METRO AG - METRO Group

METRO AG
GESCHÄFTSBERICHT 1996

Metro-Großhandel
Waren-/Kaufhäuser
SB-Warenhäuser
Lebensmittel-Filialbereich
Elektronikmärkte
Baumärkte
Möbelmärkte
Computermärkte
Modemärkte
Schuhmärkte
Versandhandel
Gastronomie
Immobilien
Sonstige
MGV

Schnellübersicht
METRO-AG-KONZERN 1996 IN ZAHLEN
72
Mio DM
Umsatz inkl. Umsatzsteuer 62.024
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.062
Jahresüberschuß 717
Jahresüberschuß ohne Anteile anderer Gesellschafter 610
Ergebnis nach DVFA/SG 712
Eigenkapitalrendite nach Steuern 14,9%
Investitionen 1) 1.639
Cash-flow nach DVFA/SG 1.898
Bilanzsumme 20.777
Eigenkapital 4.826
Gezeichnetes Kapital 501
Je Aktie (5 DM) DM
Ergebnis nach DVFA/SG 7,10
Dividende + Bonus
Stammaktie 2,00 + 2,00
Vorzugsaktie I 2,25 + 2,00
Vorzugsaktie II 2,25 + 2,00
Dividende + Bonus einschließlich Steuergutschrift 2)
Stammaktie 4,07
Vorzugsaktie I 4,32
Vorzugsaktie II 4,32
Cash-flow nach DVFA/SG 18,93
1) Zugänge Sachanlagen, immaterielle Vermögensgegenstände ohne Firmenwerte
2) für unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre

ERGEBNIS METRO-AG-KONZERN 1996 NACH SPARTEN
Mio DM
Metro-Großhandel 420,0
Waren-/Kaufhäuser 202,6
SB-Warenhäuser 99,7
Lebensmittel-Filialbereich 61,3
Elektronikmärkte 240,4
Baumärkte 186,9
Möbelmärkte – 124,9
Computermärkte 46,0
Modemärkte 28,2
Schuhmärkte 24,9
Versandhandel 20,5
Gastronomie 21,1
Immobilien 179,4
Sonstige 69,1
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der Sparten
vor Firmenwertabschreibung 1.475,2
– Holding-Ergebnis – 219,3
– Firmenwertabschreibung – 193,9
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.062,0
– Ertragsteuern – 274,5
– Sonstige Steuern – 70,3
Konzernjahresüberschuß 717,2
73

Inhalt
Brief an die Aktionäre 3
Lagebericht METRO-AG-Konzern und METRO AG 6
Weitere Informationen 19
Volkswirtschaftliche Rahmendaten 19
METRO-AG-Konzern nach Sparten 25
Internationalisierungsstrategie 55
Konzernsynergien 59
Umweltschutz 60
Schwerpunkte der Personalarbeit 61
Zins- und Währungsmanagement 63
Ergebnis je Aktie nach DVFA/SG 63
Cash-flow nach DVFA/SG 65
Bilanzstruktur METRO-AG-Konzern 65
Kapitalflußrechnung METRO-AG-Konzern 66
Die Metro-Aktie 67
Anhang METRO-AG-Konzern 72
Erläuterungen zur Konzern-Bilanz 76
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 83
Aufsichtsrat und Vorstand 87
Bericht des Aufsichtsrats 89
Wesentliche Beteiligungen 92
Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung
METRO-AG-Konzern 94
METRO AG
1

METRO AG
2

Brief an die Aktionäre
Sehr geehrte Aktionäre,
in der Rekordzeit von nur 10 Monaten nach
Ankündigung entstand 1996 im Rahmen eines
komplexen und in der Öffentlichkeit vielbeachteten
Verschmelzungsprozesses aus drei unterschiedlichen
und rechtlich selbständigen Unternehmen
die METRO AG. Die Erstnotierung der
Metro-Aktie erfolgte, viel früher als erwartet,
bereits am 25. Juli 1996. Damit waren alle
wesentlichen Voraussetzungen geschaffen, um
die Unternehmensgruppe auf die zukünftigen
Herausforderungen optimal auszurichten.
Mit dem nun vorliegenden Geschäftsbericht
informiert Sie der Vorstand über das erste Geschäftsjahr
der METRO AG und stellt wesentliche
Aspekte der Unternehmensstrategie dar.
Geschäftsjahr 1996: insgesamt zufriedenstellend
Das Geschäftsjahr verlief zufriedenstellend, auch
wenn die vom Vorstand im März 1996 im Rahmen
der Verschmelzung formulierten Planzahlen
nicht ganz erreicht wurden. Der Konzernumsatz
erreichte mit rd. 62 Mrd DM das Vorjahresniveau,
bereinigt um Abgaben/Akquisitionen lag
die Umsatzsteigerung bei 1,8%. Darüber hinaus
führt die METRO AG über die Metro International
Management GmbH (MIM) im Rahmen eines
Geschäftsbesorgungsvertrags ein internationales
C&C-Umsatzvolumen von rd. 10,9 Mrd DM.
Außerordentlich positiv entwickelten sich die
Ergebnisse der Elektronikmärkte, der Warenhäuser
und – bereinigt um Sonderaufwendungen
– der Adler-Modemärkte. Der Metro-Großhandel
festigte seine dominierende Ertragsposition
im Konzern, während die SB-Warenhäuser
und der Lebensmittel-Filialbereich ihre
Ergebnisse gegenüber Vorjahr deutlich verbesserten,
wegen der Umstrukturierungsprozesse
bzw. der Anlaufverluste der Tip-Discountmärkte
aber noch erheblich unter der mittelfristigen
Zielsetzung liegen. Unter den Erwartungen verlief
die Ertragsentwicklung bei den Baumärkten,
den Schuhmärkten und den Computermärkten.
METRO AG
Problematisch bleibt die Sparte Möbelmärkte;
die angestrebte operative Verlustreduzierung
wurde durch ein rezessives Branchenumfeld
insbesondere im 4. Quartal deutlich verfehlt.
Insgesamt erzielte die METRO AG einen Konzernjahresüberschuß
von 717 Mio DM. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
lag bei 1.062 Mio DM.
Das um außerordentliche Aufwendungen und
Erträge bereinigte Ergebnis nach DVFA/SG
(nach Gewinnanteilen anderer Gesellschafter)
erreichte 712 Mio DM. Dementsprechend lag
das Ergebnis pro Aktie bei 7,10 DM.
Die METRO AG ist 1996 ihren selbstgesteckten
Rentabilitätserwartungen ein Stück nähergerückt.
Die Umsatzrendite bezogen auf den Bruttoumsatz
erreichte 1,7%, die Eigenkapitalverzinsung
nach Steuern betrug 14,9%. Hierbei gilt
jedoch unverändert, daß die Eigenkapitalrentabilität
auch nach vollständiger Ausnutzung der
bestehenden Verlustvorträge, d.h. bei einer entsprechend
höheren Steuerbelastung, mittelfristig
eine vergleichbare Größenordnung erreichen
sollte.
Im Zuge der Verschmelzung informierte Sie der
Vorstand über die künftige, gleichermaßen an
den Interessen der Aktionäre und des Unternehmens
orientierte Dividendenpolitik der METRO
AG. Für 1996 schlagen Ihnen Aufsichtsrat und
Vorstand daher eine Ausschüttung von 2 DM +
2 DM Bonus für die Stammaktien sowie 2,25 DM
+ 2 DM für die Vorzugsaktien I und II vor. Da die
Ausschüttung zu weiten Teilen aus dem EK 01
erfolgt, besitzt die Dividende eine Steuergutschrift
von 0,07 DM. Die absolute Ausschüttungssumme
beträgt 403,4 Mio DM, 211,1 Mio
DM werden den Gewinnrücklagen zugeführt.
Die Eigenkapitalquote im METRO-AG-Konzern
lag per Ende 1996 bei 23,2%.
3

Das strategische Umfeld der METRO AG
Noch nie in seiner Geschichte stand der europäische
Handel vor so zahlreichen, großen und
zeitgleich auftretenden Herausforderungen:
Infolge der sich dramatisch verändernden weltwirtschaftlichen
Rahmenbedingungen wird die
Konsumnachfrage in den westeuropäischen
Ländern auf Jahre stagnieren, in einigen Branchen
sogar zurückgehen. Dessenungeachtet
werden insbesondere jene Handelsunternehmen,
die sich der Internationalisierung verschrieben
haben, ihre Marktanteile in den
jeweiligen Heimatländern weiter ausbauen.
Gleichzeitig steigt in den Schwellenländern
einschließlich Osteuropa durch die veränderten
Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft in
den kommenden Jahrzehnten die Kaufkraft
überproportional, und die Märkte öffnen sich
für moderne Handelsformen. Ein dynamischer
Prozeß der Transferierung fortschrittlicher Vertriebstypen
der Industrieländer in diese „Emerging
Markets” hat begonnen; in den attraktivsten
von ihnen ist der Kampf um die erstklassigen
Standorte schon heute voll entbrannt.
Eine weitere große Herausforderung stellt das
auf allen Ebenen veränderte Kundenverhalten
dar. Kunden werden in bezug auf Qualität kritischer
und anspruchsvoller, ihr Preisbewußtsein
wird durch wachsende Preistransparenz
weiter geschärft; andererseits wächst in bestimmten
Zielgruppen der Wunsch nach einem
Einkaufserlebnis.
Stagnierende Kaufkraft, sich verschärfender
Wettbewerb sowie das wachsende Preisbewußtsein
der Verbraucher zwingen den Handel
zu völlig neuen, unternehmensübergreifenden
Rationalisierungsmaßnahmen, die unter dem
Schlagwort „Prozeßkettenoptimierung” konkrete
Gestalt angenommen haben.
4
Last but not least wird die Weiterentwicklung
multimedialer Angebotsformen die Positionierung
des stationären Handels nachhaltig beeinflussen.
Strategische Positionierung der METRO AG
Wie wird sich die METRO AG in diesem
Umfeld künftig positionieren, um mittelfristig
eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts
herbeizuführen?
Das gesamte Handelsportfolio der METRO AG
unterliegt einem kontinuierlichen und durchgreifenden
Optimierungsprozeß. In diesem
Sinne werden wir die Restrukturierung der
inländischen Vertriebslinien konsequent fortsetzen,
um sämtliche im Konzern ruhenden
Ertragspotentiale auszuschöpfen. Als klassische
Beispiele einer erfolgreichen Verbesserung
der Kosten- und Ertragsstrukturen stehen
1996 stellvertretend die Waren-/Kaufhäuser
sowie die SB-Warenhäuser.
Im Rahmen einer weitergehenden Optimierung
des Portfolios der METRO AG haben wir die
Entscheidung getroffen, nachhaltig nicht rentable
Unternehmensteile bzw. Randaktivitäten im
Rahmen eines Desinvestmentprogramms zu
veräußern. Hierzu zählen 1996 Teile des Lebensmittel-Filialbereichs
(Bolle, Schätzlein) sowie
per 31.12.1996 der Verkauf des Zustellgroßhandels
der BLV-Gruppe. 1997 veräußert wurden
die Mehrheitsbeteiligung an der ITC Immobilien
Team Consulting GmbH und die Mac Fash Textilhandels
GmbH. Wo nötig, werden wir auch
künftig Desinvestitionen in weniger zukunftsträchtigen
Bereichen vornehmen bzw. in solchen,
die nicht zu den Kerngeschäftsaktivitäten gehören
oder eine nachhaltig unterdurchschnittliche
Rentabilität des eingesetzten Kapitals erwirtschaften.

Oberstes Prinzip für jede Weiterentwicklung
unserer Vertriebstypenkonzepte ist die Orientierung
an den heutigen und die Antizipierung
künftiger Kundenwünsche. Dabei genügt es
nicht, diese Konzepte nur im Rahmen nationaler
Anforderungen weiterzuentwickeln, sie müssen
vielmehr auch im internationalen Maßstab bestehen
können.
Parallel konzentrieren wir uns im laufenden
Geschäftsjahr in einigen Sparten auf die Fortsetzung
unserer Restrukturierungsprogramme.
Hinzu kommt die zügige Realisierung von Verschmelzungssynergien.
Durch den Einsatz modernster Steuerungsund
Logistiksysteme streben wir in allen Vertriebslinien
die Produktivitäts- und die Kostenführerschaft
an, die Grundvoraussetzungen für
die Preisführerschaft sind.
Im Rahmen unserer strategischen Ausrichtung
hat die Internationalisierung hohe Priorität.
Daher beschleunigt die METRO AG seit Mitte
1996 die Internationalisierung einzelner Vertriebstypen
in ausgewählten Ländern. Zur
Absicherung dieser strategischen Positionierung
gilt der nationalen und internationalen
Personalentwicklung unsere besondere Aufmerksamkeit.
Intensivierung des Dialogs mit der
„Financial Community”
METRO AG
Zielsetzung der Investor-Relations-Aktivitäten
der METRO AG ist es, durch eine professionelle,
offene und kontinuierliche Informationspolitik
die Transparenz der Unternehmensentwicklung
zu verbessern. Gleichzeitig möchten
wir hierdurch das Vertrauensverhältnis zu
unseren Aktionären, institutionellen Anlegern
sowie den Finanzanalysten verbessern und
Außenstehenden eine angemessene Bewertung
der Metro-Aktie ermöglichen. Die METRO
AG wird daher auch 1997 den Dialog mit den
Kapitalmärkten intensivieren.
Zur Bewältigung der vor uns liegenden Aufgaben
sind wir auf die Unterstützung und das
Vertrauen unserer Kunden, Mitarbeiter,
Aktionäre und Geschäftspartner angewiesen.
Es ist das Selbstverständnis des Vorstands der
METRO AG, die in Unternehmen und Management
gesetzten Erwartungen mit hoher Motivation
und maximalem Einsatz zu erfüllen.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr gilt unser Dank
vor allem unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
die in einem außergewöhnlichen Jahr
mit hohem Engagement ihre Aufgabenstellungen
hervorragend gemeistert haben.
Mit freundlichen Grüßen
Urban Wiegandt
Kaske Dr. Körber
Dr. Loose Suhr
5

Lagebericht METRO-AG-Konzern und METRO AG
6
Entstehung der METRO AG als Obergesellschaft
des METRO-AG-Konzerns
Die METRO AG als Obergesellschaft des
METRO-AG-Konzerns ist hervorgegangen aus
den von der Mehrheitsgesellschafterin
Metro Vermögensverwaltung GmbH & Co KG,
Düsseldorf, erbrachten Sacheinlagen, und
zwar den Mehrheitsbeteiligungen an Asko
Deutsche Kaufhaus AG, Saarbrücken, und
Kaufhof Holding AG, Köln, sowie den wesentlichen
Gesellschaften aus dem Bereich
Metro-Großhandel/Deutschland und mehreren
Dienstleistungsgesellschaften, und
den anschließend vollzogenen Verschmelzungen
der Asko Deutsche Kaufhaus AG und
ihrer Tochtergesellschaft Deutsche SB-Kauf
AG sowie der Kaufhof Holding AG auf die
METRO AG.

Organisation und Struktur
des METRO-AG-Konzerns
Die METRO AG fungiert als
Management-Holding eines
international ausgerichteten
Handels- und Dienstleistungskonzerns
mit rd. 62 Mrd DM
Umsatz und rd. 176.500 Mitarbeitern.
Der Konzern ist gegliedert in
14 operative Sparten, diese
z.T. untergliedert in Vertriebslinien,
und rechtlich selbständigeDienstleistungsgesellschaften
mit Querschnittsfunktionen
für die Vertriebslinien
und die Konzernleitung.
Die METRO AG als Konzernleitung
erarbeitet mit den Ver-
Metro-
Großhandel
Computermärkte
Waren-/
Kaufhäuser
triebslinien die Strategien
und die Zielvorgaben und
entscheidet im Rahmen ihrer
Verantwortung über die Ressourcenallokation,
die Internationalisierung
und Wege
zur Erzielung von Synergien.
Sie koordiniert die Sparten
und Vertriebslinien und
sichert die Auswahl und Entwicklung
von qualifizierten
Führungskräften im Konzern.
Das Konzernportfolio ist in
folgende Sparten gegliedert:
Metro-Großhandel, Waren-/
Kaufhäuser, SB-Warenhäuser,
Lebensmittel-Filialbereich,
Elektronikmärkte, Baumärkte,
Möbelmärkte, Computermärkte,
Modemärkte, Schuhmärkte,
Versandhandel,
SB-
Warenhäuser
Modemärkte Schuhmärkte
METRO AG
METRO AG
Lebensmittel-
Filialbereich
Versandhandel
Elektronikmärkte
METRO AG
Gastronomie, Immobilien
und Sonstige. Die autonomen
Sparten führen verantwortlich
das operative Geschäft.
Die Dienstleistungsgesellschaften
dienen als Knowhow-Träger
für den Gesamtkonzern
und werden unmittelbar
von der Konzernleitung
geführt. Dazu gehören u.a.
folgende Gesellschaften:
Metro MGE Einkauf, Metro
MGL Logistik, Metro MGI
Informatik, Metro Werbegesellschaft.
Der Konzernaufbau stellt sich
vereinfacht wie folgt dar:
Dienstleistungsgesellschaften
MGE, MGL usw.
Baumärkte
Möbelmärkte
Gastronomie Immobilien Sonstige
7

Konzernumsatz
Der METRO-AG-Konzern erzielte 1996 einen
Bruttoumsatz von rund 62 Mrd DM. Bereinigt
um die Abgabe der kleinflächigen Supermärkte
(Umsatzvolumen ca. 1 Mrd DM) und der Wenz-
Versandhandelsaktivitäten (0,6 Mrd DM) sowie
andererseits die Akquisition von 27 Spar-Baumärkten
(Umsatzvolumen ca. 0,3 Mrd DM) und
ferner die erstmalige Konsolidierung der Free
Com Die Telekommunikationsgesellschaft (0,2
Mrd DM) verbesserte sich der Konzernumsatz
um 1,8%.
8
Metro-Großhandel 18%
SB-Warenhäuser 17%
Versandhandel 1%
Möbelmärkte 3%
Modemärkte 2%
Sonstige 1%
Gastronomie 1%
Spartenportfolio
Der Schwerpunkt der Aktivitäten der METRO
AG liegt in den diskontierenden Vertriebsformen.
In Deutschland sind folgende Vertriebslinien
Marktführer:
Metro-C&C-Großhandel
Media-Markt/Saturn-Elektronikmärkte
Vobis-Computermärkte
Praktiker-Baumärkte
Real-SB-Warenhäuser
Umsatzstruktur METRO-AG-Konzern
Die Kaufhof-Warenhäuser und die Reno-Schuhmärkte
belegen in ihren Marktsegmenten in
Deutschland jeweils die zweite Position.
Computermärkte 5%
Baumärkte 7%
Schuhmärkte 1%
Elektronikmärkte 12%
Lebensmittel-Filialbereich 13%
Waren-/Kaufhäuser 19%

Umsatz- und Ergebnisentwicklung der Sparten
METRO-AG-Konzern: Umsatzentwicklung 1996
METRO AG
Lagebericht
Umsatz Veränderungen
(brutto in Mio DM) gegen Vorjahr
1996 1995 1) (in %)
METRO-AG-Konzern 62.024 62.029 –
davon Ausland 3.015 2.721 + 10,8
Sparten
Metro-Großhandel 11.033 11.188 2) – 1,4
Waren-/Kaufhäuser 11.539 11.737 – 1,7
SB-Warenhäuser 10.722 10.736 – 0,1
Lebensmittel-Filialbereich 7.859 8.308 – 5,4
Elektronikmärkte 7.632 6.386 + 19,5
Baumärkte 4.304 4.080 + 5,5
Möbelmärkte 1.704 1.960 – 13,1
Computermärkte 3.135 3.085 + 1,6
Modemärkte 1.417 1.363 + 4,0
Schuhmärkte 816 918 – 11,1
Versandhandel 495 1.092 – 54,7
Gastronomie 474 399 + 18,8
Sonstige 3) 894 777 + 15,1
1) 1995 nicht vergleichbar, da teilweise abweichende Geschäftsjahre und abweichender Ausweis
2) Vorjahreswert angepaßt um Innenumsätze mit anderen METRO-AG-Konzerngesellschaften
3)
Im wesentlichen Rungis Express, Free Com Die Telekommunikationsgesellschaft, Jacques’ Weindepot und Massa-
Ausbauhaus
9

Der METRO-AG-Konzern erzielte im Berichtsjahr
ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
von 1.062 Mio DM.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit im Konzern
Mio DM
Umsätze inkl. Umsatzsteuer 62.024,1
Spartenergebnisse
Metro-Großhandel 420,0
Waren-/Kaufhäuser 202,6
SB-Warenhäuser 99,7
Lebensmittel-Filialbereich 61,3
Elektronikmärkte 240,4
Baumärkte 186,9
Möbelmärkte – 124,9
Computermärkte 46,0
Modemärkte 28,2
Schuhmärkte 24,9
Versandhandel 20,5
Gastronomie 21,1
Immobilien 179,4
Sonstige 69,1
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der Sparten
vor Firmenwertabschreibung 1.475,2
– Holding-Ergebnis – 219,3
– Firmenwertabschreibung – 193,9
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.062,0
– Ertragsteuern – 274,5
– Sonstige Steuern – 70,3
Konzernjahresüberschuß 717,2
10

Der Metro-Großhandel erzielte
vor dem Hintergrund einer
zurückhaltenden Konsumnachfrage
einen Umsatz von
11,0 Mrd DM (–1,4%); er festigte
seine dominierende Ertragsposition.
Bei anhaltend schwierigem
Branchenumfeld verringerten
die Waren-/Kaufhäuser ihre
Umsatzleistung um 1,7% auf
11,5 Mrd DM, erzielten indes
ein erfreuliches Ergebnis.
Die SB-Warenhäuser erreichten,
unter Berücksichtigung
rückläufiger Umsätze im Südbereich
durch die weitere Umstellung
von Standorten auf
das Real-Vertriebskonzept,
einen nahezu unveränderten
Umsatz von 10,7 Mrd DM. Die
Abgabe kleinflächiger Supermärkte
(Bolle, Schätzlein)
führte beim Lebensmittel-
Filialbereich zu einem Umsatzrückgang
von 5,4% auf
7,9 Mrd DM; die Ergebnisse
können vor dem Hintergrund
der zu verkraftenden Restrukturierungsaufwendungeninsgesamt
zufriedenstellen.
Die Elektronikmärkte weiteten
ihren Umsatz durch die gezielte
Expansion kräftig auf
7,6 Mrd DM (+19,5%) aus.
Auch auf bestehender Fläche
wuchs der Umsatz um beachtliche
6,9%. Das Ergebnis war
ebenfalls erfreulich.
Die Baumärkte verzeichneten
ein Umsatzwachstum von
5,5% auf 4,3 Mrd DM und
bauten ihre Marktstellung in
einem wettbewerbsintensiven
Branchenumfeld weiter aus.
Sie verfehlten allerdings die
Ergebniserwartungen deutlich.
Auch durch die Schließung
von unrentablen Standorten
verringerte sich der Umsatz
der Möbelmärkte um 13,1%
auf 1,7 Mrd DM. Die Ergebnisentwicklung
war gekennzeichnet
von einem rezessiven
Branchenumfeld sowie anhaltendenRestrukturierungsaufwendungen.
Die Computermärkte erzielten
in einem durch harten Preiswettbewerb
gekennzeichneten
Markt eine Umsatzsteigerung
um 1,6% auf 3,1 Mrd DM. Sie
verfehlten die Ergebniserwartungen
deutlich, konnten sich
aber vom Wettbewerb spürbar
absetzen.
METRO AG
Lagebericht
Die Modemärkte verzeichneten
eine erfreuliche Umsatzverbesserung
von 4,0% auf
1,4 Mrd DM. Bereinigt um
den Sonderaufwand in Höhe
von 42 Mio DM für die Verlegung
des bestehenden Logistikzentrums
erzielte die Sparte
ein gutes Ergebnis.
Den Spartenergebnissen sind
die von den Metro-Dienstleistungsgesellschaften
erzielten
Erträge aus Synergieprojekten
jeweils verursachungsgerecht
zugeordnet worden.
Ein wesentliches strategisches
Ziel des METRO-AG-Konzerns
ist die Expansion im Ausland.
Hier wurde mit 3,0 Mrd DM
Bruttoumsatz ein Zuwachs von
10,8% erreicht. Absatzmärkte
waren vor allem Österreich,
Frankreich, die Schweiz und
Italien. In den strategischen
Expansionsländern Polen und
Volksrepublik China wurden
erste Umsätze realisiert.
11

Konzernjahresüberschuß und
Ergebnis nach DVFA/SG
Der Konzernjahresüberschuß
erreichte im Geschäftsjahr
1996 717,2 Mio DM. Damit
erfüllte der METRO-AG-Konzern
das im Rahmen der Verschmelzung
erwartete Ertragsziel.
Nach Abzug der Gewinnanteile
anderer Gesellschafter
verbleibt ein auf die
Aktionäre der METRO AG entfallenderKonzernjahresüberschuß
von 610,4 Mio DM.
Bereinigt um die im Jahresüberschuß
enthaltenen Sondereinflüsse
beträgt das Ergebnis
nach DVFA/SG pro
Aktie 7,10 DM.
Jahresabschluß der
METRO AG
Die METRO AG als Muttergesellschaft
des METRO-AG-Konzerns
weist in ihrem Jahresabschluß
zum 31.12.1996 eine
solide Vermögens-, Finanzund
Ertragslage auf. Bei einer
Bilanzsumme von 9,76 Mrd
DM, auf der Aktivseite im
wesentlichen geprägt durch
12
Finanzanlagen und Forderungen
gegenüber verbundenen
Unternehmen, erreicht die
Eigenkapitalquote 39,4%. Die
Nettoverschuldung reduzierte
sich vom 1.1.1996 auf den
31.12.1996 um 483,7 Mio DM.
Der Jahresüberschuß der
METRO AG, hauptsächlich
resultierend aus Beteiligungserträgen
von Tochtergesellschaften,
lag bei 614,4 Mio
DM. Wesentliche Ursache für
die Abweichung zwischen
dem Jahresüberschuß der
METRO AG und dem Konzernjahresüberschuß
ist der
den anderen Gesellschaftern
zustehende Anteil am Konzernjahresüberschuß
in Höhe
von 106,8 Mio DM. Nach Einstellung
von 211,1 Mio DM in
die Gewinnrücklagen verbleibt
in der METRO AG ein Bilanzgewinn
von 403,4 Mio DM.
Die bei den Verschmelzungen
der Asko Deutsche Kaufhaus
AG, Deutschen SB-Kauf AG
und Kaufhof Holding AG festgesetztenUmtauschverhältnisse
werden auf Antrag ehe-
maliger Aktionäre der drei
Gesellschaften in Spruchverfahren
vor den Landgerichten
Saarbrücken, Frankfurt/Main
und Köln überprüft. Die Antragsteller
behaupten, daß das
jeweilige Umtauschverhältnis
der Anteile zu ihren Lasten zu
niedrig bemessen worden sei.
Der Stand der Verfahren und
die von den Antragstellern
vorgetragenen Argumente geben
keinen Grund, die Richtigkeit
der in den Verschmelzungsverträgen
festgestellten
Umtauschverhältnisse in
Frage zu stellen.
Der von der Fasselt-Mette &
Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
mit dem uneingeschränktenBestätigungsvermerk
versehene vollständige
Abschluß der METRO AG
wird im Bundesanzeiger veröffentlicht
und beim Amtsgericht
Köln, HRB 26888, hinterlegt.
Er kann als Sonderdruck
bei der METRO AG angefordert
werden.

METRO AG
Bilanz zum 31. Dezember 1996
Aktiva
METRO AG
Lagebericht
Stand Stand
Angaben in Tausend DM
Anlagevermögen
31.12.1996 1.1.1996
Immaterielle Vermögensgegenstände 326 285
Sachanlagen 4.654 26.993
Finanzanlagen 5.971.300 5.749.503
Umlaufvermögen
5.976.280 5.776.781
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.707.489 2.714.219
Wertpapiere und Schuldscheindarlehen
Schecks, Kassenbestand, Guthaben
305.628 404.363
bei Kreditinstituten 768.218 987.616
3.781.335 4.106.198
Rechnungsabgrenzungsposten 6.869 5.003
Passiva
9.764.484 9.887.982
Stand Stand
Angaben in Tausend DM
Eigenkapital
31.12.1996 1.1.1996
Gezeichnetes Kapital 501.212 501.014
Kapitalrücklage 2.729.608 2.725.363
Gewinnrücklagen 211.070 –
Bilanzgewinn 403.366 –
3.845.256 3.226.377
Sonderposten mit Rücklageanteil 217.856 267.193
Rückstellungen 879.669 1.085.064
Verbindlichkeiten 4.820.611 5.308.518
Rechnungsabgrenzungsposten 1.092 830
9.764.484 9.887.982
13

METRO AG
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 1996
Angaben in Tausend DM 1996
Beteiligungsergebnis 1.012.437
Finanzergebnis – 43.921
Sonstige betriebliche Erträge 394.407
14
1.362.923
Personalaufwand
Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände
– 93.966
und Sachanlagen – 4.232
Sonstige betriebliche Aufwendungen – 526.575
– 624.773
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 738.150
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag – 110.280
Sonstige Steuern – 13.434
Jahresüberschuß 614.436
Einstellung in Gewinnrücklagen – 211.070
Bilanzgewinn 403.366

Gewinnverwendung
Aufsichtsrat und Vorstand der METRO AG werden
der Hauptversammlung am 9.7.1997 vorschlagen,
den nach Einstellung in die Gewinnrücklagen
verbleibenden Bilanzgewinn von
403,4 Mio DM wie folgt zu verwenden:
Ausschüttung einer Dividende von 2 DM
zuzüglich eines Bonus von 2 DM, insgesamt
also 4 DM je 5-DM-Stammaktie
Ausschüttung einer Dividende von 2,25 DM
zuzüglich eines Bonus von 2 DM, insgesamt
also 4,25 DM je 5-DM-Vorzugsaktie I
Ausschüttung einer Dividende von 2,25 DM
zuzüglich eines Bonus von 2 DM, insgesamt
also 4,25 DM je 5-DM-Vorzugsaktie II
Mit der Dividende verbunden ist ein Steuerguthaben
von 3 / 7 für 0,152 DM je Stammaktie und
von 3 / 7 für 0,161 DM je Vorzugsaktie, das –
ebenso wie die Kapitalertragsteuer und der
Solidaritätszuschlag – auf die Einkommen- und
Körperschaftsteuer der anrechnungsberechtigten
Aktionäre angerechnet wird.
Cash-flow und Investitionen im Konzern
Der Cash-flow der METRO AG erreichte 1.948
Mio DM und lag damit deutlich über dem Mittelabfluß
aus der Investitionstätigkeit in Höhe
von 1.514 Mio DM.
Cash-flow METRO-AG-Konzern
METRO AG
Lagebericht
Angaben in Millionen DM 1996
Konzernjahresüberschuß 717
Abschreibungen auf Anlagevermögen 1.218
Veränderung langfristiger
Rückstellungen 7
Zuführung zu Sonderposten
mit Rücklageanteil 17
Übrige – 11
1.948
Die Sparte Immobilien tätigte Investitionen von
424,6 Mio DM insbesondere für Grundstückssicherungen
im In- und Ausland sowie für die
Errichtung von Gebäuden.
Die Waren-/Kaufhäuser investierten 290,5 Mio
DM. Hier stand die zügige Umstellung auf das
erfolgreiche Galeria-Kaufhof-Vertriebskonzept
im Vordergrund der Aktivitäten.
Die Integration von Standorten in das Real-Vertriebskonzept
führte bei den SB-Warenhäusern
zu Investitionen von 197,5 Mio DM.
Der Metro-Großhandel investierte 134 Mio DM;
davon entfiel ein Großteil auf die Expansion in
der Volksrepublik China und in Rumänien.
Mit Investitionen von 112 Mio DM ergänzten
die Elektronikmärkte das in- und ausländische
Filialnetz.
Die Auslandsexpansion und die weitere Eröffnung
von Standorten im Inland erforderten bei
den Baumärkten Investitionen von 86,4 Mio DM.
15

Vermögens- und Kapitalstruktur im Konzern
Die Konzernbilanz der METRO AG weist per
Ende 1996 ein Eigenkapital von 4.826 Mio DM
aus. Hierbei sind 49,9% des Anlagevermögens
durch Eigenkapital gedeckt. Bei einer Bilanzsumme
von 20.777 Mio DM beträgt die Eigenkapitalquote
23,2%. Die bilanzielle Nettoverschuldung
nach Saldierung der verzinslichen
Aktiva und Passiva liegt bei rund 770 Mio DM
bzw. 3,7% der Bilanzsumme.
Konzernbilanzstruktur
Aktiva Mio DM
Anlagevermögen 9.673
Umlaufvermögen 11.104
20.777
Passiva Mio DM
Eigenkapital 4.826
Langfristiges Fremdkapital 3.061
Kurzfristiges Fremdkapital 12.890
20.777
16
Besondere Ereignisse nach Schluß des
Geschäftsjahres
Vorgänge, die für die Beurteilung der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der METRO AG
und des METRO-AG-Konzerns von besonderer
Bedeutung wären, sind nach Schluß des
Geschäftsjahres nicht eingetreten.
Nachrichtlich wird darauf hingewiesen, daß
Aufsichtsrat und Vorstand der Hauptversammlung
am 9.7.1997 vorschlagen werden, das
Grundkapital der METRO AG von 501,2 Mio DM
um 701,7 Mio DM auf 1.202,9 Mio DM durch
Umwandlung eines entsprechenden Teilbetrags
aus der Kapitalrücklage zu erhöhen. Im
übrigen hat die METRO AG im April 1997 den
freien Aktionären der Massa AG, Alzey, einer
96%igen Tochtergesellschaft der METRO AG,
ein freiwilliges öffentliches Kaufangebot gemacht,
deren Aktien zu einem Preis von 150 DM
je Aktie im Nennwert von 50 DM zu erwerben.
Ferner hat die METRO AG im Rahmen der
Bereinigung des Konzern-Portfolios alle ihre
Anteile an der ITC Immobilien Team Consulting
GmbH sowie an der Mac Fash Textilhandels
GmbH im Frühjahr 1997 veräußert.

Ausblick
In den Jahren 1997 – 1999 wird das vorrangige
Ziel der METRO AG in der nachhaltigen Verbesserung
der Spartenergebnisse liegen. Nur
so wird eine Verwirklichung der mittelfristigen
Zielgrößen
Konzernumsatzrendite: 3% vor Steuern
Eigenkapitalrentabilität: 15% nach Steuern
möglich.
Die METRO AG wird die bereits eingeleiteten
Maßnahmen zur Produktivitätsoptimierung
und zum Ausbau der Wettbewerbsposition im
In- und Ausland mit Nachdruck fortsetzen.
Hierzu gehört insbesondere die Generierung
von Erträgen aus Synergien im Konzernverbund
in den Bereichen Einkauf, Logistik, Informatik
und Verwaltung. Die Desinvestitions- und Restrukturierungsprogramme
werden konsequent
weitergeführt.
Im Inland wird der Umsatz durch die Expansion
ausgewählter Sparten und die kontinuierliche
Umstellung der Vertriebskonzeptionen im Warenhaus-
und SB-Warenhausbereich steigen.
Durch die Erschließung von neuen Wachstumsmärkten
wird der METRO-AG-Konzern seinen
Auslandsumsatz kräftig erhöhen.
Der Metro-Großhandel wird auch 1997 der
Hauptergebnisträger sein. Durch weitere Eröffnungen
von Großhandelsmärkten in der
Volksrepublik China und in Rumänien wird die
Internationalisierung gezielt vorangetrieben.
Die Kaufhof Warenhaus AG wird durch die
1996 auf Galeria umgestellten Warenhäuser
Ergebnisverbesserungen erzielen. Die Restrukturierung
weiterer Filialen bildet 1997 einen
Schwerpunkt der Aktivitäten.
METRO AG
Lagebericht
Die SB-Warenhäuser werden die Integration der
ehemaligen Meister-Märkte in Süddeutschland
in die Real-Vertriebsstruktur forcieren. Durch
den Eintritt in den polnischen und türkischen
Markt beginnt die Internationalisierung des
SB-Warenhauses.
Der Lebensmittel-Filialbereich setzt die Arrondierung
der Vertriebslinie Extra fort. Die Vertriebslinie
Tip wird den Umsatz im In- und Ausland
deutlich ausweiten.
Die Elektronikmärkte werden ihre erfolgreiche
Firmenkonjunktur durch weitere Eröffnungen
im In- und Ausland untermauern.
Im Inland liegen die Schwerpunkte bei Praktiker
in der Integration der Spar-Baumärkte und in
der gezielten Verdichtung der Vertriebsstruktur.
Im Ausland erfolgt der Markteintritt in den Ländern
Polen, Türkei, Ungarn und Italien.
Die Branchenkonjunktur mit Möbeln, Einrichtungs-
und Haushaltsgegenständen wird sich
1997 nicht wesentlich verbessern. Trotz tiefgreifender
Strukturbereinigungsmaßnahmen
wird der Möbelbereich auch 1997 sein Ergebnis
gegenüber Vorjahr nicht wesentlich verbessern.
Die Computermärkte werden das bestehende
Superstore-Filialnetz gezielt verstärken und den
Franchise-Umsatz weiter erhöhen. Der Großhandel
Maxdata wird im In- und Ausland expandieren.
Die Modemärkte verstärken die Maßnahmen
zur Produktivitätsoptimierung durch die Verlagerung
der Logistik-Kapazitäten nach Thüringen.
Mit Polen wird die Vertriebslinie Adler
einen weiteren Auslandsmarkt erschließen.
Insgesamt ist das Management zuversichtlich,
das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
weiter zu steigern.
17

Bericht gemäß § 312 AktG
Mit Schreiben vom 4.1.1996 unterrichtete die
Metro Vermögensverwaltung GmbH & Co KG
gemäß § 20 Abs. 4 AktG die METRO AG, daß
sie an dieser die Mehrheitsbeteiligung hält.
Ebenso teilte die Metro Holding AG, Baar/
Schweiz, gemäß § 20 Abs. 4 i.V.m. § 16 Abs. 4
AktG mit Schreiben vom 3.5.1996 der METRO
AG mit, daß – vermittelt über die Mehrheitsbeteiligung
der Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG – ihr mittelbar die Mehrheit der
Aktien der METRO AG gehört. Daraufhin hat
der Vorstand der METRO AG gemäß § 312 AktG
einen Bericht über die Beziehungen zu verbundenen
Unternehmen erstellt.
Dieser von der Fasselt-Mette & Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Duisburg, uneingeschränkt
testierte Bericht für das Geschäftsjahr
1996 ist dem Aufsichtsrat vorgelegt worden.
Der Vorstand hat am Schluß des Berichts
folgende Erklärung abgegeben:
„Der Vorstand der METRO AG erklärt, daß die
Gesellschaft nach den Umständen, die ihm in
dem Zeitpunkt bekannt waren, in dem die
Rechtsgeschäfte vorgenommen wurden, bei
jedem Rechtsgeschäft eine angemessene Gegenleistung
erhalten hat. Andere berichtspflichtige
Maßnahmen wurden weder getroffen
noch unterlassen.”
18

Weitere Informationen
Volkswirtschaftliche
Rahmendaten
Deutschland
Das Wachstum der deutschen
Wirtschaft schwächte sich
1996 ingesamt weiter ab; das
reale Bruttoinlandsprodukt
stieg nur noch um 1,4% gegenüber
1,9% im Vorjahr. In
den neuen Bundesländern
ließ die konjunkturelle Dynamik
besonders deutlich nach
– dort wuchs das Bruttoinlandsprodukt
noch um real
2,0% nach 5,3% in 1995. Auch
im alten Bundesgebiet fiel der
Zuwachs mit 1,3% geringer
aus als 1995 mit 1,6%.
Ausschlaggebend für die
schwache Konjunktur war vor
allem die abnehmende Bautätigkeit;
die Bauinvestitionen
gingen um real 2,7% zurück.
Einen überdurchschnittlichen
Beitrag zum realen Wirtschaftswachstum
leisteten
hingegen die Ausrüstungsinvestitionen
(+2,4%), der
Staatsverbrauch (+2,6%) und
der Export (+4,9%), der von
dem leichten Rückgang des
Außenwerts der Deutschen
Mark profitierte.
Keine Impulse gingen vom
privaten Verbrauch aus, der
sich mit 1,3% Zuwachs etwas
schwächer als das Bruttoinlandsprodukt
entwickelte.
Die gesamtwirtschaftliche Produktivität
stieg um 2,5%. Das
Wachstum von real 1,4% wurde
vollständig über die Produktivitätssteigerung
realisiert; für
den Arbeitsmarkt verblieb per
Saldo ein negativer Effekt. So
nahm die Arbeitslosenquote
insgesamt auf 11,5% zu, wobei
der Anstieg im Osten von
14,9% auf 16,7% stärker war
als in den alten Bundesländern
(10,1% nach 9,3%). Im
Jahresdurchschnitt 1996 waren
in Deutschland rd. 4 Millionen
Personen als arbeitslos registriert,
9,8% mehr als 1995.
Bruttoinlandsprodukt
reale Veränderungsraten in %
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
92 93 94 95 96
Privater Verbrauch
reale Veränderungsraten in %
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
92 93 94 95 96
Einzelhandelsumsatz
reale Veränderungsraten in %
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
METRO AG
92 93 94 95 96
Einzelhandelsumsatz im
engeren Sinne 1)
reale Veränderungsraten in %
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
92 93 94 95 96
1) ohne Kraftfahrzeuge, Brenn-, Kraft-,
Schmierstoffe, Apothekenumsatz
19

Einzel- und Großhandel
Der deutsche Einzelhandel setzte 1996 mit
920,3 Mrd DM 0,7% mehr um als im Vorjahr;
real bedeutet dies einen Rückgang um 0,2%.
Der Anteil des Einzelhandels am privaten Verbrauch
sank weiter. Bei geringen Zuwächsen
der verfügbaren Einkommen und konstanter
Sparquote hielten sich die privaten Haushalte
mit einzelhandelsrelevanten Ausgaben zurück,
um höhere Aufwendungen z.B. für Mieten, Reisen
oder Versicherungen tätigen zu können.
Umsatzsteigerungen meldete das Statistische
Bundesamt für den Kfz-Handel/Tankstellen
(+4,5%), die Apotheken (+2,8%) und den Einzelhandel
mit Fahrrädern/Sportartikeln (+2,9%).
Etwa auf Vorjahresniveau hielten sich die
Umsätze mit Lebensmitteln (+0,2%), Schuhen
(+0,3%) sowie Bau- und Heimwerkerbedarf
(–0,6%). Deutliche Umsatzrückgänge verzeichneten
elektrische Haushalts-, Rundfunk-/TV-
Geräte (–3,2%) sowie Möbel, Einrichtungsgegenstände
und Hausrat (–2,7%). Weniger
setzten auch die Bereiche Bekleidung (–1,9%)
und Textilien (–2,1%) um.
20
Der Einzelhandelsumsatz im engeren Sinn (ohne
Kraftfahrzeuge, Brenn-, Kraft- und Schmierstoffe
sowie Apothekenumsätze) sank um 0,9%
auf 706,9 Mrd DM; das entspricht einer Minderung
um real 1,5%. Damit mußten vier Jahre
nacheinander real rückläufige Umsätze hingenommen
werden. Der Preisindex stieg 1996
um 0,6% – eine Situation weitgehender Preisstabilität.
Der deutsche Großhandel (ohne Kfz) setzte
1996 wertmäßig 1,4% und mengenmäßig 0,7%
weniger um als 1995. Die Großhandelspreise
gaben um 0,7% nach.
Der Umsatz des Großhandels mit Nahrungsmitteln,
Getränken und Tabakwaren stieg um
0,5%. In der Ge- und Verbrauchsgüterbranche
nahmen die Erlöse des Großhandels nominal
und real um 3,1% ab. Damit war die Umsatzentwicklung
im Non-food-Großhandel ungünstiger
als in vielen Bereichen des Einzelhandels.

Westliche Industrieländer
Das Expansionstempo der Weltwirtschaft hat
sich 1996 insgesamt etwas beschleunigt. Das
reale Bruttoinlandsprodukt der westlichen
Industrieländer stieg 1996 um 2,3% nach 2,0%
in 1995. Allerdings gab es ausgeprägte Unterschiede
der konjunkturellen Dynamik in den
einzelnen Regionen.
Reales Bruttoinlandsprodukt und Verbraucherpreise in den Industrieländern 1995 – 1996,
Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (%)
Brutto-
Gewicht inlandsprodukt Verbraucherpreise
in % 1996 1995 1996 1995
Deutschland 11,2 1,4 1,9 1,5 1,9
Frankreich 7,1 1,3 2,2 2,0 1,8
Großbritannien 5,1 2,4 2,5 2,4 3,4
Italien 5,1 0,7 2,9 3,9 5,4
Spanien 2,6 2,2 2,8 3,6 4,7
Niederlande 1,8 2,8 2,1 2,1 1,9
Belgien 1,3 1,4 1,9 2,1 1,5
Österreich 1,1 1,0 1,8 1,9 2,2
Schweden 1,1 1,1 3,6 0,7 2,5
Dänemark 0,8 2,4 2,6 2,1 2,1
Finnland 0,6 3,2 4,5 0,6 1,0
Griechenland 0,5 2,6 2,0 8,5 9,3
Portugal 0,5 2,5 1,8 3,2 4,1
Irland 0,3 6,3 10,7 1,6 2,6
Luxemburg 0,1 2,4 3,7 1,4 1,9
Europäische Union 39,2 1,6 2,4 2,3 2,8
Schweiz 1,4 – 0,7 0,1 0,8 1,8
Norwegen 0,7 4,8 3,3 1,3 2,5
Westeuropa 41,3 1,6 2,3 2,2 2,8
Vereinigte Staaten 32,3 2,4 2,0 2,9 2,8
Japan 23,8 3,6 1,4 0,1 – 0,1
Kanada 2,6 1,5 2,3 1,6 2,1
Länder insgesamt 1) 100,0 2,3 2,0 1,9 2,1
1) Summe der aufgeführten Länder. Gewichtet mit dem Bruttoinlandsprodukt von 1995.
Quelle: Frühjahrsgutachten der Arbeitsgemeinschaft der wirtschaftswissenschaftlichen Institute
METRO AG
Weitere Informationen
21

Unter den großen Industriestaaten verzeichnete
Japan mit einem Plus von 3,6% das kräftigste
gesamtwirtschaftliche Wachstum. Überdurchschnittlich
wuchs auch die Wirtschaft der Vereinigten
Staaten (+2,4%). Damit hat sich der stabile
Aufwärtstrend in den USA weiter gefestigt.
Demgegenüber waren die konjunkturellen Auftriebskräfte
in Westeuropa deutlich geringer.
Im Durchschnitt wurde das reale gesamtwirtschaftliche
Ergebnis von 1995 nur um 1,6%
übertroffen. Damit schwächte sich das Wachstumstempo
in Westeuropa um knapp einen
Prozentpunkt gegenüber 1995 ab. Hinter der
Durchschnittsrate verbergen sich jedoch größere
Unterschiede in den einzelnen Ländern.
Gegen den allgemeinen Trend expandierte die
irische Wirtschaft 1996 mit einer Rate von
+6,3%, unter den westeuropäischen Staaten –
ähnlich wie in 1995 – die beste Entwicklung.
Am schwächsten war die Konjunktur in Italien
(+0,7%). In den übrigen EU-Ländern lagen die
Zuwächse im wesentlichen zwischen 1% und
3%. In Deutschland war das gesamtwirtschaftliche
Wachstum mit 1,4% vergleichsweise
schwach.
Begünstigt durch die anhaltende Abwertung
der meisten europäischen Währungen gegenüber
dem Dollar haben sich die Exporte 1996
besser als im Vorjahr entwickelt.
Auch die Inlandsnachfrage hat sich im Jahresverlauf
belebt. Dazu beigetragen haben ein
niedriges Zinsniveau und eine deutlich beschleunigte
Geldmengenexpansion. Trotzdem
hat Europa ein hohes Maß an Preisstabilität
erreicht. Selbst Länder mit sonst überdurchschnittlichem
Preisauftrieb erzielten 1996 weitere
Erfolge in der Inflationsbekämpfung.
22
Die Bemühungen vieler europäischer Staaten,
die Maastricht-Kriterien zu erfüllen, trugen
erste Früchte. Allerdings gingen von der überwiegend
restriktiven Fiskalpolitik auch stark
dämpfende Effekte auf den privaten Konsum
aus. Zusätzlich müssen die Staatsausgaben in
vielen Ländern begrenzt oder zurückgeführt
werden, um die Beitrittskriterien zur Europäischen
Währungsunion zu erfüllen. Dieser Sparzwang
fast aller öffentlichen Haushalte ließ
kaum Spielraum für konjunkturelle Impulse
seitens der staatlichen Nachfrage.
Die Situation auf dem Arbeitsmarkt hat sich in
vielen Ländern 1996 nochmals verschlechtert.
Weitere Länder
Die dynamische wirtschaftliche Expansion der
südostasiatischen Staaten hat sich 1996 unter
dem Einfluß wachsender Inflationsgefahren und
damit steigender Zinsen etwas abgeschwächt.
Dennoch war die Region Fernost mit einer realen
Zuwachsrate des Bruttoinlandsprodukts
von rd. 7% die wachstumsstärkste der Welt.
Spitzenreiter unter den fernöstlichen Staaten
war erneut die Volksrepublik China mit einem
Plus von 9%.
In Mittel- und Südamerika wurde die Inflation
merklich zurückgedrängt – eine gute Basis für
einen weiteren stabilen Aufwärtstrend.
In Mittel- und Osteuropa kennzeichnen deutliche
Gegensätze die gespaltene wirtschaftliche
Entwicklung. Während in Rußland und Bulgarien
die Wirtschaft 1996 einen empfindlichen
Rückschlag erfuhr, erreichten Polen, die Tschechische
Republik, Rumänien und die Slowakische
Republik erneut beachtliche Zuwachsraten.

Länderübersicht
METRO AG
Weitere Informationen
Land Einwohner 19951) Bruttoinlandsprodukt (BIP) Privater Verbrauch Konsumgüterhandel
insgesamt je km2 BIP je Einwohner in Mrd US-$ in Mrd US-$ in Mrd US-$ in % von
in in US-$ auf Basis von BIP insgesamt insgesamt insgesamt Deutsch-
Tausend Kaufkraftparitäten 19942) 19963) 19963) 19964) land
Belgien 10.113 331 19.765 268 166 78 12
VR China 1.200.336 126 3.002 830 398 278 42
Deutschland 81.539 228 19.395 2.354 1.355 655 100
Frankreich 57.981 107 21.784 1.560 934 398 61
Griechenland 10.451 79 8.618 120 89 58 9
Großbritannien 58.395 239 18.592 1.152 738 385 59
Italien 57.187 190 18.109 1.203 752 302 46
Luxemburg 406 157 30.950 5) 5) 5) 5)
Niederlande 15.503 380 20.264 392 235 120 18
Österreich 7.968 95 20.348 226 125 64 10
Polen 38.388 119 6.208 133 86 56 8
Rumänien 22.835 96 3.522 33 22 15 2
Schweiz 7.202 174 24.230 292 174 130 20
Spanien 39.621 78 13.888 581 361 159 24
Türkei 61.945 80 5.235 184 130 91 14
Ungarn 10.115 109 6.098 44 31 20 3
1) Quelle: Statistisches Bundesamt
2) Quelle: ifo-Schnelldienst 10/97 (ifo-Institut, München)
3) Quelle: FERI
4) Endverbraucher-relevanter Konsumgüterhandel
(Quellen: EUROSTAT, Deutsche Bundesbank, M+M EURODATA, Gemeinschaftsdiagnose,
EU-Kommission, eigene Berechnungen und Schätzungen)
5) Keine Angaben
23

Spartenberichte
Die METRO AG berichtet in straffer Form über
die Entwicklung aller Sparten im abgelaufenen
Geschäftsjahr. Ergänzend dazu werden einige
Sparten oder Vertriebslinien ausführlicher vorgestellt,
um dem Leser einen tieferen Einblick in
Geschäftspolitik und Strategien zu vermitteln.
Für das Jahr 1996 wurden dafür die Sparte
Metro-Großhandel, die Vertriebslinie Kaufhof-
METRO-AG-Konzern nach Sparten
Ergebnis
der gew. Mitarbeiter
Umsatz Geschäfts- Investi- (Vollarbeits- Betriebs- Verkaufs-
(brutto) tätigkeit tionen 1) kräfte) stätten fläche
Mio DM Mio DM Mio DM Anzahl Anzahl 1.000 m²
Metro-Großhandel 11.033 420 134 17.583 70 715
Waren-/Kaufhäuser 11.539 203 291 35.755 306 1.690
SB-Warenhäuser 10.722 100 198 19.905 162 1.145
Lebensmittel-Filialbereich 7.859 61 120 13.948 889 958
Elektronikmärkte 7.632 240 112 10.244 156 396
Baumärkte 4.304 187 86 10.213 222 1.091
Möbelmärkte 1.704 – 125 31 5.172 94 785
Computermärkte 3.135 46 53 2.922 279 63
Modemärkte 1.417 28 28 5.588 133 247
Schuhmärkte 816 25 10 1.936 469 287
Versandhandel 495 21 5 1.152 0 0
Gastronomie 474 21 18 3.877 261 97
Immobilien 0 179 425 487 0 0
Sonstige 894 69 125 5.472 137 22
METRO AG 0 – 4132) 3 3113) 0 0
METRO-AG-Konzern 62.024 1.062 1.639 134.565 3.178 7.496
1)
Zugänge Sachanlagevermögen, immaterielle Vermögensgegenstände ohne Firmenwerte
2)
Einschließlich Firmenwertabschreibung 194 Mio DM
3)
Am 31.12.1996 waren für die METRO AG direkt 179 Vollarbeitskräfte tätig.
METRO AG
Weitere Informationen
Warenhaus und die Sparte SB-Warenhäuser
ausgewählt; weitere eingehende Berichte folgen
nach und nach in den kommenden Jahren.
Die Sparten der METRO AG hatten 1995 abweichende
Geschäftsjahre und teilweise unterschiedliche
Umsatzdefinitionen. Eine unmittelbare
Vergleichbarkeit mit Umsatz- und Ergebniszahlen
für das Berichtsjahr 1996 ist daher
nicht gegeben. Alle Angaben zu 1995 dienen
lediglich statistischen Zwecken.
25

Metro-Großhandel
Das Cash-and-Carry-Konzept
Basis und Herzstück der Metro-Aktivitäten ist
das 1964 begründete Cash-and-Carry-Geschäft,
eine spezielle Form des Selbstbedienungs-
Großhandels. Entscheidende Erfolgsfaktoren
dieser Vertriebsform sind
breite Sortimente mit hoher Verfügbarkeit,
Weitergabe niedriger Kosten in Form
günstiger Preise,
Direktwerbung,
Meistbegünstigung,
Nutzung der neuesten Organisations-,
Informations- und Führungsinstrumente,
flache Führungsstrukturen,
Multiplizierbarkeit.
Das Metro-Modell war von Anfang an erfolgreich.
Dank der ausgeprägten Systemorientierung
konnte das C&C-Konzept schnell auf neue
Länder übertragen werden. Zahlreiche Märkte
entstanden in Deutschland und – teils im Rahmen
einer dauerhaften Partnerschaft unter dem
Namen Makro – in mittlerweile 18 Ländern.
Metro-C&C
Die größte Einheit innerhalb des internationalen
C&C-Geschäfts, der Metro-Großhandel in
Deutschland, verfügt in seinen 50 Großmärkten
über ein Kundenpotential von 2,8 Millionen
Gewerbetreibenden und institutionellen Großverbrauchern.
Das geschlossene Warenwirtschaftssystem
erlaubt neben der genauen
Abgrenzung von Kundengruppen eine zweiwöchentliche
Information und Betreuung von
über 1,5 Millionen Abnehmern anhand von
Direkt-Werbemitteln. Weiterentwicklung und
Marktanpassung des seit über 30 Jahren erfolg-
26
reichen Abholgroßhandelskonzepts haben
dazu geführt, daß Metro-C&C gerade für den
gewerblichen Mittelstand zu den wichtigsten
Einkaufsquellen gehört.
Das Sortiment orientiert sich am gesamten
betrieblichen Bedarf der gewerblichen Kunden.
Es umfaßt ca. 15.000 Food- und 20.000 Nonfood-Artikel,
wobei es sich bei Nahrungs- und
Genußmitteln um ein Vollsortiment und bei
sonstigen Konsumgütern um ein flaches Sortiment,
das aber alle wesentlichen Warenbereiche
des Non-food-Sektors abdeckt, handelt.
Dem Ausbau und der qualitativen Fortentwicklung
des Angebots an Frischwaren kommt
große Bedeutung für die Kundenzufriedenheit
und Festigung der Kundenbindung zu. Eckpunkte
des Konzepts sind Gewährleistung der
Frische und Optimierung der Warenpräsenz.
Der hohe Qualitätsanspruch erfordert eine
Anpassung der Personalbesetzung in den
Bereichen Obst und Gemüse, Metzgerei und
Feinkost; nur so können Verkaufsbereitschaft
und Frischegarantien zuverlässig eingehalten
werden.
Die Kunden werden regional je C&C-Markt von
Beratern betreut. Die Warenpräsentation in den
Märkten ist selbstbedienungsgerecht, übersichtlich
und spart Einkaufszeit. Der Käufer bezahlt
die Ware bar (Cash) und übernimmt Kommissionierung
und Warentransport selbst (Carry).
Ein geschlossenes Warenwirtschaftssystem
ermöglicht den einzelnen C&C-Märkten eine
bedarfsgerechte Disposition, die nicht nur
einen niedrigen Lagerbestand, sondern auch
eine geringe Kapitalbindung zur Folge hat.

Metro-Eco
Eco ist ein Spezialgroßhandelskonzept mit
Schwerpunkt im Food-Bereich, das sich auf den
Kernbedarf des Lebensmittelhandels, -handwerks
und der Gastronomie konzentriert. Auf
einer Verkaufsfläche von ca. 3.500 m² werden
ein umfassendes Food-Sortiment mit ca.
11.000 Artikeln (Trockensortiment und Frischwaren)
sowie ein konzentriertes Non-food-
Sortiment mit ca. 1.500 Artikeln an Ge- und
Verbrauchsgütern für die Gastronomie angeboten.
Frische-Kernbereiche sind Obst- und
Gemüsehalle, Fleischabteilung und die Frischfisch-Markthalle
mit 70–120 Frischfischsorten.
In Trier und Bielefeld wurden Ende 1996 als
Test die ersten Märkte dieses Typs eröffnet.
Sigma Bürowelt
Dieser Fachmarkt ist auf dem Gebiet Bürotechnik,
PC, Telekom, Büroartikel, Papier- und
Schreibwaren sowie Büromöbel tätig.
Zu Beginn des Geschäftsjahres 1996 betrieb
Sigma Bürowelt fünf Bürofachmärkte in
Deutschland. Auf Basis der fortentwickelten,
erfolgreichen Konzeption ist eine dynamische
Expansion dieses Vertriebstyps geplant. In der
ersten Phase sollen fünfzehn weitere Bürofachmärkte
eröffnet werden, wovon zwei in Wuppertal
und Duisburg Ende 1996 bereits realisiert
worden sind. Als Standorte werden vor
allem Einkaufs- und Fachmarktzentren in Verbindung
mit anderen Vertriebslinien der Metro-
Gruppe anvisiert.
Internationalisierung
Die Metro International Management GmbH
(MIM) als Tochtergesellschaft der METRO AG
ist Managementführungsgesellschaft aller inund
ausländischen Großhandelsaktivitäten. Die
28
Verwaltung und das Controlling des C&C-
Geschäfts in den Ländern Dänemark, Frankreich,
Italien, Österreich, Türkei und Ungarn
nimmt sie im Auftrag der schweizerischen
Metro Holding AG wahr, die Eigentümerin
dieser Landesgesellschaften ist. Der hiermit
verbundene unmittelbare Zugang zum Auslands-Know-how
ist ein großer Vorteil für die
METRO AG.
Neu hinzukommende Auslandsaktivitäten im
Großhandel werden von der MIM selbst gehalten.
Im Oktober 1996 wurde der erste C&C-Markt
Rumäniens in Bukarest eröffnet. Aufgrund der
bisherigen Entwicklung wird sich der Metro-
Großhandelsbereich weiter in Rumänien
engagieren.
Nach gelungenem Start mit dem ersten Markt
in der Volksrepublik China ist dort eine zügige
Expansion geplant. Mit der Jinjiang-Gruppe
konnte im Land ein potenter Joint-venture-
Partner gefunden werden, der mit einem Anteil
von 40% an der chinesischen Metro-Gesellschaft
beteiligt ist. Die Entwicklung des im
November 1996 in Shanghai eröffneten C&C-
Markts verläuft sehr positiv.

Metro-Großhandel behauptet Marktposition
Der Metro-Großhandel konnte trotz der ungünstigen
Rahmenbedingungen des Marktes seine
Markt- und Wettbewerbsposition stabilisieren.
Die in der Sparte Großhandel zusammengefaßten
Vertriebslinien Metro-C&C, Eco, BLV-Großverbraucherservice
und Sigma Bürowelt (alle
Deutschland) sowie die C&C-Aktivitäten in
China und Rumänien erzielten im Geschäftsjahr
1996 einen Bruttoumsatz von 11,0 Mrd DM
und damit 1,4% weniger als im Vorjahr. Flächenbereinigt
beträgt der Umsatzrückgang 2,5%.
Der Umsatzrückgang der Kernvertriebslinien in
Deutschland konnte durch die Umsätze der im
vierten Quartal 1996 neu gestarteten Aktivitäten
(Vertriebslinie Eco, Markteintritt in China
und Rumänien; 84,8 Mio DM) sowie die positive
Entwicklung bei Sigma Bürowelt nicht vollständig
kompensiert werden.
METRO AG
Weitere Informationen
Der Umsatzrückgang ist zurückzuführen auf
die mit der anhaltend schwachen Investitionsund
Verbraucherkonjunktur einhergehende
Kaufzurückhaltung sowie den weiter gesteigerten
Flächen- und Systemwettbewerb im Großhandel.
Vor dem Hintergrund eines bescheidenen
Wachstums des Bruttoinlandsprodukts (1,4%
real) in 1996, einer weiterhin verhaltenen Konsumneigung
in nahezu allen Warensegmenten,
einer nunmehr seit Jahren stagnierenden Entwicklung
im Einzelhandel und eines sehr verhaltenen
Geschäftsgangs im Gastronomiebereich
hatte ein großer Teil der gewerblichen
Kundenklientel der Großhandelsvertriebslinien
(wie Metro-C&C) ein schwieriges Jahr zu überstehen,
was nicht selten zu Umsatzrückgängen
mit diesen Kunden führte.
29

Gleichzeitig wird das Netz der Anbieter auch
im Cash-and-Carry-Segment immer dichter. So
stieg die Zahl der C&C-Betriebe allein 1996 um
knapp 4% auf nunmehr ca. 400 Betriebe in
Deutschland.
Trotz dieser schwierigen Umfeldbedingungen
konnte Metro-C&C seine führende Marktposition
in der Bundesrepublik Deutschland in diesem
Angebotssegment behaupten. Mit der
Eröffnung von zwei ECO-Märkten im 4. Quartal
1996 wird ein neues Spezialgroßhandelskonzept
auf Abholbasis getestet, das bei Erfolg
multipliziert werden soll.
Die Sigma Bürowelt erweiterte ihr Netz um zwei
auf sieben Fachmärkte.
Im Rahmen der Fortführung der Internationalisierung
wurden je ein C&C-Markt in China
(Shanghai) und Rumänien (Bukarest) eröffnet.
Die Verkaufsfläche erweiterte sich um 42.210 m²
auf 715.471 m².
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
noch verbessert
Die Sparte erhöhte das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit 1996 um 30,0 Mio DM
auf 420,0 Mio DM. Das sind 7,7% mehr als im
Vorjahr.
Daß trotz des Umsatzrückgangs ein Mehrergebnis
erwirtschaftet werden konnte, resultiert aus
einem gezielten Kostenmanagement im Personal-
und Sachkostenbereich. Zusätzlich haben
fortgesetzte Synergieprojekte in der Gruppe das
Ergebnis mit 26,6 Mio DM positiv beeinflußt.
30
Strategische Investitionen im In- und Ausland
Die Investitionen sind gegenüber Vorjahr um
72,7 Mio DM auf 134,0 Mio DM gestiegen
(+119%). Davon entfallen ca. 50 Mio DM auf die
Expansion in China und Rumänien. Des weiteren
wurden Investitionen in das Frischekonzept
der C&C-Märkte sowie in die neuen Standorte
getätigt.
Mitarbeiterzahl durch Expansion gestiegen
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter
der gesamten Sparte, umgerechnet auf Vollarbeitskräfte,
betrug 17.583. Davon entfielen
686 Vollarbeitskräfte auf die neuen Aktivitäten
im Ausland.
Konzentration auf Kernkompetenzen und
internationale Multiplikation
Große Bedeutung kommt dem Ausbau und der
Fortentwicklung des Frischekonzepts zu. Damit
soll den Anforderungen von Gastronomie,
Hotellerie, Lebensmittelhandel und -handwerk
noch besser entsprochen werden.
Mit den Markteröffnungen in der Volksrepublik
China und in Rumänien wird die Internationalisierung
des C&C-Konzepts fortgesetzt. Die
ersten Ergebnisse entsprechen den Planansätzen
und bestärken die Richtigkeit des Markteintritts
in diese Wirtschaftsräume des Systemumbruchs.
Zum Ende des Geschäftsjahres wurde der BLV-
Zustellgroßhandel verkauft. Damit wurde die
konsequente Konzentration des Portfolios auf
die erklärten Kernkompetenzen der Gruppe
weiter fortgesetzt.

Standorte Metro - Großhandel
52 Märkte Metro-C&C
2 Märkte Metro-Eco
Düsseldorf
Saarbrücken
Mainz
Wiesbaden
BREMEN
Hannover
RUMÄNIEN VOLKSREPUBLIK CHINA
Bukarest
Köln
NIEDERSACHSEN
NORDRHEIN-WESTFALEN
RHEINLAND-PFALZ
SAARLAND
Kiel
SCHLESWIG-
HOLSTEIN
Schwerin
MECKLENBURG-
HAMBURG
VORPOMMERN
HESSEN
Stuttgart
BADEN-WÜRTTEMBERG
Erfurt
THÜRINGEN
Shanghai
BRANDENBURG
Magdeburg
SACHSEN-ANHALT
BAYERN
München
BERLIN
Berlin
Potsdam
Frankfurt/Oder
Dresden
SACHSEN
Stand: Dezember 1996

Waren-/Kaufhäuser
Mit dem Entstehen neuer Angebotsformen und
zusätzlicher Einzelhandelsflächen außerhalb der
Innenstädte, vornehmlich im Fachmarktbereich,
wird der Grundbedarf heute unter Inanspruchnahme
funktionaler Vorteile meist in diskontierenden
Betriebsformen gedeckt.
Dementsprechend muß auch das Warenhaus
seine Positionierung der „goldenen Mitte” mit
nur durchschnittlicher Sortiments- und Preiskompetenz
aufgeben und sich über ein innovatives
Verkaufskonzept mit zielmarktspezifischer,
qualitativ höherwertiger Sortimentsstruktur
neu profilieren. Damit strebt das Warenhaus
besonders unter dem Aspekt vertriebsspezifisch
höherer Kapital- und Personalkosten eine
bessere Wertschöpfung durch qualifiziertes
Wachstum an.
Das Galeria-Kaufhof-Konzept
Das Galeria-Kaufhof-Konzept ist das richtungsweisende
Langfrist-Konzept der Kaufhof Warenhaus
AG. Das Sortiment wird in Waren-Welten
mit Fachgeschäftscharakter präsentiert, wobei
das Angebot an zielmarktspezifischen Anforderungen
ausgerichtet und bedarfsorientiert zusammengestellt
ist. Für den Kunden bedeutet
dies, auf einen Blick eine breite Warenpalette
rund um ein Thema vor sich zu haben. Die
Betonung liegt auf attraktiven Wert-Preis-Relationen
und einer akzentuierten Markenpolitik,
wobei das Augenmerk auf saisonale Aktivitäten,
auf Aktualität und Themenausrichtung in
den Sortimenten gerichtet ist.
METRO AG
Weitere Informationen
Ein weiterer Schwerpunkt des Galeria-Konzepts
ist der ganzheitliche Marktauftritt. Dieser umfaßt
verschiedene Elemente von der erlebnisorientierten
Warenpräsentation und der Integration
von Markenshops über eine abgestimmte
Werbung bis hin zu umfangreichen Serviceleistungen
mit direkter Kunden-Kommunikation
und innovativen Multimedia-Anwendungen.
Das Galeria-Kaufhof-Konzept wird dabei kontinuierlich
modifiziert und auf die sich wandelnden
Kundenwünsche und -bedürfnisse ausgerichtet.
Dafür steht dem Management ein
differenziertes Marktforschungs- und Controlling-Instrumentarium
zur Verfügung.
Beispielhaft für das Galeria-Kaufhof-Modell
steht die im September 1996 im Centro Oberhausen
eröffnete Galeria mit neuen, wegweisenden
Konzepten in den Bereichen Service,
Multimedia, Sport- und Kinder-Welt sowie in
Architektur, Ladengestaltung und Warenpräsentation.
Bei insgesamt begrenztem Mengenwachstum
in saturierten Märkten erschließt sich das Galeria-Warenhaus
mit der konsequenten Umsetzung
der Formel „Value for money” neue Kundengruppen,
die das Einkaufen in gehobener
Atmosphäre als Teil des Lebensstils interpretieren.
Aus Sicht des Warenhauses bedeutet
„value” für den Kunden die Kombination aus
erstklassigem Service, attraktivem Angebot
und hoher Verfügbarkeit der offerierten Sortimente.
Zum Ausbau der Produktivitäts- und
Kostenführerschaft kommen dabei modernste
Steuerungs- und Logistiksysteme zum Einsatz.
33

Mit der Integration der ehemaligen Horten-
Filialen in ein gemeinsames operatives Warenhausgeschäft
erfolgt seit Anfang 1995 die kontinuierliche
Umstellung der Warenhäuser auf
das Galeria-Kaufhof-Konzept. Zur kompetenten
Umsetzung eignen sich vor allem Häuser mit
einer Verkaufsfläche von mehr als 7.000 m²
sowie einem Umsatzpotential von ca. 1,5 Mrd
DM im Einzugsgebiet. Per Ende März 1997 wurden
40 Warenhäuser auf diesen neuen Vertriebstyp
umgestellt. Ende 1997 werden bereits
die Hälfte der geeigneten Filialen bzw. 65–70%
der Verkaufsfläche umstrukturiert sein. Die
Galeria-Häuser erzielten nach der Restrukturierung
im Durchschnitt eine Umsatzverbesserung
auf bereinigter Fläche.
34
Struktur der Sparte Waren-/Kaufhäuser
Die Sparte Waren-/Kaufhäuser der METRO AG
setzt sich zusammen aus der Kaufhof-Warenhaus-Gruppe
sowie der Kaufhalle AG. Die Sparte
erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr einen
Umsatz von 11,54 Mrd DM (–1,7%); auf bereinigter
Fläche betrug der Umsatzrückgang 0,9%.
Die Gesamtverkaufsfläche nahm um 0,9% auf
1.690.467 m² zu, die Zahl der Standorte sank
auf 306.
Die Kaufhof-Warenhaus-Gruppe erzielte in 145
Filialen auf 1.326.163 m² einen Umsatz von 9,31
Mrd DM (–0,8%); flächenbereinigt verringerte
sich der Umsatz leicht um 0,3%. Die westdeutschen
Kaufhof-Filialen steigerten hierbei, unterstützt
durch das erfolgreiche Galeria-Kaufhof-
Konzept, ihre flächenbereinigte Umsatzleistung
gegenüber dem Vorjahr.
Die Horten-Filialen in Frankfurt/Oder, Halle,
Jena, Weimar, Stralsund und Potsdam wurden
geschlossen; im Centro Oberhausen eröffnete
eine Galeria-Kaufhof-Filiale auf insgesamt
17.650 m². Die Umsatzentwicklung verlief hier
deutlich über den Erwartungen.
Die Kaufhalle AG erzielte mit ihren 161 Filialstandorten
einen Umsatz von 2,23 Mrd DM
(–3,2% gegen Vorjahr). In den westdeutschen
Filialen der Kaufhalle AG lag der Einzelhandelsumsatz
um 1,6% und in den neuen Bundesländern
um 13,6% unter Vorjahr. Die insgesamt
schwache Einzelhandelskonjunktur in den neuen
Bundesländern sowie die Dominanz von
Handelsflächen „auf der grünen Wiese” führten
zu einer deutlich rückläufigen Umsatzentwicklung
der Kaufcenter-Filialen in den Innenstadtlagen.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr eröffnete die
Kaufhalle AG Filialen in Köln/Neusser Straße
und in Hamburg-Billstedt. Die Filiale Berlin-
Weißensee wurde komplett erneuert, die Verkaufsfläche
nahezu verdoppelt. Ebenfalls modernisiert
wurde die Filiale Halle-Neustadt.
In 1996 erfolgten die Schließungen der Filialen
Berlin/ Frankfurter Tor, Dessau, Havelberg, Neuruppin
und Schönebeck. Die Verkaufsaktivitäten
der Filialen Mainz und Köln/ Wiener Platz wurden
wegen Abrisses der Gebäude in Provisorien
verlegt. Die Fertigstellung der Häuser ist für
Anfang bzw. Mitte 1998 geplant.
Kaufhof-Warenhaus-Gruppe mit deutlicher
Ergebnissteigerung
Die Waren- und Kaufhäuser erzielten in 1996
eine deutliche Ertragssteigerung. Das Ergebnis
der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit verbesserte
sich um 108,6 Mio DM auf 202,6 Mio DM. Aus
Synergieprojekten entfielen auf die Sparte
Waren-/Kaufhäuser 16,7 Mio DM.
METRO AG
Weitere Informationen
Zur Ergebnisverbesserung trug vor allem die
Kaufhof Warenhaus AG bei. Neben dem Wegfall
von in 1995 entstandenen Sanierungs- und
Verschmelzungsaufwendungen (28 Mio DM)
im Rahmen der Integration der ostdeutschen
Horten-Konsument Warenhaus GmbH und der
Horten Thüringen GmbH in die Kaufhof Warenhaus
AG resultiert der Ergebnisanstieg aus
Rohertragsverbesserungen und aus Einsparungen
im Personal- und Sachkostenbereich. Dies
gelang vor allem durch die konsequente Optimierung
von Verwaltungs- und Logistikkapazitäten
im Zusammenhang mit der fortschreitenden
Integration der Horten-Gruppe im zweiten
Jahr nach Übernahme. Gleichzeitig erfolgte im
Rahmen der Prozeßkettenoptimierung die weitgehende
Übertragung der Kaufhof-Logistik auf
die Horten-Filialen.
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
der Kaufhalle AG konnte nicht befriedigen.
Beeinträchtigt wurde die Ertragslage durch Restrukturierungsaufwendungen
im Zusammenhang
mit der Schließung/Modernisierung von
einzelnen Standorten.
35

Investitionen
Das Investitionsvolumen der Kaufhof-Warenhaus-Gruppe
betrug 1996 insgesamt 245,0 Mio
DM. Schwerpunkt der Investitionstätigkeit bildete
die Umstellung von Kaufhof-Filialen auf
das Galeria-Konzept, die ca. 40% der Gesamtinvestitionen
ausmachte. Ein wesentlicher Teil
floß in die Neuordnung der Logistik. Hinzu
kamen noch Investitionen für Instandhaltungsund
Erweiterungsprojekte.
Die Kaufhalle AG tätigte für gezielte Filialmodernisierungen
und den Erwerb einer
Immobilie in Brandenburg Investitionen in
Sachanlagen in Höhe von 45,3 Mio DM.
Das Warenhaus-Logistik-Konzept
Unter der Bezeichnung „Neue Logistik/Stufe 2“
wird seit Frühjahr 1995 für Textilien und Hartwaren
ein Konzept realisiert, das bedeutende
Rationalisierungspotentiale erschließt. Ziel ist
es, die Warenbeschaffung und -bearbeitung auf
wenige Stellen zu konzentrieren, um die operativen
Kosten drastisch und nachhaltig zu senken
und die sortimentsbezogene Schlagkraft
und den Servicegrad erheblich zu verbessern.
Ergebnisse dieser Maßnahmen liegen in
36
geringeren Kosten durch Vereinfachung der
Arbeitsabläufe,
günstigeren Einkaufskonditionen durch Bündelung
der Warenbeschaffung und der
Transportströme,
geringerer Kapitalbindung durch Reduzierung
der Lagerhaltung und
Umsatzsteigerung durch die Verbesserung
von Präsenz und Servicegrad.
Mit der neuen Logistik stellt sich die Kaufhof
Warenhaus AG gut gerüstet dem Wettbewerb.
Der Projektabschluß ist für Frühjahr 1998 vorgesehen.
Personaleinsatz weiter optimiert
In der Kaufhof-Warenhaus-Gruppe betrug die
durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter, auf
Vollarbeitskräfte umgerechnet, 28.988. Die
Quote der Teilzeitbeschäftigten blieb mit 37%
aller durchschnittlich beschäftigten Vollarbeitskräfte
nahezu konstant.
Gleichzeitig erzielte die Kaufhof-Warenhaus-
Gruppe durch den beginnenden Einsatz computergesteuerter,
flexibler Personaleinsatzplanungssysteme
eine deutliche Effizienzsteigerung
im Bereich des Verkaufspersonals. Dazu
trägt auch K-TV, Kommunikations-Fernsehen,
bei. Das erste Unternehmensfernsehen im
Handel sichert einen schnellen und persönlichen
Informations- und Kommunikationsfluß
mit allen Mitarbeitern. Die wesentlichen Einsatzgebiete
liegen im Dialog zwischen Vorstand
und Mitarbeitern sowie zwischen einzelnen
Bereichen wie Einkauf und Verkauf. Produkt-
Schulungsprogramme, Weiterbildungsseminare
und Live-Übertragungen stehen auf dem Programm.
Per Telefon oder Fax-Hotline können
sich Mitarbeiter direkt in die Sendung einschalten.
K-TV wird digital gesendet und über Satellit
empfangen.
Die Kaufhalle AG beschäftigte 1996 durchschnittlich,
auf Vollarbeitskräfte umgerechnet,
6.767 Mitarbeiter. Dies entspricht einem Rückgang
von 7,9%, der u.a. aus der Schließung
von Kaufcenter-Filialen resultiert. Die Quote
der Teilzeitbeschäftigten erhöhte sich um 1,4
Prozentpunkte auf 68% aller Mitarbeiter.

Standorte Kaufhof-Warenhaus-Gruppe
145 Häuser der Kaufhof- Warenhaus-Gruppe
NORDRHEIN-WESTFALEN
Köln
RHEINLAND-PFALZ
SAARLAND
NIEDERSACHSEN
Frankfurt
Stuttgart
SCHLESWIG-
HOLSTEIN
BREMEN
HESSEN
BADEN-WÜRTTEMBERG
HAMBURG
Hannover
SACHSEN-ANHALT
THÜRINGEN
MECKLENBURG-
VORPOMMERN
Nürnberg
BAYERN
BRANDENBURG
München
Leipzig
BERLIN
SACHSEN
Stand: Dezember 1996

SB-Warenhäuser
Das Real-Vertriebskonzept
Das heutige SB-Warenhausunternehmen Real
ist aus der Zusammenführung – in der Regel
durch Zukäufe – von 10 SB-Warenhausunternehmen
(Realkauf, Divi, Continent, Esbella,
Basar, Massa, Massa-Mobil, Meister, BLV und
Huma) mit völlig unterschiedlichen Vertriebsund
Systemkonzepten sowie gravierend unterschiedlichen
Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen
entstanden.
1992 wurde ein an den stark veränderten Bedürfnissen
der Verbraucher orientiertes Vertriebskonzept
unter dem Namen Real entwickelt
und erfolgreich getestet. Danach wurde begonnen,
Schritt für Schritt die bestehenden Märkte
auf dieses Vertriebstypenkonzept umzustellen.
Dies führte zusammen mit dem Aufbau einer
richtungweisenden administrativen und logistischen
Unternehmensstruktur zu einer tiefgreifenden
Restrukturierung der Sparte SB-Warenhäuser,
die 1998 mit der Umstellung der letzten
Meister-Märkte in Süddeutschland zum Abschluß
kommen wird. Innerhalb von 5 Jahren
avancierte das Vertriebskonzept „Real“ zum
Marktführer im Kreis der SB-Warenhausfilialisten
in Deutschland.
Nach wie vor zählt das SB-Warenhaus zu den
Wachstumsbereichen des Lebensmitteleinzelhandels
in Deutschland. Real stellt den neuen
Typ eines modernen und erfolgreichen SB-
Warenhauses dar; es verbindet eine große Sortimentstiefe
sowohl im Food- als auch im Nonfood-Bereich
mit einer ausgeprägten Preiskompetenz
über das gesamte Sortiment. Der Kunde
findet in einem klaren und freundlichen Umfeld
attraktive Sortimente, die weitestgehend nicht
nach Lieferanten, sondern nach Produktgruppen
angeordnet sind. So kann er vergleichen
und aus einem übersichtlich präsentierten Sor-
38
timent auswählen. Im Frischebereich findet der
an ökologischen Produkten interessierte Kunde
unter der Marke „Grünes Land” Produkte aus
ausschließlich kontrolliert ökologischem Anbau.
Real steht für Preisführerschaft im SB-Warenhausbereich,
die sich in einem Dauerniedrigpreiskonzept
mit selektiver Angebotspolitik
niederschlägt.
In Anbetracht der fortschreitenden Intensivierung
des Wettbewerbs im Einzelhandel und zur
Erlangung der Kosten- und Produktivitätsführerschaft
im SB-Warenhausbereich gilt es für
Real, nach Abschluß der Integrationsphase die
vielschichtigen und teilweise noch dezentralen
Logistikstrukturen zügig zu harmonisieren. Damit
wird die Voraussetzung für die Einführung
weitgehend automatisierter Warenbelieferungsverfahren
mit hoher Zentrallagerbezugsquote
geschaffen. Hierbei greift Real auf das im
METRO-AG-Konzern bereits vorhandene Logistik-Know-how
zurück.
Befriedigende Umsatzentwicklung im
abgelaufenen Geschäftsjahr
Die Sparte SB-Warenhäuser der METRO AG
umfaßte am Ende des Berichtsjahres 162 Standorte
auf insgesamt 1.144.830 m². Die Sparte
erzielte einen Umsatz von 10,7 Mrd DM (–0,1%
gegenüber Vorjahr, ohne Berücksichtigung des
Verkaufs der Fleischproduktion Cottbus +0,4%);
auf vergleichbarer Fläche lag der Umsatz auf
Vorjahresniveau. Während die bereits früher
umgestellten Bereiche Real-Nord, West, Mitte
und Ost ihre flächenbereinigten Umsatzleistungen
verbesserten, verzeichnete der in der
Restrukturierung befindliche Südbereich umstellungsbedingt
deutliche Umsatzeinbußen.
6 weitere Standorte wurden auf das Real-Vertriebskonzept
umgestellt, davon 5 ehemalige
Meister-Märkte (Bad Wörishofen, Schweinau,
Nürnberg, Fürth und Schwabach) und ein

ehemaliger Massa-Markt in Rüsselsheim. 1996
wurden 5 SB-Warenhäuser (Erfurt, Wildau, Zittau,
Flensburg und Traunstein) neu eröffnet;
gleichzeitig wurden 5 provisorische Massa-
Mobil-Standorte in Ostdeutschland geschlossen.
Deutliche Ergebnisverbesserung durch
Optimierung der Kostenstruktur
Nach dem schwachen Verlauf des Jahres 1995
erzielten die SB-Warenhäuser 1996 deutlich
höhere Erträge. Das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit verbesserte sich von 38 Mio
DM auf 99,7 Mio DM. Neben einem höheren
Rohertrag aus dem Handelsgeschäft sorgten
insgesamt niedrigere Sachkosten für eine positive
Ergebnisentwicklung, die auch in den 1995
umgestellten Massa-/ Huma-/Meister-Märkten
zu verzeichnen war. Zudem entfielen auf Real
16,4 Mio DM aus Synergieprojekten.
Umstellung auf Real forciert
Insgesamt investierte die Sparte SB-Warenhäuser
197,5 Mio DM. Investitionsschwerpunkte
waren die anhaltende Konzeptumstellung auf
Real und die Neueröffnungen.
In der Sparte SB-Warenhäuser betrug die durchschnittliche
Anzahl der Mitarbeiter, umgerechnet
auf Vollarbeitskräfte, 19.905.
40
Gesellschaftsrechtliche Integration der Massa-
SB-Warenhäuser setzt Neuausrichtung fort
Die Massa AG (Beteiligungsquote der METRO
AG 96,2%) betreibt 15 großflächige SB-Warenhäuser
mit einem Umsatz von ca. 1,3 Mrd DM.
Bis auf einen Markt in Koblenz sind die Häuser
inzwischen auf das Real-Konzept umgestellt.
Innerhalb der Real-Sparte bildet Massa – zusammen
mit dem Bereich Südwest – die Region
Mitte. Zur Schöpfung maximaler Synergien
soll das operative SB-Warenhausgeschäft auch
gesellschaftsrechtlich in die Real-Vertriebslinie
integriert werden. Begleitend dazu hat die
METRO AG mit Wirkung ab 28. April 1997 ein
freiwilliges öffentliches Kaufangebot an die
freien Aktionäre der Massa AG zu 150 DM je
Aktie im Nennbetrag von 50 DM gerichtet.
Strategischer Ausblick
Die Real-SB-Warenhäuser werden auch im laufenden
Geschäftsjahr ihre Wettbewerbsposition
durch die Umstellung von ehemaligen Meister-
Märkten im Süden Deutschlands gezielt verbessern.
In diesem Zusammenhang rechnet
Real mit weiteren Restrukturierungsaufwendungen.
Die eingeleiteten Maßnahmen zur
Optimierung des Warenflusses beinhalten die
eigenverantwortliche Warenbestückung in den
SB-Warenhäusern, die eine verbesserte Bestandsführung
durch die umfassende Disposition
der Ware von der Rampe des Lieferanten
bis zum Standort ermöglicht. Vertriebsseitig
wird das Non-food-Konzept weiter verfeinert
und ergänzt. Zur Verdichtung des Filialnetzes
im Sinne einer nachhaltigen Schöpfung von
Synergien, beispielsweise im Bereich der Administration
und der Werbung, wird Real weitere
SB-Warenhaus-Standorte erschließen. Die
gesellschaftsrechtliche Struktur wird durch
Verschmelzung der Einzelgesellschaften auf
die Real Holding GmbH vereinfacht.

Standorte SB-Warenhäuser
162 SB-Warenhäuser METRO-AG-Konzern
Düsseldorf
NORDRHEIN-
WESTFALEN
Köln
RHEINLAND-PFALZ
SAARLAND
Saarbrücken
Mainz
NIEDERSACHSEN
Wiesbaden
BREMEN
HESSEN
Kiel
SCHLESWIG-
HOLSTEIN
HAMBURG
Stuttgart
BADEN-WÜRTTEMBERG
Hannover
Erfurt
THÜRINGEN
Schwerin
MECKLENBURG-
VORPOMMERN
BERLIN
Berlin
Magdeburg Potsdam
Frankfurt/Oder
SACHSEN-ANHALT
BAYERN
BRANDENBURG
München
SACHSEN
Dresden
Stand: Dezember 1996

Lebensmittel-Filialbereich
Neuausrichtung der Sparte durch strategische
Abgabe der Supermärkte
Der Lebensmittel-Filialbereich der METRO AG
besteht nach umfassender Neuausrichtung
im Geschäftsjahr hauptsächlich aus zwei Vertriebslinien:
Extra-Verbrauchermärkte und Tip-
Discountmärkte.
Vertriebslinie Extra
Auf Verkaufsflächen zwischen 1.000 und 4.000 m²
bieten die Verbrauchermärkte des Lebensmittel-Filialbereichs
in Zentrallagen ein bis zu
20.000 Artikel umfassendes Vollsortiment.
Leistungsprofil der Extra-Märkte sind Qualität
und Service bei den Frischwaren und Dauerniedrigpreise
im Trockensortiment. Mit 103 Umstellungen,
21 Eröffnungen und 9 Schließungen
in 1996 wurde das Verbrauchermarktnetz auf
insgesamt 485 Standorte und 714.005 m² ausgeweitet.
Durch die geplante Verbesserung der
Leistung im Frische- und Service-Bereich, durch
den Ausbau von Eigenmarken und durch eine
wettbewerbsorientierte Preispolitik will Extra
die Attraktivität der Märkte weiter steigern.
Tiefgreifende Strukturbereinigung
Den Ausgangspunkt für die Neuausrichtung
der Vertriebslinie Extra bildete die Abgabe
kleinflächiger Supermärkte. Zum 1.2.1996 wurden
66 Bolle-Märkte der Region Berlin an die
Spar Handels AG, zum 1.5.1996 142 Schätzlein-
Märkte der Region West an die Tengelmann-
Gruppe verkauft. Dadurch reduzierte sich der
Umsatz des Bereichs um ca. 1 Mrd DM. Der
großflächige Supermarkt-Bereich Comet mit
einer durchschnittlichen Verkaufsfläche von
1.100 m² wurde in die Extra-Verbrauchermarktorganisation
integriert (115 Standorte). Außer-
42
dem wurden 103 großflächige Supermärkte
aus den ehemaligen Vertriebslinien Bolle und
Schätzlein auf Extra umgestellt.
Der Cash-and-Carry-Bereich (Schaper) mit 23
Märkten wird zukünftig vom Metro-Großhandel
mitbetreut.
Niedrigere Umsatzbasis durch Abgabe der
kleinflächigen Supermärkte
Durch die Abgabe der Bolle- und Schätzlein-
Märkte ist der Umsatz um 5,4% von 8.308 Mio
DM auf 7.859 Mio DM zurückgegangen. Flächenbereinigt
reduzierte sich die Umsatzleistung
um 0,9% gegenüber Vorjahr. Die Zahl aller
Märkte des Lebensmittel-Filialbereichs (inkl.
Schaper) ging von 1.018 auf 889 zurück, die
Verkaufsfläche lag Ende 1996 bei 958.632 m².
Vertriebslinie Tip
Das Vertriebstypenkonzept Tip ist durch
folgende Kriterien gekennzeichnet:
Straffes Sortiment (ca. 1.300 Artikel),
Preisführerschaft,
Kundennähe,
mindestens 60 Parkplätze.
Auf einer Verkaufsfläche von 500–600 m² bietet
Tip neben der Preiseinstiegsmarke „Tip” auch
nahezu alle bekannten Markenartikel, soweit
sie Marktführer ihrer Warengruppe sind.
Die Standorte liegen in Kernwohngebieten
sowie Randlagen mit Verkehrsanbindung.
Bäckereien und Metzgereien als Instore-Konzepte
sowie Frischwaren wie Obst und Gemüse
bieten dem Kunden ein tagesaktuelles und
frischebetontes Angebot.

Das gesamte Tip-Vertriebsnetz in Deutschland
umfaßt derzeit 381 Standorte. Im abgelaufenen
Geschäftsjahr wurden 70 Märkte neu eröffnet, die
Verkaufsfläche erreichte Ende 1996 191.493 m².
Neben der Expansion in Deutschland startete
Tip 1996 mit den ersten Märkten in Polen.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
deutlich gestiegen
Der Verkauf der kleinflächigen Supermärkte
führte im Berichtsjahr zu einer deutlichen Ergebnisentlastung.
Gleichzeitig entfielen auf den
Lebensmittel-Filialbereich 11,1 Mio DM aus
Synergieprojekten. Das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit stieg dementsprechend
auf 61,3 Mio DM (Vorjahr: 16,2 Mio DM). Erwartungsgemäß
ergebnisbelastend wirkte sich die
beginnende Expansion der Tip-Vertriebslinie in
Polen aus.
Investitionen
Im Geschäftsjahr erfolgten Investitionen von
111,1 Mio DM (ohne Tip/Polen). Neben dem
hohen Expansionstempo von Tip/Deutschland
investierte der Lebensmittel-Filialbereich gezielt
in die Umstellung großflächiger Supermärkte
auf Extra sowie in die Modernisierung
des bestehenden Ladennetzes.
Mitarbeiter
Im Zuge der Abgabe der kleinflächigen Supermärkte
reduzierte sich die durchschnittliche
Anzahl der Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollarbeitskräfte,
deutlich um rd. 15% auf 13.948.
Elektronikmärkte
METRO AG
Weitere Informationen
Media-Markt/Saturn setzt Expansion fort
Die Sparte Elektronikmärkte (Beteiligungsquote
71,7%) besteht aus den Vertriebskonzepten
Media-Markt, Saturn sowie Flachsmann.
Insgesamt unterhielt die Sparte am Ende des
Berichtsjahres 156 Märkte mit 395.686 m² (Vorjahr:
141 Standorte mit 362.565 m²). 15 Neueröffnungen
realisierte die Media-Markt/Saturn-
Gruppe in 1996.
In stadtnahen Einzugsgebieten bietet Media-
Markt als preisaggressiver, kompetenter Fachmarkt
auf durchschnittlich 2.500 – 3.000 m² Verkaufsfläche
neben dem klassischen Segment
der Haushaltsgeräte (braune und weiße Ware)
auch ein breit angelegtes Sortiment der „Neuen
Medien” mit ca. 15.000 Artikeln an. Hierbei verbindet
Media-Markt auf geschickte Weise absolute
Preiskompetenz mit einer breiten Produktpalette
und ausgeprägtem Produkt-Know-how,
qualifizierter Beratung und intelligenten Serviceleistungen.
Insgesamt betrieb Media-Markt per
Ende 1996 113 Elektronik-Fachmärkte auf insgesamt
282.309 m² Verkaufsfläche in Deutschland,
Frankreich, Österreich und der Schweiz.
Saturn betreibt Elektrofachmärkte auf einer
Verkaufsfläche von 1.500–6.000 m². In klassischen
Innenstadtlagen deckt Saturn in erster
Linie den Bereich Entertainment mit Tonträgern
aller Art (MC, CD usw.) bis hin zur kompletten
Video-Ausstattung ab. Hierbei operiert Saturn
sowohl auf Stand-alone-Basis mit ca. 18.000
Artikeln als auch im Rahmen des sogenannten
Saturn-Etagen-Konzepts, das in andere Vertriebslinien
der METRO AG, z.B. in Waren- und Kaufhäuser,
integriert wird und ein Sortiment von
ca. 12.000 Artikeln anbietet. Zum 31.12.1996
unterhielt Saturn 30 Märkte mit 91.069 m².
43

Das Vertriebskonzept Flachsmann konzentriert
sich auf Mittel- und Kleinstädte und offeriert –
im Gegensatz zu den Vollsortimentern Media
und Saturn – auf 400 - 2000 m² ein von regionalen
Schwerpunkten abhängiges Teilsortiment.
Das Flachsmann-Vertriebskonzept umfaßte Ende
1996 13 Filialen mit 22.308 m².
Media-Markt/Saturn erzielt deutliche Umsatzsteigerungen
auf bereinigter Fläche
Sehr erfreulich verlief die Umsatzentwicklung
der Media-Markt/Saturn-Gruppe. Mit Ausnahme
von Frankreich erzielte die Sparte sowohl
in Deutschland als auch in Österreich und der
Schweiz deutliche Umsatzsteigerungen auf bereinigter
Verkaufsfläche. Insgesamt erhöhte sich
der Umsatz auf 7,63 Mrd DM (+19,5%). Flächenbereinigt
verbesserten sich die Umsätze um
6,9% gegenüber Vorjahr.
In einem stagnierenden Markt lag insbesondere
die Entwicklung im Bereich „Neue Medien“
(Bürokommunikation, Telekommunikation und
Computer) über den Erwartungen. Media-Markt/
Saturn wird in diesem zukunftsträchtigen Sortiment
seine Marktstellung gezielt ausbauen.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
stieg in 1996 deutlich auf 240,4 Mio DM
(+37% gegenüber Vorjahr). Hierfür zeichnete
vor allem der höhere Rohertrag durch die deutliche
Produktivitätssteigerung auf bereinigter
Fläche verantwortlich. Damit setzte sich Media-
Markt weiterhin erfolgreich vom Wettbewerb ab
und baute seine Marktstellung konsequent aus.
Investitionen
Die im Geschäftsjahr 1996 getätigten Investitionen
erreichten 112,0 Mio DM. Der überwiegende
Teil wurde für die Expansion und die Moder-
44
nisierung der bestehenden Märkte benötigt.
Hiervon entfielen auf die Media-Markt-Gruppe
in Deutschland Investitionen von 91,7 Mio DM;
im Ausland wurden Investitionen von 20,3 Mio
DM getätigt. Die solide Mittelausstattung der
Sparte bildet eine gute Basis für weiteres
Wachstum.
Mitarbeiter
Durch die Fortsetzung der erfolgreichen Expansion
stieg die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollarbeitskräfte, auf
insgesamt 10.244.
Ausblick
Auch im laufenden Geschäftsjahr setzen die
Elektronikmärkte die Expansion im In- und Ausland
gezielt und kontrolliert fort. Hierbei streben
alle Vertriebskonzepte eine weitere Verdichtung
des Filialnetzes in Deutschland an. Gleichzeitig
forciert Media die Auslandsexpansion
nach Osteuropa. So eröffnete im März 1997 der
erste Media-Markt in Budapest (Ungarn).
Baumärkte
Praktiker festigt Marktführerschaft durch
Spar-Baumärkte-Akquisition
Im Geschäftsjahr 1996 erzielte die Praktiker-
Gruppe, an der die METRO AG einen Anteil von
75% hält, einen Konzernumsatz von 4,3 Mrd DM
(+5,5% gegenüber Vorjahr). Hierbei entfiel auf
die im Berichtsjahr eröffneten Filialen ein Umsatz
von 136,3 Mio DM, die Akquisition der
Spar-Baumärkte steuerte 291,9 Mio DM Umsatz
bei. Auf vergleichbarer Verkaufsfläche ergab
sich ein Umsatzrückgang von 6,4%. Dies
ist auf ein Flächenwachstum im zweistelligen
Prozentbereich bei zunehmendem Wettbewerb
und gleichzeitig rückläufigen Zuwachsraten
des Marktes zurückzuführen.

Praktiker weitete die Auslandsumsätze im Rahmen
der Expansion nach Österreich sowie durch
die Eröffnung eines weiteren Baumarkts in
Luxemburg deutlich auf 305 Mio DM (+22,5%
gegen Vorjahr) aus.
Die Zahl der Praktiker-Baumärkte erhöhte sich
um 38 auf 222. Neben 13 Neueröffnungen verstärkten
27 übernommene Spar-Standorte das
Praktiker-Filialnetz in bislang unterrepräsentierten
Regionen Westdeutschlands wie Hamburg
oder dem Rhein-Ruhr-Gebiet. Zwei Standorte
wurden geschlossen. Die Gesamtverkaufsfläche
weitete sich deutlich um 171.200 m² (+18,6% gegen
Vorjahr) auf insgesamt 1.091.400 m² aus.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
rückläufig
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
fiel von 220,0 Mio DM um 15,0% auf 186,9
Mio DM. Der Ertragsrückgang resultiert sowohl
aus niedrigeren flächenbereinigten Umsätzen
als auch aus den Vor- und Anlaufkosten für
neue Märkte. Die Expansionsaufwendungen
für den Markteintritt in Österreich entwickelten
sich planmäßig. Die Akquisition der Spar-Baumärkte
führte zunächst zu einer leichten Ergebnisbelastung.
Investitionen durch Übernahme von
Spar-Baumärkten deutlich ausgeweitet
Die im Geschäftsjahr 1996 getätigten Investitionen
erreichten 86,4 Mio DM. Neben den 13
Neueröffnungen erfolgten 7 Modernisierungen
bestehender Baumärkte. Durch die Akquisition
der Spar-Baumärkte erhöhten sich die Firmenwerte
um 105 Mio DM.
Mitarbeiterzahl und Teilzeitbeschäftigtenquote
gestiegen
Durch die Neueröffnungen, die Übernahme der
Spar-Baumärkte sowie die Expansion im Ausland
erhöhte sich die durchschnittliche Anzahl
der Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollarbeitskräfte,
1996 auf 10.213. Die Teilzeitbeschäftigtenquote
wurde im Rahmen des flexiblen Mitarbeitereinsatzes
planmäßig weiter auf 25,6%
der Vollarbeitskräfte angehoben.
Ausbau der Preisführerschaft durch
Neudefinition der Werbestrategie
METRO AG
Weitere Informationen
Mit einer seit Mitte November 1996 neu definierten
Werbestrategie baut Praktiker seine
Preisführerschaft im DIY-Markt weiter aus. Hierbei
wird ein preisaggressives Werbeangebot
mit einem attraktiven Gesamtsortiment kombiniert.
Praktiker reagiert damit auf die starke
Angebotsorientierung der Verbraucher in der
im Vergleich zum Lebensmittelhandel weniger
preistransparenten DIY-Branche. Die getroffenen
Maßnahmen beginnen sich im laufenden
Geschäftsjahr positiv auf die Umsatzentwicklung
auszuwirken.
Internationalisierung genießt strategische
Priorität
Die Internationalisierung des Praktiker-Konzepts
besitzt im Rahmen einer mittelfristigen Wachstumsstrategie
Priorität. Nach Luxemburg und
Griechenland setzt Praktiker 1997 seine internationale
Expansion in Österreich mit der Eröffnung
weiterer Baumärkte konsequent fort.
Die Umsatzentwicklung bestätigt die Wettbewerbsfähigkeit
des Praktiker-Konzepts auch im
internationalen Kontext. In den Folgejahren ist
eine weitere Ausdehnung auf 15 Standorte in
den Ballungszentren Österreichs vorgesehen.
45

Im Jahresverlauf 1996 begannen die Vorbereitungen
für die Expansion nach Polen, Italien,
Ungarn und der Türkei. In diesen Ländern plant
Praktiker bereits 1997 die ersten Eröffnungen
von Baumärkten.
Möbelmärkte
Umsatzrückgang in schwierigem
Konjunkturumfeld
Der deutsche Möbeleinzelhandel litt 1996, und
hier besonders im 4. Quartal, unter einer weiterhin
geringen Anschaffungsneigung der Verbraucher
für langlebige Gebrauchsgüter. So
schwächte sich der Umsatz mit Möbeln, Einrichtungsgegenständen
und Hausrat im Gesamtjahr
deutlich um nominal 2,7% gegenüber
Vorjahr ab. Zusätzlich belastet wurde die Branche
durch eine allgemeine Verschärfung des
Preiswettbewerbs, der zunehmend den Spannen-
und Werbedruck intensivierte.
Möbel Unger setzt Restrukturierungskurs fort
Der Umsatz der Möbelsparte betrug 1.704
Mio DM. Durch die Schließung von 12 Massa-
Standorten ist der Umsatz der Möbelsparte um
13,1% zurückgegangen; flächenbereinigt fiel er
um 6,5%.
Möbel Unger setzte sein Sanierungs- und
Restrukturierungsprogramm fort. Durch Schließungen
bzw. Abgabe unrentabler Märkte reduzierte
sich die Zahl der Möbel-Unger-Verkaufshäuser
deutlich von 89 auf 63. Dadurch verringerte
sich die Verkaufsfläche um 20,6% von
843.170 m² auf 669.245 m².
Die gesamte Möbelsparte verfügte Ende 1996
über 94 Standorte mit 784.600 m² (Vorjahr: 108
mit 894.730 m²). Hierbei entfallen neben den
Vertriebslinien Möbel Unger und Massa-Möbel-
46
märkte insgesamt 31 Standorte auf das Vertriebskonzept
Divi (29 Märkte), Möbel Busch
(1 Markt) sowie Roller/Luxemburg (1 Markt).
Optimierung von Logistik und Warenwirtschaft
konsequent fortgesetzt
Neben der Abgabe unrentabler Verkaufshäuser
stand die Optimierung von Logistik und Warenwirtschaft
im Vordergrund der Aktivitäten.
So schloß Möbel Unger einen Service- und
Vertriebsstützpunkt, zehn Läger sowie fünf
Verbundläger. Zur effizienteren und termingerechten
Abwicklung von Bestellvorgängen erfolgte
im Geschäftsjahr die Implementierung
eines neuen Warenwirtschaftssystems. Zum
1.1.1997 wurden alle logistischen Dienste in
der Unger Service und Logistik GmbH konzentriert.
Durch die Erhöhung des Umsatzanteils
an Mitnahmemöbeln reduzierte sich das Auslieferungsvolumen.
Vertriebsseitig richtete Möbel Unger die Sortimentspolitik
jeweils nach regionalen Schwerpunkten
neu aus. Zur Verjüngung wurde das
Konzept „Junger Unger“ in sechs Standorten
ausgebaut; hiermit will Unger gezielt jüngere
Kundenschichten durch aktuelle Sortimentsbausteine
und eine attraktive Warenpräsentation
ansprechen.
Zur Verbesserung der Kostenstruktur wurde
die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollarbeitskräfte, weiter von
6.153 auf 5.172 reduziert.
Die Investitionen von 31,5 Mio DM sind weitgehend
auf Rationalisierungsmaßnahmen zurückzuführen.

Roller-Beteiligung erzielt
zufriedenstellendes Ergebnis
Roller (Beteiligungsquote 49,9%) erzielte im
Rahmen der weiteren Expansion ein Umsatzplus
von insgesamt 10% auf 1,2 Mrd DM. Die
vergleichbare Flächenumsatzleistung reduzierte
sich jedoch um 6,0%. Die Roller-Beteiligung
umfaßte 59 Standorte mit 382.583 m². Roller
unterhält außer in Deutschland Häuser für Mitnahme-Möbel
auch in Österreich und Holland.
Roller erzielte vor dem Hintergrund der anhaltenden
Expansion sowie der allgemeinen Kaufzurückhaltung
ein unter Vorjahr liegendes
Ergebnis.
Maßnahmen zur Restrukturierung belasteten
Ertragsentwicklung
Die Ergebnisentwicklung der Möbelsparte wurde
wesentlich durch Maßnahmen zur Restrukturierung
bzw. Neuausrichtung bei Möbel
Unger beeinflußt, wobei sich insbesondere die
Integration der ehemaligen Massa-Möbelhäuser
ergebnisbelastend auswirkte. Mit Blick
auf den nicht befriedigenden Umsatzverlauf
kompensierten die Rohertragsverluste weitgehend
die im Geschäftsjahr erzielten Einsparungen
im Personal- und Sachkostenbereich.
Bei Divi führten umstellungsbedingte
Aufwendungen durch die Integration von
ehemaligen Massa-Möbelmärkten zu einem
rückläufigen Ergebnis. Das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit (inkl. Beteiligungsergebnis
Roller) verschlechterte sich
von – 85 Mio DM auf –124,9 Mio DM.
Trotz tiefgreifender Strukturbereinigungsmaßnahmen
wird der Möbelbereich auch 1997 sein
Ergebnis gegenüber Vorjahr nicht wesentlich
verbessern.
Computermärkte
METRO AG
Weitere Informationen
Das Vertriebsnetz der Vobis-Gruppe, an der die
METRO AG einen Anteil von 90% hält, umfaßt
heute 1.105 Standorte (einschließlich Franchise-
Partnern) in 11 europäischen Ländern mit
einem Franchise-Anteil von 75% aller Filialen.
Vobis vertreibt Computer und entsprechendes
Zubehör sowohl der Eigenmarke „Highscreen”
als auch Markenprodukte anderer Hersteller der
PC-Branche. Die Vertriebsstruktur hat sich 1996
planmäßig entwickelt. Der Anteil des Umsatzes
mit Franchise-Partnern (ohne Real, Kaufhof) erhöhte
sich von 9,7% auf 17,2%; der Auslandsumsatzanteil
der Vobis-Gruppe erreichte 28%.
Vobis steigert Umsatz auf 3,14 Mrd DM
Vobis baute 1996 seine führende Marktposition
in Deutschland konsequent aus und setzte seinen
erfolgreichen Kurs weiter fort. Die Unternehmen
der Vobis-Gruppe (einschließlich des
Großhandelsumsatzes mit Franchise-Partnern
und des Umsatzes von Maxdata) erzielten im
In- und Ausland einen Umsatz von 3,14 Mrd
DM (+1,6%). Hierbei ist zu berücksichtigen, daß
der Vorjahresumsatz Warenlieferungen an
Metro-Konzerngesellschaften enthielt. Der um
diesen Effekt bereinigte Umsatzzuwachs betrug
5,3%. Der Absatz von PC-Einheiten in Deutschland
stieg kräftig auf 521.000 (+27%), in Europa
verkaufte Vobis 721.000 PC-Einheiten (+18%).
Mit dem sogenannten „BTC”-Produktionsverfahren
(„built to customer”) genießt das Unternehmen
einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Diese Methode ermöglicht dem Kunden eine
individuelle Konfiguration seines PCs in der
Filiale vor Ort oder per Telefon/Internet, der
dann innerhalb von 48 Stunden zugestellt wird.
47

Vobis-Gruppe erzielt befriedigendes Ergebnis
der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Das Geschäftsjahr 1996 war vor allem in der
ersten Jahreshälfte von einer Abschwächung
des Marktvolumens im klassischen Privatkundensegment
geprägt. In Deutschland führten
darüber hinaus im 1. Quartal 1996 strukturelle
Marktveränderungen vorübergehend zu einer
signifikanten Verschärfung des Wettbewerbs.
Mit Maxdata nimmt die Sparte seit 1994 am
wachstumsstarken Firmenkundengeschäft teil.
Das Marktvolumen in diesem Segment erhöhte
sich um 20% gegen Vorjahr. Maxdata verzeichnete
auch in 1996 weitere Marktanteilsgewinne.
In einem insgesamt schwierigen Umfeld erzielte
die Vobis-Gruppe ein befriedigendes Ergebnis
der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von
46,0 Mio DM (–8% gegen Vorjahr).
Ausbau des Superstore-Konzepts fortgesetzt
Die Investitionen des Geschäftsjahres von
53,4 Mio DM betrafen hauptsächlich die Erweiterungen
des Filialnetzes im In- und Ausland.
Das Vertriebskonzept „Superstore” wurde hierbei
planmäßig um 15 auf insgesamt 51 Standorte
in Europa erweitert. Gleichzeitig wurde
das Vertriebsnetz durch die konsequente Flächenerweiterung
bestehender Filialen modernisiert.
Investitionen erfolgten ebenfalls im
Rahmen von Optimierungsprojekten zur weiteren
Kostendegression im Produktionsbereich.
Die Maxdata GmbH errichtete zur Anpassung an
das höhere Umsatzvolumen ein neues Logistikzentrum.
Flexibler Personaleinsatz intensiviert
Mit Rücksicht auf die verlängerten Ladenöffnungszeiten
wurde die Flexibilität des Personaleinsatzes
weiter ausgebaut, um den
48
zusätzlichen Personalbedarf möglichst kostenneutral
abzudecken. Die durchschnittliche
Anzahl der Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollarbeitskräfte,
stieg von 2.816 auf 2.922.
Vobis-Gruppe setzt Kurs der Konsolidierung
und Internationalisierung fort
Durch umfangreiche Optimierungsmaßnahmen
in den Bereichen Vertrieb und Kundenservice
sowie in der Prozeßabwicklung von
Produktion, Logistik und Verwaltung ist das
Unternehmen auf einen anhaltend starken
Preiswettbewerb gut vorbereitet.
Vobis strebt 1997 eine deutliche Umsatzsteigerung
an. Dabei wird das Unternehmen seinen
Auslandsanteil weiter gezielt ausbauen. Vertriebsseitig
wird Vobis die Zahl der Superstores
weiter erhöhen, die auf einer Verkaufsfläche von
bis zu 1.000 m² ein erheblich erweitertes, attraktives
Sortiment rund um den PC anbieten.
Mit Maxdata (Beteiligungsquote 51%) hat sich
Vobis im überproportional wachsenden Segment
der Großhandels- und Firmenkunden
erfolgreich etabliert. Vom deutschen Marktführer
im Monitor-Handel wird die Expansion in
das europäische Ausland mit hohem Tempo
vorangetrieben.
Modemärkte
Adler baut Marktstellung weiter aus
Die Adler-Modemärkte operieren als Bekleidungsfachmärkte
überwiegend außerhalb von
Großstädten. Adler versteht sich als der Bekleidungsfachmarkt
für die ganze Familie, leistungsstark
in Preis, Qualität und Mode. Adler bietet
dem Kunden ein übersichtliches und preisaggressives
Textilangebot. Standorte werden
in Deutschland, Österreich und Luxemburg
unterhalten. Die hohe Kundenzufriedenheit mit

Adler kommt durch die stark zunehmende Akzeptanz
der Adler-Card zum Ausdruck, mit der
der Kunde in allen Adler-Filialen preiswert einkaufen
kann, nachdem er zu Hause anhand
aktueller Modeprospekte in aller Ruhe ausgewählt
hat.
Im Berichtsjahr wurde das Adler-Vertriebsnetz
um 7 Standorte in Chemnitz, Plauen, Dollgow,
Eiche, Jena, Gera und Haibach (Jeansmarkt)
erweitert; ein Standort wurde verlegt. Zum
Jahresende 1996 betrieb Adler 88 Märkte
mit 208.768 m² (Vorjahr: 81 Standorte mit
191.444 m²).
Adler erzielt erfreuliche Umsatzentwicklung
bei schwierigem Branchenumfeld
Bei anhaltend schwacher Branchenkonjunktur
verlief die Umsatzentwicklung der Modemärkte
insgesamt erfreulich. Der Umsatz verbesserte
sich um 4,0% von 1.363 Mio DM auf 1.417 Mio
DM. Die Vertriebslinie Adler erzielte ein Umsatzplus
von 1,0% auf bereinigter Verkaufsfläche,
während der flächenbereinigte Umsatz
der Sparte (Adler und Mac Fash) insgesamt um
0,2% abnahm.
Ergebnisentwicklung durch Sonderaufwand
Motex-Logistik belastet
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
reduzierte sich deutlich von 68 Mio DM auf
28,2 Mio DM in 1996. Die rückläufige Ertragsentwicklung
ist ausschließlich auf den Sonderaufwand
von 42,0 Mio DM für die Verlegung
des Distributionszentrums nach Thüringen
zurückzuführen. Auf bereinigter Basis erzielte
Adler ein im Vergleich zum Vorjahr leicht höheres
Ergebnis vor Steuern. Durch gezielte Optimierungen
im Wareneinkauf verbesserte Adler
die Sortimentsqualität und den modischen
Aktualitätsgrad deutlich. Dies führte zu einer
Verbesserung des Rohertrags.
Adler rüstet sich für die Zukunft
METRO AG
Weitere Informationen
Adler führte im Berichtsjahr ein System zur
Bestandsoptimierung ein. Es überwacht den
aktuellen Warenbestand und leitet bei Bestandsunterdeckungen
automatisch den Ordervorgang
beim Lieferanten ein. Adler verringert dadurch
einerseits die sogenannte „Out-of-stock”-Quote;
andererseits können die Sortimente an aktuelle
modische Trends bzw. saisonale Schwerpunkte
kurzfristig angepaßt werden.
Im Geschäftsjahr erfolgte die organisatorische
Verlagerung des Zentraleinkaufs von Adler/
Österreich nach Deutschland, nachdem der
österreichische Vertrieb bereits seit 1995 von
Deutschland aus gesteuert wird.
Verlegung des Motex-Logistikzentrums nach
Thüringen
Zur Erweiterung der Lagerkapazität und zur
Optimierung des Warenflusses legte Adler 1996
den Grundstein zur Errichtung eines neuen
Logistikzentrums in Thüringen, das den bisherigen
Standort Großostheim ablösen soll.
Baubeginn war im Dezember 1996, die Investitionen
werden voraussichtlich 130–140 Mio DM
betragen. Adler schafft damit die logistische
Voraussetzung für einen gezielten Ausbau des
Filialnetzes und für weiteres Wachstum.
Die Sparte investierte im Geschäftsjahr 27,8 Mio
DM in den weiteren Ausbau des Filialnetzes
und in die Verlegung des Adler-Warenlagers
Motex nach Thüringen.
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter
der Sparte Modemärkte, umgerechnet auf
Vollarbeitskräfte, betrug 5.588.
49

Mac Fash
Mac-Fash-Filialen befinden sich überwiegend
„auf der grünen Wiese” in der Nähe von SB-
Warenhäusern. Mac Fash operiert als Teilsortimenter
und bietet alle klassischen Bereiche wie
Damenoberbekleidung, Herrenbekleidung sowie
Kinderbekleidung an. Die Positionierung des
Vertriebskonzepts liegt im niedrigen Preissegment
mit vorwiegend traditionell-modischer
Ausrichtung. Im Berichtsjahr blieb die Zahl der
Standorte konstant bei 45, die Gesamtverkaufsfläche
betrug 37.830 m² (Vorjahr 37.644 m²).
Die METRO AG hat ihren 100%igen Anteil an
Mac Fash inzwischen veräußert.
Schuhmärkte
Aggressive Niedrigpreispolitik;
neuer Marktauftritt mit drei Konzepten
Zur Untermauerung der Marktposition als führender
Schuhdiscounter definierte Reno seine
Preis- und Werbestrategie neu. Gleichzeitig
wurde das Programm zum Ausbau der Kostenführerschaft
vorangetrieben.
Durch zwei unterschiedliche Marktauftritte in
469 Märkten (Vorjahr: 408) auf insgesamt
287.197 m² (Vorjahr: 270.693 m²) verfolgt die
Sparte eine abgestufte Dauerniedrigpreis-Strategie.
„Pay-less“ vertritt ein absolutes Niedrigpreis-Konzept,
profitiert von innerstädtischen
Standorten mit hoher Kundenfrequenz und ist
in Deutschland, Österreich und der Schweiz
vertreten. Das traditionelle Reno-Vertriebskonzept
operiert im Vergleich zu Pay-less auf einer
etwas höheren Preisebene, die jedoch noch
immer eindeutig unter dem Marktdurchschnitt
angesiedelt ist. In den größeren Reno-Schuhmärkten
wird das Sortiment durch preiswerte
Textilien sowie Kinderbekleidung ergänzt.
50
Reno betreibt seine Märkte außer in Deutschland
auch in Österreich, Frankreich, Ungarn
und der Schweiz.
Mit Wirkung vom 1.1.1996 erwarb Reno eine
Beteiligung von 30% an der Firma Mayer Schuh
GmbH. Die Mayer-Standorte runden das Reno-
Konzept durch höherwertige Schuhsortimente
mit einer ausgeprägten Serviceleistung ab.
Der Umsatz aus dem stationären Geschäft und
dem Schuhversand betrug 816 Mio DM. In den
Schuhcentern konnte der Umsatz trotz Expansion
wegen gesenkter Durchschnittspreise nur
leicht gesteigert werden. Flächenbereinigt ergibt
sich für den stationären Bereich ein Umsatzrückgang
von 2,4%. Das Versandgeschäft
wurde 1996 gezielt weiter abgebaut.
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
rückläufig
Die neue Preis- und Werbekonzeption hat zwar
im Geschäftsjahr zum gewünschten Absatzerfolg
geführt, durch die neue Niedrigpreispolitik
und die damit verbundene Reduzierung der
Rohertragsspanne ging das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit aber von 50 Mio
DM auf 24,9 Mio DM in 1996 zurück.
Investitionen
Die Sachanlageinvestitionen beliefen sich auf
10,1 Mio DM. Sie resultierten aus der Erweiterung
des Vertriebsnetzes. Zusätzlich wurde
eine 30%ige Beteiligung an der Mayer Schuh
GmbH erworben.
Reno-Partnersystem wird ausgebaut
Zur Reduktion der Fixkosten setzt Reno die
Umstellung auf selbständige Agenturinhaber
zügig fort. Im Geschäftsjahr wurden 113 Filialen
auf das Reno-Partnersystem übertragen.

Durch den Ausbau des Partnersystems nahm
die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollarbeitskräfte, um 26,2%
von 2.622 auf 1.936 ab.
Versandhandel
Die Sparte Versandhandel besteht aus der
Oppermann Versand AG und dem Hanseatischen
Wein- und Sekt-Kontor Hawesko GmbH.
Oppermann ist ein Spezialversender für Werbeartikel,
Geschenke und Bürobedarf für gewerbliche
und private Kunden. Hawesko hat sich auf
den Versand von hochwertigen Weinen und
Champagner an Endverbraucher spezialisiert.
Verkauf Wenz halbiert Umsatz
Im Geschäftsjahr erzielte die Sparte einen
Umsatz von 494,6 Mio DM nach 1.092 Mio DM
in 1995 (–54,7% gegen Vorjahr). Ursache für
den Umsatzrückgang ist die Abgabe der Wenz-
Gruppe an die Pforzheimer Klingel-Gruppe per
31.12.1995 / 1.1.1996.
Im Geschäftsjahr konnte Oppermann trotz
erhöhter Werbeanstrengungen den Vorjahresumsatz
nur knapp halten, während Hawesko
seine führende Marktposition weiter ausbaute.
Ergebnisentlastung durch Wenz-Verkauf
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verbesserte sich nachhaltig und erreichte
20,5 Mio DM (Vorjahr –39 Mio DM). Die erfreuliche
Entwicklung ist auf den Wegfall von
Strukturbereinigungskosten aus dem Verkauf
von Wenz zurückzuführen.
Investitionen
Die Investitionen im Geschäftsjahr betrugen
5,2 Mio DM. Investitionen bei Oppermann wurden
u.a. für die Erweiterung und Modernisierung
der Versandanlage verwendet.
Mitarbeiteranzahl deutlich verringert
Durch die Veräußerung der Wenz-Aktivitäten
verringerte sich die durchschnittliche Anzahl
der Mitarbeiter, umgerechnet auf Vollarbeitskräfte,
deutlich von 2.113 auf 1.152.
Gastronomie
METRO AG
Weitere Informationen
Erfolgreiche Integration der Horten-Gastronomie
bringt Umsatzsteigerung
Die Dinea-Gruppe besteht aus der Dinea
Gastronomie GmbH, der Grillpfanne Gastronomische
Betriebe GmbH, der Axxe Reisegastronomie
GmbH (50%) und der Bon Appetit Horten
Restaurant GmbH. Nach der vollständigen
Übernahme der Gastronomie in den Horten-
Warenhäusern ist die Dinea-Gruppe eines der
führenden Unternehmen der Handelsgastronomie
Deutschlands.
Die Gruppe erzielte einen Umsatz von 474 Mio
DM (Vorjahr: 399 Mio DM). Der Zuwachs von
18,8% gegenüber Vorjahr resultiert im wesentlichen
aus der im September 1995 erfolgten
Übernahme der Horten-Gastronomie.
Strukturverbesserungen / Investitionen
Zum 31.12.1996 umfaßte die Sparte 261 Standorte
mit 96.769 m² (Vorjahr: 263 Standorte mit
97.552 m²). Zur Verbesserung der Standortqualität
wurden 11 Betriebe planmäßig geschlossen,
9 Restaurants eröffnet und 18 komplett
renoviert. Unter Hinzurechnung der Franchise-
Aktivitäten verfügt Dinea über mehr als 320
gastronomische Betriebe.
Von den Investitionen in Höhe von 17,6 Mio
DM wurden 10,1 Mio DM für Modernisierung
bzw. Strukturverbesserungen verwendet.
51

Ertragsverbesserung
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
verbesserte sich deutlich auf 21,1 Mio DM
(Vorjahr: 14,9 Mio DM).
Mitarbeiterzahl übernahmebedingt gestiegen
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollarbeitskräfte, stieg durch
die Übernahme der Horten-Gastronomie um
13,4% von 3.419 auf 3.877.
Dinea übernimmt „Die Büffeteria” zum 1.2.1997
Die Dinea Gastronomie GmbH übernahm zum
1.2.1997 von der Schickedanz-Unternehmensgruppe
das Systemgastronomieunternehmen
„Die Büffeteria” Restaurantbetriebe GmbH &
Co KG, Nürnberg. Das in Deutschland und
Österreich tätige Unternehmen betreibt 42
Restaurants in den Bereichen Handels- und
Verkehrsgastronomie (Autobahnraststätten)
und beschäftigt ca. 400 Mitarbeiter (umgerechnet
auf Vollarbeitskräfte). Der Umsatz dürfte im
laufenden Geschäftsjahr 48 Mio DM erreichen.
Immobilien
Struktur der Metro Immobilien Holding GmbH
Die Metro Immobilien Holding GmbH (MIH) ist
Obergesellschaft der Metro-Immobiliensparte
mit den drei Geschäftsfeldern
Metro Grundbesitzverwaltung GmbH (MGV)
CMG Centermanagement und Entwicklungs
GmbH (CMG)
BSV-Bau, Bauservice und Verwaltung GmbH
(BSV)
und der Grundbesitzholding
52
GBS Gesellschaft für Unternehmensbeteiligungen
mbH (GBS).
Die MIH nimmt alle übergreifenden Zentralaufgaben
ihrer Beteiligungsgesellschaften wahr
und führt spartenübergreifende immobilienbezogene
Projekte für den Konzern durch.
Die MGV ist die zentrale Gesellschaft für die Anund
Vermietung des eigenen Grundbesitzes, des
Optionsgrundbesitzes sowie von konzernfremden
Verbundstandorten. Sie ist die Managementführungsgesellschaft
für die in Personalunion
geführten Grundbesitzgesellschaften.
Die CMG verantwortet das Centermanagement
und die Verwaltung von Fachmarktzentren der
METRO AG.
Die BSV ist die zentrale Gesellschaft für alle
Um-/Neubauaktivitäten und Planungsmaßnahmen
sowie Instandhaltungsarbeiten, sofern sie
eine definierte spartenspezifische Größenordnung
überschreiten.
Die GBS hält Beteiligungen an den Grundbesitzgesellschaften
des Konzerns.
Gesellschaftsrechtliche Zusammenführung der
Immobiliendienstleister
Im Rahmen der Verschmelzung wurde die
Immobilienstruktur bereinigt; gleichzeitig erfolgten
die gesellschaftsrechtliche Zusammenführung
aller Immobiliendienstleister sowie die
Einbindung der Grundbesitzgesellschaften. Die
Neuordnung wird voraussichtlich im Geschäftsjahr
1997 zum Abschluß kommen.
Im Zuge der Internationalisierung erfolgreicher
Vertriebstypen des METRO-AG-Spartenportfolios
erwarb die GBS Grundstücke in Polen,
Ungarn, Italien und der Türkei. In Polen errichtete
die GBS das erste SB-Warenhaus in
Szczecin (Stettin).
Die Center-Standorte TEC Erfurt und Förde-
Park Flensburg wurden eröffnet und im Weser-

park Bremen der 2. Bauabschnitt in Betrieb
genommen. Der Standort Bischofsheim wurde
errichtet und 1996 eröffnet, ferner wurde ein
SB-Warenhaus in Wittlich erweitert.
Horten AG
Die Horten AG ist die einzige immobilienbesitzende
und -verwaltende börsennotierte Kapitalgesellschaft
der METRO AG.
Alle im Eigentum befindlichen Warenhausimmobilien
und Parkhäuser sind über einen langjährigen
Mietvertrag an die Kaufhof Warenhaus
AG vermietet. Die jährlichen Mieteinnahmen
betragen 119 Mio DM. Schwankungen der
Erträge der Horten AG aufgrund der aktuellen
Marktsituation für einzelhandelsgenutzte Großimmobilien
sind wegen der Langfristigkeit der
Mietverträge der Horten AG mit der Kaufhof
Warenhaus AG nicht zu erwarten.
Aufgrund der aktuellen Marktsituation konzentriert
sich die Horten AG auf die Optimierung
Eigentums- und Optionsgrundbesitz (Stand: 31.12.1996)
des aktuellen Immobilienbestands in enger Abstimmung
mit dem Hauptmieter, der Kaufhof
Warenhaus AG.
Asset Immobilien GmbH & Co KG
METRO AG
Weitere Informationen
Die Asset Immobilien GmbH & Co KG hält das
Immobilienvermögen der ehemaligen Kaufhof
Holding AG. Alleiniger Kommanditist ist die
METRO AG. Die Beteiligung an der Komplementärgesellschaft
wird zu 100% von der im
Mehrheitsbesitz der METRO AG stehenden
Horten AG gehalten.
Zweck der Gesellschaft sind Errichtung, Herstellung,
Erwerb und Veräußerung von Immobilien
auf eigenem und fremdem Grundbesitz
sowie deren Vermietung im wesentlichen an
die Kaufhof Warenhaus AG und Kaufhalle AG.
In 1996 erfolgte der Erwerb von zwei Warenhäusern
(Gera, Plauen) und fünf Grundstücken.
Die Hauptverwaltung in Köln sowie das Kaufhof-
Warenhaus in Saarbrücken wurden umgebaut.
Konzerngrundbesitz Optionsgrundbesitz Grundbesitz gesamt
Anzahl Grundst.- Anzahl Grundst.- Anzahl Grundst.-
Objektart Objekte Fläche m2 Objekte Fläche m2 Objekte Fläche m2 Einkaufszentren/
Verbundstandorte 5 219.111 45 3.965.637 50 4.184.748
SB-Warenhäuser 8 197.826 17 582.842 25 780.668
Waren- und Kaufhäuser
Discount- und
177 778.391 36 127.278 213 905.669
Verbrauchermärkte 62 315.686 11 96.445 73 412.131
Baumärkte 11 283.236 23 399.056 34 682.292
Möbelmärkte 23 561.884 23 561.884
Modemärkte 7 124.587 6 115.720 13 240.307
C&C-Märkte 6 130.519 1 14.826 7 145.345
Läger 20 939.514 11 886.483 31 1.825.997
Unbebaute Grundstücke 38 2.009.006 13 1.097.651 51 3.106.657
Sonstiger Grundbesitz 383.736 491.067 874.803
334 5.381.612 186 8.338.889 520 13.720.501
53

Fremdfinanzierung des
Optionsgrundbesitzes
Die Buchwerte des Optionsgrundbesitzes am
31.12.1996 belaufen sich auf 4.681 Mio DM und
die entsprechenden Restverbindlichkeiten auf
4.896 Mio DM. Die Tilgung im Jahr 1996 betrug
117 Mio DM.
Investitionen
Die Immobiliensparte tätigte Investitionen für
den Erwerb von Immobilien in Höhe von insgesamt
590,3 Mio DM. Davon entfielen auf Sachanlagen
und immaterielle Vermögensgegenstände
424,6 Mio DM und 165,7 Mio DM auf
Beteiligungen an fast ausschließlich ausländischen
Grundstücksgesellschaften, die Grundbesitz
für die geplante Auslandsexpansion
halten.
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
der Immobiliensparte erreichte 179,4 Mio
DM.
Von den Mieterträgen der Immobiliensparte
entfallen ca. 80% auf Konzernunternehmen der
METRO AG.
54
Sonstige Gesellschaften
Die Sparte „Sonstige“ umfaßt im wesentlichen
die Beteiligungen Free Com Die Telekommunikationsgesellschaft
(Vertrieb sowie Im- und
Export von mobilen Kommunikationsmitteln),
Rungis Express (Großhandel, Gastronomie-
Belieferung mit Schwerpunkt Frische und
Qualität), Jacques’ Wein-Depot (Wein-Einzelhandel),
CWD (Import und Handel mit Wein,
Champagner, Schaumwein), Michel Farah
(hauptsächlich Im- und Export von sowie Großund
Einzelhandel mit Bekleidung) sowie
Massa-Ausbauhaus.
Der Umsatz der sonstigen Gesellschaften erhöhte
sich um 15,1% auf 894 Mio DM. Das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
erreichte 69,1 Mio DM.
Die Gesamtinvestitionen der sonstigen Gesellschaften
betrugen 128,4 Mio DM.
Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,
umgerechnet auf Vollarbeitskräfte, betrug 5.472.

METRO-AG-Internationalisierungsstrategie:
Globale Strategie – lokale Konzepte
Die Globalisierung der Wirtschaft erfaßt mit
zunehmender Geschwindigkeit nach und nach
alle Sektoren der entwickelten Volkswirtschaften.
Seit Beginn der 90er Jahre kann man auch
im Handel von einer systematischen Internationalisierung
sprechen.
Die treibenden Kräfte hierfür liegen zum einen
in dem absehbaren Ende großer Wachstumsmöglichkeiten
in den Heimatländern, zum
anderen steigt aufgrund der sich dramatisch
verändernden weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
die Kaufkraft in den Schwellenländern
in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren
überproportional. Gleichzeitig öffnen sich
in diesen Ländern die Konsummärkte sowohl
für internationale Konsumtrends als auch für
moderne Handelsformen. Regierungen und
Kommunen erkennen die volkswirtschaftlichen
Vorteile transaktionskostensparender Massendistribution
und die sich zusätzlich ergebenden
Exportchancen für die heimische Konsumgüterindustrie
durch den Know-how-Transfer
der ausländischen Handelsunternehmen.
Darüber hinaus akzeptieren und honorieren
die Verbraucher in den Schwellenländern die
modernen Vertriebsformen der Industrienationen
ohne wesentliche zeitliche Anpassungsprobleme.
So werden im Handel vor allem systemgetriebene,
diskontierende Vertriebstypen wie SB-
Warenhäuser und Fachmärkte internationale
Strukturveränderungen bewirken.
Mit Gründung der METRO AG wurden die zentralen
Voraussetzungen für eine qualifizierte
und dynamische Internationalisierung geschaffen.
Die Internationalisierung hat für die Entwicklung
ausgewählter Vertriebslinien des
METRO-AG-Portfolios strategische Priorität.
METRO AG
Weitere Informationen
In allen aufstrebenden Wirtschaftsräumen sind
internationale Handelskonzerne in unterschiedlichem
Umfang bereits aktiv oder bereiten Aktivitäten
vor. Die Zeitfenster für einen Markteintritt
in die Emerging Markets werden also nicht
nur durch die spezifischen Besonderheiten
eines Wachstumsmarktes bestimmt, sondern
auch durch die Entscheidungen globaler Wettbewerber
maßgeblich beeinflußt. Die in neue
Wirtschaftsräume expandierenden Handelskonzerne
aus Europa, USA und Japan verfügen,
historisch bedingt, mehrheitlich über ein
hochkonzentriertes Portfolio oder sogar ein
monostrukturelles Vertriebstypenkonzept. In
ihren Heimatmärkten haben sie eine absolut
dominante Marktposition erreicht.
Im Vergleich dazu tritt die METRO AG mit
einem breiten Vertriebstypenportfolio an. Der
Großteil der für die Globalisierung vorgesehenen
Vertriebstypen hat im Heimatland ebenfalls
eine starke Marktstellung. Im Rahmen begrenzter
Ressourcen führt ein solches breites Vertriebstypenportfolio
bei der Internationalisierung
allerdings zu Nachteilen gegenüber monostrukturellen
Wettbewerbern, die ihre Mittel
auf nur einen Sektor konzentrieren können.
Im Wettbewerb um Standorte in Ballungsgebieten
der Schwellenländer bietet das breite
Vertriebstypenportfolio der METRO AG andererseits
erhebliche Wettbewerbsvorteile, weil
sie moderne Einkaufszentren aus einer Hand
anbieten kann.
Ganz entscheidende Vorteile eröffnen sich für
die METRO AG durch die mehr als zwanzigjährige
Auslandserfahrung der C&C-Gruppe,
die im Rahmen eines Geschäftsbesorgungsvertrages
durch die Metro International Management
GmbH (MIM) geführt wird. Dieses Knowhow
erstreckt sich auf Schwellenländer, Länder
des ehemaligen Ostblocks und auch auf entwickelte
Märkte in den westlichen Industriestaaten.
55

Im Zuge der sich dynamisch entwickelnden
Internationalisierung gilt es nun, die Wettbewerbsvorteile
zügig zu nutzen und die Nachteile
des breiten Vertriebstypenportfolios durch
Synergieverbund aller in einem Land expandierenden
Vertriebstypen der METRO AG weitgehend
auszugleichen.
Die strategische Vorgehensweise der METRO AG
bei der Internationalisierung umfaßt
56
die Erstellung von Feasibility-Studien für
ausgewählte Länder,
die Definition von Prioritäten bei Zielländern
und Zeithorizonten auf Basis qualifizierter,
gewichteter Bewertungskriterien,
die Auswahl von Top-Standorten,
eine strategische Ausrichtung der Markteintrittskonzeption
an den Benchmarks der
nationalen Handelsstrukturen bzw. der lokalen
Marktführer,
die unternehmerische dezentrale Orientierung
jedes Vertriebskonzepts an den landesspezifischen
Kundenbedürfnissen,
die präzise Ausrichtung der Kernfunktion der
betrieblichen Prozesse auf lokale Gegebenheiten,
ein aktiver und offensiver Know-how-Transfer
zwischen den METRO-AG-Vertriebslinien
im Expansionsland,
der Einsatz leistungsstarker Informationsund
Logistiksysteme,
der Aufbau qualifizierter Management-
Teams mit nationalen und internationalen
Mitarbeitern,
der Einsatz innovativer, den Landesgegebenheiten
angepaßter Finanzierungsmodelle,
das Anstreben der Marktführerschaft je
Sparte.
Die METRO AG ist davon überzeugt, daß die
konsequente Orientierung an diesen Faktoren
langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des internationalen
Portfolios sicherstellt.
Internationalisierung 1996
Im Zuge der weiteren internationalen Multiplikation
des Großhandelsgeschäfts wurde am
31.10.1996 der erste Cash-and-Carry-Markt in
Shanghai/China eröffnet. Gleichzeitig wurde
am 24.10.1996 mit der Eröffnung eines Marktes
in Bukarest/Rumänien die Internationalisierung
von Cash-and-Carry in Osteuropa fortgesetzt.
Beide Märkte entwickeln sich im Rahmen der
Erwartungen. Die Expansion in der Volksrepublik
China und in Rumänien wird durch die
Eröffnung weiterer Standorte 1997 konsequent
fortgeführt.
Am Ende des Geschäftsjahres 1996 managte
die METRO AG international Großhandelsaktivitäten
in acht Ländern mit 125 Standorten.
Auch die Einzelhandelsvertriebslinien des Konzerns
setzten ihre Internationalisierung dynamisch
fort.
Media-Markt erweiterte das internationale
Geschäft und betrieb 1996 12 Fachmärkte in
Österreich, 11 Standorte in Frankreich und
3 Fachmärkte in der Schweiz. Hier führen die
erzielten Ergebnisse ebenfalls zu einer Fortsetzung
der Expansion. So eröffnete im März 1997
der erste Media-Markt in Budapest/Ungarn.
Die Vobis-Gruppe unterhielt zum Ende des Berichtsjahres
Standorte in 10 Ländern außerhalb
Deutschlands. Dabei konzentriert sich die Erweiterung
der internationalen Aktivitäten zum
einen auf neue Franchise-Partner und zum
anderen auf den Ausbau des Superstore-Filialnetzes.

Praktiker trat im Geschäftsjahr 1996 mit 2 Baumärkten
erfolgreich in den österreichischen
Markt ein. In Griechenland werden 6 Märkte
betrieben. Damit bleibt Praktiker Marktführer in
Griechenland. In Luxemburg wurde der dritte
Standort eröffnet.
Die Textilfachmärkte von Adler bauten ihre Rolle
als Marktführer in Österreich mit 13 Modemärkten
weiter aus; in Luxemburg verfügt
Adler über 2 Märkte.
Die Reno-Schuhmärkte unterhielten zum Ende
des Berichtsjahres insgesamt 81 Standorte
in Österreich, Frankreich, Ungarn und der
Schweiz. (Die Umsätze in Frankreich und
Ungarn sind nicht im Konsolidierungskreis
enthalten.)
Internationalisierungsstatus 1996 der METRO AG (31.12.1996) 1)
Dänemark
C & C 4
Großbritannien
Vobis 350
Niederlande
Vobis 36
Belgien
Vobis 12
Österreich
C & C 11
Media 12
Vobis 22
Reno 34
Adler 13
Praktiker 2
Luxemburg
Vobis 2
Praktiker 3
Adler 2
Roller 1
Spanien
Vobis 51
Frankreich
C & C 60
Vobis 39
Media 11
Reno2) 13
METRO AG
Länder: 16
Betriebsstätten: 1.037
Italien
C & C 35
Vobis 180
Auslandsumsatz 1996: 13,9 Mrd DM
1) Betriebsstätten pro Vertriebslinie und Land (inkl. Geschäftsbesorgung C&C)
2) Nicht im Konsolidierungskreis enthalten
METRO AG
Weitere Informationen
Mit der Eröffnung von 16 Märkten in Polen hat
der Discounter Tip 1996 den Einstieg in den
polnischen Lebensmitteleinzelhandel vollzogen.
Die Entwicklung dieser ersten Standorte
bis Jahresende hat zu der Entscheidung geführt,
das Tempo der Neueröffnungen 1997
deutlich zu erhöhen.
Insgesamt war die METRO AG im Geschäftsjahr
1996 mit 9 Vertriebslinien (inkl. Oppermann-Versand)
in 16 Ländern aktiv. Der Auslandsumsatz
betrug 13,9 Mrd DM und damit
19,1% des Umsatzes des METRO-AG-Konzerns
zuzüglich Geschäftsbesorgung C&C (insgesamt
72,9 Mrd DM).
In ausländischen Betriebsstätten waren durchschnittlich
6.955 Mitarbeiter, umgerechnet auf
Vollarbeitskräfte, beschäftigt (ohne Geschäftsbesorgung
C&C, ohne Franchise-Partner).
Schweiz
Media 3
Vobis 38
Reno 20
Griechenland
Praktiker 6
China
C & C 1
Polen
Vobis 32
Tip 16
Ungarn
C & C 7
Reno2) 14
Rumänien
C & C 1
Türkei
C & C 6
57

METRO-AG-Konzern: Auslandsumsätze 1996 nach Ländern 1)
Adler Media Opper- Praktiker Reno Roller Tip Vobis C&C Sonstige Metro- Geschäfts- Ausmann
Sparten besorgung lands-
C&C umsatz
in Mio DM gesamt
Belgien 47 47 47
VR China 22 22 22
Dänemark 499 499
Frankreich 360 14 44 418 4.334 4.752
Griechenland 196 196 196
Großbritannien 35 35 35
Italien 188 188 2.814 3.002
Luxemburg 35 74 19 12 2 142 142
Niederlande 178 178 178
Österreich 127 864 34 50 104 28 1.207 1.724 2.931
Polen 33 52 85 85
Rumänien 63 63 63
Schweiz 221 36 120 377 377
Spanien 57 57 57
Türkei 578 578
Ungarn 924 924
Umsatz
Sparte 162 1.445 14 304 86 19 33 837 85 30 3.015 10.873 13.888
1)
Schwerpunktländer:
Polen, Türkei und Volksrepublik China
Die METRO AG wird künftig ihre Position im
internationalen Bereich ausbauen und in neue
Wachstumsmärkte eintreten. Im Vordergrund
stehen zunächst die Länder Polen und Türkei.
Für die Metro International Management GmbH
(MIM) hat die Volksrepublik China Priorität.
Die METRO AG hat nach intensiver Analyse
Polen als strategische Expansionspriorität definiert.
So eröffnete im Februar 1997 bereits das
erste Real-SB-Warenhaus in Szczecin (Stettin).
Die Akzeptanz bei den polnischen Kunden entspricht
voll den Erwartungen. Die Vertriebslinien
Praktiker und Adler werden im ersten Halbjahr
1997 die ersten Fachmärkte eröffnen. Der
Discounter Tip wird die bisher erfolgreiche Expansion
mit erhöhter Intensität fortsetzen. Bis
März 1997 wurden bereits 5 zusätzliche Märkte
eröffnet, so daß Tip im ersten Quartal 1997 über
ein Netz von insgesamt 21 Standorten verfügte.
58
inkl. Geschäftsbesorgung C&C
Ein strategischer Vorteil der METRO AG im
sich verschärfenden Wettbewerb Polens liegt
in der optimalen Gestaltung der Schnittstellen
zwischen den Vertriebslinien. Um die dazu erforderlichen
Voraussetzungen zu schaffen, wurde
1996 für alle Vertriebslinien ein gemeinsamer
Verwaltungsstandort in Warschau bezogen.
Die Türkei gilt mit einer stark wachsenden Bevölkerung
von rd. 62 Millionen Menschen, einem
überdurchschnittlichen Wirtschaftswachstum
und einem hohen Bevölkerungsanteil unter 30
Jahren als einer der Zukunftsmärkte Südosteuropas.
Die Einzelhandelsstruktur der Türkei,
die zu über 75% noch auf Kleinflächen unter
100 m² konzentriert ist, läßt erhebliche Wachstumspotentiale
für Großflächenkonzepte realistisch
erscheinen. Die METRO AG hat daher
entschieden, 1997 den Markteintritt von Real
und Praktiker in der Türkei systematisch und
konsequent vorzubereiten.

Das in mehr als sechs Jahren aufgebaute
Know-how von Metro-Cash-and-Carry/Türkei
wird einen wesentlichen Anteil zur Bewertung
der Marktchancen und Erarbeitung der Vertriebskonzepte
beitragen.
Konzernsynergien
Ein Motiv für die Verschmelzung der Asko
Deutsche Kaufhaus AG, der Deutschen SB-Kauf
AG und der Kaufhof Holding AG auf die METRO
AG im Jahr 1996 war die Erzielung von Synergien,
realisierbar ab dem Geschäftsjahr 1997.
Nach der Eintragung der Fusion bereits im Juli
1996 konnte schneller als im Verschmelzungsbericht
angenommen mit dem Aufbau der geplanten
Konzernstruktur und der Umsetzung
von Projekten begonnen werden.
Im Rahmen der Vorbereitung der Verschmelzung
wurden drei große Felder definiert, in
denen ab 1997 Synergien erzielt werden:
METRO AG
Weitere Informationen
Zusammenlegung der Holdingfunktionen
Hierunter fällt die Konzentration von Aufgaben
durch Verknüpfung von bis dahin eigenständigen
Funktionsbereichen wie Finanzen,
strategische Planung, Controlling, Konzern-
Rechnungslegung, Investor Relations, Personalmanagement
und -entwicklung, Recht,
Steuern und Öffentlichkeitsarbeit.
Damit verbunden ist, daß Rechnungslegungs-,
Publizitäts- und börsenrechtliche Vorschriften
nur noch von der METRO AG erfüllt werden
müssen.
Beschaffungs- und Eigenmarkenmanagement
Im Bereich Beschaffungsmanagement sollen
Konditions- und Kosteneffekte durch Reduzierung
der Lieferantenzahl sowie eine Prozeßkettenoptimierung
zwischen Lieferanten
und Handel erreicht werden.
Hinsichtlich der Eigenmarken soll eine Demonstration
der Preis-Leistungs-Stärke der
Vertriebslinien durch ein profiliertes Eigenmarkenmanagement
und die konzernweite
Optimierung der Einkaufs- sowie Abrechnungsstrukturen
erfolgen.
Synergiebereiche im Dienstleistungssektor
Auf den Gebieten Informatik, Logistik, Werbung
und Finanzierung sollen ebenfalls ab
dem Geschäftsjahr 1997 durch Optimierungen
Synergien erzielt werden. Dies geschieht
durch Dienstleistungsgesellschaften, die in
allen aufgeführten Bereichen den Sparten ihr
Fachwissen zur Verfügung stellen und die
Leistungsnachfrage bündeln. Die erzielten
Synergien wurden den einzelnen Vertriebslinien
zugerechnet.
Der Kostenrahmen des geplanten verschmelzungsbedingten
Aufwands in Höhe
von 50 Mio DM für 1996 wurde mit einem
Betrag von 47,4 Mio DM eingehalten.
59

Umweltschutz
Umweltgerechtes Verhalten ist Teil des Selbstverständnisses
der METRO AG. Bereits 1993
wurde ein Umweltausschuß für die Metro-
Großhandelsgesellschaft, die Asko-Gruppe und
die Kaufhof Holding AG ins Leben gerufen, der
in einem ersten gemeinsamen Projekt beispielhaft
Lösungen für die Bereiche Reinigung und
Entsorgung entwickelte und umsetzte.
Mit dem Aufbau eines Umweltmanagement-
Systems sind konkrete Maßnahmen getroffen
worden, um die Umweltpolitik des Unternehmens
intern zu vermitteln und allgemein bekanntzumachen.
Seine Aufgaben liegen in der
Entwicklung und Koordinierung von Strategien
zum Umweltschutz im Rahmen der firmenspezifischen
Unternehmensziele, in der Realisierung
von umweltrelevanten Vorhaben der
METRO AG, dem Controlling verabschiedeter
und der Multiplikation erfolgreich umgesetzter
Projekte sowie der Erarbeitung eines gemeinsamen
Umweltleitbilds und eines Umweltberichts.
Definierte Anforderungskriterien und Qualitätsvorgaben
des Einkaufs für umweltverträgliche
Waren wurden im Berichtsjahr weiterentwickelt.
Waren aus kontrollierter und ökologischer
Landwirtschaft sind im Angebot.
60
Aktivitäten der Vertriebslinien zur Sicherung
des Umweltschutzes, der Ressourcenschonung
und Verringerung entstandender Schäden werden
kontinuierlich ausgebaut. Dies betrifft die
Umstellung auf alternative Kälteträgersysteme,
den Einsatz ökologisch optimierten Papiers bei
der Prospekterstellung und die Weiterentwicklung
der Logistik. Gesamthafte Lösungen zur
Wiederverwendbarkeit von Transportverpakkungen
sind ein ständiges Thema.
Zur Umsetzung des im Oktober 1996 in Kraft
getretenen Kreislaufwirtschaftsgesetzes wurde
bereits im August 1994 die Wertstoff-Circle
Services GmbH & Co KG gegründet, die sich
speziell mit der Entsorgung und Vermarktung
von Abfällen zur Verwertung und zur Beseitigung
befaßt. Über dieses Unternehmen werden
mehr als 300.000 Tonnen Abfälle aus den
Metro-Sparten einer Wiederverwertung zugeführt.
Der Verwertungsgrad liegt bei 80%.
Innerhalb des Konzerns fallen jährlich ca. 1.000
Tonnen der unterschiedlichsten Kunststofffraktionen
an. Durch den Einsatz eines besonderen
Systems werden die Mischkunststoffabfälle
wirtschaftlich aufbereitet, ohne zusätzliche
Reinigung und Einsatz von Chemie zerkleinert,
zu gebrauchsfähigen Artikeln verarbeitet
und in den Märkten wiederum verkauft.

Schwerpunkte der Personalarbeit
Personalentwicklung
Der Personalentwicklung kommt für die METRO
AG und ihre Sparten eine zunehmend hohe
Bedeutung zu. Ziel ist, Führungskräfte zur
Übernahme von oberen und obersten Führungspositionen
zu befähigen, Personalressourcen
zur Erschließung bzw. Weiterentwicklung
der in- und ausländischen Märkte bereitzustellen,
eine systematische, zielorientierte
und integrierte Personalentwicklungspolitik in
den Sparten sowie den Nachwuchs an qualifizierten
Fachkräften (Schul- und Hochschulabsolventen)
zu sichern. Spartenübergreifende
Karrierewege sollen im In- und Ausland zur
Verfügung gestellt und der Know-how-Transfer
zwischen den Sparten durch die Bildung eines
Netzwerks gefördert werden.
Im Rahmen dieser Strategie ist von der METRO
AG eine ganze Reihe von spartenübergreifenden
Förderprogrammen entwickelt worden, so
insbesondere das TOP-Programm der Metro-
Akademie, das darauf angelegt ist, die Eigenaktivität
und Kreativität der obersten Führungskräfte
zu fordern und zu fördern. Der Metro-
Management-Förderkreis bietet für die mittlere
Führungsebene spartenübergreifend ein einjähriges
Programm, in dem insbesondere praxisrelevante
Projekte bearbeitet werden. Die
innovativen Projektergebnisse werden am Jahresende
den Vorständen und Geschäftsführungen
der Sparten präsentiert und anschließend
zum großen Teil umgesetzt.
Fast 100 junge Mitarbeiter aus Stabsfunktionen
der Verwaltungen verschiedener Sparten am
Standort Köln nahmen an 10 Juniorenkreisen
teil, in denen sie ihre Qualifikationsmaßnahmen
in eigener Regie planten und umsetzten. Netzwerkbildung,
die Auffrischung von Wissen über
das eigene Unternehmen und die Beschäftigung
mit abteilungsfremden Themen sind neben der
Weiterbildung Ziel dieser Maßnahme.
Darüber hinaus findet in den Sparten im Rahmen
der dort angebotenen Karriere- und Förderprogramme
und der fachspezifischen Bildungsprojekte
eine große Anzahl von Fördermaßnahmen
statt. Dies gilt auch für die internationale Personalentwicklung.
So haben beispielsweise an
der Europäischen Akademie in Otzenhausen
zahlreiche Metro-Nachwuchskräfte aus mehreren
europäischen Ländern Fragen des internationalen
Einsatzes und der politischen und
wirtschaftlichen Gegebenheiten im europäischen
Raum untersucht. Für den Einsatz in
Polen wurden Seminare für deutsche und polnische
Führungskräfte zur Qualifizierung und
Vorbereitung der künftigen Tätigkeit durchgeführt.
Ausbildung
METRO AG
Weitere Informationen
Einen hohen Stellenwert innerhalb des METRO-
AG-Konzerns nimmt auch die Förderung der
beruflichen Erstausbildung ein. Sie bietet vielfältige
Perspektiven und ermöglicht Absolventen
aller Schulformen den Einstieg ins
Berufsleben. Wegen der angespannten Lage
auf dem Ausbildungsmarkt hat der Konzern
sein Angebot 1996 aufgestockt und insgesamt
3.031 Ausbildungsplätze zur Verfügung gestellt;
das ist gegenüber dem Vorjahr eine Steigerung
von 5,0%. Trotz der angespannten Lage
am Ausbildungsmarkt konnten nicht alle vorhandenen
Ausbildungsplätze besetzt werden.
Der METRO-AG-Konzern wird das Ausbildungsplatzangebot
im laufenden Jahr nochmals
deutlich erhöhen und mit geeigneten Maßnahmen
die Besetzung der Ausbildungsplätze in
bislang weniger attraktiven Berufsbildern fördern.
Im ganzen beschäftigte der Konzern
7.721 Auszubildende in 1996, das entspricht –
bezogen auf Vollarbeitskräfte – einer Ausbildungsquote
von 5,8%.
61

Personalstruktur
Im Jahresdurchschnitt 1996 waren im Konzern
168.797 Personen (ohne Auszubildende) beschäftigt.
Umgerechnet auf Vollarbeitskräfte
entsprach dies einer Zahl von 134.565, davon
69,6% Mitarbeiterinnen. Die durchschnittliche
Betriebszugehörigkeit lag bei 8,1 Jahren, das
durchschnittliche Lebensalter bei 36,6.
Der Anteil der Vollzeitbeschäftigten an der Belegschaft
betrug im Konzern ca. 55%. Die Teilzeitbeschäftigung
nahm im Zuge weiterentwickelter
flexibler Arbeitszeitmodelle zu. Dadurch
konnte in allen Konzerngesellschaften
u.a. die Anpassung an die geänderten Ladenöffnungszeiten
in einer kundengerechten wie
auch den Interessen der Mitarbeiter entsprechenden
Weise sichergestellt werden.
Tarifpolitik
Personal- und Tarifpolitik waren 1996 besonders
gefordert, Antworten auf Initiativen des
Gesetzgebers zu finden.
Mehr noch als die Änderung des Entgeltfortzahlungsgesetzes
erwies sich die Liberalisierung
der Ladenöffnungszeiten als Härtetest für
62
die Handlungsfähigkeit der Verbände des Einzelhandels,
die die erforderlichen Voraussetzungen
zu schaffen hatten. Hierbei ist es nicht
zuletzt der Vielzahl engagierter Beiträge von
Tarifexperten der Unternehmensgruppe zu verdanken,
daß – mit Ausnahme der Tarifgebiete
Niedersachsen und Mecklenburg-Vorpommern
– tragfähige tarifliche Regelungen vereinbart
werden konnten. In den beiden genannten Gebieten
kam es auf Verbandsebene nicht zum
Abschluß von Tarifverträgen, weshalb dort entsprechende
Regelungen als Firmentarifverträge
vereinbart wurden.
Zugleich schufen die Sparten die Voraussetzungen
für die flächendeckende Erweiterung der
Öffnungszeiten ab 1.11.1996. Hierbei stand im
Vordergrund, nach Möglichkeit aufwandsneutral
den wechselnden Kundenströmen mit flexiblerem
Personaleinsatz und attraktiven Arbeitszeitmodellen
zu entsprechen und gleichwohl
einen guten Service zu bieten.
In Spartengesellschaften mit Firmentarifverträgen
wurden die jeweiligen Tarifsysteme konsequent
in Richtung größerer Flexibilität, Verstärkung
von Leistungsanreizen und Schaffung
maßgeschneiderter Strukturen weiterentwickelt.

Zins- und Währungsmanagement
Das Zins- und Währungsmanagement der
Gruppe erfolgt in der METRO AG für alle Gruppenunternehmen
und ist auf die Reduzierung
von Basisrisiken ausgerichtet. Handel und Abwicklung
sind getrennt; als Kontrahenten werden
nur erstklassige Partner akzeptiert.
Der Einsatz von derivativen Instrumenten führt
zu höheren Ausschlägen im Finanzergebnis,
da – anders als bei klassischen Instrumenten –
Gewinne und Verluste teilweise kurzfristig realisiert
werden.
Im Jahresverlauf waren, umgerechnet auf eine
Finanzierungslaufzeit von 10 Jahren und auf
Basis der langfristigen Finanzplanung 1996, 36%
des gesamten langfristigen Zinsrisikos durch
Festzinsanleihen und Festzinskredite (80%) sowie
durch Zinsderivate (20%) gesichert. Am
Jahresende betrug die vergleichbare Absicherung
41%.
Das Währungsmanagement umfaßt die Absicherungen
von operativem Geschäft, Immobilien
und Finanztransaktionen (z.B. Fremdwährungsfinanzierungen).
Dabei bilden alle Elemente
eine Einheit und werden in Abhängigkeit von
der Gesamtrisikosituation abgesichert.
Einzelrisiken aus dem operativen Geschäft werden
im Jahresdurchschnitt und über alle Gesellschaften
zu etwa 25% des Jahresbedarfs
entsprechend den Besonderheiten der einzelnen
Geschäftsfelder abgesichert.
Ergebnis je Aktie nach DVFA/SG
METRO AG
Weitere Informationen
Als Maßstab zur Beurteilung der Ertragskraft
des Unternehmens wurde das Ergebnis je Aktie
nach DVFA/SG ermittelt. Nach Eliminierung der
bereinigungswürdigen Aufwendungen und
Erträge und nach Abzug der Anteile anderer
Gesellschafter am Ergebnis erzielte der METRO-
AG-Konzern 1996 ein Ergebnis von 712,0 Mio DM.
Bezogen auf die Zahl der Aktien (100,2 Millionen
Stück) ergibt sich ein DVFA/SG-Ergebnis je 5-DM-
Aktie von 7,10 DM.
63

Berechnung des DVFA/SG-Ergebnisses für das Geschäftsjahr 1996
In DVFA/SG-
Bereinigungswürdige Rechnung enthaltene
Erträge/Aufwendungen bereinigungswürdige
Angaben in Millionen DM des Geschäftsjahres Aufwendungen/Erträge
Jahresüberschuß 717,2 717,2
Bereinigungswürdige Erträge
Erträge Anlagenabgänge 108,9 50,3
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen 192,5 35,0
Bereinigungswürdige Erträge gesamt netto 301,4 85,3
Bereinigungswürdige Aufwendungen
Abschreibung auf Firmenwerte 193,9 171,2
Bildung Sonderposten mit Rücklageanteil 17,2 15,7
Sonstige (Sonderaufwand Motex GmbH 42,0 Mio DM;
Verschmelzungsaufwand 47,4 Mio DM) 89,4 –
Bereinigungswürdige Aufwendungen gesamt netto 300,5 186,9
Ergebnis (DVFA/SG) 818,8
Gewinnanteile anderer Gesellschafter 106,8
Ergebnis (DVFA/SG) ohne Gewinnanteile anderer Gesellschafter 712,0
Anzahl für das Geschäftsjahr durchschnittlich
dividendenberechtigter Aktien (in Mio Stück) 100,2
Ergebnis (DVFA/SG) je Aktie (in DM) 7,10
Erläuterung zur Ermittlung des
DVFA/SG-Ergebnisses
Der METRO-AG-Konzern erzielte im Geschäftsjahr
1996 einen Jahresüberschuß in Höhe von
610,4 Mio DM (ohne Anteile anderer Gesellschafter).
Den Empfehlungen der DVFA/SG-
Kommission folgend wurden bei der Ermittlung
des DVFA/SG-Ergebnisses Bereinigungen
in einer Gesamthöhe von +101,6 Mio DM vorgenommen.
Alle Bereinigungsbeträge berücksichtigen
jeweils nur den Konzernanteil und
sind brutto für netto, d.h. ohne fiktive Steuerbelastung,
ermittelt, da sie im wesentlichen bei
Konzerngesellschaften anfallen, die kein steuerpflichtiges
Ergebnis erzielen bzw. mit Ergebnisabführungsvertrag
an die METRO AG angebunden
sind, die über entsprechende Verlustvorträge
verfügt.
64
Den größten Bereinigungsbetrag stellt die Hinzurechnung
der Firmenwertabschreibung dar,
die auf Geschäfts- oder Firmenwerte aus der
Kapitalkonsolidierung und auf aus den Einzelabschlüssen
übernommene Werte entfällt.
Geschäftszweck der METRO AG und des
METRO-AG-Konzerns sind auch der An- und
Verkauf sowie das Management von Grundstücken
und Gebäuden. Buchgewinne bzw.
-verluste aus dem Abgang entsprechender Anlagevermögensgegenstände
werden daher
nicht bereinigt, sofern sie zum normalen operativen
Geschäft des Konzerns gehören und
nicht unüblich hoch sind. Bei der Ermittlung
des DVFA-Ergebnisses wurden diejenigen
Buchgewinne vom Jahresüberschuß abgezogen,
die aus der Veräußerung von Grundstücken
und Gebäuden entstanden sind, die im Salelease-back-Verfahren
zurückgemietet wurden.

Für eine Vielzahl von Einzelsachverhalten fallen
bei zahlreichen Konzernunternehmen Erträge
aus der Auflösung von Rückstellungen an. Keiner
dieser Einzelsachverhalte liegt im Auflösungsbetrag
über 12 Mio DM. Im wesentlichen
wurden die Rückstellungen zu Lasten des operativen
Ergebnisses der Gesellschaften gebildet
und haben bei Gesellschaften aus dem ehemaligen
Asko-, DSBK- oder Kaufhof-Konzern
deren DVFA-Ergebnisse der Vergangenheit gemindert.
Soweit die Rückstellungsbildung nicht
zu einer Minderung des DVFA-Ergebnisses
führte, wurden die Beträge aus der Rückstellungsauflösung
eliminiert.
Cash-flow nach DVFA/SG
Der Cash-flow für den METRO-AG-Konzern
wurde nach den Empfehlungen der Deutschen
Vereinigung für Finanzanalyse und Anlageberatung
e.V. (DVFA) und der Schmalenbach-
Übriges Umlaufvermögen 4.559
Vorräte 6.545
Finanzanlagen 681
Sachanlagen und immaterielle 8.992
Vermögensgegenstände 8.992
Aktiva
20.777
22%
32%
43%
Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft
(SG) ermittelt. Er erreichte
1.898 Mio DM. Pro 5-DM-Aktie betrug der
DVFA/SG-Cash-flow 18,93 DM.
Cash-flow METRO-AG-Konzern
Bilanzstruktur METRO-AG-Konzern 1996
in Millionen DM
3%
METRO AG
Weitere Informationen
Angaben in Millionen DM 1996
Konzernjahresüberschuß 717
Abschreibungen auf Anlagevermögen 1.218
Einfacher Cash-flow 1.935
Veränderung langfristiger
Rückstellungen 7
Zuführung zu Sonderposten
mit Rücklageanteil 17
Übrige – 11
Jahres-Cash-flow 1.948
Bereinigung zahlungswirksamer
Erträge von wesentlicher Bedeutung – 50
Cash-flow nach DVFA/SG 1.898
Passiva
20.777
62%
8%
6%
1%
23%
12.890 Fremdkapital/kurzfristig
1.778 Fremdkapital/langfristig
1.266 Pensionsrückstellungen
17 Sonderposten mit Rücklageanteil
4.826 Eigenkapital
65

Kapitalflußrechnung METRO-AG-Konzern
Angaben in Millionen DM 1996
Jahresüberschuß 717,2
Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 1.217,8
Veränderung der langfristigen Rückstellungen 6,4
Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge 6,4
Jahres-Cash-flow 1.947,8
Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens – 91,9
Veränderungen der kurzfristigen Rückstellungen – 38,9
Veränderungen von Posten des Umlaufvermögens und der Verbindlichkeiten 1.189,6
Mittelzufluß aus laufender Geschäftstätigkeit 3.006,6
Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Anlagevermögens 622,8
Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen – 2.137,3
Mittelabfluß aus der Investitionstätigkeit – 1.514,5
Verminderung Anteile anderer Gesellschafter am Kapital – 140,1
Auszahlungen an Gesellschafter – 104,9
Sonstige Eigenkapitaländerungen 23,7
Verminderung Finanzverbindlichkeiten – 114,6
Mittelabfluß aus der Finanzierungstätigkeit – 335,9
Zahlungswirksame Veränderung der liquiden Mittel 1.156,2
Liquide Mittel am 1.1. 561,8
Liquide Mittel am 31.12. 1.718,0
Die Kapitalflußrechnung wurde gemäß Stellungnahme
des Instituts der Wirtschaftsprüfer
HFA 1/1995 und der Schmalenbach-Gesellschaft
erstellt. In der Position Mittelzufluß aus laufender
Geschäftstätigkeit wird zusätzlich der Jahres-
Cash-flow gezeigt. Im Finanzmittelfonds werden
66
als Liquidität die flüssigen Mittel und die Schuldscheindarlehen
erfaßt. Wesentliche Auswirkungen
aus Veränderungen des Konsolidierungskreises
sind in den einzelnen Positionen der
Gliederungsrechnung berücksichtigt.

Die Metro-Aktie
Erstnotierung der Aktien der METRO AG
am 25. Juli 1996
Mit der Eintragung der Verschmelzung im
Handelsregister der METRO AG wurde der
Handel der Stamm- bzw. Vorzugsaktien der
Asko Deutsche Kaufhaus AG, der Stammaktien
der Deutschen SB-Kauf AG und der Stammbzw.
Vorzugsaktien der Kaufhof Holding AG am
19. Juli 1996 beendet. Bis zur Aufnahme der
amtlichen Notierung wurden vom 19. bis 24.
Juli 1996 zunächst Umtauschansprüche auf
Aktien der METRO AG gehandelt. Am 25. Juli
erfolgte die offizielle Einführung der Aktien der
METRO AG in den amtlichen Handel an den
Wertpapierbörsen in Frankfurt und Düsseldorf.
Hierbei lag der Eröffnungskurs der Stammaktie
bei 136 DM. Die Erstnotierung der Vorzugsaktie
I sowie der Vorzugsaktie II lag bei 101 DM.
Nennwert der Metro-Aktie auf 5 DM festgelegt
Mit der Einteilung des Grundkapitals in einen
Aktiennennwert von 5 DM nach Eintragung der
Verschmelzung entspricht das Kursniveau der
Metro-Aktie nunmehr einer auch international
gängigen Größenordnung. Hierdurch öffnet sich
die METRO AG einem breiten Anlegerspektrum
und fördert somit auch für private Investoren
die Vermögensbildung in Form von Aktien.
Die METRO AG besitzt insgesamt drei unterschiedliche
Aktiengattungen, und zwar die
Stammaktie, die Vorzugsaktie I und die Vorzugsaktie
II. Die Vorzugsaktie I bezieht sich hinsichtlich
ihres Dividendenanspruchs auf die ehemaligen
Kaufhof-Vorzugsaktien, die Vorzugsaktie II
dagegen auf die ehemaligen Asko-Vorzugsaktien.
Dies führt dazu, daß die beiden Vorzugsaktiengattungen
in Abhängigkeit der Auschüttungsquote
auf die Stammaktien (in % des Aktiennennwerts)
einen voneinander abweichenden
Dividendenanspruch besitzen.
METRO AG
Weitere Informationen
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln
Die im Rahmen der Verschmelzung bereits angekündigte
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln
ist geplant. Vorbehaltlich der Zustimmung
der Hauptversammlung am 9.7.1997 soll
eine Erhöhung des Grundkapitals im Verhältnis
5:7 durch Umwandlung von Kapitalrücklagen
erfolgen. Das Grundkapital erhöht sich dabei
von 501,2 Mio DM um 701,7 Mio DM auf 1.202,9
Mio DM.
Hierdurch dürfte sich die Liquidität aller Metro-
Aktiengattungen nach Durchführung der
Kapitalmaßnahmen deutlich verbessern.
Gleichzeitig erfolgt auf Basis des beabsichtigten
Berichtigungsverhältnisses eine weitere
rechnerische Anpassung des Metro-Kursniveaus
im Verhältnis zu anderen börsennotierten internationalen
Handelsunternehmen.
Nach Durchführung der Kapitalerhöhung aus
Gesellschaftsmitteln werden – nach Verbrauch
des EK 01 – Ausschüttungen für das Geschäftsjahr
1997 voraussichtlich dem EK 04 entnommen,
die Aktionäre steuerfrei als Kapitalrückzahlung
vereinnahmen können. Aktionäre, die
die Beteiligung an der METRO AG in einem Betriebsvermögen
halten, müssen derartige Ausschüttungen
allerdings von ihrem Buchwert
absetzen.
67

Die Metro-Aktie:
wechselhafter Kursverlauf
Vor dem Hintergrund einer anhaltend schwachen
Konjunktur des Konsumgütereinzelhandels
in Deutschland und der damit im Vergleich
zu anderen DAX-Branchen verhaltenen Umsatz-
und Ertragsaussichten entwickelten sich
die deutschen Einzelhandelswerte in 1996
unterdurchschnittlich zum DAX/CDAX-Index.
Der deutsche Aktienindex (DAX) verbesserte
sich im Jahresverlauf 1996 um 28,2% auf
2.888,69 Punkte. Der CDAX-Index, der 356 börsennotierte
deutsche Unternehmen umfaßt
(Stand per 30.12.1996), legte ebenfalls deutlich
um 22,1% auf 263,46 Punkte zu. Im Gegensatz
dazu stieg der CDAX-Konsum-Index, der die
Kursentwicklung der deutschen börsennotier-
Kursentwicklung der Metro-Aktie 1)
DM
180
175
170
165
160
155
150
145
140
135
130
125
120
115
110
105
100
68
ten Unternehmen der Einzelhandels- und Konsumgüterindustrie
widerspiegelt, nur unterdurchschnittlich
um 4,2% auf 143,28 Punkte per
30.12.1996.
Per 30.12.1996 notierte die Stammaktie bei
einem Schlußkurs von 124 DM ca. 8,8% unter
dem Eröffnungskurs von 136 DM. Die Vorzugsaktien
I und II ermäßigten sich um 13,9% bzw.
15,8% auf 87 DM bzw. 85 DM.
Ab Januar bis Ende April 1997 hat sich der Kurs
der Metro-Aktie positiv entwickelt.
METRO
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr
1)
Januar 1996 bis April 1997. Metro-Aktie absolut; Ermittlung der historischen Kursentwicklung (2.1.-18.7.1996) auf
Basis der Kurshistorie der Kaufhof-Stammaktien unter Berücksichtigung der im Rahmen der Verschmelzung festgelegten
Umtauschverhältnisse zuzüglich Zuzahlung. DAX, CDAX, CDAX-Konsum indexiert zur Metro-Aktie
Quelle: Datastream
DAX
CDAX Konsum
CDAX

Unter Berücksichtigung der in der Verschmelzung
festgeschriebenen Umtauschverhältnisse
sowie der in 1996 gezahlten Dividenden (für
Kaufhof-Aktionäre inkl. Steuergutschrift) ergab
sich im Berichtsjahr gegenüber Ende 1995 für
einen Asko- bzw. Kaufhof-Stammaktionär ein
Vermögenszuwachs von 48,9% bzw. 30,2%. Im
direkten Performance-Vergleich über das Gesamtjahr
zum DAX/CDAX-Index und insbesondere
zum CDAX-Konsum schneidet die Metro-
Stammaktie damit günstig ab. Die Vorzugsaktien
I (Ex-Kaufhof) und II (Ex-Asko) erhöhten
ihren Wert nach obiger Berechnungsmethode
um 16,7% bzw. 24,4%.
Kennzahlen zur Metro-Aktie 1996
METRO-AG-Marktkapitalisierung erreicht
12,07 Mrd DM per Ende 1996
Die METRO AG gehört seit Erstnotierung zum
Kreis der DAX-30-Unternehmen. Entscheidende
Kriterien für die Aufnahme sind die Marktkapitalisierung
sowie der an den Börsen getätigte
Umsatz in Metro-Aktien. Mit einer Marktkapitalisierung
von 12,07 Mrd DM per 30.12.1996 zählt
die METRO AG zu den 20 größten deutschen
börsennotierten Unternehmen. In knapp fünf
Monaten Handel seit der Erstnotierung erreichte
der Umsatz in Metro-Aktien an den Börsen
Frankfurt und Düsseldorf (ohne Ibis-Handel)
einen Gegenwert von ca. 11,5 Mrd DM. Umgerechnet
auf das ganze Jahr 1996 entspräche
dies einem Umsatz in Metro-Aktien von ca.
25,7 Mrd DM. Unter allen börsennotierten Unternehmen
in Deutschland rangiert die METRO
AG damit an 23. Stelle und ist das größte börsennotierte
deutsche Handelsunternehmen.
Stammaktie Vorzugsaktie I Vorzugsaktie II
Jahresschlußkurs DM 124,00 87,00 85,00
Jahreshöchstkurs DM 143,00 103,70 104,00
Jahrestiefstkurs DM 120,50 86,50 83,00
Anzahl der Aktien Stück 90.658.539 7.963.880 1.620.000
Anzahl der noch ausstehenden
Optionsrechte Stück 2.978.576 – –
Dividende DM 2,00 2,25 2,25
Bonus DM 2,00 2,00 2,00
Steuergutschrift 1) DM 0,07 0,07 0,07
Gesamtausschüttung DM 4,07 4,32 4,32
Dividendenrendite 2) (inkl. Bonus) % 3,3 5,0 5,1
je Aktie (5 DM)
Ergebnis (netto) nach DVFA/SG DM 7,10
Cash-flow nach DVFA/SG DM 18,93
Kurs-/Buchwert 2,5
Marktkapitalisierung Mrd DM 12,07
1) für unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre
2) auf Basis Jahresschlußkurs
METRO AG
Weitere Informationen
69

METRO AG intensiviert Dialog mit den
Kapitalmärkten
Im Rahmen des Verschmelzungsvorgangs führte
der Vorstand eine Vielzahl von Analystenund
Investorengesprächen zur Erläuterung der
Verschmelzung sowie zur Darstellung der künftigen
Unternehmensstrategie. Einen Schwerpunkt
bildete hierbei das Analystentreffen am
14.3.1996, an dem ca. 170 Analysten und Investoren
aus dem In- und Ausland teilnahmen.
Zusätzliche Informationen
Reuters-Kürzel:
Stammaktie MEOG.F
Vorzugsaktie I MEOG_p.F
Vorzugsaktie II MEOG_pa.F
Optionsschein (86/98) DE781905.F
Bloomberg-Kürzel:
Stammaktie MEO GR
Vorzugsaktie I MEO3 GR
Vorzugsaktie II MEO5 GR
Optionsschein (86/98) KFHC GR
Kenn-Nummern:
Stammaktie 725 750
Vorzugsaktie I 725 753
Vorzugsaktie II 725 755
Optionsschein (86/98) 781 905
70
Die METRO AG versteht Investor Relations als
eine zielgerichtete, kontinuierliche Kommunikation
mit Investoren sowie Analysten über die
historische und gegenwärtige Geschäftsentwicklung
der METRO AG und ihre Geschäftserwartungen.
Handel der Metro-Aktie: Börsenplätze Frankfurt, Düsseldorf; Ibis
Investor-Relations-Kalender 1997/1998:
Bilanzpressekonferenz/Analystentreffen 1997 27. Mai 1997
Hauptversammlung 1997 9. Juli 1997
Halbjahresbericht 1997 Ende August 1997
Umsatzbericht 3. Quartal 1997 Ende Oktober 1997
Quiet Period Dezember 1997 – Januar 1998
Vorläufiger Umsatzbericht 1997 Anfang Februar 1998
Umsatzbericht 1. Quartal 1998 Ende April 1998

Konzernabschluß der METRO AG
für das Geschäftsjahr 1996
71

Anhang
METRO-AG-Konzern
1. Rechtsgrundlage, Erstkonsolidierungszeitpunkt
und Vergleichsangaben
Der Konzernabschluß der METRO AG ist nach
den Vorschriften des Handelsgesetzbuches
(HGB) und des Aktiengesetzes (AktG) aufgestellt.
Entstanden ist der METRO-AG-Konzern
durch die im März 1996 von der Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG vorgenommene
Einbringung ihrer Aktien an der Asko
Deutsche Kaufhaus AG und der Kaufhof Holding
AG sowie ihrer Gesellschaftsanteile an der
Metro SB-Großmärkte GmbH & Co KG und
verschiedenen anderen Gesellschaften in die
METRO AG. Die Einbringungen erfolgten mit
wirtschaftlicher Wirkung zum 1.1.1996, so daß
der METRO-AG-Konzern ab diesem Zeitpunkt
besteht.
Mitte Juli 1996 wurden die Verschmelzungen
der Asko Deutsche Kaufhaus AG, der Deutschen
SB-Kauf AG und der Kaufhof Holding AG auf
die METRO AG im jeweils zuständigen Handelsregister
eingetragen und rückwirkend zum
1.1.1996 wirksam. Die Erstkonsolidierung sämtlicher
in den Konzernabschluß einbezogener
Unternehmen erfolgte unter Berücksichtigung
dieser Verschmelzungen auf den 1.1.1996.
Zur Verbesserung der Aussagefähigkeit des
Konzernabschlusses 1996 werden in der Konzernbilanz
zum 31.12.1996 als Vergleichszahlen
die Werte zum 1.1.1996 nach erfolgter Verschmelzung
angegeben. Dabei werden die
gleichen Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
wie am 31.12.1996 angewandt. Zur Konzern-Gewinn-
und Verlustrechnung 1996 ist
die Angabe von Vergleichszahlen nicht möglich,
weil der Konzern erst ein Geschäftsjahr
besteht.
72
Die im Konzernabschluß erfaßten Abschlüsse
der einbezogenen Unternehmen unterliegen
einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsrichtlinien.
Bei den meisten dieser Unternehmen
entspricht das Geschäftsjahr dem Geschäftsjahr
der METRO AG. Soweit Geschäftsjahre
einbezogener Unternehmen nicht am
Abschlußstichtag der METRO AG und damit
am Konzernabschlußstichtag enden, wurde
für Zwecke der Konsolidierung ein Zwischenabschluß
erstellt.
2. Konsolidierungskreis und assoziierte
Unternehmen
In den Konzernabschluß sind neben der METRO
AG als Mutterunternehmen 444 inländische
und 110 ausländische Gesellschaften einbezogen,
bei denen der METRO AG unmittelbar
oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte
zusteht.
Nach § 271 Abs. 2 HGB gehören zum Kreis
der verbundenen Unternehmen neben den
Tochterunternehmen der METRO AG auch die
Tochterunternehmen der Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG, Düsseldorf, sowie
der Metro Holding AG, Baar, die direkt bzw.
indirekt eine Mehrheitsbeteiligung an der
METRO AG halten. Die Beziehungen zu diesen
(nicht in den Konzernabschluß der METRO AG
einzubeziehenden) Unternehmen werden in
Positionen mit der Bezeichnung „Andere
verbundene Unternehmen“ gesondert ausgewiesen.
28 Tochtergesellschaften von untergeordneter
Bedeutung werden gemäß § 296 HGB nicht in
den Konsolidierungskreis aufgenommen. Davon
üben 13 Gesellschaften keine operative Tätigkeit
(mehr) aus.

Gegenüber dem Stand zum 1.1.1996 hat sich
der Kreis der konsolidierten Unternehmen wie
folgt geändert:
Stand zum 1.1.1996 509
Veränderungen im Geschäftsjahr 1996:
aufgrund der Verschmelzung auf
andere Konzerngesellschaften – 18
aufgrund veränderter Stimmrechte – 3
aufgrund von Neugründungen + 50
aufgrund des Erwerbs von Anteilen + 16
Stand zum 31.12.1996 554
Die Zugänge aufgrund des Erwerbs von Anteilen
betreffen die Praktiker Dritte Baumärkte
GmbH & Co KG (ehemals Spar Bau- und Heimwerkermärkte
GmbH), 5 ausländische Gesellschaften
sowie Grundstücksgesellschaften.
Die Anteile an 10 assoziierten Unternehmen
werden gemäß §§ 311, 312 HGB nach der
Equity-Methode in den Konzernabschluß
einbezogen. 26 assoziierte Unternehmen
von untergeordneter Bedeutung sind in
Anwendung des § 311 Abs. 2 HGB mit den
Buchwerten angesetzt worden.
Eine vollständige Aufstellung der Konzerngesellschaften
sowie der assoziierten Unternehmen
wird beim Handelsregister (HRB
26888) des Amtsgerichts Köln hinterlegt. Die
vollständige Aufstellung der Konzerngesellschaften
kann darüber hinaus direkt bei der
METRO AG angefordert werden.
3. Konsolidierungsgrundsätze
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der
Buchwertmethode im Rahmen einer simultanen
Einzelgesellschaftskonsolidierung. Die
Anschaffungswerte der Tochterunternehmen
werden mit dem anteiligen Eigenkapital zum
Zeitpunkt der erstmaligen Einbeziehung verrechnet.
Bei der Erstkonsolidierung entstehende
aktive Unterschiedsbeträge werden
entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen
zunächst auf diejenigen Bilanzposten verteilt,
die stille Reserven enthalten. Darüber hinausgehende
Unterschiedsbeträge sind als Geschäfts-
oder Firmenwerte ausgewiesen.
METRO AG
Konzernanhang
Die Einbringung der Aktien der Asko Deutsche
Kaufhaus AG und der Kaufhof Holding AG in
die METRO AG erfolgte zeitlich und logisch vor
der Verschmelzung dieser Holdinggesellschaften
auf die METRO AG. Aus diesem Grunde
sind in die Erstkonsolidierung die Beteiligungsbuchwerte
der METRO AG an diesen Holdinggesellschaften
einzubeziehen. Im Rahmen der
jeweiligen Erstkonsolidierung der Anteile an
der Asko Deutsche Kaufhaus AG und der
Anteile an der Kaufhof Holding AG sind demzufolge
entstandene Unterschiedsbeträge auf
sämtliche Vermögensgegenstände und Schulden
des jeweiligen Teilkonzerns zuzuordnen
(§ 301 Abs. 1, S. 3 HGB). Der aktive Unterschiedsbetrag
aus der Erstkonsolidierung der
Kaufhof Holding AG ist vollständig auf die
stillen Reserven in den Grundstücken und
Gebäuden des Kaufhof-Teilkonzerns verteilt.
Der aktive Unterschiedsbetrag aus der Erstkonsolidierung
der Anteile an der Asko Deutsche
Kaufhaus AG ist, soweit möglich, dem Grundvermögen
und den Beteiligungen an Grundstücksgesellschaften
zugeordnet. Darüber
hinaus verbleibende Unterschiedsbeträge
sind als Geschäfts- oder Firmenwert gezeigt.
Vom Konzern erworbene und bezahlte Firmenwerte
werden auch insoweit aktiviert, als sie
auf Fremdgesellschafter entfallen. Die Abschreibungen
auf die Fremdanteile am Firmenwert
mindern das Konzernergebnis und werden
dem Ergebnisanteil Fremder zugeordnet.
Die nach der Equity-Methode erfaßten Beteiligungen
werden mit dem anteiligen Eigenkapital
gemäß der Buchwertmethode angesetzt.
Unterschiedsbeträge aus der Equity-
Konsolidierung der zum 31.12.1996 bilanzierten
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
werden unter den Firmenwerten ausgewiesen.
Anteile anderer Gesellschafter am Kapital von
in den Konzernabschluß einbezogenen Tochtergesellschaften
sind gem. § 307 Abs. 1 HGB
gesondert ausgewiesen. Dies schließt auch
die Anteile anderer Gesellschafter an Firmenwerten
ein, soweit die anderen Gesellschafter
diese miterworben haben.
73

Gemäß § 308 Abs. 3 S. 1 HGB werden grundsätzlich
die im Einzelabschluß gebildeten Sonderposten
mit Rücklageanteil in den Konzernabschluß
übernommen. Im Erstkonsolidierungszeitpunkt
bestehende Sonderposten
mit Rücklageanteil sind entsprechend ihrem
Fremdkapitalanteil der Steuerabgrenzung und
entsprechend ihrem Eigenkapitalanteil den
Gewinnrücklagen zugeordnet und somit in der
Kapitalkonsolidierung berücksichtigt.
Zwischenergebnisse, konzerninterne Umsätze,
Aufwendungen und Erträge sowie Forderungen
und Verbindlichkeiten werden eliminiert.
Vom Wahlrecht der Drittschuldkonsolidierung
wird Gebrauch gemacht.
Bei ertragsteuerlichen Auswirkungen aus ergebniswirksamen
Konsolidierungsvorgängen
werden latente Steuern berücksichtigt, wenn
mit der Umkehrung des jeweiligen Steuereffektes
im wesentlichen nach dem Ablauf von
4 Jahren zu rechnen ist. Diese Vorgehensweise
ist dadurch begründet, daß im METRO-AG-
Konzern ertragsteuerliche Verlustvorträge
bestehen, die entsprechend den vorliegenden
Ergebnisprognosen nach 3 bzw. 4 Jahren aufgebraucht
sein werden.
4. Währungsumrechnung
Die Währungsumrechnung erfolgt zu Mittelkursen
am Bilanzstichtag für alle Bilanzposten
einschließlich des Jahresüberschusses und
seiner Entwicklung zum Bilanzgewinn. Aufwendungen
und Erträge werden zu Jahresdurchschnittskursen
umgerechnet. In der Gewinnund
Verlustrechnung entstehen dadurch Umrechnungsunterschiede,
die in den sonstigen
betrieblichen Aufwendungen bzw. den sonstigen
betrieblichen Erträgen enthalten sind. Währungsdifferenzen,
die zu Unterschiedsbeträgen
bei Konsolidierungsmaßnahmen führen, werden
ergebnisneutral mit den anderen Gewinnrücklagen
verrechnet.
5. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
Die immateriellen Vermögensgegenstände werden
zu Anschaffungskosten, die Sachanlagen
zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten
74
jeweils abzüglich kumulierter planmäßiger
Abschreibungen, außerplanmäßiger Abschreibungen
und steuerlicher Sonderabschreibungen
bilanziert. Für Zugänge an beweglichen
Sachanlagen findet grundsätzlich das steuerliche
Vereinfachungsverfahren Anwendung.
Die planmäßigen Abschreibungen werden bei
Gebäuden und selbständigen Gebäudeteilen
linear, bei beweglichen Sachanlagen im Rahmen
der steuerlichen Möglichkeiten in der Regel
degressiv vorgenommen. Die Umstellung von
der degressiven auf die lineare Abschreibung
erfolgt in dem Jahr, in dem der lineare Abschreibungsbetrag
den degressiven übersteigt.
Außerplanmäßige Abschreibungen werden
vorgenommen, wenn eine Wertminderung voraussichtlich
von Dauer ist. Bei geringwertigen
Anlagegütern erfolgt im Zugangsjahr eine Vollabschreibung.
Den planmäßigen Abschreibungen
liegen konzerneinheitlich folgende Nutzungsdauern
zugrunde:
Geschäfts- oder
Firmenwerte: i.d.R. 15 Jahre
Gebäude: 25 bis 50 Jahre
Mietereinbauten: Laufzeit des Mietvertrages,
maximal jedoch
10 Jahre
Ladeneinbauten: 7 Jahre (Nutzungsbeginn
vor 1.1.1994: 8 Jahre)
Betriebs- und
Geschäftsausstattung:
3 bis 10 Jahre
Anteile an assoziierten sowie an anderen verbundenen
Unternehmen sind – soweit es sich
um Anteile von untergeordneter Bedeutung
handelt – zu Anschaffungskosten bewertet.
Danach werden Anteile an assoziierten Unternehmen
von nicht untergeordneter Bedeutung
mit dem anteiligen bilanziellen Reinvermögen
erfaßt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung
erfolgt die Verrechnung der Anschaffungskosten
dieser assoziierten Unternehmen mit
ihrem anteiligen Eigenkapital. Eine Anpassung
an die konzerneinheitlichen Bewertungsmethoden
wird für diese Zwecke nicht durchgeführt.
Die Anschaffungskosten der nach der Equity-
Methode erfaßten Beteiligungen werden um
die jährliche Eigenkapitalveränderung erhöht
bzw. vermindert.

Ausleihungen sind zum Nennwert bilanziert.
Unverzinsliche oder niedrigverzinsliche Ausleihungen
werden auf den Barwert abgezinst.
Vorräte werden mit den Anschaffungs- oder
Herstellungskosten, ggf. mit dem niedrigeren
Börsen- oder Marktpreis bewertet.
Die Anschaffungskosten der Vorräte bestimmen
sich teils über das Warenwirtschaftssystem
anhand der Einstandspreise oder werden retrograd
über die Verkaufspreise ermittelt. Im Fall
der retrograden Ermittlung der Anschaffungskosten
werden die aus den Kalkulationsspannen
der Bestände ermittelten Abschlagssätze
von den zu Verkaufspreisen aufgenommenen
Warenbeständen in Abzug gebracht.
Modischen und sonstigen Risiken wird branchenüblich
durch angemessene Abschläge
Rechnung getragen. Es erfolgt die verlustfreie
Bewertung.
Die Herstellungskosten enthalten neben den
Einzelkosten auch angemessene Gemeinkostenanteile.
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
sind grundsätzlich mit dem Nennbetrag
angesetzt. Die in den Forderungen liegenden
Risiken werden durch Einzelwertberichtigungen
berücksichtigt; bei unverzinslichen Forderungen
erfolgt eine Abzinsung. Für das allgemeine
Kreditrisiko werden teilweise Pauschalwertberichtigungen
vorgenommen.
Wertpapiere des Umlaufvermögens und Schuldscheindarlehen
sind zu Anschaffungskosten,
niedrigeren Börsenkursen bzw. niedrigeren
beizulegenden Werten angesetzt.
Rückstellungen werden nach vernünftiger kaufmännischer
Beurteilung für erkennbare Risiken,
ungewisse Verpflichtungen und drohende Verluste
gebildet. Pensionsrückstellungen sind auf
der Basis eines Zinsfußes von 6% in Höhe des
versicherungsmathematischen Teilwertes gem.
§ 6a EStG dotiert. Für den sich bei nicht konsolidierten
Rentenzuschußkassen ergebenden
Fehlbetrag sind Rückstellungen in gleicher
Höhe gebildet. Langlaufende Rückstellungen,
z.B. für Mietunterdeckungen oder Jubiläums-
METRO AG
Konzernanhang
verpflichtungen, werden zum Nennbetrag
– also unabgezinst – bilanziert.
Verbindlichkeiten sind grundsätzlich mit den
Rückzahlungsbeträgen angesetzt.
Derivative Finanzgeschäfte des Zins- und Währungsmanagements
werden zur Risikominimierung
der operativen Tätigkeiten der Unternehmen
eingesetzt und grundsätzlich einzeln und
imparitätisch bewertet. Für nicht börsennotierte
Finanzinstrumente erfolgt die Bewertung anhand
gestellter Marktquotierungen (quotierte
Preise), anerkannter Optionspreismodelle oder
nach der Barwertmethode bei Derivaten ohne
Optionscharakter.
Währungsbezogene Finanzgeschäfte sind
grundsätzlich zum Kassamittelkurs am Bilanzstichtag
bewertet. Nachfällige Währungsgeschäfte
werden mit den Terminkursen für die
entsprechenden Restlaufzeiten angesetzt.
Bei Zinsterminkontrakten (Futures) und Optionen
auf diese Geschäfte sind netto geleistete
Sicherheitszahlungen direkt abgeschrieben.
Aus derivativen Finanzgeschäften drohende
Verluste führen grundsätzlich zu einzelbewerteten
Rückstellungen. Wirtschaftlich zusammengehörende
und in objektivem Sicherungszusammenhang
stehende Geschäfte werden
den Vorschriften des § 264 Abs. 2 S. 1 HGB und
internationaler Übung entsprechend kompensatorisch
bewertet. Insoweit sind innerhalb
einer Bewertungseinheit Verluste aus schwebenden
Geschäften bis zur Höhe noch nicht
realisierter Gewinne aufgerechnet. Voraussetzung
für die Bildung von Bewertungseinheiten
sind die Währungsidentität, die Bonitätsidentität
(nur erstklassige Schuldner) und eine
relative Laufzeitenkongruenz.
75

Erläuterungen zur Konzernbilanz
6. Anlagevermögen
Stand
Veränderung
Kons.-Kreis
Zugang (+)
Angaben in Tausend DM
Immaterielle Vermögensgegenstände
1.1.1996 Abgang (–)
Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte 304.783 1.263
sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten –
Geschäfts- oder Firmenwert 2.576.032 –
–
Geleistete Anzahlungen auf immaterielle Vermögensgegenstände 2.488 –
–
Sachanlagen
2.883.303 1.263
–
Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich 6.511.400 42.902
der Bauten auf fremden Grundstücken und Einbauten in Gebäuden – 9.386
Technische Anlagen und Maschinen 124.879 163
–
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 3.362.449 21.472
–
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 174.756 311
– 10.626
Finanzanlagen
10.173.484 64.848
– 20.012
Anteile an anderen verbundenen Unternehmen 73.420 610
–
Ausleihungen an andere verbundene Unternehmen 14.339 –
–
Beteiligungen 285.147 6.131
– 3.064
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen 225.322 –
– 147.111
Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein 25.163 57.210
Beteiligungsverhältnis besteht –
Wertpapiere des Anlagevermögens 61.411 50
–
Sonstige Ausleihungen 138.890 –
– 911
823.692 64.001
– 151.086
Gesamt 13.880.479 130.112
– 171.098
**) Hierin enthalten anteilige Jahresüberschüsse von 20.420 TDM (= Zugang), anteilige Jahresfehlbeträge von 7.849 TDM und
Gewinnausschüttungen von 1.770 TDM (= Abgang).
**) Die Umgliederung von Wertpapieren des Anlagevermögens in die Wertpapiere des Umlaufvermögens (34.492 TDM) und die
Umgliederung von Mietvorauszahlungen unter die Rechnungsabgrenzungsposten (9.225 TDM) führten zu der unausgeglichenen
Umbuchungsspalte.
76

Anschaffungskosten
METRO AG
Konzernanhang
Abschreibung
Umbu- Abschreibung Stand des Geschäfts-
Zugang chungen Abgang (kumuliert) 31.12.1996 jahres
126.015 1.414 54.072 221.217 158.186 79.413
223.227 33.903 54.605 326.785 2.451.772 193.869
543 – 1.120 425 – 1.486 –
349.785 34.197 109.102 548.002 2.611.444 273.282
579.218 147.074 220.882 2.150.022 4.900.304 315.147
14.983 4.674 27.429 92.809 24.461 18.168
760.362 5.753 592.960 2.216.654 1.340.422 604.864
158.136 – 144.367 24.930 37.168 116.112 6.367
1.512.699 13.134 866.201 4.496.653 6.381.299 944.546
300 – 59 31.548 42.723 –
– – 13.839 500 – –
176.927 – 11.556 10.996 28.657 413.932 –
61.968 *) – 35.775 15.301 *) 2.093 87.010 –
3.405 – 14.056 50.825 20.897 –
749 – 26.147 32.017 15 4.031 –
44.901 – 17.570 42.289 10.899 112.122 345
288.250 *) – 91.048 128.557 *) 124.537 680.715 345
2.150.734 – 43.717 **) 1.103.860 5.169.192 9.673.458 1.218.173
77

Die Zugänge (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte
und ohne Finanzanlagen) verteilen sich
in 1996 auf die Sparten wie folgt:
Angaben in Tausend DM
Metro-Großhandel 133.993
Waren-/Kaufhäuser 290.461
SB-Warenhäuser 197.530
Lebensmittel-Filialbereich 120.353
Elektronikmärkte 111.953
Baumärkte 86.360
Möbelmärkte 31.488
Computermärkte 53.389
Modemärkte 27.805
Schuhmärkte 10.138
Versandhandel 5.214
Gastronomie 17.566
Immobilien 424.565
Sonstige 128.442
1.639.257
7. Immaterielle Vermögensgegenstände
Von den Geschäfts- oder Firmenwerten in Höhe
von 2.451.772 TDM betreffen zum 31.12.1996:
2.203.220 TDM Unterschiedsbeträge, die
sich aus der Kapitalkonsolidierung ergeben,
122.270 TDM Unterschiedsbeträge aus der
Equity-Konsolidierung,
126.282 TDM aus den Einzelabschlüssen
übernommene Firmenwerte.
Die Zugänge in der Position Geschäfts- oder
Firmenwert resultieren hauptsächlich aus dem
Erwerb der Praktiker Dritte Baumärkte GmbH
& Co KG (ehemals Spar Bau- und Heimwerkermärkte
GmbH) und dem Erwerb von zusätzlichen
Anteilen an der Vobis Microcomputer AG.
Neben den Geschäfts- oder Firmenwerten ist in
den immateriellen Vermögensgegenständen
im wesentlichen erworbene Software ausgewiesen.
Die Geschäfts- oder Firmenwerte werden über
die Nutzungsdauer, i.d.R. 15 Jahre, abgeschrieben.
78
8. Sachanlagen
Bei den Grundstücken und Bauten wurden im
Rahmen der Erstkonsolidierung der Anteile an
der Kaufhof Holding AG und der Asko Deutsche
Kaufhaus AG vorsichtig bemessene stille
Reserven aufgedeckt.
In den Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen
sind außerplanmäßige Abschreibungen
in Höhe von 25.223 TDM sowie steuerliche
Sonderabschreibungen nach § 4 FördG
in Höhe von 2.009 TDM enthalten.
9. Finanzanlagen
Die Zugänge bei den Beteiligungen resultieren
im wesentlichen aus Investitionen in ausländische
Gesellschaften, die Grundvermögen
für die Auslandsexpansion halten. Der Buchwert
zum 31.12.1996 entfällt überwiegend auf
Grundstücksgesellschaften.
In den Zugängen bei Beteiligungen an assoziierten
Unternehmen sind 20.420 TDM anteilige
Jahresüberschüsse enthalten. Unter den Abgängen
sind Gewinnausschüttungen in Höhe
von 1.770 TDM und anteilige Jahresfehlbeträge
in Höhe von 7.849 TDM ausgewiesen. Im
Buchwert zum 31.12.1996 ist insbesondere die
Beteiligung an der Roller GmbH & Co KG enthalten.
10. Vorräte
Angaben in Tausend DM
Roh-, Hilfs- und
31.12.1996 1.1.1996
Betriebsstoffe 145.005 153.727
Unfertige Erzeugnisse
Fertige Erzeugnisse
12.526 43.081
und Waren 6.338.461 6.383.387
Geleistete Anzahlungen 48.723 53.126
6.544.715 6.633.321

Auf die Sparten verteilen sich die Vorräte per
31.12.1996 wie folgt:
Angaben in Tausend DM
Metro-Großhandel 723.025
Waren-/Kaufhäuser 1.691.236
SB-Warenhäuser 871.056
Lebensmittel-Filialbereich 601.439
Elektronikmärkte 810.635
Baumärkte 803.768
Möbelmärkte 299.076
Computermärkte 279.864
Modemärkte 168.318
Schuhmärkte 143.595
Versandhandel 71.437
Gastronomie 5.290
Sonstige 75.976
11. Forderungen und sonstige
Vermögensgegenstände
6.544.715
Angaben in Tausend DM
Forderungen aus Liefe-
31.12.1996 1.1.1996
rungen und Leistungen
davon mit einer Restlaufzeit
656.911 690.454
von mehr als 1 Jahr
Forderungen gegen andere
(822)
verbundene Unternehmen
davon mit einer Restlaufzeit
46.634 194.773
von mehr als 1 Jahr
davon aus Lieferungen
(–)
und Leistungen
Forderungen gegen
Unternehmen, mit denen
ein Beteiligungsverhältnis
(26.127)
besteht
davon mit einer Restlaufzeit
118.942 112.339
von mehr als 1 Jahr
davon aus Lieferungen
(–)
und Leistungen
Sonstige Vermögens-
(641)
gegenstände
davon mit einer Restlaufzeit
1.689.013 1.714.286
von mehr als 1 Jahr (88.912)
2.511.500 2.711.852
Die sonstigen Vermögensgegenstände betreffen
überwiegend stichtagstypische, kurzfristige
Forderungen (debitorische Kreditoren, Steuererstattungsansprüche,
warenwirtschaftliche Vergütungsansprüche
sowie Kaufpreisforderungen
aus Veräußerung von Anteilen an Tochtergesellschaften).
12. Wertpapiere und Schuldscheindarlehen
Angaben in Tausend DM
Anteile an anderen
31.12.1996 1.1.1996
verbundenen Unternehmen 471 8.004
Sonstige Wertpapiere 231.634 247.719
Schuldscheindarlehen 114.690 109.902
346.795 365.625
Unter den sonstigen Wertpapieren sind im
wesentlichen Anteile an der Hapag-Lloyd AG
ausgewiesen. Die Schuldscheindarlehen wurden
gegenüber Grundstücksgesellschaften
gewährt und dienen der Finanzierung von
Standorten im METRO-AG-Konzern.
13. Rechnungsabgrenzungsposten
METRO AG
Konzernanhang
In den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten
sind hauptsächlich Mietvorauszahlungen enthalten.
Disagiobeträge in Höhe von 808 TDM
werden planmäßig über die Laufzeit der
zugrundeliegenden Verbindlichkeiten abgeschrieben.
79

14. Eigenkapital
Das Eigenkapital des METRO-AG-Konzerns hat sich seit dem 1.1.1996 wie folgt verändert:
Gezeichnetes Kapital- Konzern-
Ausgleichsposten
für
Kapital der rücklage der Gewinn- bilanz- Anteile in
Angaben in Tausend DM METRO AG METRO AG rücklagen gewinn Fremdbesitz Gesamt
Stand 1.1.1996 501.014 2.725.363 – – 1.114.900 4.341.277
Ausübung von Optionsrechten 198 4.245 4.443
Bilanzgewinn
Einstellung in Gewinnrücklagen
aus Jahres-
403.366 106.811 510.177
überschuß 207.037 207.037
Währungsumrechnung
Kapitalsaldo aus Erwerb
8.446 8.446
von Gesellschaftsanteilen
Ausschüttung an Fremde
– 140.149 – 140.149
aus Vortrag
Ausschüttung an Fremde
– 92.504 – 92.504
aus laufendem Ergebnis – 12.372 – 12.372
Stand 31.12.1996 501.212 2.729.608 215.483 403.366 976.686 4.826.355
15. Gezeichnetes Kapital
Das gezeichnete Kapital der METRO AG entspricht
dem Nennbetrag der ausgegebenen
Aktien. Durch die Ausübung von Optionsrechten
erhöht sich das Grundkapital um 198 TDM
auf 501.212 TDM zum 31.12.1996. Es ist wie
folgt aufgeteilt:
Nennwert
Nennwert
gesamt
Gattung Anzahl je Aktie TDM
Stammaktien 90.658.539 5 DM 453.293
Vorzugsaktien I 7.963.880 5 DM 39.819
Vorzugsaktien II 1.620.000 5 DM 8.100
Grundkapital 100.242.419 5 DM 501.212
Zum 31.12.1996 besteht ein bedingtes Kapital
in Höhe von 14.893 TDM, um den Inhabern der
2%-DM-Optionsanleihe 1986/1998 der Metro
Finance B.V. bei Ausübung der Optionsrechte
Stammaktien der METRO AG gewähren zu
können.
80
16. Kapitalrücklage
Die Kapitalrücklage enthält die Agiobeträge,
die im Rahmen der Kapitalerhöhung durch
Sacheinlagen (Einbringung der Beteiligungen
an der Asko Deutsche Kaufhaus AG, der Kaufhof
Holding AG sowie der Gesellschaften des
Metro-Cash-and-Carry-Bereiches), durch Verschmelzung
mit der Asko Deutsche Kaufhaus
AG, der Deutschen SB-Kauf AG und der Kaufhof
Holding AG sowie durch Ausübung von
Optionsrechten entstanden sind.
17. Gewinnrücklagen
Die Gewinnrücklagen weisen die im Geschäftsjahr
1996 erzielten Ergebnisse der einbezogenen
Unternehmen aus, sofern keine Ausschüttung
erfolgt ist. Von den Gewinnrücklagen sind
211.070 TDM in der METRO AG gebildet.

18. Ausgleichsposten für Anteile
in Fremdbesitz
Die Anteile anderer Gesellschafter am Kapital
einschließlich der Rücklagen betragen 882.247
TDM. Nach bereits vorgenommenen Ausschüttungen
wird im Eigenkapital ein auf andere
Gesellschafter entfallendes Ergebnis in Höhe
von 94.439 TDM ausgewiesen.
19. Rückstellungen
Angaben in Tausend DM 31.12.1996 1.1.1996
Pensionsrückstellungen 1.266.165 1.266.631
Steuerrückstellungen 417.197 330.669
Sonstige Rückstellungen 2.375.113 2.492.366
4.058.475 4.089.666
Die Pensionsrückstellungen sind gebildet für
betriebsindividuelle unmittelbare Versorgungszusagen
und aufgrund von Regelungen innerhalb
verschiedener Versorgungsordnungen, die
durch selbständige Versorgungswerke abgewickelt
werden. Die Leistungen der Versorgungswerke
sind bzw. werden für neu eintretende
Mitarbeiter im Jahr 1997 geschlossen.
Durch die Rückstellungen werden alle Verpflichtungen
abgedeckt.
Die Steuerrückstellungen sind im wesentlichen
für Gewerbesteuer gebildet und enthalten angemessene
Beträge für Betriebsprüfungsrisiken.
Die sonstigen Rückstellungen bestehen hauptsächlich
für folgende Sachverhalte:
Angaben in Tausend DM
Mietverpflichtungen 522.173
Personalbedingte Verpflichtungen 439.264
Schließungen und Umstrukturierungen 401.767
Verpflichtungen aus dem Warengeschäft
Ausstehende Investitions-
191.678
und Kostenrechnungen 182.669
Unterlassene Instandhaltung 64.331
Bürgschaften und Gewährleistungen 54.334
Prozeßkosten und Prozeßrisiken 50.791
Garantieverpflichtungen 48.340
Übrige 419.766
2.375.113
Langlaufende Rückstellungen, z.B. für Mietunterdeckungen
oder Jubiläumsverpflichtungen,
werden zum Nennbetrag – also unabgezinst –
bilanziert.
20. Verbindlichkeiten
Angaben in Tausend DM 31.12.1996 1.1.1996
Anleihen
Verbindlichkeiten gegen-
542.495 492.171
über Kreditinstituten 1) Erhaltene Anzahlungen
643.556 851.767
auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und
114.760 78.048
Leistungen
Verbindlichkeiten aus der
Annahme gezogener
Wechsel und der Aus-
7.335.366 6.686.938
stellung eigener Wechsel
Verbindlichkeiten gegenüber
anderen verbundenen
1.300.039 539.934
Unternehmen 2) Verbindlichkeiten gegenüber
Unternehmen, mit
denen ein Beteiligungs-
343.862 500.274
verhältnis besteht 3) 30.948 196.448
Sonstige Verbindlichkeiten 1.127.654 1.342.824
davon aus Steuern
davon im Rahmen der
(501.269)
sozialen Sicherheit (218.711)
11.438.680 10.688.404
1) davon zur Finanzierung von Grundstücken 246.838 TDM
2) davon aus Lieferungen und Leistungen 75.313 TDM
3) davon aus Lieferungen und Leistungen 847 TDM
METRO AG
Konzernanhang
81

Die Fristigkeit der Verbindlichkeiten zum 31.12.1996 ergibt sich aus der folgenden Übersicht:
31.12.1996 Restlaufzeit
davon
Besicherung durch
Grundüber
pfand- andere
Angaben in Tausend DM Gesamt bis 1 Jahr 5 Jahre rechte Rechte
Anleihen 542.495 60.213 134.282
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 643.556 65.382 288.116 246.838 5.633
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
114.760 105.475
und Leistungen
Verbindlichkeiten aus der Annahme
gezogener Wechsel und aus der
7.335.366 7.334.487
Ausstellung eigener Wechsel
Verbindlichkeiten gegenüber anderen
1.300.039 1.300.039
verbundenen Unternehmen
Verbindlichkeiten gegenüber
Unternehmen, mit denen ein
343.862 201.405
Beteiligungsverhältnis besteht 30.948 23.494 7.448
Sonstige Verbindlichkeiten 1.127.654 1.080.893 22.396 13.048 5.460
Die Anleihen sind von der Metro Finance B.V.
unter der Garantie der METRO AG begeben.
Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten
im wesentlichen Steuerverbindlichkeiten, Verpflichtungen
aus dem Personalbereich, Rentenverpflichtungen,
Zinsverbindlichkeiten und sonstige
Darlehen aus Kaufpreisen.
21. Rechnungsabgrenzungsposten
Die Rechnungsabgrenzungsposten betreffen
hauptsächlich Forfaitierungen im Leasingbereich.
22. Eventualverbindlichkeiten
Angaben in Tausend DM 31.12.1996
Verbindlichkeiten aus Bürgschaften 450.683
Verbindlichkeiten aus der Begebung
und Übertragung von Wechseln 82
Verbindlichkeiten aus
Gewährleistungsverträgen 535.726
82
11.438.680 10.171.388 452.242 259.886 11.093
986.491
23. Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Angaben in Tausend DM
Verpflichtungen aus Miet- und
31.12.1996
Leasingverträgen (jährlich) 2.615.867
davon andere verbundene Unternehmen
Verpflichtungen aus Andienungs-
(3.901)
rechten an Gesellschaftsanteilen 922.187
Abnahmeverpflichtungen/Bestellobligo
Haftung als persönlich
132.860
haftender Gesellschafter 11.354
Alle übrigen 18.703
3.700.971

24. Derivative Finanzinstrumente
Am Bilanzstichtag sind folgende derivative
Finanzinstrumente zur Risikominimierung eingesetzt:
Nominal- Marktvolumen
werte
(Netto- (Netto-
Angaben in Tausend DM
Zinsbezogene Geschäfte
Börsengehandelte Produkte:
positionen) positionen)
3 Monate 549.000 – 590
5 Jahre 304.000 584
10 Jahre 611.250 6.679
OTC-Produkte:
1.464.250 6.673
Zinsswaps 854.160 38.576
Optionen auf Swaps
Zinsbegrenzungs-
20.000 374
vereinbarungen 450.000 1.928
Währungsbezogene
Geschäfte
OTC-Produkte:
1.324.160 40.878
Termingeschäfte 488.356 6.714
Zins-/Währungsswaps 7.880 – 8.005
Bandbreiten-Optionen 108.836 301
Kauf-Optionen 11.500 71
616.572 – 919
3.404.982 46.632
Das Nominalvolumen bestimmt sich aus der
Nettoposition der den einzelnen Geschäften
zugrundeliegenden An- und Verkaufsbeträge.
Als Marktwerte werden saldiert die nicht
realisierten Gewinne und Verluste aus der
Bewertung der Positionen zu Marktpreisen
ausgewiesen. Negative Marktwerte sind durch
Rückstellungen gedeckt. Zur Bilanzierung und
Bewertung der derivativen Finanzinstrumente
wird auf Ziffer 5 verwiesen. Die Devisentermingeschäfte
sind ausschließlich innerhalb eines
Jahres fällig.
Erläuterungen zur Konzern-Gewinnund
Verlustrechnung
25. Umsatzerlöse
Die Umsatzerlöse (brutto) setzen sich für das
Geschäftsjahr wie folgt zusammen:
Angaben in Tausend DM
Metro-Großhandel 11.033.102
Waren-/Kaufhäuser 11.539.315
SB-Warenhäuser 10.721.634
Lebensmittel-Filialbereich 7.858.960
Elektronikmärkte 7.631.684
Baumärkte 4.303.958
Möbelmärkte 1.704.174
Computermärkte 3.134.880
Modemärkte 1.417.201
Schuhmärkte 816.440
Versandhandel 494.589
Gastronomie 474.106
Sonstige 894.021
62.024.064
Von den Umsatzerlösen entfallen 3.014.567 TDM
auf Konzernunternehmen mit Sitz im Ausland.
26. Sonstige betriebliche Erträge
METRO AG
Konzernanhang
Angaben in Tausend DM
Mieten 703.068
Bauleistungen 360.139
Werbeleistungen 306.631
Auflösung von Rückstellungen 192.526
Dienstleistungen 175.096
Kontor-Spartenvergütung
Abgang von Gegenständen
151.415
des Anlagevermögens 108.932
Übrige 435.388
Den Erträgen aus Bauleistungen stehen in
annähernd gleicher Höhe Aufwendungen
gegenüber.
2.433.195
83

Die Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen
beinhalten viele Einzelfälle in zahlreichen
Gesellschaften, insbesondere für Mietunterdeckungen,
Schließungen und Umstrukturierungen,
ausstehende Kostenrechnungen,
Prozeßrisiken sowie Garantieleistungen.
Die Kontor-Spartenvergütungen stehen im Zusammenhang
mit der Regulierung von Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen
über ein Zentralkontor.
27. Materialaufwand
Angaben in Tausend DM
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,
bezogene Waren 39.819.431
Bezogene Leistungen 41.272
28. Personalaufwand
Angaben in Tausend DM
39.860.703
Löhne und Gehälter 6.435.341
Soziale Abgaben und Aufwendungen
für Altersversorgung und für
Unterstützung 1.328.441
davon für Altersversorgung (101.299)
7.763.782
Im Berichtsjahr sind im Rahmen von UmstrukturierungsmaßnahmenSozialplanaufwendungen
in Höhe von 102.168 TDM angefallen.
84
29. Abschreibungen auf immaterielle
Vermögensgegenstände des
Anlagevermögens und Sachanlagen
Angaben in Tausend DM
Firmenwertabschreibungen
aus Kapitalkonsolidierung 154.502
Firmenwertabschreibungen
aus Equity-Konsolidierung 8.733
Firmenwertabschreibungen
aus Einzelabschlüssen 30.634
Abschreibungen auf sonstige
immaterielle Vermögensgegenstände
des Anlagevermögens 79.413
Abschreibungen auf Sachanlagen 944.699
1.217.981
Die Firmenwertabschreibungen, die aus den
Einzelabschlüssen in den Konzernabschluß
übernommen werden, enthalten 8.884 TDM
außerplanmäßige Abschreibungen. In den Abschreibungen
auf Sachanlagen sind 27.232
TDM außerplanmäßige Abschreibungen ausgewiesen.
Die Anwendung unterschiedlicher Umrechnungskurse
in der Bilanz und der Gewinn-
und Verlustrechnung führt zu einem um 153
TDM abweichenden Abschreibungsbetrag im
Anlagespiegel.

30. Sonstige betriebliche Aufwendungen
Angaben in Tausend DM
Mieten 2.486.822
Werbung 1.399.879
Instandhaltung 470.659
Energie 450.962
Bezogene Bauleistungen 330.157
Warenbeförderung 294.517
Personalbedingte Aufwendungen 292.859
Reinigung/Entsorgung 230.732
Materialverbrauch 185.854
Postaufwendungen 138.117
Rechts- und sonstige Beratung
Schließungs- und Umstrukturierungs-
128.342
aufwendungen 109.107
Versicherungen 77.544
Übrige 978.254
7.573.805
In den übrigen sonstigen betrieblichen Aufwendungen
sind im wesentlichen Verwaltungsaufwendungen,
EDV-Kosten, Überwachungskosten
sowie Aufwendungen aus dem Zahlungsverkehr
enthalten.
31. Beteiligungsergebnis
Angaben in Tausend DM
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 16.991
Erträge aus Beteiligungen 2.408
19.399
32. Finanzergebnis
Angaben in Tausend DM
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
davon aus anderen verbundenen
182.932
Unternehmen (2.017)
Andere Finanzerträge
Erträge aus anderen Wertpapieren und
103.826
Ausleihungen des Finanzanlagevermögens
Abschreibungen auf Finanzanlagen und
7.503
auf Wertpapiere des Umlaufvermögens – 1.056
Andere Finanzaufwendungen – 103.906
Zinsen und ähnliche Aufwendungen
davon an andere verbundene
– 261.294
Unternehmen (– 18.974)
33. Steuern vom Einkommen
und vom Ertrag
– 71.995
Angaben in Tausend DM
Körperschaftsteuer 150.153
Gewerbeertragsteuer 112.310
Ausländische Ertragsteuer 2.420
264.883
Latente Steuern 9.603
274.486
Innerhalb des METRO-AG-Konzerns bestehen
per 31.12.1996 körperschaftsteuerliche Verlustvorträge
in Höhe von 3,8 Mrd DM und gewerbeertragsteuerliche
Verlustvorträge in Höhe
von 3,5 Mrd DM. Die Verlustvorträge sind
unbeschränkt vortragsfähig.
34. Jahresüberschuß
METRO AG
Konzernanhang
Der Jahresüberschuß der METRO AG beträgt
614.436 TDM, der Konzernjahresüberschuß
717.214 TDM. Wesentliche Ursachen für die
Abweichung sind die in Höhe von 106.811 TDM
den anderen Gesellschaftern zustehenden
Ergebnisanteile sowie Konsolidierungseffekte.
Das Konzernergebnis ist durch die Vornahme
steuerlicher Sonderabschreibungen nur unwesentlich
beeinflußt.
85

35. Anteile anderer Gesellschafter
am Jahresüberschuß
Das anderen Gesellschaftern zustehende
Ergebnis betrifft mit 142.488 TDM Gewinnanteile
und mit 35.677 TDM Verlustanteile.
36. Sonstige Angaben
Durchschnittliche Anzahl
der Arbeitnehmer 1996
Angestellte 135.722
Arbeiter 33.075
Auszubildende 7.721
Hierin sind 75.364 Teilzeitbeschäftigte nach
Köpfen berücksichtigt.
86
176.518
37. Aufsichtsrat und Vorstand
Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhielten für
ihre Tätigkeit für die METRO AG 775 TDM. Bis
zur Eintragung der Verschmelzung zahlten die
ehemalige Asko Deutsche Kaufhaus AG, die
Deutsche SB-Kauf AG und die Kaufhof Holding
AG an die Mitglieder ihrer Aufsichtsräte Vergütungen
von insgesamt 2.151 TDM. Damit
belaufen sich die Gesamtbezüge der Mitglieder
der Aufsichtsräte auf 2.926 TDM.
Für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben für die
METRO AG erhielten die Mitglieder des Vorstands
in der Zeit vom 1.1. bis 31.12.1996
Gesamtbezüge von 15.611 TDM. Für die Zeit
vom 1.1.1996 bis zur Eintragung der Verschmelzung
am 19. Juli 1996 entfielen auf die
sonstigen Mitglieder der Vorstände der Asko
Deutsche Kaufhaus AG, der Deutschen SB-Kauf
AG und der Kaufhof Holding AG Gesamtbezüge
von 6.717 TDM.
Frühere Mitglieder der Vorstände der auf die
METRO AG verschmolzenen Gesellschaften
und deren Hinterbliebene erhielten 6.458 TDM;
für diesen Personenkreis bestehen Pensionsrückstellungen
von 75.569 TDM bei der
METRO AG.

Mitglieder des Aufsichtsrats
Erwin Conradi
Vorsitzender
Baar/Schweiz
Präsident der Generaldirektion
der Metro Holding AG
Klaus Bruns
Stellv. Vorsitzender
Oberhausen
Kaufhof Warenhaus AG
seit 14.8.1996
Hans-Dieter Cleven
Baar/Schweiz
Vizepräsident der Generaldirektion
der Metro Holding AG
Holger Grape
Hamburg
Leiter der Berufsgruppe Handel und
private Dienste der Gewerkschaft DAG
seit 14.8.1996
Professor Dr. Erich Greipl
Düsseldorf
Mitglied der Geschäftsführung
der Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG
seit 21.6.1996
Sven Gronostay
Düsseldorf
Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG
vom 21.6. bis 12.9.1996
Hubert Haselhoff
Dortmund
DSBK-Handels AG
seit 14.8.1996
Hanns-Jürgen Hengst
Köln
Kaufhof Warenhaus AG
seit 14.8.1996
Gerhard Herbst
Frankfurt
Landesbezirksvorsitzender
der Gewerkschaft NGG
seit 14.8.1996
Hermann Hesse
Düsseldorf
Kaufhof Warenhaus AG
seit 14.8.1996
Angelika Hünerbein
Düsseldorf
Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG
vom 21.6. bis 12.9.1996
Ingeborg Janz
Goslar
Real SB-Warenhaus GmbH
seit 14.8.1996
Renata Jungo
Baar/Schweiz
Metro Holding AG
vom 21.6. bis 13.9.1996
Dr. Hermann Krämer
Düsseldorf
Mitglied des Vorstands
der Veba AG
seit 30.9.1996
Bernd Kreft
Baar/Schweiz
Metro Holding AG
vom 21.6. bis 13.9.1996
Dr. Klaus Liesen
Essen
Vorsitzender des Aufsichtsrats
der Ruhrgas AG
seit 30.9.1996
Dr. Karlheinz Marth
Düsseldorf
Sekretär im Hauptvorstand
der Gewerkschaft HBV
seit 14.8.1996
Gustav-Adolf Munkert
Köln
Kaufhof Warenhaus AG
seit 14.8.1996
Professor Dr. Helmut Schlesinger
Oberursel
Präsident der Deutschen Bundesbank i.R.
seit 30.9.1996
METRO AG
Konzernanhang
87

Dr. Manfred Schneider
Leverkusen
Vorsitzender des Vorstands
der Bayer AG
seit 30.9.1996
Hans Peter Schreib
Düsseldorf
Geschäftsführendes Vorstandsmitglied
der Deutschen Schutzvereinigung
für Wertpapierbesitz e.V.
seit 30.9.1996
Dr. Henning Schulte-Noelle
München
Vorsitzender des Vorstands
der Allianz AG
seit 30.9.1996
Peter Seuberling
Kirkel
Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG
seit 14.8.1996
Dr. Joachim Theye
Bremen
Rechtsanwalt und Notar
seit 30.9.1996
Hugo Trütsch
Baar/Schweiz
Metro Holding AG
vom 21.6. bis 13.9.1996
Dr. Stephan Ulrich
Baar/Schweiz
Metro Holding AG
bis 12.9.1996
Hans-Jürgen Weber
Baar/Schweiz
Metro Holding AG
vom 21.6. bis 12.9.1996
88
Mitglieder des Vorstands
Wolfgang Urban
Sprecher
seit 1.7.1996
Klaus Wiegandt
Sprecher
seit 1.7.1996
Professor Dr. Erich Greipl
bis 21.6.1996
Siegfried Kaske
seit 1.7.1996
Dr. Hans-Joachim Körber
seit 1.7.1996
Dr. Wolf-Dietrich Loose
seit 1.7.1996
Joachim Suhr
seit 5.12.1995
Köln, 29. April 1997
DER VORSTAND
Urban Wiegandt
Kaske Dr. Körber
Dr. Loose Suhr

Bericht des Aufsichtsrats
Das abgelaufene Geschäftsjahr war durch eine
tiefgreifende Umstrukturierung der den Kern
des heutigen METRO-AG-Konzerns bildenden
Gesellschaften und deren Integration in die
METRO AG gekennzeichnet.
Der METRO-AG-Konzern ist durch die im März
1996 von der Metro Vermögensverwaltung
GmbH & Co KG vorgenommene Einbringung
ihrer Mehrheitsbeteiligungen an der Asko
Deutsche Kaufhaus AG und der Kaufhof Holding
AG sowie ihrer Gesellschaftsanteile an
der Metro SB-Großmärkte GmbH & Co KG und
verschiedenen anderen Gesellschaften in die
Ende 1995 erworbene und in METRO AG umfirmierte
Steba Beteiligungs AG entstanden. Die
Einbringungen erfolgten mit wirtschaftlicher
Wirkung zum 1.1.1996, so daß der METRO-AG-
Konzern ab diesem Zeitpunkt besteht.
Dem Aufsichtsrat der METRO AG gehörten
ab 5.12.1995 die Herren Erwin Conradi, Hans-
Dieter Cleven und Dr. Stephan Ulrich an. Der
Aufsichtsrat bestellte am 5.12.1995 die Herren
Professor Dr. Erich Greipl und Joachim Suhr
zu Vorstandsmitgliedern der Gesellschaft.
Nach erfolgter Einbringung der genannten
Beteiligungen in die METRO AG am 14.3.1996
bestand das Ziel darin, die Asko Deutsche
Kaufhaus AG, die Deutsche SB-Kauf AG, an der
die Asko damals mit 79% beteiligt war, und
die Kaufhof Holding AG jeweils auf die METRO
AG zu verschmelzen. Die Aufsichtsräte von
Asko, DSBK und Kaufhof befaßten sich intensiv
mit dieser Strukturentscheidung und den dazu
erforderlichen Einzelmaßnahmen; am 27. bzw.
29.3.1996 befürworteten sie einhellig die angestrebten
Verschmelzungen. Die Hauptversammlungen
der Asko Deutsche Kaufhaus AG,
der Deutschen SB-Kauf AG und der Kaufhof
Holding AG stimmten den jeweiligen Verschmelzungsverträgen
mit der METRO AG am
24., 28. und 30.5.1996 mit jeweils über 99%iger
Mehrheit zu. Die zustimmende Beschlußfassung
der Hauptversammlung der METRO AG
zu den Verschmelzungsverträgen erfolgte am
21.6.1996.
METRO AG
Aufgrund der Einbringungen war bei der
METRO AG ein Aufsichtsrat nach den Vorschriften
des Mitbestimmungsgesetzes 1976
zu bilden. Die Hauptversammlung der METRO
AG wählte am 21.6.1996 folgende zehn Anteilseignervertreter
zu Mitgliedern des Aufsichtsrats:
Herrn Erwin Conradi, Herrn Hans-Dieter
Cleven, Herrn Professor Dr. Erich Greipl, der
vor seiner Wahl sein Amt als Vorstandsmitglied
niedergelegt hatte, Herrn Sven Gronostay, Frau
Angelika Hünerbein, Frau Renata Jungo, Herrn
Bernd Kreft, Herrn Hugo Trütsch, Herrn Dr.
Stephan Ulrich und Herrn Hans-Jürgen Weber.
Das sehr komplexe Verfahren nach dem Mitbestimmungsgesetz
zur Wahl der gleichen Anzahl
von Vertretern der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat
konnte kurzfristig nicht durchgeführt werden;
daher war deren gerichtliche Bestellung
gemäß § 104 Abs. 4 AktG erforderlich. Am
14.8.1996 wurden folgende Vertreter der Arbeitnehmer
zu Aufsichtsratsmitgliedern der METRO
AG bestellt: Herr Klaus Bruns, Herr Holger
Grape, Herr Hubert Haselhoff, Herr Hanns-
Jürgen Hengst, Herr Gerhard Herbst, Herr
Hermann Hesse, Frau Ingeborg Janz, Herr
Dr. Karlheinz Marth, Herr Gustav-Adolf Munkert
und Herr Peter Seuberling.
Der Aufsichtsrat bestellte die Herren Wolfgang
Urban, Klaus Wiegandt, Siegfried Kaske, Dr.
Hans-Joachim Körber, Dr. Wolf-Dietrich Loose
und Joachim Suhr am 21.6.1996 mit Wirkung
ab 1.7.1996 für die Dauer von 5 Jahren zu Vorstandsmitgliedern
der METRO AG. Die Herren
Urban und Wiegandt wurden zugleich zu Sprechern
des Vorstands ernannt.
Mit den Eintragungen in das Handelsregister
der METRO AG am 18. und 19.7.1996 wurden
die Verschmelzungen der Asko Deutsche Kaufhaus
AG, der Deutschen SB-Kauf AG und der
Kaufhof Holding AG auf die METRO AG wirksam.
Die drei ursprünglichen Gesellschaften
waren damit erloschen, ihre Aktionäre wurden
Anteilseigner der METRO AG.
89

Frau Hünerbein und die Herren Gronostay, Dr.
Ulrich und Weber legten zum 12., Frau Jungo
sowie die Herren Kreft und Trütsch zum 13.9.
1996 ihre Ämter als Aufsichtsratsmitglieder
nieder. Am 30.9.1996 bestellte das Registergericht
daraufhin folgende Anteilseignervertreter
zu Aufsichtsratsmitgliedern der Gesellschaft:
Herren Dr. Hermann Krämer, Dr. Klaus
Liesen, Professor Dr. Helmut Schlesinger,
Dr. Manfred Schneider, Hans Peter Schreib,
Dr. Henning Schulte-Noelle und Dr. Joachim
Theye.
Der Aufsichtsrat wählte Herrn Erwin Conradi
zu seinem Vorsitzenden und Herrn Klaus Bruns
zum stellvertretenden Vorsitzenden.
Danach bildete der Aufsichtsrat drei paritätisch
besetzte Ausschüsse, nämlich das Aufsichtsratspräsidium/den
Personalausschuß, den Ausschuß
gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz
und einen Bilanzausschuß.
*
Im Geschäftsjahr 1996 hat der Aufsichtsrat
der METRO AG die Geschäftsführung des Vorstands
überwacht und beratend begleitet. Er
hat sich regelmäßig über Lage und Entwicklung
des Konzerns informiert und darüber
Berichte des Vorstands entgegengenommen
und erörtert. Alle Maßnahmen, die die Zustimmung
des Aufsichtsrats erforderten, wurden
eingehend beraten.
Der Aufsichtsratsvorsitzende hielt ständig
Verbindung mit dem Vorstand. Er wurde laufend
über wichtige Geschäftsvorfälle und die
Finanzlage informiert.
90
Gegenstand der Erörterungen im Aufsichtsrat
waren grundsätzliche Fragen der Geschäftspolitik
ebenso wie wesentliche Einzelvorgänge,
die Umsatzentwicklung, Ergebnissituation und
die finanzielle Lage der Konzerngesellschaften.
Ferner wurden Maßnahmen zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit und der Marktposition
sowie die Investitions- und Finanzplanung des
Konzerns vorbereitend besprochen.
Einen Schwerpunkt der Beratungen in der
Oktober-Sitzung bildeten die Finanzierung der
METRO AG mit ihren bilanziellen Auswirkungen
und die Auslandsexpansion einzelner
Tochtergesellschaften.
Die Buchführung, der Jahresabschluß zum
31.12.1996 und der mit dem Konzernlagebericht
zusammengefaßte Lagebericht sind
von der Fasselt-Mette & Partner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Duisburg, geprüft und
mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk
versehen worden. Mit dem Ergebnis
der Prüfung, das keine Beanstandungen enthält,
erklärt sich der Aufsichtsrat einverstanden.
Die Prüfungsberichte des Abschlußprüfers
haben allen Mitgliedern des Aufsichtsrats vorgelegen
und sind in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats
in Gegenwart des Abschlußprüfers
besprochen worden.
Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat den Konzernabschluß
nebst Konzernlagebericht und
den Bericht des Konzernabschlußprüfers vorgelegt.
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluß
einschließlich des Konzernlageberichts
gebilligt.
Der Aufsichtsrat hat den vom Vorstand vorgelegten
Jahresabschluß zum 31.12.1996 einschließlich
des mit dem Konzernlagebericht
zusammengefaßten Lageberichts geprüft und
gebilligt; der Jahresabschluß ist damit festgestellt.
Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag
des Vorstands zur Verwendung des
Bilanzgewinns an.

Der Vorstand hat ferner gemäß § 312 AktG
einen Bericht über die Beziehungen der Gesellschaft
zu verbundenen Unternehmen für das
Geschäftsjahr 1996 aufgestellt. Der Abschlußprüfer
hat auch diesen Bericht geprüft, über
das Ergebnis seiner Prüfungen schriftlich
berichtet und folgenden Bestätigungsvermerk
erteilt:
„Nach unserer pflichtmäßigen Prüfung und
Beurteilung bestätigen wir, daß
1. die tatsächlichen Angaben des Berichts
richtig sind,
2. bei den im Bericht aufgeführten Rechtsgeschäften
die Leistung der Gesellschaft nicht
unangemessen hoch war.”
Nach dem abschließenden Ergebnis seiner
Prüfung hat der Aufsichtsrat keine Einwendungen
gegen die Erklärung des Vorstands in
seinem Bericht gemäß § 312 AktG und gegen
die Erteilung des Bestätigungsvermerks.
Köln, im Mai 1997
DER AUFSICHTSRAT
Erwin Conradi
Vorsitzender
METRO AG
Bericht des Aufsichtsrats
91

Übersicht der wesentlichen Konzerngesellschaften
Konzern- Eigenanteil
kapital
Name Sitz in % TDM
METRO AG Köln 3.845.256
Metro-Großhandel
Metro International Management GmbH Düsseldorf 100,00 264.958
Metro Großhandelsgesellschaft mbH Düsseldorf 100,00 53.782
Waren-/Kaufhäuser
Kaufhof Warenhaus AG Köln 87,50 330.000
Kaufhalle AG Köln 84,23 382.152
SB-Warenhäuser
Real SB-Warenhaus Holding GmbH Alzey 100,00 414.041
Real SB-Warenhaus GmbH & Co Vertriebs-KG Bochum 100,00 191.775
Real SB-Warenhaus GmbH Hannover 100,00 76.400
Real SB-Warenhaus GmbH & Co Vertriebs-KG Mutterstadt 100,00 24.433
Real SB-Warenhaus GmbH & Co Süd KG Fürth 100,00 – 13.497
Massa AG Alzey 96,20 197.214 1)
Lebensmittel-Filialbereich
Deutsche SB-Kauf Handelsgesellschaft mbH Sarstedt 100,00 171.113
Deutsche SB-Kauf Handels AG Kamen 100,00 73.838
Extra SB-Warenhaus GmbH Vertriebsgesellschaft im Münsterland Mülheim/Ruhr 100,00 50.309
Extra Verbrauchermarkt GmbH & Co Betriebs-KG Sarstedt 100,00 39.820
Extra Handelsgesellschaft mbH Betriebsgesellschaft Sarstedt 100,00 22.077
Tip Discount Handels GmbH & Co KG Sarstedt 100,00 22.146
Elektronikmärkte
Media-Saturn-Holding GmbH Ingolstadt 71,69 312.719
Baumärkte
Praktiker Bau- und Heimwerkermärkte AG Kirkel 75,00 834.102 1)
Möbelmärkte
Möbel Unger GmbH Goslar 100,00 207.498
Computermärkte
Vobis Microcomputer AG Würselen 90,00 141.592
Maxdata Computer GmbH Marl 45,90 45.431
Modemärkte
Adler Modemärkte GmbH Haibach 100,00 66.000
Schuhmärkte
Reno Versandhandel GmbH Thaleischweiler- 75,00 60.948
Fröschen
Versandhandel
Oppermann Versand AG Neumünster 67,75 52.913
Hanseatisches Wein- und Sekt-Kontor Hawesko GmbH Hamburg 75,00 19.680
Gastronomie
Dinea Gastronomie GmbH Köln 100,00 10.000
Immobilien
Metro Immobilien Holding GmbH Saarbrücken 100,00 378.207
Asset Immobilien GmbH & Co KG Köln 100,00 545.533
Horten AG Düsseldorf 87,46 433.460
Sonstige
Metro MGE Einkauf GmbH Düsseldorf 100,00 26.712
1) Geschäftsjahr 1.10.1995 bis 30.9.1996
Die Aufstellung des vollständigen Anteilsbesitzes des METRO-AG-Konzerns wird beim Handelsregister Köln (HRB 26888) hinterlegt.
Sie kann darüber hinaus direkt bei der METRO AG angefordert werden.
92

Der Konzernabschluß entspricht nach unserer
pflichtgemäßen Prüfung den gesetzlichen Vorschriften.
Der Konzernabschluß vermittelt unter
Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger
Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des METRO-AG-Konzerns.
Der Konzernlagebericht, der mit dem
Lagebericht der METRO AG zusammengefaßt
ist, steht im Einklang mit dem Konzernabschluß.
Duisburg, 30. April 1997
FASSELT-METTE & PARTNER
WIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCHAFT
Dr. H. Herrmann Dr. P. Schöneberger
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
METRO AG
93

METRO-AG-Konzern
Bilanz zum 31. Dezember 1996
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 1996

METRO-AG-Konzern
Bilanz zum 31. Dezember 1996
Aktiva
Anhang Stand Stand
Angaben in Tausend DM Nr. 31.12.1996 1.1.1996
Anlagevermögen 6
Immaterielle Vermögensgegenstände 7 2.611.444 2.537.499
Sachanlagen 8 6.381.299 5.988.512
Finanzanlagen 9 680.715 745.416
Umlaufvermögen
9.673.458 9.271.427
Vorräte 10 6.544.715 6.633.321
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 11 2.511.500 2.711.852
Wertpapiere und Schuldscheindarlehen
Schecks, Kassenbestand, Guthaben
12 346.795 365.625
bei Kreditinstituten 1.603.336 451.917
11.006.346 10.162.715
Rechnungsabgrenzungsposten 13 97.585 75.449
20.777.389 19.509.591
Passiva
Anhang Stand Stand
Angaben in Tausend DM Nr. 31.12.1996 1.1.1996
Eigenkapital 14
Gezeichnetes Kapital 15 501.212 501.014
Kapitalrücklage 16 2.729.608 2.725.363
Gewinnrücklagen 17 215.483 –
Konzernbilanzgewinn 403.366 –
Ausgleichsposten für Anteile in Fremdbesitz 18 976.686 1.114.900
4.826.355 4.341.277
Sonderposten mit Rücklageanteil 17.205 –
Rückstellungen 19 4.058.475 4.089.666
Verbindlichkeiten 20 11.438.680 10.688.404
Rechnungsabgrenzungsposten 21 436.674 390.244
94
20.777.389 19.509.591

METRO-AG-Konzern
Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 1996
Anhang
Angaben in Tausend DM Nr. 1996
Umsatzerlöse (einschl. Umsatzsteuer) 25 62.024.064
Umsatzsteuer – 6.990.164
Umsatzerlöse (netto) 55.033.900
Erhöhung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 57.013
Andere aktivierte Eigenleistungen 6.793
Sonstige betriebliche Erträge 26 2.433.195
Gesamtleistung 57.530.901
Materialaufwand 27 – 39.860.703
Personalaufwand
Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände
28 – 7.763.782
des Anlagevermögens und Sachanlagen 29 – 1.217.981
Sonstige betriebliche Aufwendungen 30 – 7.573.805
Betriebliches Ergebnis 1.114.630
Beteiligungsergebnis 31 19.399
Finanzergebnis 32 – 71.995
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.062.034
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 33 – 274.486
Sonstige Steuern – 70.334
Jahresüberschuß 34 717.214
Anteile anderer Gesellschafter am Jahresüberschuß 35 – 106.811
Einstellung in Gewinnrücklagen – 207.037
Konzernbilanzgewinn 403.366
95