Marketing Marketing Heinz K. Stahl

Strategische 

Unternehmensführung 

und Marketing 

Heinz K. Stahl 

Strategische Unternehmensführung und Marketing 

1 

2 

Übersicht I 

Einführung in die Strategische Unternehmensführung 

Das „Strategische Steuerrad“ 

2.1 

2.2 

2.3 

2.4 

2.5 

Analysen & Prognosen 

Ziele 

Strategien 

Strukturen & Prozesse 

Controlling 

2.6 Dynamik 

Heinz K. Stahl 2


3 

4 

5 

6 

7 

Grundlagen des Marketing 

Marketing-Analysen 

Positionierung 

Marketing-Mix 

Produktmanagement 

Kundenmanagement 

8 g 

9 

Übersicht II 

Ausgewählte Marketing-Begriffe 

Heinz K. Stahl 3 

Teil I: 

Strategische Unternehmensführung 

Heinz K. Stahl


Einführung g in die Strategische g Unternehmensführungg 

Die vier Ebenen des Managements 

1 


Visionäre Ebene 

Ideen, Wachträume, Utopien 

Normative Ebene 

Prinzipien, Absichten, Spielregeln 

Strategische Ebene 

Erfolgspotenziale, Ziele, Handlungspläne 

Operative Ebene 

Aufträge, Abläufe, Systeme 


1

Die visionäre Ebene 


Die „Utopie“ Die „Vision“ 

Wunschvorstellung Wachtraum eines 

Einzelnen 

Die „Vision“ zwischen Realität und Hybris 

Die „leitende Idee“ 

Ergebnis gemeinsamer 

Reflexionen 


� Henry Ford: “I will build a motor car for the great multitude… It will be 

so low in price that no man making a good salary will be unable to own 

one and d enjoy j with i h hi his ffamily il the h bl blessings i of f hhours of f pleasure l iin 

God’s great open spaces” 

� 3M: “To solve unsolved problems p innovatively” y 

� Cargill: “To improve the standard of living around the world” 

� Hewlett-Packard: “To make technical contributions for the 

advancement and welfare of humanity” 

� McKinsey: “To help leading corporations and governments to be more 

successful” 

� Merck: "To preserve and improve human life“ 

� Walt Disney: “To make people happy“ 

� S Sony: “T “To experience i the th jjoy of f advancing d i and d applying l i ttechnology h l ffor 

the benefit of the public” 


1 

1

Die „leitende Idee“: Beispiele 

� „Wir sind die helfende Hand für den Mittelstand“ 

� „Wir Wi wollen ll unseren Gä Gästen t EErlebnisse l b i bi bieten“ t “ 

� „Wir streben nach Ansehen in der Gesellschaft“ 

� „Wir wollen vom Zulieferer zum Hersteller aufsteigen“ 

� „Für uns gibt es keinen unmöglichen Kundenwunsch“ 

� „Wir bleiben auf das Engste mit unserer Region verbunden“ 

Die normative Ebene 

Unternehmensidentität 



Unternehmenspolitik 

Unternehmenskultur 

Unternehmensphilosophie 


1 

1

Die „Unternehmensidentität“ 

� Die Besonderheit, die 

Einmaligkeit, g die Unverwechsel- 

barkeit des Unternehmens 

Erscheinung 

� Wann entsteht eine „gelungene 

Identität“? 

„Design“ g 

� Im Innenverhältnis, wenn die Worte 

Identität Taten 

Identität in einem besonders 

ausgeprägten Wir-Bewusstsein 

zum Ausdruck kommt 

� Im Außenverhältnis, wenn die 

Fremdbilder der Selbstdarstellung 

möglichst nahe kommen 

Die „Unternehmensphilosophie“ 

� Die Werthaltungen und 

Überzeugungen, die den ethischen 

Kern des Unternehmens ausmachen 

� Sie erzeugen ein Spannungsfeld 

zwischen vorhandenen und 

beabsichtigten Werthaltungen 

� Si Sie engen ein, i weil il aufgrund f d dder 

Grundannahmen gewisse Strategien 

einfach nicht denkbar sind 

� Sie erweitern die Möglichkeiten, weil 

sie die Aufmerksamkeit in eine 

bestimmte Richtung lenken 




1 

1

Beispiele für „Grundannahmen“ 

� „Wir achten auf Toleranz, wir pflegen Vielfalt, wir fördern 

Selbständigkeit“ 

Selbständigkeit 

� „Nicht alles können wir sofort erreichen; deshalb betrachten wir 

Ausdauer als eine unserer wichtigsten Tugenden“ 

� „Sicherheit steht für uns im Vordergrund: für unsere Kunden, 

unsere Mitarbeiter, unsere Partner“ 

� „Unsere Zusammenarbeit soll von gegenseitigem Vertrauen 

bestimmt sein“ 


Die „Unternehmenskultur“ (siehe auch Abschnitt 2.6) 

� Die Gesamtheit der im Unternehmen 

vorherrschenden Wertvorstellungen, g 

Denkhaltungen, Traditionen, 

Überlieferungen, Mythen und Normen, 

die den Mitarbeitern auf allen 

Verantwortungsebenen Sinn und 

Orientierung für ihr Verhalten geben 

� Große Unternehmen weisen je nach 

Funktion Funktion, Historie, Historie Region Region, Geschäfts 

feld unterschiedliche Teilkulturen auf, 

die sich unter einer Dachkultur 

entwickeln 

Werte 

Denkhaltungen 

Traditionen 

Überlieferungen 

Mythen, Normen 

Unternehmenskkultur 

lt 

Mitarbeiter 


1 

1

Unternehmenskultur nach Edgar Schein 

� Artefakte sind z. B. Gebäude, 

Technik, Kunst, sicht- und hörbare 

VVerhaltensmuster; h lt t sie i müssen ü 

immer erst interpretiert werden 

Artefakte 

�� Werte weisen ein gewisses Maß an 

Öffentlichkeit auf und schlagen 

sich z. B. in Ge- und Verboten, 

Werte 

Richtlinien und Ideologien nieder 

� Grundannahmen existieren nur im 

„Unterbewusstsein Unterbewusstsein“ des 

GGrundannahmen d h 

Unternehmens; z. B. über das 

Wesen des Menschen, die Umwelt, 

Zeit und Raum etc. 


Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur 

� Die Unternehmensphilosophie ist eine 

Art von „Sollkultur Sollkultur“ 

� Sie kann im expliziter Form (z. B. 

schriftlich) oder in impliziter Form (z (z. 

B. durch starke Vorbilder) vorliegen 

� Sie kann die Unternehmenskultur 

wohl beeinflussen, muss aber das 

Phänomen der Selbststeuerung der 

Kultur akzeptieren 

Unternehmens 

philosophie 



1 

1

Die „Unternehmenspolitik“ 

� Umfasst die grundlegenden Maximen, 

die das Handeln des Unternehmens und 

ihrer Organe prägen 

� Diese Maximen können Absichten, 

Zwecke oder oberste Regeln sein 

� Unternehmenspolitik hat drei Facetten: 

� Verbindlichkeit (Analogie zur 

Gesetzgebung) 

�� Durchsetzung (Analogie zur 

Exekutive) 

�� Veränderung (Analogie zur 

Evolution) 

„Teilpolitiken“ 


Aus der Unternehmenspolitik leiten sich die Teilpolitiken ab: 

� Funktionsbezogene g Politiken, , z. B. 

� Absatzpolitik 

� Produktionspolitik 

�� BBeschaffungspolitik h ff litik 

� Personalpolitik 

� Finanzpolitik p 

� Detailbezogene Politiken, z. B. 

�� Kostenpolitik 

� Preis- und Konditionenpolitik 

� Dividendenpolitik 

� Steuerpolitik 


1 

1

Das „Unternehmensleitbild“ 

� Das Unternehmensleitbild ist ein Wunschbild aus der Sicht des 

Unternehmens 

� Es gilt, das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Übersicht, Klarheit und 

Ganzheit zu befriedigen, indem man das Bild einer Unternehmung 

projiziert 



„Unternehmensleitbild“ 

Beispiel für ein Unternehmensleitbild: 



Sicherheit, Arbeits- und Umweltschutz bei höchster Qualität aller Prozesse und 

Produkte sind wesentliche Bestandteile der Unternehmenspolitik der RHI AG. 

Das Unternehmen verpflichtet sich und alle Mitarbeiter dem Grundsatz zu folgen folgen, 

mit ihrer Tätigkeit einen Beitrag zur Qualität und Sicherheit, zum Umweltschutz 

und damit zur Wertsteigerung des Unternehmens zu leisten. 

Wir sind überzeugt, g, dass unser Unternehmen auf Dauer nur dann erfolgreich g sein 

kann, wenn wir die Belange der Qualität, des Umweltschutzes und des Arbeitsund 

Gesundheitsschutzes zum integrierten Bestandteil unseres wirtschaftlichen 

Handelns machen. 

Der Schutz der Mitarbeiter, der Umwelt, somit im weitesten Sinne auch unserer 

Kunden, sowie der sorgfältige Umgang mit allen Ressourcen sind daher 

selbstverständliche Bestandteile unserer Aktivitäten. 

Wir betrachten den Schutz der Mitarbeiter und der Umwelt als wichtige 

Unternehmenspflicht und als Teil unserer Gesamtverantwortung gegenüber 

Mitarbeitern, Nachbarn, Kunden und Anteilseignern. 

Daher ist verantwortliches Handeln im Umgang mit unseren Mitarbeitern oberstes 

Gebot und wir fördern den Selbstverantwortungsprozess des einzelnen 

Mitarbeiters. 


1 

1

Beispiel für ein Unternehmensleitbild: 

Das „Mission Statement“ 

� Das Mission Statement ist enger und 

konkreter gefasst g als das 

Unternehmensleitbild 

� Es betont die Absichten und Zwecke 

des Unternehmens 

Werner Wenning 

Vorsitzender des Vorstands 



� „A mission statement is a brief Absichten & Zwecke 

description of a company’s 

fundamental purpose. A mission 

statement answers the question question, ‚Why Why 

do we exist‘?” 

� Achtung: Nicht zu verwechseln mit 

einem „Slogan“ 

„Mission „ Statement“ 


1 

1

Beispiel für ein Mission Statement: 

� Savecall telecommunication consulting ist ein unabhängiger Berater 

und Vermittler von Telekommunikations-Lösungen 

� Wir setzen auf unabhängige Beratung 

� Nur ein unabhängiger Berater kann neutral die Leistungen einzelner 

Telefongesellschaften darstellen und auf Basis des Kundenbedarfes 

objektiv vergleichen 

� Wir prüfen, was unsere Kunden wirklich benötigen, beraten 

kompetent und langfristig und vertreiben die Leistungen unserer 

Partner-Carrier aus einer Hand 

� Kostenreduzierungen und Konzeptverbesserungen stehen hierbei im 

Vordergrund 

� Qualität ist für uns in jeder Hinsicht wichtiger als Quantität 

Die strategische Ebene 






Strategische Ebene 

Erfolgspotenziale, Ziele, Handlungspläne 

Strategische Unternehmensführung als eigenständige Disziplin 


1 

1

Der Entwicklungspfad 

Grad der 

Integration Strategische 

Unternehmensführung 

Strategische 

Planung 

Finanzb 

budgetierung d ti 

Zum Begriff „Strategie“ 

Langfrist- g 

planung 

� Stratós = Heer, ageín = führen 

Turbulenz des 

Umfeldes 

Komplexität des 

Unternehmens 


� Im Griechischen daher Kunst der Heerführung, g, Feldherrenkunst, , 

geschickte Kampfplanung 

� Analogien g in der strategischen g Unternehmensführung: g 

� „Konzentration der Kräfte“, „Überraschungsvorteil“, 

„Rückzug“, g „Markteintrittsbarrieren“, „Waffengleichheit g 

anstreben“ 

� Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre betont 

� die Langfristigkeit und damit die Zukunft sowie 

�� die Erfolgsquellen der Unternehmung 


1 

1

Die sechs Elemente des Begriffs „strategisch“ 

� Bewusste Vereinfachung und Beschränkung 

� iimmer auf f ein i Obj Objekt kt bbezogen 

� immer den Wettbewerb im Blick 

� auf eine offene Zukunft gerichtet 

� setzt somit Bereitschaft zu pro-aktivem Handeln voraus 

� ein Denken in möglichen Welten und Spielzügen 


Jack Welch: Strategy has to be dynamic and anticipatory 

� What is the detailed global position of your 

business and that of your y competitors: p market 

shares, strengths by product line, and by region 

today? 

� What actions have your competitors taken in the 

past two years that have changed the competitive 

llandscape? d ? 

� What have you done in the last two years to alter that landscape? 

� What are you most afraid your competitors might do in the next two 

years to change the landscape? 

�� What are you going to do in the next two years to leapfrog any of 

their moves? 


1 

1

Zur Steuerbarkeit von Organisation 

� Organisationen besitzen 

�� eine Eigenlogik 

� einen Eigenwert 

�� eine Eigendynamik 

� Sie können schon aus diesen Gründen nicht beliebig 

„gesteuert gesteuert“ werden 

� Das Management von Organisationen wird auf diese 

Weise zur „Kunst Kunst der Intervention 

Intervention“ 

Der Weg zur „tatsächlichen“ Strategie 


Die „tatsächliche Strategie“ umfasst sowohl 

� die geplanten Maßnahmenbündel zur Erreichung der 

llangfristigen f i ti Zi Ziele l 

� als auch die sich ungeplant („emergent“) ergebenden 

Entscheidungs- und Handlungsmuster einer Unternehmung! 


1 

1

Ansätze der strategischen Unternehmensführung 

� Prozessansatz 

� Quantitativer Ansatz 

� Verhaltensorientierter Ansatz 

� Ansätze der Neuen Institutionenökonomie 

� Ressourcenbasierter Ansatz 

� Systemansatz 

� Kontingenzansatz 

� Evolutionstheoretischer Ansatz 

� Gestaltansatz 

� Ansatz der Theorie der Selbstorganisation 

� Institutionalistischer Ansatz 

� Interpretativer Ansatz 


Drei Sichtweisen der strategischen Unternehmensführung 

MMarket-based k t b d RResource-based b d Relational 

View 

„inside-out“ 

View 

„outside-in“ 

View 

„inside-out“ 


Unternehmen Unternehmen 

Unternehmen 


1 

1

Drei Sichtweisen der strategischen Unternehmensführung 

� Market-based View 

� Die Branche („industry“) prägt den Erfolg eines Unternehmens 

� Erfolgsentscheidend sind die genaue Kenntnis und Analyse 

der Marktstrukturen und ihrer Dynamik 

� Resource-based View 

� Die Ressourcen einer Unternehmung prägen ihren Erfolg 

� Erfolgsentscheidend sind die genaue Kenntnis sowie Aufbau, 

Erhalt und Entwicklung dieser Ressourcen 

� Relational View 

� Wettbewerbsvorteile entstehen durch Kooperation 

� Erfolgsentscheidend ist die Fähigkeit zur Öffnung der 

Unternehmensgrenzen 


Zehn „Schulen“ des strategischen Managements 

� Design School: „Die Konzeption, der Architekt“ 

� Planning g School: „Der „ formale Prozess, , der Technokrat“ 

� Positioning School: „Der analytische Prozess, der Denker“ 

� Entrepreneurial School: „Der Der intuitive Prozess Prozess, der Visionär“ Visionär 

� Cognitive School: „Der mentale Prozess, der Abwartende“ 

�� Learning School: „Die Die Entwicklung, Entwicklung der Adhokrat“ Adhokrat 

� Political School: „Der Machtprozess, der Verhandler“ 

� CCultural lt l SSchool: h l „Der D kkollektive ll kti PProzess, dder NNormative“ ti “ 

� Evolutionary School: „Der reaktive Prozess, der Flexible“ 

� Configurational School: „Die Transformation, der Ganzheitliche“ 


1 

1

Fünf „Niveaus“ der strategischen Unternehmensführung 

� „Corporate“ 

Unternehmung als Ganzes, Ganzes Konzernspitze 

� „Business“ 

Geschäftsfelder Geschäftsfelder, Geschäftsbereiche 

� „Functional“ 

Funktionen wie Produktion, Produktion Marketing Marketing, Forschung & Entwicklung 

� „Regional“ 

Geographische oder kulturelle Regionen 

� „Country“ 

Ei Einzelne l Lä Länder d 



Das „strategische „ g Steuerrad“ 

2 


1

Das „strategische Steuerrad“ 

Controlling 


Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Strukturen 

& 

PProzesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


2 

2.1

Übersicht 

� Die relevanten Umfelder 

Ökonomisch 

Technologisch 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 

Sa e ode 

Eigene g Identität 

Eigene g Ressourcen 


Politisch- Politisch 

rechtlich 

Unternehmen 

Ökologisch 

DDemografisch fi h 

Soziokulturell 


2.1 

2.1

„PEST-Analyse“: Beispiel 

Political / Legal Economic Social Technological 

� Environmental � Economic � Income 

� Government 

regulation and 

protection 

� Taxation 

� IInternational t ti l trade t d 

regulation 

� Consumer 

protection p 

� Employment law 


organisation and 

attitude 

� Competition 

regulation 

growth 

� Monetary policy 


spending di 

� Policy towards 

unemployment 

� Taxation 

� Exchange rates 

� Inflation 

� Stage of the 

bbusiness i cycle l 

� Economic 

"mood“ 

� Consumer 

confidence 

Analyse der relevanten Umfelder 

� Politisch-rechtliches Umfeld: 

� Ökonomisches Umfeld: 

� Technologisches Umfeld: 

� Ökologisches Umfeld: 

� SSoziokulturelles i k lt ll UUmfeld: f ld 

� Demografisches Umfeld: 

distribution 

� Demographics 

� Labour / social 

mobility bilit 

� Lifestyle changes 

� Attitudes to work 

and leisure 

� Home working 

� Single households 

� Education 

� Fashions and fads 

� Health & welfare 

� Living conditions, 

eg e.g. housing housing, 

amenities, 

pollution 

spending on 

research 

� New 

2.1 

discoveries and 

development 

� Speed of 

technology 

transfer f 

� Rates of 

technological 

obsolescence 

� Energy use and 

costs 

� Changes in 

material 

sciences 

� Internet! 


Quantitative 

Merkmale 

Qualitative 

Merkmale 


2.1

Technologiefrüherkennung (TFE) 2.1 

� TFE ist der systematische Versuch, die langfristige 

Zukunft von Wissenschaft, Technologie, g der Ökonomie, Umwelt und 

Gesellschaft abzuschätzen 

� Ziel ist die Identifizierung strategischer Forschungs- und 

Innovationsvorhaben und das Erkennen generischer Technologien, die 

größtmöglichen Nutzen versprechen 

� Ü Übergang von der „Vorhersage“ “ zur „Früherkennung“ “ 

� TFE besteht aus vier Elementen: 

�� TTechnologie-Analyse h l i A l 

� Technologie-Monitoring 

�� TTechnologie-Scanning h l i S i 

� Technologie-Prognose 


Die vier Elemente der TFE 2.1 

� Technologie-Analyse: 

Feststellen wettbewerbsrelevanter Technologiebereiche und 

Bewertung der eigenen Situation 

� Technologie-Monitoring: 

BBeobachtung b ht und d DDatengewinnung t i von erforschten f ht EErgebnissen b i und d 

Erfindungen anderer Unternehmen im Bereich bereits bekannter 

Technologien; „inside-out“ 

� Technologie-Scanning: 

Suche nach neuen Technologien, Phänomenen oder 

Di Diskontinuitäten k ti ität auch h außerhalb ß h lb bbestehender t h d TTechnologiebereiche; h l i b i h 


� Technologie-Prognose: 

Technologie Prognose: 

Gewinnung von Aussagen über zukünftige Entwicklung von 

Wissenschaft und Technologie 


Fragen zur Technologiefrüherkennung 2.1 

� Welche konkurrierenden Produkte und Verfahren gibt es, welche 

Vorteile haben diese, welche Tendenzen zeichnen sich ab? 

� Sind wissenschaftliche Durchbrüche im eigenen oder 

alternativen Technologiefeld absehbar? 

� Gibt es richtungweisende oder blockierende Patente? 

� Gibt es Veränderungen bei Rohstoffen, Vorprodukten, 

Werkstoffen? 

� Welche Trends in der Gesellschaft und beim Endverbrauch 

strahlen auf die Technologieentwicklung zurück? 

� Welche neuen gesetzlichen Vorschriften oder Normen sind zu 

beachten? 

Analyse des Lebenszyklus 

� Ende der 1960er Jahre: das PLZ-Modell 


� Danach Technologielebenszyklus, g y Lebenszyklus y von Organisationen, 

g 

Lebenszyklus von Branchen und Industrien 

� Lebenszyklen können strategische Situationen sehr gut visualisieren 

� Häufige Folgen fehlender Lebenszyklusanalyse: falsches Timing 

des Markteintritts, zu kurze Innovationszyklen, falsche 

Wettbewerbsstrategien, falsche Marktsegmentierung 

� Wichtige Fragen: 

� Wann und unter welchen Bedingungen beginnt ein neuer 

Lebenszyklus? Welches Verlaufsmuster zeigen sich? Welche 

Lebenszyklusphase? Zuordnung anhand quantitativer oder 

qualitativer Kriterien? 


2.1

„Lebenszyklus von Technologien“: Beispiel 

Grad deer 

Erreicchung 

dees 

Wettbeewerbspotenzialls 

Entstehung 

Wachstum 

Reife 

Zum „soziokulturellen Umfeld“: Wertedynamik 

� Pflicht- und Akzeptanzwerte 

Alt Alterung 

ZZeit i 


Disziplin Disziplin, Gehorsam Gehorsam, Pflichterfüllung Pflichterfüllung, Treue Treue,Unterordnung, Unterordnung Fleiß Fleiß, 

Bescheidenheit, Selbstbeherrschung, Selbstlosigkeit, 

Hinnahmebereitschaft, , Fügsamkeit, g , Enthaltsamkeit 

� Selbstentfaltungswerte 

Emanzipation, Gleichbehandlung, Gleichheit, Demokratie, 

Partizipation, Autonomie, Genuss, Abenteuer, Spannung, 

Abwechslung, Spaß, Spontaneität, Ungebundenheit 


2.1 

2.1

Wertedynamik : „Wandlungsschub“ 2.1 

Pflicht- und 

Akzeptanzwerte p 

Pflicht- und 

Akzeptanzwerte 

� Analysen & Prognosen: Märkte 

Selbstentfaltungswerte 

Selbstentfaltungswerte 


Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 

Eigene Identität 

Eigene Ressourcen 


2.1

Die relevanten Märkte 

Information 

Forschung 

Analyse der Märkte 

� Absatzmarkt: 

� Beschaffungsmarkt: 

� Finanzmarkt: 

� Arbeitsmarkt: 

� Technologiemarkt: 

� Forschungsmarkt: 

� Informationsmarkt: 

Absatz 

Unternehmen 

Technologie Arbeit 

Beschaffung 

Finanz 


Quantitative 

Merkmale 

Qualitative 

Merkmale 


2.1 

2.1

Beispiel „Vorbereitung einer Entry-Strategie“ 2.1 

Marktwachstum 

Marktfaktoren 

Stadium der Marktentwicklung 

Preisentwicklung 

Ge Gewerkschaftliche erkschaftliche Sit Situation ation 

Importwettbewerb 

Anbieter 

Produktstandardisierung 

Bedeutung der Produkte für 

den Kunden 

Maße 

Durchschnittliche Veränderung des realen 

Marktvolumens 

Alter der Produktkategorie 

Durchschnittliche Änderung des Verkaufspreises 

% %-Satz Satz der gewerkschaftlich Organisierten 

Im- und Exporte in % des Branchenabsatzes 

% %-Satz S der Umsätze ä der drei größten öß Anbieter 

%-Satz an Einzelfertigungen 

Die sechs „bedrohenden“ Marktfaktoren 

Typische Auftragsgröße 

%-Satz vom Gesamteinkauf des Kunden 


Gefahr durch 

neue 

Konkurrenten 

Gefahr durch 

durch 

Substitutionsprodukte 

Wettbewerbsintensität 

Höhe der Ein- und 

Austrittsbarrieren 

Gefahr durch Gefahr durch 

zunehmende 

zunehmende 

Käufermacht 

Lieferantenmacht 


2.1

Zu Analyse der Wettbewerbsintensität 

Wichtige Fragen: 

�� Wie beweglich ist die Nachfrage? 

� Wie schnell werden Vorstoßgewinne aufgelöst? 

� Wi Wie hoch h h ist i t der d Grad G d der d Anbieterkonzentration? 

A bi t k t ti ? 

� Wie hoch ist die Markttransparenz? 

� Wi Wie hoch h h ist i t die di Produkthomogenität? 

P d kth ität? 

� Gibt es Duopole, enge oder weite Oligopole? 

� Ist die Struktur polypolistisch? 

Die sechs „herausfordernden“ Marktfaktoren 


Chancen durch 

Kooperationen 

Chancen durch 

Chancen durch 

neue 

neue 

Technologien Marktdynamik Spielregeln 

Chancen durch 

Chancen durch 

neue 

neue 

Käufergruppen 

Lieferquellen 


2.1 

2.1

Analyse der Marktdynamik 2.1 

Wichtige Fragen: 

� Eintritt neuer Anbieter innerhalb des Zeitraumes x? 

� Austritt etablierter Anbieter? 

� Änderungen g der Nachfragestruktur? 

g 

� Lernfähigkeit der Nachfrager? 

� Neue Spielregeln im Markt? 

� Wie lang sind die Innovationszyklen? 

� Wie volatil sind die Faktorkosten? 

� Spielen Größen- und Erfahrungsvorteile eine Rolle? 

�� Die Rolle des Staates? 

Analyse der Wettbewerbsfaktoren 

Preis 

QQualität 

Faktor 

Andersartigkeit 

Vielfalt 

Geschwindigkeit 

KKooperationsfähigkeit ti fähi k it 


Stichworte 

Konditionen, Finanzierung, Preiszufriedenheit 

„Totale“ “Q Qualität, Kundenzufriedenheit f 

„Variety Seeking“, soziale Differenzierung 

Individualisierung, Internationalisierung 

„Turbomarketing“, „Beschleunigungsfalle“ 

VVernetzung, t Internationalisierung 

I t ti li i 


2.1

� Analysen & Prognosen: Stakeholder 

Stakeholder 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




Externe 

Kunden 

Lieferanten 

Eigentümer g 

Interne 

Konkurrenten 

Banken 

Gewerkschaften 

Management 

Mitarbeiter 

AAufsichts- f i ht und dVVerwaltungsräte lt ät 

Betriebsräte 

2.1 

2.1 

Medien 

Kommunen 

Verbände Bürgerinitiativen 

Behörden, Staat 


Analyse der externen Stakeholder 

� Kunden: 

� Lieferant: 

� Ei Eigentümer: tü 

� Banken: 

� Konkurrenten: 

� Medien: 

� Gewerkschaften: 

� Verbände: 

� Kommunen: 

� Behörden Behörden, Staat: 

� Bürgerinitiativen: 

Analyse der internen Stakeholder 

� Management: 

�� Mitarbeiter: 

� Aufsichts- und 

Verwaltungsräte: 

� Betriebsräte: 

Welche „Ansprüche“ und/oder Interessen? 


Welche „Ansprüche“ und/oder Interessen? 


2.1 

2.1

Relevanz-Matrix der Stakeholder 

hoch 

Wie 

bbeeinflussbar i fl b iist t 

die Stakeholder- 

Gruppe? 

gering 

C 

A 

D B 

Wi Wie hoch h h iist t dder Ei Einfluss fl 

der Stakeholder-Gruppe? 

Beispiel Lieferantenmanagement 

hoch 

A-Stakeholder 

B-Stakeholder 

C-Stakeholder 

D-Stakeholder 


Beschaffungsstrategie 

Lieferantenidentifikation 

Lieferanteneingrenzung 

Lieferantenanalyse 

Lieferantenbewertung 

Lieferantenauswahl 

Lieferantencontrolling 

Steuerung der Beziehung 


2.1 

2.1

Beschaffungsstrategie: Fragen 2.1 

� Single Sourcing? 

�� Dual Sourcing? 

� Multiple Sourcing? 

� LLocal l SSourcing? i ? 

� Global Sourcing? 

� External Sourcing? 

� Internal Sourcing? 

� Vorratshaltung? 

� Just-in-Time? 

Multiattributive Lieferantenbewertung: Beispiel 

Beurteilungskriterium 

Preisentwicklung 

Reaktionszeit auf Fehler 

Reklamationsquote 

E-Procurement 

Termintreue Lieferungen 

Wiederbeschaffungszeit 

Zuverlässigkeit Personal 

Garantie-/Kulanzverhalten 

Lieferantenindex 


Gewichtsfaktor 

8 

8 

6 

10 

8 

7 

6 

9 

Lieferant 

A 

5 

6 

5 

4 

6 

6 

8 

6 

350 

Lieferant 

B 

3 

4 

7 

6 

4 

4 

1 

3 

251 

2.1 

Lieferant C 

8 

9 

8 

10 

9 

8 

9 

9 

547 


Beispiel Konkurrenzanalyse: Wichtige Informationen 

� Strategie 

� Servicequalität 

� Preise & Konditionen 

� AAußendienst ß di & Vertrieb V i b 

� Positionierung 

� Reputation 

� Kostensituation 

� Technische Ausstattung 

� Größenvorteile 

� Personen im Management 

� Fi Finanzkraft k ft 

� Risikovorsorge 

Anmerkungen 


Konkurrenzanalyse: Beispiel „Stammblatt“ 2.1 

� All Allgemeine i DDaten t 

� Ziel 

� Strategien 

� Stärken & Schwächen 

� Führung & Organisation 

� Personal 

� F & E 

� Filialnetz 

� Marketing 

� Finanzen 

� Kennzahlen 

Mondal AG 


2.1

Konkurrenzanalyse: Beispiel „Marktlücken“ 

Kundengruppen 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Produktgruppen 

A B C D E F 

U 

B 

A 

AU 

A 

A B 

U 

A 

A 

U=eigene Unternehmung A=Konk./Produkt B= Konk./Kundengruppe 

Konkurrenzanalyse: Beispiel „Vergleichswerte“ 

Indikator 

Skala 1-10 

Marktanteil 

Wachst Wachstum m 

Innovation 

MMobilität bilität 

Intransparenz 

Management 

Finanzkraft 

Summe 

Gewicht 

zB z.B. 

0,25 

020 0,20 

0,15 

010 0,10 

0,10 

0,15 

0,05 

1,00 

U 

U 

BU 

U 

U 

BU 

U 

B 


Konkurrent A 

2,00 

140 1,40 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

B 

Konkurrent 

B 

1,50 

060 0,60 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

Konkurrent 

C 

1,00 

180 1,80 


. 

. 

. 

. 

. 

. 

2.1 

2.1

� Analysen & Prognosen: Umfelder, Märkte, Stakeholder 

Zukünfte? 

Ch Chancen & GGefahren? f h ? 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




Früherkennung: Trendbrüche („Diskontinuitäten“)? 

Früherkennung ? 

ZZeit it 


2.1 

2.1

Strategische Diskontinuität: Beispiel Waschmittelindustrie 

Henkel 

Unilever 

Introducing 

zero-P products 

"Strategic 

Surprise" 

Analyse der „Chancen & Gefahren“ 

Shifting consumer Control over 

preferences supply of Zeolithe 

"Strategic 

Blockage" 

"Strategic 

Stranglehold" 

= time 


� Strategische Analyse und Planung leiden oft unter dem 

„Rumpelstilzchen-Syndrom“ „ p y ( (Hybris, y , selektive Wahrnehmung) g) 

� Dadurch werden Chancen oft gar nicht wahrgenommen 

� Es ist zu überprüfen überprüfen, ob Chancen ( („opportunities opportunities“) ) und Gefahren 

(„threats“) einigermaßen ausbalanciert sind 

� Idealerweise erfolgt die Bewertung in Geld und die Gewichtung nach 

der Bedeutung 


2.1 

2.1

Analyse der „Chancen & Gefahren“: Beispiel 

� Rezession 

� Regierungswechsel 

� UUmweltgesetze lt t 

� Fachkräftemangel 

�� Knappheit Rohstoff A 

� Eigene Patente 

�� Lizenzverträge 

� Akquisition von Y 

� Kooperation mit Z in J 

� Öffnung Markt Uland 

� ........... 

+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 


Analyse Chancen & Gefahren: Beispiel „Waschmittel“ 

Opportunity 

Savings in Pack. 

material 

Earlier launch of 

product Q 

Unbrandes 

products 

Internet 

Marketing 

New customer 

service plan 

........…… 

Total 

Probability 

0.3 

0.4 

0.8 

0.3 

0.5 

Profit 

Contr. 

600 

400 

500 

700 

300 

P x P 

180 

160 

400 

210 

150 

1100 

Risks 

Loss of 

customer W 

No price 

increase 

New competitor 

Y 

New chemical 

law 

Roll-out of B 

deferred 

............. 

Total 

Probability 

0.4 

0.5 

0.3 

0.2 

0.4 

Profit 

Contr. 

500 

600 

300 

700 

1000 

2.1 

2.1 

P x P 

200 

300 

90 

140 

400 

1130 


Methoden der Prognose 

� Expertenmeinungen 

Delphi-Methode 

Delphi Methode 

� Trendextrapolationen 

Intuitiv oder mit Zeitreihen 

� Frühindikatoren 

Schlüsselgrößen aufgrund Korrelationen 

�� Cross Cross-Impact-Analyse 

Impact Analyse 

„Wenn A, dann vermutlich B, aber nicht C....“ 

� Risikofälle 

Mögliche zukünftige Ereignisse von großer Bedeutung 

� Szenario-Technik 

Multiple Zukunftsbilder 

Delphi-Methode: Beispiel 


� Projektleiter (PL) schildert jedem Experten das Projektvorhaben und 

händigt ihm ein Schätzformular aus 

� JJeder d EExperte füll füllt getrennt ddas FFormular l aus 

� Dabei dürfen Fragen nur mit dem PL besprochen werden; eine 

Diskussion zwischen den Experten p ist nicht ggestattet 

� Der PL analysiert die Angaben 

� Falls die Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, 

werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst 

� Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die 

Experten gereicht 

� Schritte 2 bis 4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte 

Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der PL die Ergebnisse 

akzeptiert p 

� Der Durchschnitt der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller 

Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar 


2.1 

2.1

Cross-Impact-Analyse 

� Eine Prognosetechnik, die die Zusammenhänge (engl. cross impact) 

zwischen zukünftigen g möglichen g Ereignissen g darstellt, , analysiert y 

und deren gegenseitige Auswirkungen zu berücksichtigt 

� Grund: Prognosetechniken, g , wie etwa die Delphi-Methode, p , können 

die Verknüpfungen einzelner Ereignisse nicht berücksichtigen 

� Die Cross-Impact-Analyse, p y 1966 von Theodore Gordon und Olaf 

Helmer für die Kaiser Aluminium and Chemical Company entwickelt, 

wird deshalb u.a. in der Szenario-Technik benutzt 

� Sie erlaubt es, die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes Ereignisses in 

Abhängigkeit von anderen Ereignissen zu bestimmen 

Cross-Impact-Analyse: Beispiel I 

Wenn dieses 

Ereignis 

eintritt… 

Anfangswahrscheinlichkeit 


... verändert sich die 

Eintrittswahrscheinlichkeit von ... 

Ereignis 

1 

Ereignis 

2 

Ereignis 

3 

Ereignis 

4 

Ereignis 1 0,20 X 0,80 0,50 0,15 

Ereignis 2 0,70 0,45 X 0,25 0,30 

Ereignis 3 0,35 0,20 0,40 X 0,05 

Ereignis 4 0,10 0,15 0,50 0,60 


X 

2.1 

2.1

Cross-Impact-Analyse: Beispiel II 

Szenario-Technik: Prinzip 


� The word "scenario" was made popular by Hermann Kahn ("The 

Year 2000"). 

� A scenario is the description of a future situation arrived at by 

alternative assumptions on key variables. 

�� Note the contrast to trend extrapolation: In Scenario Technique 

there is no single "future" but several possible, plausible and 

consistent "constructions" of the future. 

� The main purposes of this technique are 

� to draw management's attention to causal processes, 

possible ibl discontinuities di ti iti and d particular ti l ddecision i i points i t 

� to achieve a high degree of vigilance throughout the 

organisation; 

� and to foster a learning "into" the future 


2.1 

2.1

Szenario-Technik: Beispiel British Airways 

� Analysis = decomposing the problem, defining key variables, 

setting up hypotheses about causes and effects 

� Prognosis = identifying frames for future developments as well 

as "surprising" events and their consequences; arriving at "prescenarios“ 

� Interpretation = discussing and "remodelling" the pre-scenarios 

thus ensuring wide participation and a variety of perspectives 

� Synthesis = selecting possible, desirable and contrasted 

scenarios based on the previous two phases 

� Implementation = integrating the selected scenarios into the 

strategic planning process 

Szenario-Technik: Beispiel I 

Hypothesen: 

� H1 schwaches Wirtschaftswachstum 

� H2 mittlere Sparneigung 

� H3 starke Alterung der Bevölkerung 

� H4 Rückzug des Staates 

Szenarien: 

� S1 “Trend”: H1 + H2 + H3 + H4 

� S2 “Schwarz”: H1 + nicht H2 + H3 + nicht H4 

� S3 “Gold”: nicht H1 + H2 + H3 + H4 

� S4 “Silber”: H1 + H2 + nicht H3 + H4 

� S5 …….. 



2.1 

2.1

Szenario-Technik: Beispiel französische Stahlindustrie 

3 Hypothesen: 

� H1 weak economic growth 

� H2 strong t environmental i t l constraints t i t 

� H3 strong competition from other materials 

9 SSzenarien: 

� S1 Black: weak economy + strong substitution 

� S2 Gloom: weak economy + without strong substitution 

� S3 Trend-driven: continuation of current situation 

� S4 Ecology: strong environmental constraints 

� S5 Optimistic Steel: strong economy + no substitution 

� S6 Optimistic Plastic: strong economy + strong substitution 

�� S7 Black Ecology: weak economy + environmental constraints 

� S8 Green Steel: environmental constraints + favourable to steel 

� S9 Green Plastic: environmental constraints + favourable to plastic 

� Analysen & Prognosen: Eigene Identität 


Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 




2.1 

2.1


� Unternehmensidentität ist die 

Besonderheit, die Einmaligkeit, 

die Unverwechselbarkeit eines 

Unternehmens 

� Wann entsteht eine „gelungene 

gel ngene 

Identität“? 

�� Im Innenverhältnis, wenn die 

Identität in einem besonders 

ausgeprägten Wir-Bewusstsein 

zum AAusdruck d k kkommt t 

� Im Außenverhältnis, wenn die 

Fremdbilder der Selbstdarstellung 

möglichst nahe kommen 

Analyse der Unternehmensidentität 

Worte 

Erscheinung 

„Design“ 

Identität 

2.1 

Taten 


� Analyse kritischer Ereignisse im Umgang und durch Dialog mit 

externen und internen Stakeholdern: 

� Mitarbeiter, Eigentümer, Kunden, Fremdkapitalgeber, 

Konkurrenten Konkurrenten, Politik Politik, Verbände Verbände, Medien Medien, Kommunen etc etc. 

� Schlussfolgerungen für zukünftiges Handeln und zukünftige 

Kommunikation aus den Meinungen und Erwartungen der 

verschiedenen Stakeholder 


2.1

� Analysen & Prognosen: Eigene Ressourcen 

Ressourcen 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 



� Ein Unternehmen verfügt über diverse 

� tangible Ressourcen, 

� intangible Ressourcen und 

� finanzielle Ressourcen 


� Diese Ressourcen besitzen unterschiedliche strategische 

Relevanz, Reagibilität und Transferierbarkeit 

� Daraus erklärt sich 

� die Einzigartigkeit eines Unternehmens und 

�� seine i Abhä Abhängigkeit i k it vom RRessourcen-Mix Mi 

� Ein Bedrohungspotential entsteht, wenn der Ressourcen-Mix und 

seine Steuerung vernachlässigt vernachlässigt, dem Zufall überlassen oder 

nicht mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht 

werden 


2.1 

2.1

Unternehmen als „Ressourcenbündel“ 

V Vertrauen t 

tangible 

Ressourcen 

Strukturen 

intangible 

Ressourcen 

Individuelle 

Fähigkeiten und 

Fertigkeiten 

Kultur 

finanzielle 

Ressourcen 


Intangible Ressourcen: Beispiel „Skandia Navigator“ 

Market Value 

Financial Capital Intellectual Capital 

Human Capital Structure Capital 

Knowledge Capital Customer Capital 

Relation Capital Innovation Capital 

Process Capital 


2.1 

2.1

Zum Begriff „Kernkompetenzen“ 

� Integrierte und durch organisatorische Lernprozesse 

koordinierte Gesamtheiten von Know-how Know-how, Technologien 

Technologien, 

Fähigkeiten und Fertigkeiten, 

�� die für den Kunden erkennbar und wichtig wichtig, 

� gegenüber den Konkurrenten einmalig, 

�� und nur schwer imitierbar sind 

� sowie potenziell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten 

eröffnen 

� Die Kernkompetenzen sind in den „Tiefenstrukturen“ des 

Unternehmens verankert 

Oberflächen- und Tiefenstrukturen 


Organisationsform, Aufbau- und Ablauforganisation, 

Prozesse, Systeme, Abteilungsgliederung, 

di die „geplante“ l t “ St Strategie t i 

Oberflächenstruktur 

Organisation 

O ga sat o 

Tiefenstruktur 

die „emergente“ Strategie 

Fertigkeiten & Fähigkeit, Erfahrungen 

Gebrauchstheorien, Heuristiken, Werte, 


2.1 

2.1

Drei Fragen zu „Kernkompetenzen“ 

� Wie lange können wir in einem bestimmten Geschäft 

konkurrenzfähig bleiben bleiben, wenn wir die dazugehörige 

Kernkompetenz nicht im Griff haben? 

� Wie wichtig ist diese Kernkompetenz für den vom Abnehmer 

wahrgenommenen Produktnutzen? 

� Welche zukünftigen Chancen würden wir verpassen verpassen, wenn wir 

diese Kernkompetenz verlören? 


„Kernkompetenzen“: Beispiel „Chemieindustrie“ 

Industry 

Attractiveness 

100 

67 

Offensive 

Strategy 

Core Competency 

33 Defensive 

Strategy 

0 

33 

67 

Competitive Advantages 

100 

Products/services which 

in the medium or longtterm 

will ill contribute t ib t 

to increasing the value of 

the company 

2.1 

2.1 

Products/services which 

add value in the short and 

medium-term 


Chancen 

& 

Gefahren? 

Drei Fragen zu Ressourcen 

� Potenzial: 

1 Analysen & Prognosen 2.1 

Umfelder 

Märkte 

Stakeholder 



Stärken 

& 

Schwächen? 


Wi Wie weit it kann k das d Basisgeschäft B i häft mit it den d verfügbaren fü b hhumanen, 

räumlichen, finanziellen und technischen Ressourcen 

ausgeschöpft werden? 

� Stärken & Schwächen: 

Wie vergleichen wir uns mit dem Branchendurchschnitt oder 

den/dem Besten? 

�� Konsistenz: 

Wie weit decken sich unsere Stärken/Schwächen mit den 

kritischen Erfolgsfaktoren unserer Branche? 


2.1

Potenzialanalyse: Beispiel „Feuerfestindustrie“ 

Umsatz 

Potenzielles 

B Basisgeschäft i häft 

Basisgeschäft 

t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 

ZZeitperioden i i d 

Operative 

Lücke 


Stärken & Schwächen: Beispiel „Schleifmittelindustrie“ 

Servicequalität 

Produktqualität 

Referenzen 

Lieferzeit 

Bekanntheitsgrad 

Image 

Kulanzverhalten 

Produktvielfalt 

Händlernetz 

Kundenschulung g 

Managementqualität 

Ökologische Einstellung 

Bedeutung Aktuelle Leistung 


2.1 

2.1

Konsistenzanalyse: Beispiel „Steuerberater“ 

Wie wichtig sind die eigenen Stärken für den Unternehmenserfolg? 

„SWOT-Analyse“ 

Reputation im Markt 

Informationsfluss 

niedrig 

Zeitliche 

Verfügbarkeit 

wenig wichtig 

Stärken & 

Schwächen 

Vergleich mit der 

Konkurrenz? 

Vergleich mit dem 

Klassenbesten? 

Wie relevant sind 

die Stärken & 

Schwächen? 

sehr wichtig 

Mitarbeiter 

Atmosphäre 

hoch 

Schnelligkeit 

Eigene 

Stärke? 


Chancen & 

Risiken 

Vergessene 

Chancen? 

Verdeckte Risiken? 

Balance zwischen 

Chancen und 

Risiken? 


2.1 

2.1

SWOT-Analyse: Strengths (Beispiele) 

� Advantages of proposition? 

� Capabilities? 

� Competiti Competitive e ad advantages? antages? 

� USPs (unique selling points)? 

� Resources, Assets, People? 

� Experience, knowledge, data? 

� Financial reserves, likely returns? 

� Marketing - reach, distribution, awareness? 

� Innovative aspects? 

� Location and geographical? 

� Price, value, quality? q y 

� Accreditations, qualifications, certifications? 

� Processes, systems, IT, communications? 

� Cultural, attitudinal, behavioural? 

� Management cover, succession? 

SWOT-Analyse: Weaknesses (Beispiele) 

� Disadvantages of proposition? 

� Gaps in capabilities? 

� Lack of competiti competitive e strength? 

� Reputation, presence and reach? 

� Financials? 

� Own known vulnerabilities? 

� Timescales, deadlines and pressures? 

� Cash flow, start-up cash-drain? 

� Continuity, supply chain robustness? 

� Effects on core activities, distraction? 

� Reliability y of data, pplan ppredictability? y 

� Morale, commitment, leadership? 

� Accreditations, etc? 

� Processes and systems, etc? 

� Management cover, succession? 



2.1 

2.1

SWOT-Analyse: Opportunities (Beispiele) 

� Market developments? 

� Competitors' vulnerabilities? 

� Industry or lifestyle trends? 

� Technology development and innovation? 

� Global influences? 

�� New markets markets, vertical vertical, horizontal? 

� Niche target markets? 

� Geographical, export, import? 

� NNew USP' USP's? ? 

� Tactics - surprise, major contracts, etc? 

� Business and product development? 

� Information and research? 

� Partnerships, agencies, distribution? 

� Volumes, production, economies? 

� Seasonal, weather, fashion influences? 

SWOT-Analyse: Threats (Beispiele) 

� Political effects? 

� Legislative effects? 

� En Environmental ironmental effects? 

� IT developments? 

� Competitor intentions - various? 

� Market demand? 

� New technologies, services, ideas? 

� Vital contracts and partners? 

� Sustaining internal capabilities? 

� Obstacles faced? 

� Insurmountable weaknesses? 

� Loss of key staff? 

� Sustainable financial backing? 

� Economy - home, abroad? 

� Seasonality, weather effects? 



2.1 

2.1

Ziele 

Übersicht 

Controlling 

Strukturen 

& 

Prozesse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Leitende Idee 

Unternehmenszweck 

Unternehmensabsicht 

Ziele 

Teilziele 


2.2 

2.2

� Die „leitende Idee” 



Die „leitende Idee“ 

„Vision“: Zwischen Realität und Hybris 


� Henry Ford: “I will build a motor car for the great multitude… It will be 

so low in price that no man making a good salary will be unable to own 

one and enjoy with his family the blessings of hours of pleasure in 

God’s great open spaces” 

� Cargill: “To improve the standard of living around the world” 

� Hewlett-Packard: “To make technical contributions for the 

advancement d and d welfare lf of f hhumanity” i ” 

� Merck: “To preserve and improve human life” 

� Walt Disney: “To make people happy” 

� Mary Kay Cosmetics: ”To give unlimited opportunity to woman” 

� Wal-Mart: “To give ordinary folk the chance to buy the same things as 

rich people” 


2.2 

2.2

Die „leitende Idee“: Zweck und Beispiele 

Soll dreierlei zum Ausdruck bringen: 

� Den unverzichtbaren Kern des Unternehmens - das Fundament 

� Die unternehmerische Absicht -die Richtung 

� Die Begeisterung für das Wollen – die Energie 

Beispiele: 

� Wir sind die helfende Hand für den Mittelstand“ 

� „Wir wollen unseren Gästen Erlebnisse bieten“ 

� „Wir streben nach Ansehen in der Gesellschaft“ 

� „Wir wollen innerhalb der nächsten zehn Jahre vom Zulieferer zum 

Hersteller aufsteigen“ 

� „Für uns gibt es keinen unmöglichen Kundenwunsch“ 

� „Wir sind und bleiben auf das Engste mit unserer Region verbunden“ 

� Ziele: Grundannahmen 


Leitende Idee 

Grundannahmen 



Ziele 


2.2 

2.2

Grundannahmen: drei Formen 








� Umfasst die Werthaltungen und Überzeugungen, die den ethischen 

Kern des Unternehmens ausmachen sollen 

� Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen vorhandenen und 

beabsichtigten Werthaltungen und Überzeugungen 

� Grundannahmen engen ein, weil dann gewisse Strategien nicht 

denkbar sind 

� Grundannahmen erweitern die eigenen Möglichkeiten, weil sie 

die Aufmerksamkeit in eine bestimmte Richtung lenken 


2.2 

2.2

Unternehmensphilosophie : Beispiele 

� „Wir achten auf Toleranz, wir pflegen Vielfalt, wir fördern 

SSelbständigkeit“ lb tä di k it“ 

� „Nicht alles können wir sofort erreichen; deshalb betrachten wir 

Ausdauer als eine unserer wichtigsten Tugenden“ Tugenden 

� „Sicherheit steht für uns im Vordergrund: für unsere Kunden, unsere 

Mitarbeiter Mitarbeiter, unsere Partner“ Partner 

� „Unsere Zusammenarbeit soll von gegenseitigem Vertrauen 

bestimmt sein“ sein 



� Definiert den Unternehmenszweck, die unternehmerischen 

Absichten und die Grundsätze im Hinblick auf 

�� die Leistungen Leistungen, das finanzielle Konzept Konzept, den sozialen Rahmen 

und das Führungssystem des Unternehmens 

� Aus der Unternehmenspolitik leiten sich Teilpolitiken ab, z. B. 

�� Funktionsbezogene Politiken 

� Absatzpolitik 

� Produktionspolitik 

� Beschaffungspolitik 

� Personalpolitik 

�� Finanzpolitik 

� Detailbezogene Politiken 

� Kostenpolitik 

�� Preis Preis- und Konditionenpolitik 

� Dividendenpolitik 

� Steuerpolitik 


2.2 

2.2

Unternehmenspolitik: Beispiel 

� Die konsequente Ausrichtung aller Tätigkeiten im Unternehmen auf 

Qualität, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt in Form qualitativ 

hochwertiger Produkte und Dienstleistungen sehen wir als wichtige 

Voraussetzung zur Bestandssicherung des Unternehmens und einer 

kontinuierlichen Partnerschaft mit unseren Mitarbeiter Mitarbeiter, Kunden Kunden, 

Lieferanten und der Öffentlichkeit. 

�� Wir bekennen uns uneingeschränkt zum Prinzip Verantwortung für die 

Zukunft (Sustainable Development). 

� Dabei berücksichtigen wir ökonomische, ökologische und soziale 

Belange gleichermaßen. 



� Ziel: ein verallgemeinertes Bild der „nichtfunktionalen“ Realität 

der Organisation 

� Es gilt, die „tiefen Schichten“ (die „blinden Flecken“) der 

Organisation zu erhellen 

� Etwa durch den Austausch von Vorstellungen, Meinungen 

und Erfahrungen in Kleingruppen 

� Darauf aufbauend kann ein „Sollbild“ erarbeitet werden 

� Vorsicht vor der Distanz zwischen Wunsch und Realität 


2.2


� Unternehmen sind anonyme Gebilde: Die Mitarbeiter machen sich 

Folglich selber ein „Bild“ von „ihrem“ Unternehmen 

� Dabei spielen die durch die Interventionen von Führungskräften 

entstandenen „Maximen“ (Grundsätze, Zielvorstellungen, 

Grundstrategien) eine große Rolle 

� Um die Evolution des Unternehmens zu „steuern“, muss man das 

Rahmenkonzept als Leitbild formulieren 

� Drei Funktionen: 

� Die einzelnen Bilder offen zu legen und zu verdichten, ohne ihren 

emotionalen Gehalt zu verlieren 

� Den Mitarbeitern bei der Komplexitätsbewältigung zu helfen = 

WWunsch h nach h Üb Übersicht, i ht Kl Klarheit h it und d GGanzheit h it 

� Erstrebenswertes Wunschbild = Soll-Vorstellung zu entwickeln 

Probleme mit Leitbildern 


� Führungskräfte, die von einer Wirklichkeit ausgehen und diese 

durchzusetzen versuchen, hat das Leitbild falsch verstanden 

� Das „Abladen“ der individuellen Bilder stellt besonders große 

Organisationen vor nahezu unlösbare Probleme 

� Di Die UUnternehmensmitglieder t h it li d reagieren i auf f ein i oktroyiertes kt i t LLeitbild, itbild 

indem sie sich nun erst recht eine „zweite Wirklichkeit“ schaffen 

�� Die Soll Soll-Vorstellungen Vorstellungen müssen so entwickelt werden werden, dass sie 

normativ anspornend wirken, ohne die Mehrheit der Mitarbeiter zu 

überfordern 

� Gefahr, dass das „Soll“ des Leitbildes dem „Ist“ der Wirklichkeit zu 

weit voraus eilt: Folgen sind Sarkasmus und Abwendung 

� Die Erstellung eines echten „Leitbildes“ ist enorm zeit- und 

energieaufwendig 


2.2 

2.2

Unternehmensleitbild: Beispiel 

�� Christliche Ethik ist unser geistiges Fundament 

� Do-it-yourself ist die Leitidee unserer Geschäftstätigkeit 

�� Die Zufriedenheit der Kunden ist der Maßstab unserer Aktivitäten 

� Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist die Voraussetzung für unseren 

Erfolg 

� Fairness zu unseren Geschäftspartnern ist die Basis langfristiger 

Zusammenarbeit 

� Nachhaltiges Wirtschaften ist unsere Stärke als Familienunternehmen 

� Soziales Engagement ist unser Ausdruck von 

VVerantwortungsbewusstsein t t b t i 

� Engagement für Kunst ist unsere Quelle für Kreativität und Innovation 

� Ziele: Unternehmenszweck und -absicht 


Leitende Idee 

Grundannahmen 



Ziele 


2.2 

2.2

“Mission Statement” 

� (auch „Business Definition“) beschreibt Unternehmenszweck und 


� Es legt somit fest, in welchem Geschäftsbereich das Unternehmen 

warum und wie tätig ist 

Beispiel: 

Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmen 

mit Kernkompetenzen auf den Gebieten 

Gesundheit, Ernährung und hochwertige 

Materialien. Mit unseren Produkten und 

Dienstleistungen wollen wir den Menschen 

nützen ü undd zur VVerbesserung b dder LLebens b 

qualität beitragen. 

Übersicht 


Leitende Idee 

Grundannahmen 



Ziele 


2.2 

2.2

� Ziele: Funktionen 

� Entscheidungskriterium: Bestimmung von Optionen 

� Ordnungsfunktion: Auswahl von Optionen 

� Orientierungsfunktion: Steuern menschliches Handeln 

�� Koordinationsfunktion: Möglichst einheitliches Zusammenwirken 

� Legitimationsfunktion: Rechtfertigen notwendige Entscheidungen 

�� Konfliktlösungsfunktion: Ziele als Maßstab 

� Deklaratorische Funktion: Willensbekundung gegenüber Stakeholdern 

�� Bindungsfunktion: Selbstverpflichtung Selbstverpflichtung, Selbstbindung 

Lückenanalyse: Beispiel 

Umsatz U sa 

Potenzielles 

Basisgeschäft 


Entwicklungsgrenze 

Basisgeschäft g 

t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 

Zeitperioden 

2.2 

2.2 

Strategische 

Lücke 

Operati Operative e 

Lücke 


Lückenanalyse: Beispiel Pharmaindustrie 

� Suppose the top management of the pharmaceutical company A sets 

growth rate objectives for one of its divisions: 10% in sales and 15% in pretax 

profit for the next five years 

� The division examines its product portfolio and concludes that two of its 

major product lines lines, ii.F. F X and YY, will be coming off patent towards the end 

of the five-year period, thus opening the way for competition and loss of 

market share 

� The remaining product lines, C and D, are old ones and unlikely to grow 

� The divisional managers then examine the new product development 

portfolio and conclude that there is no way in which the new products 

coming on stream, E and F, could compensate for the lack of growth in 

revenues and profits from the existing product portfolio 

� It is now possible to quantify the negative gap between the corporately set 

objective for the division and the outcome likely generated by existing and 

new product p pportfolios by y the end of the five-year y pperiod 

� Divisional management conclude that in order to plug the gap they will have 

to acquire products and/or companies 

Ziele: „Benchmarking“ 

� Idee stammt von Xerox: 

"Leadership through Quality“ 

� Auswahl des 

Vergleichsunternehmens: Wer ist 

der „Klassenbeste Klassenbeste“ oder kommt 

diesem zumindest nahe? 

� Datengewinnung: durch 

Partnerschaft, durch multilaterale 

Zusammenarbeit oder im 

Verborgenen 

� Feststellung der eigenen Lücken 

fließt in die Zielbildung und den 

Maßnahmenplan ein 


Benchmarking-Objekt bestimmen 

Benchmarking-Partner bestimmen 

Daten sammeln 

Wettbewerbslücke bestimmen 

Künftigen g Leistungsstandard g setzen 

Ziele formulieren 

UUmsetzungsplan t l entwickeln t i k l 

Umsetzungsplan umsetzen 

Benchmarking wiederholen 


2.2 

2.2

Produkt-Benchmarking: Typische Fragen 

� Was stellt für den Kunden einen Wert dar? 

� Was ist der Kunden bereit dafür zu bezahlen? 

� Was verlangen die Wettbewerber dafür? 

� Welches sind die Schlüsseleigenschaften g 

des Produktes? 

� Wie führt das „Best-of-Class“-Unternehmen diese Funktionen aus? 

� Welches sind die Stärken und Schwächen des Produkts aus 

Kundensicht? 

� Inwieweit vermag g Benchmarking g die Wettbewerbsfähigkeit g 

verbessern? 

� Kann „Reverse Engineering“ (aus dem fertigen Produkt wird wieder 

ein Entwicklungsplan gemacht) helfen? 

Bildung von Zielsystemen 

� Perspektivisch versus inkremental: 


Zuerst Fernziel oder „muddling g through“ g durch laufende 

Anpassung? 

� Zentral versus dezentral: 

Entwicklung durch eine hierarchische Einheit oder durch viele 

Einheiten? 

� Autoritativ versus kooperativ: 

Vorgabe oder Beteiligung nachgelagerter Einheiten? 

� Deduktiv versus induktiv: 

Durch logische Ableitung von Ober-, zu Zwischen- und Unterzielen 

oder durch Berücksichtigung mehrerer (unter Umständen 

konkurrierender) Größen, die dann zum zentralen Unternehmensziel 

füh führen? 

? 


2.2 

2.2

Probleme des Management by Objectives (MbO) 

� MbO geht schief... 

� wenn es mit viel Bürokratie und Papierkrieg organisiert wird 

� wenn die Ziele diktiert und nicht sowohl top-down, als auch 

bottom-up erarbeitet werden 

�� wenn di die Zi Ziele l ohne h DDatum t und d Ergebnis E b i ddefiniert fi i t werden d 

� wenn diese Ziele nicht strategisch an Chancen und Engpässen 

orientiert sind 

� wenn die Mitarbeiter zu viele Ziele erreichen sollen 

� wenn Ziel-Begleitgespräche g g p ( (mindestens alle Vierteljahr) j ) immer 

wieder verschoben werden 

� wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht zu den Zielen 

begleiten ( (wie z.B. ein Bergführer) f ) 

Empfehlungen für MbO 


� Vereinbarung für kürzere Zeitspannen als ein Jahr (z.B. Quartal) 

� Der Zielverantwortliche weiß, , dass er die Zeit nicht schleifen 

lassen darf, ohne den Endtermin zu gefährden 

� Ergebnisse g liegen g schnell auf dem Tisch 

� Oft sind es kleine, in kurzer Zeitspanne zu beseitigende 

Engpässe, gp die den ggroßen 

Fortschritt bremsen 

� Jede Ziel-Zeitspanne führt zuletzt ja auch zu einer Feedback- 

Schleife 


2.2 

2.2

Zielsystem im Gegenstromverfahren: Beispiel 

General Purpose Level 

Specific Purpose Level 

Goal Level 

Target Level 

Ziele: Die „Balanced Scorecard” 

2.2 

Check logic and contribution 

to higher level 

Check logic and contribution 


Check logic g and contribution 



� Robert Kaplan und David Norton erkannten, dass in 

ergebnisorientierten g Management-Systemen g y ein zu großes g 

Gewicht auf "harte Faktoren" wie Gewinn, Umsatz, Kosten, 

Cash Flow u.a. gelegt g g wird 

� „Weiche Faktoren" wie Kundenorientierung, Führungsqualität, 

Weiterbildung, Motivation, Betriebsklima u.a. werden mangels 

exakter Messbarkeit hingegen vernachlässigt 

� Das BSC BSC-Konzept Konzept unterstützt die strategische Planung und 

Implementierung durch ein gemeinsames Verständnis seiner 

Ziele und durch einen leichteren Zugang zur Bewertung und 

Fortschreibung der Strategie 


2.2

„Balanced Scorecard“: Beispiel mit vier Perspektiven 

Perspektive 

Ziele 

� Eigentümer (monetär) � z. BB. UUmsatzwachstum, t h t ROCE ROCE, 

Cash Flow 

� Kunden 

� Interne Prozesse 

2.2 

� z. BB. Kundenzufriedenheit, K d f i d h it KKunden d 

abwanderung 

� z. B. Beratungsstunden, Anzahl 

neuer Kunden in einer Region 

� Wandel � z. B. Anzahl der Verbesserungsvorschläge 

je Mitarbeiter, Grad der 

Mitarbeiterzufriedenheit 


„Balanced Scorecard“: Beispiel (5 Perspektiven) 

Perspective 

Financial 

CCustomers t 

Innovations 

Quality 

Employees p y 

Purpose 

Securing liquidity; 

optimising cash flow 

Growth above market 

rate; geographic 

expansion 

Excellent project 

management; 

innovative image 

Optimising service 

processes 

Identification; 

Customer orientation 

Measurement 

Cash flow 

Growth per segment; 

T/O per new region 

Project success rate; 

innovation rate 

Customer satisfaction 

index; service level 

Employee satisfaction 

index; customer visits 

per employee 

>15% 

Targets 

Profit growth >10% 

T/O growth >20% 

>90% 

>25% 

10% above average 

>99% of promises 

>85% 

2 days per employee 

per year 


2.2

Zielüberprüfung: „Sensitivitäts-Analyse“ 

� Ein Verfahren zur Abschätzung des Risikos durch Variation einzelner 

(oder ( mehrerer) ) ungewisser g Zielgrößen g 

� Beantwortet die Frage, ob auch bei veränderten Daten die 

Entscheidung stabil bleibt 

� Es lässt sich ermitteln, wie der Zielwert sich mit der Variation von 

Inputgrößen ändert und welche Werte die Inputgrößen annehmen 

dürfen/müssen, um bestimmte Zielwerte zu erreichen 

Sensitivitäts-Analyse: Beispiel 


Assuming the following changes Effect on profit Strategic Consequences 

1%-point lower market share -200 000 

Safeguard position!! 

1%-point higher market growth +30 000 Do not rely on growth 

1% more price increase 

+20 000 Check price elasticity 

5% higher plant utilisation +100 000 Go for unbranded 

products!? 

3 month delay in product launch A -80 000 Review project plan 

1% higher raw material cost -25 000 

2.2 

2.2 

Prepare value analysis 


Ziele: Wichtige finanzielle Kennzahlen 

� EBIT Earnings Before Interest and Taxes 

� EBIDTA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 

AAmortization ti ti 

� EBT Earnings Before Tax 

� Jahresüberschuss 

� Goodwill 

� OCF Operativer Cash Flow 

� ROCE Return on Capital Employed 

� ROI Return on Investment 

� EV Enterprise E t i VValue l 

� EVA Economic Value Added 

� MVA Market Value Added 

� DCF Discounted Cash Flow 

EBIT Earnings Before Interest and Taxes 


� Das operative Ergebnis vor dem Finanz- und damit 

Beteiligungsergebnis 

g g g 

� Zweckmäßig für Branchenvergleiche 

� Keine steuerlichen Verzerrungen g 

� Internationale Anwendung 

� Enthält allerdings Einkünfte, die nicht zum originären Geschäft 

gehören, z.B. aus Vermietung und Finanzierung 


2.2 

2.2

EBIDTA ... Before Interest, Depreciation, Taxes, Amortization 

� Hat Cash-Flow-Charakter 

�� Oft für junge junge, wachstumsstarke Unternehmen mit hohem 

Abschreibungsbedarf, die negative Jahresüberschüsse erwirtschaften 

� Allerdings schwer vergleichbar 

� Enthält auch Einkünfte, die nicht zum originären Geschäft gehören, 

zz.B. B aus Vermietung und Finanzierung 

EBT Earnings Before Taxes 


� Ertragsteuern, international sehr unterschiedlich, bleiben 

unberücksichtigt g 

� Abgesehen von den Unterschieden nationaler 

Bilanzierungsvorschriften g ggute internationale Vergleichbarkeit 

g 

� In Relation zum Umsatz ergibt sich die „Vorsteuermarge“ 

� Kann im Zeitablauf stark schwanken 


2.2 

2.2

Jahresüberschuss 

� Differenz zwischen den Erträgen und Aufwendungen einer 

Periode 

� Entspricht damit dem Endergebnis der GuV-Rechnung nach dem 

IFRS/GAAP-Schema 

� Steuern werden berücksichtigt 

� Intuitiv verständlich 

� Ermöglicht Zukunftsschätzungen für börsennotierte Unternehmen 

� Allerdings weniger aussagekräftig als der Cash Flow 

Goodwill 


� Kaufpreis eines Unternehmens minus Substanzwert 

� Substanzwert ist die Summe aller Vermögensteile g minus 

Verbindlichkeiten 

� Wird nach US-GAAP und IFRS nicht mehr abgeschrieben, g , sondern 

nur bei dauerhafter Wertminderung im Rahmen eines Impairment 

Tests wertberichtigt 


2.2 

2.2

OCF Operativer Cash Flow 

� Finanzielle Stromgröße, die den Zahlungsmittelüberschuss angibt 

� EBIT minus Steuern plus p Abschreibungen g pplus 

Differenz der 

langfristigen Rückstellungen plus Differenz im Sachanlagevermögen 

plus Differenz im Working Capital 

� Zeigt somit an, ob Abschreibungen „erwirtschaftet“ werden 

� Weniger g manipulierbar p als der Jahresüberschuss 

ROCE Return on Capital Employed 


� EBIT in Relation zu Nettoanlagevermögen plus Working Capital 

� Bereinigung g g von Gewinn und Vermögen g um nicht operative p Teile 

� Basiert auf Restbuchwerten, sodass sich ROCE erhöht, wenn 

Unternehmen nicht mehr investiert 

� Kapitalkosten bleiben unberücksichtigt 


2.2 

2.2

ROI Return on Investment 

� Relation von Gewinn zu Gesamtkapital 

� Verlängerte g Formel: Umsatzrentabilität mal Kapitalumschlag 

p g 

� Lässt Gründe für Veränderungen der Performance gut erkennen 

� Wichtig für Anlageentscheidungen 

� Unternehmen, die nicht investieren, zeigen höheren ROI 

EV Enterprise Value 


� Marktkapitalisierung minus liquide Mittel plus Verbindlichkeiten 

�� Ist letztlich der Marktwert des Gesamtkapitals 

� „Bestraft“ Unternehmen mit zu hohen und nicht rentablen Cash- 

Reserven 

� Ohne Marktkapitalisierung schwer zu berechnen 


2.2 

2.2

EVA Economic Value Added 

� Basiert auf dem Grundsatz, dass ein Unternehmen nur dann Wert für 

den Investor schafft, , wenn die Rendite auf das eingesetzte g Kapital p die 

Kapitalkosten übersteigt 

� Aussagefähig g g pparallel zum Cash Flow: Unternehmen kann ppositiven 

CF generieren und dennoch Wert vernichten 

� Sollte vor allem im Zeitablauf betrachtet werden 

MVA Market Value Added 


� Differenz zwischen Enterprise Value und bilanziellem Wert des 

langfristigen Kapitals 

� Drückt damit den Betrag aus, den der Markt zusätzlich zum 

bilanziellen Kapital bereit ist zu zahlen 

� Bewertungsmaßstab für die Leistung des Managements 

� Allerdings g nur für börsennotierte Unternehmen ggeeignet g 


2.2 

2.2

DCF Discounted Cash Flow 

� Die Barwerte der Kapitalflüsse der kommenden Jahre (z.B. 5 Jahre) 

werden addiert 

� Abzinsungsfaktor ist in der Regel der WACC (Weighted Average 

Costs of Capital) 

� Summe aus abgezinsten Cash Flows und dem Restwert ergibt 

„Unternehmenswert“ 

� DCF auch für Investitionsentscheidungen angewandt 

Internationale Bewertung: Glossar 


� IFSR: „International Financial Reporting Standards“; vom IASB 

entwickelt und von der EU übernommen 

� IASB: „International Accounting Standards Board“; Ziel ist die 

Konvergenz der IFRS mit nationalen Standards; arbeitet gemeinsam 

mit dem FASB an der Konvergenz von IFRS und US-GAAP US GAAP 

� FASB: Financial Accounting Standards Board“; entsprechendes US- 

Gremium 

� US-GAAP: „Generally Accepted Accounting Principles“; die 

verbreitetste Rechnungslegungsmethode in den USA; weicht von der 

HGB HGB-Methode Methode deutlich ab; jährliche Checklisten und ein 

Beispieljahresabschluss 

� „Performance Reporting Reporting“: : Projekt des IASB zur Performance 

Messung aufgrund einer bilanzorientierten statt wie bisher 

periodengewinnorientierten Rechnungslegung 


2.2 

2.2

Strategien 

Controlling 

Arten von Strategien 

Strukturen 

& 

Prozesse o esse 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strategien 

Ziele 


Potenzialstrategien 

Allokationsstrategien 

KKonfigurationsstrategien fi ti t t i 

Timingstrategien 


2.3 

2.3

Wichtige Fragen 

� Potenzialstrategien 

�� Welche Erfolgspotenziale können wir mobilisieren? 

� Allokationsstrategien 

�� Wo sollen wir unsere knappe Ressourcen einsetzen? 

� Konfigurationsstrategien 

�� Wi Wie sollen ll wir i unsere WWertschöpfung hö f gestalten? l ? 

� Timingstrategien 

� Wie sollen wir den Faktor Zeit einsetzen? 

� Potenzialstrategien 


Welche Erfolgspotenziale können wir mobilisieren? 

� Strategie der Differenzierung 

� Systemstrategie 

� MModularstategie d l t t i 

� Strategie der Standardisierung 

� Strategie der Kostenführerschaft 

� Strategie der Technologieführerschaft 

�� Outpacingstrategie 

� Hybride Strategien 

�� Strategie der neuen Spielregeln 



Konfigurationsstrategien 



2.3 

2.3

Differenzierung: Prinzip 

Angebot 

Differenzierung: Möglichkeiten 

Bestreben, sich deutlich 

von den Konkurrenten 

abzuheben 

Systematische 

Suche nach 

Ansatzpunkten p für 



beim Kauf 

vor dem Kauf beim Produkt nach dem Kauf 

bei der 

Dienstleistung 


2.3 

2.3

Differenzierung: Beispiel Industriegüter 

Vor dem Kauf Beim Produkt Beim Kauf Nach dem Kauf 

„Auftritt“ 

Problemanalyse 

Planung 

Entwicklung 

Tests 

Kundenschulung 

Finanzierung 

Reputation 

Leistung 

Ausstattungg 

Konformität 

Zuverlässigkeit 

Haltbarkeit 

Design 

Verpackung 

Recyclebarkeit 

Zustellung 

Pünktlichkeit 

Schnelligkeit 

Genauigkeit 

„Auftritt“ 

Installation 

Inbetriebnahme 

Garantie 

Kulanz 

„Dissonanzreduktion“Zusatzleistungen 

Ereignisse 

Zufriedenheit 

„Auftritt“ A ft itt“ 

Beziehungsqualität 


Strategie der Differenzierung: Vorteile 2.3 

Produktpolitik 

Anpassung der 

Produkte an lokale 

Bedürfnisse; 

Schaffung von 

Käuferpräferenzen, 

die einen preispolitischenSpielraum 

ermöglichen: 

„Akquisitorisches 

Potenzial“ 

Preispolitik 

Unterschiede in der 

Zahlungsbereitschaft 

und -fähigkeit 

der Kunden können 

berücksichtigt 

werden; Abschöpfung 

der 

„Konsumenten- 

rente“ 

Kommunikationspolitik 

Werbebotschaft, 

Werbeträger und 

Werbematerialien 

können unterschiedlichenKundenanfor- 

derungen angepasst 

werden 

Distributionspolitik 

2.3 

Anpassung an 

lokale Vertriebssysteme, 

Absatzkanäle und 

physische 

Distribution 


„Akquisitorisches Potenzial“ 

Preis 

P 1 

P 1, P 2 = Grenzpreise 

P 2 

Abschöpfung der „Konsumentenrente“ 

„Doppelt D lt geknickte k i kt Ab Absatzkurve“ t k “ 

„Akquisitorisches 

Potenzial“ 

Menge 


� Der Preis eines Produktes oder einer Leistung wird immer subjektiv 

beurteilt und eingestuft, hierbei spielen höchst persönliche 

Präferenzen eine Rolle 

� Das Ergebnis dieses Bewertungsprozesses ist die unterschiedliche 

Bereitschaft des Käufers, einen bestimmten Preis zu zahlen 

� Liegt der Preis, der sich in einem bestimmten Markt gebildet hat oder 

von einem i AAnbieter bi t verlangt l t wird, i d unter t ddem PPreis, i dden ein i 

bestimmter Käufer zu zahlen bereit wäre, so genießt dieser einen 

Vorteil Vorteil, die sog sog. „Konsumentenrente 

Konsumentenrente“ 

� Ein geschickt agierender Anbieter wird daher versuchen, diese 

Konsumentenrente „abzuschöpfen“, „ p , indem er von einer einheitlichen 

Preisfestsetzung abgeht und die Preise für individuelle Kunden oder 

Kundengruppen unterschiedlich hoch ansetzt 


2.3 

2.3

Strategie der Differenzierung: Nachteile 

Produktpolitik 

Preispolitik 



Risiko der Über- Unternehmen Hoher Aufwand Bei mehrstufiger 

oderUnter- werden oft zu lax im notwendig, um die Strategie aufdiff 

differenzierung, i dd.h., h Hi Hinblick bli k auf f den d MMerkmale k l dder 

wändige ä di SSchulung h l 

die Unterschiede Preis und verlassen Differenzierung den der Vertriebs- 

werden vom Käufer sich zu sehr auf die Kundensegmenten partner, um 

(a) nicht mehr oder Differenzierung; zu kommunizieren; sicherzustellen 

sicherzustellen, 

(b) noch nicht Risiko, im Lauf der nationale Unter- dass die 

wahrgenommen; Zeit in eine 

schiede verteuern Differenzierungs- 

Risiko des 

Mittellagen Mittellagen-position position Kommunikations- vorteile auch 

abnehmenden zu geraten 

politik 

durchgängig 

Grenznutzens 

kommuniziert 

werden 

Systemstrategie: Prinzip 

E 

A 

D C 

B 


Bestreben, durch die 

Bündelung von Teilangeboten 

Kundenbindung und 

Kundenwert zu erhöhen 

Systematische Suche 

nach einer Steigerung 

des Kundennutzens 

Systemangebot 

g 


2.3 

2.3

Modularstrategie: Prinzip 

Gebündeltes 

Angebot 

Bestreben, durch die 

Entbündelung eines diffusen 

Angebots mehr Kunden zu 

gewinnen 

Systematische 

Anpassung an 

unterschiedliche 

Käuferpräferenzen 

Strategie der Standardisierung: Prinzip 

B 

A 

C D 


Bestreben, alle Unterschiede 

iin PProdukt-, d k PPreis-, i 

Distributions- und 


einzuebnen 


nach Möglichkeiten 

der Vereinheitlichung 

E 

Standardisiertes 

Angebot 


2.3 

2.3

Strategie der Standardisierung: Vorteile 

Produkt- 

politik 

Preis- 

politik 

Kommunikations- 

politik 

Distributions- 

politik 

Niedrigere Kosten Preisklarheit und Einheitlicher Auftritt Kostendegres-sion 

und höhere 

Preistransparenz wirkt sich positiv auf in der Logistik; 

Geschwindigkeit in tragen zu höherer Unternehmens- und einheitliche 

F&E, Beschaf-fung Preis-zufriedenheit Produktimage aus; Ansprache des 

und Produktion; 

und damit zu 

Kostendegression in Kunden; ein 

höhere Qualität stärkerer Bindung der Werbung; „media fachere Koordi- 

durch Fokussierung des Kunden bei overlapping“, media nation im mehr- 

auf die besten Ideen 

„spill-over spill over“ 

stufigen Vertrieb 

Strategie der Standardisierung: Nachteile 

Produkt- 

politik 

Preis- 

politik 


Kommunikations- 

politik 

Distributions- 

politik 

Produkt ist leicht Durch die hohe Ohne starke Marke zu Im mehrstufigen 

vergleichbar g mit Vergleichbarkeit 

g 

sehr auf den Preis Vertrieb Risiko der 

dem der Konkur- keine Spielräume fixiert; ansonsten leichten 

renz;Notwendig- nach oben; hoher Aufwand, um Austauschbarkeit 

keit, , eine starke Geschäft kann Markenpräferenz p 

mit anderen 

Marke aufzu- auktionsartigen auzubauen und zu Produkten; oft 

bauen:Differen- Charakter 

erhalten 

schwierig, 

zierung g „durch die annehmen; 

überhaupt p Distri- 

Hintertür“; 

Abhängigkeit von 

butionspartner zu 

Abhängigkeit von 

großen Mengen 

großen Abnehmern 

finden 


2.3 

2.3

Strategie der Kostenführerschaft: Prinzip 

Wertkette 

„Fixkostendegression“: Prinzip 

Stückkosteen 

Bestreben, die günstigste g g 

Kostenstruktur innerhalb einer 

Branche zu erreichen 


nach Vorteilen aus 

„Größe Größe“ und „Erfahrung Erfahrung“ 

Angebot 


Fixkosten sind Bereitschaftskosten, 

das heißt, sie enthalten „Leerkosten“, 

die darauf beruhen, dass der technische 

und dispositive p Apparat pp eines 

Unternehmens nicht beliebig teilbar ist 

produzierte Menge 


2.3 

2.3

Normierte 

Herstellkoosten, 

real [1/PE] 

„Erfahrungskurve“: Prinzip 

log 

Kosten 

per 

Einheit e 

2.3 

„90% Erfahrungskurve" g 

„80% Erfahrungskurve" 

„70% 70% Erfahrungskurve 

Erfahrungskurve" 

Kumulatives Produktionsvolumen log 

„ 


„Erfahrungskurve“: Beispiel pharmazeutischer Wirkstoff 

100 100,0 0 

90,0 

80,0 

70,0 

60,0 

50,0 

40,0 

30,0 

20,0 

10,0 , 

Erfahrungskurve API 1 

0,0 

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 

C 

t 

Kumuliertes Produktionsvolumen [PE] 

⎛ P ⎞ t 

= 1017, 

6⋅ 

⎜ 

⎟ 

⎝ P 0 ⎠ 

2 

R = 0, 

999 

−0, 

4031 

Normierte N Herstellkoosten, 

real [1/PE] 

1000 1000,0 0 

100,0 

10,0 

Erfahrungskurve API 1 

2.3 

y = 1017,6x -0,4031 

R 2 = 0,999 

1,0 

1 10 100 1.000 10.000 

Kumuliertes Produktionsvolumen [PE] 

76 % Erfahrungskurve 

Jede Verdoppelung des kumulierten 

Produktionsvolumens führt zu 24 % 

Kostendegression 


„Erfahrungskurve“ und Strategie 

log 

Kosten 

per 

Einheit 

A 

Strategische Optionen für A: 

� Aufholstrategie über Kapazität 

� Anpassung an B 

� Exit 

? 

B 

Strategische Optionen für B: 

� Kampfstrategie p g über Preis 

� Technologieführerschaft 

� Abschöpfung 


„Erfahrungskurve“ und Anpassungsprozesse 


log „Anpassung in 

Kosten 

großen Schritten” 

per 

(westliche Länder) 

Einheit 

„Kaizen-Effekte” 

(besonders Japan) 



2.3 

2.3

„Scale“ vs.“Scope“ 

� „Economies of scale“ („Skaleneffekte“): 

Vorteile niedrigerer Kosten in der Produktion und 

darüber hinaus 

�� aus Größe durch Fixkostendegression und/oder aus 

Erfahrung, also durch „Lernen“ 

�� „Economies Economies of scope“ scope ( („Verbundeffekte Verbundeffekte“): ): 

Vorteile niedrigerer Transaktionskosten aus 

�� dder verbundenen b d Bearbeitung B b it ansonsten t getrennter t t 

Produkte, Produktgruppen, Geschäftsfelder etc. 

Strategie der Kostenführerschaft: Vorteile 


� Die Effekte aus der kumulierten Erfahrung und der 

Kostendegression g aus Größe wirken als Eintrittsbarrieren für 

neue Konkurrenten 

� Preis kann aktiv und intensiv als Marketinginstrument g eingesetzt g 

werden 

� „Target g ppricing“: g retrograde g Preisfindung g mithilfe des 

� „Target costing“: Ausgangspunkt ist ein angepeilter Preis, aus 

dem die „allowable costs“ abgeleitet werden 


2.3 

2.3

Strategie der Kostenführerschaft: Nachteile 

� Eintrittsbarrieren aus kumulierter Erfahrung und Degression der 

Fixkosten verleiten zu Drang nach Größe 

� Risiko leichtfertiger Unternehmenskäufe 

�� Risiko der Überkapazitäten 

� Einseitige Konzentration auf den Preis als Marketinginstruument 

� HHohes h Ri Risiko ik ddes „target pricing“ i i “ 

� Erfahrungskurve beileibe nicht universell anwendbar 

Strategie der Technologieführerschaft: Prinzip 


Bestreben, mit einer 

bbestimmten i TTechnologie h l i di die 

Führerschaft innerhalb einer 

Branche („industry“) 

einzunehmen 

Systematische 

Suche nach 

kontinuierlichen 

Verbesserungen und 

„Diskontinuitäten“ 

Angebot 


2.3 

2.3

Strategie der Technologieführerschaft: Vorteile 

� Eine pro-aktive Strategie 

� BBaut t Reputation R t ti des d UUnternehmens t h als l IInnovator t auf f 

� Ein positiver „Halo-Effekt“ kann negative Ereignisse abpuffern 

(z (z.B. B BMW verkraftet Rückrufaktion besser als Ford); siehe auch 

„Assimilations-Kontrast-Hypothese“ 

�� Erlaubt es, es Konsumentenrenten (siehe dort) abschöpfen 

� Lizenzen können als zusätzliche Ertragsquelle dienen 

� MMotiviert ti i t und d bindet bi d t FFachkräfte hk äft 


Strategie der Technologieführerschaft: Nachteile 

� Eine riskante Strategie, weil besonders radikale Neuerungen mit 

hoher Unsicherheit behaftet sind 

� Hohe Kosten für F & E 

� Rückschläge können aufgebaute Reputation ins Negative kippen 

� Hohe Versuchung, Produktlebenszyklus zu verringern 

�� Gefahr der „Beschleunigungsfalle 

Beschleunigungsfalle“ 

� Risiko des „Leapfrogging“ 


2.3 

2.3

Barrieren des Innovationsprozesses 

� Suchbarriere 

Kluft zwischen „innen“ und „außen“, Hoffnung auf den Zufall, auf 

Intuition oder Initiativen des Managements 

� Sinnbarriere 

Wesen und Bedeutung von „Innovation Innovation“ werden von den 

Mitarbeitern kaum internalisiert, kein freier Umgang mit „Wissen“ 

� Systembarriere 

„Enge Kopplung“, Zentralisierung, verstopfte Instanzenwege, 

bürokratisches oder gar kein BVW („Ideenmanagement“) 

� TTransferbarriere f b i 

Fehlen einer Kooperationskultur, NIH-Syndrom, Jobunsicherheit, 

Monopolbewusstsein, falsche Anreize 

� Diffusionsbarriere 

Sozialer Druck wird geringer, „Leapfrogging“ 

„Outpacing-Strategie“ 


Hoher Produkt- 

nutzen 

Ergebnis 

Outpacin 

g 

Start Niedrige g 

Kosten 


2.3 

2.3

„Hybride“ Strategien: Prinzip 

� Gleichzeitiges Verfolgen zweier scheinbar widersprüchlicher 

Prinzipien: p 

� Differenzierung und Standardisierung 

zz.B. B standardisierte Marke und differenzierte Produkte Produkte, 

differenzierte Marke und standardisiertes Produkt 

�� Differenzierung und Kostenführerschaft 

z.B. hohe Variantenvielfalt und dennoch günstigste 

Kostensituation (siehe auch „Outpacing-Strategie“) 

„Outpacing Strategie ) 

� Steht im Gegensatz zu Michael Porters „stuck in the middle“: 

Postulat des „Entweder-oder“ 

„ 

„Strategien der neuen Spielregeln“: Prinzip 


Bestreben, tradierte 

VVerfahrensweisen f h i zu 

verlassen, um Marktdynamik 

zu erzeugen und für sich 

Branche auszunutzen Veränderter 

mit etablierten 

Charakter der 

Spielregeln 

Hartnäckiges 

Verfolgen einer neuen 

„Spielregel Spielregel“ 

Branche 


2.3 

2.3

Strategie der neuen Spielregeln: Beispiele 

� Designermöbel als Abholware zum Selbstmontieren: IKEA 

� Preiswerte Uhren mit Designanspruch: g 

Swatch 

� Flüge ohne Service und für wenig Geld: Ryan Air 

� Retailbanken ohne Filialen: Diba 

� Modefirmen mit bis zu 22 Kollektionswechsel im Jahr: Zara, H&M 

� Reduziertes Warenangebot zu Dauertiefstpreisen: Hofer, Lidl 

� Markenartikel ohne Zwischenhandel “auf der grünen Wiese”: 

Factory Outlets 

� Massive Preisnachlässe im E-Commerce: Virtuelle 

Gemeinschaften 

� Privater Kurierservice 

� Allokationsstrategien 


Wo sollen wir unsere knappen Ressourcen einsetzen? 

Es geht um eine Auswahlentscheidung; 

Objekte dafür sind: 

� Märkte definiert als geographische Räume 

� Marktsegmente g definiert als Ziel-Abnehmergruppen g pp 

� Produkt-Markt-Kombinationen 

� Produkte oder Produktgruppen 

� Technologien 

�� Kunden oder Kundengruppen 






2.3 

2.3

„Portfolio“ 

� Allokationsstrategien arbeiten bevorzugt mit Portfolios 

� In der Finanzwelt bezeichnet der Begriff g Portfolio ein Bündel von 

Investitionen, das im Besitz einer Institution oder eines Individuums 

ist 

� Der Besitz eines Portfolios ist in der Regel Teil einer Strategie, 

die Risiken finanzieller Investitionen durch Streuung zu senken. 

� Im Management und Marketing bezeichnet Portfolio eine Kollektion 

von Märkten, Kundengruppen, Produkten, Dienstleistungen, Marken, 

Technologien etc. 

� Für den Aufbau eines entsprechenden Portfolios werden 

verschiedene Analysetechniken genutzt 

Portfolio nach Boston Consulting Group 

hoch 

Marktwac M chstum 

niedrig 

hoch 

„melken“ 


Relativer Marktanteil 

niedrig 


2.3 

2.3

Portfolio nach McKinsey/General Electric 

Eigene 

Wettbewe W erbsvorrteile 

niedrig 

mittell 

hoch h 

Marktattraktivität 

hoch mittel niedrig g 

! ? 

Portfolio nach McKinsey/General Electric 



2.3

Portfolio nach Marktattraktivität und Marktrisiken 

Marktrisi M iken 

nieddrig 

mittel 

hoch 

hoch 


mittel 

niedrig 

! ? 

? 


Zu den drei Dimensionen: Beispiel 2.3 

� Marktattraktivität 

Marktvolumen, , Marktwachstum, , Marktrivalität, , Konzentrationsgrad, g , 

Preisstruktur, Kostensituation, Beschaffungssituation, Infrastruktur 

u.s.w. 

� Eigene Wettbewerbsvorteile 

F & E, Managementqualität, g q Produktionskapazität, p Produktions- 

Knowhow, Produktqualität, Servicequalität, Distribution, 

Marketingfähigkeit u.s.w. 

� Marktrisiken 

Politik, Bürokratie, Währung, Zahlung, Inflation, Transport, Lager, 

Enteigung, Transfer, Sicherheit, Fiskus, Kommunikation, Streiks 

u.s.w. 


2.3

Portfolio nach Märkten und Produkten (Igor Ansoff) 

bestehende 

neue 

Märkte 

aktuelle neue 

Markt- 

durchdringung 

Produkt- Produkt 

entwicklung 

Optionen der Marktpräsenz: Beispiele 

Marktentwicklung 

Di Diversifikation ifik ti 


Einzelmarktstrategieg 

Multi- Regionalmarkt- Multi- 

Einzelmarkt- 

Einzelmarkt strategie Regionalmarkt 

Weltmarkt- 

strategie 

strategie 

strategie 


2.3 

2.3

Marktselektion: Beispiel I 2.3 

Gegenwärtige 

Position 

(Umsatz oder 

Gewinn) 


hoch 

mittel 

niedrig 

Marktselektion Beispiel II 

eigene Wettbewerbsvorteile 

niedrig mittel hoch 

Land A 

Land B 

Land D 

Land F 

Land C 

Land E 

Land H ? 

Land I ? 

Land G 


Gegenwärtige Position 

Marktrisiko 

(Umsatz ( oder Gewinn) ) niedrig mittel hoch 

Maarktattrakktivität 

hooch 

mittel 

nieedrig 

Land B 

Land H ? 

Land E 

Land F 

Land C 

Land A 

Land I ? 

Land D 

Land G 


2.3

Marktbewertung: Beispiel 2.3 

Land 

A 

B 

C 

D 

E 

F 

G 


+++ 

+ 

+++ 

++ 

++ 

+ 

+ 

Eigene Stärken 

+ 

+ 

++ 

+ 

++ 

++ 

+++ 

Marktrisiken 

--- 

- 

-- 

-- 

- 

- 

--- 

C und E „Schwerpunktmärkte“; „Schwerpunktmärkte ; B und F „Präsenzmärkte“; 

„Präsenzmärkte ; 

A, D und G „Gelegenheitsmärkte“ 

Marktsegmentierung 


� Die Unterteilung eines großen, heterogenen Marktes in kleinere 

Teilmärkte 

� Diese Teilmärkte sind in Hinsicht auf die Kundenbedürfnisse in sich 

maximal homogen g untereinander jjedoch maximal heterogen g 

� Ein Segment ist eine Gruppe von Käufern/Konsumenten, die ähnlich 

auf eine gegebene g g Kombination von Marketingaktivitäten g reagieren g 

� Der Nutzen aus der Segmentierung muss höher sein als deren 

Kosten: Gefahr der „Übersegmentierung“ 

� Das Segment muss für einige Zeit stabil bleiben 


2.3

Segmentstrukturen: Beispiel „Business-to-Business“ 

Conveenience 

Convenience 

. 

. . . . . 

. . . 

. . 

. . . 

. . . . 

. 

. . . 

. . . . 

. 

. . 

Unternehmensgröße Unternehmensgröße . Unternehmensgröße 

Homogene 

Struktur 

Convenience 

Gestreute 

Gebündelte 

Struktur 

Struktur 


Marktsegmentierung: Beispiel „Socio Styles“ 2.3 

Upright 

Guardians 

Isolated 

Safety-Oriented 

Cocooners 

Easy-Going 

Optimists 

Swifters 

Free-Thinkers 

Moderates 

Formalists 

Architects 

Referees 

Irreproachables 

Senioren, die auf Werte und Traditionen bestehen 

Junge Senioren auf der Suche nach Ordnung und Moral 

Zurückgezogene Landbewohner und Senioren 

Zurückhaltende Senioren, die radikal defensiv werden 

Menschen aus behütetem Elternhaus mit Familie als Hauptziel 

Junge Opportunisten, hohes Einkommen, selbstbestimmend 

Hedonisten jungen und mittleren Alters, zukunftsoptimistisch 

Junge innovative Menschen, weltoffen, flexibel 

Wohlhabende, fortschrittliche Intellektuelle jungen und mittleren Alters 

Haushalte mittleren Alters Alters, Nestbauer Nestbauer, harmoniebedürftig 

Traditionalisten mittleren Alters mit klaren Vorstellungen über die Welt 

Wohlhabende Entscheider, navigieren zwischen Tradition & Fortschritt 

Junge Senioren, wohlhabend, Befürworter einer ethischen Gesellschaft 

Bürgerliche Senioren, zunehmend offen, solange Moral intakt bleibt 


2.3

„Nische“: Prinzip 

� Eine Nische ist ein kleines Marktsegment, 

� das sehr spezielle Merkmale aufweist (z.B. Personen mit hohem 

Einkommen, die prestigesträchtige Armbanduhren kaufen wollen), 

und 

� das nur wenige Konkurrenten (idealerweise keinen) anzieht 

� Di Diskussion: k i Welche W l h Möglichkeiten Mö li hk i gibt ib es, eine i „Nische“ Ni h “ gegen dden 

Eintritt von Konkurrenten zu schützen? 


Marktsegmentierungsstrategie: Beispiel 2.3 

Marktpräsenz 

Marktselektion 

Intranationale 


Integrale 


Europa 

GB D F 

länderübergreifend 

identische 

Zielgruppe 


2.3

Segmentierung nach Produkten und Kundengruppen 

1 

P P1 P 2 

P 3 

KG 1 KG 2 KG 3 

2 KG 1 KG 2 KG 3 

P P1 P 2 

P 3 

4 KG 1 KG 2 KG 3 

P P1 P P1 P 2 

P 3 

3 

P P1 P 2 

P 3 

5 KG 1 KG 2 KG 3 

P 2 

P 3 



Konzentration auf eine Produkt-Markt-Kombination 

� Chancen: 

� erstklassige Marktkenntnisse 

� Aufbau einer starken Position 1 KG1 KG2 KG3 � Spezialisierungsgewinne 

� Risiken: 

� Keine Absicherung gegen Wandel 

� vom Lebenszyklus eines einzigen 

Faktors abhängig 

� kein Blick über den „Tellerrand“ 

P 1 

P 2 

P 3 


2.3 

2.3

Produktzentrierte Strategie 

� Chancen: 

�� TTechnologische h l i h Füh Führerschaft h ft 

� Innovation kann zur Selbst- 

verständlichkeit werden 

� Aufbau einer technischen Reputation 

� Risiken: 

(Stichwort: „Goodwill Goodwill“) ) 

�� IInnenorientierung i ti und d KKundenferne d f 

� übertriebenes Tüftlertum 

� mangelnde „Responsiveness“ 

Kundengruppenzentrierte Strategie 

� Chancen: 

2 

P 1 

P P2 P 3 



�� Finger am Puls einer bestimmten 

Kundengruppe 

� Reagibel 

� gelebte Kundenorientierung 

� Aufbau einer „Beziehungskompetenz“ 

3 KG 1 

P1 KG 2 KG 3 

� Risiken: 

P P2 � Plötzliche Änderung des Einkaufs- 

verhaltens 

P3 � daher Neigung zur Diversifikation 

� Ruf eines „Jack of all trades“ 


2.3 

2.3

Multisegment-Strategie 

� Chancen: 

�� Ri Risiken ik gestreut 

� Aufbau verschiedener Kompetenzen 

�� Att Attraktiv kti für fü Mitarbeiter Mit b it und d 

Führungskräfte 

�� „Economies Economies of scope scope“ 

� Risiken: 

�� Kosten des Multisegment Multisegment-Marketing Marketing 

werden unterschätzt 

�� Synergieeffekte werden überschätzt 

Strategie der vollständigen Marktabdeckung 

� Chancen: 

�� Reputation der Größe 

(„Abschreckung“) 

� Kombination von „undifferenziertem“ 

Marketing (niedrige Kosten) und 

„differenziertem“ Marketing (hoher 

UUmsatz t 

� Risiken: 

�� Auslösen von starkem Wettbewerb 

� Quersubventionierung einzelner 

Segmente 

� Allgemeines Mittelmaß 

4 

P P1 P 2 

P 3 



5 KG KG1 KG KG2 KG KG3 P 1 

P 2 

P 3 


2.3 

2.3

Mehrstufige Segmentierung: Beispiel 2.3 

Branche Produktanwendung Kundengröße 

Automobile 

Aluminium- Aluminium Wohnungs- 

Wohnungs 

hersteller 

bau 

Getränkeindustrie 

Vertikale Strategien: Beispiel I 

Kfz-Hersteller 

Halbfabrikate 

B Bauteile il 

Wintergärten 

Großkunden 

Mittel- Mittel 

kunden 

Kleinkunden 


Batteriehersteller 

Großhändler 

VVertrags- FFreie i Fach- F h TTank- k RReifen- if EHwerkstätten 

Werkstätten handel stellen handel Ketten 

Endverbraucher 


2.3

Vertikale Strategien: Beispiel II 

Intel 

Hersteller von 

Motherboards 

Hersteller von 

Computern 

Absatzmittler 

Endkunden 

Prozessoren Computer Computer Computer 

Prozessoren Prozessoren Prozessoren 

Prozessoren Motherboards Computer p Computer p Computer p 

Prozessoren Motherboards 

Motherboards Motherboards 

Vertikale Strategien: „Push“ und „Pull“ 

Push-Strategie 


Pull-Strategie 

Hersteller Hersteller 

Marketingmaßnahmen 

Nachfrage 

Nachfrage 

Marketing- 

maßnahmen ß h 

Händler 

Weiterverarbeiter 

Verwender 

Endkunde 

Nachfrage 

Marketingmaßnahmen 

Händler 

Weiterverarbeiter 

Verwender 

Endkunde 

Nachfrage 


2.3 

2.3

Vor- und Nachteile einer mehrstufiger Strategie 

� Geringere Gefahr der Substitution 

� Größere absatzpolitische p Durchschlagskraft g 

� Stabile Lieferbeziehungen über mehrere Marktstufen 

� Überwindung von Marktwiderständen bei neuen Produkten 

� Höhere Effizienz und Effektivität des gesamten Marketing-Mix 

� Gewinnung von Marktinformationen 

� Größere absatzpolitische Abhängigkeit 

� Viel Vertrauen im Spiel, da Regelungen und Verträge nur 

unvollkommene Instrumente sind 

� Hoher Kontroll- und Monitoringaufwand 

� Langsamere Reaktion als bei direkter Strategie 

� Spezifische Managementfähigkeiten notwendig 

Kundenwertstrategien: Prinzip 

� Der Kundenwert wird mit einer 

zweiten Dimension kombiniert 

� So gelangt man zu einem 

Kundenportfolio 

� Damit kann der gesamte 

Kundenstamm oder die Gesamtheit 

aller potenziellen Kunden 

segmentiert g werden 


� Darauf aufbauend können unterschiedliche Strategien je 

Segment entwickelt werden 


2.3 

2.3

Kundenwertstrategien: Vorteile 

� Das Prinzip der „Kundenorientierung“ wird „ökonomisiert“, 

d.h., mit Zahlen konkretisiert 

� Kundenwertstrategien eliminieren solche Kunden, die aufgrund 

ihrer Bedarfsstruktur nicht zum Unternehmen „passen“ „passen 

� Kundenwertstrategien können rasch aktualisiert werden 

� Der Marketing Marketing-Mix Mix kann effizienter und effektiver eingesetzt 

werden 

� Kundenwertstrategien bilden eine Vorstufe zum 1:1 



Kundenwertstrategie für bestehende Kunden: Beispiel 


2.3 

2.3

Kundenwertstrategien: Nachteile 

� Die „Ökonomisierung“ der Kundenorientierung kann auch 

übertrieben werden erden 

� Unternehmen ist zu sehr auf den Wert des Kunden 

( („customer t value“) l “) fi fixiert i t und d vernachlässigt hlä i t ddarüber üb dden WWert t 

für den Kunden („value proposition“) 

� Der Außendienst hat die Möglichkeit, besonders das Cross- 

Selling-Potenzial und das Referenzpotenzial zu „steuern“ und 

damit das Kunden-Portfolio zu verändern 


Markteintritt/ Marktbearbeitung internationaler Unternehmen 2.3 

Kapittal- 

und Managementleistungen 

im Gasstland 

Minderheitsbeteiligung g g 

Joint Venture 

Strategische Allianz 

Vertragsfertigung 

Franchising 

Lizenzvergabe 

Export 

Fusion 

Tochtergesellschaft 

Kapital- und Managementleistungen im Stammland 


2.3

� Konfigurationsstrategien 

Wie sollen wir unsere Wertschöpfung gestalten? 

Während die Allokationsstrategien auf dem 

Prinzip des Portfolios und der Segmentierung 

aufbauen, richten sichdieKonfigurationsstrategien 

zwischen bestimmten Polen aus, z.B. 

� Konzentration oder Streuung 

� Autarkie oder Vernetzung 

� Integration oder Koordination 

Begriff „Wertschöpfung“ 






� Die „Wertschöpfung“ eines Unternehmen besteht streng 

genommen g aus vier Bestandteilen: 

� Leistungen an die Mitarbeiter (Löhne, Gehälter, 

Sozialleistungen) g ) 

� Leistungen an den Staat (Steuern, Abgaben) 

�� Leistungen an die Gesellschafter (Dividenden) 

� Stärkung der inneren Finanzkraft des Unternehmens 

(Rücklagen) 

� Diese Wertschöpfung erfolgt in „Stufen“, in einer „Kette“ oder 

(heute) ( ) in „ „Architekturen“ oder „ „Designs“ g 


2.3 

2.3

„Wertkette“ nach Michael Porter I 

„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von 

Tätigkeiten, durch die seine Produkte entworfen, 

hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und 

unterstützt werden“ 

Die wichtigen Aktivitäten werden vor allem auf 

folgende Fragen hin untersucht: 

� Ei Eignet t sich i h diese di Aktivität, Akti ität um KKostenvorteile t t il 

oder Differenzierung zu erzeugen? 

�� Hat das Unternehmen hier eine Stärke oder 

Schwäche? 

� Wie können Stärken ausgebaut und Schwächen 

beseitigt werden? 

„Wertkette“ nach Michael Porter II 

Unterstützende 

Aktivitäten 


Unternehmensinfrastruktur 

Personalwirtschaft 

Technologieentwicklung 

Beschaffung 

Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs- Kundenlogistik 

tionen Vertrieb logistik dienst 

Primäre Aktivitäten 


2.3 

2.3

„Wertkette“ nach Michael Porter III 

Mit Hilfe der „Wertkette“ lässt sich der gesamte Prozess der 

LLeistungserbringung i t b i ddurchleuchten hl ht und d strategisch t t i h ausrichten: i ht 

� „Primäre Aktivitäten“ beziehen sich auf die Herstellung der 

Leistung sowie den Leistungsaustausch mit den Kunden 

� „Unterstützende Aktivitäten“ beschaffen und erzeugen 

erforderliche Inputs Inputs, damit die primären Aktivitäten durchgeführt 

werden können 

Anwendung der „Wertkette“: Beispiel 

Wertkette 


Aktivitäten USA CDN UK F D J 

� Eingangslogistik 

X 

X 

X X 

� Operative Funktionen 

� Bauteile 

� Montage 

� Prüfung 

� Ausgangslogistik 

� Auftragsabwicklung 

�� Di Distribution t ib ti 

� Marketing & Verkauf 

� Werbung 

.................. 

X 

X 

X 

X 

X X X X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 


X 

2.3 

2.3

Fragen zur Anwendung der „Wertkette“ 

Die wichtigen Aktivitäten werden vor allem auf folgende Fragen hin 

untersucht: t ht 

� Eignet sich diese Aktivität, um Kostenvorteile oder 

Differenzierung zu erzeugen? 

� Hat das Unternehmen hier eine Stärke oder Schwäche? 

� Wi Wie können kö SStärken ä k ausgebaut b und dSSchwächen h ä h bbeseitigt i i 

werden? 


Konzentration oder Streuung der Wertschöpfung 

Konzentration Mischstrategie 

Heimatland Z Z Z 

Land A 

Land A 

Land A 

Zentralfunktion Z Wertschöpfungsaktivitäten 

Streuung 


2.3 

2.3

Autarkie oder Vernetzung von Wertschöpfungsaktivitäten 

Autarkie 

Wertschöpfungsaktivitäten 

Mischstrategie 

Vernetzung 


Integration oder Koordination von Einheiten 2.3 

Integration 

Mischstrategie 

Einheiten, z.B. Niederlassungen, 

Betriebstätten, Abteilungen etc. 

Koordination 


2.3

� Timingstrategien 

Wie sollen wir den Faktor Zeit einsetzen? 

� Durch die hohe und steigende 

zeitliche Komplexität der Potenzialstrategien 

Außen- und Binnenwelten der 

Unternehmen gewinnt die 

Dimension Zeit an Bedeutung 

� Bestimmte Strategien richten sich daher 

� nach dem Zeitpunkt einer Aktivität 

� oder nach der Zeitspanne p einer Aktivität 

Timingstrategien: Beispiele I 





� Pionierstrategie: der Erste sein; oft verbunden mit 

Strategie der Technologieführerschaft 

� Hit-and-run-Strategie: rascher Markteintritt, 

Abschöpfen, rascher Marktaustritt 

� Bombenwurfstrategie: Überraschung der eigenen Organisation, 

um widerstänce gar nicht erst aufkommen zu lassen 

� Überraschungsstrategie: Ausnutzen von 

Diskontinuitäten 


2.3 

2.3

Timingstrategien: Beispiele II 

� Strategie des „frühen Folgers“: gleichzeitiger oder 

knapp später erfolgender Markteintritt 

� Strategie des „späten Folgers“: Abwarten, um 

Risiken zu minimieren Imitationsstrategie: der extreme Folger Folger, oft 

die Legalität verletzend 

�� Sprinkler Sprinkler-Strategie: Strategie: in allen Zielmärkten wird gleichzeitig eingeführt 

� Wasserfallstrategie: Zielmärkte werden sukzessive erschlossen 

� BBeziehungsstrategie: i h t t i bbewusste t Investition I titi in i llangfristige f i ti 

Geschäftsbeziehungen 

„Hit-and-run-Strategie“ 

rascher „entry“ 


Neue Konkurrenten 

Markt 

Abschöpfen der frühen 

Kaufbereitschaft 

rascher „exit“ 


2.3 

2.3

„Überraschungsstrategie“: Beispiel 

Henkel 

Unilever 

Introducing 

zero-P zero P products 

"Strategic g 

Surprise" 

Kommunikation von Strategien 

"Von oben 

nach unten" 

„Kaskadiert Kaskadiert" 

Organisation „Bombenwurf 

Bombenwurf“ 

Shifting consumer Control over 

preferences supply of Zeolithe 

"Strategic g 

"Strategic g 

Blockage" Stranglehold" 

= time 


"Von unten "Gegen- "Von der "Nach allen 

nach oben" strom" Mitt Mitte aus" " Richtungen" 

„Welle“ 


2.3 

2.3

Strukturen & Prozesse 

Übersicht 

Controlling 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strukturen 

& 

Strategien 

Prozesse 

Ziele 


Spezialisierung 

Koordination 

Konfiguration 

MMacht ht 

Formalisierung 


2.4 

2.4

� Spezialisierung 

Spezialisierung ist eine bestimmte Form der Arbeitsteilung 

� Vorteile: 

� Argument der höheren Wirtschaftlichkeit, siehe Adam Smith und 

„Skaleneffekte” 

„ 

� eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeit 

� Nachteile: 

� wenig attraktiv, wenig motivierend (Ausnahme hochwertige 

Tätigkeiten), „inhuman“ „inhuman (Stichwort „Humanisierung der Arbeit“) Arbeit ) 

� hoher Koordinationsaufwand 

Abteilungsbildung 


� Funktional: Funktionsbereiche, bestmögliche Nutzung der 

Ressourcen 

� Divisional: Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche, mehr 

außenorientiert 

� nach Produkten/Leistungen/Objekten 

�� nach geographischen Räumen 

� nach Kundengruppen 

�� Prinzip der Autonomie: Aufgabenbereich möglichst unabhängig 

von der Aufgabenerfüllung anderer Abteilungen 


2.4 

2.4

Drei Typen von Abhängigkeiten (Beispiel) 

Filiale 

A 

Erdölprodukte 

Forschung 

� Koordination 

Filiale 

B 

Division 

Privatkunden 

Polymerchemie 

Entwicklung 

Filiale 

C 

Bauchemie 


� Spezialisierung erzeugt Koordinationsbedarf! 

Gepoolte 

Abhängigkeiten 

Sequenzielle 


Reziproke p 



� Di Die LLeistungen i t der d einzelnen i l Teileinheiten T il i h it müssen ü auf f di die 

Organisationsziele ausgerichtet werden 

�� Koordination muss sowohl 

� die gegenseitigen Abhängigkeiten als auch 

�� dden GGegensatz zwischen i h iinterner KKonkurrenz k und d dder 

Notwendigkeit zur Kooperation austarieren 


2.4 

2.4

Formen der Koordination 

1 Hierarchische 

Koordination 

2 Nichthierarchische 

Koordination 

� Vorauskoordination 

� Heterarchisierung 

� Feedback-Koordination � Selbstkoordination 

� IIssue Selling S lli 

� KKoordination di ti ddurch h iinterne t 

� Koordination durch Pläne Märkte 

� Koordination durch 

� Koordination durch Kultur 

Programme � Koordination durch Vernetzung 

Hierarchische Koordination 


� Vorauskoordination 

Durch die klassische (seltener werdende) konkrete 

Handlungsanweisung 

� Feedback-Koordination 

Widd Wird durch hStö Störungen erforderlich f d lih � Issue Selling 

„Transport Transport“ von Problemen Problemen, Ideen etc etc. von unten nach oben 

� Koordination durch Pläne 

Erfolgt g durch pperiodische Vorgaben g 

� Koordination durch Programme 

Generelle Handlungsvorschriften, die den Bedarf an individuellen 

Anweisungen verringern oder ersetzen 


2.4 

2.4

„Issue Selling“ 

� Das mittlere Management betreibt mit dem Top-Management ein 

"Issue Selling" g 

� Die "Issues" zeigen dem Top-Management Art und Richtung der 

notwendigen g Interventionen auf 

� "Selling" bezieht sich auf das Werben um die Aufmerksamkeit der 

Führungsspitze, g p um so eine Behandlung g der "Issues" sicherzustellen 

� Issue Selling ist Bestandteil einer Organisationskultur, in deren 

Mittelpunkt die klassische Hierarchie steht 

Nichthierarchische Koordination 

� Heterarchisierung 


Durch Auflockerung der klassischen „heiligen Ordnung“; unter 

Umständen Inflation an Gruppen und „Teams“ 

� Selbstkoordination 

Durch Selbstorganisation oder Selbststrukturierung; „peer group 

control“; siehe auch „teilautonome Gruppen“ 

� Koordination durch interne Märkte 

Durch Verrechnungspreise oder Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

� Koordination durch Kultur 

Durch Rituale, Symbole, Mythen, „Helden“, bis hin zur Ideologie; 

� Koordination durch Vernetzung 

Durch das Prinzip der Reziprozität oder Wechselseitigkeit 


2.4 

2.4

„Teilautonome Arbeitsgruppen“ 

� In Skandinavien entstanden 

�� Hauptziel: Erhöhung der Qualität und Produktivität Produktivität, Verringerung 

von Fehlzeiten 

�� Bestehen aus 3 bis 10 Personen und sollen selbstkoordinierend 

ohne Intervention einer formalen Führungskraft bestimmte 

Aufgaben g bearbeiten 

� Angestrebt wird Job Rotation, was Qualifizierung der 

Gruppenmitglieder pp g voraussetzt 

� Problem des Machtverlusts von Führungskräften 

Übersicht 


Spezialisierung 

Koordination 

Konfiguration 

PProzessmanagement t 

Formalisierung 


2.4 

2.4

� Konfiguration 

� Einlinien- und Mehrliniensysteme 

� MMatrixstrukturen t i t kt 

� Prozessmanagement 

� Linie und Stab 

� Die M-Form 

� Die Rolle der Zentrale 

� Projektmanagement 

� Produktmanagement 

� Gliederungstiefe, Leitungsspannen, Leitungsintensität 

Einlinien- oder Mehrliniensysteme 

* 


Hierarchischer Dienstwegg Leitungsfunktion g aufgeteilt g 

Prinzip: „Einheit der Auftragserteilung“ Prinzip: „Der kürzeste Weg“ 

Henri Fayol 

Frederick W. Taylor 

* „Fayolsche Fayolsche Brücke Brücke“ zur direkten Mehrfachunterstellungen als 

Abstimmung 

Folge 


2.4 

2.4

„Matrixstrukturen“: Beispiel 

Produkt A 

Unternehmensleitung 

Produktbereiche Regionalbereiche 

Produkt C Region I 

Produkt B TE 1 

Region II 

TE 9 TE 2 

TE 8 TE 6 

TE 3 

TE 7 

TE 5 

TE 4 

Vor- und Nachteile von Matrixstrukturen 

� Vorteile: 

� Schafft Abstimmungszwänge 

Zentralbereiche 

Region III 


� Vielfalt an Wissen und Erfahrung kann eingebracht werden 

� Fördert Innovationsfähigkeit 

� Balance zwischen Instanzen 

� Anpassung an lokale Gegebenheiten 

� Nachteile: 

�� Hohe Anforderungen an Konfliktfähigkeit 

� Ohne den Wert der „Toleranz“ schwer durchzusetzen 

� Hohe Kommunikationskosten 

� Fördert Machtkämpfe 

� Kann Introvertiertheit des Unternehmens verstärken 


2.4 

2.4

� Prozessmanagement I 

� Aufgaben sind die die Planung, Steuerung und Kontrolle 

von inner- inner und überbetrieblichen Kern- Kern und Unterstützungsprozessen 

� Die Prozesse sind darauf zu untersuchen, inwieweit sie zur 

Wertschöpfung des Unternehmens am Markt beitragen 

�Leistet ein Prozess dies nicht, so sollte er eliminiert werden 

� Ansonsten sind Prozesse optimal zu gestalten und einzuführen, 

wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des 

Unternehmens (horizontale bereichsübergreifende Betrachtung) zu 

sehen sind 

Prozessmanagement II 

� Ferner gilt es, 


� größtmögliche g g Einfachheit des Auftragsdurchlaufes g 

zu schaffen, 

um Störungen zu minimieren und Eingriffe zur Steuerung zu 

erleichtern 

� taugliche Kennzahlen für die Prozesskontrolle zu entwickeln 

� Schnittstellen (besser „Nahtstellen“) zu reduzieren 

� klare übersichtliche Wege zu gestalten 

� jedem Prozess einen Prozessverantwortlichen (Prozessowner 

bzw. Prozesseigener) zuzuordnen, um Unklarheiten der 

Zuständigkeit zu vermeiden 

� Freiräume zu schaffen - Nicht jedes Detail darf geregelt werden 


2.4 

2.4

„Linie und Stab“ 

� Stabsidee schon von den Fuggern und der katholischen Kirche 

praktiziert 

� Verfeinerung der Stabsidee in der preußischen Armee nach 

Niederlage durch Napoleon ( Ausbildung von Stabsoffizieren) 

� Alleinige Entscheidungsbefugnis beim Kommandeur Kommandeur, aber vor 

wichtigen Entscheidungen musste er den Stab zu Rate ziehen 

� In Unternehmen Unterscheidung zwischen Stabsgeneralisten (z.B. 

persönliche Referenten) und Fachstäben (z.B. ÖÖffentlichkeitsarbeit) 

� Probleme der Stabsfunktion: 

�� Zugang zur Linie als Machtquelle 

� Praxisferne und Verdrängung von Linieneinheiten aus der 

Entscheidungsvorbereitung 

� Gefahr der Einseitigkeit 

� Wechsel zwischen Stab und Linie 

Das Modell von Henry Mintzberg 

Gepoolte 

Ressourcen 


Gepoolte 

Ressourcen 


2.4 

2.4

Die „M-Form” 

Handdlungsspielräumme 

der Geschäft G tsbereicche 

Dominanz der multidivisionalen Organisationsform 

großer g Unternehmen in drei Formen 

M 3 

Radikale 

DDezentralisierung t li i 

„Projektmanagement“: Vergleich 

Durchggriffsstäärke 

PM mit 

Steering 

Committee 

Projekt- 

Management g 

„light“ 

M 2 

Gemäßigte 

Dezentralisierung 

M 1 

Zentralisierte 

Dezentralisierung 

Ei Eingriffstiefe iff i f der d ZZentrale l iin ddas 

operative Geschäft 


Projekt- j 

management 

mit Matrix 

„Reines“ 

PProjekt j kt 

management „ 

Ressourcenintensität 


2.4 

2.4

Projektmanagement: Vier Typen I 

� Projektmanagement „light“ 

�Projektmanager �Projektmanager hat nur Informations- und Beratungsrecht 

�kann sich oft gegenüber den Instanzen und 

Ausführungsstellen nicht durchsetzen 

�nur für kleine, wenig komplexe Projekte geeignet 

�� Projektmanagement mit „Steering Steering Committee“ 

Committee 

�Steering Committee gibt Richtlinien vor und trifft grundsätzliche 

Entscheidungen 

�rascherer Projektfortschritt als bei „light“ 

��neigt i t zur Bürokratisierung 

Bü k ti i 

Projektmanagement: Vier Typen II 

� „Reines“ Projektmanagement 


�Personal �Personal ist dem Projektmanager für die Dauer des Projektes 

voll unterstellt 

�z �z.B. B bei NASA, NASA Bau von Staudämmen, Staudämmen Eisenbahnlinien etc etc. 

�Projektmanager wird an der Erreichung der Projektziele 

gemessen 

�braucht viel Ressourcen, da Tendenz zur Autarkie und 

Orientierung am Spitzenbedarf 

�Gefahr der Redundanzen 


2.4 

2.4

Projektmanagement: Vier Typen III 

� Projektmanagement mit Matrix 

�� Projektmanager hat Weisungsrecht für Aufgaben im Rahmen 

des Projektes 

�� erhält dafür nur einen Teil der benötigten Ressourcen 

� muss also auf Ressourcen der funktionalen Abteilungen 

zurückgreifen 

� ist durch Überschneidung von Kompetenzen konfliktträchtig 

�� stellt hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit 

(Beispiel Toll Collect) 

„Produktmanagement“ 


� Produktmanagement ist praktisch ein „Projektmanagement auf 

Dauer“ 

� Dilemma: Hohe Verantwortung mit sehr geringen Kompetenzen: 

„Management by Persuasion“ 

� Daher bei heterogenen Produkten und entsprechender Größe PM als 

Linienfunktion 

� Oft auch „Produktkomittee“ mit einem „Sprecher“ 

� Im Zuge der „Kundenorientierung“ Übergang zu 

„Kundengruppenmanagement“ mit KG-spezifischem 

Marketingkonzept 


2.4 

2.4

Vertikale Spanne, Leitungsspannen, Leitungsintensität 

� Vertikale Spanne: 

ZZahl hl dder hi hierarchischen hi h Eb Ebenen; nimmt i t ttendenziell d i ll ab b 

� Leitungsspanne 

Zahl der untergeordneten Stellen; nimmt tendenziell zu 

� Leitungsintensität 

Relation zwischen Leitungs- und unterstützenden Stellen; nimmt 

tendenziell zu 

� Formalisierung 


Grundsatzfrage: g 

In welchem Ausmaß sollen die 

Strukturen formalisiert werden? 

Hoher Grad an 

Hoher Grad an 

Formalisierung Informalisierung 


2.4 

2.4

Formalisierung: Vier Bereiche 

� Formalisierung der Regelungen 

�� Handbücher Handbücher, Richtlinien, Richtlinien Organigramme Organigramme, Stellenbeschreibungen 

Stellenbeschreibungen, 

Führungsgrundsätze 

� Formalisierung des Datenflusses 

� Prinzip der Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit 

�� Formalisierung der Leistungserfassung 

� Von der Zeiterfassung bis zur Arbeitsstatistik 

� FFormalisierung li i dder LLeistungsbewertung i t b t 

� Vom unstrukturierten Gespräch bis zum 360 0 Review 

Controlling 

Controlling 


Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 

Strukturen Strategien 

Ziele 


2.4 

2.5

Übersicht 

Controlling 

Analysen 

& 

Prognosen 

DDynamik ik 


� Merkmale der „Planung“ 

� Auf Prognosen fußend 

�� Komplexität reduzierend 

Ziele 


Planung 


Kontrolle 


� Gewinnen, sammeln, speichern, verdichten und übertragen von Daten 

�� Bewusstes und rationales Vorgehen 

� Transfer von Problemen und Lösungen in Handlungsprogramme 

� Ei Ein PProzess mit i repetitivem ii Ch Charakter k 


2.5 

2.5

Prognose versus Planung 

� ist deskriptiv 

� reduziert Ungewissheit 

Prognose Planung 

� auf eine gegebene Zukunft 

gerichtet 

� ist präskriptiv 

� reduziert Komplexität 

� auf eine offene, gestaltbare 

Zukunft gerichtet 

� erzeugt Erwartungen � erzeugt Handlungsprogramme 

Planungsarten 

Führungsebene Gesamtunternehmensplan 

Teilbereichsplanung 

Funktionsbereiche Beschaffungsplanung 

Produktionsplanung 

Absatzplanung 

Finanzplanung 

Zentralisierungsgrad zentrale Planung 

dezentral mit zentraler 

Koordination 

ddezentrale t l Pl Planung 

Prozesstyp starre Planung 

Blockplanung 

Koordination Sukzessivplanung 

Simultanplanung 

Engpassplanung 


Reichweite strategische Planung 

taktische Planung 

operative Planung 

Richtung retrograd: top-down 

progressiv: bottom-up 

Gegenstrom: sowohl als auch 

Zeitliche 

Verkettung 

2.5 

2.5 

isolierte zeitliche Stufen 

überlappende zeitliche Stufen 

geschachtelte zeitliche Stufen 

Fortschreibung rollierende Planung 

revolvierende Planung* 

Differenzierung Teilpläne gleichrangig 

ein Plan dominiert 

Operationalisierung quantitative Planung 

Entwicklung deduktive Planung 

qualitative Planung 

induktive Planung 

* wie rollierende Planung, g, jedoch j mit ggeänderten 

Prämissen 


„Rollierende Planung“: Beispiel 

Ist 

Planung 

Pl Plan 

strategischer Plan 

Planung ttaktischer kti h Pl Plan 

in 05 

operativer Plan 

Planung 

in 06 

Planung 

in 07 

Übersicht 

strategischer g Plan 

taktischer Plan 


strategischer Plan 

taktischer Plan 


04 

05 

06 

07 

08 


Analyse & Prognose 

Planung 


Kontrolle 


09 

10 

11 

12 

2.5 

2.5

� „Sicherheit, Risiko, Unsicherheit“ 

� Sicherheit 

Es besteht kein Zweifel Zweifel, dass eine bestimmte Umweltsituation 

eintreten wird 

� Risiko 

Es wird unterstellt, dass dem Entscheider eine 

Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Menge möglicher 

Umweltsituationen zur Verfügung steht 

� Unsicherheit 

Der Entscheider hat keine Vorstellung über die 

Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Umweltereignisse g 

Entscheidungslogiken 

� Risiko 

Di Die BBayessche h RRegel: l 


Es wird jene Option gewählt, deren Nutzen den höchsten 

Erwartungswert aufweist 

� Unsicherheit 

ZZum Beispiel B i i l di die Mi Minimax-Regel: 

i R l 

Es ist jene Option zu wählen, bei welcher der Nutzen bei Eintritt der 

jjeweils il ungünstigsten ü ti t Sit Situation ti noch h am größten ößt iist t 


2.5 

2.5

Kritikpunkte an den Entscheidungslogiken 

� Die Kenntnis der Konsequenzen einer Wahl sind immer nur 

fragmentarisch 

g 

� Da die Konsequenzen in der Zukunft liegen, unterliegt die 

Bewertung g der Einbildungskraft g des Entscheiders 

� In der Praxis werden nur sehr wenige der möglichen Optionen 

erwogen g 

� Die Datenverarbeitungskapazität des Menschen ist beschränkt, 

sodass bei ihrer Überschreitung kognitiver Stress entsteht 

Die Entscheidungsfindung in Organisationen I 


Das Mülleimer-Modell I: „Garbage Can Decision Model“ von 

Cohen/March/Olsen 

� Im Unternehmen fließt ein ständiger Strom von Problemen (auch 

persönliche, p , um die Kariere, , die Familie etc.) ) 

� Im Unternehmen fließt daneben ein ständiger Strom von 

Lösungen g (sie ( liegen g g gleichsam „auf Halde“) ) 

� Die Interessenträger des Unternehmens bilden einen 

(wechselnden) Strom von Teilnehmern 

� Im Unternehmen existiert ein Strom von Entscheidungsarenen 

(Besprechungen etc.) 


2.5 

2.5

Die Entscheidungsfindung in Organisationen II 

Das Mülleimer-Modell II 

In „Mülleimer-Unternehmen Mülleimer-Unternehmen“ werden Entscheidungen auf dreierlei 

Weise getroffen: 

�� Durch Übersehen: 

Entscheidung wird schnell getroffen, ohne das Problem zu lösen 

� DDurch h Fl Flucht/Abwanderung: 

h /Ab d 

Probleme warten längere Zeit auf eine Entscheidung; wenn sie 

erfolgt, f l t kann k sie i das d PProblem bl nicht i ht mehr h lö lösen 

� Durch Lösung des Problems: 

Nach intensiver Auseinandersetzung wird Problem bewältigt 

Die Entscheidungsfindung in Organisationen III 


Fünf Organisationstypen nach Henry Mintzberg 

� Einfach-Organisation: g 

Das klassische Entrepreneur-Unternehmen 

� Maschinen-Organisation: 

Maschinen Organisation: 

Hohe Standardisierung und Formalisierung von Entscheidungen 

� Experten-Organisation: 

Experten Organisation: 

Fachleute entscheiden 

� Divisionalisierte Organisation: 

Betont Nichteinmischung bei Entscheidungen 

�� Adhokratie: 

Gegenseitige Abstimmung als tragendes Element 


2.5 

2.5

„Komplexität und Kontingenz“ 

Unternehmen müssen sowohl auf Situationen in ihren Umwelten 

reagieren g als sich auch die relevanten Umwelten schaffen 

� Komplexität ist der Zwang, aus einer Vielzahl und Vielfalt von 

noch dazu miteinender vernetzten Möglichkeiten g auswählen zu 

müssen; Risiko der falschen Entscheidung 

� Menschen (und ( damit Unternehmen) ) können immer auch 

anders handeln, weil sie Optionen besitzen und diese auch 

nutzen; Risiko der enttäuschten Erwartung 

� Kontingenz ist die Notwendigkeit, sich auf solche 

Enttäuschungen einzulassen 

� Beide, Komplexität und Kontingenz, nehmen immer mehr zu! 


„Komplexität“: Dimensionen 2.5 

Zunahme in allen fünf Dimensionen: 

� Sachlich: S Anzahl der Elemente und ihre wechselseitige g 

Abhängigkeit nehmen zu 

� Sozial: Anzahl und Vielfalt an sozialen Kontakten und 

Beziehungen nehmen zu 

� Zeitlich: Rascherer Zeittakt mit Zeitverknappung und hoher 

VVolatilität l tilität 

� Kognitiv: Stärker werdendes „Rauschen“ mit dem Problem der 

Aufmerksamkeit 

� Operativ: Immer mehr flexiblere und intern rückgekoppelte 

Prozesse sind zu beachten 


2.5

Umgang mit Komplexität 

� Verneinung: Problemleugnung, selektive Wahrnehmung 

�� Reduktion: „Vereinfachung Vereinfachung“ , Blickrichtung Komplexitätskosten 

� Bejahung: 

�� Unechte: Der Mächtige definiert letztlich den Kontext 

� Echte: Auseinandersetzung mit Komplexität durch 

Selbstorganisation ( („Schneeballsystem Schneeballsystem“) ) 

� Erhöhung: bewusste Annäherung an die höhere Komplexität der 

Umwelt (siehe Ross Ashby‘s Ashby s „Law Law of requisite variety variety“) ) 

Zeitliche Komplexität: „Volatilität“ 


Problem der Reaktionsgeschwindigkeit 

Effekt des Nachhinkens 

Phasenverschiebung 

Umfeld 

Unternehmen 

Zeit 

2.5 

2.5 

Heinz K. Stahl 280 280

Umgang mit Kontingenz 

� Resignation: Skepsis, Misstrauen 

� RReduktion: d kti RRegeln, l GGesetze, t RReligion, li i Id Ideologien, l i RRollen ll 

� Bejahung: starke Orientierung auf die Zukunft, Denken in 

„möglichen möglichen Welten“ Welten , Flucht in „Patchwork-Identitäten 

Patchwork Identitäten“ 

� Erhöhung: bewusste Annäherung an die höhere Komplexität der 

Umwelt erzeugt auch höhere Kontingenz 

Übersicht 


Analyse & Prognose 

Pl Planung 


Kontrolle 


2.5 

2.5

� Kontrollbedarf durch Schwachstellen der Planung 

� Kurzfristige Perspektive dominiert 

�� Planung oft nur Ergebnisvorschau 

� Unbefriedigende Datenbeschaffung 

�� Alternativensuche unzureichend 

� Keine Operationalisierung der Ziele 

� Pl Planungslücken lü k 

� Teilpläne nicht aufeinander abgestimmt 

� Häufige personelle und organisatorische Veränderungen 

Arten der Kontrolle 

� Ex-Post-Kontrolle: 

Für sich allein unzureichend; kommt oft zu spät 

� Prämissenkontrolle: 


Soll-Basis-Vergleich: Soll Basis Vergleich: untersucht die Gültigkeit der Grundannahmen 

der Planung 

� Planfortschrittskontrolle: 

Soll-Wird-Vergleich: erfolgt während der Realisierung des 

Handlungsprogramms (Meilensteine, Checkpoints) 

� Ergebniskontrolle: 

Soll-Ist-Vergleich: abschließende Überprüfung des Zielbeitrags einer 

eingeschlagenen und durchgeführten Handlungsoption 


2.5 

2.5

Prämissenkontrolle (Beispiel) 

Offenlegung „falsch“ gewählter Prämissen 

BBesonders d wichtig i hti bbei i hhoher h VVolatilität l tilität 

Prämissen 

Planfortschrittskontrolle (Beispiel) 

Zum Beispiel: 

� Makroumfeld 

�� Stärken & Schwächen 

� Chancen & Risiken 

� Verbraucher-verhalten 

� neue Konkurrenten 

� Diskontinuitäten 


Wahl der Kunden als wichtigste Stakeholder-Gruppe und des 

Kundenwerts als wichtigste g Vorsteuergröße g des Unternehmenswerts 

Kunden 

ZZum Beispiel B i i l 

mit Hilfe laufender 

� multiattributiver 

Befragungen 

� Analysen „kritischer 

EEreignisse“ i i “ 

� Drei-Faktoren-Methode 


2.5 

2.5

Planfortschrittskontrolle: Beispiel „Meilensteine“ 

Kritische 

Til f b 

1 

2 

3 

4 

Teilaufgaben 5 

Ergebniskontrolle (Beispiel) 

6 

7 

8 

9 

T 1 T 2 T 3 T 4 


Auswahl verschiedenster Ziele im Sinne der Balanced Scorecard 

Ziele 

Zum Beispiel: p 

� ROCE 

� Cash Flow 

� Marktanteil 

� Mitarbeiterzufriedenheit 

�� Anzahl 

Verbesserungsvorschläge 

� Intensität der 

Kundenbetreuung 


2.5 

2.5

Dynamik 

Übersicht 

Controlling 

Analysen 

& 

Prognosen 

Dynamik 


Ziele 


Barrieren gegen 

Veränderung 

Schnittstellen 


Vertrauen & 

Misstrauen 


Maßnahmen 


2.6 

2.6

� Barrieren: Die veränderungsbereite Unternehmung 

Ziel 

Die 

änderungsbereite 

Organisation 

Die 

Die 

änderungswillige 

änderungsfähige 

Organisation 

Organisation 

Voraussetzungen 

Problem der Umsetzung von Strategien 


� Viele Strategien scheitern nicht an der Planung, sondern an ihrer 

Umsetzung 

� Diese ist nahezu immer mit folgenden Konflikten verbunden: 

�� Zielkonflikte (z (z.B. B zwischen Funktionen) 

� Verteilungskonflikte (z.B. zwischen Stakeholdern) 

�� Kulturkonflikte (z (z.B. B bei Fusionen und Übernahmen) 

� Durchsetzungskonflikte (z.B. im mittleren Management) 

� ZZahlreiche hl i h BBarrieren i stehen t h einer i „Umsetzung“ U t “ dder geplanten l t 

Strategie im Wege 


2.6 

2.6

Wichtige Voraussetzungen für Dynamik 

DDynamik namik 

HandlungsResonanzWandlungs- fähigkeit fähigkeit 

fähigkeit 

DDrei i VVoraussetzungen fü für di die „geplante l EEvolution“ l i “ von 

Unternehmen und damit die Umsetzung von Strategien 

Die drei organisationalen Fähigkeiten 

� Handlungsfähigkeit 


Die Fähigkeit, Fähigkeit vollständige Handlungszyklen zu produzieren 

� Resonanzfähigkeit 

Die Fähigkeit, Fähigkeit auf Rückmeldungen in angemessener Weise zu 

agieren 

� Wandlungsfähigkeit 

Die Fähigkeit, das „Gelernte“ in planvolle Veränderungsprozesse 

umzusetzen 


2.6 

2.6

Menschliche Barrieren gegen Veränderungen 

� Unsere Wahrnehmung 

�� Unser Denken 

� Unsere mentalen Modelle 

�� Unsere Orientierung auf die Gegenwart 

� Unsere Aversion gegen Verluste 

� AAngst 

„Unsere Wahrnehmung“ 


� Wir meinen, die Wirklichkeit „abzubilden", obwohl wir sie nur 

„konstruieren" „ 

können 

� Wir sind nur empfänglich für ganz bestimmte Reizkonstellationen, 

d.h., , unsere Wahrnehmung g der Welt ist automatisch ein Vor-Urteil 

� Wir neigen dazu, Wahrnehmungen zu verzerren, um unser inneres 

Gleichgewicht g zu wahren 

� Wir passen also Wahrnehmungen an unsere inneren Vorstellungen, 

Einstellungen, Werte etc. an und bauen dadurch innere 

Spannungen („Dissonanzen") ab 

� Es fällt uns schwer, Ganzheiten zu erkennen 


2.6 

2.6

„Unser Denken“ 

� Wir denken in linearen Ketten von "Ursache-Wirkung" und nicht in 

Wechselbeziehungen, g , d.h "vernetzt" 

� Wir sind evolutionsbedingt auf Ereignisse, schnelle Reaktionen und 

Anpassungen p g pprogrammiert g ( (Gleichnis vom "gekochten g Frosch") ) 

� Wir klammern uns daher oft an die Erklärung von einzelnen 

Ereignissen g ( (z.B. "Wer hat wem was angetan?") g ) und übersehen dabei 

die Muster und Strukturen 

� Wir denken schnell, d.h., wir ersetzen fehlende Einzelheiten durch 

„Erfahrung“ und ziehen voreilige Schlüsse 

� Wir trennen Vernunft und Intuition 

„Unsere mentalen Modelle" 


� „Mentale Modelle“ sind tief in uns verwurzelte Annahmen und 

Verallgemeinerungen 

� Sie haben großen Einfluss darauf, wie wir (a) die Welt 

wahrnehmen und (b) daraufhin handeln 

� Siestellensich(a)alsS Sie stellen sich (a) als Symbole, mbole innere Bilder und nd 

Vereinfachungen, (b) als Gebrauchstheorien (z.B. „Vertraue nie 

einem anderem“) ) dar 

� Wir handeln sehr oft als „Laien-Psychologen“ 

� „Mentale Modelle“ sind 

� resistent gegen Veränderungen 

� bleiben meist unerkannt 

� sind uns nur durch Selbstreflexion zugänglich 


2.6 

2.6

„Unsere Orientierung auf die Gegenwart“ 

Attraktivität einer 

Auszahlung 

jetzt 

„Unsere Aversion gegen Verluste” 

Objektiver 

Verlust 

V S 

Subjektiver 

Verlust 

� Wir sind gegenwartsbezogene 

Wesen 

� Wir "diskontieren" weit in der Zukunft 

liegende Erträge übermäßig stark: 

� "Der Der Spatz in der Hand..." Hand... 

Aufschub der 

Auszahlung 


Subjektiver 

Gewinn 

G S 

Objektiver 

Gewinn 


2.6 

2.6

Angst vor Veränderungen 

Angst 

Verlust der verhaltensmäßigen, kognitiven und emotionalen Kontrolle 

Anstrengungen, die Kontrolle wieder zu erlangen 

Reaktanz in Form von Ärger und Aggression 

Reaktanz in Form von Resignation 

"Erlernte" Hilflosigkeit 

Depression 

"Burnout" Burnout 

Unsicherheit und Veränderungsbereitschaft 

Veränderungsbereitschaft 

hoch 

gering 

gering 


mittel 

hoch 

2.6 

2.6 

Subjektiv 

empfundene 

Si Sicherheit h h it 


Organisationale Barrieren: Die "defensiven Routinen" 

� Unsere „mentalen Modelle“ schützen uns gegen Veränderungen, 

Verlegenheit, Bedrohung etc. 

� So entstehen „defensive Routinen“ 

� Diese werden sehr früh im Leben gelernt und sind daher so 

resistent gegen Veränderungen wie die mentalen Modelle 

� Sie werden geschickt, spontan (in Millisekunden) und 

unbewusst angewandt 

� Im Mittelpunkt der defensiven Routinen stehen 

�� KKontrolle ll bbehalten h l 

� Verlustrisiko minimieren 

�� negative ti GGefühle fühl unterdrücken t d ü k 

� das Gesicht wahren 


„Rollenverteilung“ in Veränderungsprozessen: Beispiel 

Angenommene 

Normalverteilung 

Aktive Unterstützer Mitmacher Passive Gegner 

Verteilung 

in der Praxis 

Aktive Unterstützer Mitmacher Passive Gegner 


2.6 

2.6

Organisationale Barrieren: Die drei Arten von „Lernen“ 

Übersicht 



Veränderung g 



Vertrauen 

& Misstrauen 


Maßnahmen 


2.6 

2.6

� Kritische Schnittstellen 

Übersicht 

ÄÄußere ß 

Umwelt Quasi- 

Systeme 

Unternehmen als 

soziales System 

Unverständliche 

Umwelt 

Subsysteme 






Vertrauen 

& Misstrauen 


Maßnahmen 


2.6 

2.6

� „Unternehmenskultur” 

� Lat. "cultura": (1) "Feldbau", "Bodenbewirtschaftung"; (2) "Pflege 

der geistigen g g und künstlerischen Potenziale einer Gemeinschaft“ 

� Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Unternehmen 

vorherrschenden 

� Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, 

Normen und Denkhaltungen, g 

� die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen 

�� Sinn und Orientierung für ihr Verhalten vermitteln 

Merkmale von Unternehmenskultur 


� Die Unternehmensphilosophie kann die Kultur sehr wohl 

beeinflussen, , muss aber das Phänomen der Selbststeuerung g der 

Kultur akzeptieren 

� Große Unternehmen weisen zudem je j nach Funktion, , Historie, , 

Region, Geschäftsfeld unterschiedliche Teilkulturen auf, die sich 

unter einer Dachkultur entwickeln 

� Das zweckmäßigste Merkmal für die Differenzierung von 

Unternehmenskultur ist der Grad an „Geschlossenheit“ und 

„Offenheit“ 


2.6 

2.6

„Geschlossene“ vs. „offene“ Unternehmenskultur 

Wie viele 

Freiheitsgrade 

existieren? 

Wie sind die 

sozialen 

Beziehungen 

gestaltet? 

Wie wird 

Erkenntnis 

gewonnen? 

„Geschlossen“ „Offen“ 

Unternehmen sieht sich Unternehmen sieht 

als Objekt, agiert daher sich als Subjekt 

eher passiv p als "Opfer" p mit Freiheitsgraden g 

Als Teile eines Kollektivs, 

das es unbedingt zu 

erhalten gilt 

Durch Wiedererkennen 

oder besseres Wissen= 

irrtumsfrei 

Schlüsselfragen für die Unternehmenskultur 

Als Teile eines 

Interessenplurals 

Interessenplurals, 

der von Vielfalt lebt 

Durch Suchen und 

Experimentieren= 

irrtumsbehaftet 


Dynamik 

Wie viel Offenheit benötigen wir, um die Organisation für 

VVeränderungen ä d ddurchlässiger hlä i zu machen? h ? 

Wie viel Geschlossenheit benötigen wir, um die 

Veränderungen rasch und koordiniert vornehmen zu können? 


2.6 

2.6

Übersicht 





Vertrauen 

& Misstrauen 


Maßnahmen 


� „Vertrauen“ 2.6 


2.6

Vertrauen und Misstrauen 

Übersicht 






Vertrauen 

& Misstrauen 


Maßnahmen 


2.6 

2.6

� Unterstützende Maßnahmen: „Coaching“ 

� Ein interaktiver Prozess zwischen Coach und Coachee (Klient) 

� Coachee soll eigene Lösungswege, die dazu benötigten 

Handlungsmuster und die nötige Eigenverantwortung für sein 

Handeln entwickeln 

� EEs gilt, ilt sowohl hl ddas soziale i l UUmfeld f ld ddes Kli Klienten t wie i auch h seine i 

Ängste, Zielvorstellungen, mentalen Modelle und Routinen zu 

ergründen und in den Coachingprozess zu Integrieren 

� Voraussetzungen: 

�offene Gesprächsatmosphäre 

p p 

�gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen 

�Freiwilligkeit 

�transparente Interventionen, keine manipulativen Techniken, 

kein Abhängigkeitsverhältnis 

� Unterstützende Maßnahmen: „Mentoring“ 


� Beschreibt eine „Patenschaft“ zwischen einem jungen bzw. neu zu 

einer Organisation hinzugekommenen Mitarbeiter und einer 

erfahrenen f h Füh Führungskraft k ft 

� Aufgabe ist die Vermittlung der Ritule und Normen der 

Organisationskultur Organisationskultur, die Bindung des Mitarbeiters an die 

Organisation und teilweise auch eine karriereorientierte Beratung 

� Ziel: Fluktuationsrate senken, Missverständnisse und 

Reibungsverluste bei der Integration neuer Mitarbeiter 

vermeiden, den Mitarbeiter langfristig an die Organisation 

binden 

� Folglich herrscht in der Beziehung zwischen dem Mentor und 

"Schützling" ein Gefälle 

� Mentoring ist nicht neutral, weil die Interessen der Organisation im 

Vordergrund stehen 


2.6 

2.6

Coaching und Mentoring 

� Beide sind Hilfe zur Selbsthilfe, bieten emotionale 

Entlastung g und stärken die Eigenverantwortung 

g g 

� Coaching ist enger, Mentoring breiter angelegt 

� Der Coach kommt eher von außen, der Mentor 

eher von innen 

� Coaching g ist „learning g with“, Mentoring g „learning g 

from“ 

� Coaching arbeitet mehr mit Inhalten, Mentoring mehr 

mit Vorbildern 

� Coaching ist eher kurzfristig, Mentoring eher 

langfristig ausgerichtet 

� Unterstützende Maßnahmen: „Supervision“ 

Coaching 

Mentoring 


� Ziel ist die Verbesserung der Arbeitssituation, der Arbeitsatmosphäre, 

der Arbeitsorganisation und der aufgabenspezifischen Kompetenzen 

� In einem lösungsorientierten Ansatz ist der Supervisionsprozess darauf 

angelegt, praxisnahes Lernen und die Qualität der Zusammenarbeit 

sowie die berufliche und persönliche p Entwicklung g zu fördern 

� Fördert berufliche Handlungskompetenz durch angeleitete Reflexion 

� Unterstützt den Supervisanden im Überdenken seiner beruflichen 

Handlungen und in der Selbsteinschätzung der eigenen Person/Rolle 

� Schafft Distanz zu den Abläufen und der Dynamik von Gruppen und 

Systemen 

� Schützt dadurch vor Überforderung, destruktivem Konfliktverhalten und 

spezifischer p „Blindheit“ im eigenen g Arbeitsumfeld 

� Heute Supervision immer mehr als Beratung für Berater, Sozial- und 

Beziehungsarbeiter 


2.6 

2.6

� Unterstützende Maßnahmen: „Promotoren“ 

� Prozesspromotor: verhindert das allmähliche Versanden des 

Projektes, j , handhabt Konflikte, , behebt Missverständnisse etc. 

� Fachpromotor: überwindet das "Bremsverhalten" von 

Fachopponenten pp 

� Machtpromotor: schaltet die Willensbarrieren der internen 

Machtopponenten pp aus 

� Ergebnispromotor: sorgt dafür, dass die beschlossenen 

Teilaufgaben auch die geplanten Ergebnisse bringen 


� Unterstützende Maßnahmen: Konfliktmanagement 

Wichtig sind drei Unterscheidungen 

� Mensch und Problem: Es ist eine Lösung anzustreben, ohne die 

Person des Gegenübers anzugreifen; das Prinzip heißt, „hart in der 

Sache, milde zu den Menschen" 

�� Position und Bedürfnis: Aus den Bedürfnissen nach Anerkennung 

Anerkennung, 

Wertschätzung, Zugehörigkeit und Sicherheit verschanzen sich 

schutzbedürftige Akteure oft hinter ihrer Position und liefern so 

ungewollt Munition für Konflikte; notwendig: immer versuchen, die 

Bedürfnisse hinter der Position aufzudecken 

�� Oberfläche und Tiefe eines Konfliktes: Oft geht es in Konflikten 

gar nicht um den vordergründigen Streitgegenstand, sondern um 

lange zurückliegende unbearbeitete Konflikte und 

Missverständnisse; es gilt, dies mithilfe geschickter Fragen nach 

dem Warum herauszufinden 


2.6 

2.6

Konfliktmanagement: Stufenmodell nach Glasl 

� Unterstützende Maßnahmen: Mediation 


� Verhandlung zwischen Konfliktparteien im Beisein eines 

allparteilichen Dritten (Mediator), der die Verhandlung nach 

einem strukturierten str kt rierten Abla Ablauf f leitet 

� Allparteilichkeit: der Mediator hat für beide Sichtweisen der 

Konfliktparteien dasselbe Verständnis Verständnis, steht also quasi „auf auf 

beiden Seiten“ 

� Ziel: gütliche g Einigung g g zwischen den Parteien 

� Fragt nicht nach der "Schuld", sondern danach, wie die Parteien 

in Zukunft miteinander umgehen wollen und ist damit lösungsund 

zukunftsorientiert 

� Es entscheidet nicht der Mediator, sondern ausschließlich die 

PParteien, t i wie i sie i ih ihren KKonflikt flikt lö lösen wollen ll 

� Freiwilligkeit der Parteien ist unbedingte Voraussetzung 


2.6 

2.6

Teil II: 


Heinz K. Stahl 


Grundlagen g des Marketing g 

3 


Übersicht „Marketing“ 

� Grundlagen: Marketing als... 

Grundlagen 




Marketing Mix 

Produktmanagement 

Kundenmanagement 

Marketing-Begriffe 


� … Maxime: 

Alle „den Markt“ unmittelbar oder mittelbar berührenden 

Entscheidungen einer Organisation sind an den Bedürfnissen 

der Verbraucher oder Verwender auszurichten 

� ... Mitt Mittel: l 

Alle solcherart auf die Verbraucher oder Verwender 

ausgerichteten unternehmerischen Maßnahmen dienen dazu dazu, bei 

den Verbrauchern oder Verwendern Präferenzen zu schaffen und 

so Wettbewerbsvorteile zu erringen g 

� ... Methode: 

Diese Maßnahmen zur Schaffung von Präferenzen und Erringung 

von Wettbewerbsvorteilen haben systematisch und möglicht 

wissenschaftlich gestützt zu erfolgen 


3 

3

Vom Produktions- zum Marketingkonzept 

Knappheitswirtschaft 

pp 

ÜÜberschusswirtschaft 

Entwicklung des Marketing 

1900 

1950 

1960 

1970 

Handelsorientierung 

PProdukt(ions)orientierung d kt(i ) i ti 

Verkaufsorientierung g 

Verbraucherorientierung 

1980 Wettbewerbsorientierung 

1990 Umweltorientierung 

2000 Beziehungsorientierung 

Produktionskonzept 

Produktverfügbarkeit, 

günstige Preise 

PProduktkonzept d ktk t 

Technisch und qualitativ 

hochwertige Produkte 

Verkaufskonzept 

Widerstand des Käufers 

überwinden 

Marketingkonzept 

Ausgangspunkt g g p die 

Bedürfnisse des Käufers 


angelsächsischer 

l ä h i h 

Einfluss 


3 

3

Produkt- vs. Marktorientierung 

Unternehmen Produktorientierung Marktorientierung 

Revlon Wir stellen Kosmetika her Wir verleihen Hoffnung auf 

Schönheit 

Bundesbahn Wir betreiben ein Wir bieten Mobilität 

Eisenbahnnetz 

Volksbanken Wir verleihen Geld und legen 

Wir machen den Weg frei für 

es an weitgesteckte eitgesteckte Ziele 

BMW Wir erzeugen Autos Wir liefern Freude am Fahren 

BASF Wir stellen Düngemittel & 

Schädlingsvernichter her 

Wir steigern die Erträge in der 

Landwirtschaft 

Breitling Wir stellen Uhren her Wir verkaufen Instrumente für 

Profis 

Von der Markt- zur Beziehungsorientierung 

Gesellschaftsorientierung 

Mitarbeiter- 

orientierung 


Wettbewerbs- 

orientierung 

Markt- 

orientierung 

FinanzorientierungKundenorientierungi 

ti 

Beziehungs- 

orientierung 

Effzienzorientierung 

Technik- 

orientierung 


3 

3

Die Entwicklung der Wettbewerbsfaktoren 

Vielfalt 

Preis Qualität 

Preis QQualität alität 

Geschwindig 

keit 


Die Wettbewerbsfaktoren heute 

Preis Qualität Q 

Anders- 

artigkeit ti k it 

Preis Qualität 

Vielfalt 



Faktoren Anmerkungen 

Preis Preiszufriedenheit, Finanzierung 

Qualität „Totale Qualität“, Kundenzufriedenheit 

Andersartigkeit Abwechslung Abwechslung, soziale Differenzierung 

Vielfalt Neue Planungs- und Fertigungsmethoden 

Geschwindigkeit „Turbomarketing“, „Beschleunigungsfalle“ 


3 

3

Kategorien des Marketing 

� Absatzmarketing 

� Business-to-Consumer-Marketing 

� Konsumgütermarketing 

o Verbrauchsgütermarketing 

o Gebrauchsgütermarketing 

� Dienstleistungsmarketing 

� Business-to-Business-Marketing 

� Investitionsgütermarketing 

� Prozessgütermarketing 

�� Dienstleistungsmarketing 

� Systemmarketing 

�� Beschaffungsmarketing 

� Internes Marketing 

� Nichtkommerzielles Marketing 

B-to-C versus B-to-B 

Merkmale von B-to-C-Märkten 

� Originärer Bedarf 

� GGroße ß Zahl Z hl potenzieller i ll NNachfrager hf 

� Große Zahl kleiner Einzelkäufe 

� Anonymität des Marktes 

� Geringer Informationsstand bei Nachfragern 

Merkmale von BB-to-B-Märkten to B Märkten 

� Abgeleiteter Bedarf 

� Relativ kleine Zahl potenzieller Nachfrager 

� Feste Geschäftsbeziehungen 

� Direkte Marktkontakte 

�� Fundierte und formalisierte Kaufentscheidungen 

� Mehr- Personen- Entscheidungen 

� Lange dauernde Kaufentscheidungsprozesse 



3 

3

Beschaffungsmarketing 

� Umfasst alle Maßnahmen, die auf die Beschaffung von Objekten 

gerichtet sind und die proaktiv auf die Gestaltung von 

Vorleistungsmärkten wirken 

� Geht damit über die reine Beschaffungsfunktion und die 

Materialwirtschaft hinaus 

� Im Rahmen des Beschaffungsmarketing werden 

Beschaffungskonzepte erarbeitet, die aus Beschaffungszielen, - 

strategien und dem Beschaffungs-Marketing-Mix bestehen 

� Elemente: 

� Beschaffungsmarktforschung 

� Segmentierung des Beschaffungsmarktes 

� Grundsätze zum Verhalten gegenüber den Lieferanten 

� Ein Marketing-Mix für Beschaffung 

Internes Marketing 

� Internes Marketing heißt, 


� den internen Mitarbeitermarkt bestmöglich g zu Service- und 

Kundenorientierung zu motivieren, 

� indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz verfolgt wird, 

� bei dem das externe Marketinginstrumentarium intern genutzt wird 

� Ist eine Führungsphilosophie des Human Resource Managements 

eines Unternehmens, die Marketing als Denkhaltung im gesamten 

Unternehmen verankern möchte 

� Fluchtpunkt ist dabei immer der Kunde, dessen Zufriedenheit mit den 

Produkten oder der Dienstleistung oberstes Gebot ist 


3 

3

Nichtkommerzielles Marketing 

� Beispiele: Kirchen, die eine Marketingstrategie verfolgen, Vereine und 

Verbände, Teile des öffentlichen Dienstes, Bibliotheken 

� Generisches Marketing: Man betrachtet jede Art von 

Austauschprozessen zwischen Menschen als Marketing: 

� Der Wähler, der seine Stimme abgibt, und der gewählte Politiker, 

der als Gegenleistung Politik im Sinn seiner Wähler liefern soll 

� Die Gewerkschaft, in der man seinen Beitrag zahlt, und die nun 

bessere Arbeitsbedingungen herausholen soll 

�� DDas UUnternehmen, h ddas ein i OOrchester h sponsort, und d als l 

Gegenleistung ein besseres Image erhofft 

�� Das Liebespaar, Liebespaar bei dem jeder der beiden Streicheleinheiten in 

der Erwartung verteilt, Streicheleinheiten zurückzubekommen 

Nochmals: Marketing als.... 

� Marketing wird heute vielfach definiert als 


�� das Management komparativer Wettbewerbsvorteile 

� unter Nutzung der Marketinginstrumente 

� Unter komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) versteht man 

� Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz, 

� welche aus der Sicht der Kunden wichtig und wahrnehmbar 

sind 

� und aus der Sicht des eigenen Unternehmens dauerhaft und 

ökonomisch sinnvoll realisiert werden müssen 


3 

3

Schließlich: Marketing als.... 

� Marketing wird noch umfassender als Marktorientierte 

Unternehmensführung verstanden: 

� Marketing ist die bewusst marktorientierte 

und nachhaltig ausgerichtete Führung des gesamten 

Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und 

Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte 

ausgerichteten Unternehmensaktivitäten niederschlägt 

Grundlagen: Bedürfnisse 


� Ein Bedürfnis ist ein subjektives, oft irrationales Gefühl des Mangels, 

durch das ein ganz bestimmtes (Konsum-)Verhalten auslöst wird 

� Es entspringt einer Ist-Sollwert-Diskrepanz 

� Bedürfnisse steuern das Handeln insofern, , als die Person bestrebt 

ist, den Mangel zu beseitigen und eine Bedürfnisbefriedigung zu 

erreichen 

� Primäre Bedürfnisse sind biologischen Ursprungs, z.B. Schlaf, 

Hunger, Durst, Sexualität. 

� Sekundäre Bedürfnisse sind psychischen oder sozialen Ursprungs 

und werden im Laufe der Entwicklung mit anderen Menschen erlernt, 

entwickelt und als Bedürfnis erspürt 


3 

3

Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow 

Geht davon aus, dass die Bedürfnisse der Menschen 

hierarchisch aufgebaut sind und stufenweise angestrebt werden 

Grundlagen: Bedarf 

Abraham Maslow 

1908 - 1970 


� Bedürfnisse sind prinzipiell unbegrenzt, der Bedarf ist durch die 

Kaufkraft beschränkt 

� Bedarfsverbund bedeutet, dass bei Kunden ein Bedarf an 

mehreren komplementären Gütern besteht, die für eine 

Problemlösung benötigt werden, z.B. für mobiles Arbeiten 

Notebook und Koffer 

� DDer BBedarfsumfang d f f ergibt ibt sich i h aus der d Zahl Z hl der d bedarfhabenden 

b d fh b d 

Personen und der Bedarfsintensität 

�� Unterschieden wird nach Konsumenten Konsumenten- und 

Unternehmensbedarf 

� Bedarf wird zur Nachfrage Nachfrage, wenn eine vorhandene Kaufkraft am 

Markt durch eine Kaufabsicht tatsächlich geltend gemacht wird 


3 

3

Grundlagen: Motive 

� Latente Verhaltensbereitschaften aus dem Bestreben, eruierte 

Bedürfnisse zu befriedigen 

� Diese Verhaltensbereitschaften hängen von den 

subjektiven Erwartungen und Wahrscheinlichkeiten ab, die die 

Person den jeweils möglichen, angestrebten Handlungsfolgen 

ihres Verhaltens beimisst 

� Motive bestehen also aus einem Bedürfnis sowie einer 

Erwartungshaltung, durch bestimmtes Verhalten den 

empfundenen Mangel (das Bedürfnis) beseitigen zu können 

� Durch Anreize werden latente Motive aktiviert und zur 

Motivation energetisiert 

Grundlagen: Motivation 

Motivation ist 


�� das Zusammenspiel verschiedener durch Anreize aktivierter Motive, Motive 

� die die Verhaltensweisen und Handlungen einer Person 

�� in einer bestimmten Situation auslösen und in eine bestimmte 

Richtung steuern 

�� Intrinsische Motivation bedeutet bedeutet, dass die Handlung oder 

dessen Ziel Selbstzweck ist 

�� Extrinsische Motivation resultiert aus der Erwartung einer 

nachfolgenden Belohnung in materieller Art, in Form sozialer 

Anerkennung g etc. 


3 

3

Zusammenhänge 

Bedürfnisse 

Bedürfnisse 

Kaufkraft Erwartungen 

Bedarf Motive 

Kaufabsicht Anreize 

Neuromarketing I 

Nachfrage Motivation 


� Der Kunde entscheidet nicht immer nach den ökonomischen 

Beweggründen, also wie ein „Homo oeconomicus“ 

� Die auferlegten Kaufkriterien sind unbedeutend, denn allein unser 

Unterbewusstsein entscheidet für uns 

� Warum entscheidet sich der Konsument für oder gegen ein Produkt? 

� 11 Mill. Bits an Informationen nimmt der Mensch pro Sekunde 

über die Sinnesorgane auf 

� Er kann jedoch nur auf 40 Bits = 0,0004 % tatsächlich zugreifen 

�� Soviel hat der „Autopilot Autopilot“ (unser Bewusstsein) zur Verfügung 

� In ihm sind automatisierte Programme gespeichert 

�� Sie werden durch Auslöser oder Codes aktiviert und steuern so unser 

Verhalten 


3 

3

Neuromarketing II 

� Für die Entstehung und Bewertung von Emotionen ist das limbische 

System, Sitz unserer Motiv- und Emotionssysteme im Gehirn, 

zuständig 

� Neuromarketing ist eine Methode, um die Motiv- und Emotionsstruktur 

einer Zielgruppe zu analysieren und die Botschaft des Produktes so zu 

gestalten, dass diese die „richtigen“ Motive und Emotionen bei den 

Kunden anspricht p und so deren Kaufentscheidung g ppositiv 

beeinflusst 

� Einsatz von Neuromarketing: 

� Marken- und Unternehmenspositionierung 

� Produktentwicklung und –design 

� Konsumententypisierung 

� Ausrichtung von Kommunikationsprozessen 

� Aktivitäten am Point Of Sale 




g y 

4 


3

Marketing-Analysen (Auswahl) 

� Multiple Regressionsanalyse 

Zusammenhang zwischen mehreren unabhängigen und einer 

abhängigen bhä i VVariablen i bl 

� Diskriminanzanalyse 

Maximale Trefferwahrscheinlichkeit für die Zuordnung von Objekten 

zu Gruppen 

� Faktorenanalyse 

AAufdeckung fd k einiger i i weniger i FFaktoren, kt di die di die zugrundeliegende d li d 

Variable möglichst gut erklären 

� Clusteranalyse 

Bildung von Untergruppen aus einer Menge von Objekten, wobei 

diese aus den Merkmalen nicht von vornherein ersichtlich waren 

�� Conjoint Measurement 

Ermittelt das Gewicht einzelner Merkmalsausprägungen für den 

Nutzen eines Produktes 

� Faktorenanalyse I 


� Wird eingesetzt, um aus einer großen Menge von Variablen 

voneinander unabhängige Beschreibungs- und Erklärungsfaktoren 

zu extrahieren 

� Vereinfachung bei der Auswertung durch die Reduktion der 

Variablen auf komplexere Hintergrundfaktoren 

� Erlaubt es auch, zunächst einmal wahllos eine große Menge an 

interessant erscheinenden Variablen zu erheben, und dann im 

Zuge der Faktorenanalyse alle irrelevanten Merkmale wieder 

auszuschließen 

� Faktorenanalyse gehört damit zu den strukturen-entdeckenden 

Verfahren 

� Ei Eine vorausgehende h d AAufteilung f il dder VVariablen i bl iin abhängige bhä i und d 

unabhängige Variablen ist daher bei diesem Verfahren überflüssig 


4 

4

� Faktorenanalyse II 

� Clusteranalyse 


� Ziel, eine heterogene Gruppe von Objekten in homogene 

Untergruppen aufzuteilen 

� Die so gefundenen Gruppen wären durch konventionelle 

Gruppenbildung, z. B. nach Altersklassen, Geschlecht, Einkommen 

etc., nicht zu identifizieren 

� Sie enthalten Objekte, die hinsichtlich aller betrachteten Merkmale 

möglichst ähnlich sind 

� Die „Ähnlichkeit“ von Objekten muss genau genug gemessen 

werden können, um zu einer Einteilung in Cluster zu gelangen 

� Methode des hierarchischen Agglomerierens“: Schritte, die mehrfach 

in einer Schleife durchlaufen werden 


4 

4

� Segmentierung als Anwendung der Clusteranalyse 

� Conjoint Measurement 

. . 

. . 

. 

. 

. . . 

. 


� Conjoint Measurement ("Verbundmessung") ist eine nützliche 

Methode, um für neue Produkte die Konzeption zu bestimmen oder 

um bei bestehenden Produkten Korrekturen vorzunehmen 

� Eine Conjoint-Analyse dient vor allem zur Beantwortung der 

folgenden Fragen: 

� Wie sind die Produktmerkmale in ihren Ausprägungen 

untereinander t i d gewichtet? i ht t? 

� Welches Produktmerkmal beeinflusst die Kaufentscheidung am 

stärksten? 

� Welcher Preis-Leistungs-Mix erzielt die höchste Akzeptanz? 

�� Welchen Marktanteil kann ein neues Produkt gegen das 

kompetitive Umfeld erzielen? 


4 

4

� Conjoint Measurement: Beispiel 

Teilnutzenwert Verpackung 

Teilnutzenwert Zusätze 

Teilnutzenwert Preis 


� Quantitative Marktforschung (vor allem B-to-C): Beispiele I 

� Face-to-Face-Befragung: 

�� persönliche, mündliche Befragungen bei der Zielperson zu 

Hause, am Arbeitsplatz, am Point of Sale (z. B. im Kaufhaus) 

� oder auf der Straße, Durchführung per „paper and pencil“ pencil 

� oder Computer-gestützt (CAPI), Auswahl der 

Befragungsteilnehmer g g nach dem Zufalls- oder Quotaprinzip p p 

(Random Walk etc.) 

� Telefoninterview und telefonische Befragung: g g 

Durchführung zentral über geschulte Interviewer, Computer-gestützte 

(CATI) Interviewerführung und Auswahl der Telefonnummern 


4 

4

� Quantitative Marktforschung B-to-C: Beispiele II 

� Schriftliche Befragungen 

Versand von Fragebögen an Kunden oder an eine Zufallsstichprobe, 

Beilage von Fragebögen in Broschüren und Zeitschriften, 

Fragebogen-Layout und Druck, Versand, Handling des Rücklaufs 

� Mail-Befragung 

Versendung eines Fragebogens (z. B. HTML, als in Form eines 

Word/Excel-Formulars oder durch ein spezielles Befragungstool) per 

Mail Information und Beratung 

� Online-Befragung 

Hosting eines Fragebogens im Netz (z. B. auf Ihrer Homepage) oder 

Versand von Fragebögen per EE-Mail Mail 

� Data Mining 


� Zum Extrahieren von impliziten, noch unbekannten Informationen aus 

Rohdaten werden Computer in die Lage versetzt, 

� Datenbanken automatisch nach Gesetzmäßigkeiten und Mustern 

zu durchsuchen 

� und einen Abstraktionsprozess durchzuführen, der als Ergebnis 

aussagekräftige Informationen liefert 

�� Wichtig ist dabei das Aufspüren von Regeln und Mustern bzw bzw. 

statistischen Auffälligkeiten 

� Anhand der Interpretation von Nutzerprofilen (Alter (Alter, Geschlecht 

Geschlecht, 

Adresse, Beruf, Freizeitbeschäftigungen, Zahl und Alter der 

erworbenen Produkte und Dienstleistung, Surfgewohnheiten usw.) 

lassen sich wirksame Werbestrategien entwickeln und 

Marktsegmente bestimmen 


4 

4

Marktforschung vor allem für B-to-B: Beispiele 

� Analyse der Marktposition 

� Wettbewerberanalysen y 

� Kundenzufriedenheit-Studien 

� Händlerbefragungen 

� Marktpotenzialanalysen 

�� Ermittlung von Cross Cross-Selling-Potenzialen 

Selling Potenzialen 

� Imageanalysen 

� KKundenabwanderungsanalysen d b d l 

� Benchmarking mit Wettbewerbern 

� Branchenanalyse 


Gefahr durch 

neue 

Konkurrenten 

G Gefahr f h durch d h Höh Höhe d der Ei Ein- und d 

Substitutionsprodukte 

Wettbewerbs- 

intensität 

Austrittsbarrieren 

Gefahr durch 

durch Gefahr durch 

durch 

zunehmende 

zunehmende 

Käufermacht 

Lieferantenmacht 


4 

4

Parallele Trends: Beispiel „Bedürfnisse“ 

"Globales Globales Marketing Marketing" "Mikro-Marketing" 

Mikro Marketing 

Aufbruch 

iin d das "W "Weltdorf": ltd f" 

Homogenisierung der 

Bedürfnisse 

Rückzug 

iin di die "Üb "Überschaubarkeit": 

h b k it" 

Individualisierung der 

Bedürfnisse 


Vermischte Trends: Beispiel „Hybrider Verbraucher“ 

� Gespaltenes (hybrides) Einkaufsverhalten 

� Grundnutzenprodukte G u d ut e p odu te ( (Low o Involvement) o e e t) werden e de uunter te 

Preisorientierung gekauft 

� Im Vordergrund rationale Argumente, mit dem Ziel der Einsparung von 

Haushaltsbudgets; Einkaufsstätte ist der Versorgungshandel 

� Zusatznutzenprodukte (High Involvement) werden unter 

LLeistungsorientierung i t i ti gekauft k ft 

� Bevorzugung von Markenartikeln; Einkaufsstätte der Erlebnishandel 

� IIm Vordergrund V d d stehen t h emotionale ti l AArgumente: t Di Die iim 

Grundnutzenbereich eingesparten Mittel werden in den emotionalen 

Bereich investiert 


4 

4

Radikale Trends: Beispiel „Erosion der Mitte“ 4 

gestern heute Ist für die meisten Konsumgüter 

gut zu beobachten 

Premium 

Beispiel Autos: Traditionelle 

Mittellagen-Marken Mittellagen Marken (z. B. Seat, 

Mittlere Preislage 

Opel, Ford) verlieren, Premium- 

Marken (z. B. BMW, Mercedes) 

Value for 

Money 

wachsen nach „unten unten“ , 

Einsteigermarken (z. B. 

Hyundai, Peugeot, Renault) 

nach „oben oben“ 



5 

Positionierung g 


Segmentierung – Differenzierung – Positionierung 

Segmentierung 

Segmentbestimmung 

Segmentbewertung 

Zielmarktbestimmung 

� Segmentierung 


Unternehmen 

Differenzierung 

Marke 

Produkt(e) 


� Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene 

Marktsegmente (Käufergruppen) 

� Marktsegmente sollen 

� ausreichend groß, 

� langfristig und profitabel 

� messbar und 

� erreichbar sein 

� Sie reagieren unterschiedlich auf Marketingaktivitäten 

� Marketingprogramme können daher für das Segment spezifisch 

formuliert werden 

� Der Nutzen der Segmentierung muss größer sein als deren Kosten 


5 

5

Segmentierung: Trennvariablen 

B-t-C B-t-B 

Geografische Merkmale x x 

Demografische Merkmale x 

SSoziokulturelle i k lt ll MMerkmale k l 

x 

Psychografische Merkmale x 

Beschaffungsverhalten x 

Ver- oder Anwendungsverhalten x 

Nutzenpräferenz x x 

Situationsbedingte Merkmale x x 

Relationale Merkmale x x 

Trennvariable: Beschaffungsverhalten 


Auftragsvolumen g 

� konzentriert oder verteilt 

Beschaffungsfrequenz � hoch oder niedrig 

Beschaffungsmacht �� zentralisiert oder dezentralisiert 

dezentralisiert, 

� Einzelentscheidung oder Buying 

CCenter t 

Beschaffungsorganisation � Ausschreibungen, Leasing 

Beschaffungspolitik � Modul- oder Systemkäufe 


5 

5

Trennvariable: Ver- oder Anwendungsverhalten 

Anwenderstatus �� Starke Starke, mittlere mittlere, schwache Verwender 

� Nichtverwender, Erstverwender 

� ehemalige, g , potenzielle, p , regelmäßige g g 

Verwender 

Technikeinstellungg � Pionier, ,( („Lead-User“) ) 

aufgeschlossen, Mitläufer, Skeptiker 

Dienstleistungseinstellung � Autark oder geneigt zum Outsourcing 

Ökologische Einstellung � „Ignorant“, „Getriebener“, „Grün“ 

Trennvariable: Nutzenpräferenz 


Preis-Leistungsverhältnis �� Premium Premium, Value for money money, 

Commodity 

SSchnelligkeit h lli k it � JJust t in i ti time oder d ZZwischenlager i h l 

Bequemlichkeit � Convenience oder Do-it-yourself, 

Finanzierung 

Sicherheit � Gesundheit, Ökologie 

Prestige � VIP-Status oder anonym 


5 

5

Trennvariable: Relationale Merkmale 

Markentreue 

Lieferantentreue 

� ungeteilt, g ggeteilt, 

wechselhaft, 

gleichgültig 

� oberflächlich, bedingt, 

Anhängerschaft 

Ähnlichkeit � organisatorisch, technisch, 

Risikobereitschaft 

einstellungsmäßig 

� hoch, mittel, gering 

Zufriedenheitspotenzial � hoch, mittel, gering 

Mehrstufige Segmentierung (Beispiel) 


Branche Produktanwendung Kundengröße 

Automobile 

AluminiumWohnungshhersteller t ll 

bbau 

Getränkeindustrie 

Halbfabrikate 

Bauteile 

Wintergärten 

Großkunden 

Mittelkkunden 

d 

Kleinkunden 


5 

5

� Differenzierung: Prinzip 

Angebot 

Differenzierung: Ansatzpunkte 

BBestreben, b sich i h ddeutlich li h 

von den Konkurrenten 

abzuheben 

Systematische 

Suche nach 

Ansatzpunkten p für 



Vor dem Kauf Beim Produkt Beim Kauf Nach dem Kauf 

� „Auftritt“ � Leistung 

� Problemanalyse y � Qualität 

� Planung � Ausstattung 

� Entwicklung � Konformität 

� Tests 

� Zuverlässigkeit 

� Kundenschulung � Haltbarkeit 

� Finanzierung � Design 

� Reputation � Verpackung 

� RRecyclebarkeit l b k it 

� Zustellung � Garantie 

� Pünktlichkeit � Kulanz 

� Schnelligkeit � Dissonanzreduktion 

� Genauigkeit � Zusatzleistungen 

� „Auftritt“ � Ereignisse 

� Installation � Zufriedenheit 

� Inbetriebnahme � „Auftritt“ 

� Beziehungsqualität 


5 

5

� Positionierung: Prinzip 

� Das gezielte, planmäßige Schaffen und Herausstellen von Stärken 

und Qualitäten, durch die sich ein Unternehmen, ein Produkt, eine 

Dienstleistung oder eine Marke in der Einschätzung der Zielgruppe 

klar und positiv von anderen Produkten oder Dienstleistungen 

unterscheidet 

� Elemente eines Positionierungsmodells: 

� die konkurrierenden Produkte/Dienstleistungen im relevanten 

Markt 

� die zur Unterscheidung notwendigen, von den Käufern als 

relevant empfundenen Produktmerkmale 

� Informationen über die Präferenzen der Kunden für einzelne 

Produkte/Dienstleistungen 

Positionierung eines Unternehmens: Beispiel 

Kompetenz 

Universalist 


Marktabdeckung 

global 

Marktschicht 

„Premium“ 

weder noch regional „Value for money“ 

Spezialist national „Commodity“ 


5 

5

Positionierung einer Marke: Beispiel 

Kompetenzhöhe 

Luxusmarke 

Kompetenztiefe 

Weltmarke 

Kompetenzbreite 

Dachmarke 

Klassische Marke Nationale Marke Familienmarke 

Billigmarke Regionalmarke Einzelmarke 

Positionierung eines Produktes: Beispiel 

Angebot 


Bestreben Bestreben, das Angebot so zu 

gestalten, dass es im 

Bewusstsein des Zielkunden 

einen besonderen und 

geschätzten Platz einnimmt 

Entscheidung, wie viele und 

welche Unterschiede beim 

Zielkunden herausgestellt 

werden sollen 


5 

5

Positionierung auf einer Schätzskala: Beispiele 

PProduktform d k f 

leicht- 

3 Wir 2 1 0 1 

Konk. 

B 

2 

fester 

3 Block 

flüssig Konk. 

A 

Konk. Konk. 

Ausstattung üppig 

Wir 

A B 

karg 

3 2 1 0 1 2 3 

Kulanz 

Konk Konk. 

großzügig 

3 2 Wir 1 

Konk. 

0 1 

A 

B 

2 

null 

3 


Positionierung im Ähnlichkeitsraum: Beispiel Hotellerie 

Hotels 

B 

H 

J 

I 

E 

Prestige 

D 

C 

A 

F 

G 

Umfang des 

Leistungsangebots 


5 

5

Positionierung auf Preis-Qualitäts-Achse: Beispiel 

Preis 

Shangri-La 

Palace 

Hotels 

Low Customer 

Benefit 

Sheraton 

Atlantic 

Castle 

Alexander IV 

Airport Plaza 

Italia 

Positionierung auf „Landkarte“: Beispiel 

Grand 

Hotel 

Regency 

High Customer 

Benefit 

Qualität 



5 

5

Besetzung eines neuen Segments: Beispiel 

Marken 

Merkmale 

Mazda 

MX-5 

BMW 

Z3 

Mercedes 

SLK 

Technik sehr einfach eher einfach etwas 

gehoben 

Motoren 1,6 u. 1,8 

Vierzylinder 

1,8 u. 1,9 

Vierzylinder 

2,0 u. 2,3 

Vierzylinder 

Kompressor 

Ausstattung sehr einfach eher einfach etwas 

gehoben 

Preis 

Profil 

x 

problemloses 

Auto 

Positionierungsfehler 

xx 

Freude am 

Fahren 

xxx 

Tradition für 

junge j g Leute 

Porsche 

Boxter 

gehoben 

2,5 u. 3,0 

Sechszylinder 

gehoben 

xxxx 

Sportwagen 

schlechthin 


� Unterpositionierung 

Käufer sehen das Angebot g als eines von vielen 

� Überpositionierung 

Käufer sehen das Angebot zu eng, d.h., es kann zu negativen Halo- 

Effekten kommen 

� Unklare Positionierung 

Kä Käufer f haben h b unklare kl oder d widersprüchliche id ü hli h VVorstellung t ll von ddem 

Angebot 

� Zweifelhafte Positionierung 

Käufern fällt es schwer, Botschaft und Merkmale des Angebots in 

Einklang zu bringen 


5 

5

Kommunikation der Positionierung 

� Die gewählte Positionierung muss kommunikativ unterstützt werden 

� Soll z.B. Qualität kommuniziert werden, so müssen plausible p 

Indikatoren für Qualität ausgewählt werden; Beispiele: 

� Qualitätsmantel mit kostbarer Seide gefüttert 

� Autos mit „Sound“, der Leistungsstärke signalisiert 

� Autotüren schließen mit angenehmen Geräusch, das Sorgfalt in 

der Verarbeitung signalisiert 

� Umgekehrt: Qualitätsimage leidet unter häufigen 

Sonderangeboten 

� Qualitätsbier in Dosen? 

� Qualitätsstaubsauger über Diskontschiene? 



6 

Marketing-Mix g 


5

Marketing-Mix: Das 4-P-Modell 


Marketing-Mix: Das 4-P-Modell 

Produkt- und 

Leistungspolitik 

Markt 


� Produkt- und Leistungspolitik (Product) 

Programm Programm, Qualität, Qualität Marke, Marke Zusatzleistungen 

� Preis- und Konditionenpolitik (Price) 

Preis- und 

Konditionenpolitik 


Rabatte Rabatte, Boni Boni, Liefer- Liefer und Zahlungsbedingungen 

� Distributionspolitik (Place) 

SStandort, d WWarenverteilung, il VVertriebswege i b 

� Kommunikationspolitik (Promotion) 

Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, 

Öffentlichkeitsarbeit 


6 

6

� Produkt- und Leistungspolitik 

Fünf Faktoren für technische Unternehmen 

� Leistungsprogramm 

Qualität, Programmgestaltung, -innovationen, -variationen, - 

eliminierung 

�� Integration des „externen externen Faktors“ 

Die Rolle des Kunden bei der Erstellung von Leistungen 

� Vertrauensbildung 

Marke(n) und Corporate Identity als Vertrauensanker für intangible 

Leistungen 

� Zusatzleistungen 

Zusatznutzen zur Kernleistung 

� BBeschwerdemanagement h d t 

Dialog mit den Kunden 

� Leistungsprogramm: Endziel „Commitment“ 


Erwartungen 

Episode 1 Episode 2 Episode 3 Episode 4 Episo 

Toleran Toleranzzone one 

Beziehungsqualität 

? Commitment ? 


6 

6

Leistungsprogramm: Pionier oder Folger? 

Pionier 

� Aktive Strategie g 

� Baut Reputation als Innovator 

auf 

� Kann „Konsumentenrente“ 

abschöpfen p 

� Lizenzen als zusätzliche 

Ertragsquelle 

� Oft hilflos, wenn Führerschaft 

verloren geht 

Leistungsprogramm: Ideenfindung (Auswahl) 

Früher Folger 

� Umgeht g Risiken der Entwicklung g 

und Einführung 

� „Die „ zweite Maus frisst den 

Käse“ 

Später p Folger g 

� Kann Marktentwicklung besser 

einschätzen 

� Marktanteilsgewinne durch 

konsequente Niedrigpreispolitik 


� Intuitiv-kreative Methoden 

� Brainstorming: eine wechselseitige Anregung der Teilnehmer, 

um Problemlösungssitzungen effizienter und effektiver zu 

gestalten 

�� Brainwriting: wie Brainstorming Brainstorming, jedoch werden die Ideen 

schriftlich festgehalten und weitergereicht 

� Synektik: eine anspruchsvolle Verfremdungsmethode, bei der 

fremde Strukturen auf die eigene Problemstellung übertragen 

werden 

� Systematisch-analytische Systematisch analytische Methoden 

� Morphologischer Kasten: systematische Strukturanalyse mit 

dem Ziel, neue Kombinationen zu finden 

� Delphi-Methode: ein qualitatives Prognoseverfahren basierend 

auf einer mehrstufigen Expertenbefragung 


6 

6

Brainstorming 

� Regel 1: Jede Kritik oder Wertung an den geäußerten Ideen wird auf 

eine gesonderte nachfolgenden Phase verschoben 

� Regel 2: Die Ideen der anderen Teilnehmer können und sollen 

aufgegriffen und weiterentwickelt werden 

�� Regel 3: Die Teilnehmer können und sollen ihrer Phantasie freien 

Lauf lassen 

� Regel 4: Es sollen möglichst viele Ideen in kurzer Zeit produziert 

werden 

� Regel 5: Die ideale Brainstorming-Gruppe umfasst 5 bis 7 Teilnehmer 

� RRegel l 6: 6 DDer MModerator d t ddarf f kkeine i ddominierende i i d RRolle ll einnehmen, i h 

sondern er ist primus inter pares 

� Regel 7: Der Protokollant muss die Sitzung genau verfolgen und darf 

keine Wertungen vornehmen 

Brainwriting: Methode 635 


� Das Problem wird vorgestellt, besprochen und definiert 

� Jeder der 6 Teilnehmer trägt in die oberste Zeile seines Formulars 3 

Ideen ein. Dazu hat er 5 Minuten Zeit 

� Nun werden die Formulare reihum ausgetauscht, d.h. jeder Tn gibt 

sein Formular an den rechten Nachbarn und erhält das seines zur 

Linken sitzenden Nachbarn 

�� Jeder Tn hat nun die ersten drei Ideen seines Vorgängers vor sich sich. Er 

kann jetzt eine Ergänzung oder eine Variation der Vorgängeridee oder 

eine neue, , andere Idee niederschreiben 

� Dann werden die Formulare erneut weitergereicht 

� Das Verfahren ist beendet, , wenn auch die sechste und letzte Zeile 

eines jeden Formulars mit Ideen ausgefüllt ist 


6 

6

Synektik 

� Analyse und Definition des Problems 

� Spontane p Lösungen g („ („Purge“) g ) 

� Neuformulierung des Problems 

� Bildung direkter Analogien Analogien, zz.B. B aus der Natur 

� Persönliche Analogien („Identifikation“) 

�� Symbolische Analogien ( („Kontradiktionen Kontradiktionen“) ) 

� Direkte Analogien, z.B. aus der Technik 

� AAnalyse l der d direkten di kt Analogien A l i 

� Übertragung auf das Problem („Force-Fit“) 

� Entwicklung von Lösungsansätzen 

„Morphologischer Kasten“: Beispiel Hautcreme 

Anwendungszweck 

ec 


Babys Senioren Autofahrer Sportler 

Make-up interessant interessant interessant 

Schönheitskorrektur 

interessant interessant 

Wundbehandlung bekannt interessant 

Körperreinigung bekannt interessant 

Geruchsbindung bekannt interessant 


6 

6

Delphi-Methode 

� Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und 

händigt ihm ein Schätzformular aus 

�� Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus aus. 

� Dabei dürfen Fragen nur mit dem Projektleiter besprochen werden; 

eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet 

� DDer PProjektleiter j ktl it analysiert l i t di die AAngaben. b 

� Falls die Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, 

werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst 

� Dieses wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten 

gereicht 

� Die e Sc Schritte tte 2 bbis s 4 werden e de so lange a ge wiederholt, ede o t, bis b s die d e ge gewünschte ü sc te 

Annäherung 

der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse 

akzeptiert 

� Der Durchschnitt der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller 

Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar 

„Promotoren“ des Innovationsprozesses 


� Prozesspromotor: verhindert das allmähliche Versanden des 

Projektes, handhabt Konflikte, behebt Missverständnisse etc. 

� Fachpromotor: überwindet das "Bremsverhalten" von 

Fachopponenten 

� Machtpromotor: schaltet die Willensbarrieren der internen 

Machtopponenten aus 

� Beziehungspromotor: fördert Kooperationen und schaltet das NIH- 

Syndrom aus 

� Ergebnispromotor: sorgt dafür, dass die beschlossenen 

Teilaufgaben auch die geplanten Ergebnisse bringen 


6 

6

Leistungsprogramm: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) 

� In Deutschland von Alfred Krupp gegründet, begann es mit der 

Sammlung von Regeln und Vorschriften, welche die Rechte und 

Pflichten aller Arbeiter festlegt: „General General Regulativ“ Regulativ“, trat 1888 in Kraft 

� Durch den Wandel in der Führungspraxis wird das BVW immer mehr 

zum Bestandteil einer modernen Führungsphilosophie 

g p p 

� Der Mitarbeiter soll sich mit dem Unternehmen identifizieren, indem 

man ihm nach Ideen und Vorschläge fragt und seine Interessen 

bberücksichtigt ü k i hti t 

� Er hat damit die Möglichkeit, über seine betrieblichen Aufgaben hinaus 

aktiv am Betriebsgeschehen mitzuwirken 

� Allerdings: Das betriebliche Vorschlagswesen mutiert oft zum 

Unwesen 

� Verstopfte Instanzenwege machen aus dem spontanen Ideenfinder 

einen resignierenden Antragsteller 

Leistungsprogramm: Ideenmanagement 


� Umfasst zahlreiche Führungsinstrumente zur Förderung der 

Mitarbeiterkreativität, wie kontinuierliche Verbesserung (KVP), 

Gruppen- und Teamkonzepte 

� Es muss darauf geachtet werden, dass die Vorschläge nicht mit den 

Zielsetzungen des KVP kollidieren und die Mitarbeiter im Unklaren 

sind, welche Vorschläge nun an welcher Stelle einzureichen sind 

� Um das Ideenmanagement zu etablieren, muss ein 

innovationsfreundliches Arbeitsklima im Unternehmen herrschen 

� Ziel ist, vom Ideenfundus möglichst vieler Mitarbeiter zu profitieren 

und ihnen Gelegenheit zu geben, ihre Ideen einzubringen und selbst 

aktiv kti iin ddas BBetriebsgeschehen t i b h h einzugreifen i if 


6 

6

Leistungsprogramm: „Fokusgruppen“ 

� Moderierte Gruppendiskussionen mit acht bis zwölf Personen 

�� Besonders geeignet geeignet, um herauszufinden, herauszufinden warum welche Argumente 

ziehen 

� Es kann beobachtet werden werden, wie diese in einem 

Kleingruppenkontext wahrgenommen und verarbeitet werden 

� Ideengewinnung und Sondieren von Einstellungen und Erwartungen 

� Wertvolle Hinweise für weiterführende Produkt- und Leistungspolitik 

�� Können auch auch online via Internet durchgeführt werden 

Leistungsprogramm: Produkt- und Markttests 

� Produktentwicklung endet mit Prototyp 


� In der Testphase wird der Prototyp auf technische, formale und 

funktionale Mängel sowie auf Probleme mit den verwendeten 

Werkstoffen und bei einer Großserienproduktion überprüft 

� All dies muss noch vor der Nullserien-Produktion geschehen 

� Prototypen werden „am Markt“ von Schlüsselkunden oder neutralen 

Sachverständigen getestet 

� Achtung: auf die Zusammensetzung des „Buying Center“ achten 

�� Im nächsten Schritt erfolgt ein breit angelegter Markttest 

� Probeverkauf unter kontrollierten Bedingungen in einem 

abgegrenzten Teilmarkt unter Einsatz ausgewählter Marketing 

Instrumente oder des gesamtem Marketing-Mix 


6 

6

Typische fehlgeschlagene Neueinführungen 

� „Die bessere Mausefalle, die keiner wollte“: Zahl der 

potenziellen Kunden überschätzt 

� „Das Mee-Too-Produkt, das auf Konkurrenzbarriere trifft“: 

Marken- oder Produkttreue unterschätzt 

� „Produkte mit Wettbewerbsschwächen“: Mee-Too-Produkte, die 

dem Druck neuer Konkurrenten nicht standhielten 

� „Produkte mit Umfeldschwächen“: f ä “ Falsche Einschätzung des 

Umfeldes 

�� „Produkte Produkte mit technischen Schwächen“: Schwächen : Hielten technisch nicht nicht, 

was sie versprachen 

� „Der Der Preiseinbruch“: Preiseinbruch : Preissenkungen der Konkurrenz führten 

zum Fehlschlag 

� Integration des „externen Faktors“ 

Hohe Integration 

Rolle des Kunden 

bei der Erstellung 

von Leistungen 

Hohe Autonomie 


Architektenhaus- 

Neubau 

Sonder- 

maschine 

Fertighaus- 

Neubau 

Kraftwerk 

Halbfertigprodukt 

Serviceintensives 

Fertigprodukt 

Standardisiertes 

Fertigprodukt 

Hohe 

Materialität 

Frisur 

Komplette 

IT-Lösung 

Zahnbehandlung 

Autoreparatur 

Fastfoodoutlet 

Ergebnis 

der Leistung 

Gourmet- 

Restaurant 

Mitarbeiterschulung 

Unternehmensberatung 

Sicherheitsdienst 

Gebäudereinigung 

Vermögensverwaltung 

Kfz- 

Leasing 

Bank, 

Sparkasse 

Hohe 

Immaterialität 


6 

6

� Vertrauensbildung: Marken 

� Markenelemente 

�� Markenidentität 

� Markenallianz 

�� Markenanreicherung 

� Markendehnung 

� MMarkentreue k 

� Markenerfolg 

Markenelemente 

� Markennamen (z.B. Marlboro) 

� Schrifttypen yp ( (z.B. Coca-Cola Schriftzug) g) 

� Farben (z.B. blau/weiß bei Nivea) 

� Formen (z.B. (z B Autodesign bei BMW) 

� Logos (z.B. Mercedes-Stern) 

�� Charaktere (z (z.B. B Michelin Michelin-Mann) Mann) 


� Slogans (z.B. "Da weiß man was man hat" bei Persil) 

� Ji Jingles l ( (z.B. B fü fünf f Kli Klingel-Töne l Tö der d DDeutschen t h TTelekom) l k ) 

� Verpackungen (z.B. Papierumverpackung bei Underberg-Flaschen) 

� Schlüsselbilder (z.B. Segelschiff bei Beck's) 


6 

6

Markenidentität 

� Summe der Merkmale einer Marke, die diese dauerhaft gegenüber 

anderen Marken abgrenzt 

� Selbstbild des Unternehmens: Angestrebte Wahrnehmungen der 

Marke und gewünschte Marken-Assoziationen 

� Fremdbild: Wahrnehmungen von außen 

� Stärke der Markenidentität hängt g vom Ausmaß 

der Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild ab 

Markenallianzen 


� Bündelung der Kraft von mindestens zwei selbständigen Marken in 

einem gemeinsamen g 

Auftritt am Markt: 

� Co-Promotions: z. B. McDonald's und Disney; Fairy Ultra und 

Spülmaschinenmarke 

p 

� Co-Branding: z. B. Eis von Mövenpick und Schöller; 

Kreditkartemarke und Bayern y München 

� Ingredient-Branding: z. B. Intel Inside und PC- 

Herstellermarke; Gore-Tex und Schöffel 

� Mega-Brands: z. B. Star-Alliance plus lokale Carrier-Marke im 

internationalen Luftfahrtbereich 


6 

6

Markenanreicherung 

� Wenn es darum geht, „mehr aus einer Marke zu machen“: 

�� Verknüpfung einer Marke mit zusätzlichen Imageobjekten 

� Beispiele: 

�� unternehmenseigene oder unternehmensfremde Marken 

� Personen oder Charaktere 

�� VVeranstaltungen l oder d IInstitutionen i i 

� Länder, Regionen, Absatzkanäle 

Markendehnung 

� Nutzung vorhandener Marken im Rahmen von 


Produktlinienerweiterungen ( („line line extensions“) extensions ) oder 

Markenerweiterungen („brand / franchise extensions“) 

� Je ähnlicher ein Erweiterungsprodukt dem Mutterprodukt ist, ist desto 

höher ist die Akzeptanz im Markt 

� Beispiel Dunhill (Tabak (Tabak, Zigaretten, Zigaretten Pfeifen): durch Transfer der 

Marke auf Herrenbekleidung, Schreibartikel und Uhren 

erwirtschaftet Dunhill inzwischen 90% des Gesamtumsatzes mit 

Transferprodukten 


6 

6

Markentreue 

� Wiederholter Kauf einer Marke 

� Bei hoher Überzeugung g g des Abnehmers: echte Markentreue, , 

Commitment, Anhängerschaft 

� Bei zufälliger g oder ggewohnheitsmäßigem g Wiederholungs- g 

kauf: unechte oder trügerische Markentreue 

� Wichtigster g Faktor ist das Markenvertrauen; zwei Dimensionen: 

� die Erwartung, dass die Marke die Bedürfnisse des 

Konsumenten erfüllt (Zuverlässigkeit) 

� die Überzeugung, dass die Marke bzw. das Unternehmen in 

kritischen Situationen (z.B. Beschwerde) im Interesse des 

Konsumenten handeln würde (Problemlösungsabsicht) 

Markenerfolg 

Was will die Marke 

wem mitteilen? 


Was können wir tun, damit die Marke als 

Gesamtgestalt erlebt wird? 

Markenerfolg 

Welche 

Unternehmensleistung will 

die Marke „transportieren“? 


6 

6

Vertrauensbildung: Corporate Identity 

Corporate 

Communications 

� Zusatzleistungen 

Worte 

Drei Elemente 

Corporate 

Design 

Erscheinung 

Identität 

Angebot eines Zusatznutzens, um sich 

(a) ( ) von der Konkurrenz abzugrenzen g und 

Taten 

(b) um die eigenen Kernleistung aufzuwerten 

Beispiel 

Bahn 

Vorteils 

Card 

Lounge 

Corporate 

Behaviour 


Zusatzleistungen 

Business 

Class 

Zubringer- 

Service 

Eintrittskarte 

Kernleistung 

Hallenbad 

Transport 

per Bahn 

Tageskarte 

Bergbahnen g 

Club- 

Mitgliedschaft 


6 

6

� Beschwerdemanagement: Bausteine 

� Marketing-Mix: Preis- und Konditionenpolitik 



Produkt- und 


Markt 


Preis- und 



6 

6

Preis- und Konditionenpolitik: Prinzip 

� Alle Überlegungen, Planungen und Entscheidungen in Bezug auf 

Preise, Rabatte, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen sowie 

Kreditbedingungen 

� Der eigene Preis bestimmt sich durch 

� die entstandenen Kosten 

� die Preise der Mitbewerber für gleichartige g g Produkte und 

� durch die Nachfrage 

� Da der Produktnutzen am Markt eine entscheidende Rolle spielt, 

sollte das Produkt nicht auf Kosten dieses Nutzens abgespeckt 

werden, um einen realisierbaren Preis zu erzielen 

Rabattformen 

� Individualrabatt 

� Kombinationsverkäufe 

� Preisgarantien 

� Mengenrabatte Mengenrabatte, zz. BB. Naturalrabatte 

� Rabatte für bestimmte Kundengruppen („20/80“) 

�� Händlerverbundrabatte 

� Payback-Systeme (Kundenkarte) 

� GGutscheine t h i 

� Inzahlungnahme 



6 

6

Preisdifferenzierung 

� Ziel ist es, die kundenindividuelle Zahlungsbereitschaft maximal 

auszuschöpfen („Revenue Management“) 

� Erfolgt systematisch nach 

� Kunden und Zielgruppen 

� Kundennutzen („Value-to-Customer“) 

� Raum und Zeit 

� Formen der Preisdifferenzierung: 

� Nichtlineare Preise, z. B. Mobilfunk-Tarife, stufenweise Flatrate, 

ÖBB-VorteilsCard 

� Preisbündelung wie bei Auto-Sonderausstattungen 

� Leistungsabhängige Rabattstrukturen für große Direktkunden 

und Händler 

Preisdifferenzierung: Gewinnpotenzial 

Absatz 

Gewinn ohne 

Preisdifferenzierung 


Gewinnpotenzial lässt sich 

durch differenzierte Preise im 

Vergleich zum einheitlichen Preis 

besser ausschöpfen 

Motto: Vom „Rechteck zum 

Dreieck“ Dreieck 

Einheitskosten Einheitspreis Preis 


6 

6

Preisbündelung 

� Reine Preisbündelung: 

Informationsprodukte, p , wie z. B. Sportberichte, p , Börseninfos, , 

Kochrezepte, Wirtschaftsnachrichten etc, sind nur als Gesamtpaket 

erhältlich 

� Gemischte Preisbündelung: 

Produkte werden zusätzlich einzeln zu Teilpreisen p angeboten g 

� Bei vielen Produkten und wenn das Unternehmen in einer 

Vielzahl von Segmente tätig ist, ist gemischte Preisbündelung 

vorteilhaft 

Nutzenorientierte Preisdifferenzierung 


� Die Liberalisierung großer Dienstleistungsmärkte, wie Bahn, Strom und 

Telekommunikation, hat Bewegung in die Preispolitik gebracht 

� AAnstelle t ll phantasieloser h t i l "G "Gebühren" büh " stehen t h nun mehrere h (" ("optionale") ti l ") TTarife if 

zur Auswahl, die nicht nur von der Menge der bezogenen Leistung, sondern 

auch von Merkmalen wie Qualität und Zeit abhängen 

� Mit einer solchen Preisdifferenzierung hoffen die Anbieter, die 

unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Konsumenten besser 

abzuschöpfen p und höhere Gewinne zu erzielen 

� Nötig ist hierzu methodisches Know-how und die Einschätzung des 

Nutzungsverhalten der Konsumenten 

� DDer AAnbieter bi t muss vor allem ll di die optimale ti l TTarifstruktur if t kt ermitteln itt l 

� Immerhin, schon der Einsatz eines zweiteiligen Tarifs führt gegenüber 

linearen und Pauschaltarifen zu mittleren Gewinnsteigerungen von fast 

50%, die allerdings mit einer geringeren Anzahl an Nutzern erkauft werden 

müssen 


6

Nichtlineare Preisgestaltung 

Beispiele: 

� Mengenrabatt auf alle Einheiten Beispiel BahnCard 

� Zweiteiliger Tarif: feste Gebühr 

plus Preis je Einheit 

� Angestoßener Mengenrabatt 

Umsatz 

(Blocktarif): Stückpreis bis zu 

bbestimmter ti t Menge, M dann d 

niedrigerer Stückpreis für alle Verlust 

Einheiten 

� Preispunkte: z.B. € 6 pro 

Einheit, 50 für 10, 90 für 20 

Einheiten etc. 

Preis für BahnCard 

� Gruppenpreise 

mationsmt die Preispolitik und Kundenbindung 

Informationspolitik 

Preisklarheit 

Welche 

Leistung? 

LLeistungssicherheit i t i h h it 

Preisvertrauen 

Absatz 


Keine 

„Überraschungen“ 

Preiszuverlässigkeit 

Kundenbindung 

Vergleich mit 

Konkurrenz 

Preisgünstigkeit 

Preiszufriedenheit 

6 

zB z.B. 

„Preisbaukästen“ 

Preiswürdigkeit 


Preispolitik: Die „Preistreppe“ (Beispiel) 

� Marketing-Mix: Distributionspolitik 



Produkt- und 


Markt 


Preis- und 



6 

6

Distributionspolitik: Prinzip 

� Alle Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens im 

Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis 

zum EEndverbraucher d b h 

� Direkte, indirekte Distribution, Eigenvertrieb, Fremdvertrieb, 

exklusive exklusive, selektive selektive, intensive Distribution Distribution, E-Commerce 

E Commerce 

� Die optimale Distribution hängt vor allem ab von 

� den Vertriebskosten 

� dem Distributionsgrad 

� der Kooperationsbereitschaft der Partner 

� der Aufbaudauer 

� der Flexibilität 

� der Beeinflussbarkeit 

� Der Kontrollierbarkeit 

Distributionspolitik: Beispiele 


Exklusive Distribution Selektive Distribution Intensive Distribution 

� geringe Zahl von � mehrere - aber nicht 

Partnern 

alle potenziellen 

� Exklusivrechte 

Partner 

� hochmotivierte � Konzentration auf 

Verkaufsunterstützung wenige Distributions- 

� gute Kontroll- und partner 

Steuerungsmöglichkeiten � angemessene 

� VVerbesserung b ddes 

MMarktabdeckung kt bd k bbei i 

Produktimages 

geringeren Kontroll- 

� höhere Handelsspannen kosten 

� vor allem für Produkte 

des mühelosen Kaufs 

� Produkte überall 

verfügbar 

� hohe Präsenz beim 

Kunden 


6 

6

Distributionspolitik: Klassische Alternative 

� Vertretung auf Provisionsbasis 

Kosten 

�Problem �Problem Informationsasymmetrie 

des 

Verkaufs 

Vertretung auf 

Provisionsbasis 

Vertrieb über 

eigene 

Verkaufs- 

niederlassung 

Umsatz 

� Marketing-Mix: Kommunikationspolitik 


�Variable Kosten als Attraktion 

�Viele Kunden bevorzugen 

unabhängige Vertreter 

�Häufig bessere Marktkenntnis 

� Ei Eigene VVerkaufsniederlassung k f i d l 

�Informationsasymmetrie 

entschärft e tsc ä t 

�Fixkosten als Barriere 

�Konzentration auf eigene 

Produkte 


Produkt- und 


Markt 


Preis- und 



6 

6

Kommunikationspolitik: Elemente 

a. Kommunikationssituation analysieren 

bb. Kommunikationsziele festlegen 

c. Zielgruppen definieren 

dd. Kommunikationsinstrumente auswählen 

e. Kommunikation in die Unternehmenskommunikation integrieren 

ff. Ef Erfolg l der d iintegrierten i KKommunikation ik i kkontrollieren lli 

a. Kommunikationssituation analysieren 


Einflüsse des 

Marktes 


Einflüsse der 

eigenen 

Unternehmens 

Kunden 


Umfeldes 

Kommunikation 


Konkurrenz 


Absatzmittler 


6 

6

. Kommunikationsziele festlegen 

� Kontakterfolg 

Streuverlust vermeiden 

� Aufmerksamkeit 

Den Wahrnehmungsfilter der Umworbenen durchdringen 

� Erinnerungswirkung 

Verankerung möglichst im „Evoked Set“ 

� IInformationsfunktion f ti f kti 

Leistungsumfang, Leistungserstellung etc. 

�� Gefühlswirkung 

Positive Einstimmung 

� Aufforderung zum Handeln 

Kaufen und Weiterempfehlen 

c. Zielgruppen definieren: Beispiel 


Primäre 

Zielgruppe 

Öffentlichkeit 

Sekundäre 

Mitarbeiter 

Zielgruppen 

Kunden 


6 

6

d. Kommunikationsinstrumente auswählen: Beispiel 

Ebene 

Kommunikation 

Unpersönlich 

Persönlich 

Kunden Mitarbeiter Öffentlichkeit 

� Prospekte 

� Preisausschreiben 

� Spezialangebote 

� Clubsysteme 

� E-Mail-Verteiler 

� Verkaufsgespräch 

� Verkaufsförderung 

� Kundenstammtisch 

� Kundenforen 

� Messen 

� Ausstellungen g 

e. Kommunikation integrieren 

� Dabei geht es darum, 

� Firmenbroschüren 

� Leitbild 

� Firmenzeitschriften 

� Intranet 

� Corporate Identity 

� Mitarbeitergespräch 

� Veranstaltungen 

� Workshops 

� Seminare 

� Qualitätszirkel 

� Lernstatt 

� Betriebsversammlung 

6 

� Mediawerbung 

� Pressearbeit 

� Firmenbroschüren 

� Clubsysteme 

� Sponsoring 

� Vorträge 

� Pressekonferenz 

� Tag der offenen 

Tür 


�� aus der Vielfalt der eingesetzten Instrumente und Maßnahmen 

der internen und externen Kommunikation 

�� eininsichgeschlossenes ein in sich geschlossenes und widerspruchsfreies 

Kommunikationssystem zu erstellen, 

�� um ein für die Zielgruppen konsistentes Erscheinungsbild 

� des Unternehmens zu vermitteln 

�� Vergleich mit einem Dirigenten: 

� Er koordiniert das Zusammenwirken der Instrumentalisten zu 

einem wohlklingenden Ganzen 


6

f. Erfolg kontrollieren 

� Effektivitätskontrolle 

�� psychologische Wirkung: zz. BB. Beziehungsqualität 

Beziehungsqualität, 

Kundenzufriedenheit 

�� verhaltensbezogene Wirkung: zz. BB. Kundentreue Kundentreue, Commitment 

� ökonomische Wirkung: z. B. Umsatz, Grad der 

Marktdurchdringung 

� Effizienzkontrolle 

Verhältnis von Wirkung des eingesetzten 

Kommunikationsinstruments zu den Kosten dieses Einsatzes 

f. Erfolg kontrollieren: Image-Analyse 



6 

6

f. Erfolg kontrollieren: „Staircase“-Analyse 

100% 

Gesamtmarkt 

20% 

nicht 

80% 

kennen 

uns 

Bekanntheit 

40% 

nicht 

60% 

finden 

unsere 

Leistung 

attraktiv 

50% 

nicht 

50% 

haben 

probiert bi 

Image Erstkaufrate 

Zufriedenheit 

f. Erfolg kontrollieren: Kosteneffizienz I 

60% sind zufrieden 

Loyalität 

40% loyal 

Cross- 

Buying 

20% 



6 

6

f. Erfolg kontrollieren: Kosteneffizienz II 


Einsatz von Kommunikationsinstrumenten: Auswahl 

a. Verkaufsförderung (Promotions) 

bb. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) 

c. Sponsoring 

dd. Event Marketing (Veranstaltungen) 

e. Mundwerbung 


6 

6

a. Verkaufsförderung (Promotions) 

� Geschenke 

z. B. Taschenrechner bei Versicherungsabschluss 

� Merchandising 

z. B. Fähnchen mit Logo des Unternehmens 

� Preisreduktion 

z. B. Miles-and-More-Programm 

� Coupons 

zz. BB. Verbindung von Parkticket und Konsumption 

� Vorführungen 

z. B. Videovorführung über neues Produkt 

� Wettbewerbe 

z. B. Sparwettbewerb einer Bank 

� Point-of-Sale-Material 

z. B. Verteilung von Prospekten 

b. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) 

Kommunikation mit der „Öffentlichkeit“, 

� die besonders auf langfristige g g Ziele 

wie Aufbau, Erhaltung und 

Gestaltung eines konsistenten Images 

und somit von Vertrauen abzielt, 

�� an einem Konsens mit den 

Teilöffentlichkeiten in der Umwelt der 

Organisation interessiert ist und 

� im Fall von Konflikten glaubwürdiges 

HHandeln d l dder OOrganisation i ti ermöglichen ö li h 

soll 


Leistungsbezogen 

Unter- 

nehmens 

bezogen 

Gesellschaftsbbezogen 


6 

6

c. Sponsoring 

� Die Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen 

� an eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen, Organisationen 

oder Institutionen 

� gegen die Gewährung von Rechten zur kommunikativen Nutzung von 

Projekten, Personen, der Organisation oder der Institution 

� auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung (Sponsorship) 

� mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele 

verfolgt werden 

� Sportsponsoring, Kunst- und Kultursponsoring, Soziosponsoring, 

Ökosponsoring, Wissenschaftssponsoring 

d. Event Marketing (Veranstaltungen) 


� Die systematische Planung, Organisation, Inszenierung und 

Kontrolle von erlebnis- und dialogorientierten firmen- oder 

produktbezogenen Veranstaltungen 

� Mit Hilfe einer besonderen Inszenierung werden starke innere Reize 

bzw. Motivationsprozesse bei den Teilnehmern in Gang gesetzt 

� Starke Integration des „externen Faktors“ 

� Wichtig: Kunde muss sich beim nächsten Kontakt an den Event 

erinnern 

� Marketing-Events können je nach Zielgruppe firmenintern, 

firmenextern oder im Handel stattfinden 


6 

6

e. Mundwerbung 

� Die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen über 

einen Anbieter und dessen Leistungsangebot 

� Kann eine positive, neutrale oder negative Wirkung haben 

� Negative Erfahrungen werden etwa dreimal häufiger 

weitergegeben werden als positive Ist besonders für solche Güter 

in Betracht zu ziehen, bei denen die Qualität nur über 

Erfahrungen festgestellt werden kann oder die ein hohes Maß an 

Vertrauen erfordern 

� Wird überwiegend im engeren sozialen Umfeld weitergegeben 

� Wird oft durch ein Kauferlebnis, aber auch durch bestimmte 

persönliche p Züge, g , wie Prestigestreben g oder hohes 

Selbstbewusstsein, ausgelöst 



Produktmanagement g 

7 


6

Produktmanagement: Produkteinführung ( Checkliste I) 

� Welche Maßnahmen waren bei einer Produkteinführung in der 

Vergangenheit erfolgreich/weniger erfolgreich? 

� Haben Sie den Gesamtmarkt so in Segmente aufgeteilt, dass diese 

in sich möglichst homogen sind, wobei sich alle Segmente deutlich 

voneinander unterscheiden sollten? 

� Haben Sie die Zielgruppen, z. B. über Fachverbände, 

Marktforschungsinstitute Marktforschungsinstitute, Portale Portale, die Fachpresse etc etc., ausreichend 

recherchiert? 

� Welche Zielgruppen g pp erscheinen am erfolgversprechendsten? 

g p 

� Gibt es bereits Erfahrungen mit dem einzuführenden Produkt, wenn 

ja, welche? 

� Gibt es bereits Kundenmeinungen zum Produkt, wenn ja, welche? 


Produktmanagement: Produkteinführung ( Checkliste II) 

� Was wurde bis jetzt zur Vermarktung des Produktes unternommen? 

� Welches sind die wichtigsten g Merkmale Ihrer Produkt oder 

Dienstleistungsidee? 

� Welche Erfahrungen g liegen g der Idee zugrunde? g 

� Gibt es detaillierte Produktbeschreibungen? 

� Gibt es detaillierte Nutzenbeschreibungen (Stichwort USP)? 

� Welche Konkurrenzprodukte existieren bereits? 

�� Welche Strategien verfolgen die Mitbewerber? 

� Welche Vertriebswege benutzen die Mitbewerber? 

� IInwiefern i f muss das d PProdukt d kt noch h ergänzt ä t werden? d ? 


7 

7

Produktmanagement: Produkteinführung ( Checkliste III) 

� Welche Stärken und Schwächen fallen beim Produktvergleich mit 

anderen Produkten auf? 

� Sind Partnerschaften sinnvoll, um den gewünschten Kundennutzen 

zu erzielen? 

� Welchen Stellenwert haben neben dem Produkt Beratung, Service, 

Betreuung, Finanzierung, Recycling etc.? 

� Gibt es Schlüsselkunden, die es zu gewinnen gilt? 

� Gibt es Markteintrittsbarrieren und wie kann man sie umgehen? 

� Welches Leistungsprogramm wollen Sie anbieten? 

� Welche Garantien (Termine, ( , Qualitätsstandards, Q , Produktgarantien) g ) 

werden gegeben? 


Produktmanagement: Produkteinführung ( Checkliste IV) 

� Gibt es z.B. neue gesetzliche Regelungen, die Ihre Zielgruppe zum 

Handeln auffordern? 

� Gehen Sie nochmals gründlich auf die Frage des Potenzials für das 

neue Produkt ein: Haben Sie Ihre Schätzungen mit Experten aus 

verschiedenen Funktionen abgestimmt? 

� Welche Trends zeichnen sich ab, die die Nachfrage des Produkts 

beeinflussen könnten? 

� Haben Sie versucht herauszufinden, was mit Ihrer Schätzung 

geschieht, wenn bestimmte Annahmen nicht zutreffen? 

� Wie werden die Zusatzleistungen verrechnet? 

� Wie groß ist das Cross-Selling-Potenzial? 


7 

7

Produktmanagement: Produkteinführung ( Checkliste V) 

� Erfüllt die Vertriebsorganisation die Anforderungen für den Vertrieb 

des neuen Produktes? 

� Mit welchem anderen Produkt lässt sich das neue Produkt gut 

vermarkten? 

� Welche Qualifikation/Ausbildung müssen die Mitarbeiter im Innenwie 

im Außendienst haben? 

� Haben Sie die verschiedenen Möglichkeiten, Ihre Zielgruppe 

anzusprechen, also Mailings, Telesales, Werbung, Presse-Arbeit, 

Messeauftritte etc. getestet? 

� Liegen bereits Erfahrungen darüber vor? 

� Welche Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung sind geplant? 



Kundenmanagement g 

8 


7

Kundenmanagement: Übersicht 

a. Kundenabwanderung 

b. Kundentreue 

c. Kundennähe 

dd. Kundenbindung 

e. Kundenzufriedenheit 

ff. Kundenbewertung 

g. E-Marketing 

a. Kundenabwanderungsrate 

Kundenstamm 

am 

Beginn der 

Periode 

Kundenabwanderungsrate 


= 

KKunden d 

stamm am 

Ende der 

Periode 

Während der Periode 

abgewanderte 

Kunden 

Kundenstamm zu 

Beginn der 

Periode 


8 

8

a. Abwanderungsrate und Gewinn 

Jährlicher 

Gesamtdeckungsbeitrag 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Jahre 

Aktuelle Abwanderungsrate 

Abwanderungsrate sinkt auf 75% des gegenwärtigen Niveaus 

Abwanderungsrate steigt auf 125% des gegenwärtigen Niveaus 

a. Kundenabwanderung: Tipps 


� Betrachten Sie jede Kundenabwanderung als vorzeitig 

abgebrochenes Investitionsprojekt, es sei denn, es handelt sich um 

Mitnahmekunden 

� Machen Sie die „Abwanderungsrate“ zu einer wichtigen und daher 

allgemein beachteten Kennziffer in Ihrem Unternehmen 

� Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele, um so nahe wie möglich an die 

„Null-Abwanderung“ heranzukommen 

� Stellen Sie die Abwanderungsanalyse in den Mittelpunkt der 

Aktivitäten ihres Unternehmens, ihrer Division oder Geschäftseinheit. 

� Richten Sie ein „Beziehungs-Controlling“ ein 


8 

8

. Kundentreue: drei Arten 

c. Kundennähe: vier Dimensionen 


organisational 

sachlich Kunde 

personal 

prozessual 


8 

8

c. Kundennähe: Kosten und Nutzen 

Nutzen 

Zone 

& 

Zone 

unproduktiver 

Kosten 

Zone 

der 

produktiver 

Kundennähe 

Kundennähe 

Annäherung 

Nutzen 

c. Kundennähe: Tipps 

Kosten 

Kundennähe 


� Organisationale Nähe: 

Sich z. B. über die verschiedenen „Rollen“ „ (z.B. ( Entscheider, , 

Verwender usw.) und die Abläufe im Kundenunternehmen klar 

werden 

� Personale Nähe: 

Z. B. das eigene Personal für die Vielfalt von sozialen Kontakten 

und d BBeziehungen i h sensibilisieren ibili i 

� Sachliche Nähe: 

ZZ. B. B die Eigenheiten des Kundenunternehmens verstehen lernen 

und dokumentieren 

� Prozessuale Nähe: 

Z. B. die Zeitempfindlichkeit des Kunden herausfinden 


8 

8

d. Kundenbindung 

� Ziel der Marketingbemühungen, den Kunden zum 

Wiederholungskauf g und zur Marken- oder Lieferantentreue zu 

bewegen 

� Wichtig g ist es, , eine partnerschaftliche p Beziehung g zum Kunden 

aufzubauen 

� Kundenbindungsprogramme: 

g p g 

� Besondere Service-Cards, Kunden-Clubs, regelmäßige 

Informationenen an die Kunden, Premium-Services für 

regelmäßige Kunden, After-Sales-Service usw. 

� Merke: Es sind immer die Kunden selbst, die sich „binden“! 

d. Kundenbindung: Prinzip 

Transaktionskosten 

Aktueller 

Lieferant 

Vorteile aus der 

Aktuellen 

Fortsetzung 

Beziehungen 

oder Wechsel ? 


Wechselbarriere 

Anzahl der Transaktionen 

Möglicher g neuer 

Lieferant 


8 

8

d. Kundenbindung: Wechselkosten („Lock-In“) 

Beispiele: 

�� Vertragliche Verpflichtungen 

� Systemverkäufe 

�� Spezifische Investitionen des Kunden 

� Spezifische Schulungen des Nutzers 

� PProzessintegration i i 

� Kundenintegration 

� Suchkosten 

� Treueprogramme 


d. Kundenbindung: Lebenszyklus von Kundenbeziehungen 

Beispiel 


8 

8

d. Kundenbindung: „Buying Center“ und seine Rollen 

Influencer 

d. Kundenbindung: Tipps 

User 

Buying Center 

Gatekeeper 

Decider Buyer 

Certifyer 


� Bindungserfolge sind nur langfristig zu erzielen, die Investitionen 

fallen hingegen sofort an 

� Kurzfristige Einzelmaßnahmen sind Geldverschwendung; Geduld ist 

eine wichtige Tugend für erfolgreiche Kundenbindung. 

� Mit ad-hoc-Aktivitäten erzeugt man nur eine Anspruchsinflation des 

Kunden 

�� Ein aggressiver Bindungswettbewerb kann leicht zu Ernüchterung 

Ernüchterung, 

Ermüdung oder gar Reaktanz der Kunden führen 

� Eine „Fesselung Fesselung“ der Kunden provoziert oft negative Mundwerbung 

mit schwerwiegenden Folgen für das eigene Ansehen 

� Ein hoher Anteil an gebundenen g Kunden kann zu einer einseitigen g 

Kundenstruktur führen; Impulse für Innovationen bleiben dann aus 

und das Leistungsprogramm veraltet zunehmend 


8 

8

d. Kundenbindung: Reaktanz 

� Dieser Begriff wurde ursprünglich in der Elektrotechnik für 

bestimmte Arten des Widerstandes gebraucht 

� Sozialpsychologisch bedeutet er einen erregten Gefühlszustand, 

der vor allem in Aggressionen münden kann 

� Reaktanz entsteht dann, wenn sich Personen in ihrer Freiheit 

blockiert fühlen 

� Dies motiviert dazu, den drohenden Freiheitsverlust zu verringern 

oder etwas gegen ihn zu unternehmen 

�� Der entsprechende Oberbegriff ist die Frustation 

� Sie entsteht, wenn einer Person ein bestimmtes Gut vorenthalten 

oder genommen wird 

� Im Fall der Reaktanz ist dieses Gut die Entscheidungsfreiheit 

e. „Kundenzufriedenheit“: Prinzip 

Indifferenz 

Erwartung 

Soll 

erfüllt 


Vergleich 

enttäuscht 

Zufriedenheit 

übertroffen 

UUnzufriedenheit f i d h it 

Tatsache 

Ist 


8 

8

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden I 

� Indirekte Methode: 

z. B. Umsatz ok., Kundenzufriedenheit ok. 

� Beobachtung: 

Erfassung und Analyse der Leistungserstellung durch geschulte 

Experten; Erkenntnisse über Mängel und daraus resultierendes 

Kundenverhalten 

�� Silent/Mystery Shopping: 

Testkäufe, die „reale“ Dienstleistungssituationen simulieren; 

Möglichkeit der vergleichenden Beobachtung, wenn gleichzeitig 

„Testläufe“ bei der Konkurrenz durchgeführt werden 

� Multiattributive Verfahren: 

Annahme, dass das globale Qualitätsurteil die Summe einer Vielzahl 

(multi) bewerteter Qualitätsmerkmale (Attribute) ist 

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden II 


� Dekompositionelle Verfahren: 

In umgekehrter Richtung als bei den multiattributiven Ansätzen: 

zunächst anhand globaler Qualitätsurteile eine Rangreihe gebildet, 

dann entsprechende Teilzufriedenheiten ermittelt 

� Vi Vignette-Methode: 

tt M th d 

Annahme, dass Qualitätsurteile auf einer geringen Zahl von Faktoren 

basieren basieren, die in der Wahrnehmung des Kunden relevant sind; Vignette 

= eine fiktive Situation, die anhand von Charakteristika beschrieben 

wird 

� Penalty-Reward-Faktoren 

Penalty-Faktoren rufen beim Kunden bei Nichterfüllung Unzufriedenheit 

h hervor ( („Deremits“), D it “) RReward-Faktoren d F kt sind i d ZZusatzleistungen, t l i t die di bbeim i 

Kunden eine höhere Zufriedenheit erzeugen („Bonuspunkte“) 


8 

8

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden III 

� Drei-Faktoren-Methode: 

Ausgeklügelte g g Kundenbefragung g g mit dem Ziel, , die Muss-, , Plus- und 

dualen Faktoren herauszufinden 

� Willingness-to-pay: 

g p y 

Kunden vergleicht die erhaltene Leistung mit den von ihm in Kauf 

genommenen Opfern finanzieller, zeitlicher, psychischer und 

physischer Art, also dem Preis 

� Story-Telling: 

Kunden werden gebeten, ihre Erlebnisse mit einem Dienstleistungsanbieter 

ohne konkrete Fragestellung unstrukturiert zu schildern 

e. Kundenzufriedenheit: Drei Faktoren 

Negative 

Abweichung 

vom Soll 

Indifferenz-Zone 


Kunde ist zufrieden 

MMuss-Faktoren F kt 

Kunde ist unzufrieden 

Plus-Faktoren 

Duale Faktoren 

Positive 

Abweichung 

vom Soll 


8 

8

Die drei Faktoren: Beispiel „Autohaus der Zukunft“ 

Die drei Faktoren: Beispiel „Bankkunden“ 


Anlageberatung 

Meldung Kartendiebstahl 

Vorzeitiger Zugriff auf Geldanlagen 

Überziehung der Kreditlinie 

Kreditumschuldung 

Beschwerdemanagement 

Lastschriftstorno 

Vollmachtsverwaltung 

Muss 

Komplexe Transaktion 

Unterdeckungsinformation 

Produktinformation 

Erscheinungsbild der Filiale 

Information über personellen Wechsel 

? 100% 

Ablehnung eines Antrags 

Glückwünsche zum Geburtstag 

Einfache Transaktion 

Kontoauszug 

unwesentlich 


8 

8

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden IV 

� Methode Sequentieller Ereignissse: 

Einkaufsprozess wird in mehrere Teilschritte zerlegt und in einem 

„Blueprinting“ (auch „Kundenpfad“) dargestellt; Kunden können so in 

persönlichen Interviews die Phasen des Leistungserlebnisses 

nochmals gedanklich gedanklich-emotional emotional nachvollziehen 

� Critical-Incident-Methode: 

Durch Fragen g werden jjene Ereignisse g untersucht, , die der Kunde in 

den „Augenblicken der Wahrheit“ als besonders zufriedenstellend oder 

unbefriedigend erlebt hat; 

� Problem-Detecting-Methode: 

Untersucht werden die Häufigkeit und das Ausmaß („Valenz“) eines 

Problems Problems, das aus Kundensicht bei der Serviceerstellung auftritt 

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden V 


� Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP): 


8 

8

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden VI 

� Kundendialog : 

Unternehmerische Maßnahmen zur Stimulierung des Dialogs mit Kunden 

� Sollte nicht nur auf „Beschwerden“ ausgerichtet sein! 

e. „Kundenzufriedenheit“: Methoden VII 

� Fokusgruppen : 


Im Gegensatz g zu Einzelinterviews handelt es sich bei einer 

Fokusgruppe um eine moderierte und fokussierte Diskussion einer 

Gruppe von Personen, die durch gegenseitigen Austausch und 

Konfrontation mit Wahrnehmungen, Meinungen und Ideen anderer 

Diskussionsteilnehmer ein Plus an Informationen bieten soll; 

GGruppendynamische d i h PProzesse sollten ll zu einer i iintensiveren i 

Auseinandersetzung der Teilnehmer mit dem interessierenden 

Gegenstand führen führen, da die Mitglieder einer Fokusgruppe einerseits 

ihre eigenen Meinungen gegenüber anderen Teilnehmern begründen 

müssen bzw. sich durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher 

Wahrnehmungen und Ansichten gegenseitig befruchten können 


8 

8

e. Kundenzufriedenheit: Tipps 

� Verwenden Sie nicht nur eine Methode zur Bestimmung der 

Kundenzufriedenheit 

� Beachten Sie, dass die verschiedenen Personen auf der Kundenseite 

unterschiedliche Erwartungen hegen und damit unterschiedliche 

Zufriedenheiten erleben 

� Lassen Sie sich nicht von punktuellen Zufriedenheitswerten 

beeindrucken; sie sind zu sehr von Stimmungen und einzelnen 

Ereignissen abhängig. 

� Konzentrieren sie sich zuerst auf die Muss-Faktoren, , nehmen Sie 

sich dann die Soll-Faktoren vor, erst dann ist es sinnvoll, die Plus- 

Faktoren ins Spiel zu bringen 

� Nutzen Sie dann die Kundenkontakte für positive Überraschungen, 

die im Gedächtnis des Kunden haften bleiben 

f. Kundenbewertung nach Umsatz (Beispiel) 



8 

8

f. Kundenbewertung nach Nettoerfolg (Beispiel) 

f. Kundenbewertung nach Deckungsbeiträgen 

Bruttoerlöse zu Listenpreisen 


minus i kkundenbezogene d b EErlösschmälerungen lö h äl wie i z.B. B RRabatte, b tt Sk Skonti, ti BBoni i 

= Nettoerlöse 

minus Herstellkosten als Standard oder auftragsweise nachkalkuliert 

= Kunden-Deckungsbeitrag I 

minus dem Kunden zurechenbare Marketingkosten wie z.B. Mailings, Kataloge 

= Kunden-Deckungsbeitrag II 

minus dem Kunden zurechenbare Verkaufskosten wie z.B. Besuche, Abwicklung 

= Kunden-Deckungsbeitrag III 

minus dem Kunden zurechenbare Service- und Transportkosten 

= KKunden-Deckungsbeitrag d D k b it IV 


8 

8

f. Kundenbewertung nach Kapitalwert CLTV 

Erlöse/Kosten Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 ∑ 

Erlöse aus Produkten x x x x x x 

Erlöse aus Wartung x x x x x x 

Technische Vorlaufkosten x x 

Einschulung des Personals x x x 

Laufende Anpassungskosten x x x x x x 

Variable Kosten x x x x x x 

Kundenfixe Kosten Logistik x x x x x x 

Laufende Betreuungskosten x x x x x x 

Garantien und Entsorgung x x 

Einnahmen minus Ausgaben x x x x x x 

Diskontierte Beträge x x x x x CLTV 

f. Kundenbewertung nach dem „Kundenwert“ 



8 

8

Der Kundenwert: Prinzip 

� Sockelpotenzial: Deckungsbeiträge des Basisgeschäfts der 

Kundenbeziehung 

� Cross-Selling-Potenzial: Deckungsbeiträge durch den Verkauf 

zusätzlicher und auf denselben Kernkompetenzen p beruhender 

Produkte und Leistungen 

� Referenzpotenzial: p Maß für den Einfluss eines Kunden auf 

Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen anderer 

� Lernpotenzial: verwertbare Informationen, die dem Lieferanten aus 

einer Kundenbeziehung zufließen 

f. Kundenportfolio: bestehende Kunden 

Beziehungssstärke 

"A "Anhängerschaft" 

hä h ft" 

"Bedingte g 

Kundentreue" 

"Nur Nur geringe 

Bindung" 

"Keine 

Bindung" 

sehr 

hoch 


Kundenwert 

eher 

hoch 

eher 

niedrig 

Unprofilierte 

Kunden 

sehr 

niedrig 


8 

8

f. Kundenportfolio: potenzielle Kunden 

Geschhätztes 

Zufriedenhheitspotenzial 

sehr 

hoch 

eher 

hhochh eher 

gering 

sehr 

g. E-Marketing: Merkmale 

� Information 

Globale Reichweite 

� Interaktivität 

Geschätzter Wert der potenziellen Kunden 

sehr 

hoch 

A! 

B? 

eher 

hoch 

eher 

niedrig 

B? 

sehr 

niedrig 

gering C 

Dialog-Marketing Dialog Marketing, Problem der Aufmerksamkeit 

� Integration 

Mehr Macht der Nachfrager, Nachfrager Pull Pull-Prinzip Prinzip 

� Individualisierung 

11M 1:1 Marketing, k ti MMass-Customization C t i ti 



8 

8

g. E-Marketing: „E-Ökonomik“ 

� Masse verdrängt Knappheit als Wertquelle 

� „Metcalfes Metcalfes Gesetz“: Gesetz : Wert eines E-Netzes E Netzes steigt mit dem Quadrat 

der Anzahl der Teilnehmer 

�� Komplementäre Produkte beschleunigen die Verbreitung von 

Produkten 

�� „Law Law of Increasing Returns“: Returns : Fixkostendominanz, Fixkostendominanz Kosten 

der ersten Kopie, („First Copy Costs“) 

�� Konsequenz: „Viral Viral Marketing“, Marketing“ Niedrigpreisstrategie oder 

Verschenken des(r) Produkte(s) 

g. E-Ökonomik im Vergleich 


Traditionell: sinkende Erträge E-Marketing: Fixkostendominanz 

Return on 

Investment 

Investitionssumme 

Return on 

Investment 

8 

8 

Investitionssumme 


g. Produkt- und Leistungspolitik und E-Marketing 

Digitalisierbarkeit 

• Unternehmensberatung 

• Industrieversicherung 

• Haarschnitt 

• Immobilien 

• Autos 

• Industrieanlagen 

g. Preispolitik: Strategien im Vergleich 

Preis 

Abschöpfungsstrategie 

Penetrationsstrategie 

„Follow the Free“-Strategie 

• SSoftware ft 

• Online-Banking 

• Flugtickets 

• Musik-Downloads 

• Hardware 

• Nahrungsmittel • Bücher 

• Kleidung 

Selbstbedienungscharakter 


Zeit 


8 

8

g. „Follow the Free“-Strategie 

� Im ersten Schritt kostenlose Abgabe des E-Produktes 

�� Viral Marketing: „Send Send this story to a friend“; friend ; Ziel: möglichst 

viele Konsumenten mit einer Botschaft zu „infizieren 

�� Promotional Pricing: Druck durch zeitlich begrenzte 

Niedrigpreise 

�� Rasch wachsende Kundenbasis 

� Im zweiten Schritt Verkauf von Upgrades oder 

Komplementärleistungen 

� Risiko der „Free-Rider“-Mentalität 


g. Grundsätze für die Gestaltung einer guten Web-Site 

� Design 

Ausgewogenheit g g von Text und Bild, Hintergrundfarben, g 

Lesbarkeit 

� Inhalt 

Fokussierung, leichte Zugänglichkeit, nicht zu viel Unterhaltung 

� Dialogorientierung 

Frage-Antwort-Links, Response-Offerte 

�� Ergonomie 

Übersichtlichkeit, unkomplizierte Navigation, Benutzerfreundlichkeit 

� Zielgruppenorientierung 

g g 

Nochmals Fokussierung, Hineindenken in den Kunden 

� Personalisierung 

Automatische Anpassung von Informationen und Angeboten an 

individuelle Kundenwünsche 


8 

8

g. Tipps für den Internet-Auftritt 

� Vermeiden Sie zu lange Textpassagen und zu viele Links 

� Gliedern Sie den Text und geben Sie Zusatzinformationen 

� Setzen Sie Grafiken als Navigationshilfe ein 

� Geringere Seitengröße verringert Lade- und Wartezeiten 

� Stimmen Sie Hard- und Software aufeinander ab 

� Orientieren Sie sich bei der Farbgestaltung am Corporate Design 

� NNutzen t sie i di die FFrame-Technik T h ik ( (ein i El Element t muss nur einmal i l 

erstellt werden und eine Änderung daran wird sofort auf allen 

Seiten angezeigt) angezeigt), um die Seitengestaltung nach dem 

Corporate Design auszurichten 

� Nutzer sollte von jeder Web-Seite Web Seite zu übergeordneten Seiten bzw bzw. 

zur Homepage kommen können 

g. Virtuelle Gemeinschaften 


� Der Zusammenschluss von Individuen oder Organisationen, 

die gemeinsame Werte und Interessen miteinander teilen 

und die über längere Zeit mittels elektronischer Medien, 

orts orts- und teilweise auch zeitungebunden in einer gemeinsamen 

Begriffswelt kommunizieren 

�� Auf Dauer oder für ein Projekt (z (z. BB. Wahlkampf) 

� Nichtkommerziell oder kommerziell 

�� KKundeninitiiert d i itii t oder d anbieterinitiiert 

bi t i itii t 


8 

8

g. Virtuelle Gemeinschaften 

Preis Normales Angebot 

Angebot der VG 

Höhere 

Nachfrage 

Erweiterung des 

Marktvolumens 

Größeres 

Angebot 

Nachfrage 

der VG 

Normale 

Nachfrage 

Menge 



Ausgewählte g Marketing-Begriffe g g 

9 


8

Ausgewählte Marketing-Begriffe 

� Absatz und Umsatz 

� AIDA 

� Brand und Branding 

� Cross-Selling 

�� Database und Datamining 

� Direct Marketing 

� Evoked Set 

� Face-to-face-Kommunikation 

� High / Low-Interest-Produkt 

� Image 

� Incentive 

�� Käufermarkt 

� Kundenkiller 

Absatz und Umsatz 

� Launch 

� Lead-User 

� Lifecycle-Marketing 

� Logo 

�� Marktanteil 

� Marktdurchdringung 

� Marktpotenzial 

� Merchandising 

� Me-too-Produkte 

� Peer-to-Peer-Marketing 

� Point of Sale (POS) 

�� Pull Pull- und Push-Marketing 

Push Marketing 

� Reichweite 

� Self-liquidator 

� Sponsoring 

� Teaser 

� Testimonial 

�� Testmarkt 

� Trendscout 

� Unique Selling Proposition 

(USP) 

� Werbemittel und -träger 

� Zi Zielgruppe l 


� Absatz ist die Menge einer Ware, die von einem Unternehmen in 

einem bestimmten Zeitraum verkauft wird 

� Umsatz ist die Summe aller Zahlungsansprüche, die in einem 

bestimmten Zeitraum durch den Absatz von Waren und 

Dienstleistungen erworben wurden 

� Absatzhelfer sind rechtlich selbständige Personen oder 

Unternehmen, die durch ihre Tätigkeit zwar durch Anbahnung von 

Kontakten zwischen den einzelnen Gliedern der Absatzkette 

bbeteiligt t ili t sind, i d di die aber b kkeine i Wi Wiederverkäufer d kä f sind, i d also l kkein i 

Eigentum an den Waren erwerben 

� DDer Ab Absatzmittler t ittl kkauft ft die di weiterzuleitenden it l it d Güt Güter iim eigenen i 

Namen, bevor er sie weiterverkauft 


9 

9

AIDA 

� Das Grundmodell der Werbewirksamkeit und des Verkaufs: 

�� Attention (Wahrnehmung (Wahrnehmung, Aufmerksamkeit) 

� Interest (Interesse am Produkt) 

�� Desire (Überzeugungsphase (Überzeugungsphase, Glaube an den Nutzen des 

Produktes) 

�� Action (Reaktion (Reaktion, Kauf) 

� Eines der ältesten Modelle der Absatzwirtschaft; ca. 1900 in 

Amerika entstanden 

Brand und Branding 


� Als Brand bezeichnet man eine Marke, Branding ist das Schaffen 

einer Marke 

� Eine Marke kann man für ein Produkt, eine Produktgruppe, eine 

Dienstleistung g oder ein System y entwickeln 

� Branding erhöht die Akzeptanz und den Erinnerungswert bei den 

Kunden 

� Brand Marketing nutzt man, um seine eigene Marke zu etablieren 

oder verstärken 

� Banner Werbung ist eine Version von Brand Marketing 


9 

9

Cross-Selling 

� Bezeichnet den Verkauf ergänzender Produkte oder 

Dienstleistungen g 

� Damit soll erreicht werden, dass mit den Kunden des 

Unternehmens insgesamt g mehr verschiedene Produkte und 

Leistungen der eigenen Produktpalette platziert werden 

� Die Produkte und Leistungen g müssen nicht direkt mit dem vom 

Kunden nachgefragten Produkt zusammenhängen 

� Vielmehr geht es dabei um eine ganzheitliche Verkaufsstrategie, 

die den umfassenden Bedarf des Kunden erfasst und so weit 

wie möglich mit eigenen Leistungen abdeckt 

Database und Datamining 


� Die Database ist eine Datenbank über Kunden bzw. Interessenten 

mit gezielt g ggespeicherten p Kriterien, , die es ermöglichen, g , aufgrund g 

einer vorherbestimmten Auswahl besondere Empfänger für eine 

gezielte Ansprache zu ermitteln 

� Database-Marketing: Durch die gesammelten umfassenden Daten 

ist eine gezielte und sehr persönliche Ansprache möglich; Stichwort 

„1:1 Marketing“ 

� Data-Mining (Datenschürfung) ist die Anwendung statistisch- 

mathematischer Methoden auf einen Datenbestand mit dem Ziel der 

Mustererkennung 


9 

9

Direct Marketing 

� Alle Maßnahmen, die dazu dienen, den potentiellen oder 

vorhandenen Kunden direkt anzusprechen 

� Dabei ist der Kommunikationsweg unerheblich 

� Er kann per Anschreiben, Telefonaktion, Besuch oder online 

beschritten werden 

� Die Aktivitäten können auch mehrstufig erfolgen, mit dem Ziel, am 

Ende der Kette den individuellen Kontakt herzustellen 

� Im Rahmen der Anpassung an die EU-Richtlinie trat in Österreich am 

11. März 2006 ein strengeres Spam Spam-Gesetz Gesetz in Kraft 

� Die neue Regelung bedeutet für Unternehmen das Aus für 

unverlangtes Direktmarketing 

Evoked Set 


� Die Menge an alternativen Marken, die dem Nachfrager bei einem 

Kaufentscheid bekannt sind 

� Dieses Set ist eine Teilmenge aller zum Kaufzeitpunkt bewussten 

Marken = Awareness Set 

� Das Awareness Set ist wiederum eine Teilmenge aller zu diesem 

Zeitpunkt p am Markt erhältlichen Marken = Available Set 

� Die Menge jener Marken, die beim Nachfrager gar nicht im 

Bewusstsein sind ist das Inert Set 


9 

9

Face-to-face-Kommunikation 

� Im Gegensatz Massenkommunikation geht es hier um die 

persönliche p Kommunikation, , bei dem sich die beiden 

Kommunikationspartner von Angesicht zu Angesicht gegenüber 

sitzen 

� Hat den Vorteil, das auch indirekte Signale des Gegenübers 

sofort erkannt, ausgewertet und berücksichtigt werden können 

� Das persönliche Gespräch sollte durch Zuhören und die sofortige 

Beantwortung der auftretenden Fragen geprägt sein 

� Durch den Medienwandel der letzten Jahre ist z. B. die Chat- 

Kommunikation entstanden 

High / Low-Interest-Produkt 


� Produkt, dem der Verbraucher großes Interesse entgegenbringt 

�� Aufgrund des hohen Preises Preises, der langen Nutzungsdauer oder der 

Bedeutung für den Kunden kann der Anbieter von einer großen 

Aufmerksamkeit gegenüber g g seinem Produkt ausgehen g 

� Der Kunde beschäftigt sich mit dem Produkt, vergleicht Preise und 

Qualitäten, Zusatzleistungen und Nutzen mit Konkurrenzprodukten 

� Entscheidungsfindung dauert länger und wird auch meist im Verbund 

(Ehe, Familie, Partnerschaft, Kollegenkreis, Einkaufsteam, etc.) 

getroffen 

� Gegenteil ist das Low-Interest-Produkt 


9 

9

Image 

� Ein dynamisches Gesamtbild, das sich aus sachlichen und 

emotionalen Teilen zusammensetzt 

� Menschen, Objekte, Ereignisse, Produkte und Unternehmen 

� Bei der Bildung dieses Gesamtbildes greifen wir auf eigene und 

fremde Informationen und Wahrnehmungen zurück 

�� Es handelt sich also um ein mehrdimensionales 

Einstellungskonstrukt, das die subjektiven Ansichten und 

Vorstellungen über ein Objekt widerspiegelt 

� Imagetransfer ist der Übertragungseffekt des positiven Images 

eines ähnlichen Produktes, einer starken Marke, einer Person oder 

einer Sache auf das zu bewerbende Produkt 

Incentive 


� Anreiz, wie Prämie oder Sachpreis, der für die Erreichung eines 

bestimmten Zieles ausgelobt g wird 

� Beispiel Incentive-Reisen in Verbindung mit Aussendienst- oder 

Verkaufswettbewerben 

� Sachprämien sind besser geeignet als Geldprämien, da die 

Nachhaltigkeit g höher ist 

� Es wird allerdings immer schwerer, Leuten etwas Materielles zu 

bieten, das sie noch nicht haben 

� Außerdem können negative Emotionen entstehen, wenn die 

Sachprämie nicht den Vorstellungen entspricht 


9 

9

Käufermarkt 

� Bei dieser Marktsituation sind die Nachfrager (Käufer) den Anbietern 

(Verkäufer) gegenüber im Vorteil 

� Sie haben eine genügend starke Marktposition, um Preise und 

Angebotsmengen zu bestimmen 

� Sie diktieren also beispielsweise Preisnachlässe, 

Vertragsbedingungen Vertragsbedingungen, Handelszeiten oder Handelsorte 

� Anbieter müssen besondere Anstrengungen unternehmen, um in 

einem Käufermarkt erfolgreich zu sein (Stichwort „Marketing“) 

„Marketing ) 

� Beim Verkäufermarkt liegt die Marktmacht auf Seiten der Verkäufer 

Kundenkiller 

� „Weiß nicht, da bin ich überfragt!“ 

� „Nein, geht nicht! 

� „Dafür bin ich nicht zuständig!“ 

� „Das ist nicht meine Schuld!“ Schuld! 

� „Da müssen Sie sich an meinen Chef wenden!“ 

� „Regen Sie sich doch nicht so auf!“ auf! 

� „Warten Sie, ich bin gerade beschäftigt!“ 

� „Rufen Sie später noch mal an!“ an! 

� „Das kann ich besser beurteilen!“ 

� „Stimmt „ - ein unmöglicher g Laden hier!“ 



9 

9

Launch 

� Die systematische Einführung eines neuen Produktes oder einer 

neuen Leistung g 

� Grundlage dafür ist der Marketing-Plan 

� Die „Kunst Kunst“ der Produkteinführung liegt in der Optimierung des 


�� Verantwortlich ist der Produkt- Produkt oder Marketing Marketing-Manager Manager 

� Ein Relaunch ist die Produktveränderung (Produktvariation) und/oder 

die Intensivierung der Marketing-Aktivitäten Marketing Aktivitäten in der Sättigungs- Sättigungs oder 

Degenerationsphase eines Produktes 

� Ziel: Das Produkt den veränderten Marktanforderungen g anzupassen p 

Lead-User 


� Ein Schlüsselkunde, 

� dessen gegenwärtiges starkes Bedürfnis nach einer 

Problemlösung 

� in naher Zukunft 

� ein allgemeines Problem der Abnehmerbranche sein wird 

� Für den Anbieter schafft die Zusammenarbeit mit einem Lead- 

UUser eine i gute t VVoraussetzung, t 

� um frühzeitig Markttrends zu erkennen, 

�� gerade in den kritischen ersten Phasen Marktnähe zu 

erzielen 

� und so zu verhindern, , dass Produkte an den Kunden 

„vorbeientwickelt“ werden 


9 

9

Lifecycle-Marketing 

In jeder Phase des Lebenszyklusses eines Produktes muss der 

Marketing-Mix g in angepasster g p Form angewandt g werden 

Logo 

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration 


� Teil des visuellen Erscheinungsbildes (Corporate Design) eines 

Unternehmens 

� Kann aus einem oder mehreren Buchstaben, einem Bild oder 

auch aus einer Kombination dieser Elemente bestehen 

� Noch besser: Kombination aus Wort- und Bildmarke, da es sich 

andernfalls lediglich g um ein Signet g oder aber um die reine 

Wortmarke handeln würde 

� Ein gutes Firmenlogo sollte prägnant und wiedererkennbar sein und 

als Identifikationsmerkmal für das gesamte Unternehmen stehen 

� Beispiele: IBM, VW, Shell, 3M, Bayer 


9 

9

Marktanteil 

� Der Absatz- oder Umsatzanteil eines Unternehmens am Absatz bzw. 

Umsatz der Branche (Marktvolumen) 

� Häufig fehlt die Angabe des beschriebenen Marktes und lässt die 

Angabe so unentscheidbar 

� So ist es ein erheblicher Unterschied, ob man den Marktanteil von 

BMW am Gesamtautomobilmarkt in den USA betrachtet oder ob man 

BMW-Fahrzeuge BMW Fahrzeuge als Sportwagen definiert und den Sportwagenmarkt 

bewertet 

� Der relative Marktanteil ist ein wichtiger g Indikator für die 

Marktstellung: 

� Unternehmensumsatz in Bezug zum Umsatz des größten oder 

der der drei größten Wettberber 

Marktdurchdringung 


� Grad der Verbreitung eines Produktes innerhalb eines Marktes 

(auch Marktpenetration) 

� Will man die Marktdurchdringung steigern, muss man zu den 

potentiellen Kunden Kontakt aufnehmen und sich dabei Fragen 

stellen, wie: 

� Haben wir bereits alle Käufergruppen angesprochen? 

� Sind wir in allen Vertriebsstätten vertreten? 

� Haben wir alle möglichen Distributionswege erschlossen? 


9 

9

Marktnische 

� Lücke im Markt, die dort entsteht, wo existierende Produkte nicht in 

der Lage sind, ein Konsumentenbedürfnis zu befriedigen 

� Tatsächliche Nische: Kunde kauft kein anderes auf dem Markt 

befindliches Produkt, um sein Bedürfnis auch nur annähernd zu 

befriedigen 

� Latente Nische: Kunde wendet sich ersatzweise anderen 

Produkten zu, die sein Bedürfnis zumindest teilweise befriedigen 

� Vorteil der Nische: keine oder nur wenige Konkurrenzprodukte; Markt 

ist in der Regel klar eingrenzbar 

� Der Erstentdecker einer Nische genießt als Erstanbieter quasi ein 

Monopol 

�� Nischenstrategie: Wettbewerbsvorteile durch besonders kreative 

Differenzierung 

Marktpotenzial 


� Die Gesamtheit absetzbarer Mengen eines Produktes auf einem 

bestimmten Markt 

� Repräsentiert die Aufnahmefähigkeit eines Marktes, 

beziehungsweise g die zu erwartende höchstmögliche g 

Marktnachfrage 

� Dabei werden alle potentiellen p Nachfrager g berücksichtigt, g welche 

theoretisch für die Produktübernahme in Betracht kommen und 

dafür mit genügend Kaufkraft ausgestattet sind 

� Marktpotenzial und Marktvolumen weichen auf wachsenden 

Märkten in der Regel erheblich von einander ab 


9 

9

Merchandising 

� Produktion, Vertrieb und Werbung für Markenartikel, die das 

gleiche g Logo g oder die ggleiche Botschaft transportieren p wie ein 

bekanntes Markenprodukt, ohne dabei den gleichen Nutzen zu 

bieten 

� Auf diese Weise wird ein positives Markenimage planmäßig auf 

eine Vielzahl von Gebrauchsgütern übertragen 

� Gegenüber der eigentlichen Verkaufsförderung grenzt sich 

Merchandising dadurch ab, dass hier eine eigene Wertschöpfung 

erzielt wird, während sich die Verkaufsförderung „nur“ mit der 

Unterstützung des Verkaufs von Produkten und Leistungen befasst 

Me-too-Produkte 


� Produkte, die dem Original-Produkt in fast allen Eigenschaften 

gleichen und dem Kunden signalisieren: Wenn Du dies möchtest, 

dann kannst Du auch mich nehmen 

� Kommen bei Erfolg des Erstanbieters auf den Markt 


9 

9

Peer-to-Peer-Marketing 

� Empfehlungsmarketing 

�� Anders als beim Strukturvertrieb (z (z. BB. Tupperware) basiert Peer-to- 

Peer-Marketing nicht auf gewerblich tätigen Werbergruppen, sondern 

auf nichtberuflichen, ,j jedoch speziell p ausgewählten g und instruierten „ 

Empfehlern“/Werbern, die für bestimmte Produkte in ihrem sozialen 

Umfeld Empfehlungen auszusprechen 

� Für mittel- bis höherwertige Produkte mit Erklärungsbedarf 

� „Ich vertraue dem Produkt und empfehle es weiter“ 

� „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch....“ 

Point of Sale (POS) 


� Verkaufsstelle des Produktes, z. C. Einzelhandel, Supermarkt, Kiosk, 

Kaufhaus, , Großhandel usw 

� Am Ort des Verkaufs wird der eigentliche Verkauf der Ware getätigt, 

es findet die Konfrontation mit dem Konsumenten, , der an diesem Ort 

letztendlich sein Bedürfnis in einen Kauf umsetzt 

� Daher nimmt die POS-Werbungg einen immer grösseren g Raum 

ein 

� Zur POS-Werbung zählen u.a. die Gestaltung von 

Schaufensterflächen, Sonderausstellungen, Sonderverkaufsflächen, 

Lautsprecherwerbung, Regalstopper, Regalfahnen, multimediale 

Werbemittel, wie TV-Geräte oder Computerdisplays 


9 

9

Pull- und Push-Marketing 

� Nach dem Aufbau eines gewissen Bekanntheitsgrades übt der 

Verbraucher Druck auf den Handel aus, indem er nach dem Produkt 

fragt 

� Der Handel ist dann gezwungen („pull“), dieses Produkt bei 

entsprechender Nachfrage in seinem Sortiment zu führen 

� Marketingmaßnahmen, die den Handel zum Verkauf der Ware 

bringen sollen sollen, werden nur nachrangig oder gar nicht eingesetzt 

� Beim reinen Push-Marketing soll der Handel durch 

Verkaufswettbewerbe, , Rabattaktionen etc. dazu gebracht g werden, , 

das Produkt des Herstellers gegenüber anderen Produkten zu 

bevorzugen oder es überhaupt erst in das Sortiment aufzunehmen 

� Maßnahmen, die sich an den Verbraucher direkt wenden, spielen 

hier keine Rolle 

Reichweite 


� Die Anzahl der Personen, die von der jeweiligen Werbebotschaft 

mindestens einmal erreicht werden 

� Kombinierte: Zahl der Personen, die bei einer 

Mehrfachbelegung mehrerer Werbeträger mindestens einmal 

erreicht werden 

� Kumulierte: Zahl der Personen, die bei mehrfacher Schaltung 

der Werbebotschaft in einem Medium mindestens einmal 

erreicht wird 

� Qualitative: Maß dafür, , das der Werbeträger g genau g die 

gewünschte Zielgruppe erreicht und möglichst wenig 

Streuverluste provoziert 

� Räumliche: beschreibt die geographische Ausbreitung, die 

durch das Werbemittel erreicht wird 


9 

9

Self-liquidator 

� Werbegeschenke, die zum Selbstkostenpreis an den Kunden 

abgegeben g g werden 

� Werden häufig bei beliebten und höherwertigen Prämien eingesetzt 

um den Mitnahmeeffekt in Grenzen zu halten 

� Auch für Waren oder Dienstleistungen, die zum Selbstkostenpreis 

abgegeben g g werden 

� Dies kann wiederum kann den Verkauf anderer Produkte 

ankurbeln 

� Beispiel: Kommt man günstig zu einem DVD-Player, ist man 

eher bereit, etwas mehr für die notwendigen DVDs auszugeben 

Sponsoring 


� Form der Unterstützung von Unternehmen für wohltätige 

Organisationen, Kulturveranstaltungen, Gemeindeeinrichtungen 

� Aber auch kommerzielle Veranstaltungen können gesponsert 

werden (s. Autorennen, Musikkonzerte, usw.) 

� Der Werbeeffekt stellt sich durch die Namensnennung, die Präsenz 

auf der jeweiligen Veranstaltung und dem damit verbundenen Image 

ein 

� Sponsoring ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit, oft auch der 

Unternehmenspolitik p 

� Bietet in vielen Fällen eine höhere Kontaktqualität als die 

klassische Kommunikation 


9 

9

Teaser 

� Soll die Aufmerksamkeit auf sich und das zu bewerbende Produkt 

ziehen, ohne jedoch eine konkrete Botschaft zu transportieren 

� Macht neugierig, ohne das eigentliche Produkt zu nennen oder zu 

zeigen 

� Die Botschaft und der Name des Produktes folgen dann mit dem 

Rest des Werbemittels oder im Rahmen einer anderen Werbung 

� Beispiel: „Bald ist es so weit...!“-Werbung 

� Begriff „Teaser“ wird auch bei den Appetizern der Kino- oder DVD- 

Werbung gebraucht, bei denen kurze Filmausschnitte Lust auf den 

ganzen Film machen sollen 

Testimonial 


� Person, die für ein Produkt oder Unternehmen steht, oder der 

darüber positiv spricht 

� Beispiele: “Ich benutze es selbst jahrelang, und schauen Sie 

her...”; “Viele begeisterte Zuschriften, von denen wir hier einige 

in Auszügen beispielhaft aufführen möchten ...”; „Manfred M., 43 

Jahre, verh., Informatiker aus Graz sagt: .…“ 

� Testimonials dienen der Vertrauensbildung und der Schaffung von 

Glaubwürdigkeit 

� Das vermutlich langjährigste Testimonial eines Prominenten: 

Thomas Gottschalk für die Firma Haribo 


9 

9

Testmarkt 

� Vor einer flächendeckenden Produkteinführung wird dieses in vielen 

Fällen auf einem regional abgegrenzten Teilmarkt getestet 

� Probleme: 

� Produkt kann während dieser Phase nicht überregional g 

beworben werden 

� Testmarkt muss so gewählt g werden, dass er als repräsentativ 

p 

gelten kann (Bevölkerungsstruktur, Werbemedienstruktur, 

Einkommensverhältnisse, Kaufkraft, Konkurrenzsituation, 

Handelstruktur, usw.) 

� Testmärkte werden auch gewählt um die Wirkung einer 

Anzeigenkampagne zu testen 

Trendscout 


� Trendscouts werden eingesetzt, um Informationen direkt vom 

Kunden zu bekommen 

� Ein Trendscout ist Mitglied der Zielgruppe und hat die Aufgabe, 

zukünftige Trends innerhalb dieser Zielgruppe auszumachen, damit 

die Anbieter rechtzeitig mit ihren Produkten auf die Kundenwünsche 

reagieren können 

� Beispiel: Wenn Trendscouts ermitteln, dass Inliner nicht nur als 

Sportgerät sondern auch als Verkehrsmittel benutzt werden, die 

NNutzer t aber b ein i PProblem bl mit it ddem VVerstauen t ddes GGerätes ät 

haben, sobald sie am Ziel angelangt sind, ist der Weg zu 

speziellen Rucksäcken oder zu bequemeren Schuhen mit 

abnehmbaren Rollen vorgezeichnet 


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Unique Selling Proposition (USP) 

� Alleinstellungsmerkmal oder veritabler Kundenvorteil 

�� Produkt setzt sich damit von den übrigen Konkurrenten ab 

� Natürlicher USP: lässt sich direkt aus dem Produkt, seinen 

Eigenschaften g 

oder seinem Nutzen ableiten 

� Wichtig ist, das der Kunde den einzigartigen Nutzen auch 

wahrnimmt und als wichtig g ansieht 

� Gleichzeitig darf er von der Konkurrenz nur schwer einholbar sein 

� Künstlicher USP: wird dem Produkt erst durch die Werbung 

zugeschrieben 

�� Dieser Unique Advertising Proposition (UAP) ist der 

psychologische Produktvorteil 

Werbemittel und -träger 


� Werbemittel sind mediale Formate, die mit oder ohne Werbeträger 

eine Werbebotschaft verbreiten 

� Prospekte, Broschüren, Flyer, Werbegeschenke etc. 

�� Inserate Inserate, Plakate Plakate, Spots Spots, Pop-ups Pop ups, Trikotbeschriftung, 

Trikotbeschriftung 

Bandenwerbung etc. 

� Werbeträger sind das Medium Medium, das die Werbung transportiert 

� Printmedien, Massenmedien, Verkehrsmittel, Stadionbande, 

Anschlagwände, Objekte vom Bierglas über Kugelschreiber bis 

zum Schlüsselanhänger etc. 


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Zielgruppe 

� Eine mehr oder weniger genau bestimmte Menge von 

Marktteilnehmern, an die sich ein Angebot oder eine Maßnahme im 

Marketing richtet 

� Die Zielgruppenbildung, d.h. die Differenzierung der Kunden nach 

relevanten Merkmalen, ist die Grundlage der Marktsegmentierung 

� Dabei wird durch den Einsatz von demografischen, 

psychografischen, soziokulturellen oder anderen Variablen 

versucht, Segmente zu bilden, die in sich möglichst homogen 

und nach außen möglichst heterogen sind 

� Die Ansprache der Zielgruppe ist Aufgabe der 

Kommunikationspolitik im Marketing Marketing-Mix Mix 


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Marketing Marketing Heinz K. Stahl

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