Kundenbeziehungsmanagement \(CRM\) in der Reiseindustrie - IBM

KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT (CRM) 

IN DER REISEINDUSTRIE 

Trends und Studienergebnisse 

Frankfurt/ Main, 07. Juni 2002 

Dr. Marion Pfeiffer Dr. Armin Hoffmann 

60528 Frankfurt/ M., Lyoner Str. 13 60528 Frankfurt/ M., Lyoner Str. 13 

+49 (0)69 6645 3951 +49 (0)69 6645 3159 

+49 (0)151 1211 5867 +49 (0)151 1210 8600 

marion.pfeiffer@de.ibm.com armin.hoffmann@de.ibm.com 

IBM Unternehmensberatung GmbH 

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The Management Consultants.

Agenda 

1 Ziel und Zweck der Studie 

2 Branchentrends und CRM 

3 Die Ergebnisse unserer Studie 

4 Die nächsten Schritte 

5 Das Leistungspotenzial der IBM Unternehmensberatung 


Agenda 








Das Geschäftsklima im Reisemarkt hat sich seit 

dem 11. September und Djerba erheblich verschlechtert. 

© 2002 

Aktuelle Situation im Reisemarkt 

CRM-Studie Reisebranche 020607.ppt 

Buchungszahlen sind massiv eingebrochen - 

für den Sommer 2002 sind die Buchungen auf dem 

deutschen Reisemarkt um 16% zurückgegangen. 

Preussag, Thomas Cook und Rewe mit Verlusten - 

Preussag meldet im 1. Quartal einen Verlust von 83 Mio. Euro (-80,4%), 

Thomas Cook einen Umsatzrückgang von 13%, Rewe rechnet in diesem 

Jahr mit einem knappen 2-stelligen Umsatzminus. 

Der Bloomberg-Branchenindex für börsennotierte 

Touristik-Unternehmen ist seit Djerba um 11% gefallen. 

Für die Gesamtbranche gibt es vor 2003 

keine Aussicht, Gewinn zu erzielen. 

IBM Unternehmensberatung GmbH • CRM in der Reiseindustrie 

Seite 4


Die Branche reagiert darauf mit unterschiedlichen Ansätzen – 

über Preiserhöhungen bis zum Einstieg in neue Tätigkeitsfelder. 

© 2002 

Reaktionen der Reisebranche 

� Höhere Ticketpreise bei Airlines, hohe Kerosinzuschläge 

� Deutlicher Preisanstieg bei Pauschalreisen 

� Produkte und Dienste im Bereich Travel Security sind zum “Renner” avanciert. 

� Preussag prüft den Einstieg in das Billigflieger-Segment 

� Thomas Cook will stärker auf das gehobene und margenstarke Reisesegment 

mit 4 bis 5 Sternen setzen. 

� Veranstalter umwerben besonders Familien, damit das bis zu ¾ der 

Umsätze ausmachende Sommergeschäft nicht zusammenbricht. 

� Vorläufige Rücknahme der LH flat fee 

� Kapazitätsreduzierungen bei den Reisekonzernen und Carriern 

� Reduzierung der IT-Sachkosten 



Seite 5


Doch die Branche blickt insgesamt positiv in die Zukunft. 

„ 

“ 

2002 ist für die Reisebranche kein schönes Jahr, für uns aber auch kein Katastrophenjahr 

Dr. Michael Frenzel, VV Preussag AG 

“ 

Im kommenden Jahr ist wieder ein Wachstum von 6% gegenüber 2000 zu erwarten. 

IATA 

„ 

„ 

“ 

Der Tourismusmarkt bleibt ein Wachstumsmarkt, das wird auch Terror nicht zerstören. 

Stefan Pichler, VV Thomas Cook 

© 2002 



Seite 6


Eine Reaktion auf die Schwierigkeiten waren und sind Kostensparmaßnahmen; 

das alleine reicht aber nicht aus - die Kundenbindung ist ein zentrales Thema. 

© 2002 

Bei Thomas Cook hat der Vorstand im vergangenen Herbst mit einem umfangreichen 

Kostensenkungsprogramm auf die Buchungsrückgänge in der Reisebranche reagiert. 


500 Mio. EUR Einsparung pro Jahr 

aber 

“Kostensenkung allein reicht als Strategie aber nicht aus. … Dann hat man zwar 

irgendwann keine Kosten mehr, aber auch keinen Umsatz” 

(Stefan Pichler, VV Thomas Cook, 28.05.2002) 

“Die Frage, ob Kundenbindung das einzigartige Erfolgsrezept der touristischen Zukunft 

ist, lässt sich meines Erachtens nicht einfach mit „Ja!“ beantworten. Das wäre zu 

einfach. Dennoch dürfte unstrittig sein, dass das Thema Kundenbindung von zentraler 

Bedeutung ist.” 

(Dr. Michael Frenzel, VV Preussag AG, 25.09.2001) 


Seite 7


Die überwiegende Zahl der Reiseunternehmen sieht dabei CRM als Gesamtansatz als 

kritischen Überlebensfaktor, um Serivcekosten zu minimieren und den Profit zu maximieren. 

© 2002 

CRM bedeutet ... ... kritischer Erfolgsfaktor 

... und ist ein 

... eine Business-Strategie, die dem 

Kunden dient und ihm nicht nur nutzt; 

... profitable Kunden individuell 

zu gewinnen und zu halten; 

... den Kunden über alle Kontaktpunkte 

integriert zu führen und zu behandeln; 

... die Entwicklung von Produkten 

und Dienstleistungen an den 

Kundenbedürfnissen zu orientieren. 

Profit maximieren, 

Servicekosten pro Umsatz 

minimieren 



1. Seit dem 11. September fokussieren 

sich die Unternehmen auf Verkauf, 

Marketing und Kundenbindung; 

2. CRM ist zentral für den Geschäftserfolg 

im Reise-Business. 

3. CRM hat das Internet als Top-Priorität 

eingeholt. 

80% der Reiseunternehmen 

sehen CRM als kritischen 

Überlebensfaktor 

Quelle: Z. T. in Anlehnung an KPMG 

Seite 8


Andererseits entscheidet sich nach unserer Erfahrung der langfristige Erfolg von CRM im 

Unternehmen an Strategie und Datenmanagement sowie dem notwendigen Change Mgmt. 

© 2002 

Die Welt des CRM 

= Change Management 


Technologie 

Daten- 

Management/ 

Integration 

Strategie 


Das gesamte 

Unternehmen 

auf den Kunden 

ausrichten 

Seite 9


Ziel und Zweck der Studie ist es deshalb, den Status Quo bzw. die CRM-Readiness 

in der Reisebranche mit den Schwerpunkten Strategie und Datenmanagement zu 

untersuchen und wirtschaftlich erfolgversprechende Handlungsfelder aufzuzeigen. 

© 2002 

Ziel und Zweck der CRM-Studie im Reisemarkt 

Reisebranche 


CRM- 

Readiness? 

Kundenbeziehungsmanagement 

Status 

Quo 

Strategie 

Datenmanagement 


Priorisierte 

Handlungsfelder 

Wirtschaftlicher 

Erfolg 

Seite 10

Agenda 








Die Reiseindustrie ist eine Branche, die in ihrer Größe und Bedeutung häufig 

unterschätzt wird - der Reisemarkt in Zahlen und ein Branchenvergleich in BRD. 

2,8 Mio. 

Beschäftigte, 

140,6 Mrd. EUR 

Umsatz 2001 

In der Tourismuswirtschaft 

© 2002 


Beschäftigte in 10.000 Umsatz in Mrd. Euro 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Beschäftigungs- und Umsatzvergleich 

Tourismuswirtschaft 

Bauhauptgewerbe 

Land- u. 

Forstwirtschaft 

I+K 

Branche 

Maschinenund 

Anlagenbau 

Branche 

Elektroindustrie 

Automobilindustrie 


Nahrungsindustrie 

Chem. 

Industrie 

Bergbau 

Beschäftigte 

Mrd. Um satz 

Quelle: DTV, Mai 2002 

Seite 12


Die Reiseindustrie ist eine Branche mit Zukunft, interessanten Entwicklungen 

und Fragen – ein Ausschnitt aus unseren Erfahrungen und Recherchen. (1/2) 

© 2002 

Die zentralen Thesen 

� Die Tourismus-Branche wird auch künftig einer der größten Wirtschaftszweige mit hohen 

Wachstumsraten sein. 

� Vertikale Integration und Konzentration sowie europaweite bzw. globale Vernetzung der Unternehmen 

wird weitergehen (Europa nur noch ca. 5 Konzerne), mit zunehmender Integration des Vertriebs in die 

Konzerne. 

� Die Integration der Reisekonzerne verfolgt i. W. das Ziel, die konzerneigenen Kapazitäten wirksamer 

zu nutzen und auf diese Weise die Gewinnspanne zu vergrößern. 

� Bei kleineren Unternehmen zeigt sich eine entgegengesetzte Entwicklung: „Für unsere Größenordnung 

ist die vertikale Integration sicher nicht das richtige Rezept. ...Wir arbeiten ohne eigene Hotels 

und Fluggesellschaft, um schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren;“ Einkauf nach Bedarf ist die 

Devise. (Georg Eisenreich, FTI-Chef). 

� Die Markenbildung wird ein zentraler Erfolgsfaktor sein, mit Dachmarken und der Konzentration 

auf eine relativ kleine und fokussierte Anzahl von Marken. 



Seite 13


Die Reiseindustrie ist eine Branche mit Zukunft, interessanten Entwicklungen 

und Fragen – ein Ausschnitt aus unseren Erfahrungen und Recherchen. (2/2) 

© 2002 

Die zentralen Thesen 

� Der Online-Reisemarkt wird im Jahr 2006 auf 20 Mrd. Euro geschätzt – hauptsächlich mit einfachen, 

standardisierten Produkten (Flug-/Bahntickets etc.). 

� Business und Leisure Travel kristallisieren sich als unabhängige Geschäftsfelder heraus, wobei der 

Business-Bereich in jüngster Zeit boomt; Firmenkunden verlangen globale Präsenz und einen Rundum-Service, 

die Branche entwickelt sich in Richtung Consulting Services (TQ3, CWT, etc.) 

� Für Reiseveranstalter wie auch Reisebüros ist Customer Relationship Management (CRM) von zentraler 

Bedeutung (Loyalitätsprogramme, Markenbildung, „superior service“, den ganzen Reiseprozess 

abdecken, „better service for best customers“, Contact-Center-Integration, Kundensegmentierung, ...) 

� Weitere aktuelle Themen sind: 

Preiskampf der Konzerne und Spezialveranstalter, Reisebüroprovisionen, Vertriebskostenoptimierung, 

Mallorca-Steuer 



Seite 14


Das wesentliche CRM-Ziel in der Reiseindustrie ist die Kundenbindung, 

und die Potenziale sind groß. 

© 2002 


Zitat Michael Frenzel (VV TUI): Wir wollen den Kunden „überall und jederzeit 

individuell ansprechen und ihm eine maßgeschneiderte Reise bieten“. 

Ein gute Basis für Kundenbindung ist ein relativ hoher Stammkundenanteil, 

mit Cross-/Up-Selling-Potenzial: 

� Reiseveranstalter → 25% der Kunden buchen nur bei einem Veranstalter 

� Reisebüro → 50% Stammkundenquote 

Aber: Derzeit wird sehr viel Geld für die Neukundengewinnung ausgegeben, 

was teurer ist als vorhandene Beziehungen zu pflegen und zu erweitern. 


Seite 15


Individuelle Bindung erfordert dabei integrierte Daten mit hoher Qualität – es besteht technologischer 

Nachholbedarf bei hohen Effizienzanforderungen und gutem Wachstumspotenzial. 

© 2002 

Das Problem Die Technik Das Ziel 

Zentrale 

Kundendaten 

Bsp.hafte Projekte.: Lufthansa, 

Thomas Cook 


Technologischer 

Nachholbedarf 

(BI, SFA etc.), 

mit Technologie 

als dem Schlüssel 

zur Umsetzung vieler 

Maßnahmen im 

Kundenbeziehungsmanagement 


Effizienz: 

� Rainer Kröpke (Konzerndirektor 

Marketing, Thomas Cook: „... CRM 

auf das zu reduzieren, was den 

größten, operativen Nutzen bringt.“ 

� Datenqualität ist kritischer 

Erfolgsfaktor 

Es ist überdurchschnittliches Wachstum von 

Unternehmen mit modernen Informationssystemen 

für CRM im Branchenvergleich festzustellen 

(Ergebnis einer Reisemarktstudie, Joh. W. v. Goethe Univ.) 

Seite 16


Andere Studien zum Status Quo der CRM-Elemente zeigen, dass die 

Reisebranche in Sachen CRM im Vergleich erst am Anfang steht. (1/2) 

© 2002 

Status der Reisebranche zur CRM-Nutzung im Allgemeinen 

CRM-Element Kommentar Status Quo 

Beschwerdemanagement 

Kundenzufriedenheit 

Kundenorientierung 

One-to-One-Marketing 

Datenmanagement 

Kundenbindung 


Meist vorhanden, nur bei ca. 50% der untersuchten Unternehmen ist 

dies jedoch ein Top-Management-Thema 

Wird meist gemessen, Ergebnisse fließen in interne 

Verbesserungsprozesse ein. 

Meist ist erheblicher Nachholbedarf im Prozessmanagement (mit 

dem Kunden als Ziel und Ausgangspunkt der Prozesse) festzustellen. 

Ist zunächst positiv einzuschätzen (in 60% der Fälle); es ist jedoch 

zu hinterfragen, ob das Thema (individuell spezifische Produkte und 

Services) richtig eingeschätzt wird. 

Das Management der Informationen für die Pflege der Kundenbeziehung 

ist meist unzureichend (Daten werden dezentral und 

unkoordiniert gehalten, stehen den Mitarbeitern im Kundenkontakt 

nicht zur Verfügung, keine Business-Intelligence-Tools etc.). 

Bei ca. 50% werden die Kunden in das eigene Produktmarketing 

eingebunden, d.h. die gewonnenen Erkenntnisse über Kundenwünsche 

werden zur Kundenbindung genutzt. 


� 

� 

� 

�? 

� 

� 

Quelle: Studie Amontis Consulting 

Seite 17


Andere Studien zum Status Quo der CRM-Elemente zeigen, dass die 

Reisebranche in Sachen CRM im Vergleich erst am Anfang steht. (2/2) 

© 2002 

Status der Reisebranche zur CRM-Nutzung im Allgemeinen 

CRM-Element Kommentar Status Quo 

Kundenbindungsinstrumente 

Kundenkenntnis 

Kenngrößen 

Customer Life Cycle 


Meist konventionelle Instrumente (Kundenzeitschrift, Veranstaltungen), 

neuere Instrumente (Kundenkarten, Kundenclubs) werden nur bei 

einem Viertel der Unternehmen eingesetzt. 

Nur ein 25% wissen, wie viele Kunden sie jährlich verlieren 

⌫ der individuelle Kunde ist also unbekannt. 

Meist werden Erfolgsindikatoren und Kennzahlen zur Kundenorientierung 

ins interne Controlling eingebunden. 

Der Customer Life Cycle sollte Ausgangspunkt für Kundensegmentierung 

und die Entwicklung kundenspezifischer Angebote sein 

⌫ wird nur zu ca. 25% eingesetzt oder erwägt. 


� 

� 

� 

� 

Quelle: Studie Amontis Consulting 

Seite 18


Ein Grund für den stark entwicklungsfähigen Stand beim CRM 

sind zunächst fachliche Barrieren. 

© 2002 

Fachliche Barrieren bei der CRM-Einführung 

Unklare Besitzverhältnisse 

bei Kundendaten 

Kein klares CRM-Verständnis 

trotz großer Budgets 

Mangelnde Bedeutung des 

Kundenservice 

Unterschätzung der Wirkung 

für das Kostenmanagement 

Geringe Motivation und 

Stützung der GF 


Wem gehören die Daten, dem Reiseveranstalter 

oder dem Reisebüro? 

40% der Unternehmen haben kein klares Verständnis von dem, 

was CRM nach sich zieht, obwohl es als sehr wichtig erachtet wird. 

Gerade für die Kundenbindung ist der Kundenservice von zentraler 

Bedeutung, obwohl er gegenüber Vertrieb und Marketing als weniger 

wichtig erachtet wird. 

Servicekosten zu reduzieren, ist ein wichtiger Bestandteil der Optimierung 

des Profits, aber CRM wird leider oft nicht als Form des 

Kostenmanagements gesehen und genutzt. 

Auf Basis einer Untersuchung ist nur bei 15% aller Fälle die GF 

Motivator für eine CRM-Strategie, bei 85% der Fälle sind es die 

Leiter aus Marketing und Vertrieb. 


Quelle: Verschiedene Studien 

Seite 19


Ein anderes Hemmnis sind technische Barrieren für CRM. 

© 2002 

Technische Barrieren bei der CRM-Einführung 

Kaum branchenspezifische 

CRM-Systeme/-Tools 


Verteilte Kundendaten 

Systembrüche über die 

Wertschöpfungskette 

Es sind nur wenig branchenspezifische und passende Lösungen 

am Markt zu finden: 

� Nur 11% von 125 CRM-Systemen sind für die Tourismus-Industrie 

geeignet (Uni Eichstätt, Ende 2000). 

� 80% der potenziellen Anwender sind dieser Meinung 

⌫ deshalb werden eigene Systeme entwickelt. 

� Hohe Kosten halten v. A. kleinere Unternehmen von Investitionen ab. 

Hohe Fragmentierung der Daten, sie werden in verschiedenen 

Datenbanken und Formaten gehalten. 

30% der Kundendaten werden heute auch bei großen Unternehmen 

noch auf Papier geführt. 

Durch den Einsatz verschiedener Systeme wird ein nahtloser 

Datenfluss verhindert. 

Durch e-business-Anwendungen können die Prozesskosten 

optimiert werden. 



Seite 20


Dem stehen aktuelle, technische Entwicklungen im 

Bereich CRM in der Reisebranche gegenüber. 

+ 

© 2002 

Integration von CRM und 

CRS (Customer Reservation 

System) als kritischer 

Erfolgsfaktor 

Verknüpfung von Multimedia 

und Freizeit-/Tourismuswelt 

Verknüpfung von Multimedia 

und Business-Welt 


Integration von 

Kunden-Datenbanken 

TV-Verkauf von Reisen 

mit nahtlos integrierten 

IT-Informationssystemen 

(Den Markt für Teleshopping und TV-Reiseverkauf 

teilen sich auf dem deutschen Markt 

derzeit drei wichtige Player 

(HSE, QVC und RTL Shop)) 

Dies ist der erste Schritt zum geschlossenen System für Buchung, 

Logistik, Fulfillment bis zur automatischen Abrechnung aus einer Hand. 

In den meisten größeren Unternehmen der Branche wird dies mit 

Nachdruck betrieben (z. B. Thomas Cook, Lufthansa) und hat 

erheblichen Einfluss auf die Profitabilität von Vertriebskanälen. 

Auf dem Weg zum globalen Fun-Park: „Die Verknüpfung von Multimedia 

und der Freizeit- und Tourismuswelt ist der Markt der Zukunft.“ 

(Martin Fontanari, GF der FTI) 

Ein Beispiel hierfür ist der umfassende e-business-Ansatz der 

Lufthansa, mit Online-Vertrieb, Beschaffungswerkzeugen, 

Mobile Services, Online Travel Portal, Infoflyway und konkreten 

CRM-Initiativen in 2002. 

Fast jeder große Touristikanbieter will in den TV-Verkauf einsteigen, 

wobei die Integration von CRM und CRS sowie des Customer 

Communication Center als zukunftsweisend anzusehen ist. 



Seite 21


Neben den Trends und der Marktsituation gibt es bei CRM-Projekten 

ganz allgemeine Fehler und Empfehlungen. 

© 2002 

Fehler bei der CRM-Einführung Gebote für erfolgreiches CRM 

1. CRM wird ohne Kundenstrategie 

eingeführt. 

2. Die Organisationsstruktur des 

Unternehmens wird nicht angepasst. 

3. Anzunehmen, je mehr CRM-Technik, 

desto besser das Ergebnis. 

4. Die Kunden belästigen, 

statt sie zu umwerben. 



1. Die richtigen Kunden gewinnen. 

2. Das richtige Wertangebot machen. 

3. Die besten Verfahren einführen. 

4. Die Mitarbeiter motivieren. 

5. Lernen, die Kunden zu halten. 

Quelle: Harvard Business Manager 4/2002 

Seite 22

Agenda 







Agenda 


3.1 Überblick über die Studie 

3.2 Zusammenfassung der Ergebnisse 

3.3 Stand der strategischen Bedeutung von CRM 

3.4 Stand von Konzeption und Umsetzung 

kundenorientierter Geschäftsprozesse 

3.5 Stand der Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen 

3.6 Stand Qualität von Kundendaten 

3.7 Stand analytisches CRM 

3.8 Stand Marktkommunikation 


3 Die Ergebnisse unserer Studie – Überblick über die Studie 

Mit der Studie wurden 4 Thesen über den Stand von CRM in der Reisebranche 

(Schwerpunkt strategisches und analytisches CRM) überprüft. Die Ergebnisse der Studie 

bestätigen zum größten Teil die aufgestellten Thesen (1/2). 

© 2002 

1. These: 

Strategische Bedeutung von CRM: 

� Bedeutung und Möglichkeiten von CRM werden nicht 

gesehen. 

� CRM wird als Problem der IT-Abteilung angesehen. 

„ 

� Strategische Bedeutung wird nicht erkannt. 

� Notwendigkeit, Geschäftsprozesse auf den Kunden 

auszurichten und dies unternehmensweit zu 

kommunizieren, wird nicht gesehen. 

„ 

2. These: 

Kundendaten: 

� Daten über Kunden werden 

� unsystematisch gesammelt, 

� nicht genutzt, 

� nicht allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. 

� CRM-Software wird nur als Adressverwaltung 

verwendet 

� Datenqualität ist mangelhaft. 


“ 1. 

“ 


These - Ergebnis: 

Strategische Bedeutung von CRM: 

Die erste These konnte nicht bestätigt werden, die 

Unternehmen sehen die Bedeutung des CRM-Begriffs 

in seiner Bandbreite und nicht nur als Problem der IT- 

Abteilung. In der Umsetzung kundenorientierter 

Geschäftsprozesse und in der unternehmensweiten 

Kommunikation von CRM-Aktivitäten bestehen 

Schwächen. 

2. These - Ergebnis: 

Kundendaten: 

Die zweite These konnte zum größten Teil bestätigt 

werden. Die Datenqualität ist bei den meisten 

Unternehmen mangelhaft, auch werden nicht alle 

Informationsquellen über die Kunden genutzt. 

Seite 25


Mit der Studie wurden 4 Thesen über den Stand von CRM in der Reisebranche 

(Schwerpunkt strategisches und analytisches CRM) überprüft. Die Ergebnisse der Studie 

bestätigen zum größten Teil die aufgestellten Thesen (2/2). 

„ 

„ 

© 2002 

3. These: 

Datenanalyse: 

� Gesammelte Daten werden nicht analysiert. 

� Segmentierungen werden nur aus der Erfahrung 

abgeleitet. 

� Keine Verwendung von Data-Mining-Methoden 

4. These: 

Marktkommunikation 

� Auswahl der Kommunikationskanäle ist nur 

unzureichend auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet 

� Antwortzeiten auf Kundenanfragen sind zu lang 

(Medienbrüchen zwischen verschiedenen Kanälen 

(intern) und Leistungsanbietern (extern)) 


“ 

“ 


Datenanalyse: 


Die dritte These konnte zum größten Teil bestätigt 

werden. Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat 

noch keine Kundendatenanalysen realisiert, 

Segmentierungen werden oft nur aus der Erfahrung 

abgeleitet, ohne ein Analysetool zu verwenden. 



Die vierte These konnte zum Teil bestätigt werden. Die 

Mehrheit der befragten Unternehmen richtet die Wahl 

des Kommunikationskanals mit dem Kunden 

nach dessen Verhalten aus. Emails und Telefonate 

werden meist innerhalb eines Arbeitstages 

beantwortet, Briefe dagegen brauchen 4 Arbeitstage. 

Seite 26


Die 4 Thesen wurden anhand von 6 Themenfeldern untersucht, die für die Beurteilung der 

CRM-Readiness relevant sind – unter Betrachtung von Chancen und Risiken. 

© 2002 


Strategische Bedeutung 

von CRM 


CRM-Readiness 

in Ihrem Unternehmen: 

Chancen, Risiken 


Kundenorientierte 

Geschäftsprozesse 

Datenanalyse Datenqualität 

Wirtschaftlichkeit 

von CRM-Maßnahmen 

Seite 27


Die Ergebnisse der Studie werden im Überblick dargestellt durch zusammengefasste CRM- 

Readiness-Werte. Detailliert wird die Darstellung der Ergebnisse durch die Auswertung 

einzelner Fragen und Hinweise für den Handlungsbedarf. 

© 2002 


Darstellung der Ergebnisse der Studie 

Überblick Detail 

Gesamt-CRM- 

Readiness-Wert 

� Darstellung des 

Ergebnisses der 

Studie für jedes 

Unternehmen 

durch einen Wert 

(anonymisiert) 

CRM-Readiness- 

Wert für einzelne 

Themengebiete 

� Darstellung der 

Ergebnisse der 

einzelnen Themenfelder 

für jedes 

Unternehmen 

durch einen Wert 

(anonymisiert) 

Diese Präsentation 

Auswertung der 

einzelnen Fragen, 

Handlungsbedarf 

� Darstellung der 

Ergebnisse der 

einzelnen Fragen. 

� Die Ergebnisse 

werden z.T. für 

Reiseveranstalter 

und Hotels gesondert 

dargestellt. 


Stand und Handlungsbedarf 

des 

einzelnen 

Unternehmens 

� Auf Wunsch des 

einzelnen Unternehmens 

kann ein Workshop 

durchgeführt 

werden, bei dem detailliert 

Stand und 

Handlungsbedarf 

gegenüber den Wettbewerbern(anonymisiert) 

dargestellt 

werden. 

Ggf. Workshop 

mit dem Unternehmen 

Seite 28


Der CRM-Readiness-Wert wird bestimmt durch die Punkt-Bewertung der Antworten auf die 

einzelnen Fragen; die Einzelpunkte werden zum Gesamtwert aufsummiert. 

© 2002 


Berechnung der CRM-Readiness-Werte 

� Der CRM-Readiness-Wert wurde durch Punkteverteilung für die einzelnen Fragen bestimmt. 

� Je positiver die Antwort, je näher an der Realisierung desto mehr Punkte wurden verteilt. 

� Der Gesamt-Readiness-Wert wurde durch Summation der einzelnen Punkte-Ergebnisse 

ermittelt. 

� Dieser Wert soll als Anhalt über den Stand des einzelnen Unternehmens gegenüber dem 

Wettbewerb dienen. 

1 5 

Trifft überhaupt 

nicht zu 

... 

Mehr Punkte 

Trifft 

voll zu 

Nicht 

geplant 

In 

Geplant Realisiert 

Umsetzung 

Mehr Punkte 


Weiß ich 

nicht 

Nein Ja 

Mehr Punkte 

Seite 29


Für jedes der 6 Themenfelder wird ein CRM-Readiness-Wert bestimmt, 

der in die Gesamtbewertung einfließt. 

© 2002 

Strategische Bedeutung von CRM - Readiness 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Kundendaten - Readiness 

100 

80 

Datenanalyse - Readiness 

60 

70 

40 

0 60 

5 10 15 20 

20 

50 

0 

40 

0 5 10 15 20 

30 

20 

10 

0 

Gesamt-Readiness 

maximal 307 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 


Gesamtbewertung - CRM-Readiness-Wert 


Kundenorientierte Geschäftsprozesse - Readiness 

60 

Wirtschaftlichkeit 50 

von CRM-Maßnahmen - Readiness 

40 

30 

Marktkommunikation 25 

- Readiness 

20 

20 

7 10 

15 

6 0 

10 

5 

0 5 10 15 20 

5 

4 

0 

3 

0 5 10 15 20 

2 

1 

0 

Die Darstellung des Ergebnisses der Ist-Situation 

eines Unternehmens durch einen einzigen Wert stellt 

eine Vereinfachung einer komplexen Situation dar. 

Die Vorteile sind jedoch: 

� Überblick gewinnen 

� Handlungsfelder entdecken 

� Quick wins identifizieren 

Seite 30


Das Ergebnis der Gesamtbewertung zeigt den Gap zum Idealzustand, sowie den Vorsprung 

bzw. den Nachteil gegenüber der Konkurrenz. Der konkrete Handlungsbedarf für das einzelne 

Unternehmen kann durch eine detaillierte Betrachtung der Studienergebnisse gezeigt werden. 

© 2002 

Readiness Wert 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 


Maximal möglicher Wert: 307 

Gesamtbewertung - CRM-Readiness-Wert 

Die Differenz zum maximal möglichen Wert zeigt: 

� den Gap zum Idealzustand, 

� den Vorsprung bzw. den Nachteil des einzelnen 

Unternehmens gegenüber der Konkurrenz. 


Teilnehmende Unternehmen (unbenannt) 

Seite 31


8% der angeschriebenen Unternehmen haben geantwortet – darunter die größten Unternehmen 

der Branche; der angegebene Gesamtumsatz von 2/3 der Unternehmen beträgt 13,4 Mrd. Euro. 

Die Trendanalyse der involvierten Firmen umfasst die gesamte Wertschöpfungskette der Travel-Branche. 

Die Verteilung der Teilnehmer innerhalb der einzelnen Sparten ist allerdings nicht gleichmäßig verteilt. 

© 2002 

Stichprobenanzahl je Sparte 


44% 31% 12,5% 12,5% 

Hotels Reiseveranstalter Fluglinie Autovermietung 

Sparte 

Leistungsträger in der Wertschöpfungskette der Travel-Branche 


Seite 32

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Zusammenfassung der Ergebnisse 

Die 4 Thesen wurden anhand von 6 Themenfeldern abgefragt, 

die für die CRM-Readiness relevant sind. 

© 2002 



von CRM 


Stand von CRM 

in Ihrem Unternehmen 

Risiken, Chancen 







Seite 34


Aus strategischer Sicht wird CRM hauptsächlich als gut akzeptiertes Thema 

von Marketing und Vertrieb gesehen, ist aber noch wenig umgesetzt. 

© 2002 

Strategische Bedeutung von CRM 

� CRM wird nicht nur als IT-Thema gesehen, sondern vor allem als Thema von Marketing und Vertrieb. 

� 13% der befragten Unternehmen geben an, keine CRM-Aktivitäten zu planen. 

� Reiseveranstalter: 60% geben an, dass ihre CRM-Projekte in Umsetzung sind, keines realisiert. 

� Hotels: 30% haben ihre CRM-Projekte bereits realisiert. 

� Unternehmensweite Kommunikation der CRM-Aktivitäten: Bei über 60% der befragten Unternehmen 

als gut bewertet, die übrigen 40% sind damit im Hintertreffen. 

� Einbindung in die CRM-Konzeption: Bei den meisten befragten Unternehmen gut, Widerstand gegen 

die CRM-Aktivitäten nur gering. Der größte Widerstand kommt von der IT-Abteilung. 




von CRM 


Stand von CRM 








Seite 35


Bei kundenorientierten Geschäftsprozessen besteht Umsetzungsstau, mit 

verursacht durch IT-Systeme und DV-Strukturen und nicht integrierte Daten. 

© 2002 

Kundenorientierte Geschäftsprozesse 




von CRM 


Stand von CRM 






� Umsetzungsstau bei kundenorientierten Geschäftsprozessen. Möglicher Grund: Mangelhafte Ausrichtung 

von Strukturen auf kundenorientierte Geschäftsprozesse in den Bereichen Strategie/Konzept und Kundendatennutzung. 

� Fast alle befragten Unternehmen berücksichtigen den gesamten Kundenlebenszyklus in ihrer CRM- 

Strategie, dabei sind die an der Befragung beteiligten Hotels am konsequentesten. 

� IT-Systeme und DV-Struktur erschweren bei der Hälfte der befragten Unternehmen kundenorientierte 

Geschäftsprozesse. 

� Der Datenfluss innerhalb der Unternehmen läuft nur bei wenigen vom Front- bis zum Backend ohne 

Medienbrüche. Besonders unzufrieden sind die befragten Reiseveranstalter. 

� Die meisten Unternehmen führen Daten, die über verschiedene Kommunikationskanäle gesammelt 

werden, nicht in einer Datenbank zusammen. Eine Gesamtsicht auf den Kunden und die Ausnutzung 

der vorhandenen Daten für Analysen werden somit erschwert. 

� Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen optimieren ihre Geschäftsprozesse nicht über 

Unternehmensgrenzen hinweg. 



Seite 36


Wirtschaftlichkeitsmaßzahlen wie Kundenwert und Profitabilität sind 

vorhanden, Gewinn- und Verlustrechnungen jedoch nicht auf Kundenebene. 

© 2002 

Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen 

� Die Ermittlung des Kundenwertes erfolgt vor allem über den Umsatz des Kunden und die Margen 

der gekauften Produkte. 

� Der zukünftige Kundenwert wird dabei berücksichtigt. 

� Es wird keine Gewinn-Verlust-Rechnung für jeden Kunden durchgeführt. 

� Die Mehrheit der befragten Unternehmen kann Profitabilitätszahlen bis auf die Ebene 

einzelner Produkte und Kunden berechnen. 




von CRM 


Stand von CRM 








Seite 37


Die Datenqualität bei den meisten befragten Unternehmen ist eher mangelhaft; 

nicht alle vorhandenen Kunden-Informationsquellen werden genutzt. 

© 2002 

Datenqualität 

� Kundendaten: 

� Erfassung überwiegend in den Abteilungen Service, Vertrieb und Marketing 

� Kein Zugriff des Managements auf Kundendaten über Management-Informationssysteme 

� Kundeninformationen stammen vor allem aus Reservierungssystemen, direktem Kontakt mit dem 

Kunden, Backoffice-Systemen, sowie Mitgliedsdaten aus Loyalitätsprogrammen. 




von CRM 


Stand von CRM 






� Die Entwicklung von Produkten/Angeboten auf der Basis von Kundendaten dauert ungefähr 5 Monate. 

� Beim Datentransfer zwischen verschiedenen Leistungsträgern werden nur die Daten weitergegeben, 

die für die Erfüllung der Reise notwendig sind. 

� Die meisten Unternehmen tauschen keine Informationen über Kunden mit ihren Vertriebspartnern aus. 

Ein Drittel der befragten Unternehmen tauscht keine Daten zwischen verschiedenen Produktsparten und 

Marken aus. 

� Fast alle der befragten Unternehmen haben Zugriff auf historische Kundendaten. Nur ungefähr die Hälfte 

der befragten Unternehmen kann auf den Bestand an gesammelten Daten in einem System zugreifen. 

� Die Datenqualität bei den befragten Unternehmen ist mangelhaft: 

� 60% der befragten Unternehmen überprüfen ihre Datenqualität nicht regelmäßig; 

� Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat keine aktuellen Datensatzbeschreibungen; 

� Bei fast 70% der befragten Unternehmen weisen die Daten Fehler auf, bei über 80% sind 

die Daten lückenhaft. 



Seite 38


Kundendatenanalysen sind selten vorhanden, Segementierungen sind 

eher erfahrungsbasiert und werden ohne Analysetool erstellt. 

© 2002 

Analytisches CRM 

� Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat noch keine Kundendatenanalysen realisiert. 




von CRM 


Stand von CRM 






� Wenn Analysen von Kundendaten durchgeführt werden, dann vor allem zur Schaffung kundenspezifischer 

Produkte und Angebote, sowie dem Aufbau und Management von Kundenloyalitätsprogrammen. 

� Jedes der befragten Unternehmen führt eine Segmentierung ihrer Kunden durch. Eine geringe Mehrheit 

benutzt dazu jedoch keine Analysetools, sondern leitet die Segmentierung nur aus der Erfahrung ab. 

� In das Kundenprofil fließen vor allem ein: 

Adresse, Informationen aus Transaktionen und demographische Informationen. 

� Die Mehrheit der befragten Unternehmen benützt zur Erstellung von Kundenprofilen 

keine externen Informationsquellen. 

� Bei über 80% der befragten Unternehmen, die Kundendatenanalysen durchführen, werden diese intern 

durchgeführt: 

� 50% der befragten Unternehmen benutzen kein Analysetool. Bei den Hotels sind es sogar 80%. 

� Die Hälfte der befragten Unternehmen ist zufrieden mit Ihrem Analysetool. Allerdings haben viele 

auf diese Frage mit “Weiß ich nicht” geantwortet. 

� Auf die Fragen nach Verbesserungen der Analysetools, sowie Kosten und ROI hat kaum ein 

Unternehmen geantwortet, so das keine Auswertung erfolgen kann. 



Seite 39


Kundenzufriedenheitsmessung ist Standard; die Gesamtsicht auf den 

Kunden über alle Kommunikationskanäle existiert nicht. 

© 2002 


� Fast alle der befragten Unternehmen führen Kundenzufriedenheitsmessungen durch. 

� Bei den meisten Unternehmen haben die Kundenbetreuer keine Gesamtsicht auf den Kunden 

quer über alle Kommunikationskanäle. 

� Antwortzeiten auf Kontakte des Kunden werden per Telefon und E-Mail ungefähr innerhalb 

eines Arbeitstages, Briefe innerhalb von 4 Tagen beantwortet. 




von CRM 


Stand von CRM 






� Die Mehrheit der befragten Unternehmen richtet die Wahl des Kommunikationskanals mit dem Kunden 

nach dessen Verhalten aus. Bei den Hotels ist dies nicht der Fall. 



Seite 40

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand der strategischen Bedeutung von CRM 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „strategische Bedeutung von CRM“ 

fließen 5 Themenfelder ein. 

Frage 1-3 

© 2002 


Widerstand gegen 

CRM-Aktivitäten 

Einbindung in die 

CRM-Konzeption 

Planung von 


Stand der 

Bedeutung von 

strategischem 

CRM 


Verständnis 

des Begriffs 

Unternehmensweite 

Kommunikation der 


Seite 42


CRM-Readiness: Strategische Bedeutung von CRM im Überblick 

© 2002 


59 

50 

40 

30 

20 

10 

0 


Maximal möglicher Wert 

Strategische Bedeutung von CRM - Readiness 



Seite 43


Nur bei einem geringen Teil der Unternehmen sind CRM-Aktivitäten nicht geplant; dies 

unterstreicht die zentrale Bedeutung von CRM. 

Frage 1: Planung von CRM-Aktivitäten 

© 2002 

CRM-Aktivitäten in Ihrem Unternehmen sind ... 



1 

Hotels 

2 

Umsetzungsstau 

Vorsprung in der 

Realisierung 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

19% 

37% 

31% 20% 28% 

13% 

Alle 

Befragten 

60% 

20% 14% 

Nur Reiseveranstalter 

1 2 


29% 

29% 

Nur 

Hotels 

Realisiert 

In Umsetzung 

Geplant 

Nicht geplant 

Seite 44


Das Verständnis des Begriffs CRM als Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist 

insgesamt gut ausgeprägt. CRM wird über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg vor 

allem als Thema der Marketing- und Vertriebsabteilung gesehen. 

Frage 2: Verständnis des Begriffs 

© 2002 

Das Thema CRM ist angesiedelt in ... 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 


IT Marketing/Vertrieb Top-Management 

5: Trifft voll zu 

4 

3 

2 

1: Trifft überhaupt nicht zu 

0: Weiß ich nicht 

Top-Management 

Marketing/Vertrieb 


IT 

2,5 

0 1 2 3 4 5 

Ausprägung 

CRM ist vor allem ein Marketing- und Vertriebs-Thema: 

� Gutes Verständnis von CRM: CRM wird nicht nur als IT-Thema wahrgenommen. 

� Verallgemeinerung auf gesamte Reisebranche nicht sehr wahrscheinlich, da auf 

die Studie vermutlich eher Unternehmen geantwortet haben, die sich mit dem 

Thema CRM bereits auseinander gesetzt haben. 

� Diesen Vorsprung sollten sich die Unternehmen erhalten. 

3,7 

4,7 

Seite 45


Die unternehmensweite Kommunikation der CRM-Aktivitäten wird bei über 60% 

der befragten Unternehmen als gut bewertet; der überwiegende Rest läuft Gefahr, 

einen häufigen Grund für das Scheitern von CRM-Projekten zu unterschätzen. 

Frage 3a: Unternehmensweite Kommunikation der CRM-Aktivitäten 

© 2002 

Werden die CRM-Aktivitäten unternehmensweit kommuniziert? 

Die unternehmensweite 

Kommunikation der CRM- 

Aktivitäten wird bei über 60% 

der befragten Unternehmen 

als gut bewertet. 


5: Trifft voll zu: 31% 

4: 31% 

Vorteile bzw. Chancen einer unternehmensweiten 

Kommunikation: 

� Mitarbeiter verstehen und tragen daher veränderte 

Geschäftsprozesse mit. 

Weiß ich nicht: 6% 


nicht zu: 6% 

2: 13% 

3: 13% 


1 5 


nicht zu 

Trifft 

voll zu 

Ungefähr 30% der befragten 

Unternehmen bewerten die 

Kommunikation ihrer CRM- 

Aktivitäten als eher schlecht. 

Nachteile bzw. Gefahren bei Nicht-Kommunikation: 

� Mitarbeiter verstehen Grund für Änderungen 

in Geschäftsprozessen nicht 

� Einer der häufigsten Gründe, warum CRM-Projekte 

scheitern 

Seite 46


Die Einbindung aller relevanten Mitarbeiter in die CRM-Konzeption ist bei den meisten 

befragten Unternehmen gut, womit ein wichtiger Grundstein für die erfolgreiche Umsetzung 

gelegt ist. Der meiste – wenn auch geringe - Widerstand kommt von der IT-Abteilung. 

Frage 3b: Einbindung in die CRM-Konzeption Frage 3c: Widerstand gegen CRM-Aktivitäten 

© 2002 

In die Konzeption wurden mit eingebunden ... 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Leitendes Mgt. Mittleres Mgt. Betroffene 

Angestellte 

Diese Unternehmen binden die Angestellten deutlich 

geringer in die CRM-Konzeption ein als die anderen 

befragten Unternehmen. 



4 

3 

2 



Es gab Widerstand von ... 


IT 

Service 

Vertrieb 

Marketing 

Andere 

0,3 

Erwartung: 

� Größter Widerstand kommt vom Vertrieb. 

Ergebnis: 

� Größter Widerstand kommt von der IT! 

In anderen Branchen kommt der größte 

Widerstand von der Vertriebsseite. 

1,3 

0 0,5 1 1,5 2 ... 5 

Niedrig Hoch 

1,5 

1,9 

2,2 

Seite 47

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand von Konzeption und Umsetzung kundenorientierter Geschäftsprozesse 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „Konzeption und Umsetzung 

von kundenorientierte Geschäftsprozessen“ fließen 7 Themenfelder ein. 

Frage 4 

© 2002 

Optimierung von Geschäftsprozessen 

über Unternehmensgrenzen 

hinweg 

Integration von Information 

aus verschiedenenen 

Kommunikationskanälen 


Stand der Planung bzw. Umsetzung von 

kundenorientierten Geschäftsprozessen 

Datenfluss und 

Medienbrüche 


Konzeption 

und Umsetzung 

von kundenorientiertenGeschäftsprozessen 


Ausrichtung interner 

Strukturen und Prozesse 

auf Kundenbedürfnisse 

Phase des Kundenlebenszyklus 

im CRM-Konzept 

Eignung von IT-Systemen 

und DV-Struktur für kundenorientierte 


Seite 49


CRM-Readiness: Kundenorientierte Geschäftsprozesse im Überblick 

© 2002 



Konzeption und Umsetzung von kundenorientierten Geschäftsprozessen - Readiness 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 




Seite 50


Bei der Umsetzung von kundenorientierten Geschäftsprozessen zur Steigerung des Umsatzes 

herrscht starker Nachholbedarf. Ein möglicher Grund liegt in der mangelhaften Ausrichtung in 

den Bereichen Strategie/Konzept und Kundendatennutzung. 

Frage 4a: Umsetzung von 

kundenorientierten Geschäftprozessen 

© 2002 

Nicht geplant: 0% 

Vorhanden: 33% 


Geplant: 47% 

In Umsetzung: 20% 

Bei fast 50% der befragten Unternehmen sind kundenorientierte 

Geschäftsprozesse lediglich geplant, aber nicht 

umgesetzt. Hier herrscht ein hoher Umsetzungstau. 

Kundenorientierter Geschäftsprozess 

� Jeder Schritt erhöht den Wert für den Kunden; 

� Daraus ist erhöhter Umsatz zu generieren. 


Frage 4c: Ausrichtung von Strukturen 

und Prozessen auf Kundenbedürfnisse 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Strategie, 

Konzept 

Kundenkommukation 

Marketing, 

Vertrieb, 

Service 

Kundendatenanalyse/ 

-nutzung 


4 

3 

2 



Gut ausgerichtet sind Strukturen und Prozesse 

in den Bereichen ... 

� Kundenkommunikation 

� Marketing/Vertrieb/Service 

Nachholbedarf besteht in den Bereichen ... 

� Strategie/Konzept 

� Kundendatenanalyse/-nutzung. 

Seite 51


Fast alle befragten Unternehmen berücksichtigen den gesamten Kundenlebenszyklus in 

ihrer CRM-Strategie – zur optimalen Bedienung des Kunden in jeder Phase; dabei sind die an 

der Befragung beteiligten Hotels am konsequentesten. 

Frage 4b: Einbindung des Kundenlebenszyklus in die CRM-Strategie 

© 2002 

Wenn Sie eine CRM-Strategie planen oder einführen, welche Bereiche des Kundenlebenszyklus 

(Phasen der Beziehung mit Ihren Kunden) wurden in Ihrem CRM-Konzept berücksichtigt? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Alle befragten Unternehmen 

ErstInterekontaktresse Angebot 

Auftragsabschluss 

After 

Sales 

Services 

Nur 

der 

erste 

Auftrag 

Alle 

Aufträge 

Reklamation 

Ja 

Nein 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Nur Hotels 

ErstIntereAngekontaktressebot IBM Unternehmensberatung GmbH • CRM in der Reiseindustrie 

Auftragsabschluss 

After 

Sales 

Services 

Nur 


erste 

Auftrag 

Alle 

Aufträge 

Reklamation 

� Unternehmen in diesen Bereichen nutzen ihre Daten nicht konsequent genug aus. 

� Daten, obwohl zumindest theoretisch vorhanden, werden nicht genutzt. 

Ja 


Seite 52


IT-Systeme und DV-Struktur erschweren bei der Hälfte 

der befragten Unternehmen kundenorientierte Geschäftsprozesse. 

Frage 4d: Unterstützung der IT-Struktur für kundenorientierte Geschäftsprozesse 

© 2002 

IT-System und DV-Struktur Ihres Unternehmens machen kundenorientierte Geschäftsprozesse möglich 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

44% 

56% 

60% 

40% 

Alle Befragten Nur 


43% 

57% 

Nur Hotels 



4 

3 

2 



IT-System und DV-Struktur dieser Unternehmen unterstützen kundenorientierte Geschäftsprozesse 

IT-System und DV-Struktur dieser Unternehmen erschweren die Umsetzung kundenorientierter Geschäftsprozesse 

Seite 53


Der Datenfluss innerhalb der Unternehmen läuft nur bei wenigen effizient und nahtlos vom 

Front- bis zum Backend ohne Medienbrüche. Zusätzliche Datentransformation ist für die 

Bedienung der Kunden daher erforderlich; Hotels sind dabei besser als Reiseveranstalter. 

Frage 4e: Datenfluss von Front- bis Backend 

© 2002 

Der Datenfluss innerhalb Ihres Unternehmens läuft vom Frontend bis zum Backend ohne Medienbrüche? 

1 Alle Befragten 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

� Nur eine Minderheit aller 

befragten Unternehmen 

hat durchgehenden Datenfluss. 

1 2 3 

12% 

28% 

100% 



2 Reiseveranstalter 

Nur Hotels 

� Fast alle der befragten Reiseveranstalter 

eher unzufrieden. 



4 

3 

2 



3 Hotels 

� Verhältnismäßig hoher Anteil 

von Unternehmen, die bereits 

durchgehenden Datenfluss haben. 

Seite 54


Die meisten Unternehmen führen Daten, die über verschiedene Kommunikationskanäle 

gesammelt werden, nicht in einer Datenbank zusammen. Eine Gesamtsicht auf den Kunden 

und die Nutzung der vorhandenen Daten für Analysen werden somit erschwert. 

Frage 4f: Zusammenführung von Daten verschiedener Kommunikationskanäle 

© 2002 

Daten, die über verschiedene Kommunikationskanäle gesammelt werden, werden in einer Datenbank 

zusammengeführt? 

Unternehmen, 

die ihre Daten 

nicht zusammenführen 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

62% 60% 



Nur Hotels 



4 

3 

2 



Unternehmen, die Daten, die sie über verschiedene Kommunikationskanäle sammeln u. zusammenführen, haben: 

� Gesamtsicht auf den Kunden 

� Einfachere Betreuung der Kunden 

� Einfachere Nutzung von Cross-/Up-Selling-Potenzialen 

42% 

Seite 55


Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen optimieren ihre Geschäftsprozesse 

nicht über Unternehmensgrenzen hinweg – mit evtl. negativen Auswirkungen 

auf die Kundenzufriedenheit. 

Frage 4g: Optimierung von Geschäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg 

© 2002 

Ihre Geschäftsprozesse werden auch über Unternehmensgrenzen hinweg möglichst optimiert? 

Diese Unternehmen 

optimieren ihre Geschäftsprozesse 

nur innerhalb 

des eigenen Unternehmens. 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

33% 

40% 



33% 

Nur Hotels 



4 

3 

2 



Gefahr: 

� Kunde nimmt Reise als Gesamtleistung wahr, Leistungseinbrüche zwischen verschiedenen Leistungsträgern 

werden allen Unternehmen zugeschrieben. 

� Ineffizienzen von Partnern behindern optimale Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens. 

Seite 56

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand der Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „Stand der 

Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen“ fließen 3 Themenfelder ein. 

Frage 5 

© 2002 


Profitabilitätszahlen 

Gegenüberstellung 

Kosten/Nutzen 



von 

CRM-Maßnahmen 


Ermittlung des 

Kundenwertes 

Seite 58


Readiness-Bewertung Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen im Überblick 

© 2002 


25 

20 

15 

10 

5 

0 


Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen - Readiness 

Maximal möglicher Wert: 22 

Keine Angaben gemacht 



Seite 59


74% der befragten Unternehmen stellen Kosten und Nutzen der CRM-Aktivitäten gegenüber, 

um die Ergebnisse auch für das interne Projektmarketing zu nutzen. 

Frage 5a: Wirtschaftlichkeit von CRM-Maßnahmen 

© 2002 

Werden für Ihre CRM-Maßnahmen Kosten und Nutzen gegenübergestellt? 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

74% 

60% 

71% 

Alle Befragten Nur Nur Hotels 



Ja 


Weiß ich nicht 

Die Projektleiter, die keine Gegenüberstellung der Kosten und Nutzen ihrer CRM-Aktivitäten machen, riskieren: 

� Argumentationsmangel nach der ersten Euphoriephase für die meist hohen Ausgaben 

� Fehlende Unterstützung des Sponsors innerhalb des Unternehmens für das Projekt 

Seite 60


Die Ermittlung des Kundenwertes erfolgt vor allem über den Umsatz des Kunden und die 

Margen der gekauften Produkte; es wird jedoch keine Gewinn-Verlust-Rechnung für jeden 

Kunden durchgeführt, was die Identifikation profitabler Kunden erschwert. 

Frage 5b: Ermittlung des Kundenwertes 

© 2002 

Wie wird der Kundenwert ermittelt? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


1 2 3 4 5 6 

1: Ohne detaillierte Beurteilung 

2: Umsatz des Kunden 

3: Margen der gekauften Produkte 

Ja 



4: Gewinn-Verlust-Rechnung für jeden Kunden 

5: Zukünftiger Kundenwert wird berücksichtigt 

6: Gar nicht 


Der Kundenwert wird vor allem ermittelt über: 

� den Umsatz des Kunden 

� die Margen der gekauften Produkte 

� zukünftiger Kundenwert wird berücksichtigt 

Nicht durchgeführt wird: 

� Gewinn-Verlust-Rechnung für jeden Kunden 

Folge: 

� Die Identifikation profitabler Kunden 

wird erschwert. 

Seite 61


Die Mehrheit der befragten Unternehmen kann Profitabilitätszahlen bis auf die Ebene einzelner 

Produkte und Kunden berechnen, obwohl keine Gewinn-Verlust-Rechnung für jeden Kunden 

erstellt wird. 

Frage 5c: Profitabilitätszahlen 

© 2002 

Auf welche Ebene können Sie Profitabilitätszahlen berechnen? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Alle Befragten Nur Reiseveranstalter 

100% 


20% 

1 2 3 4 

Ja 



80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


40% 

1 2 3 4 

1: Produktgruppen 3: Kundengruppen Nachholbedarf der Reiseveranstalter gegenüber 

2: Einzelne Produkte 4: Einzelne Kunden 

dem Durchschnitt aller befragten Unternehmen 

Seite 62

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand Qualität von Kundendaten 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „Stand der Qualität von Kundendaten“ 


Frage 6-8 

© 2002 


Zugriff auf Bestand 

an Kundendaten 

Datenqualität Erfassung von Kundendaten 

Gemeinsame Nutzung 

von Kundeninformationen 

Stand der Qualität 

von Kundendaten 


Datenquellen der 

Kundeninformationen 

Kundendaten von Dritten 

Seite 64


CRM-Readiness: Management von Kundendaten im Überblick 

© 2002 


93 

80 

60 

40 

20 

0 



Management von Kundendaten - Readiness 



Seite 65


Viele Unternehmen unterschätzen das Thema Datenqualität oder sehen es als reines 

IT-Problem an. Einige Aspekte dieses Themas werden vorgestellt, um zu zeigen, 

warum dem Thema Kundendaten in der Studie ein breiter Rahmen eingeräumt wurde. 

Einführung einer Vertriebs- und Tourenplanungssoftware bei Liebherr-Hausgeräte 

vorbereitender Schritt: 6 Wochen Absprachen mit dem Außendienst 

“ 

Der Arbeitsschritt »Daten sammeln, aufbereiten und 

bereitstellen« wird immer und überall unterschätzt. Die Qualität 

„ 

der bestehenden Kundendaten ist im Allgemeinen schlechter, 

als gemeinhin erwartet. Das betrifft den Mittelständler ebenso 

wie internationale Großunternehmen 

Thorsten Frerk 

Datenbereinigungsprojekt bei einer großen Versicherung 

“ 

Extrapolating from the Proof of Concept indicates that to 

undertake a full cleansing project to a level of 98% accuracy 

„ 

would require a core team of 7 people over an elapsed period 

of 6 months. This is based upon the use of a data cleansing 

tool such as Integrity and would require that at least 3 of these 

resources should be skilled in the use of the processing tool. 

IBM Data Cleansing Projekt 

© 2002 

Quelle: Thorsten Frerk, Einführung einer Vertriebs- und Tourenplanungssoftware bei Liebherr-Hausgeräte; IBM, Proof of Concept Data Quality Report 



Seite 66


Nur mit Daten guter Qualität können die CRM-Aktivitäten zeit- und zielgenau 

durchgeführt und die Nutzenpotenziale realisiert werden. 

© 2002 

Der Aufwand für Datenextraktion, -integration, 

-transformation und -reinigung beträgt ... 


80% der CRM-Projektdauer 

75% des Aufwandes 

60% der Kosten 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


Projekte scheitern oder verzögern sich, weil ... 

� der Aufwand für die Prozesse unterschätzt 

wurde. 

� die Qualität der Daten überschätzt wurde. 

Erfahrungswerte 

� 50% der Unternehmen, die eine CRM-Strategie 

verfolgen, sind sich ihrer DQM-Probleme nicht 

bewusst. Die anderen 50% wissen um DQM-Probleme, 

machen aber nichts dagegen, da sie darin keinen Wert 

sehen. 

� Mindestens 80% der Unternehmen unterschätzen die 

Zeit und die Ressourcen, die nötig sind, um DQM- 

Probleme zu lösen. 

� Viele überziehen ihr Budget dafür um das 2 - 3 fache 

Quelle: TU-13-8625, W. Janowski, S. Nelson, T. Friedman, Research Note, July 2001; Klaus D. Wilde, CRM, Katholische Universität Eichstätt; TG-09-6010, K. 

Strange, K. Collins, Research Note, October 1999; Gartner Group,TU-13-8625, W. Janowski, S. Nelson, T. Friedman, July 2001 

Seite 67


Grundlage der Maßnahmen, um die Datenqualität zu erhöhen, sollten zunächst 

organisatorischer Natur sein; danach können technische Umsetzungen folgen. 

© 2002 

Ansätze zur Verbesserung: Generelle Handlungsoptionen 

Änderungshäufigkeit der Daten 

hoch 


Präventivmaßnahmen 

Mit den 

Fehlern 

leben 

Korrekturmaßnahmen 

Beispiel 

niedrig hoch 

Bedeutung der Daten 

Quelle: nach Redman 1996, Data Quality for the Information Age, S. 30, Artech House, Boston 


Organisatorische Maßnahmen 

� Datenverantwortlichkeiten schaffen 

� Regelmäßige Datenkontrollen 

� ... 

Präventivmaßnahmen: Ursachenbeseitigung 

� Projekt- und unternehmensweite 

Datenmodellierung 

� Einbeziehung der Nutzer in Anwendung 

und Datenmodellierung 

� ... 

Korrekturmaßnahmen: Datenreinigung 

� Manuelle Korrekturverfahren, sehr aufwendig 

� Maschinelle Korrekturverfahren, nicht immer 

einsetzbar 

� ... 

Seite 68


Kundendaten die Grundlage für analytische Anwendungen werden überwiegend in den 

Abteilungen Service, Vertrieb und Marketing erfasst. 

Frage 6b: Erfassung von Kundendaten 

© 2002 

Wo werden üblicherweise Kundendaten in Ihrem Unternehmen erfasst? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Alle Befragten 

In allen Abteilungen Serviceabteilung Marketingabteilung Vertriebsabteilung Rechnungsstelle 


Ja 



Nachholbedarf: Diese Unternehmen nutzen die Chance nicht, wertvolle Informationen über den Kunden zu sammeln. 

Ein umfangreiche Datenbasis bildet die Grundlage für erfolgreiche, lohnende Kundendatenanalysen. Dabei sollte jede 

Information über den Kunden gesammelt werden, auch wenn diese scheinbar keinen unmittelbar erkennbaren Wert hat. 

Seite 69


Kundeninformationen stammen vor allem aus Reservierungssystemen, direktem Kontakt 

mit dem Kunden, Backoffice-Systemen, sowie Mitgliedsdaten aus Loyalitätsprogrammen – 

nicht alle wertvollen Kundeninformationsquellen werden genutzt. 

Frage 6c: Datenquellen der Kundeninformationen 

© 2002 

Aus welchen Datenquellen stammen Ihre Informationen über Ihre Kunden? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


1 2 3 4 5 6 7 8 

1: Reservierungssysteme 

2: Kontaktkanäle 

Ja 

3: Backoffice-Systeme 


4: Loyalitätsprogramme 


5: Befragungen 


Kundeninformationen stammen vor allem aus: 

� Reservierungssystemen 

� Kontakt mit dem Kunden durch Schriftverkehr, 

E-Mail etc. 

� Backoffice-Systemen 

� Loyalitätsprogrammen 

� Befragungen 

Weniger verwendet werden 

� Yield Management Systeme 

6: Yield Management Systeme 

7: Operating Systeme (*) 

8: Anderes 

(*) Operating Systeme: z.B. Departure Control System, Baggage Management System, Food und Beverage System, Point of Sales System 

Seite 70


Beim Datentransfer zwischen verschiedenen Leistungsträgern werden nur die Daten 

weitergegeben, die für die Erfüllung der Reise notwendig sind; Daten gehen auch durch 

Eigner-Konflikte verloren oder müssen mehrfach erhoben werden – ein Effizienzpotenzial. 

Frage 6d: Kundendaten von Dritten 

© 2002 

Kundendaten von Dritten enthalten nur die Daten, die über das Reservierungssystem geliefert werden, 

d.h. die Daten, die zur Erfüllung der Reise notwendig sind. 

Ja 93% 


Nein 7% 


Diese Unternehmen haben kein einheitliches 

Bild ihrer Kunden. 

Analysen, z.B. für Cross- und Up-Selling 

Kampagnen werden erschwert und ungenauer, 

je weniger Daten zur Verfügung stehen. 

Seite 71


Die meisten Unternehmen tauschen keine Informationen über Kunden mit ihren 

Vertriebspartnern aus. Je umfassender das Bild über einen Kunden ist, desto 

genauer kann auf Kundenwünsche eingegangen werden. 

Frage 6e: Gemeinsame Nutzung von Kundeninformationen 

© 2002 

Die gemeinsame Nutzung von Kundeninformationen mit Vertriebspartnern 

(„Copromotion“, „Customer Sharing“) ist für Ihr Unternehmen ein übliches Verfahren der Datengewinnung. 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

47% 

80% 



50% 

Nur Hotels 


Ja 



Ungefähr die Hälfte der befragten Unternehmen tauschen keine Informationen über Kunden mit Ihren Vertriebspartnern aus. 

Bei den Reiseveranstaltern sind es sogar 80%. Durch einen Austausch von Daten könnten die Unternehmen sich ein umfassenderes 

Bild des Kunden machen und so genauer auf Kundenwünsche eingehen. Ein unternehmensübergreifender Datenaustausch 

ist oft jedoch durch Datenschutzüberlegungen erschwert. 

Seite 72


Nur ungefähr die Hälfte der befragten Unternehmen können auf den Bestand an gesammelten 

Daten im Unternehmen in einem System zugreifen. Probleme bei der Datenintegration sind 

eines der größten Hindernisse bei CRM-Projekten. 

Frage 7a: Zugriff auf Bestand an Kundendaten in integrierten System 

© 2002 

Können sie auf den Bestand an gesammelten Kundendaten in einem einzigen integrierten System zugreifen? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Alle Befragten Nur Reiseveranstalter Nur Hotels 

100% 

100% 


1 2 3 4 

1: Data Warehouse 

2: Data Marts 

3: Operative Systeme 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

4: Backups von operativen Systemen 

1 2 3 4 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


1 2 3 4 

Ja 



Datenintegration wird insbesondere erschwert durch: 

� unterschiedliche operative Systeme, 

� verschiedene Datenhaltung, -beschreibung, 

� Nutzergruppen, deren Interessen an den Daten sehr verschieden ist, 

� mangelnde Datenqualität. 

Seite 73


Fast alle der befragten Unternehmen haben Zugriff auf historische 

Kundendaten – die wichtigste Vorraussetzung für Data-Mining-Analysen. 

Frage 7b: Zugriff auf historische Kundendaten 

© 2002 

Hat Ihr Unternehmen Zugriff auf historische Kundendaten? 

Ja 93% 



(*) Median: bei der Medianbildung werden extrem kleine und große 

Werte nicht berücksichtigt, man erhält so eine Art bereinigten Mittelwert, 

der durch extreme Werte nicht beeinflusst wird. 


Über welchen Zeitraum in Monaten? 

� Median(*): 30 Monate 

� Mittelwert: 47 Monate 

Ohne historische Kundendaten können keine 

Data Mining-Analysen durchgeführt werden. 

Unternehmen, die scheinbar veraltete Kundendaten 

löschen, verschenken wertvolle Informationen. 

Diese Unternehmen haben Zugriff auf historische 

Daten und damit eine der wichtigsten Vorraussetzungen 

für Data Mining-Analysen erfüllt. Dieses 

Potenzial an Kundendaten kann z.B. für Analysen 

im Bereich Cross-, Up-Selling, Customer Retention, 

Produktentwicklung, Betrugserkennung usw., 

genutzt werden. 

Seite 74


Zugriff auf Kundendaten haben vor allem Vertrieb, Marketing, Service und die Rechnungsabteilung. 

Das Management hat zur Lenkung des Unternehmens erstaunlicherweise oft 

keinen Zugriff auf Kundendaten über Management-Informationssysteme. 

Frage 7c: Zugriff auf Daten 

© 2002 

Wer hat Zugriff auf die Daten? 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

1: Alle 


1 2 3 4 5 6 

2: Management 

3: Serviceabteilungen 

4: Marketing 

5: Vertrieb 

Ja 



6: Rechnungsstelle 


Zugriff auf die Daten haben vor allem 

� Serviceabteilungen 

� Marketing 

� Vertrieb 

� Rechnungsstelle 

Die Manager der Geschäftsführung haben oft 

keinen Zugriff auf die Daten über Management- 

Informationssysteme. Ein Grund könnte in der 

mangelnden Transparenz der Systeme liegen, 

die nicht intuitiv zugänglich sind. 

Seite 75


Ein Drittel der befragten Unternehmen tauscht keine Daten zwischen verschiedenen Produktsparten 

und Marken aus. Diese Unternehmen verschenken die Gelegenheit, sich ein umfassendes 

Bild ihrer Kunden zu machen, und somit z.B. Cross- und Up-Selling-Analysen 

einfacher und präziser durchführen zu können. 

Frage 7d: Datenaustausch zwischen Produktsparten und Marken 

© 2002 

Datenaustausch zwischen Produktsparten/Marken 

Ja 59% 


Weiß ich nicht 8% 



Diese Unternehmen haben kein einheitliches 

Bild ihrer Kunden. 

Analysen, z.B. für Cross- und Up-Selling 

Kampagnen werden erschwert und ungenauer, 

je weniger Daten zur Verfügung stehen. 

Seite 76


60% der befragten Unternehmen überprüfen ihre Datenqualität nicht regelmäßig, mit großen 

Unterschieden zwischen Hotels und Reiseveranstaltern; erfolgreiche und lohnende 

Kundendatenanalysen können nur bei hoher Datenqualität durchgeführt werden. 

Frage 8a: Überprüfung der Datenqualität 

© 2002 

Wird die Datenqualität regelmäßig überprüft? 


unterschätzen das 

Thema Datenqualität. 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

60% 

20% 



83% 

Nur Hotels 



4 

3 

2 



Seite 77


Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat keine aktuellen Datensatzbeschreibungen. 

Für das Unternehmen lohnende Kundendatenanalysen können nur bei hoher Datenqualität 

durchgeführt werden. 

Frage 8: Datensatzbeschreibungen 

© 2002 

Wir haben exakte Datensatzbeschreibungen, die nach Bedarf aktualisiert werden. 





100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

69% 



80% 57% 

Nur Hotels 



4 

3 

2 



Seite 78


Die Mehrheit der befragten Unternehmen führt auch keine entsprechenden Plausibilitätschecks 

durch, weder auf bestehenden, noch auf neu einzugebenden Daten. 

Frage 8: Plausibilitätschecks 

© 2002 

Wir führen Plausibilitätschecks durch ... 




1: Auf bestehenden Daten (Fehlersuche) 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Alle Befragten Nur Hotels 

100% 

68% 

1 2 

2: Bei der Dateneingabe (Fehlervermeidung) 

56% 


4 

3 

2 




80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

86% 

58% 

1 2 

Seite 79


Bei fast 70% der befragten Unternehmen weisen die Daten Fehler auf, bei über 80% sind die 

Daten lückenhaft – ein Problem für die Kundendatenanalysen. 

Frage 8b: Fehlerfreiheit und Lückenlosigkeit 

© 2002 

Unsere Daten sind: Fehlerfrei? Lückenlos? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Alle Befragten Nur Reiseveranstalter 

Nur Hotels 

100% 

100% 

69% 

1: Fehlerfrei 

2: Lückenlos 


81% 

1 2 

Bei diesen Unternehmen 

ist die 

Datenqualität 

mangelhaft. 


4 

3 

2 



80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

40% 

80% 

1 2 


80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

100% 

86% 

1 2 

Seite 80

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand analytisches CRM 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „strategische Bedeutung von Daten“ 


Frage 9-11 

© 2002 


Erstellung von 

Kundenprofilen 

Kundensegmentierung 

Durchführung von 

Kundendatenanalysen 


Datenanalyse 


Maßnahmen bei 

Kundendatenanalysen 

Entwicklung von 

Produkten/Angeboten 

Seite 82


CRM-Readiness: Datenanalyse im Überblick 

© 2002 



70 Maximal möglicher Wert = 67 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Datenanalyse - Readiness 



Seite 83


Um aufzuzeigen, welchen Nutzen Kundendatenanalysen haben, anbei einige positive 

Erfahrungen aus dem Retail-Banking-Bereich: Was bringen Kundendatenanalysen? 

© 2002 


� Anstieg in der Kundenzufriedenheit: 5 - 20% 

� Abfall in der Anzahl der Kundenbeschwerden: 5 - 50% 

� Abfall in der mittleren Zeit, die benötigt wird, um kleine Probleme zu lösen: 10 - 25% 

� Abfall in Antwortzeiten: 30 - 75% 

Kundenloyalität 

� Abfall im Kundenabgang von Jahr zu Jahr: 5 - 15% 

� Anstieg in der Kundenbeziehungsdauer: 1 - 5 Jahre 

Kundenprofitabilität 

� Anstieg in der Zahl der profitablen Kunden: 5 - 25% 

� Anstieg in der Zahl der hochwertigen Kunden: 5 - 10% 

� Anstieg in capture of life-time value potential: 10 - 20% 

Marketingkampagnen 

� Anstieg in der Anzahl abgeschlossener Verkäufe/Cross sells: 5 - 50% 

� Anstieg in den Responseraten: 10 - 50% 

� Anstieg in den profitablen Verkäufen: 10 - 50% 

� Anstieg in der Kundenprofitabilität: 15 - 60% 



Quelle: Gartner Research Note 30.5.2001, SPA-13-6852 

Seite 84


Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat noch keine Kundendatenanalysen 

realisiert. Bei allen Chancen unterschätzen diese Unternehmen dann manchmal 

die Schwierigkeiten, die bei der Realisierung auftreten können. 

Frage 9a: Durchführung von Kundendatenanalysen 

© 2002 

Werden Analysen von Kundendaten durchgeführt? 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

20% 

33% 

40% 

20% 

34% 20% 

13% 



17% 

33% 

33% 

20% 17% 

Nur Hotels 

Realisierung von Kundendatenanalysen wird erschwert durch: 

� Mangelnde Fokussierung der Problemstellung: welche Frage soll überhaupt beantwortet werden? 

� Fehlende Kenntnisse der ausführenden Personen bzgl. Auswahl der Methoden und Tools 

� mangelnde Datenqualität 


Realisiert 

In Umsetzung 

Geplant 

Nicht geplant 

Seite 85


Wenn Analysen von Kundendaten durchgeführt werden, dann vor allem zur Schaffung 

kundenspezifischer Produkte und Angebote, sowie dem Aufbau und Management von 

Kundenloyalitätsprogrammen. 

Frage 9b: Maßnahmen bei Kundendatenanalysen 

© 2002 

Wenn in Ihrem Unternehmen Analysen von Kundendaten durchgeführt werden, welche Maßnahmen werden 

damit gesteuert bzw. sind in Planung? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


1 2 3 4 5 6 7 8 

Weiß ich nicht Geplant Werden durchgeführt 

Unternehmen nutzen Kundendatenanalysen vor allem zu: 

� Schaffung kundenspezifischer Angebote/Produkte 

� Aufbau und Management von Kundenloyalitätsprogrammen 


Im Bereich Kundenbindung (Customer Retention) 

1: Aufbau und Management von Kundenloyalitätsprogrammen 

2: Stornoprophylaxe 

3: Kundenreaktivierung 

Im Bereich Response Optimierung: 

4: Unterschiedliche Marketingkampagnen 

für verschieden klassifizierte Kundengruppen 

Im Bereich Produkt-/Angebotsentwicklung 

bzw. -weiterentwicklung: 

5: Schaffung kundenspezifischer Produkte/Angebote 

6: Vorhersagen, welche Kunden ein neues Produkt/ 

Angebot voraussichtlich nutzen werden 

Im Bereich Kundensegmentierung: 

7: Cross-/Up-Selling Aktionen 

8: Kundenbetreuungsumstellung 

Seite 86


Die Entwicklung von Produkten/Angeboten aufgrund von Kundendaten 

dauert ungefähr 5 Monate. 

Frage 9b: Entwicklung von Produkten/Angeboten 

© 2002 

Falls Sie kundengruppenspezifische Produkte/Angebote aufgrund der gewonnenen Kundendaten entwickeln, 

wie lange dauert die Entwicklung bis zum marktreifen Produkt? 


Benchmarking-Ergebnis: 

Mittelwert Median Min./max. Wert 

5 

in Monaten 


4 1, ..., 12 

Eine Bewertung dieser Ergebnisse kann nur individuell für jedes Haus gegenüber dem Wettbewerber erfolgen 

und ist ausserdem abhängig von: 

� Interner Zielsetzung 

� Häufigkeit der Produktänderungen 

� Größenordnung der Produktänderungen 

Seite 87


Jedes der befragten Unternehmen führt eine Segmentierung ihrer Kunden durch; eine knappe 

Mehrheit benutzt dazu jedoch keine Analysetools, sondern leitet die Segmentierung nur aus 

der Erfahrung ab – mit allen möglichen Gefahren und Beliebigkeiten. 

10a: Haben Sie für den Markt, den Sie ansprechen, 

eine Segmentierung der Kunden vorgenommen? 10b: Diese Segmentierung wurde abgeleitet ... 

© 2002 

100% der befragten Unternehmen führen 

eine Kundensegmentierung durch. 

Deckungsbeitrag 

niedrig hoch 


Kundenstruktur 

Bewertungskriterien 

niedrig hoch 

Umsatz 

Nur aus der 

Erfahrung 


56% 

44% 

Segmentierungen, die nur aus der Erfahrung 

abgeleitet werden, riskieren: 

Mit Hilfe von 

Analysetools 

� verändertes Verhalten der Kunden zu verpassen 

� Interessante, bereits bestehende, aber nicht bekannte 

Zusammenhänge nicht zu sehen 

� allgemein übliche Branchensegmentierungen 

durchzuführen, die nicht individuell auf das einzelne 

Unternehmen zugeschnitten sind 

Seite 88


In das Kundenprofil fließen vor allem eher traditionelle Informationen ein; je mehr zusätzliche 

Informationen über einen Kunden verfügbar sind, desto genauer können Angebote auf ihn 

abgestimmt und damit Chancen auf z.B. Cross-Selling realisiert werden . 

Frage 10c: Informationen, die in das Kundenprofil einfließen 

© 2002 

Falls Sie eine Segmentierung nach Kundenprofilen vorgenommen haben, welche Informationen 

fließen in das Profil mit ein? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 


0% 


1: Adresse 

2: Kontaktinformationen 

3: Transaktionen 

4: Demographische Informationen 

5: Soziologische Daten 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 

6: Loyalitätsprogramme 

7: Servicebezogene Daten 

8: Zahlungsbezogene Daten 

9: Andere 


Ja 



Viele Unternehmen nutzen nicht alle 

Informationsquellen über Ihre Kunden. 

Seite 89


Die Mehrheit der befragten Unternehmen benützt zur Erstellung von Kundenprofilen keine 

externen und oft nützlichen Informationsquellen; Statistiken sind die am meisten benützte 

externe Quelle. 

Frage 10d: Externe Informationsquellen für die Erstellung von Kundenprofilen 

© 2002 

Benutzen Sie bei der Erstellung von Kundenprofilen auch externe Informationsquellen? 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Adressenanbieter Informationsanbieter Statistiken 

Adressenanbieter: z.B. Schober, Claritas 

Informationsanbieter: z.B. mikrogeographische Daten 

Statistiken: z.B. von Statistischem Bundesamt 

Alle Reiseveranstalter 

100% 

80% 

60% 

Ja 

40% 


20% 

0% 


Adressenanbieter Informationsanbieter Statistiken 

Durch Anreicherung interner Kundendaten durch externe Quellen 

können bereits beim Aufbau von Kundendatenbanken die 

Kundendaten so angereichert werden, das mit Kampagnen 

frühzeitig begonnen werden kann. 

Seite 90


Bei über 80% der befragten Unternehmen, die Kundendatenanalysen durchführen, werden 

diese intern durchgeführt – und verzichten damit auf externes Expertenwissen. 

Frage 11a: Durchführung von Kundendatenanalysen 

© 2002 

Von wem werden die Analysen durchgeführt? 



Intern 81% 

Weiß ich nicht 6% 

Extern 13% 


Vorteile externer Analyse: 

� Wissen von erfahrenen Experten, auch aus 

anderen Branchen 

� Aufbau von Know-How für interne Übernahme 

� geringeres Risiko beim Aufbau 

von Analyseabteilungen 

Seite 91


50% bis 80% der befragten Unternehmen, die Kundendatenanalysen durchführen, benutzen 

kein Analysetool; ohne Analysetool laufen die Unternehmen Gefahr, Vorlieben ihrer Kunden 

nicht zu entdecken und damit insbesondere Cross- und Up-Selling-Potenzial zu verschenken. 

Frage 11b: Analysetool 

© 2002 

Benutzen Sie ein Analysetool? 


50% 



Ja 

50% 


80% 


Nur Hotels 

Ja 

20% 

Ein Analysetool vereinfacht die Segmentierung von Kunden und vereinfacht die Aufdeckung bestehender, aber 

nicht bekannter Zusammenhänge. 

Seite 92


Die Hälfte der befragten Unternehmen ist zufrieden mit Ihrem Analysetool oder antworten 

„Weiß ich nicht“; nicht bei allen Unternehmen lohnt sich der Kauf eines eigenen Analysetools, 

da die Handhabung geschultes Personal erfordert; sie sollten externe Analysen nutzen. 

Frage 11c: Zufriedenheit mit dem Analysetool 

© 2002 

Ist Ihr Unternehmen zufrieden mit dem Tool? 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


50% 

40% 

20% 



Unternehmen, die zufrieden mit Ihrem Analysetool sind 

Unternehmen, die mit Ihrem Analysetool nicht zufrieden sind 

50% 

Nur Hotels 



4 

3 

2 



Seite 93


Auf die Fragen nach Verbesserungen der Analysetools, sowie Kosten und ROI hat 

kaum ein Unternehmen geantwortet, so dass keine Auswertung erfolgen kann. 

Frage 11d, e, f 

© 2002 

11d: Welche Verbesserungen der vorhandenen Funktionen wünschen Sie sich? 

11e: Wie hoch sind die Kosten des Tools? 

� Anschaffungskosten 

� Fortlaufende Kosten 

11f: Wie schnell hat sich die Investition gelohnt? 

Da auf diese Fragen kaum ein Unternehmen geantwortet hat, kann keine Auswertung erfolgen. 



Seite 94

Agenda 












3 Die Ergebnisse unserer Studie – Stand Marktkommunikation 

In den CRM-Readiness-Wert für das Themenfeld „Marktkommunikation“ 

von CRM fließen 5 Themenfelder ein. 

Frage 12 

© 2002 


Widerstand 

Unternehmensweite 

Kommunikation der 


Kundenzufriedenheitsmessungen 

Stand der Marktkommunikation 

Einbindung 


Planung von 


Seite 96


CRM-Readiness: Marktkommunikation im Überblick 

© 2002 



7 Maximal möglicher Wert 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

Marktkommunikation - Readiness 



Seite 97


Fast alle der befragten Unternehmen führen Kundenzufriedenheitsmessungen durch; sie sind 

ein Maßstab, um den Erfolg von CRM-Maßnahmen zu messen. Bei den meisten Unternehmen 

haben die Kundenbetreuer keine effiziente Gesamtsicht auf den Kunden über alle Kanäle. 

Frage 12a: Kundenzufriedenheitsmessung 

© 2002 

Führen Sie Kundenzufriedenheitsmessungen 

durch? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Alle 

Befragten 


Nur 

Hotels 

Ja 


Kundenzufriedenheitsmessungen sind ein wichtiger 

Maßstab, um den Erfolg der durchgeführten CRM- 

Maßnahmen zu messen 


Frage 12b: Gesamtsicht auf den Kunden 

über alle Kommunikationskanäle 

Wenn Sie Kundenanfragen beantworten, haben 

die Kundenbetreuer eine Gesamtsicht auf den 

Kunden quer über alle Kommunikationskanäle? 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Alle 

Befragten 


Nur 

Hotels 

Ja 


Wenn keine Gesamtsicht vorhanden: 

� Kunden müssen Fragen und Daten wiederholen, 

Auslastung des Call Centers wird unnötig erhöht. 

Seite 98


Antwortzeiten auf Kontakte des Kunden werden per Telefon und E-Mail ungefähr 

innerhalb eines Arbeitstages, Briefe innerhalb von 4 Tagen beantwortet. 

Frage 12c: Antwortzeiten auf Kontakte des Kunden 

© 2002 

Wie lange sind die Antwortzeiten Ihres 

Unternehmens auf Kontakte des Kunden je 

nach Kommunikationskanal in Arbeitstagen? 

Eine Bewertung dieser 

Ergebnisse kann nur individuell 

für jedes Haus gegenüber 

dem Wettbewerber erfolgen. 



Benchmarking-Ergebnis: 

Mittelwert Median Min./max. Wert 

in Tagen 

Telefon 0.8 1 0.25, ..., 5 

E-Mail 1.4 1 1, ..., 3 

Brief 4.1 3.5 1, ..., 10 

Seite 99


Die Mehrheit der befragten Unternehmen richtet die Wahl des Kommunikationskanals 

mit dem Kunden nach dessen Verhalten aus. Bei den Hotels ist dies nicht der Fall. 

Frage 12d: Abstimmung des Kommunikationskanal nach dem Verhalten des Kunden 

© 2002 

Richten Sie die Wahl der Kommunikationskanäle nach dem Verhalten des Kunden aus? 


100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

80% 

Alle 

Befragten 


33% 

67% 

Nur 

Hotels 


Ja 



Seite 100

Agenda 








Die weitere Auswertung der Studien-Ergebnisse erfordert Meinungsaustausch und die individuelle 

Vertiefung der Ergebnisse; es besteht die Chance für ein Forum unter Gleichgesinnten. 

© 2002 


Aktion Ziel 

Diskussion am 21. Juni in Frankfurt Besprechung von Handlungsbedarf und 

wirtschaftlichen Handlungsoptionen 

Ggf. Workshop in Ihrem Hause Priorisierung Ihres individuellen 

Handlungsbedarfs unter wirtschaftlichen 

Erfolgsaspekten 

Regelmäßiges CRM-Forum 

in der Reisebranche? 

… … 


Kontinuierlicher Experten-Austausch im 

Reise-CRM-Umfeld; mit Hinzuziehung 

unterschiedlicher Referenten. 

Seite 102


Im nächsten Schritt gilt es, auf Basis der Studienergebnisse in Workshops die weitere CRM- 

Ausrichtung zu definieren, Handlungsoptionen nach wirtschaftlichen Aspekten zu priorisieren 

und entsprechende Projekte aufzusetzen. 

© 2002 

CRM-Studie in der 

Reiseindustrie 

� Erstes Bild über die 

Möglichkeiten von CRM 

und die eigene Position 

im Vergleich zum 

Wettbewerb. 

� Interne Diskussion der 

Erkenntnisse im 

Unternehmen 

� Externe Diskussion mit 

z.B. IBM UBG 

Fragebogen 

Fragebogen 


Workshop Strategie-Definition 

� Management Workshop 

zum gemeinsamen 

Verständnis von CRM 

� Festlegung der weiteren 

CRM-Ausrichtung 

� Priorisierung der 

Handlungsoptionen 

� Zielvereinbarung 

� Analyse und Bewertung 

der internen und 

externen Einflussfaktoren 

� Vertiefte Analyse der 

CRM-Readiness 

� Gap-Analyse 

� Identifikation von 

kritischen Erfolgsfaktoren 

� Identifikation und 

Priorisierung von 

Handlungsinitiativen 


Programm- 

Management 

� Aufsetzen einzelner 

Projekte bzw. eines 

Projektverbundes 

(Programm) 

� Ggf. Einrichtung eines 

Program Offices zur 

ganzheitlichen 

Koordinierung der 

Projekte im 

Unternehmen 

� Budgetierung der 

Projekte 

� Durchführung 

� Zielkontrolle 

D1 D2 D3 

Seite 103

Agenda 







Agenda 


5.1 Die IBM Unternehmensberatung (UBG) im Überblick 

5.2 Der CRM-Ansatz der UBG 

5.3 Unser CRM-Portfolio im IBM-Verbund 

5.4 Ein Ausschnitt unserer Referenzen im T&T-Bereich 


5 Das Leistungspotenzial der IBM Unternehmensberatung – Die UBG im Überblick 

Vision und Mission der IBM Unternehmensberatung (UBG) 

© 2002 


Wir sind eine führende Management Beratung 

im Business- und IT-Consulting. 

Wir entwickeln innovative Strategien 

und Lösungen, die für unsere Klienten 

signifikante Wertschöpfung erzeugen. 

Niemand setzt dabei besser als 

wir technologische Innovation in 

Wettbewerbsvorteile um. 


Seite 106


Die Branchenorientierung der IBM Unternehmensberatung wird durch die 

Querschnittsbereiche e-business und IT-Management ergänzt. 

© 2002 

Financial 

Services 

� Financial Markets 

� Transaction 

Banking 

� Privates Banking/ 

Asset 

Management 

� Retail Banking 

� Insurance 


Industrial Distribution Communication 

� Automotive 

� Process Industry 

� Electronics & 

Electrics 

� Aerospace 

� Retail 

� Consumer Goods 

� Travel & 

Transportation 

e-business � e-business Lösungen 

� Architekturen 

Information and 

Technology 

Management 

� e-business Management 

� Interaktive Anwendungen 

� IT Cost & Value 

� IT-Konsolidierung 

� e-business Infrastruktur 

� Entwicklungskonzepte 

� Pervasive Computing 

� Systems Management 

� Networking 

� Security 


� Telecommunication 

� Utilities 

� New Media 

Small & Medium 

Business 

� Das gesamte 

Beratungsportfolio 

bezogen auf den 

Mittelstand 

Seite 107


Die IBM Unternehmensberatung ist seit ihrer Gründung 1992 erfolgreich 

und gesund gewachsen – im weltweiten Netzwerk der IBM. 

© 2002 

Umsatz 

Mitarbeiter 


41,5 

181,5 

1996 1997 1998 1999 2000 

160 

60,0 

228 

98,5 

295 

135,0 

340 

367 

� Standorte 

� Hamburg 

� Berlin 

� Düsseldorf 

� Frankfurt 

� Mainz 


� München 

� Stuttgart 

� Wien 

� Zürich 

� Kooperation mit anderen IBM- 

Gesellschaften macht Spezialwissen 

zugänglich 

� Eingebettet in ein Netzwerk von über 

11.000 IBM Consultants weltweit 

� Enge Verbindung zur IBM 

Grundlagenforschung und Entwicklung, 

sowie universitären Einrichtungen 

� Mitglied im Bundesverband Deutscher 

Unternehmensberater BDU e.V. 

Seite 108


Die Verteilung der UBG-Projekte in 2000 zeigt den Schwerpunkt neben Strategieund 

IT-Beratung im Bereich Organisations- und Konzeptionsberatung. 

© 2002 

Strategieberatung 21,0% 


20,0% IT-Beratung und -Service 


Organisations-/ 

59,0% Konzeptionsberatung 

Quelle: UBG 

Seite 109


Die IBM Unternehmensberatung hat sich in kurzer Zeit erfolgreich auch in den 

„Top Ten“ der Managementberatungen in Deutschland etabliert. 

© 2002 


Die Top 10 Management Consulting 

Firms in Deutschland im Jahr 2000 

1. McKinsey & Company Inc. 

2. Roland Berger & Partner 

3. A.T. Kearney 

4. The Boston Consulting Group 

5. Booz Allen & Hamilton 

6. Deloitte Consulting 

7. Droege & Comp. AG 

8. Mercer Consulting Group 

9. Bain & Company 

10. IBM Unternehmensberatung GmbH 


Quelle: „TOP 25 der Management-Beratungsunternehmen in Deutschland 2001“, 

LÜNENDONK, Hamburg/Unteregg, 2002 

Seite 110


Eine Stärke der UBG ist die Fähigkeit, bei allen Projekten alle Projektphasen vom 

Konzept bis zur Implementierung zu leisten – mit Business- und IT-Perspektive. 

© 2002 


Perspektive 


Anforderungen an Geschäftsmodell 

und Organisation 

� Menschen 

� Organisationskonzept 

� Prozessanalyse & -design 

� Schnittstellen 

� Profitabilität 

� Phasen zur 

Implementierung 

� EN 

BEWERTEN 

BEWERTEN 

PLANEN 

PLANEN 

ENTWERFEN 

BAUEN 


VERBESSERN 

IMPLEMENTIEREN 

Anforderungen 

an Komponenten 

& IT Infrastruktur 

� Lösungsalternativen 

� Schnittstellen 

� Betriebskonzept 

� Service Level Def. 

IT-Perspektive 

Seite 111

Agenda 







5 Das Leistungspotenzial der IBM Unternehmensberatung – Der CRM-Ansatz der UBG 

Für uns bedeutet CRM, den Kunden zu kennen – im Partnerverbund 

und unter Nutzung neuer Technik und Services. 

© 2002 


Partner 

Verstehen, welches 

Gesicht 

der Kunde 

hat? 

Verkäufer 


Wenn der Kunde im Vordergrund steht, 

kommt der Profit! 

Mitarbeiter 

Distributoren 

Lieferanten 

Kunden 

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Um Potenziale der heutigen Kundenbeziehungen konsequent zu nutzen und neue 

Handlungsfelder frühzeitig zu identifizieren, bietet sich Customer Relationship 

Management (CRM) als integrierter Management-Ansatz an. 

© 2002 

Möglichkeit von CRM zur Steigerung des Kundenwertes 



Der Kerngedanke von CRM ist die 

Steigerung des Unternehmensund 

Kundenwertes durch das 

systematische Management der 

Bestands- und Neukunden. 

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Das „CRM-Versprechen“, nämlich die Steigerung der Profitabilität eines Unternehmens 

durch Verbesserung der Kundenbeziehungen, wird durch zahlreiche Studien belegt. 

© 2002 

CRM steigert 

Wettbewerbsfähigkeit 1) 

Wie stark wirken sich folgende Faktoren 

auf die Wettbewerbsfähigkeit aus? 

Verbesserung der 

Kundenbeziehung 

Knowledge 

Management 

Flexibilität 

Schnelle Ausführung 

Innovationsfähigkeit 


gering 

0,41 

0,32 

0,49 

0,43 

0,66 

hoch 

Zustimmung 

Unzufriedene Kunden 

gehen verloren 2) 

Was machen unzufriedene Kunden? 

96% 

65-90% 

4% 

Lediglich 4% der 

unzufriedenen 

Kunden 

beschweren sich 

... 

10-35% 

... 

aber 65-90% 


unzufriedenen 

Kunden 

gehen verloren. 


Kundenbindung bringt Profit 3) 

Wie stark erhöht sich die Profitabilität 

bei 5% höherer Kundenbindung? 

Auto Service 

Chain 

Business Banking 

Credit Card 

Credit Insurance 

Insurance 

Brokerage 

Insurance 

Distribution 

Industrial Laundry 

Software 

28% 

35% 

25% 

gering 

50% 

45% 

35% 

55% 

125% 

hoch 

Profitsteigerung in % 

Source: 1)Mercer Marketplace; 2) The Technical Assistance Research Programs Institute 3)Bain 

Seite 115


Wir sehen CRM dabei nicht als Add-On-Instrument, sondern als Teil der 

Antwort auf alle wesentlichen Herausforderungen des Unternehmens. 

Herausforderung des 

Unternehmens 

Geschäfts-Strategie 

ist zu erneuern 

Neues Produkt/neuer Service 

ist einzuführen 

Umsatz/Profit ist zu erhöhen 

(mit Controlling-Programm) 


ist zu verbessern 

(Kunden-Abwanderung stoppen) 

© 2002 


CRM-Einfluss CRM-Instrumente 

� Definition einer Kunden-zentrischen 

Strategie. 

� Marktgerechte Kunden-Ausrichtung von 

Organisation und Prozessen auf Basis 

eines verbesserten Feed-Back-Systems. 

� Analyse und Nutzung von Markt-, 

Kunden- und Konsumenten-Segmenten. 

� Installation von Pilot-Programmen in 

einer “Test-und-Lern-”Umgebung zur 

Optimierung der Markt-Erschließung. 

� Erhöhung der Marken-Relevanz mit 

einer lohnenswerten “Value Proposition”, 

mit ansprechender Internet-Präsenz. 

� Verbesserter ROI durch die Verfolgung 

der Ergebnisse von Initiativen. 

� Systeme an die Kauf-Gewohnheiten der 

Ziel-Kunden anpassen. 

� Technologie nutzen, um neue 

Fähigkeiten, Skalierbarkeit und 

Verlässlichkeit aufzubauen. 


� CRM-Diagnose 

� CRM-Strategie-Entwicklung 

� e-business-Integration 

� E-Service-Entwicklung 

� Contact-Center-Transformation 

� Kosten-/Markt-Erfahrung 

� Markt-Segmentierung & Kunden- 

Differenzierung 

� Produkt- & Service-Kreierung 

� E-Service-Design 

� Loyalität & Kunden-Bindung 

� Marken-Bildung 

� Data-Base-Marketing & Data Mining 

� Kunden-Knowledge-Management 

� E-Service-Lösungen 

� One-to-One-Marketing 

� Beschwerde-Management 

� Contact-Center-Transformation 

� Back-Office-/Supply-Chain-Integration 

� Elektr. Abrechnungs-Systeme 

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Unsere CRM-Beratungsthemen zielen dementsprechend auf Strategie, Kundennutzen, 

CRM-Prozesse, -Organisation, -IT-Architektur, e-CRM und analytisches CRM. 

© 2002 

1 

2 


Themen Beschreibung Potenziale 

Strategische Unternehmensausrichtung 

Customer Value 

Management 

CRM als eine der strategischen Initiativen des 

Unternehmens 

Identifikation des Kundennutzens aus den 

Prozessen heraus und Ableiten von 

Opportunites 


Wettbewerbsdifferenzierung 

Langfristige Unternehmenssicherung 

Up- und Cross-Selling Potenziale 

Einsparung von Vertriebskosten 

Erhebung der Anforderung, des Ist-Zustandes 

3 CRM-Prozesse und Ableiten notwendiger Prozess-Redesign- 

Maßnahmen 

Steigerung der Prozess-Effizienz 

Aufbau einer kundenzentrierten Organisation 

4 CRM-Organisation Einsparpotenzial durch Synergien 

und Identifikation von Change-Maßnahmen 

5 CRM-IT-Architektur 

6 e-CRM 

7 Analytisches CRM 

Aufbau einer CRM-Architektur und Auswahl 

geeigneter CRM-SW 

Integration aller Kommunikations- und 

Interaktionskanäle 

Anwendung von Business-Intelligence- 

Methoden (mit Data Warehouse, OLAP und 

Data Mining) 

Anforderungsgerechter Aufbau und Einsatz 

von IT, im Sinne von „Enabler“ für CRM 

Effizienzsteigerung, Vermeidung von Doppelarbeit, 

Erhöhung der Kundenzufriedenheit 

Kunden-gerechte und profitable Produkte 

Individualisierung 

Seite 117


Unsere Beratungsmethoden betrachten die CRM-Prozesse dabei 

im Zusammenhang mit Vertriebs- und Service-Prozessen. 

Beratungsmethoden 

Prozesse 

© 2002 

CRM 

Vertrieb 

Service 


2 Readiness Assessment 

1 Strategische Beratung 

3 Prozess Design 

= Beratungsprodukt ausgerichtet auf den Prozess 


4 Systembewertung und 

-auswahl 

5 Cost 

Cutting 

6 Benchmark 

7 Organizational 

Change 

und Design 

8 Knowledge Management 

9 Projekt Management 

� Kundensegmentierungs Mgmt. 

� Kampagnen Management 

� Kanalmanagement 

� Salesforce Management 

� Complaint Management 

� Pre Sales Prozesse 

� Planungs Prozesse 

� Sales Prozesse 

� Distributions Prozesse 

� Ersatzteil-Management 

� Garantie & Kulanzkosten Mgmt. 

� Kunden Servicemanagement 

� Werkstatt Supportmanagement 

� Innovation Management 

= Beratungsprodukt ausgerichtet auf die Methode 

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Eine wesentliche Herausforderung wird es andererseits sein, neue und vorhandene kundenrelevante 

Systeme in eine zukunftssichernde Gesamt-Prozessarchitektur zu integrieren. 

Kunde 

© 2002 

Kunden-Lebenszyklus und unterstützende Systeme 

Operatives 

CRM 

Kommunikatives 

CRM 

Kunden- 

Lebenszyklus 

Analytisches 

CRM 

Back-End- 

Integration 

Prozess- 

Integration 


Call 

Center 

Marketing Vertrieb (Self-)Service 

Fax/ 

Brief 

Reisebegleiter 

Info 

Points 

Reisebüro 

+ Schalter 

Bewusstsein Betrachtung Kauf Reise 

Data Warehouse OLAP Data Mining 


Internet 

+ Mobil 

ERP Supply Chain Rechnungswesen Einkauf 

Strategie 

+ Planung 

Personal- 

Management 

Produktentwicklung 

Wieder- 

Betrachtung 

Beschwerde- 

Management 

Kunde 

Seite 119


Ein komplettes CRM-Projekt beginnt beim Verständnis für CRM auf allen Stufen 

im Unternehmen und reicht bis zum Implementierungs-Know-How. 

Implementation 

■ Startup Coaching 

■ CRM Systems Implementation Assistance 

■ Project Management Coaching 

■ General Coaching 

■ Change Management 

Understanding CRM 

■ CRM-Briefing 

© 2002 


0. 1. 

Strategy 

4. 

■ CRM Strategy Development 

● Market Segmentation 

Analysis 

● Requirements Analysis 

● Best Practices Analysis 

■ Access Points Strategy 

Development 


2. 

3. 

Design and Select 

■ Business Process Reengineering 

(e.g. Customer Service Operations) 

■ RFP Development and Selection 

■ Organizational Design 

■ Customer Service Architecture 

Design 

■ Customer Service Requirements 

■ Customer Service Center Startup, 

Transformation and Consolidation 

Planning 

■ Project Planning/Management 

Assessment 

■ Customer Value Assessment 

■ Business Intelligence Assessment 

■ Customer Service Assessment 

■ Sales Force Automation Assessment 

■ CRM Business Case Development 

■ Outsource Assessment 

■ Customer Service IT Efficiency 

Assessment 

Seite 120


Die Phasen zur Implementierung von CRM-Lösungen beinhalten jeweils 

Business- und IT-Aspekte sowie die nötigen Services. 

© 2002 


IT 


Assess Plan Design Implement Run 

� CRM Vision 

� CRM Strategy 

� Customer Value 

� Relationship Marketing 

� Portfolio Management 

� Customer Service 

� Outsourcing 

� Business Intelligence 

� Customer Database 

Management 

� E-CRM Solutions 

� IT-Efficiency 

� IT-Architecture 

� CRM Process Transformation 

Consulting 

� Access Point Strategy 

� Business Case Development 

� Customer Intelligence 

Services 

� Contact Center Management 

Services 

� Campaign and Market 

Management Services 

� ISV Evaluation 

� RFP Development 

Software Solutions (Business Partners) 


� Quick Start for Customer Care 

� Contact Management 

� Campaign Management 

� Customer Intelligence 

Management 

� Strategic Outsourcing 

� CRM Systems Out-Tasking 

� ISV Implementation 

� Web, CTI 

� CRM Data Warehouse/Mining 

� Technical Architecture 

� Transition Plan 

� Configure and Test 

� Pilot 

� Deploy 

Seite 121


Repräsentativ sind unsere Leistungen im analytischen CRM: Nicht „nur“ Strategie oder Tool, 

auch die Beratung zum effektiven Einsatz der Tools gehört zu unserem Repertoir. 

© 2002 

Businessfrage klären: welche 

Ziele hat der Fragesteller? 

Mustererkennung 


Beansprucht i.d.R. 60 - 80% der Zeit des Data Mining-Prozesses 

Aufbau eines Datensatzes, der sich 

an der Problemstellung orientiert 

Data 

Warehouse 

Interpretation 

Datensatz 


Data Mining 

Algorithmus anwenden 

Datensatz 

Reaktionen der Kunden 

Anwendung, z.B. Mailing- 

Kampagne mit Kontrollgruppe 

Quelle: eigene Darstellung 

Seite 122

Agenda 







5 Das Leistungspotenzial der IBM Unternehmensberatung – Unser CRM-Portfolio im IBM-Verbund 

Im Bereich CRM ist die UBG im Verbund mit IBM BIS Distribution T&T weltweit ein Top-Player 

– mit Methoden, Erfahrungen (intern und extern) und erfolgreichen Projekten. 

© 2002 

Strategie 

Customer Relationship Management Wir haben CRM-Erfahrung ... 

Organisation/ 

Menschen 


Geschäftsprozess 

IT 

Unsere erprobte CRM- 

Methode: 

� Wir sichern die effektive 

Umsetzung durch 

„PE for CRM“, unsere 

bewährte Methode zur 

Realisierung von 

CRM-Projekten 

(Gartner-prämiert) 

Unser ganzheitlicher 

CRM-Ansatz: 

� Über eine CRM-Strategie 

die Geschäftsprozesse an 

der Wertschöpfungskette 

ausrichten 

� Mit begleitendem Change 

Management die erforderlichen 

Maßnahmen 

umsetzen 

� Die IT als flexibles 

Medium zur Unterstützung 

der Kundenkontakte 

nutzen 

Organisation 

Geschäft 

Architektur 

Management 

� Wir sind strategischer Siebelund 

SAP-Partner 


� Weltweit größtes Siebelprojekt mit ca. 150.000 Usern 

� Leasinglösung mit mySAP CRM für IBM Global 

Finance 

� Wir decken durch eigene Produkte oder Partner 

alle Bereiche des CRM ab 

� Analytisch (Data Mining, OLAP), 

� Operativ (Marketing, Sales und Service) und 

� Kollaborativ (Voice, Mail, Mobile u. Internet) 

� Wir sichern die optimale Konsolidierung der Kundendaten 

und die Integration der Kommunikations- und 

Vertriebskanäle 

� Entwicklung einer Kunden-DB für 40 Mio. Kunden bei 

gleichzeitigem Zugriff von 20.000 Anwendern 

... und anspruchsvolle Projekte durchgeführt 

� Weltweit 46 hoch-performante CRM-Kunden-Projekte 

realisiert (siehe Gartner Information Pack). 

Seite 124


Wir verstehen Customer Relationship Management als die Integration von Strategie, 

Geschäftsprozessen, Organisation und IT – begleitet von den notwendigen Change- 

Management-Maßnahmen. 

© 2002 

Strategie 

Organisation/ 

Menschen 


Geschäftsprozess 

IT 

� Ausgeprägte Zielgruppenorientierung/ 

Risikoselektion 

� Sachgerechter Vertriebswegemix 

� Best Practice 

� Erweiterte Steuerungsmechanismen 

� Kundenzentrische und 

ganzheitliche Sichtweise 

� Funktionale "Rund-um"-Sachbearbeitung 

� Verantwortung (Ownership) für 

Kundenprozesse 

� Fallabschließende Sachbearbeitung 

� Teamorientierung von Kundenorientierung 

ableiten 

� Lernende Organisation 

� Kompetenzverlagerung zum Point of contact 

� Korrelation Mitarbeiterzufriedenheit, 

Kundenzufriedenheit, Unternehmenserfolg 

� Integrative Kommunikationskanäle 

� Integration von Vertriebs-, Bestands-, 

Risikodaten 

� Flexible Produktkonfiguration 


CRM Readiness: 

Über eine CRM-Strategie die 

Geschäftsprozesse an der 

Wertschöpfungskette 

ausrichten, ... 

... mit begleitendem Change 

Management die erforderlichen 

Maßnahmen umsetzen ... 

... und die IT als flexibles 

Medium zur Unterstützung der 

Kundenkontakte nutzen. 

Seite 125


Die prämierte IBM-Methode des “Package Enablement (PE) for CRM” beinhaltet standardisierte 

Methoden für Organisation, Geschäft, Architektur und Management bei der CRM- 

Einführung. 

© 2002 

Organisation 


Geschäft 

Architektur 

Management 

Initialisierung 


Start- Phase 

IT-Architektur 

definieren/ 

planen 

Change-Management-Strategie entwickeln 

Ausbildungs- und Trainingsstrategie entwickeln 

Anwender-Schnittstellen definieren 

Vorbereitung/ 

Durchführung 

Kick-Off- 

Workshop 

Zukünftige 

IT-Services 

definieren 

Vorbereitung/ 

Durchführung 

Fit/Gap 

Workshop 

System 

Umgebung 

vorbereiten 

Risiko-Analyse erstellen 

Das Projekt “managen” 

Erwartungen händeln 


Vorbereitung/ 

Durchführung 

Design Review 

Workshop 

Test- Strategie 

entwickeln 

(optional) 

Durchführung 

Design Review 

Schnittstellen 

und Daten 

definieren 

Seite 126


Im IBM e-business Innovation Center wird Know-How zu Digital Branding, Kundenbindung 

und Online-Advertising zur Kreation von Online Marketing Services verbunden. 

© 2002 

Leistungsspektrum Online Marketing Services auf einen Blick 


Digital Branding 

� Brand Assessment 

� Brand Strategy 

� Brand Management 

� Brand Creation 

Customer Relationship 

Management 

� Personalisierung 

� Dialogmanagement 

� Permission Marketing 

� Anreizsysteme 

� Community 

� Content 

� Promotions 

Kundenbindung 

Digital 

Branding 

USP 

� Research als Grundlage und 

Erfolgskontrolle 

Online- 

Advertising 

� Wechselwirkungspotenzial ausschöpfen 

� Integrative Vorgehensweisen und Lösungen 


Market Research 

� Online Umfragen 

� Online-Fokusgruppen 

� Usability Testing 

� Website Check 

� Mitarbeiterbefragung 

im Internet 

Online Advertising 

� Online Media Strategie 

� Online Mediaplanung 

� Monitoring und Reporting 

� Werbemittel (Banner & Rich 

Media) 

Seite 127

Agenda 







5 Das Leistungspotenzial der IBM Unternehmensberatung – Ein Ausschnitt unserer Referenzen im T&T-Bereich 

British Airways ermöglicht mit IBM das mobile Reisemanagement auf 

Basis einer soliden Infrastruktur und integrierter Systeme. 

© 2002 


Kunde Lösung 

British Airways � Erfolgreiche Verbindung der digitalen Kanäle 

mit den Reservierungssystemen, Passagier- 

Aufgabe 

� Mobile Dienstleistungen auf Basis der BA 

E-Commerce-Plattform 

� Die Integration von Kundenkanälen und 

Legacy-Systemen 

� Besserer Kundenservice bei reduzierten Kosten 


Datenbanken und Flug-Informationen; 

� Weltweite WAP-Verfügbarkeit der 

Fluginformationen; 

� Integration verschiedener Kundenkanäle 

(Web, WAP und Interactive TV) 

Methode Ergebnis 

� Analyse der Kundenanforderungen 

� Komplexe Projektsteuerung unter Berücksichtigung 

von Infrastruktur und Change Management 

� System-Auswahl und -Einführung 

� Web- und e-Commerce-Services 

� BA-Passagiere planen und buchen zuverlässig 

Reisen über mobile Medien 

� Erhöhte Effizienz in der internen Abwicklung 

� Reduzierte Kosten pro Information und 

Buchungsvorgang 

Seite 129


Air France nutzt die IBM als CRM-Partner von der Strategie- und 

Prozessentwicklung bis zur Softwareeinführung. 

© 2002 


Kunde Lösung 

Air France � Entwicklung eines neuen Webauftritts 

� Integration von Broadvision für personalisierte 

Aufgabe 

� Entwicklung einer e-Business-Strategie 

der nächsten Generation 

� Aufbau der passenden e-Business-Plattform 

� Weltweiter Roll-Out 

� Abwicklung von 10-15% des globalen Verkaufs 

über eine komfortable “self-service”-Plattform 

bis 2003/2004 

� Integration von Broadvision als Basistechnologie 

durch die Vorgabe von Amadeus. 

Methode 

� Analyse der angemessenen e-Business-Strategie 

� Entwicklung und Einführung der benötigen Software 


Reisevorbereitung 

� Einphasen funktionaler Upgrades 

(Navigationsmöglichkeiten, Content, 

Personalisierung) 

� Architekturverbesserungen 

� Optimieren der Organisation 

Ergebnis 

� Optimale Anpassung der e-Business-Strategie 

an die Geschäftsprozesse 

� Verfügbarkeit Individueller Kunden-”Räume” 

� Die Möglichkeit umfassender Reiseplanung 

Seite 130


FedEx bietet mit IBM seinen Kunden kompetente Beratung durch unternehmensweite 

Datenkonsolidierung und die Integration aller kundenrelevanten Prozesse. 

© 2002 

Federal Express North America 


Kunde Lösung 

Situation 

� Bestehende Kunden werden nicht als solche 

erkannt, daher hohe Unzufriedenheit der Kunden 

� Redundante Speicherung der Daten, daher keine 

Konsolidierung möglich und mehrfache Pflege 

notwendig 

� Hohe technische und funktionale Anforderungen 

durch die komplexe Infrastruktur bei FedEX 


� Einsatz von Clarify zur Prozessunterstützung 

� Aufbau einer konsistenten Kundendatenbasis 

mit Kundeprofilen, Problemhistorien 

und Produktinformationen 

� Einheitliche Auswertung und Nutzung 

der verfügbaren Informationen 

Ergebnis 

� “One call support” 

� Aktuelle und konsistente Kundendaten 

� Verfügbarkeit innerhalb einer Anwendung 

mit einer einheitlichen Anwender-Schnittstelle. 

Seite 131


Die IBM kann in der Reise-, Transport- und in ähnlichen Industrien (z. B. der Service-Industrie) 

mit zahlreichen weiteren und prämierten Referenzen aufwarten - anbei ein Auswahl. 

© 2002 


Weitere ausgewählte (weil Gartner-prämierte) 

CRM-Referenzen in der Reise- und Service-Branche: 

� Ceridian Canada 

� Conxion 

� Alitalia S.p.a. 

� Cathay Pacific Airways 

� Brisbane Airport Corporation 


Seite 132


Last not least ein Hinweis auf weitere verwendete Quellen/Studien: 

© 2002 


IBM Unternehmensberatung GmbH, 

Juni 2002 

Amontis Consulting, Mitte 2001 


Status Quo zur CRM-Reife im Reisemarkt, 

Strategie und Datenmanagement 

Kundenbeziehungsmanagement in der 

Branche Tourismus und Transport 

KPMG, November 2001 CRM and the Global Travel Industry 

PGPA Werbeagentur AG, 2000 

Universität Eichstätt, Ende 2000 CRM-Studie 

CRM in der Touristik - Entwicklungsstand 

und Einsatz von CRM in der Branche 

Seite 133

Kundenbeziehungsmanagement \(CRM\) in der Reiseindustrie - IBM

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