METRO AG - METRO Group
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Das strategische Umfeld der <strong>METRO</strong> <strong>AG</strong><br />
Noch nie in seiner Geschichte stand der europäische<br />
Handel vor so zahlreichen, großen und<br />
zeitgleich auftretenden Herausforderungen:<br />
Infolge der sich dramatisch verändernden weltwirtschaftlichen<br />
Rahmenbedingungen wird die<br />
Konsumnachfrage in den westeuropäischen<br />
Ländern auf Jahre stagnieren, in einigen Branchen<br />
sogar zurückgehen. Dessenungeachtet<br />
werden insbesondere jene Handelsunternehmen,<br />
die sich der Internationalisierung verschrieben<br />
haben, ihre Marktanteile in den<br />
jeweiligen Heimatländern weiter ausbauen.<br />
Gleichzeitig steigt in den Schwellenländern<br />
einschließlich Osteuropa durch die veränderten<br />
Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft in<br />
den kommenden Jahrzehnten die Kaufkraft<br />
überproportional, und die Märkte öffnen sich<br />
für moderne Handelsformen. Ein dynamischer<br />
Prozeß der Transferierung fortschrittlicher Vertriebstypen<br />
der Industrieländer in diese „Emerging<br />
Markets” hat begonnen; in den attraktivsten<br />
von ihnen ist der Kampf um die erstklassigen<br />
Standorte schon heute voll entbrannt.<br />
Eine weitere große Herausforderung stellt das<br />
auf allen Ebenen veränderte Kundenverhalten<br />
dar. Kunden werden in bezug auf Qualität kritischer<br />
und anspruchsvoller, ihr Preisbewußtsein<br />
wird durch wachsende Preistransparenz<br />
weiter geschärft; andererseits wächst in bestimmten<br />
Zielgruppen der Wunsch nach einem<br />
Einkaufserlebnis.<br />
Stagnierende Kaufkraft, sich verschärfender<br />
Wettbewerb sowie das wachsende Preisbewußtsein<br />
der Verbraucher zwingen den Handel<br />
zu völlig neuen, unternehmensübergreifenden<br />
Rationalisierungsmaßnahmen, die unter dem<br />
Schlagwort „Prozeßkettenoptimierung” konkrete<br />
Gestalt angenommen haben.<br />
4<br />
Last but not least wird die Weiterentwicklung<br />
multimedialer Angebotsformen die Positionierung<br />
des stationären Handels nachhaltig beeinflussen.<br />
Strategische Positionierung der <strong>METRO</strong> <strong>AG</strong><br />
Wie wird sich die <strong>METRO</strong> <strong>AG</strong> in diesem<br />
Umfeld künftig positionieren, um mittelfristig<br />
eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts<br />
herbeizuführen?<br />
Das gesamte Handelsportfolio der <strong>METRO</strong> <strong>AG</strong><br />
unterliegt einem kontinuierlichen und durchgreifenden<br />
Optimierungsprozeß. In diesem<br />
Sinne werden wir die Restrukturierung der<br />
inländischen Vertriebslinien konsequent fortsetzen,<br />
um sämtliche im Konzern ruhenden<br />
Ertragspotentiale auszuschöpfen. Als klassische<br />
Beispiele einer erfolgreichen Verbesserung<br />
der Kosten- und Ertragsstrukturen stehen<br />
1996 stellvertretend die Waren-/Kaufhäuser<br />
sowie die SB-Warenhäuser.<br />
Im Rahmen einer weitergehenden Optimierung<br />
des Portfolios der <strong>METRO</strong> <strong>AG</strong> haben wir die<br />
Entscheidung getroffen, nachhaltig nicht rentable<br />
Unternehmensteile bzw. Randaktivitäten im<br />
Rahmen eines Desinvestmentprogramms zu<br />
veräußern. Hierzu zählen 1996 Teile des Lebensmittel-Filialbereichs<br />
(Bolle, Schätzlein) sowie<br />
per 31.12.1996 der Verkauf des Zustellgroßhandels<br />
der BLV-Gruppe. 1997 veräußert wurden<br />
die Mehrheitsbeteiligung an der ITC Immobilien<br />
Team Consulting GmbH und die Mac Fash Textilhandels<br />
GmbH. Wo nötig, werden wir auch<br />
künftig Desinvestitionen in weniger zukunftsträchtigen<br />
Bereichen vornehmen bzw. in solchen,<br />
die nicht zu den Kerngeschäftsaktivitäten gehören<br />
oder eine nachhaltig unterdurchschnittliche<br />
Rentabilität des eingesetzten Kapitals erwirtschaften.
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