Wieder auf Kurs - Alfred Schuon GmbH

Wieder auf Kurs
Serie Nicht immer muss eine Insolvenz das Aus bedeuten, die Spedition
Schuon bewies das Gegenteil. Start der Serie „Raus aus der Krise“.
VON EVA HASSA
Den 28. April 2003 wird Theo
Schuon, Mehrheitsgesellschafter
und Geschäftsführer der Spedition
Alfred Schuon GmbH in Haiterbach,
nie vergessen (s. Kasten S. 31). An
diesem Tag verweigerten ihm die Hausbanken
den notwendigen Liquiditätskredit
von einer Million Euro. „Mit einem
Mal war mir bewusst, dass ich unser
Lebenswerk nicht mehr halten kann“,
erinnert sich der Unternehmer. „Ich war
total von der Rolle. Alles in mir ist zusammengebrochen.“
Heute, knapp zwei Jahre nach der
Insolvenz, erwirtschaftet die Spedition
Schuon mit der Hälfte der vormaligen
Belegschaft und des Fuhrparks wieder 20
Millionen Euro. Und wie es aussieht, hat
das Unternehmen die Krise überwunden.
Das bestätigt auch Wolfgang
Hauser, Partner der Rechtsanwaltskanzlei
Hauser & Hawelka in Stuttgart, der
17 Monate Insolvenzverwalter und
Interims-Geschäftsführer bei Schuon
gewesen war (s. Kasten S. 32).
Doch wie konnte es so weit kommen,
dass dem einstmals größten Arbeitgeber
Haiterbachs, der in seiner Blütezeit insgesamt
über 400 Mitarbeiter beschäftigt
und 285 eigene LKW eingesetzt hatte,
plötzlich das Geld ausging und er Insolvenz
anmelden musste? „Es spielten viele
Gründe hinein, dass es zu dieser trau-
Schuon: „Mit einem Mal war mir
bewusst, dass ich unser Lebenswerk
nicht mehr halten kann“
rigen Entwicklung kam“, erinnert sich
Theo Schuon: „Durch die damalige Irak-
Krise lahmte die Wirtschaft, das Auftragsvolumen
war schwach. Dafür explodierten
die Spritkosten, und diese
Mehrkosten konnten wir an unsere Kunden
nicht weitergeben.“ Aber auch er habe
einen großen strategischen Fehler gemacht,
gibt Schuon zu. „In den 90er Jah-
Mit unzähligen Arbeitsstunden, Zähigkeit und viel Energie
führte er sein Unternehmen aus der Insolvenz: Theo Schuon
ren haben wir in jedem Geschäft eine
Chance gesehen und diese Chance beim
Schopf gepackt.“ Letztlich sei er in zu vielen
Geschäftsfeldern tätig gewesen, um
die Firma gegen etwaige Krisen abzusichern.
Am Ende habe er fast den
Überblick über seine vielfältigen Aktivitäten
im In- und Ausland verloren. Mit
dem Ergebnis, so Hauser, dass die Spedition
„beim Neuumsatz zwar unheimlich
schnell“ gewachsen sei, unterm Strich
aber „nichts hängen blieb“.
1951, wenige Jahre nach Kriegsende,
hatte Vater Alfred Schuon das Unterneh-
■ Daten + Fakten
Die Spedition Schuon
Die Spedition Alfred Schuon in Haiterbach
beschäftigt 160 Mitarbeiter am
Hauptsitz (200 insgesamt) und erwirtschaftete
2004 einen Umsatz von 20
Millionen Euro. Die Fahrzeugflotte umfasst
am Hauptsitz 120 eigene Fahrzeuge
(145 insgesamt) ausschließlich
modernste Jumbo- und Megasattelzüge.
Das Unternehmen hat sich vor
allem auf die Maschinen-, Automobil-,
Reifen- und Isolationsmaterialindustrie
sowie auf andere voluminöse
Transporte spezialisiert. (eh)
30 VerkehrsRundschau 29/2005 www.verkehrsrundschau.de
Hassa

men gegründet und bis 1960 einen LKW
im Einsatz. Mitte der 60er Jahre wuchs
die Spedition auf sechs Fahrzeuge. Der
Aufschwung kam mit dem Einstieg der
vier Brüder Horst, Reiner, Theo und Willi
in den Betrieb, vor allem aber mit dem
Start in das Güterfernverkehrsgeschäft
in 1974. Mit dem Wachstum nahmen
auch die Aktivitäten der Spedition zu. Zu
der schon vorhandenen Fertigbeton-
Herstellung kam eine eigene KFZ-Werkstatt
und LKW-Waschanlage und die
Gründung der Schuon Lager GmbH. Ab
1990 ging es Schlag auf Schlag: Erst wurde
in Weißenfels/Sachsen-Anhalt eine
Niederlassung gegründet, dann kam der
Einstieg in die Möbellogistik, weitere
Niederlassungen in Ungarn, Italien,
Österreich und Luxemburg folgten. Bis
schließlich das Unternehmen über 400
Mitarbeiter beschäftigte und einen Gesamtumsatz
von 70 Millionen Euro erwirtschaftete.
■ Interview
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Management
Theo Schuon: „Prügel von allen Seiten“
■ VerkehrsRundschau: Was waren die Ursachen
dafür, dass Sie Insolvenz anmelden
mussten?
Theo Schuon: 2003 war ein schwieriges
Jahr: Zum einen stiegen durch die Irak-
Krise die Spritpreise, die Wirtschaft
lahmte und die Auftragslage war
schwach. Als uns die Banken dann im
April 2003 noch einen Überbrückungskredit
verweigerten, waren wir zahlungsunfähig
und wir mussten Insolvenz anmelden
■ Was haben Sie aus dieser schwierigen
Situation gelernt?
Schuon: Gerade in den 90er Jahren haben
wir in jedem Geschäft eine Chance gesehen
und diese auch genutzt. Mit der Fol-
ge, dass wir zu schnell gewachsen sind.
Im Nachhinein war das ein Fehler: Wir
hatten so viele Standbeine, dass wir uns
mit unseren Aktivitäten verzettelt haben.
Daher fokussieren wir uns heute auf
wenige Schwerpunkte, also insbesondere
auf den Transport von sperrigen
Gütern. Und so haben wir Erfolg.
■ Was raten Sie schlussendlich Unternehmern,
die sich in der Krise befinden?
Schuon: Bevor ein Unternehmer sich dazu
entschließt nach einer Insolvenz weiterzumachen,
sollte man gesundheitlich
absolut stabil sein. Denn gerade in dieser
Zeit steckt man von allen Seiten sehr viel
Prügel und Enttäuschungen ein. Alles das
zehrt sehr und kostet viel Kraft. (eh)

Management
■ Interview
„Schuon hat zu viel angepackt“
■ VerkehrsRundschau: Wie
gelang der Spedition Schuon
der Weg aus der Insolvenz?
Wolfgang Hauser: Zunächst
haben wir alle Touren nachkalkuliert.
So sahen wir
schnell, welche Relationen
schwarze und welche tiefrote
Zahlen schrieben. Konsequenterweise
trennte sich
die Spedition dann von einigen
Touren sowie Kunden
und reduzierte entsprechend
die Mitarbeiterzahl
und den Fuhrpark. Gleichzeitig
überzeugten wir die Gläubigerbanken,
die zedierten Forderungen Schuons
nicht zur Saldoreduzierung einzuziehen,
sondern als Überbrückungskredit zur
Verfügung zu stellen. Zusammen mit einer
deutlich kürzeren Geldeingangsdauer
gelang es so, die Spedition relativ schnell
wieder zahlungsfähig zu machen.
■ Welche strategischen Fehler führten
überhaupt zur Insolvenz der Spedition?
Hauser: Man hat zu viel angepackt und
sich nicht auf das Hauptgeschäftsfeld
In all dieser Zeit war Theo Schuon,
der älteste der Schuon-Brüder, Mehrheitseigner
und Gesamtgeschäftsführer.
Zwistigkeiten mit seinen Brüdern habe
es nie gegeben, sagt er. „Wir sind stets als
Team aufgetreten.“ Es sei klar gewesen,
wer welche Aufgabe in der Firmengruppe
wahrnehmen wollte. Da sei man sich
stets einig gewesen. Daran habe es nicht
gelegen, dass das renommierte Unternehmen
2003 in die Schieflage geriet.
Einer der Hauptgründe war vielmehr,
so Insolvenzverwalter Hauser,
„dass keine Schuon-Tour bis 2003 nachkalkuliert
worden war“. Nur so hätte
man rechtzeitig feststellen können, dass
manche Verkehre zu niedrige Deckungsbeiträge
erwirtschafteten. Hinzu kam,
dass man laut Hauser insbesondere auf
den Auslandsrelationen Italien und Un-
Wolfgang Hauser, Partner
der Kanzlei Hauser &
Hawelka in Stuttgart
Archiv
konzentriert. Außerdem hatte
das Unternehmen zu
schnell zu viele Auslandstöchter
gegründet, in die es
viel Geld investieren musste,
die sich aber nicht rechneten.
Kurz: Schuon ging mit
seinem Angebot zu sehr in
die Breite. Das ging nur so
lange gut, solange ausreichend
Geld dafür da war,
um auch schwächere Bereiche
„durchzufüttern“.
■ Was raten Sie Firmen, die
kurz vor dem Aus stehen?
Hauser: Viele Firmenchefs haben nach
wie vor Angst, Insolvenz anzumelden.
Andererseits bietet das neue Insolvenzrecht
sehr viele Chancen, das Unternehmen
trotz Insolvenz retten zu können.
So kann die Firma in der Insolvenz die
Möglichkeit der Kündigung unrentabler
Dauerschuldverhältnisse nutzen, sie hat
nicht mehr den Gläubigerdruck wegen
nicht bezahlter Rechnungen, oder das
eröffnete Verfahren gewährt ihr Vollstreckungsschutz.
(eh)
garn zu wenig auf paarige Ladung geachtet
habe. Zum Teil seien die LKW in eine
Richtung leer zurückgefahren. Abgesehen
von diesen hausgemachten Problemen
hatte die Spedition aber vor allem
Pech. Zwei der wichtigsten Branchen,
auf die sie sich spezialisiert hatte, kränkelten
und schlitterten ihrerseits in die
Krise: zum einen die Bauwirtschaft, zum
andern die Möbelindustrie. Mit der Folge,
dass Schuon nicht nur Aufträge wegbrachen,
sondern vor allem nötige Kostensteigerungen
an Kunden in diesen
Branchen nicht weitergeben konnte und
die Erlöse dahinschmolzen.
Dem Unternehmen das Genick gebrochen
haben aber die Banken. Als
Theo Schuon an jenem 28. April 2003
einen Liquiditätskredit von einer Million
Euro benötigte, um kurzfristigen Ver-
pflichtungen wie Steuer-, Lohn- und Gehaltszahlungen
nachkommen zu können,
konnte sich das Bankenkonsortium
nicht auf die Sicherheitenverteilung und
-bewertung einigen. In dieser Situation,
so der Geschäftsführer, sei sogar der Verkehrswert
seiner 285 LKW und die Bewertung
seiner gesamten Gebäude für
die Banken uninteressant gewesen. Sie
hätten diese Werte kleingerechnet, und
für den nötigen Liquiditätskredit hätte er
weitere Sicherheiten stellen müssen. Als
Schuon dies nicht konnte, war klar: Er
musste Antrag auf die Eröffnung des vorläufigen
Insolvenzverfahrens der Alfred
Schuon GmbH stellen.
Doch schon 24 Stunden später liefen
die Geschäfte der Spedition weiter, als
sei nichts geschehen. Möglich gemacht
hatte dies Insolvenzverwalter Hauser,
der bis 30. September 2004 das Unternehmen
zusammen mit Theo Schuon
als Geschäftsführer leitete. Er konnte die
Banken überzeugen, kurzfristig nicht
nur einen Kredit zu bewilligen, sondern
auch vorläufig darauf zu verzichten, alle
Forderungen der Spedition zwangszupfänden.
„So hatten wir für wenige
Monate Luft“, erinnert sich Hauser, „um
unser Sanierungskonzept umzusetzen.“
Die dann folgenden Monate waren
hart. Bis Ende Mai untersuchte Theo
Schuon mit seinen Abteilungsleitern
und dem Stuttgarter Berater Stefan
Dem Unternehmen Schuon
haben letztlich die Banken
das Genick gebrochen
Schmid alle Geschäftsfelder und Relationen
auf ihre Wirtschaftlichkeit. Parallel
musste die Spedition „unzählige Unterlagen
und Zahlen“ (Schuon) für die
Gläubigerbanken beibringen und alle
Kunden anschreiben, ob sie auch künftig
mit Schuon zusammenarbeiten wollten.
In dieser Zeit kristallisierte sich
schnell heraus, so Schuon, von was er
sich trennen musste: Im ersten Schritt
wurden das Betonwerk und die BS
Möbel-Logistik + Spedition GmbH aufgegeben.
Im nächsten wurden die künftigen
Geschäftsschwerpunkte definiert,
32 VerkehrsRundschau 29/2005 www.verkehrsrundschau.de

in denen man die größten Erlöschancen
erwartete. Und zuletzt trennte man sich
von allen unrentablen Aktivitäten sowie
Kunden und verkleinerte entsprechend
die Werkstatt und Verwaltung. 60 Mitarbeiter,
vor allem in der Möbellogistik,
Werkstatt und beim Fahrpersonal,
Theo Schuon: „Gerade in dieser
Zeit wurde ich von vielen
Menschen sehr enttäuscht“
musste Schuon „weitgehend sozial verträglich“
entlassen und 165 LKW schrittweise
verkaufen. Selbst sein Wohnhaus
musste mit einer Hypothek belastet werden,
um im Juni 2003 von den Banken
Geld zur Gründung einer Auffanggesellschaft
Schuon Spedition GmbH zu erhalten.
Letztlich aber konnte Insolvenzverwalter
Hauser die Gläubigerversammlung
im September 2003 davon überzeugen,
dass die Firma Alfred Schuon unter
bisherigem Namen mit gewissen Auflagen
fortgeführt werden konnte.
„Ohne meine Familie hätte ich das
damals nicht geschafft“, gibt Theo Schuon
zu. „Denn gerade in dieser Zeit wurde
ich von vielen Menschen, auch von meinen
Brüdern, menschlich sehr enttäuscht.
Ohne ausreichende physische
und psychische Gesundheit kann man
als Unternehmer eine Insolvenz fast
nicht durchstehen“, sagt er. „Ich bin in
ein Loch gefallen. Ich wusste ja nicht einmal,
wie ich künftig meinen Lebensunterhalt
verdienen sollte.“ Hätten im September
2003 seine Tochter Sandra und
sein Sohn Alexander nicht die Zusage gegeben,
ins Unternehmen zu kommen,
„wer weiß“, sinniert Schuon, „ob ich die
Spedition weitergeführt hätte“ Aber
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Management
auch die Motivation seiner Mitarbeiter
und vieler Kunden hätten ihn davon
überzeugt.
Heute weiß er, dass diese Entscheidung
richtig war. „Die Schuon-Flotte
rollt weiter auf Europas Straßen. Und
darauf bin ich sehr, sehr stolz.“ ■
■ Die Serie im Überblick
VR 29: Der Weg aus der Insolvenz:
Die Spedition Alfred Schuon
VR 30: Erfolgreich dank Restrukturierung:
Pfenning Logistics
VR 31: Nach der Krise ging es aufwärts:
Müller Lila Logistik
Ablaufschema einer Insolvenz
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