vornherein auf die Systeme und komplexen Pläne verzichtet. 

Auf der gleichen Linie liegt die Beobachtung, dass man in Meetings mit Franzosen durchaus 

Tagesordnungen finden kann, die auch durchaus auch schon vorweg erarbeitet 

wurden, und an die man sich bis zu einem gewissen Grad hält. 

Bei mündlicher und schriftlicher Kommunikation kommt es in Frankreich auch sehr auf die 

Eleganz und den Esprit der Wortwahl an. Daran erfreuen sich zumindest die etwas Gebildeteren 

sehr. 

Frankreich ist schon lange ein zentralisierter Staat, nicht ein Königreich oder ein loser 

Bund, keine Kolonie und keine Diktatur. Auch das unterscheidet es von vielen romanischen 

"Verwandten" und führt zum Beispiel dazu, dass der Staat zumindest aus Sicht der 

Wirtschaft, teilweise auch aus Sicht der Einzelpersonen, durchaus respektiert wird und 

man vertrauensvoll mit ihm zusammenarbeitet. Das ist in anderen Ländern (Spanien!) 

durchaus nicht immer so, selbst wenn es dort eine hohe Staatsquote an der Wirtschaft 

gibt. Ebenso ist es spezifisch für Frankreich, dass die Rechenschaftsberichte und Planungen 

der Firmen durchaus zuverlässige Zahlen enthalten. 

Trotz steiler Hierarchien ist nicht so viel Kontrolle von Arbeitern nötig wie in den anderen 

Latino- und romanischen Ländern - höhere Eigenmotivation. Übrigens sind nur knapp 20% 

der Arbeiter und Angestellten gewerkschaftlich organisiert, die niedrigste Quote in der 

ganzen EU. 


14.5.1.1 Bildungssystem / Art zu denken 

� Mathematik gilt als Königin der Wissenschaften. Die Top Elite lernt Mathe. 

� Junge Franzosen lernen ihre Schulkameraden als "Copains" kennen, sie sind den ganzen 

Tag zusammen, es gibt viel Wettstreit, wenig Kooperation. 

� Man lernt, unter Druck vorgegebene Ziele rasch zu erreichen. (nicht: selbst gesteckte 

Ziele, möglichst Druck vermeiden, um besser denken zu können) 

� Man lernt, Info rasch aufzunehmen und darauf zu reagieren (nicht: Info gründlich hinterfragen 

und verstehen) 

� Man übt sich in Synthese, globalem, Fächer übergreifendem Denken, Generalist 

(nicht: Fachmann oder Fachfrau) 

� Ziel: zur (unterschiedlich einsetzbaren) Elite gehören (nicht: in Fachbereich anerkannt 

sein) 

� Allgemeinbildung gilt mehr als spezifische Fachkompetenz. Schon nach der Primärstufe 

der Schule, und dann in der Sekundärstufe werden die besseren Schüler zu den 

allgemeinbildenden Schulgängen hin gelenkt, der Rest in die fachspezifischen Ausbildungen 

gesteckt. 

� Franzosen sehen die Synergien mit Deutschen so: "Wir Franzosen sind die Kreativen, die 

die guten Ideen liefern. Die Stärke der Deutschen liegt in der Prototypenentwicklung 

und in der Entwicklung zur Serienreife und zum marktfähigen Produkt." (Eurocopter) 

14.5.2 Frauen 

� 1945: Wahlrecht 

� 1964: dürfen ohne Erlaubnis des Gatten Konto oder einen Laden eröffnen, sich einen 

Paß besorgen 

� 1975 und 1979: weitere Gleichstellungen bei Besitz, Scheidung, Recht auf Arbeit 

� 1980 Academie Francaise hat erste Frau 

� Arbeitsmarkt 2003 hat 39,2% Frauen (GB: 38,6%), (D-West: 36,7%) 

14.5.3 Familie 

"Die Franzosen unterstützen ihre Kinder, bis die ihnen auf die Bärte treten" (in F. lebender 

Amerikaner) 

erzieherische Aufgabe der Eltern wird sehr wichtig genommen, man achtet sehr darauf, 

dass die Kinder als gut erzogen gelten. 

14.5.4 Prioritäten nicht direkt materialistisch 

Taxifahrer fährt ewige Umwege, verwickelt in ein philosophisches Gespräch mit seinem 

ausländischen Gast. Am Ende will er kein Geld, bedankt sich für die interessante Unterhaltung. 

14.5.5 Planung 

Kurze Planung, lange Ausführung ("langsame und elastische Umsetzung" Jacques Pateau) 


14.6 Italien 

14.6.1 Wo weicht Italien vom Bild der romanischen Kulturen ab? 

Wie die anderen romanischen Kulturen - Frankreich, Spanien, Mittel- und Südamerika - ist 

auch Italien von folgenden Kulturkategorien geprägt: 









Trotzdem gibt es Unterschiede. 

Kein europäisches Volk benutzt derart viele Mobiltelefone wie die Italiener. 

Italien ist laut UNESCO im Besitz von 70% der Weltkultur. 

Mehr noch als bei den Nachbarn ist es in Italien wichtig, "bella figura" zu machen. Das 

betrifft sowohl die Kleidung als auch das Auftreten insgesamt. Kompetenz in Schlabberhosen 

ist schlichtweg unvorstellbar. Jeder Chef und jeder, der sein Unternehmen repräsentieren 

muss, weiß, dass er die absolute Pflicht hat, in Kleidung, Styling und Auftreten 

absolut umwerfend zu erscheinen. 

Der größte wirtschaftliche Erfolgsfaktor Italiens ist sein Mittelstand vor allem in den Regionen 

von Mailand und Turin. Dort sorgen sehr fähige und fleißige Familienunternehmer 

meist technischer Ausrichtung für Innovation, Arbeitsplätze und ansehnliche Exporterfolge. 

Die Elite ist - anders als in Frankreich - eben nicht in den großen, staatlich beeinflussten 

Unternehmen. 

In der Gegend um Mailand ist - ähnlich wie in Nordfrankreich - Pünktlichkeit sehr wohl 

üblich, ebenso die Wahrung von Terminen etc. 

Die Italiener sind fernsehsüchtig (das haben sie mit den Südamerikanern gemeinsam). 

Allerdings darf man dabei nicht vergessen, dass in den 50er Jahren in manchen Regionen 

die Hälfte der Leute Analphabeten waren. Mit Hilfe des Fernsehens bildeten sie sich 

fort und lernten via Fernsehen in entsprechenden Programmen sogar das Lesen. 

14.6.2 Bellezza / bella figura/ Elite 

Das Schöne, die Ästhetik, ist keine erfreuliche Ergänzung zu den "ernsten Dingen des Lebens", 

sondern selbst ein ernstes Ding im Sinne von Ordnungsprinzip (Christoph Herwig, 

Überlegungen zum nationalen Habitus Italiens. Ein Essay zum Thema Soziologische Länderkunde. 

Hilden, SSIP-texte, 2/96) Das ist ein Unterschied zu anderen mediterranen Kulturen. 

"Schönheit" ist für Italiener so etwas wie "Offenheit" für die Amis oder "Zuverlässigkeit" 

für die Deutschen. Es lenkt das Verhalten, macht viele Menschen und Situationen berechenbar, 

gibt Orientierung und Sicherheit. Es ist furchtbar wichtig, dass man sich gegenseitig 

(oder die Kinder der anderen) als schön bezeichnet, das ist viele wichtiger als etwa 


"sympathisch" oder "klug", letztere würde man für mickrigen Lob-Ersatz für nicht wahrnehmbare 

Schönheit empfinden. 

Bella figura = Gesicht. Bella figura macht man mit noblem Trinkgeld, schickem Abendkleid 

usw. 

Brutta figura: falsche Krawatte, roher Gesang im Café, Badezeug im Restaurant., Suff!, 

Schlägerei.. 

Ästhetik bezieht sich z.B. auf: Kleidung, Nahrungsmittel, Auslagen von Geschäften und 

Obstständen, Erhaltung historischen Ambientes alter Ortschaften, Kunst, Musik, Film, Theater 

etc. Auch die Kommunikation hat etwas von Theater: laut, dramatisch, voller Gesten 

und Mimik, die Form wahrend. 

Elite orientiert sich an einer bestimmten Bezugsperson, wie z.B. Giovanni Agnelli: alle anderen 

versuchen, seine Mode, seinen Habitus etc. zu kopieren und damit, gleich ihm, aus 

dem Plebs herauszuragen. "[Deutschland ist ein Land], in dem es keine Bezugspersonen 

gibt und keine festen Rahmenrichtlinien, wie man [um in einer bestimmten gesellschaftlichen 

Position anerkannt zu sein] sich zu verhalten hat." Auch Wissenschaftler mühen sich 

um solchen Glanz, indem sie sehr schnell, nachdem sie irgendwelche Teilergebnisse haben, 

im Fernsehen darüber berichten, seien die Ergebnisse auch noch so unvollständig. 

Aber man muss sich präsentieren. Alle Leute bewundern die glänzenden Schaumschläger 

heimlich. 

"Wenn ich die Politiker aus europäischer Sicht betrachte, sind die Italiener die besseren 

Politiker. Wenn ich es aus lokaler Perspektive sehe, habe ich keinen Zweifel, dass die Personen, 

die Politik in Deutschland machen, bürgernäher, verantwortlicher, ernsthafter und 

pragmatischer sind als die italienischen Politiker [aber italienische Politiker] sind Personen 

mit einer außerordentlichen Bildung, großer Internationalität und einem intellektuellen 

Niveau, das man kaum bei anderen europäischen Politikern findet." (Carlo Batasin in Sietar 

D Newsletter 2/99, Autor von "Deutschland von Außen" 1998 

14.6.3 Familismus 

Staat hat weder Gewalt- noch Steuermonopol so richtig, schon gar nicht im Süden, Staat 

wird nicht als Garant der Wahrung der Bürgerinteressen angesehen, sondern als Feind 

meiner regionalen oder Familieninteressen. 

Zu interessanten Staatsbesuchen kommt schon mal die ganze Familie mit und muss bewirtet 

werden. 

Man traut sich nicht, was gegen die Familie zu unternehmen. Z.B. in eine andere Stadt 

umziehen... 

Es gibt wenig Strukturen, die eine Autonomie von Studenten fördern: jobben macht nicht 

unabhängig von den Eltern (zu geringes Entgelt), es gibt kaum passende Zimmer zu mieten 

etc. 

wer selbständig werden will (bes. junge Frau!) muss ins Ausland (GB!) gehen, im Inland 

geht es nicht 

Freundschaften außerhalb der Familie gehen nicht so leicht in die Tiefe, obwohl ja Freunde 

total wichtig sind. Sichtbares Zeichen: Tagsüber verschlossene Fensterläden, wenig 

Einladungen in die Häuser usw. Grund: man weiß, jeder ist zunächst seiner Familie verpflichtet, 

also auch mein Freund. Also nicht in erster Linie mir. Bleibt ein Rest Misstrauen. 


Was Italiener verblüfft: Das man "valet-parking machen kann: einem Fremden Autoschlüssel 

geben! 

Wenn man allerdings im Ausland oder sonst wie von seiner Familie getrennt ist, dann 

sucht man sich so gut es geht eine Ersatzfamilie zusammen, möglichst auch Italiener. 

Familie springt für viele Dinge ein, die anderswo in Europa der Staat übernimmt: nicht 

medizinische Krankenpflege in Krankenhäusern, Jobbeschaffung, Ausbildung usw. 

Extremer Geburtenrückgang liegt gerade an der hohen Bedeutung der Kinder!!! Denn 

die Familie muss ihnen all das ermöglichen, was der Staat nicht kann: gute Schule, Ausbildung, 

Arbeitsplatz, Wohnung.... Das ist inzwischen nur noch für maximal ein Kind zu leisten. 


14.7 Spanien 

14.7.1 Wo weicht Spanien vom Bild der romanischen Kulturen ab? 

Wie die anderen romanischen Kulturen - Frankreich, Italien, Mittel- und Südamerika - ist 

auch Spanien von folgenden Kulturkategorien geprägt: 









Trotzdem gibt es Unterschiede, auch im Wirtschaftsleben: 

Spanien ist von den europäischen romanischen Ländern dasjenige mit dem bisher geringsten 

wirtschaftlichen Erfolg. (Arbeitslosigkeit gut 20%, 10% Drogenkonsumenten). Eine 

Ursache mag in der langen Franco-Diktatur (bis 1975) und dem damit verbundenen Gesellschaftssystem 

liegen, das Spanien 30 Jahre lang vom erneuerten Europa abschnitt - 

und auch bedingte, dass es nach dem zweiten Weltkrieg für Spanien keine amerikanische 

Wirtschaftshilfe gab. 

Die Betonung der Chefrolle ist in Spanien vor allem bei der älteren Generation noch weit 

ausgeprägter als bei den anderen romanischen "Verwandten" in dem Sinne, dass der 

Chef weniger konsultiert und mehr befiehlt. 

Frauen sind in der Wirtschaft weniger und in weniger prominenten Positionen vertreten als 

bei den Italienern oder Franzosen. 

Trotz der Betonung von Mut, Stolz und Ehre unterscheidet die Spanier bei öffentlichen 

Auftritten (Wort ergreifen im Meeting, Präsentation darbieten usw.) von ihren Nachbarn, 

dass sie auf bescheidenes Auftreten Wert legen, nicht auf flamboyante, geniale Selbstdarstellung. 

Und übrigens: Spanien hat ein maurisches Erbe. Praktisch das ganze Land war im Mittelalter 

mehrere Jahrhunderte lang islamisch erobert, was für die Wissenschaft, Technik und 

Kunst allerdings ein großes Plus bedeutete, da die damaligen muslimischen Herrscher weit 

offener waren als die christlichen. Ohne sie wüßten wir heute nichts mehr von den griechischen 

Philosophen und Mathematikern, weil sie der Kirche damals als "heidnisch" galten 

und verboten waren. 

14.7.2 Zum Thema polychrone Planung / gestreute Aufmerksamkeit,: 

Es wird wenig geplant, zugleich gibt es auch einen ausgeprägten unternehmerischen 

Sinn für das Ergreifen von Chancen. Man konzentriert sich auf kurzfristige Gewinne, macht 

bei allen Risiken mit. 


Es gilt: kurze Vorbereitungsphase, lange Ausführungsphase (weil ja dauernd nachtariert 

werden muss). Falls Probleme auftreten, werden informelle Wege zu deren Lösung gesucht, 

oft wird dabei nicht einmal die offizielle Projektplanung geändert. Zusagen, wie 

etwa Terminzusagen, sind keine Ergebnisse geplanter Arbeitsprozesse. Sie sind so eine Art 

Anhaltspunkt und dürfen nicht wörtlich genommen werden. 

Organigramme sind Schrott. Funktionsbeschreibungen sind sehr vage, innerhalb derselben 

"Funbktion" kann man leicht eine ungeplante, informelle Jobrotation durchmachen. 

Aufmerksamkeit streuen: Am Ende einer für Deutsche oder Briten völlig konfusen Sitzung 

mit tausend verschiedenen Beiträgen und scheinbar ohne roten Faden ist zu erleben, 

dass ein Spanier das Wichtigste zusammenfasst und dabei wirklich einen kohärenten oder 

gut komponierten Gedankenstrang liefert. 

14.7.3 Zum Thema Personenbezug/ Familismus/ Eleganz 

Kollegen werden nicht in erster Linie aufgrund von Fachkenntnis geschätzt oder bewundert 

sondern aufgrund von Originalität, Phantasie, Flexibilität, Allgemeinwissen usw. Je 

höher der gesellschaftliche Rang, desto wichtiger, kultiviert, elegant, gebildet aufzutreten. 

Man duzt einander vielfach, das ist kein Zeichen von Respektlosigkeit sondern von Integrieren. 

Informationen werden um so eher geglaubt, je näher der Informant dem Fragenden 

steht, nicht je informierter der Informant ist. Auf sehr nahe Bekannte verläßt man sich 

blind. 

Wer gefragt wird, ist daher verpflichtet, zu helfen/ Auskunft zu geben. Wenn er nicht weiter 

weiß, fragt er seinerseits jemand anderen. Der ursprüngliche Frage muss nun warten, 

bis alle Instanzen von zu Fragenden durch sind und die Antwort / Hilfe retour kommt. 

Wenn man sagt "ich weiß/ kann das nicht", ist das keine Aussage auf Faktenebene, sondern 

auf Beziehungsebene: ich will dir jetzt nicht helfen. 

Kodifizierte Regeln zu befolgen ist kein moralischer Wert an sich. Keine internalisierte Kontrollinstanz, 

das machen die Personen außerhalb, vor allem die Eltern und Vorgesetzten. 

Die Erziehung z.B. sieht nicht so aus, dass den Kindern Gründe geliefert würden, warum 

etwas zu tun oder lassen sei... Es wird behauptet, ermuntert, befohlen. Autorität zählt. 

Jeder ist in erster Linie seiner Familie verpflichtet. Man hält sich an ihre Normen, macht sie 

stark, reich, mächtig.. Kinder leben auch als Erwachsene noch vielfach bei den Eltern 

oder haben viel engen Kontakt mit ihnen. 

14.7.4 Zum Thema Hierarchie 

Gruppierungen grenzen sich scharf voneinander ab. Eltern achten sehr darauf, dass ihre 

Kinder standesgemäße Freundschaften schließen. Bildung ist ein Ausweg nach oben. 

Chefs sind Generalisten und werden aufgrund ihrer Persönlichkeit, Eleganz, Allgemeinbildung 

etc. geschätzt. Sie arbeiten gern mit größeren Visionen, für die konkrete Machbarkeit 

sind die Leute unter ihnen zuständig. Ein idealer Chef ist interessiert an seinen Leuten, 

"süß und zuckrig", "läßt seine Gnadensonne scheinen" 


Mitarbeiter oder Außenstehende wenden sich mit Anliegen meist direkt an den obersten 

Chef (Geschäftsführer, Inhaber), so wird ihr Problem schneller gelöst. Allerdings frustriert 

dies das mittlere Management. 

Mitarbeiter stellen Anweisungen des Chefs nicht in Frage, führen einfach aus, allerdings 

nur, wenn der Chef auch konstant kontrolliert - und nur, wenn sie den Chef achten, andernfalls: 

Flohzirkus. 

14.7.5 Zum Thema Emotionalität / Spaß: 

Man ist lebendig, redet wild durcheinander, lacht viel usw. Es kann sogar sein, dass man 

aktiv Dissens provoziert und lustvoll streitet. Das heißt aber keineswegs, dass man seine 

Emotionen offen zeigt. Es scheint eher im Gegenteil so, als ob man seinen inneren Kern 

gerade durch die scheinbare Offenheit um so wirksamer verbirgt. Es gibt eine noch stärkere 

Trennung zwischen Beruf und Privatsphäre als etwa in Deutschland. Engere Bindungen 

bewegen sich fast ausschließlich im familiären Rahmen, ganz wenige weitere gute 

Freunde. Tolerante Unverbindlichkeit ist angesagt im Umgang mit Kollegen, Bekannten 

und "Freunden". 

Männer und Frauen flirten viel miteinander, sie vergessen nie, dass sie unterschiedliche 

Geschlechter haben. Männer umwerben, Frauen werden umworben. Frauen finden es 

sehr wichtig, gut auszusehen. Sie dürfen dabei ruhig beruflich erfolgreich sein, Hauptsache, 

das geht Hand in Hand mit Klasse, Eleganz, Chic, Charme. 

Arbeit soll Spaß machen, der Lustfaktor ist wichtig. Man arbeitet, um zu leben, nicht umgekehrt. 

Mißerfolge werden eher auf die leichte Schulter genommen und dummen Umständen 

zugeschrieben. Begeisterung beflügelt, hält aber meist nicht lange an. Verbissenheit 

ist unspanisch 

14.7.6 Essenszeiten 

Mittag: 14:00 - 16:00 Uhr, Abend 21:00 - 23:00 Uhr 


15 Angelsächsische Kulturen: 

15.1 Umgang mit Zeit 

15.1.1 Pünktlichkeit 

ist in den angelsächsischen Kulturen eben so eine Tugend wie im Rest Mittel- und Nordeuropas. 

Die Unterschiede zwischen Angelsachsen einerseits und Österreichern und Deutschen 

andererseits betreffen eher zwei andere Aspekte des Umgangs mit Zeit: Rhythmus 

und Zeitperspektive. 

15.1.2 Rhythmus: 

Angelsächsische Kulturen empfinden sich als schneller, verglichen mit Österreich und 

Deutschland. Zum Beispiel bei Entscheidungsfindungsprozessen (mehr dazu auf der Seite 

"Projektmeeting") oder in Verhandlungen oder bei der "Time to market" eines Produktes 

15.1.3 Zeitperspektive: 

Angelsächsische Kulturen sind stark gegenwartsorientiert. Arbeiter bekommen wöchentlich 

ihre Lohntüte (häufig tatsächlich in bar bzw. als Barscheck), Angestellte oft zweiwöchentlich, 

Topmanager liefern vierteljährlich ihre Bilanzen ab... Auch die Mieten werden in 

Wochenraten angegeben. 

15.1.4 USA spezial: Zeit und Freundschaften 

Der Umgang mit Zeit hängt mit dem Umgang mit Raum zusammen: Vor allem Amerikaner 

leben recht mobil, sie wechseln statistisch alle fünf Jahre Job und oder Wohnort - und 

ziehen Hunderte oder über Tausend Meilen weit weg. Schon deshalb müssen sie es schaffen, 

rasch neue Freunde zu "machen", wie man auf Englisch so treffend sagt. So muß jedes 

Kennenlernen schnell gehen, für den langsamen Aufbau einer Beziehung ist keine 

Zeit vorgesehen. 

Es gibt ein erprobtes System zur Zeitersparnis: man ist neu und hat einen oder zwei Ansprechpartner 

(Büronachbar, Sekretärin usw.). Beim Mittagessen oder irgendeiner Gelegenheit, 

wo man zusammen mit dieser Person weiteren Menschen über den Weg läuft, 

wird man vorgestellt. Sieht man diese Leute das nächste Mal woanders wieder, rufen sie 

begeistert "Hi, Tess, have you met Barbara already? And this is Jack, Dan, Deidre.." Dieses 

Schneeballsystem funktioniert, bis man alle schon 'mal begrüßt hat. Jeder betrachtet einen 

fortan als Bekannten. Man wird an den Tisch in der Kantine oder zu der Plaudergruppe 

beim Kaffeeautomaten gewunken, kann sich dazu setzen oder stellen. Sehr rasch 

verschafft man sich so einen Überblick, mit welcher der vielen Personen man eine nähere 

Bekanntschaft ins Auge fassen möchte. Nur darf man natürlich angesichts dieser kollektiven 

"Herzlichkeit" aller "Bekannten" nicht irrtümlich glauben, man sei mit ihnen befreundet. 

Es ist nur ein System, um die richtigen - werdenden - Freunde rascher ausfindig machen zu 

können. 


15.2 Angelsächsischer Raum: Übung 

Small Talk Lines 

Which are okay, which are not? 

1. What kind of work do you do for a living? 

2. When are you thinking of having children? 

3. My daughter tells me your dog died! How are you taking it? 

4. What lovely weather we're having! It's perfect for a hike, don't you think? 

5. Do you happen to know a good real estate office? I think I'll have to find one in 

order to get an apartment here in town. 

6. Did you see the Redskins game last night? Oh boy, they certainly took a beating! 

7. New here, aren't you? Well, if you're in need of a haircut just don't go to Nellie's! 

8. You don't look old enough to have two children already! How old are you 

really? 

9. Excuse me, but I happened to overhear you talking about cameras. There's a 

great camera store just around the corner. 

10. What does your wife/husband/partner do? 

11. To be quite honest, I don't mind working with homosexuals? What about you? 

12. How was your weekend? 

13. Have you by any chance put on a little extra weight? 

14. What do you think about this: if I transfer abroad I'll make $46,000! That's a 

$5,000 pay raise. 

15. Do you think the Pope is right about abortion? 

16. I hear you're looking for a new marketing assistant. I can recommend someone 

if you like? 

17. Who did you vote for in the last election? 

18. Gee, you look different! Did you dye your hair? 


15.3 Angelsächsische Kulturen: 

Sozialverhalten/ Höflichkeit/ Small Talk 

� Höflichkeit hat in angelsächsischen Kulturen einen hohen Stellenwert, 

daher gibt es viele Situationen, in denen Aussagen in einer relativ 

indirekten Form abgefaßt werden. Als Kontrast dazu gibt es in den 

USA aber auch die Möglichkeit, knallhart, direkt und geradezu 

sarkastisch zu formulieren, das kann auch die Form von schwarzem 

oder grimmigem Humor annehmen. Aus britischer Sicht sind Amerikaner 

sehr direkt. 

� "Danke" und "Bitte" werden in den USA und in GB sehr viel verwendet. 

Nie "Could you do me a favour?", sondern "Could you do me a favour, please?" 

� Geduldig Schlange stehen wird in angelsächsischen Kulturen erwartet. Vor Schaltern 

gibt es eine Markierung in ca. 1-2 m Abstand, die der zweite in der Schlange nicht 

übertreten sollte, so lange der erste noch bedient wird. 

� Man unterhält sich auf der Small Talk Ebene (USA viel mehr als in GB), weniger dagegen 

zu Themen wie Politik, Gesellschaft usw. Das bleibt einem kleinen Freundeskreis 

vorbehalten, weil diese Themen zu Streit führen könnten. Und den will man bei normalen 

Bekannten auf jeden Fall vermeiden, er gilt unnötig und unprofessionell, weil man 

sich eine Blöße gibt, wenn man seine Meinung sagt. Man wahrt eine gewisse Distanz. 

15.3.1 Small Talk 

Es geht um eine Art Ping-Pong, die Kommunikation bedient die Beziehungsebene, nicht 

so sehr die Informationsebene. Am besten, man gibt kurze Antworten und verknüpft sie 

mit einer offenen Gegenfrage. Keine langen Monologe!!! 

15.3.2 Gute Small Talk Themen 

� Irgend etwas aus der sichtbaren Umgebung, das man kommentieren kann 

� Uhrzeit, Wetter, Börse, Geldangelegenheiten allgemein 

� Der Job/ die Schule/ das Studium 

� Freizeitaktivitäten, Hobbies, jüngste Aktivitäten oder Ausflüge 

� Familie, Haustiere, Haus und Garten, Gerätschaften, die man besitzt 

� Komplimente 

Egal, wie trivial die Themen sind, der Gesprächston dabei sollte freundlich und interessiert 

sein, begleitet von Augenkontakt, Lächeln und Kopfnicken. 

15.3.3 Tabuthemen (vor allem USA) 

� Das Alter oder die Hautfarbe, körperliche Besonderheiten des Gesprächspartners 

� Das eigene Einkommen/ Vermögen und das des Gesprächspartners 

� Alles, was mit Sex und Tod zu tun hat 

� Verunglimpfung der Vereinigten Staaten oder der christlichen Religion (meist) 

� Aktuelle Items aus dem Gebiet der "political correctness" beachten! (Immer: Rasse, 

Geschlecht, Behinderung,...) 

Generell ist es auch "falsch", bei den Antworten betreffend geeigneten Themen ins Detail 

zu gehen (s.o. fett Gedrucktes). 



Selbstdarstellung und Präsentationen 

Der wichtigste Rat lautet KISS (keep it short&simple) 

Die Präsentation wird als eine Art Entertainment, zumindest aber als lebendige Kommunikation 

zwischen Präsentierendem und Zuhörerschaft, gesehen. Der Sprecher oder die 

Sprecherin soll unterhaltend sein, locker, einprägsam, enthusiastisch (letzteres vor allem in 

den USA, wo emotionale Appelle mindestens so wichtig sind wie sachliche Informationen). 

Wenn der Sprecher dann auch noch sehr erfahren wirkt, um so besser. Gute Sprecher 

halten ständig Augenkontakt mit dem Publikum. Wenn mehr als einer präsentiert, 

wird erwartet, daß die Sprecher ein sichtbar gut eingespieltes Team darstellen. 

Das wichtigste Argument besteht immer im Nutzen des Produkts oder der Methode 

für den angesprochenen Zuhörer. Der will nicht die theoretisch beste, sondern die 

für ihn praktischste Lösung. 

Allerdings ist es - vor allem in den USA - erforderlich, sachliche Behauptungen zu 

quantifizieren, das wirkt irgendwie schlüssig und wasserdicht: Also nicht "unser Motor 

ist stärker als das von Ihnen verwendete Modell", sondern "Unser Motor liefert Ihnen 20% 

mehr Leistung als das bisher von Ihnen verwendete Modell. Im Unterhalt kostet er dabei 

nicht mehr." (zu untermauern mittels einer Graphik, die beide Dieselverbrauchswerte 

wiedergibt.) 

Das heißt nicht, dass man sich in Details stürzen sollte! Und auch nicht "vom Hölzchen aufs 

Stöckchen" kommen. Angelsachsen als Publikum ziehen es vor, nur unmittelbare relevante 

Details zu erfahren. 

� Witze als Aufmacher (oder sonst etwas, das ein Gefühl lockerer Gemeinsamkeit erzeugt). 

Die Konzentration zielt noch mehr auf die Zuhörerschaft als auf das Produkt. 

� Keine Infoflut! Die Sätze sollten schlicht und kurz sein, die Information in kleine, verdauliche 

Häppchen geschnitten. Pro 10 Minuten Präsentation sind 4-5 Folien maximal erträglich! 

� Vorab für die Zuhörer strukturieren (mit Bulletpoints oder dem verbalen Äquivalent dazu). 

Gut ist es, zu jedem Punkt eine ungefähre Zeitangabe zu liefern, wie lange der 

dauern wird. Im Verlauf der Präsentation sollte man dann auch jeweils deutlich machen, 

beim wievielten Punkt man sich gerade befindet. (Pro halber Stunde sind ca. 3-5 

Punkte plus Zusammenfassung okay.) Die Schlußsätze sollte man, bevor man sie ausspricht, 

als solche kenntlich machen, denn neben dem Anfang der Präsentation erringen 

sie die höchste Aufmerksamkeit. Wer gut ist im Präsentieren, hat immer einen zündenden 

Schlusssatz parat. 

� Abwechslung ist wichtig: mal ein paar ernste Sätze, dann wieder ein paar lustigere, 

mal etwas bildhafter, dann wieder nüchterne Fakten, die Stimmlage sollte auch variieren, 

alles, was Monotonie vermeidet, ist willkommen. 

� Das wichtigste Statement kommt ruhig mehrfach, zumindest aber je einmal in der ersten 

und letzten Minute der Präsentation 

Zusammenfassend gesagt: für Präsentationen, egal welcher Art, steht bei Angelsachsen 

das Modell "Verkaufen" Pate, nicht das Modell "Beweisführung", "Dokumentation" oder 

ähnliche. 


15.5 Angelsächsische Kulturen: Meetings 

Meetings in GB und den USA sind nicht gleich, haben aber gemeinsame Merkmale: 

Meetings sind zentraler Bestandteil des angelsächsischen Geschäftslebens. Nach verschiedenen 

Untersuchungen (z.B. Heidrich & Struggles 1989 oder Fortune 

Magazine 1990) verbringen in den USA Angestellte ein Drittel ihrer 

Arbeitszeit damit. Dabei gilt: je höher die Position, desto mehr 

Meetings. 4 Wochentage des Managements bestehen aus 

Meetings, für den CEO hat ein Arbeitstag 10 Stunden Meetings. 

Die Meetings, auch kleinere, haben eine Tagesordnung, die meist auch im Voraus verteilt 

wird. Eine "chairperson" wird darauf achten, daß die Punkte einigermaßen der Reihe 

nach abgearbeitet werden. Es ist nicht leicht, zusätzliche Punkte in ein laufendes Meeting 

einzubringen, das sollte ebenfalls im Voraus geschehen. 

Sinn und Zweck eines Meetings kann sehr vielfältig sein. In jedem Fall wünschen sich alle 

Teilnehmer am Ende jedoch einen "action plan", der möglichst konkret sein soll. Es müssen 

keinesfalls alle Details und Eventualitäten geklärt sein. 

Von allen Besprechungsteilnehmern wird in angelsächsischen Kulturen wegen der relativ 

flachen Hierarchien aktive Teilnahme erwartet, jeder soll zum Erfolg beitragen. Wer sich 

nicht beteiligt, gilt als desinteressiert oder ahnungslos. 

Jeder Redner soll sich kurz fassen. Nur so kommt jeder mal zum Zuge. Zu viele Details oder 

zu gründliche Hintergrundausleuchtung in den Beiträgen einzelner Personen machen die 

anderen wahnsinnig. Deutsche und Österreicher gehören aus angelsächsischer Sicht 

meist zu solch wahnsinnig machenden Personen. Es gilt als guter Stil, Ideen "huckepack" 

zu nehmen, also an den Beiträgen seiner Vorredner anzuknüpfen. Die chairperson sollte 

am Ende noch einmal alles zusammenfassen und das Resultat explizit formulieren. Meist 

gibt es dazu ein geschriebenes Protokoll. 

Auch wenn Klarheit und Fakten wichtig sind, so ist doch das Klima auch von Bedeutung. 

Deswegen ist Small Talk vorgesehen am Anfang des Gespräches, in GB deutlich mehr als 

in den USA. Es wird in angelsächsischen Meetings mehr gelächelt als in "germanischen". 

Auch Humor spielt eine wichtige Rolle, gerade auch in heiklen Situationen. Außerdem 

sind reichlich Signale aktiven Zuhörens üblich, die dem jeweiligen Sprecher Feedback 

geben. 

Ein wichtiger Unterschied zwischen US und GB Meetings liegt im Auftreten und Kommunikationsverhalten 

der Teilnehmer: Teilnehmer eines Meetings in den USA treten sehr offensiv 

und selbstbewußt auf, versuchen, ihre Idee zu verkaufen. In GB ist ein weit moderaterer 

Ton üblich. In beiden Ländern ist es jedoch verpönt, andere Teilnehmer des Meetings 

öffentlich in Verlegenheit zu bringen durch direkte (und sei sie auch konstruktive) Kritik. 

In den USA erwecken Meetings bei Neulingen oft den Eindruck, alles sei wunderbar. Dies 

hängt mit dem amerikanischen Bedürfnis nach Optimismus und Enthusiasmus zusammen. 

Europäische Teilnehmer fragen zuweilen leicht verzweifelt, woran sie um Himmels Willen 

erkennen sollen, wann ein amerikanisches Meeting nicht so erfolgreich war. 


15.6 Wie Angelsachsen die Projektzusammenarbeit 

mit deutschsprachigen Kulturen empfinden 

DEUTSCHE U.Ä. KULTUREN ANGELSÄCHSISCHE KULTUREN 

Bereiten eine Besprechung vor, sammeln Daten, 

Ideen, machen ein Konzept 

wieso tun die nichts? 

Man fängt pünktlich an und arbeitet ohne 

Umschweife die Tagesordnung durch 

So eine Trödelei! 

Man präsentiert Schritt für Schritt sein differenziertes 

Konzept. Bei mehreren Konzepten 

werden sie der Reihe nach vorgestellt. 

So ein Chaos! 

Hier ist ja noch nichts vorbereitet, 

am Besten wir vertagen 

das Ganze 

Man hört erst auf, wenn alle Details und Eventualitäten 

analysiert und geklärt sind. 

So eine Zeitverschwendung! 

Bei so vager Planung hätten wir es ganz bleiben 

lassen können. Wegen jedes Details müssen 

wir uns jetzt 

wieder treffen 

Danach geht jeder und arbeitet allein seinen 

planmäßigen Teil der Aufgaben ab. Von Zeit 

zu Zeit gibt es Projektrevisionen. 

Plaudern im Gang und in der Kantine darüber, 

fragen sich, wer alles da sein wird 

Was machen die da bloß? 

Was soll das? 

Man trifft sich pünktlich, 

beginnt jedoch mit Small Talk. 

Na, die scheinen ja nicht 

zusammen arbeiten zu wollen 

Es geschieht eine Art Brainstorming, wo jeder 

zu allem etwas sagt und man oft zwischen 

den Themen springt. 

Wieso 

treffen wir uns eigentlich, 

wenn die eh schon alles perfekt 

durchgeplant haben? 

Man hört auf, sobald eine grobe Zielsetzung 

und der erste Schritt feststehen. 

So eine Zeitverschwendung! 

Diese Details werden nie wichtig werden, weil 

die Praxis bis dahin wieder alles ändert. 

Da müssen wir uns eh 

wieder treffen 

Danach gehen alle, fangen zu arbeiten an 

und tauschen sich laufend aus, wobei sich 

viele Schritte den Umständen anpassen.. 



Geschäftsverhandlungen 

Hier läßt sich kein gemeinsames Papier für Briten und Amerikaner 

verfassen, da die Ansätze untereinander noch mehr abweichen als 

von deutschen oder österreichischen Ansätzen. 

Einstieg 

Auftreten 

Umgang mit heiklen Fragen 

Zeit 

Anwaltsorientierung 

USA: GB 

Verhandlungspartner treten betont herzlich 

auf und demonstrieren damit auch 

Selbstsicherheit. (wenn nicht, um so 

schlimmer). Sehr rasch kommt der Spruch 

"Okay, lassen Sie uns zum Punkt kommen." 

Damit ist die Höflichkeitsrunde beendet, 

man steigt schnell und hart ein. 

Unerschrockenheit und Härte sind besonders 

anerkannte Auftretensweisen, dazu 

darf Humor oder "Sophistication" kommen. 

Wichtig ist es, bis zuletzt als "tough" 

anerkannt zu bleiben. Auch härteste 

Gegner können allerdings nach Vertragsabschluß 

mit gelockertem Schlips lustig 

zusammen trinken. 

Der Verhandlungspartner hat eine pragmatische 

Grundhaltung und ist schnell 

bereit, in jedes nötige Verhandlungsthema 

einzusteigen, sei es auch heikel. Dabei 

wünscht er sich rasche Lösungen, die 

durchaus nicht dauerhaft sein müssen. 

Aber es frustriert ihn "im Stau" zu stehen, 

auf der Stelle zu treten. Dagegen zeigt er 

wenig Scheu, kontrovers und hart um 

Punkte zu ringen, auch in einem Stadium, 

in dem die Gesprächspartner noch wenig 

Erfahrung miteinander haben. 

Eines der wichtigsten Ziele des Verhandlers 

ist es, die Verhandlung innerhalb angemessener 

Zeit abzuschließen. 

Zwar fallen Briten nicht als großen Plauderer 

auf, sondern sind eher reserviert. Aus dem 

gleichen Grund begeben sie sich aber bei 

Verhandlungen eher vorsichtig immer tiefer 

ins Gespräch, die Trennung zwischen Small 

Talk und harten Verhandlungen ist verwischt. 

Charme, Unbestimmtheit, Humor, Understatement 

und Vernünftigkeit sind die anerkanntesten 

Auftretensweisen. Dahinter verbirgt 

sich bei einem guten Verhandler Härte, 

die als solche nicht offen gezeigt wird. 

Hinter der lächelnden Verbindlichkeit wird 

hart gekämpft. 

Britische Verhandlungspartner sind ebenfalls 

pragmatisch orientiert, jedoch geduldiger. 

Sie sind nicht geschockt, wenn 

gleich zu Anfang ein heikles Thema aufkommt, 

aber sie werden aus psychologischer 

Vorsicht heraus gerne erst einmal die 

nicht kontroversen Punkte abarbeiten. So 

kommt Dissens erst auf, wenn man sich 

schon aneinander gebunden hat und der 

Wille zur Einigung höher ist. Zuweilen spürt 

man die alte langjährige Erfahrung der 

Briten mit Indien und dem mittleren Osten: 

Briten sind in der Regel weniger eilig als 

Amerikaner, aber eiliger als Österreicher 

oder Deutsche. 

Sowohl Briten als auch US-Amerikaner verstehen sich gut aufs Verhandeln. Sie haben 

ihre Positionen gut im Kopf, die Maximalposition ebenso wie die Rückzugspositionen. 

Besonders fit sind sie in Fragen, die mit juristischen Vorgehensweisen, mit Marketing, 

Politik und Strategie zu tun haben, weniger gut in "technischen" Fragen. Anwälte sind 

im internationalen Vergleich extrem stark vertreten. Mit dem Erhalt der Unterschrift unter 

den Vertrag fühlt die amerikanische und auch die britische Seite sich sicher 


15.8 GB / USA: Unterschiede 

Alle angelsächsischen Kulturen - England, 

Schottland, Irland, Australien/ Neuseeland, die USA 

und Teile Kanadas - sind von folgenden 

Kulturkategorien geprägt: 

� Deutlich mehr egalitär/ gleichberechtigt als hierarchisch (Demokratie) 

� Stark kommunikationsorientiert: ad hoc Aushandeln löst Probleme 

� Sehr deutlich individualistisch: "mind your own business" 

� Sachorientiert, aber mit betont "persönlicher" Dekoration (Small Talk, Vornamen) 

� Deutlich mehr neutral als gefühlsbetont 

� Leistungsorientiert 

� Protestantische (Puritanische) Wurzeln der bisher genannten Kulturmerkmale 

� Motivation kommt über Bestätigung als Individuum, (performance appraisal), Wettbewerb 

und Konkurrenzkampf sind erwünscht (In USA offen, in GB verdeckt) 

� Betonung einer Kaufleute (Accountant)-, Banker-, Shareholder- Anwälte-Kultur 

� Betonung des Finanziellen (Planung ist in erster Linie finanzielle Planung, Budgetierung, 

Erfolgskriterium ist in erster Linie der finanzielle Erfolg) 

� Frauen haben vergleichsweise gute Karrierechancen (außer Irland) 

15.8.1 Trotzdem gibt es Unterschiede 

So antworteten auf eine Umfrage, in welchem europäischen Land sie die wenigsten Anpassungsprobleme 

hätten, die meisten US-Amerikaner mit "Deutschland" (und nicht GB!) 

In weiten Teilen und in zunehmendem Maße könnte man die USA auch unter dem Stichwort 

"Latino-/ romanische Kulturen" behandeln, die Gruppe der Latinos wächst proportional 

rasant an und ist in manchen südlichen Staaten bzw. Gebieten schon die zahlenmäßig 

dominierende Bevölkerungsgruppe. Amerikaner mit europäischem "Stammbaum" 

machen noch rund die Hälfte der Bevölkerung aus (wenn man die Mexikaner und Puerto 

Ricaner nicht mitzählt, die ja oft auch europäische Vorfahren haben). Schwarze Amerikaner 

stellen ca. 12% der Bevölkerung der USA. Dazu kommt, daß die europäischen Vorfahren 

der US Amerikaner ja auch nur zu einem kleinen Teil Briten waren, daneben viele 

Skandinavier, Slaven, Deutsche, Österreicher, Italiener, usw. Schon aus dem Grund können 

sich US Amerikaner und Briten unmöglich stark gleichen. Das größte Gemeinsame ist 

die Sprache (und auch die ist ja in beiden Ländern unterschiedlich). Doch an der Sprache 

hängt auch ein Denkstil. Und schließlich waren zwar nicht alle europäischen Vorfahren 

Briten, wohl aber stellten die Briten einen Großteil der einflußreichsten Gründerväter 

der USA. Außerdem ist GB teilweise wegen des Commonwealth auch sehr multiethnisch 

(Inder, Karibikleute, Chinesen, Zyprioten, Griechen... 

Indirektheit spielt für Briten eine weit umfassendere Rolle als für US Amerikaner. Folgendes 

Beispiel ist durch eine Kollegin der Autorin persönlich bezeugt: Der Start der British Airways 

in Los Angeles verzögert sich. Ein paar Männer in Arbeitsanzügen gehen noch einmal zur 

Maschine. Der britische Flugkapitän sagt höflich und förmlich einige Male Dinge wie: "Due 

to some inconveniences our departure will be delayed for a few minutes. We apologize...." 

Schließlich rennt ein Amerikaner mit Funkgerät in die Maschine, greift sich ein Bordmikrofon 

und brüllt "Get the fuck out of here! There's a bomb on board!" 


GB USA 

"Lord" Variante des Individualismus: Vermutlich 

gibt es in GB auch nicht mehr Exzentriker 

als anderswo, der Unterschied ist, daß sie von 

ihren Mitmenschen sehr positiv beurteilt werden. 

Sei es Eddie the Eagle, der ebenso ambitionierte 

wie erfolglose adlige Skispringer, der 

sich zum Üben in Skiern auf dem Dach seines 

Chauffeur-gelenkten Rolls herumfahren lässt, 

sei es Eric Abbott, der seltsame Segler, der 

zum Navigieren ausschließlich Straßenkarten 

verwendet. Obwohl er schon 10 Mal SOS funken 

musste und die Küstenwache schon fast 

50.000 € kostete, verbietet niemand ihm das 

Segeln. 

Neben dem puritanischen Ideal des fleißigen 

aber solidarischen Menschen gibt es das 

Ideal des "Gentleman". Dieser ist reich, kultiviert 

und der weniger bemittelten Allgemeinheit 

verpflichtet. Außerdem ist er kultiviert, 

subtil, vertrauenswürdig usw. Beide Ideale sind 

während der Thatcher-Zeit teilweise abgebaut 

und mit Idealtypen von mehr "amerikanischer" 

Härte ergänzt worden. 

65% der Briten sagen, daß sie an Gott glauben. 

Insgesamt spielt Religion eher eine Rolle 

im Privatleben 

Angestrebtes Image eines typischen Geschäftsmenschen: 

kultiviert, lässig, humorvoll, 

seriös, mit Understatement, alles läuft wie am 

Schnürchen, absolut willens zu konkurrieren, 

aber mit einem Lächeln, fair 

Indirektheit ist stets ein Zeichen von Bildung, 

ebenso eine kultivierte Bescheidenheit 

Reserviertheit ist eine Tugend. Man will sich 

gegenseitig nicht auf die Nerven gehen. 

"mind your own business". Wenn man miteinander 

umgeht, sollte es allerdings höflich und 

kultiviert geschehen. 

"Pionier" Variante des Individualismus: jeder 

sorgt für sich selbst. Interessen einer "Allgemeinheit" 

wiegen wenig. Dazu gehört die 

amerikanische Überzeugung, daß jeder Waffen 

besitzen dürfe und daß jeder Religionsgemeinschaften 

und Sekten seiner Wahl angehören 

dürfe, auch denen, die der Gesellschaft 

gefährlich werden können. Außerdem 

bedeutet Individualismus auch, daß jeder sich 

aggressiv hocharbeiten darf, ohne falsche 

Skrupel. Ein beliebtes Sprichwort sagt "The 

squeaky wheel gets the grease", frei übersetzbar 

als "Mach energisch auf dich aufmerksam, 

wenn Du was haben willst!" 

Das Ideal vom Selfmademan oder "vom Tellerwäscher 

zum Millionär" beinhaltet den Willen 

zur Chancengleichheit für alle, aber auch 

eine gute Portion Ellenbogenmentalität. 

Die soziale Schere klafft in den USA viel weiter 

auseinander als in Europa. Der Anteil der 

Haushalte, die unterhalb der Armutsgrenze 

leben (< 50% des Durchschnittseinkommens), 

beträgt 17% (vgl. in D: 9,4%). 

90% der US-Amerikaner glauben an Gott. Es ist 

Der Glaube, geht mit Patriotismus und kulturellem 

Sendungsbewusstsein Hand in Hand. 

Angestrebtes Image eines typischen Geschäftsmenschen: 

tough, enthusiastisch, 150% 

Identifikation mit Vision und Mission des Unternehmens, 

jugendlich, fit, aggressiv, witzig, 

mitreißend 

Es gibt Indirektheit, aber auch Aggressivität, 

Härte, offensive Unbescheidenheit 

Freundlich und offen zu wirken, ist wichtig, 

Denn man will das Gefühl haben, beliebt zu 

sein. Leute, die sich begegnen, nicken sich 

daher in jedem Fall zu oder sagen ein paar 

Worte (im Flugzeug, im Wartezimmer usw.) 

Schweigen ist kein Problem Schweigen macht nervös 

Augenkontakt ist okay, aber nicht essentiell Augenkontakt ist wichtig 

Europaweit die meisten weiblichen Chefs Aber hier auch männliche Sekretäre 

"sexual harassment" macht Anwälte reich 

Mehr hire and fire als sonst meist in EU 

dennoch vergleichsweise ortsgebunden 

GB / USA: Unterschiede 

Noch mehr hire and fire, höchste Mobilität 

(im Schnitt alle 5 Jahre Umzug) 


16 Osteuropäische Kulturen 

16.1 Ost-/ West-Europa Einige Gegenüberstellungen 

Deutschland, Österreich Osteuropa 

Freizeit getrennt von Arbeit 

Identifikation mit Arbeit 

Loyalität zur Firma 

Festgelegte Termine bleiben fixiert 

Direkte Kommunikation 

Meinung des Einzelnen wird geäußert 

Konstruktive Kritik ist okay 

Information für alle zugänglich 

Kleine Verhandlungsteams 

nach Besprechungen gibt es "Minutes" für 

alle oder jeder schreibt für sich mit 

Freizeit nicht getrennt von der Arbeit 

Identifikation mit Menschen und Ideen 

Loyalität zu Menschen/ Job Hopping 

Festgelegte Termine werden oft geändert 

Indirekte Kommunikation 

Meinung der Gruppe wird geäußert 

Kritik ist Grund für Verweigerungshaltung 

Information für manche zugänglich 

Große Verhandlungsteams 

nach Besprechungen gibt es nicht unbedingt 

"Minutes", oft wird von niemandem 

mitgeschrieben. Die Leute merken sich alles 

im Kontext 

Mitarbeiter handeln aktiv MA warten, was der Chef sagt 

Der Chef: 

� braucht Kompetenz 

� ist fachlich informiert 

� überträgt Verantwortung 

entscheidet mit dem Team 

� kontrolliert wenig 

� Soll wenig Statussymbole zeigen 

� Soll demokratisch sein 

Der Chef: 

� braucht Charisma 

� Ist stets informiert über alle Befindlichkeiten 

im Hause 

� behält Verantwortung 

entscheidet allein 

� kontrolliert viel/ macht selbst 

� soll Statussymbole zeigen 

� soll fürsorglicher Vater sein 


16.2 Russland: Ausgewählte Kulturstandards 

Normen und Werte Österreich Russland 

Regeln hoher Grad an verbindlichen 

Regeln 

Individualismus versus Kollektivismus 

Dominanz des Individuums, 

„ICH“-Begriff 

niedriger Grad an verbindlichen 

Regeln 

Dominanz des Kollektivs 

Verhalten stärker rational stärker emotional 

Status definiert durch Fähigkeit, Leistung, Bildung Alter, Position, Bildung 

Prestige, Erfolg individuell, materiell gruppengebunden 

Umgang mit der Zeit monochron, 

Pünktlichkeit ein Wert 

Konflikte sind Chance zur Veränderung 

Entscheidungen und Entscheidungsfindung 

Macht wird hinterfragt, muss sich 

legitimieren, geringere Abhängigkeiten 

Produkte entsprechen hohen Qualitätsstandards 

nach ITMO, Dr. Hannelore Schmidt, Dresden und Moskau 

polychron, Pünktlichkeit ist 

relativer Wert 

sind zu vermeiden 

durch Konsensbildung nach Majoritäts- oder Senioritätsprinzip 

wird nahezu bedingungslos 

akzeptiert, dominiert, hohe 

Abhängigkeiten 

müssen funktionsfähig und 

robust sein 


16.3 Ossi-Wessi-Syndrom in Osteuropa 

Die neuen postsozialistischen Empfindlichkeiten bilden regelmäßig eine Quelle von Spannungen: 

Ob in Personalentscheidungen, Verhandlungen oder Planungsprozeduren - die 

westliche Seite ist sich in der Regel des Konfliktpotentials der West-Ost-Dichotomie nicht 

bewusst und ignoriert meist unbewusst die nach Anerkennung und Respektierung ihres 

Wissens und kultureller Eigenart strebende bulgarische oder andere osteuropäische Seite. 

Die Entsandten werden dabei scharf ins Visier genommen, taxiert und eingestuft, wie die 

Aussage eines bulgarischen Managers belegt: "Oft sind es junge Leute oder nicht sehr 

hochgestellte Kräfte, die zu uns kommen. Viele sind hoch motiviert, unterschätzen aber in 

ihrem Enthusiasmus, dass ihre bulgarischen Partner eine höhere Ausbildung genossen 

haben und innerhalb unserer Gesellschaft eine bessere soziale Position für sich beanspruchen, 

auch wenn sie gegenwärtig schlecht bezahlt werden. Ihre Tätigkeit sehen sie in 

erster Linie als günstige Gelegenheit für einen schnellen Karrieresprung innerhalb der Firma. 

So sind sie meist nicht interessiert, sich auf das hiesige Umfeld einzulassen, finden vieles 

lästig und mühsam. Da fliegt man am Wochenende schon mal lieber nach Hause". 

Vermutlich ahnen die westlichen Fachkräfte nicht, dass sie so scharf beobachtet werden. 

Da reichen bereits ganz banale Reaktionen aus, die Kluft des West-Ost-Gegensatzes neu 

aufzureißen, etwa wenn Angebote zur Besichtigung von historischen Stätten oder Ausflüge 

aus "Zeitmangel" abgelehnt werden. Die häufige Wiederholung solcher Kommunikationsmuster 

hat bereits eine eigene Dynamik erzeugt und Erwartungen kultiviert, die als sich 

selbst erfüllende Prophezeiungen funktionieren: "Die Ausländer wollen uns nicht kennen 

lernen, wie wollen sie dann mit uns arbeiten" ist eine sehr verbreitete Überzeugung. Die 

Erfahrungen der mittlerweile fünfzehnjährigen Öffnung der bulgarischen Wirtschaft und 

Politik zeigen, dass die Brisanz des West-Ost-Gegensatzes kaum abnimmt und dieser auch 

zu einem heiklen Thema im innergesellschaftlichen Diskurs geworden ist. 

Quelle: Dr. Juliana Roth, München 

16.4 Osteuropäer erwarten von westlichen Partnern 

� Hilfe und Zuwendung 

� Unterstützung ohne Bevormundung 

� Verständnis für die schwere wirtschaftliche und politische Lage 

� Verständnis für die gesellschaftliche Krise des Landes 

� Anerkennung und Schätzung ihrer Kompetenz 

� Anerkennung ihrer Fähigkeit, sich auf wechselnde Bedingungen rasch einzustellen 

� Respekt für ihr Land 

Quelle: Dr. Juliana Roth, München 


16.5 Personalführung: deutsche Führung und russische 

Mitarbeitererwartungen 

Führungsstile Führungstechniken Führungsmittel 

autoritärer Stil: 

wird in Russland traditionell 

erwartet und praktiziert, Ausnahme: 

jüngere Generation; 

in Deutschland kein offiziell 

angestrebter Stil bzw. kein 

positiv bewerteter Stil 

kooperativer Stil: 

wenig üblich und auch wenig 

erwartet, wird in Russland oft 

als Schwäche gesehen, kann 

darum deutsche Führungskräfte, 

die ihn anwenden, in 

Konfliktsituationen bringen; ist 

in Deutschland angestrebter 

Stil 

bürokratischer Stil: 

oft als Ergänzung zum autoritären 

Stil, speziell in administrativen 

Bereichen; wird auch 

durch Gesetzgebung unterstützt 

(z. B. Rolle des Generaldirektors 

im OOO- 

Gesetz/GmbH-Gesetz) 

patriarchalischer Stil: 

typisch russischer Stil, schließt 

auch intensive persönliche 

Fürsorge ein; vergleichbar mit 

Stil, der in Deutschland überwiegend 

in mittelständischen 

Betrieben praktiziert wird (geschäftsführenderGesellschafter) 

Kontrollieren 

ist unverzichtbar und wird erwartet; 

von Deutschen als 

aufwendig angesehen, weil 

Eigeninitiative und Eigenverantwortung 

wie in Deutschland 

erwartet werden 

Delegieren 

in Deutschland üblich, wird 

traditionell in Russland als Abtreten 

von Macht angesehen; 

Mitarbeiter sind Übernahme 

von Befugnissen und Verantwortung 

zu wenig gewohnt, 

wollen es oft auch nicht (Verhaltensunsicherheit) 

Zielvorgaben 

in Deutschland typisch, in Russland 

sind langfristige 

Zielstellungen und daraus resultierende 

langfristige Honorierungen 

und Bonussysteme 

für Mitarbeiter schwer zu akzeptieren 

(mangelnde Vertrauenskultur) 

Führen durch Charisma: 

Autorität durch Persönlichkeit 

und fachliche Kompetenz; die 

Mitarbeiter erwarten Charisma 

und häufig auch detaillierte 

Kenntnisse des Arbeitsprozesses, 

korrespondiert mit patriarchalischem 

Stil, Führungskraft 

als „Vaterfigur/ Identifikationsfigur“ 

Quelle: ITMO, Dr. Hannelore Schmidt, Dresden und Moskau 

Gespräche: 

gutes Mittel, um Mitarbeitern 

Feedback zu geben, verringert 

Verhaltensunsicherheit, in direkter 

Form oft schwierig (z. B. 

auch wegen sprachlicher Verständigung) 

Besprechungen: 

Zweckmäßig für Informationsfluss 

und Darstellung von Aufgaben, 

Klärung von Fragen; 

Problemdiskussionen führen, 

auch bei Zurückhaltung der 

Mitarbeiter; Regelmäßigkeit ist 

wichtig 

Anerkennung/Lob: 

gut geeignet, wird wesentlich 

mehr als in Deutschland erwartet, 

vermeidet Verhaltensunsicherheit, 

fällt deutschen Führungskräften 

schwer, weil sie 

nach dem Prinzip „Wenn nicht 

getadelt wird, ist das schon ein 

Lob“ arbeiten 

Tadel/Kritik: 

soll nur durch Führungskraft 

erfolgen; wird durch die stärkere 

Emotionalität der Kultur 

persönlich genommen, unbedingt 

nur unter vier Augen 

anwenden, kann von Mitarbeitern 

untereinander kaum erwartet 

werden. 


17 Islamische Kulturen 

17.1 Statistiken 

Der islamischen Weltkonferenz gehören 56 Staaten mit insgesamt 1,2 Mrd. Muslimen an, 

Tendenz steigend. Der Anteil der Muslime an der Weltbevölkerung hat sich in den letzen 

30 Jahren von 15% auf 20% erhöht. Rein zahlenmäßig leben die meisten Muslime nicht in 

den arabischen Staaten, sondern auf dem indischen Subkontinent und in Südostasien: 

Und alleine in China leben fast so viele Muslime wie im Irak, auch wenn sie dort weniger 

als 0,002% der chinesischen Bevölkerung ausmachen 

185.000.000 in Indonesien (87% der Bevölkerung), 

134.000.000 in Pakistan (97% der Bevölkerung) 

112.000.000 in Bangala Desh (87% der Bevölkerung), 

110.000.000 in Indien (11% der Bevölkerung). 

66.400.000 in der Türkei (99,8% der Bevölkerung) 

65.300.000 im Iran (99% der Bevölkerung) 

65.300.000 in Ägypten (94% der Bevölkerung) 

31.700.000 in Algerien (99% der Bevölkerung) 

30.300.000 in Marokko (99% der Bevölkerung) 

22.500.000 in Saudi Arabien (100% der Bevölkerung) 

22.300.000 im Irak (97% der Bevölkerung) 

15.000.000 in Syrien (90% der Bevölkerung) 

13.200.000 in Malaysia (ca.60% der Bevölkerung) 

zum Vergleich: 

1.400.000 in Deutschland = 1,7% der Bevölkerung, 38% ev., 34% kath., 26.3% nix 

1.000.000 in Österreich, damit 12% der Bevölkerung, 78% kath., 5% ev., 5% nix 

Trotzdem kann man eine enge Verbindung zwischen arabischer und islamischer Kultur 

ziehen: Der Koran, das heilige Buch mit den Offenbarungen Gottes an Mohammed, wird 

weltweit nur in arabischer Sprache als echter Koran betrachtet. Alle Übersetzungen fallen 

unter die Rubrik "Korankommentare". Der Überlieferung gemäß hat Gott den Text in arabischer 

Sprache kundgetan. Überall wo Muslime leben, gibt es auch heute noch viele 

Personen, die den Koran in arabischer Sprache auswendig können, darunter auch solche, 

die den Text auch dann aufsagen können, wenn sie kein Wort Arabisch verstehen. 


17.2 Wirtschaftskraft 

Der Anteil der islamischen Staaten an der Weltwirtschaftsleistung beläuft sich auf nur 4%. 

Das Pro-Kopf-Einkommen liegt weit unter dem in den westlichen Industrieländern. Meist ist 

die Industrialisierung des Landes gering. Malaysia und die Türkei gehören zu den 50 attraktivsten 

Investitionsstandorten weltweit, in den anderen Staaten wird extrem wenig ausländisches 

Kapital investiert. Maschinen und Fahrzeuge werden in den islamischen Staaten 

vorwiegend importiert, nicht selbst gefertigt. Mit Abstand größter Handelspartner ist 

die EU (Ausnahme: islamische Staaten in Südostasien, die stärker von China und Japan 

beliefert werden). Untereinander treiben die islamischen Staaten relativ wenig Handel, 

da nur wenige von ihnen Güter herstellen, die in den anderen Ländern nicht gefertigt, 

aber benötigt werden. 

17.3 Religion und Religionszugehörigkeit 

Obwohl (oder weil) der Islam 20% der Weltbevölkerung umfasst, ist diese Religion vergleichsweise 

wenig durchorganisiert. Es gibt kein dem Papsttum vergleichbares Amt (ursprünglich 

nicht einmal ein Priestertum) und auch keine Organisation wie innerhalb der 

protestantischen Kirchen. Wegen der Verbindung weltlicher und religiöser Orientierung 

sind in einzelnen islamischen Ländern durchaus mächtige Männer auch mit hohen geistlichen 

Funktionen betraut, jedoch speist sich ihre religiöse Macht aus der Anerkennung 

seitens ihrer Gefolgschaft. 

Die religiösen Auffassungen sind im Detail eben so verschieden wie die politischen Strukturen. 

Vereinheitlichungstendenzen zeichnen sich allerdings in zweierlei Hinsicht ab: Muslime 

in westlichen Ländern schließen sich allmählich um der Stärke ihrer Lobby-Arbeit Willen 

zu Verbänden zusammen. Daneben entsteht eine Vereinheitlichung des Islam über 

das Internet. Hier treffen sich junge Muslime weltweit in Chatrooms und diskutieren Fragen 

des religiös geprägten Alltags. Dieser Diskurs geht komplett an den traditionellen Religionsgelehrten 

des Islam vorbei. 

Muslim wird man entweder automatisch dadurch, dass der eigenen Vater Muslim ist 

(Mutter reicht nicht), oder durch das bewusste, ernsthafte Aussprechen des islamischen 

Glaubensbekenntnisses, wonach es nur einen Gott gebe und Mohammed sein Prophet 

sei. Die Formel wird normalerweise auf Arabisch gesprochen, gilt aber auch, wenn sie in 

der eigenen Sprache geäußert wird. Rechtlich gesehen ist man dann ein Muslim. 

Dieses Glaubensbekenntnis ist eine der "5 Säulen des Islam" Die anderen 4 sind: 

Regelmäßige Gebete fünf Mal täglich zu festgelegten Zeiten auf rituell reinem Boden 

(Gebetsteppich, zur Not auch ein Stück Pappe). Während die meisten Gebete alleine 

durchgeführt werden, findet das freitägliche Mittagsgebet in der Moschee mit den 

Glaubensbrüdern gemeinsam statt. Eine Moschee muss übrigens kein Haus sein, ein abgetrenntes 

Stück Boden reicht schon als Moschee, so lange dieser Boden rituell rein ist. In 

einer Moschee wird auch nicht nur gebetet. Auch Schule wird dort abgehalten und Obdachlose 

können dort je nachdem schlafen. 

Das Fastengebot verbietet während des ganzen Monats Ramadan, zu essen, zu trinken 

und zu rauchen, und zwar von morgens früh - "sobald man einen weißen von einem 

schwarzen Faden unterscheiden kann" - bis zum Sonnenuntergang. Das Leben verlagert 

sich teilweise in die Nacht, tagsüber sind die meisten Fastenden ziemlich erschöpft. Das 

gilt besonders dann, wenn der Ramadan in den Sommer fällt (er verschiebt sich jährlich 


um 10 Tage und wandert so einmal durch das ganze westliche Jahr), weil sich dann das 

Trinkverbot drastisch bemerkbar macht. Für die meisten Muslime ist es in einer islamisch 

geprägten Umgebung eine feierliche und schöne Angelegenheit zu fasten, alle machen 

mit, alle motivieren sich gegenseitig und sind stolz darauf. Unter Christen und Nichtgläubigen 

ist der Fastenmonat hingegen schwerer durchzustehen. Am Ende des Fastenmonats 

steht das Fest des Fastenbrechens (in der Türkei "Zuckerfest" genannt), eins der zwei 

Hauptfeste im Islam. 

Almosen zu geben ist die vierte Pflicht. Auch wenn diese Almosen normalerweise nicht 

durch Organisationen eingesammelt werden, so halten sich doch die meisten Muslime 

an diese Pflicht, die verlangt, dass man mindestens 2,5% des Nettovermögens an Bedürftige 

spenden muss, oft auch deutlich mehr. Die Almosen werden vielfach an dem Spender 

wohl bekannte Bedürftige (Bettler) gegeben. Bleibt die Spende einmal aus, so kann 

der Bettler den Spender sogar durchaus selbst höflich auffordern, das Versäumte nachzuholen. 

Die fünfte Pflicht lautet, nach Möglichkeit mindestens einmal im Leben nach Mekka zu 

pilgern (Hadj). Dies ist nur ein mal jährlich möglich, anlässlich des Opferfestes am Ende 

des islamischen Jahres. Die Pilgerfahrt beinhaltet verschiedene rituelle Pflichten, deren 

Vollzug mehrere Tage dauert. Vielfach berührt das Erlebnis die Pilger so stark, dass es sie 

in tiefe Erschütterung versetzt und auch ihrem Leben eine neue Prägung gibt. Wer die 

Pilgerfahrt gemacht hat, wird danach mit dem Ehrentitel Hadji angesprochen. Auch ohne 

Pilgerfahrt ist übrigens das Opferfest eines der beiden islamischen Hauptfeste (das 

andere ist das Fest zum Abschluss des Ramadan). 

17.4 Eheschließungen und Ehescheidungen 

Der Islam kennt eine Art Pflicht zur Eheschließung. Es gibt kein Mönchstum. Heirat und das 

Zeugen von Kindern sind unwidersprochene, selbstverständliche Pflichten. Die Aussage 

mancher Westler, sie wollten keine Kinder haben, klingt in islamischen (arabischen) Ohren 

absurd und idiotisch, man tröstet und gibt Ratschläge bis hin zu dem Rat an den Mann, 

sich scheiden zu lassen, um die Zeugung von Kindern mit einer anderen Gemahlin zu versuchen. 

Islamische Frauen heiraten in der Regel sehr jung, die Männer eher auch. Hintergrund 

ist insbesondere bei den Frauen der Gedanke, dass sie nur "genommen" werden, 

so lange sie noch einen tadellosen Ruf als Jungfrau haben. Unverheiratete Frauen leben 

vielfach bei ihren Eltern, sollten sie unverheiratet bleiben, ziehen sie nach dem Tod der 

Eltern vielfach zu Brüdern oder anderen Verwandten, wo sie als "5. Rad am Wagen" einen 

schweren Stand haben. Ein Mann darf maximal vier Frauen heiraten und muss allen den 

gleichen Standard bieten, in jeder Hinsicht. 

Scheidungen sind für den Mann relativ einfach: vor Zeugen muss er dreimal sagen: "Ich 

verstoße Dich." Falls ihm das nachträglich leid tut, kann er seine Frau dennoch nicht wieder 

zurücknehmen, außer sie heiratet in der Zwischenzeit einen Anderen, der sie ebenfalls 

verstoßen muss. Wenn eine Frau sich scheiden lassen will, geht dies nur gerichtlich und nur 

in bestimmten Extremsituationen (unerträgliche Misshandlungen, Impotenz des Ehemannes, 

keinen Unterhalt gezahlt) 

17.5 Umgang mit dem Tod 

Das islamische Ritual sieht vor, einen Verstorbenen noch am selben Tag zu beerdigen. Er 

sollte in ein Leichentuch gewickelt sein, nicht in einem Sarg liegen und so beerdigt werden, 

dass er nach Mekka schaut. Koransuren werden für das Seelenheil des Verstorbenen 


gebetet, manchmal auch der ganze Koran mehrmals von einem Vorbeter, der dies gegen 

Honorar tut. In einem nicht islamischen Land entstehen für gläubige Muslime, da sie 

den Toten entweder (beim Transport in ein islamisches Land) nicht am selben Tag bestatten 

können oder aber (bei Bestattung in einem westlichen Land) einen Sarg nehmen 

müssen. Abhilfe schaffen spezielle islamische Bestattungsfirmen, die für einen raschen 

Transport des Leichnams oder für eine Umbettung in ein islamisches Land sorgen. 

17.6 Familien/ Clan-Zusammenhalt 

Ein arabisches Sprichwort sagt: "Unterstütze Deinen Bruder, ganz gleich, ob er der Tyrann 

ist oder selber tyrannisiert", ein anderes "Das Messer von einem aus der Familie ist nicht 

scharf" (was besagen soll, dass man Verletzungen, die einem von Verwandten zugefügt 

werden, ignorieren soll). 

17.7 Freunde 

Wie in anderen Schamkulturen auch, werden Freunde und Fremde stark unterschiedlich 

behandelt. Das zeigt sich z.B. in den Verhandlungsspielräumen, die für beide Gruppen je 

ganz andere Limits haben. Allerdings gilt auch: wer mit einem wilden Autofahrer Augenkontakt 

aufnimmt, dem gewährt der in der Regel ganz freundlich den nötigen Spielraum. 

Wer in einer Schlange mit den anderen Wartenden plaudert, der wird nicht weggeschubst, 

wenn es Ernst wird. Schon der kurze menschliche Kontakt (noch nicht Freundschaft) 

macht den Unterschied. 

Umgekehrt ist "Privatsphäre" kein arabisches Wort, es wird übersetzt mit "Einsamkeit". Wer 

sich auch nur kurz aus dem Kreis der Freunde zurückzieht, um mal allein zu sein, wird möglicherweise 

besorgt gefragt, auf wen er denn sauer sei. Freunde treffen sich mehrmals 

jede Woche. 

Freundschaft beinhaltet unbedingt absolute Hilfsbereitschaft/ Pflicht zu Gefälligkeiten. 

Doch ohne echte Sympathie werden auch Zweckfreundschaften nicht aufrecht erhalten. 

17.8 Gastfreundschaft 

Gastfreundschaft ist in der islamischen Welt einer der höchsten Werte überhaupt, vor allem 

im arabischen Raum. Jedem Besucher wird definitiv etwas zu trinken oder zu essen 

angeboten, mindestens Kaffe oder Tee. Und der Besucher hat die Pflicht, das Getränk 

auch anzunehmen, ganz gleich, wie viele Tassen er anderswo schon getrunken haben 

mag. 

Gastfreundschaft ist auch so stark, dass Muslime während des Fastenmonats Ramadan 

bereit sind, nicht muslimischen Gästen etwas Gutes zu essen vorzusetzen, während sie 

fastend daneben sitzen und nicht mal einen Schluck Wasser trinken dürfen. 

Im Büro gibt es davon noch Auswirkungen: wer dort etwas zu essen zu sich nimmt, wird 

allen anderen auch davon anbieten. 


17.9 Fundamentalistische Strömungen 

und ihre Geschichte 

Die fundamentalistischen Strömungen, die vielen im Westen Sorge bereiten, sind noch 

nicht so alt, sie stammen aus den 80er Jahren. Davor waren Verschleierung der Frauen, 

lange Ärmel, lange Gewänder, religiöse Inhalte in Massenmedien lange Zeit eher wenig 

üblich. Der Fundamentalismus ist wohl eine Gegenreaktion auf die rasche Verwestlichung 

davor. 

Die Staaten Nordafrikas und der arabischen Halbinsel wurden größtenteils erst nach dem 

2. Weltkrieg unabhängig (von Briten / Franzosen, Lybien von den Italienern), manche erst 

zwischen 1960 und 1971. Danach schufen sie sich Verfassungen und unternahmen weitreichende 

Anstrengungen in der Verbesserung der Lebensbedingungen ihrer Völker, insbesondere 

Bildung und Hygiene/ medizinische Versorgung. Die Analphabetenquote fiel 

von ca. 90 auf 30-50%, die Lebenserwartung stieg um bis zu 35 Jahre (in Marokko verdoppelte 

sie sich von 34 auf 68 Jahre), und all dies in nur ein oder zwei Jahrzehnten. Zur 

Erreichung dieser Ziele wurde viel westliche Technik und Know-how, aber auch westliches 

Gedankengut in die Länder eingebracht. 

17.10 Alphabetisierungsrate 

Legt man die Zahl der über 15-Jährigen zu Grunde, die lesen und schreiben können, so ist 

das in den genannten islamisch geprägten Staaten in der Regel ca. die Hälfte der Frauen 

und zwei Drittel bis drei Viertel der Männer, manchmal auch weniger. Allerdings gibt es 

Unterschiede in der genannten Ländergruppe: höher als eingangs genannt ist die Alphabetisierungsrate 

in der Türkei und in den südostasiatischen Staaten Malaysia und Indonesien, 

allerdings auch im Iran, danach kommen die Länder des Nahen Ostens, wohingegen 

der indische Subkontinent noch geringere Alphabetisierungsraten aufweist, 

teilweise weniger als 50% der Bevölkerung. 

In den arabischen Staaten lag die Analphabetenrate noch Ende der 60er Jahre bei ca. 

90%. Vor diesem Hintergrund ist die Senkung der Analphabetenrate in nur zwei Jahrzehnten 

auf 50-70% zu betrachten. 

Die Alphabetisierungsrate ist weiters nicht zu verwechseln mit Bildung oder gar mit Intelligenz. 

Bildung und Intelligenz können beide unabhängig von Lese- und Schreibfähigkeiten 

existieren. Allerdings ist die Alphabetisierung entscheidend für das Vermögen, sich als 

Einzelner über Vorgänge in fremden Umfeldern zu informieren oder sich mit Personen aus 

fremden Kreisen auszutauschen. Lesen und Schreiben bedeutet Unabhängigkeit von den 

persönlich bekannten Lehrern und Verwandten beim Sammeln von Informationen. 

17.11 Ziel der Bildung 

Zitat von der Abschlussverlautbarung der 1. Weltkonferenz islamischer Erziehung: 

"Islam does not think that the pursuit of knowledge by itself without reference to the spirtual 

goal that man must try to attain can do humanity much good. Knowledge divorced 

from faith is not only partial knowledge, it can even be described as a kind of new ignorance." 

(Husain, S.S./ Ashraf, S.A. (hrsg); Crisis in Muslim Education, S.37-38) 


17.12 Emotion versus Fakten 

Ein westlicher Politikwissenschaftler beschwerte sich über ägyptische Zeitungen: "Meine 

Güte, diese Zeitungen sind ja bloß voll von Emotionen, keine Daten oder Fakten drin zu 

finden!" woraufhin seine westlich gebildete ägyptische Gesprächspartnerin nur trocken 

zurückfragte: "Wie kommen Sie darauf, dass Daten und Fakten drin stehen sollten?" Objektivität 

ist kein Wert an sich, Anstand und positive Emotionen dagegen schon. 

17.13 Schamkultur 

Ein arabisches Sprichwort sagt: "Eine versteckte Sünde ist zu zwei Dritteln vergeben" 

Kinder werden - ähnlich wie in Asien und wohl aus ähnlichen Gründen, nämlich dem des 

Zusammenhaltes in Familie oder Dorfgemeinschaft - dazu erzogen, sich eher von Scham 

als von Schuldgefühlen auf den "rechten Weg" leiten zu lassen. Mit anderen Faktoren 

zusammen ergibt sich insgesamt ein gegenüber Asien verändertes Bild. An der Stelle der 

asiatischen Version von "Gesicht" sind in arabischen Ländern Ehre und Stolz von großer 

Bedeutung. 

Eine Haushilfe in Tunesien, die Kleidung ihrer Dienstherrin gestohlen hatte, bestritt diesen 

Umstand z.B. auch dann noch vehement, als man die Kleider längst in ihrer Wohnung 

gefunden hatte, verdrängte einfach, dass sie schon längst ertappt war. 

17.14 Worte und Versprechen 

"In the Arab culture, an oral promise has its own value as a response. If an action does 

not follow, the other person cannot be held entirely responsible for a failure" (Margret 

Nydell; Understanding the Arabs, S.20) 

Bitten um Gefälligkeiten dürfen nie offen abgelehnt werden. Statt dessen verspricht man, 

es zu versuchen, deutet an, es könne schwierig werden. Später entschuldigt man sich, es 

habe leider nicht geklappt, und stellt andere Gefälligkeiten in Aussicht. Bei einer solchen 

Entschuldigung wird ein Araber nicht nachhaken oder nach Gründen, warum es nicht 

geklappt hat, fragen. Diese Art, mit Bitten umzugehen, wird von Arabern sowohl praktiziert 

als auch erwartet. "Objektive" Gründe und Sachzwänge gelten nicht viel. 

Z.B. war ein Student unendlich gekränkt, als der ausländische Professor ihm nicht bei der 

Bewerbung für eine amerikanische Uni behilflich sein wollte. Dass er nicht annähernd den 

passenden Notendurchschnitt hatte, war kein Grund. 

17.15 Geschäftliche Kommunikation 

17.15.1 Sich vorstellen 

Wichtig ist es, zu zeigen, dass man aus einer guten und reichen und glücklichen Familie 

mit vielen Beziehungen kommt. Man darf sich dabei sogar selbst loben und von seinen 

Beziehungen schwärmen (bitte nicht ausprobieren, bevor Sie nicht das im jeweiligen 

Land akzeptierte Maß kennen!!!) 


17.15.2 Small Talk 

Kann, muss aber nicht bei geschäftlichen Besuchen stattfinden. Bestimmt wird dies jeweils 

durch den Besuchten, das gilt auch für den Moment, in dem von Small Talk zu Business 

gewechselt wird. 

Fragen nach dem Einkommen oder nach Gründen der bisherigen Kinderlosigkeit können 

von (arabischen) Muslimen durchaus gestellt werden, tabu sind eher alle Fragen nach 

weiblichen Verwandten des Gesprächspartners: Gattin, Schwester, erwachsene Tochter... 

17.15.3 Vermittler 

Aus der Schamkultur stammt auch die Institution des Vermittlers. Angestellte bedienen 

sich beispielsweise eines Vermittlers, wenn sie eine Bitte oder Ähnliches an ihren Chef haben. 

Ausländische Firmen haben fest angestellte "Vermittler", die bei Behörden oder 

Scheichs Erlaubnisse besorgen. Allerdings muss so ein Vermittler ein dem Besuchten angemessenes 

eigenes Standing haben. 

17.15.4 Verhandlungen 

Bei großen und kleinen Verhandlungen werden Eloquenz und Charme geschätzt. Zu den 

normalen Taktiken gehören Redegewandtheit, persönliche Appelle und persönlicher 

Druck, Charme, vorgetäuschte Zornesausbrüche und dergleichen. Dieser Prozess dauert 

in der Regel lang. Emotional zu verhandeln wird gleichgesetzt damit, ernsthaft interessiert 

zu verhandeln. 

Ein britischer Geschäftsmann in einem arabischen Land wollte mit seiner Frau ein Ticket 

heim kaufen. Dabei beleidigte er aber den Verkäufer mit einer unbedachten Äußerung 

so sehr, dass der sich weigerte, auch nur einen einzigen Finger zu rühren. Dass es im Flugzeug 

noch jede Menge freier Plätze gab, tat nichts zur Sache. Als jedoch der Verkäufer 

bemerkte, wie die Frau des Geschäftsmannes zu weinen anfing, war er gleich wieder 

kooperationsbereit und verkaufte die Tickets dann doch. 


18 Literaturverzeichnis 

☺ www.oecd.org (hat viele Statistiken und Hintergrundberichte zu Wirtschaft, Politik, 

Soziales etc. in den Mitgliedsländern, allerdings kosten die manchmal etwas) 

☺ www.Cia.gov, darin das World Factbook (z.B. 

cia.gov/cia/publications/factbook/geos/au.html für Daten bezüglich Österreich) Jedes 

Land der Welt, pro Land ca. 9 Seiten mit Landkarte, Flagge, Kenndaten aller Art 

☺ www.auswaertiges-amt.de/ , weiterklicken zu "Länder- und Reiseinformationen", dort 

aktuelle Länderinfo inklusive Gefahrenhinweise (D) 

☺ www.bfai.com Homepage der Bundesanstalt für Auslandsinformationen (D) hauptsächlich 

gut für seine kostenpflichtige Datenbank zur Marktanalyse im Ausland. 

☺ www.cnn.com Homepage des US amerikanischen Nachrichtensenders, hat viele 

interessante Rubriken, z.B. ASIANOW und darunter wahlweise asiaweek oder 

time/asiabuzz 

☺ www.culture-source.de Bibliographie betreffend interkulturelle Literatur und Materialien 

☺ www.interculturalpress.com Homepage des auf interkulturelle Literatur und Videos 

spezialisierten Verlages gleichen Namens. 

☺ www.Lonelyplanet.com Homepage des Verlags, der die Reisehandbücher namens 

"(Ländername) travel survival kit" herausgibt. Dort sind Teile der Bücher online zu lesen, 

zudem gibt es Eine Seite mit aktuellen Reiseberichten und Beobachtungen der 

Leserschaft usw. Besonders nützlich: Der Button Subwwway, der zu lauter weblinks 

führt, sortiert nach Ländern und nach anderen Kriterien. Ein Klick darunter ist you 

heard it first und hat z.B. links zu vielen Zeitungen und anderen Medien mit Reiseinfo. 

☺ www.sietar-europa.org Homepage der europäischen Organisation von Sietar, einer 

weltweiten Gesellschaft, in der interkulturelle Forscher und Praktiker aller Art zusammengeschlossen 

sind 

☺ sietar@wu-wien.ac.at Adresse, unter der man Informationen zu Veranstaltungen von 

Sietar Österreich bekommen kann 

☺ www.sietar.de Homepage der deutschen Organisation von Sietar, einer weltweiten 

Gesellschaft, in der interkulturelle Forscher und Praktiker aller Art zusammengeschlossen 

sind 

☺ www.dialogin.com Homepage der DELTA Intercultural Academy, einem interkulturellen 

Forum im Internanet. Kostenfrei, aber anmeldepflichtig 

18.1 Zeitschriften 

☺ Journal of International Business Studies 

☺ Journal of Marketing 

☺ Zeitschrift für Kulturaustausch (ifa, Institut für Auslandsbeziehungen, Stuttgart) 


18.2 Theoretische interkulturelle Literatur 

☺ Adler, Nancy; International Dimensions of Organizational Behavior; Cincinatti 1997, ITP 

☺ Bennett, Milton (ed.); Basic Concepts of Intercultural Communication (Juni 1998), 

gute Einführung, enthält grundlegende Artikel klassischer und neuerer interk. Vordenker 

☺ Flanagan, J.C. The Critical Incident Technique in: Psycological Bulletin 51/7 S.327-358, 

1954 

☺ Gibson, Robert; Intercultural Business Communication; Berlin: Cornelsen & Oxford University 

Press 2000, in pragmatisch-angelsächsischer Weise die Grundzüge der interkulturellen 

Theorie und Praxis klar und deutlich und mit anschaulichen Beispielen dargestellt 

(auf Englisch) 

☺ Gudykunst William B., Young Yun Kim (Editors), Theories in Intercultural Communication 

(International and Intercultural Communication Annual, Vol 12). Auch so ein Klassiker. 

☺ Hall, Edward T.; 

The silent language; New York, Doubleday 1990 (1. Ausgabe 1959) 

beschreibt, wie kulturelle Faktoren die Wahrnehmung, die nonverbale Kommunikation, 

das Lernen, die Denkmuster usw. bestimmen. Grundlegend, philosophisch. 

ders..; The hidden dimension; New York, Doubleday 1990 (1. Ausg. 1966) 

beschreibt aus kultursoziologischer Sicht alles zum Thema "Raum": Machtfaktor Territorium, 

Abstände, usw. Grundlegend, philosophisch. 

ders.; The dance of life; New York, Doubleday 1989 (1. Ausg. 1983) 

beschreibt aus kultursoziologischer Sicht alles zum Thema "Zeit": Rhythmus von Arbeits- 

und Lebensvorgängen, Planung, Termintreue, Zeitmanagement, usw. Grundlegend, 

philosophisch. 

☺ Hofstede, Geert; Culture's Consequences, London 1980. 

Das grundlegende Buch für alle Interkulturalisten, basierend auf einer empirischen 

Studie unter Angestellten und Managern in über 80 Ländern, bei der sich vier Faktoren 

als verantwortlich für die meisten interkulturellen Unterschiede herausstellten: Machtdistanz, 

Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung und ihre jeweiligen 

Gegenstücke. 

ders.; Cultures and Organizations, London, 1991, Paperback 1998 untersucht die Auswirkungen 

der im ersten Buch entdeckten 4 Dimensionen in Bezug auf daraus resultierende 

Organisationsformen (Firmenstrukturen, Entscheidungsstrukturen u.v.a.) deutsche 

Übersetzung: Interkulturelle Zusammenarbeit, Kulturen - Organisationen - Management, 

Wiesbaden 1993 

☺ Laurent, André; The Cultural Diversity of Western Management Conception. In: International 

Studies of Management and Organization, 13, 1983, S. 75-96. 

☺ Storti, Craig; Cross-Cultural Dialogues: 74 Brief Encounters With Cultural Difference, 

unterhaltsam. 

☺ Thomas, Alexander; Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Göttingen 

(2002?) Band 1 Grundlagen und Praxisfelder, Band 2 Länder, Kulturen und interkulturelle 

Berufstätigkeit. 


☺ Trompenaars, Fons; Handbuch globales managen; Düsseldorf 1993 

(Übersetzung seines Werkes: Riding the Waves of Culture), untersucht diverse kulturelle 

Orientierungen im internationalen Querschnitt, wie etwa: universalistisch versus partikularistisch, 

Gruppe und Einzelner, affektiv versus neutral, Leistung oder Prestige, Zeitkonzepte, 

Bezug zur Natur. 

18.3 Business International 

☺ Bennett, John/ Claes, Marie-Therese/ Forsberg,J./ Flynn, N./ Obenaus, W./ Smith, T. 

Doing Effective Presentations in an Intercultural Setting, Wien 1998 (Ueberreuter) 

☺ Brake, T./ Walker, D. / Walker,T.; Doing Business Internationally, N.Y. 1995, Irwin 

☺ Casse, Pierre/ Deol, Surinder; Managing intercultural negotiations; Washington 1985, 

SIETAR International 

☺ Dülfer, Eberhard; Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen/ 

International Management in Diverse Cultural Areas (zweisprachig), München, Wien 

1999 (Oldenbourg Vlg.). 

Dieses Buch enthält eine Fülle wertvoller Daten und Fakten und hebt sich so von vielen 

allzu "soften" Betrachtungen des Themas ab. 

☺ Hagen, Stephen; Communicating Across Business Cultures: Trade Secrets of Successful 

European Companies, a Viedeo training pack, supported by the Leonardo da Vinci 

programme, distributed by InterActInternational 

(Interactinternational@compuserve.com) 

☺ Laurent, André; "The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management" in: 

International Studies of Management and Organization, vol XIII, no 1-2, Spring-Summer 

1983, S. 75-96 

☺ Lewis, Richard D.; When Cultures Collide. Managing successfully across cultures, London 

1996, Nicholas Brealey Publishing Ltd. 

Mr. Lewis ist in Großbritannien einer der führenden "Interkulturalisten". 

☺ Moran, Robert/ Braaten, David/ Walsh, David; International business case studies for 

the multicultural marketplace, Houston 1994, Gulf 

☺ Rothlauf, Jürgen; Interkulturelles Management. WiSo Lehr- und Handbücher, 1999, 

Oldenbourg. Theoretische Grundlagen und Beispiele aus Unternehmenskulturen und 

Prozessen in Vietnam, Rußland, China, Saudi-Arabien und Japan 

☺ Sackmann, Sonja (Hrsg.); Cultural Complexity in Organizations. Thousand Oaks, California/ 

London / New Delhi 1997. Darstellung der Bedeutung von Unternehmenskultur 

und Subkultur anhand konkreter Beispiele. 

☺ Usunier, Jean-Claude; International marketing: a cultural approach, Hemel Hempstead 

1993, Prentice Hall 


18.4 Praktische interkulturelle Serien und Reihen / Reisehandbücher 

☺ Die Reihe "Reisegast in...(China, Malaysia, Frankreich, Türkei, Ägypten usw) " vom Reiseverlag 

Iwanowski, Dormagen (DM 29,-) 

ist identisch mit einer älteren, meist ausverkauften Reihe "Kulturknigge", Hayit-Vlg, Edition 

Simon & Magiera ( vor 1989 Verlag Simon & Magiera). Praxisnahe Berichte aus Alltag 

und auch Geschäftsleben, verfaßt meist von bikulturellen Paaren. Versehen mit 

Hintergrundinfo zum Warum der jeweiligen Sitten und Mentalitäten. Listen von Tu und 

Tabu. Ein Muß!!! 

☺ Sympathie Magazine, z.B. "Mexico verstehen", "Griechenland verstehen", "Israel verstehen", 

"Islam verstehen". Hrsg. vom Studienkreis für Tourismus, Starnberg.Tel.: +49 

(0)8151-774-13 oder -23. 

☺ Statistisches Bundesamt (Wiesbaden) 

Reihe "Länderbericht/ Statistik des Auslandes/" zwischen DM 9,- und 25,- 

Kein neuer Bericht jedes Jahr für jedes Land, aber eine nützliche Datensammlung zu 

Gebiet, Bevölkerung, Gesundheits- und Bildungswesen, Erwerbstätigkeit, Wirtschaftszweige, 

Infrastrukturdaten, Löhne, Gehälter, Preise, Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, 

Zahlungsbilanz, Entwicklungsplanung. 

☺ Bundesverwaltungsamt, Informationsstelle für Auslandtätige und Auswanderer 

(München Tel 591516, Köln Tel 0221 7780-0, Fax 0221 7582768) 

Merkblätter für Auslandstätige und Auswanderer, je ca. DM 5,- 

☺ Verlag Lonely Planet, Reihe "Travel Survival Kit", ca. DM 30,- bis 60,- 

Reiseführer in englischer Sprache mit längerem historischem und allgemein informierendem 

Teil. Bei Rucksacktouristen ebenso beliebt wie bei Managern. Praktische Information 

zu Sightseeing, Unterkunft (von low budget bis international standard), Essen, 

Verkehrsverbindungen usw. Hat viele brauchbare Stadtpläne. 

☺ Zu vielen dieser Länder auch: Phrasebooks und einzelne City-guides 

☺ Reihe "Passport..." (z.B. Passport France, Philippines, Argentinia usw)., verfaßt meistvon 

US-Amerikanern, beschreibt Sitten, Gebräuche, Etikette, Verhaltensweisen, Wertvorstellungen 

usw. in dem jeweiligen Land, div. Autoren, meist publiziert in den 90ern. 

☺ Reihe "Business..." (z.B. Business Korea), ähnlich wie die Passport-Reihe, aber stark businessbezogen, 

diverse Autoren, meist publiziert in den 90ern 

☺ Peter Rump Verlags- und Vertriebsgesellschaft mbH, Reihe "Kulturschock", je ca. DM 

25.- 

Informationen über Denk- und Lebensweisen, Eßgewohnheiten etc. 

z.B.: Rainer Krack: Kulturschock Thailand 

☺ Peter Rump Verlags- und Vertriebsgesellschaft mbH, Reihe "Kauderwelsch", je ca. DM 

15.- 

Mini-Sprachbuch für Globetrotter, zum Teil auch mit Sprachkassetten. 

☺ Langenscheidts Sprachführer 

Mini-Sprachbuch für Globetrotter , zum Teil auch mit Sprachkassetten. 


18.5 Asiatische Länder, Einzelwerke 

Bitte beachten Sie auch die einzelnen Bände in den oben gelisteten Buchserien. 

18.6 Ostasien China (inkl. Taiwan und Hang Kong), Japan, 

Korea 

☺ Bond, Michael; Beyond the Chinese Face. Hong Kong, Oxford, New York 1991, Oxford 

University Press, 

Prägnante Darstellung des "Chinesischen" aus psychologischer Sicht. Gut verständlich, 

dabei wissenschaftlich korrekt und spannend. 

☺ Kenna, Peggy und Lacy, Sondra; Business Korea : A Practical Guide to Understanding 

South Korean Business Culture, Paperback (August 1994) 

☺ Tauber, Theresia - Reisach, Ulrike - Yuan, Xueli; China - Wirtschaftspartner zwischen 

Wunsch und Wirklichkeit, Wien 3. völlig neu bearbeitete Auflage 2003 

kombiniert eine Analyse der chinesischen Wirtschaftspolitik mit grundlegenden interkulturellen 

Hintergründen und praktischen Beispielen aus dem westlich-chinesischen 

Wirtschaftsalltag. 

☺ Wei, Jiang; Chinese Business Strategies, Singapore, Asiapac Books, 1995, ISBN 981- 

3029-48-X (in Form von Comics!) 

☺ Südostasien 

☺ Aarau, Alice/ Cooper, Robert& Nanthapa; Reisegast in Thailand, Dormagen Reisebuch-Verlag 

Iwanowski, 1994 (ISBN 3-923979-70-8) 

Praxisnahe Berichte aus Alltag und auch Geschäftsleben, versehen mit Hintergrundinfo 

zum Warum der jeweiligen Sitten und Mentalitäten. Listen von Tu und Tabu. 

☺ Asma Abdullah ed; Understanding the Malaysian Workforce. Kuala Lumpur: 1992, 

Malaysian Institute of Management 

Mentalität im Arbeitsleben, im sozialen/ geschäftlichen Umgang mit Malaysiern 

☺ Asma Abdullah; Going Glocal. Cultural Dimensions in Malaysian Management, Kuala 

Lumpur , Malaysian Institute of Management, 1996 (ISBN 983-9065-04-1) 

☺ Cooper, Robert;Thais Mean Business. Singpore, Kuala Lumpur: 1991, Times Book 

Mentalität im Arbeitsleben, Chancen, Risiken im sozialen/ geschäftlichen Umgang mit 

Thais 

☺ Ellis, Claire; Culture shock Vietnam, a guide to customs and etiquette, Times Books Intl 

☺ Hall, Denise; Business Prospects in Thailand. Prentice Hall, 1996 

☺ Kessel, Angela (hrsg.); (Handbuch) Business Training Südostasien, Kulturdeterminanten, 

Wirtschaft und Gesellschaft, Geschäftlicher Umgang, Berlin 2000 (Mitautorin Dr. Th. 

Tauber) 

☺ Vente, Rolf: 11mal Singapur. München 

erzählt in elf kurzen Geschichten Geschichte, Kultur und Bevölkerung Singapurs. 

18.7 Asien allgemein 

☺ Chen, Min; Asian Management Systems. Chinese, Japanese and Korean Styles of 

Business, New York, Routledge 1995 


☺ Dunung, Sanjyoz; Doing Business in Asia. The Complete Guide, New York, Lexington, 

1995 

☺ Weggel, Oskar; Die Asiaten, München 1990, 

grundlegende und verständliche Informationen über Asiaten "an und für sich". 

18.8 "Westliche" Länder - Einzelwerke 

18.9 Schweiz 

☺ Bichsel, Peter; Die Totaldemokraten, Suhrkamp Verlag, Frankfurt 1998.. 

☺ Bilton; Paul Xenophobe’s Guide to the Swiss, v., Ravette Publishing, Horsham 1996. 

☺ Kamber, Peter; Ach, die Schweiz ... Über einen Kleinstaat in Erklärungsnöten, Die Arche, 

Hamburg 1998. 

☺ Küng, Thomas; Gebrauchsansweisung für die Schweiz, Piper, München 1996. 

☺ Wörterbuch Schweizerdeutsch-Deutsch. Anleitung zur Überwindung von Kommunikationspannen, 

Haffmanns Verlag, Zürich 1999. 

18.10 Deutschland 

☺ Nees, Greg; Germany - Unraveling an Enigma. Yarmouth, Maine, 2000 

(aus amerikanischer Sicht) 

☺ Schroll-Machl, Sylvia: Die Deutschen – Wir Deutsche; Göttingen 2002 

eine versierte interkulturelle Trainerin fasst zusammen, wie Angehörige verschiedenster 

anderer Nationalitäten die Deutschen erleben und erklärt diese Phänomene unter 

Zuhilfenahme von Erkenntnissen der interkulturellen Psychologie. Das Buch gibt es 

auch in englischer Sprache, es heißt dann "Doing Business with Germans" 

☺ Wenner, Dorothee; Unser Ausland! Was ausländischen Mitbürgern in Deutschland 

auffällt, Berlin 1998 (Serie aus der "ZEIT" in Buchfassung) 

18.11 Frankreich 

☺ Asselin, Giles/ Mastron, Ruth; Au Contraire! Figuring out the French, Yarmouth Maine, 

2000 

über die Franzosen aus Sicht eines US-amerikanisch-französischen Autorenpaars 

☺ Jentjens, Sabine; Führungskräfteentwickulng in Großbanken, ein deutsch-französischer 

Vergleich, München, 1997 

☺ Passet, Eveline; Reisegast in Frankreich, Dormagen ca. 1993, Reisebuchverlag Iwanowski 

☺ Pateau, Jacques; Die seltsame Alchimie in der Zusammenarbeit von Deutschen und 

Franzosen; 1999, Campusvlg. 

18.12 Grobritannien 

☺ Tan, Terry; Culture Shock Britain, London 1992, Vorwort Richard D. Lewis; 

Zielgruppe sind Ausländer, besonders Asiaten, die für einige Zeit in London leben wol- 


len. Alles wird ausführlich erklärt - von Sitten, Pubbesuchen übers Fernsehprogramm 

bis zuMentalitätsfragen, allerdings aus Sicht einer Singapureanerin. 

☺ Stewart, Rosemary/ Barsoux, Jean-Louis/ Ganter, Hans-Dieter/ Walgenbach, Peter; 

Managing in Britain and Germany, Houndmills 1994, Macmillan 

☺ Harper,Timothy; Passport United Kingdom - Your Pocket Guide to Business, Customs & 

Etiquette (USA) 1996 (läßt sich im Flugzeug lesen, kurz, lustig.) 

☺ Schmid, Stefan/ Thomas, Alexander; Beruflich in Großbritannien; Göttingen 2003 

mit der "Regensburger Methode" von critcal incidents und contrast culture erarbeitete 

Studie 

18.13 Italien 

☺ Flower, Raymond/ Falassi, Allessandro; Culture Shock! Italy, Singapore Times Books 

International, 1995 

☺ Gioseffi, Claudia; Passport Italy - Your Pocket Guide to Italian Business, Customs & Etiquette 

(USA) 1997 (läßt sich im Flugzeug lesen, kurz, lustig.) 

18.14 Spanien 

☺ Wattley-Ames, Helen; Spain is different. Yarmouth Maine, Intercultural Press, 1999 (aus 

Sicht einer Amerikanerin) 

18.15 Osteuropa 

☺ Engelbrecht, Elena und Ralf: Bulgarien-Handbuch. Bielefeld: Rump 

☺ Holtbrügge, D.: Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa 

Wiesbaden 1995 

☺ Hösch, Edgar: Geschichte der Balkanländer. München 1999 

☺ Kaplan, Robert D.: Balkan Ghosts. A journey through history. New York: St. Martin's 

Press 1993 

☺ Kappeler, A.: Russland als VielvölkerreichMünchen 2001 

☺ Knaus, Gerald: Bulgarien. München: Beck 1997 

☺ Mitchell, Charles; Passport Russia - Your Pocket Guide to Russian Business, Customs & 

Etiquette (USA) 1998 (läßt sich im Flugzeug lesen, kurz, lustig.) 

☺ Pieper, R.: Managementtraining in Osteuropa Wiesbaden 1992 

☺ Richmand, Yale; From Da to Yes- Understanding the East Europeans. Yarmouth Maine, 

Intercultural Press, 1995 (aus Sicht eines Amerikaners, der viel in den Ostvlockländern 

gelebt hat) 

☺ Richmand, Yale; From Nyet to Da - Understanding the Russians. Yarmouth Maine, Intercultural 

Press, 1996 (aus Sicht eines Amerikaners, der viel in den Ostvlockländern gelebt 

hat) 

☺ Schroll-Machl, Sylvia/ Novy, Ivan; Beruflich in Tschechien, Göttingen 2003, 

mit Hilfe von Critical Incidents und Contrast Culture entwickelt 

☺ Steinle, C. (Hg.); Management in Mittel- und Osteuropa Frankfurt/Main 1996 


☺ Zeitschriften: OstWestContact 

18.16 Rest Europa 

☺ Hampden-Turner, Charles/ Trompenaars, Fons; The seven cultures of capitalism; N.Y. 

1993 

☺ Hill, Richard; We Europeans, Europublications, Brussels 1995 

☺ Hill Richard; EuroManagers & Martians. The Business Cultures of Europe’s Trading Nations, 

by, Europublications, Brussels. 

☺ Hill, Richard; Have You Heard This One? An Anthology of European Jokes Europublications, 

Brussels 1995 

☺ Mole, John; Mind your Manners, London 1998, 

untersucht und vergleicht 15 Länder der Europäischen Union, erwähnt dazu auch die 

US-Amerikaner, Japaner und Russen, Fragestellungen sind z.B. auf nationaler Ebene 

(Regionalismus, Verhältnis Staat-Wirtschaft...), auf Firmenebene (Führung, Kontrolle, 

Meetings und Teams...), gesellschaftlicher Ebene (Humor, Einladungen, Pünktlichkeit, 

Konverastion, Rolle der Frau....) 

18.17 USA 

Die meisten englischsprachigen Werke über andere Länder lassen sich spiegelbildlich 

auch als Werke über die USA lesen, da sie meist von amerikanischen Interkulturalisten 

verfaßt wurden. Wie man andere Länder beschreibt, das sagt auch viel über einen selbst 

aus. 

☺ Engel, Dean W./ Peterson, Larry (Hrsg.); Passport USA - Your Pocket Guide to American 

Business, Customs & Etiquette (USA) 1996 

☺ Hall, E.T. und Hall, M.R.; Understanding Cultural Differences: Germans, French and 

Amerincans, Yarmouth, Maine, Intercultural Press 1989 

☺ Palazzo, Bettina; Interkulturelle Unternehmensethik - Deutsche und Amerikanische 

Modelle im Vergleich. 2000 

☺ Stahl, Günter/ Langeloh, Claudia/ Kühlmann, Torste; Geschäftlich in den USA: ein interkulturelles 

Trainingsbuch, Wien , Ueberreuter, 1999 

☺ Stewart, Edward/ Bennet, Milton; American Cultural Patterns - A Cross-Cultural Perspective, 

Yarmouth, Maine Intercultural Press 1991 (etwas philosophischer und 

tiefgründiger) 

18.18 Australien 

☺ Sharp, Ilsa; Culture Shock - Australia, London 1994 

18.19 Afrika 

☺ Richmand, Yale/ Gestrin, Phyllis; Into Africa. Yarmouth, Maine Intercultural Press, 1998 

☺ Mayer, C-H/ Boness, C./ Thomas, A.; Beruflich in Kenia und Tansania, Göttingen 2003 


18.20 Islam - Einzelwerke 

☺ Adel, Theodor Khoury/ Heine, Peter u.a; Islam-Lexikon A-Z. Geschichte - Ideen - Gestalten. 

Freiburg, Herder, 1999 

sehr übersichtlich, voll gepackt mit interessanten Informationen 

☺ Almaney/ Alwan; Communicating with the Arabs. Prospect Heights IL, 1982 

☺ Heine, Peter; Kulturknigge für Nichtmuslime - ein Ratgeber für den Alltag. Freiburg, 

Herder 2001 

dieses Buch hat trotz seiner leichten Lesbarkeit deutlich mehr Substanz, als der Titel 

vermuten läßt. Der Autor ist Professor an der Humboldt Universität in Berlin 

☺ Kursat-Ahlers, Elcin; Türkei und Europa - Facetten einer Beziehung in Vergangenheit 

und Gegenwart. Frankfurt 2001 

☺ Lewis, Bernard; A Middle East Mosaic - Fragments of Life, Letters, and History, (USA) 

2001 

der Autor ist Professor und geht die Thematik historisch an. Auch die nah- und mittelöstliche 

Sichtweise auf Europa wird beleuchtet 

☺ Lewis, Bernard; The Shaping of the Modern Middle East 

behandelt die historische, wirtschaftliche und politische Entwicklung in den letzten 300 

Jahren bis heute, vor allem in der Begegnung und Auseinadersetzung mit dem Westen, 

USA 1993 

☺ Lewis, Bernard; What Went Wrong? Western Impact and Middle East Response, (USA) 

2001 

☺ Mac Dowall, David; Europe and the Arabs - Discord or Synthesis? London 1992 

☺ Nydell, Margaret; Understanding Arabs - A Guide für Westerners, Yarmouth, Intercultural 

Press, 1997 

☺ Stahr, Volker; Südoastasien und der Islam, Kuzlturraum zwischen Kommerz und Koran, 

Darmstadt, Wissenschaftl. Buchgesellschaft, 1997 

☺ Sympathie Magazin: "Islam verstehen". Hrsg. vom Studienkreis für Tourismus, Starnberg.Tel.: 

+49 (0)8151-774-13 oder -23 


Interkulturelles Management: 

Critical incidents 

Interkulturelles Management: Critical incidents 97 

1 Verzinkt 98 

2 Der Lack 99 

3 Lizenzverhandlungen 100 

4 Reklamationserfolg 101 

5 Spielerwechsel 102 

6 Auspacken 103 

7 Kundenkontakt 105 

8 Das Team-Treffen 106 

9 Der gemeinsame Messeauftritt 107 

10 Wo geht's zur Vernissage? 108 

11 Das Dilemma 109 

12 Telefonterror? 110 

13 Loben 111 

14 Die Liste für den Einkauf 112 

15 Zwei Arbeitanweisungen 113 

16 280 Ampere 114 

17 Südländische Loyalität 115 

18 Telefongeheimnis 116 

19 Im Pub 117 

20 Urlaubsplanung 118 


1 Verzinkt 

Ein österreichischer Unternehmer interessiert sich für Vorprodukte einer 

thailändischen Firma, die er auf einer Messe flüchtig kennen gelernt hatte. 

Für seine eigene Fertigung benötigt er große Mengen kleiner, cadmierter 

Metallteile. Daher sendet er ein Fax an die thailändische Firma in der Hoffnung, 

daß sie ihn beliefern könne, und mit der Bitte, ihm eine Liste ihrer 

cadmierten Produkte und Optionen zu faxen. 

Die Antwort, die er ca. zwölf Stunden später erhält, lautet so: "Sehr geehrter 

Herr Franzen, wir bedanken uns für Ihr Interesse an unseren Produkten. 

Ihre Firma ist uns von der letzten Messe her in herzlicher Erinnerung geblieben. 

Es wird uns eine Ehre sein, Sie zuverlässig und pünktlich zu beliefern. 

Anbei finden Sie die verlangte Liste unserer Produkte." Auf den vielen folgenden 

Seiten jedoch sind ausschließlich verzinkte Metallteile gelistet und 

abgebildet. 

Kopfschüttelnd schiebt Herr Franzen ein zweites Fax ein, in welchem er 

deutlich macht, daß er für verzinktes Metall keine Verwendung habe, nur 

für cadmiertes, und daß er um die entsprechende Liste bitte. - Aber wieder 

kommt nur die Liste der verzinkten Teile zurück. 

Wie soll Herr Franzen diese Faxe verstehen? 

Mit Hilfe welcher Kulturdimensionen können Sie diesen Fall erläutern? 


2 Der Lack 

Chris Benner ist ein junger Ingenieur, der für seine Firma in deren taiwanesischem Jointventure 

einen Teil des Know-how-Transfers durchzuführen hat. Seine Firma stellt Autolacke 

her. Er selbst soll heute den Chinesen zeigen, wie man mit Kompositlacken arbeitet: 86 

Teile Lack, 10 Teile Härter und 3 bis 4,5 Teile Beschleuniger sind die Standardmischung, die 

in die Lackiergeräte eingefüllt wird. 

Chris findet, daß seine taiwanesischen Trainees selbst erfahren sollen, wie mehr Härter den 

Lack zum innerlichen “Verbrennen“ bringt und zuviel Beschleuniger ihn so aufweicht, daß 

er nie mehr härtet. Denn Chris weiß, wie unerfahrene Benutzer von Kompositlacken das 

oft übersehen. 

Chris gibt jedem kleine Übungsbleche, Pinsel, Lack, Härter, Beschleuniger, Mischbecher 

usw. Zuerst stellt er die Standardmischung genau vor und läßt alle eine solche mischen. 

Der Erfolg ist gut, alle arbeiten sehr sorgfältig. Chris kündigt an, daß die Bleche in drei 

Stunden trocken sein werden. Als nächstes wiederholt er, daß die Höchst- und Mindestmengen 

keinesfalls mißachtet werden dürfen, weil mehr Härter den Lack zum innerlichen 

“Verbrennen“ bringt und zuviel Beschleuniger ihn so aufweicht, daß er nie mehr härtet. 

Nun kommt der entscheidende Schritt, der den Leuten ein für allemal einbleuen soll, sich 

exakt an alle Mengen zu halten. Chris führt sie also ein bißchen aufs Glatteis und sagt: 

“Dieser Lack mit 3 Teilen Beschleuniger trocknet in drei Stunden. Wenn ihr 4,5 Teile Beschleuniger 

nehmt, dann dauert es nur so um die zwei Stunden. Das wollen wir jetzt ausprobieren.“ 

- Blick auf die Uhr, schelmisches Grinsen: “Oh, es ist schon so spät. Na dann 

macht es eben so, daß der Lack in einer Stunde aushärtet, wenn ihr könnt.“ 

Nach einer Stunde ist natürlich keiner der Lacke trocken und ausgehärtet. Aber acht Bleche 

sind korrekt und auf dem besten Wege, in der folgenden zweiten Stunde fertig zu 

werden, wohingegen vier hoffnungslos sind, weil die Männer zwischen 7 und 10 Teilen 

Beschleuniger zugegeben haben. 

Eigentlich ist Chris sehr zufrieden mit dem Ergebnis. Zwei Drittel der Leute hatten das Prinzip 

so gut begriffen, daß sie sich nicht haben irre machen lassen. Die anderen werden 

diese Lehre jetzt auch bestimmt nicht vergessen. Nur reagieren die Chinesen - und zwar 

alle - sehr grantig. Außerdem erklären sie einstimmig, daß dieser Lack ein Mist sei, wenn 

der noch nicht einmal ein oder zwei Teilchen Härter oder Beschleuniger mehr oder weniger 

vertrage. Kurz und gut, weder die Technologie noch der Lehrer stoßen bei ihnen auf 

Sympathie. Das ist hart für Chris, denn natürlich gibt es zu dem Lack keine Alternative. 

Und auch er selbst sollte noch häufiger nach Taiwan reisen und weiteres Know-how vermitteln. 

Wie kann er beim nächsten Mal ein ähnliches Unglück vermeiden? 

Gibt es für ihn ein "nächstes Mal"? 


3 Lizenzverhandlungen 

Herr Auers ist als Vertriebsbeauftragter bei einer kleinen österreichischen 

Firma beschäftigt, die führend ist in der Herstellung innovativer, umweltfreundlicher 

und energiesparender Klimaanlagen. Er hat Glück. Durch die 

Hilfe alter Geschäftspartner ist er an eine japanische Firma vermittelt worden, 

die dieses System kennenlernen und vielleicht in Lizenz bauen möchte. 

Sein Geschäftsfreund hatte ihm versichert, die Japaner seien an seinem 

Produkt extrem interessiert, doch nun, nach zwei Tagen der ersten Verhandlung, 

erscheint Herrn Auers dies ganz und gar nicht der Fall zu sein. 

Auf den extensiven Small-talk vor den eigentlichen Verhandlungen war er 

ja noch gefaßt gewesen. Was ihm jetzt jedoch zu schaffen macht, daß ist 

das Chaos in der Verhandlung. 

Er kann kaum fünf Sätze mit seinen Partnern wechseln, ohne daß jemand 

aufsteht und den Raum verläßt. Geht gerade keiner, so kommt vielleicht 

jemand anderes herein, tuschelt kurz mit ein oder zwei der Anwesenden 

auf Japanisch, wirft einen Blick auf Herrn Auers und verschwindet wieder, 

oder aber er setzt sich hin und nimmt an der Besprechung hinfort teil - bis 

auch er wieder verschwindet. Auch wenn Herr Auers die japanischen Gesichter 

noch nicht ganz genau unterscheiden kann, so ist er sich doch sicher, 

daß er an einem Vormittag mindestens ein Dutzend Personen hat 

kommen, bleiben oder gehen sehen. 

Nach dem Mittagessen fühlt er sich zunehmend frustriert und nicht ernst 

genommen. Er wird unkonzentriert und etwas brüsk. Auch am nächsten 

Tag wird es nicht besser. Nach einer Woche verlaufen die Verhandlungen 

völlig im Sand, und Herr Auers bucht den Heimflug, den er dann unverrichteter 

Dinge enttäuscht antritt. 

Hätte er ein anderes Ergebnis herbeiführen können? 

Wie sah der Verhandlungsverlauf aus Sicht der Japaner vermutlich aus? 

Dr. Theresia Tauber: Interkulturelle Kommunikation/ Interkulturelles Management Seite100

4 Reklamationserfolg 

Herr Feingaß wurde beliefert von zwei Abteilungen einer größeren singapureanischen 

Firma. Mit der einen, A, hatte er seit Jahren ein gutes Verhältnis. 

Die Zusammenarbeit klappte reibungslos zum beiderseitigen Nutzen. 

Das konnte man von Abteilung B, leider nicht sagen. Der dort zuständige 

Sachbearbeiter samt seinem Abteilungsleiter schlampten zuweilen und 

wollten dann nicht für die Folgen geradestehen... 

Wie kommt Herr Feingaß in dem Konflikt weiter? 

Wer löst den Konflikt? 

Wie wird dieser Konfliktlöser ins Spiel gebracht? 


5 Spielerwechsel 

Herr Freudenreich ist ein alter Hase in Südostasien. Diesmal hat er auf seine 

Verhandlungsreise nach Malaysia den jungen Herrn Wund mitgenommen, 

der in die Materie eingearbeitet werden und die Partner kennenlernen soll. 

Trotz Jet-lag sind beide anfangs recht zufrieden. Die Verhandlungen in KL 

laufen wie am Schnürchen und auch in Melaka geht alles glatt. 

In Kuching/ Sarawak allerdings treffen sie auf eine festgefahrene Situation. 

Ihre dortigen Lizenznehmer haben mehrfach teure Anlagen, die eigentlich 

Herrn Freudenreichs Firma gehören, schwerwiegend beschädigt. Meist geschah 

dies durch unsachgemäße Bedienung, hin und wieder waren auch 

unkontrollierte Schwankungen des Stromnetzes die Ursache. Es gehört zum 

Auftrag der Herren Freudenreich und Wund, gemeinsam mit den Lizenznehmern 

Lösungen dieses Problems zu erarbeiten und dafür zu sorgen, 

daß nicht weiterhin so oft teure Ersatzteile und Techniker nach Kuching geflogen 

werden müssen. Herr Wund hat vor Reiseantritt die bisherigen 

Schadenskosten einmal durchgerechnet und das kalte Grausen bekommen... 

Deshalb reagiert er auch äußerst unfroh, als Mrs. Rozina, Ingenieurin bei 

den Lizenznehmern in Kuching, die entstandenen Schäden herunterspielt. 

Nach kaum fünfzehn Minuten sind Mrs. Rozina und Herr Wund in einen erbitterten 

verbalen Kampf verbissen. Noch einige Minuten später legt der 

Gesprächsleiter der malaysischen Seite eine Auszeit ein. 

Wie nutzen Sie als Herr Freudenreich diese Auszeit zur Konfliktlösung? 

Wie gehen Sie in die Fortsetzung der Runde? 

Wie werden es die Malaysier tun, wenn sie die Gespräche nicht gefährden 

möchten? 


6 Auspacken 

Jochen Janning ist Produktionsleiter in einem größeren Unternehmen in Mexico. Sein bester 

Vorarbeiter heißt Miguel. Die beiden arbeiten seit einem halben Jahr zusammen. 

Es ist eine große Lieferung von Spezialmaschinenteilen gekommen, die dringend benötigt 

werden. Leider kamen sie einen Tag zu spät. So ist jetzt Herr Janning in großem Zeitdruck. 

Denn die Maschinenteile müssen rasch auf- und eingebaut werden, damit der aus Österreich 

eingeflogene Spezialist sie nach ihrem Zusammenbau testen kann. Selbstverständlich 

hat der Spezialist auch nicht mehr viel Zeit, denn sein Flugplan war ja darauf ausgelegt, 

dass die Teile schon gestern eingetroffen wären. 

Wenn der Spezialist abfliegt, ohne die aufgebaute Spezialmaschine zu testen, dann kann 

man nicht mit der Produktion beginnen. Nicht auszudenken!, denn es warten schon einige 

Kunden auf die Produkte, die mit Hilfe der Spezialmaschinen gefertigt werden sollen. 

Die Liefertermine sind noch gerade realistisch, aber recht knapp. 

Folgendes Gespräch findet zwischen Herrn Janning und Miguel statt 

1. Janning: 

Miguel, wie lange werdet ihr brauchen, 

wenn ihr euch beeilt? Schafft ihr es, diese 

Sachen bis heute Abend fünf Uhr auszupacken 

und zusammenzubauen 

2. Miguel: 

Keine Sorge, das schaffen wir locker 

Was im Kopf der Personen vorgeht 

Um fünf Uhr kommt Herr Janning zurück und sieht, dass die Aufgabe noch keineswegs 

erledigt wurde, es fehlt sicher noch ein Viertel oder mehr. 

3. Janning: 

Was ist hier los? Wieso sind die Maschinen 

noch nicht zusammengebaut? Du hast es 

mir versprochen, dass ihr es bis jetzt machen 

würdet! 

4. Miguel: (indem er zur Seite blickt) 

Tut mir leid, wir haben getan, was wir 

konnten 

5. Janning: 

??!! 

Bitte ergänzen Sie, was Ihrer Meinung nach im Kopf der beiden Sprecher vorgeht. Was 

meinen, hoffen, unterstellen sie? Warum sagen sie, was sie sagen? 

Welche Optionen hat Herr Janning, um während seiner weiteren Tätigkeit in Mexico seine 

Aufgabe erfolgreicher zu bewältigen? 


6.1 Gedanken von Jochen Janning und Miguel 

1. Janning Er mussfertig werden, es ist wichtig! 

(Janning ist ganz in dem System von vernetzten engen Terminplänen: der Experte, 

der abfliegt, Kunden, die Strafzahlungen verlangen werden, wenn der 

Liefertermin sich verzögert, eins greift ins andere, wenn ein Termin sich verschiebt, 

dann werden auch alle anderen gefährdet.) 

2. Miguel Wir haben heute vielleicht nicht genug Leute, um mit so einer Eilaufgabe fertig 

zu werden, der Geschickteste fehlt. Na ich hoffe, wir kriegen es irgendwie hin, 

auf ans Werk und in die Hände gespuckt. 

(Allerdings beeilt Miguel sich nicht wegen abstrakter Termine, deren Wichtigkeit 

ihm eher illusorisch erscheint und die in seiner bisherigen Arbeitserfahrung auch 

immer relativ gewesen sind. Termine haben seine mexikanischen Chefs immer 

nach den allseitigen Gegebenheiten und Bedürfnissen hinbiegen können. Miguel 

beeilt sich vielmehr, um seinen Chef zu beeindrucken und von ihm gelobt 

zu werden. Aus einem ähnlichen Grund teilt Miguel ihm seine Bedenken hinsichtlich 

der Realisierbarkeit der Aufgabe in so kurzer Zeit auch nicht mit. Er 

fürchtet, von seinem Chef angesichts negativer Antwort gescholten zu werden. 

Ein Nein ist auch eine Art Zeichen von Respektlosigkeit seinem Chef gegenüber 

3. Janning Miguel hat mich schwer enttäuscht. Entweder ist er unfähig, was ich bisher nicht 

von ihm dachte, oder er hat mir einfach was vorgemacht, mich angelogen 

(Er kommt gar nicht auf die Idee, dass es außer Unfähigkeit oder Lüge noch 

eine dritte Erklärung für Miguels falsche positive Antwort geben könnte: nämlich 

mexikanisch verstandener Respekt vor seiner Autorität, Rücksichtnahme, der 

Wunsch, ihm nur positive Dinge mitteilen zu können) 

4. Miguel Wieso schimpft der Chef so? Ich habe versucht, was ich konnte: zuerst habe ich 

ihm vorzeitige Sorgen erspart - vielleicht hätten wir es mit ein bisschen Glück ja 

doch geschafft, wenn es etwas leichter gewesen wäre. Und dann habe ich 

mich und alle Jungs mit aller Kraft ins Zeug gelegt. Was will er denn noch???!!! 

Mit dem Wegschauen zeigt er, dass es ihm leid tut, den Wunsch seines Chefs 

leider nicht erfüllt haben zu können. Mit vielen Worten verteidigt er sich aber 

nicht. Das fände er anmaßend. Es würde auch die Gefahr bergen, dass es zu 

einem offenen Streit käme. Außerdem geht Miguel davon aus, dass ein guter 

Chef selber beurteilen kann, dass hier alle ihr Bestes gegeben haben und dass 

nur einfach die Zeit nicht reichen konnte. Es ist aus seiner Sicht nicht seine Aufgabe 

als Untergebener, dem Chef zu sagen, was machbar ist und was vermutlich 

nicht. Ihm ist nicht klar, dass er seinen Chef dadurch keineswegs erfreut, 

sondern sehr ärgert. 

5. Janning Miguel ist unaufrichtig. Wieso schaut er mich nicht an? 

(Er hätte Miguels Worte eher akzeptiert, wenn der ihn angeschaut hätte und 

sich klipp und klar verteidigt hätte. Dass beides wegen des Respekts vor einer 

Autorität für einen "anständigen" Vorarbeiter schwierig bis unmöglich ist, weiß er 

nicht.) 


7 Kundenkontakt 

Frau Ransammer arbeitet als technische Unterstützung im Vertrieb einer 

größeren österreichischen Firma. In Frankreich wurde kürzlich eine kleine 

französische Firma mit Kunden in Frankreich und im Nahen Osten aufgekauft. 

Da hierbei auch moderne Technologie in das neue Tochterunternehmen 

floss, benötigte man in manchen Bereichen für einige Zeit österreichische 

Experten zur Unterstützung. 

Frau Ransammer, die recht gut Französisch sprach, erklärte sich bereit, für 

die Technik in den französischen Vertrieb zu gehen. Ihr französischer Kollege, 

Monsieur Fouré, welcher bis dahin die Kunden betreut hatten, machte 

Deutschkurse und andere Schulungen in Österreich. 

Zu ihrem großen Verdruss musste Frau Ransammer feststellen, dass jedoch 

alle Kunden nach Monsieur Fouré frugen, die nordafrikanischen wie die 

französischen. Also alles Machos? 

Noch größer wurde ihre Verwunderung jedoch, als sie über ihr Problem mit 

Herrn Fuhrmann, dem deutschen Kollegen ihrer Nachbarabteilung sprach. 

Dessen französischer Vorgänger hatte beim Besitzerwechsel nämlich die 

Firma verlassen und war zur Konkurrenz gegangen. Empört erzählte Herr 

Fuhrmann, dass seither ein großer Teil seiner Kunden ebenfalls bei der Konkurrenz 

einkaufe. Und das, wo doch die Konkurrenz im Prinzip eine britische 

Firma sei! 

Frau Ransammer und Herr Fuhrmann waren beide stinksauer auf die Franzosen. 

Ganz offenbar hassten die Franzosen ganz einfach Ausländer. 

Gibt es andere Erklärungsmöglichkeiten für das Verhalten der französischen 

Kunden? 

Mit welchem Unterschied zwischen der österreichischen und der französischen 

Kultur hängt das zusammen? 


8 Das Team-Treffen 

Gabi Saidler arbeitet als Designerin in einer österreichisch-französischen 

Firma in Marseille. Gerade wird ein Teamtreffen beendet, ohne dass man 

sich auf ein Ergebnis geeinigt hätte und ohne dass die aus einem etwaigen 

Ergebnis resultierenden Aufgaben auf die einzelnen Personen verteilt 

worden wären. Gabi ist lediglich immer deutlicher geworden, welche Arten 

von weiterem Vorgehen verschiedene Personen, darunter auch ihr 

Chef, jeweils favorisieren, doch auch das ist nicht bei allen ganz klar. Sie 

selbst ist mit ihren Vorschlägen irgendwie immer nicht ganz durchgedrungen, 

vielleicht hat man sie nicht verstanden. 

Trotz der Ergebnislosigkeit beendet der Chef das Treffen schließlich. 

Auf dem Weg zurück ins Büro fragt Gabi ihren Büronachbarn, Eric Morel 

ratlos, was denn er von dem Treffen halte. "Nun", erwidert der, "das Übliche. 

Aber wie auch immer, entschieden ist entschieden, da müssen wir 

jetzt wohl ran und die Beschlüsse umsetzen." Mit diesen Worten und mit 

gerunzelter Stirn verschwindet er an seinen Schreibtisch. 

Diese Antwort setzt Gabis nachmittäglicher Verwirrung die Krone auf. Sie 

zweifelt an ihren Französischkenntnissen. Hat sie die ganze Zeit auf ihren 

Ohren gesessen? Haben sich die Franzosen in einer Geheimsprache abgestimmt? 

Soll Gabi nicht erfahren, was hier gespielt wird? 

Gibt es noch eine andere mögliche Erklärung für diese Situation? 

Welche kulturell bedingten Muster sind in dem Teamtreffen wirksam geworden 

und haben verhindert, dass die Österreicherin und die Franzosen 

einander verstanden haben? 


9 Der gemeinsame Messeauftritt 

Christiane Köhler arbeitet in einem kleinen Joint Venture in Argentinien als 

Produktionsleiterin. Häufig hat sie Kontakt mit Ernesto Roldán, dem Produktionsleiter 

einer befreundeten argentinischen Firma. Die beiden Unternehmen 

haben zwar unterschiedliche Produkte, aber häufig die gleichen 

Kunden, denen sie zuliefern. Beide Unternehmen sind noch recht jung und 

daher nicht besonders bekannt. 

Da hört Frau Köhler von einer Messe, die für beide Firmen geradezu ideal 

zu sein scheint. Zwar sind die Standgebühren nicht gerade billig, aber dafür 

ist diese Messe normalerweise recht gut besucht, gerade auch von 

Leuten aus ihrer potentiellen Kundengruppe. 

Sie bespricht die Sache kurz mit ihrem Vorgesetzten und mit dem Marketingleiter. 

Beide finden die Idee sehr gut. Beide sind auch positiv gegenüber 

dem Vorschlag eingestellt, mit dem anderen Unternehmen gemeinsam 

einen Stand zu erstellen, denn das würde die schmerzhaft teuren 

Standkosten deutlich senken. Da Frau Köhler den besten Kontakt zu dem 

anderen Unternehmen hat, soll sie Señor Ramirez anrufen, Señor Roldáns 

Marketing-Kollegen. 

Señor Ramirez reagiert sehr positiv auf den Vorschlag, findet ihn sehr gut, 

bittet sich aber aus, zunächst noch mit dem Firmenchef zu sprechen und 

dessen Zustimmung einzuholen. Trotz wiederholter Nachfragen bleibt der 

Vorgang an dieser Stelle stecken. Offenbar hat Señor Ramirez eine Woche 

lang keinen Erfolg mit dem Versuch, seinen Chef zu sprechen. Als Frau 

Köhler dann noch einmal anruft, ist auch Señor Ramirez für einige Tage auf 

Dienstreise. Die Zeit drängt, bald wäre eine Anmeldung bei der Messegesellschaft 

fällig. 

In dieser Situation veranlasst Frau Köhler ihren Chef, einmal beim Firmenchef 

des anderen Unternehmens selbst anzurufen. Als der von dem Vorschlag 

hört, ist er sofort sehr angetan und äußert sich sehr positiv, allerdings 

wolle er doch erst noch einmal mit seinem Marketingmann reden, 

ob dessen Abteilung in der Lage sei, neben ihren sonstigen Arbeiten die 

Vorbereitungen für den Messeauftritt in der gebotenen Schnelligkeit hinzubekommen... 

Wie schätzen Sie die Lage ein? 

Wie wird das Thema Messeauftritt der beiden Firmen laufen? 


10 Wo geht's zur Vernissage? 

Frau Mailocke ist für ein paar Wochen in Brasilien. Auf einem Fest hat sie 

einen sympathischen jungen brasilianischen Künstler kennen gelernt. Orestes 

Vilató (der Künstler) lud sie dabei auf seine Vernissage ein, die ein 

paar Tage später in einer Galerie ganz in der Nähe ihres Hotels stattfinden 

sollte. Vergnügt und neugierig tritt Frau Mailocke am entsprechenden Tag 

auf die Straße, muss aber feststellen, dass sie Orestes' Wegbeschreibung 

doch nicht so ganz verstanden hatte, die verflixte Sprachbarriere! 

So fragt sie also einen vorbeigehenden Brasilianer nach dem Weg zur Galerie 

Abraxas. Der Mann sagt: "Immer geradeaus und nach der großen 

Bank links." Sie geht lange geradeaus, bei einer Bank links und dann weiter 

geradeaus, vorbei an zwei kleinen Parks und noch einer Bank, bis ihr die 

Sache verdächtig vorkommt, dann fragt sie noch einmal nach. Tatsächlich 

schickt der nun gefragte Brasilianer sie wieder stracks zurück. Erst nach 

fast einer Stunde findet Frau Mailocke endlich die Galerie, der Sekt ist 

schon ausgegangen.... 

Womit hängt es zusammen, dass Frau Mailocke keine für sie verwertbare 

Auskunft bekommt? 

Was hätte ein Brasilianer getan, der die Galerie sucht? 


11 Das Dilemma 

Maria und Theresia sind Freundinnen. Maria stammt aus Venezuela, Theresia 

aus Österreich, beide leben in Deutschland, wo sie sich im Kindbett 

kennen gelernt haben. Sie gründen zusammen eine Krabbelgruppe und 

diskutieren viel über Kindererziehung, Werte, Sinn des Lebens usw. Außerdem 

haben sie viel Spaß zusammen. 

Eines Tages kommen die beiden auf folgendes Dilemma zu sprechen: 

Angenommen, Du sitzt neben einem Freund im Auto. Ihr fahrt 

durch eine Tempo 30 Zone, aber Dein Bekannter fährt mindestens 

60, das siehst Du nach einem kurzen Blick auf den Tacho. 

Plötzlich springt ein Kind auf die Straße, Dein Bekannter kann 

nicht mehr bremsen und überfährt das Kind, verletzt es schwer. 

Er ist furchtbar erschrocken, von heftigen Schuldgefühlen gequält. 

Dazu kommt bei Deinem Bekannten gleich darauf auch 

die Angst vor der gesetzlichen Strafe. Da er zu schnell gefahren 

ist, könnte die Anklage auf fahrlässige Tötung oder Totschlag 

lauten. Euch fällt ein, dass eigentlich niemand (außer dem Kind 

selbst) gesehen hat, wie schnell er fuhr. Und verwertbare Bremsstreifen 

gibt es irgendwie auch nicht. Du bist die Einzige, die 

weiß, wie es war. 

Die Polizei kommt hinzu, misstraut der Darstellung Deines Bekannten, 

dass er nur 30 gefahren sei, und macht Dich darauf aufmerksam, 

dass Du Deine Aussage vor Gericht beeiden musst. 

Meineid, Verschleierung einer Straftat, das sind alles Straftaten, 

derer Du Dich schuldig machst, falls Du lügst. Also noch 'mal die 

Frage: Welchen Anspruch hat Dein Bekannter, dass Du für ihn 

lügst? 

1. Wie würden Sie selbst entscheiden, wenn Sie mit diesem Dilemma konfrontiert 

wären? Warum? 

2. Wie hat Theresia, wie Maria vermutlich entschieden? Warum? 

3. Können Sie sich vorstellen, welchen weiteren Verlauf das Gespräch der 

beiden vermutlich genommen hat? 

4. Welche Schlüsse oder Lehren ziehen Sie daraus für die vermutliche 

Entwicklung Ihrer möglichen Geschäftsbeziehungen mit Lateinamerikanern? 


12 Telefonterror? 

Andrea hat einen tollen Uni-Abschluss hingelegt und arbeitet in ihrem ersten 

Job als Assistentin der Geschäftsleitung, wo sie weitere Erfahrungen 

sammeln soll. 

Nach ein paar Monaten bekommt sie eines montags gegen 9:00 Uhr vormittags 

eine Mail aus der Zweigniederlassung in der Türkei. Die dortige 

Chefsekretärin schreibt in gutem Englisch, dass ihr Chef einen Termin bei 

Andreas Chef wünsche. In dieser Mail schlägt die türkische Kollegin auch 

gleich drei mögliche Termine zur Auswahl vor und bittet, einen hiervon zu 

bestätigen. 

Andrea überfliegt die Mail. Sie hat Zugriff auf den Outlook - Terminkalender 

ihres Chefs. Alle drei Termine sehen nicht gut aus. Eienr ginge vielleicht, 

wenn der Chef das, was da eingetragen ist, verschieben mag. Aber sie 

kann ihn nicht fragen. Ihr Chef ist auf Dienstreise und vor Mittwoch nicht 

zurück. Außerdem arbeitet sie gerade an einer eiligen Sache, die ein 

Teamkollege für eine Kundenpräsentation braucht. Also beantwortet sie 

die Mail nicht sofort. 

Um 9:30 klingelt Andreas Telefon. Die türkische Kollegin – Nilüfer – ist dran. 

Sie fragt, welchen der Termine sie ihrem Chef buchen kann. Andrea zögert. 

Sagt, was sie weiß. Nilüfer gibt sich damit zufrieden, am Mittwoch die 

Antwort zu bekommen. 

Am Mittwoch klingelt um 08:02 Andreas Telefon. Nilüfer ist dran und will die 

Antwort wissen. Andreas Chef ist zwar gerade ins Haus gekommen, jedoch 

war noch keine Zeit, diese Dinges zu besprechen. Das sagt Andrea Nilüfer. 

Beide legen auf. 

Um 08:30 klingelt wieder das Telefon. Andrea sieht eine türkische Nummer 

im Display.... 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Andea? 

Welche dieser Möglichkeiten hat welche Konsequenzen? Und warum? 


13 Loben 

Andy ist für 4 Wochen in Ungarn, wo eine Maschine seiner Firma aufgestellt 

und eingerichtet wird. In den ersten beiden Wochen hat Andy viele schlaflose 

Nächte, weil nichts klappt. Werkzeuge fehlen, die Leute, die ihm vom 

ungarischen Werk zugeteilt wurden, verstehen scheinbar nicht, was sie tun 

sollen, es geht etwas kaputt, das nur schwer zu ersetzen ist, und der Abnahmetermin 

scheint unmöglich einzuhalten zu sein. Doch gegen Ende 

der dritten Woche produzieren die Ungarn ein kleines Wunder. Sie haben 

ein paar Dinge aufgetrieben, die ihnen helfen werden, alles noch rechtzeitig 

in Ordnung zu bringen. Als Andy sieht, dass die Gruppe wieder im 

Zeitplan ist, strahlt er zum ersten Mal seit seiner Ankunft. Er steht vor der Maschine, 

schaut in die Runde und sagt: „Alle Achtung Jungs. Was ihr da geschafft 

habt, ist echt nicht übel!“ Dann macht er sich an seine Tagesarbeit. 

In der Mittagspause nimmt ihn der alte Ferenc, der Deutsch kann, beiseite 

und sagt ihm ernst, aber nicht unfreundlich: „Andy, wenn Du so weitermachst, 

arbeitet bald keiner mehr für Dich. Wie behandelst Du denn die 

Leute? Das geht so nicht.“ 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Andy? 



14 Die Liste für den Einkauf 

Dieter Hochvogel ist Leiter in einem Teil der Fertigung. Nächsten Mittwoch 

hat er ein Gespräch mit den Leuten vom Einkauf. Bei diesem Treffen 

braucht er eine Liste mit den Erfahrungen seiner Mitarbeiter: Welche Gebindegrößen 

haben sich warum bewährt? Wie empfinden sie die Unterschiede 

bei Produkten, die derzeit zur Probe von unterschiedlichen Lieferanten 

geordert werden? Wie hilfreich waren Vertreter der verschiedenen 

Lieferanten, wenn die Mitarbeiter einmal direkten Kontakt mit ihnen hatten 

und so weiter. 

Dieter denkt, dass es eine gute Aufgabe für Sascha aus Kasachstan wäre, 

diese Informationen zu sammeln. Sascha ist noch nicht so lange dabei 

und hat daher noch wenig Erfahrung, aber Dieter weiß, dass Sascha gar 

nicht dumm ist. Wenn Sascha also diese Informationen sammelt, lernt er 

erstens dabei alle Kollegen besser kennen, gleichzeitig gewinnt er einen 

Überblick über das, was in der Fertigung so läuft. Außerdem hat Sascha 

noch keine eigene Aufgabe, sondern hilft bisher mal diesem, mal jenem 

Kollegen. 

Am Montag erklärt Dieter Sascha seinen Auftrag. Sascha sagt zu, es zu erledigen. 

Dienstagabend fragt Dieter nach der Liste. Sascha sagt, sie ist 

noch nicht fertig. Am Mittwoch hat Dieter lediglich zwei oder drei Aussagen 

in der Hand, viel zu dürftig für seine Besprechung mit dem Einkauf. 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Dieter? 



15 Zwei Arbeitanweisungen 

Ein bulgarischer Kollege, ein Schlosser, ist neu im Werk. Aus seinem Zeugnis 

erfährt man, dass er gut ist. Sein deutscher Chef zeigt ihm am ersten Tag 

seine Sachen und seinen Arbeitsplatz. Anschließend gibt er ihm die ersten 

Aufgaben für den Tag: Ein bestimmtes Werkstück soll er nach einer Zeichnung 

fertig machen. Danach soll er sich beim Kollegen Paul melden und 

ihm bei einer weiteren Sache helfen. Zwei Stunden später kommt der Chef 

wieder vorbei und sieht den neuen bulgarischen Kollegen still neben dem 

fertigen Werkstück sitzen. Bei Paul war er nie. 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat der Chef? 



16 280 Ampere 

Hakan Saban ist Gruppenleiter bei den Schweißern. Seine Eltern sind Türken, 

aber er hat sein ganzes Leben – und vor allem seine ganze Ausbildung 

und Arbeitszeit – in Deutschland verbracht. Diese Woche soll er ein 

paar jungen Leuten aus China das Aluschweißen zeigen. Am ersten Tag 

stellt er das Schweißgerät auf 240 Ampere und zieht vor den Augen seiner 

Trainees schön langsam eine gerade Schweißnaht. Die chinesischen Trainees 

fragen durch ihren Dolmetscher viel und schreiben alles auf: in welchem 

Winkel die Flamme zum Material stehen muss, wie viel Zentimeter 

pro Sekunde man das Schweißgerät über die Nahtstelle ziehen darf, wie 

nahe man den Kopf hält, einfach alles. Dann üben sie. 

Am nächsten Tag gibt es bei den Trainees Probleme mit einer schwierigen 

Stelle. Hakan springt ein. Rasch stellt er auf 280 Ampere um, geht ans Werk 

und ist mit wenigen, sicheren raschen Bewegungen fertig. Ein Tumult bricht 

aus in der Gruppe, aber keiner will Hakan verraten, worum es geht. Zuletzt 

sagt der Dolmetscher, jetzt verstehen sie gar nichts mehr. Sie wollen wissen, 

was die richtige Geschwindigkeit ist, gestern hätte er es viel langsamer 

gezeigt. 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Hakan? 



17 Südländische Loyalität 

Anfangs war Frank Schauer von Romano und Pascal begeistert: Die beiden 

neuen Mitarbeiter aus Italien und Frankreich hatten nicht nur ständig 

gute Laune. Sie fügten sich auch rasch in das Team in der Fertigung ein. 

Ganz besonders gefiel Frank aber, wie sie ihn als ihre Führungskraft, behandelten. 

Sie waren ausgesprochen respektvoll. Und nie hörte er von ihnen 

den Lieblingsspruch seiner deutschen Mitarbeiter: „Aber Chef, wie soll 

ich das denn machen? Das kann doch gar nicht funktionieren.“ 

Nach wenigen Wochen änderte Franks Meinung sich allerdings. Heute 

sagt er: „Romano und Pascal sind unloyal. Neulich bat ich sie, eine Sache 

noch am selben Tag zu erledigen und an die Kollegen aus der Nachbarhalle 

zu übergeben, selbst wenn das eine oder zwei Überstunden bedeuten 

würde. Die anderen Kollegen brauchten es früh am andern Tag. Romano 

und Pascal versprachen mir hoch und heilig, das zu tun. An dem 

Tag hatte ich ab mittags einen Arzttermin und war dann zwei Tage krank 

geschrieben. Bei meiner Rückkehr kamen gleich die Kollegen aus der 

Nachbarhalle und beklagten sich, dass Romano und Pascal die Sache 

eben nicht wie versprochen am selben Tag erledigt hatten. Stattdessen 

haben sie einfach bei Dienstschluss alles fallen gelassen und sind heim gegangen. 

Vor meinem Kollegen aus der Nachbarhalle haben sie mich richtig 

blöd dastehen lassen. Ich schätze mal, der ganze scheinbare Respekt 

ist pure Heuchelei. Und vor allem kann man so natürlich nicht arbeiten, 

man kann sich ja auf nichts verlassen bei dieser Art.“ 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Frank? 



18 Telefongeheimnis 

Maria aus Portugal arbeitet als internationale Werkstudentin in der Fertigung 

eines deutschen Unternehmens. Zwar versteht sie fast kein Wort 

Deutsch, aber sie ist ein echter Sonnenschein: freundlich, hilfsbereit, ständig 

versucht sie, mit ihren paar Vokabeln irgendetwas zu erzählen und gute 

Stimmung zu machen. Und technisch ist sie absolut fit, da kann man eigentlich 

gar nichts sagen. Richtig lästig ist nur, dass sie immer ans Telefon 

geht, wenn es klingelt und gerade niemand anderes da ist. Das ist jetzt 

schon ein paar Mal vorgekommen. Dabei versteht sie nie etwas. 

Jedes Mal danach berichtet sie dem nächsten Kollegen, der in den Raum 

kommt, strahlend: „War Anruf da gerade.“ Der Kollege fragt: „Wer war es 

denn?“ In Marias strahlendes Lächeln schleicht sich Verlegenheit. Ihre Augen 

suchen das ganze Zimmer ab: „Ich nicht ganz gut verstehe. Muhmi, 

kann sein?“ Selbstverständlich kennt der Kollege niemanden mit Namen 

Muhmi. Also fragt er nach: „Was wollte er denn?“ „Sie sage ….. sie sage 

…. etwas mit eine Maschine, kann sein???“ Noch immer strahlt Maria 

trotz ihrer Verlegenheit den Kollegen an, sichtlich stolz auf ihre Hilfsbereitschaft. 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat der Kollege? 



19 Im Pub 

Großbritannien: Gerd Hoffmann, ein Service-Experte im Anlagenbau, arbeitet 

für zwei Monate beim Kunden in Großbritannien. Er soll dort eine 

Schwachstellenanalyse erstellen, denn es kommt bei der Nutzung der Anlage 

immer wieder zu unliebsamen Zwischenfällen. Gerd hat das Gefühl, 

von seinen britischen Fachkollegen nicht alles zu erfahren. Er beginnt zu 

denken, dass sie ihn vielleicht nicht leiden können. Er selbst bekommt auch 

eine immer schlechtere Meinung: Die britischen Kollegen – vor allem solche 

mit ein wenig Verantwortung - sind zwar lange im Werk anzutreffen, 

jedoch scheinen sie nicht immer wirklich zu arbeiten. Jedes fachliche Gespräch, 

vor allem zwischen Personen, die sich nicht täglich sehen, scheint 

in einen kleinen Small Talk einzumünden. Heute hat er Robert direkt nach 

einigen Unstimmigkeiten in den technischen Daten befragt, die man ihm 

zur Verfügung gestellt hatte. Robert sagt: „I understand you, but I am 

afraid I cannot help you right now. Why don’t you relax a bit about it? And 

how do you feel about going to the pub with us tonight. The boys are having 

a dart competition. Maybe we’ll have some time to chat about our 

little problem then, too.” 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Gerd? 



20 Urlaubsplanung 

Max ist Fertigungsleiter in einem kleineren Unternehmen. Unter seinen Arbeitern, 

vor allem den Schweißern, sind vorwiegend Türken, daneben gibt 

es jedoch auch Österreicher und eine breite Palette anderer europäischer 

Nationalitäten. 

10 Monate des Jahres ist die Welt in Maxens Fertigung völlig in Ordnung. 

Schwierig wird es nur im Juli und August. Dann wollen nämlich alle Türken 

in Urlaub fahren. Und zwar nicht nur drei Wochen, sondern am liebsten die 

ganzen Schulferien lang. 

Natürlich geht das nicht. 

Und natürlich wollen seine Leute es eben doch. 

Zehn Monate im Jahr sind sie und Max die besten Freunde. Außerdem sind 

die türkischen Schweißer die Besten. 

Daher graut ihm immer schon vor dem Sommer. 

Er kann und darf nicht zulassen, dass die Belegschaft in dieser Zeit zu stark 

minimiert ist. 

Welche Möglichkeiten zu handeln hat Max?

interkulturelle kommunikation interkulturelles management

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