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10 ToPTHEMa ist es wiederum so – was wir selber im Haus haben, sind gewisse Stärken, die wir haben und die verknüpfen wir mit Stärken außerhalb des Hauses, sodass das ganze zur „kritischen Masse“ führt, um ein Produkt optimal entwickeln zu können. Dipl.Ing. Ulrich Santner Wie hoch ist der Anteil an Betriebsleistung, um die Position im Marktsegment Mess-Einrichtungen zu sichern? Es ist genau definiert, in welchen Marktnischen wir sein wollen und wir haben eine Regel, die besagt: wenn eine Idee kommt, die nicht in eine Marktnische hineinpasst, dann realisieren wir diese Ideen nur dann, wenn sich eine neue Nische bilden lässt, d. h., wenn man auch an andere Produkte denkt, die ein aufsichtsrat anton Paar GmbH bestimmtes Bündel von Produkten bildet, sodass wir eine neue Marktnische haben. Durch diesen Umstand ist es so, dass z.B. viele Ideen, die an uns herangebracht werden, aufgrund dieser Überlegungen gar nicht realisiert werden. Haben Sie ein persönlichesErfolgsrezept oder so etwas wie ein Motto, was Sie den Wirtschaftsingenieurenweitergeben möchten? Zunächst empfehle ich die aktive Auseinandersetzung mit spezifischen Aufgabenstellungen in der Praxis. Das beinhaltet den Kontakt mit Unternehmen, sei es bei Ferialarbeiten, Uni-Projekten oder sogar Diplomarbeiten, die Kommunikation im Team und eine Portion Hausverstand. Eine gediegene Ausbildung im Bereich Mathematik und in speziellen Naturwissenschaften, für die man sich interessiert, bilden eine solide Grundlage. Das Rezept lautet: nicht bummeln und nicht überarbeiten – zuerst Gedanken machen, dann Dipl.Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus aber konsequent vorangehen. Für den Studienfortschritt soll das heißen, am zeitlichen Studienplan dran bleiben – inklusive sämtlicher Tätigkeiten, die Spaß machen! Herr Santner, ich bendanke mich herzlich für das Gespräch Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Sonja Embst Dipl.-Ing Ulrich Santner 1951–1956 Studium an der TU Wien und TU Graz (Dipl.-Ing. für Wirtschaftsingenieurwesen) 1956–1957 Bauunternehmen „GRA- NIT“, Graz, stellv. Bauleiter 1957–1959 Forschungsassistent an der Purdue University, USA (Master of Science in Industrial Engineering) 1959–1973 Assistent am Institut für BWL and der TU Graz, Lehrbeauftragter für Operations Research ab 1963 Geschäftsführer der Anton Paar GmbH ab 2003 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Anton Paar GmbH sowie Stiftungsvorstand der gemeinnützigen Santner Stiftung 1994 Kommerzialrat 1995 „Unternehmer des Jahres“, 2005 Ehrensenator der TU Graz lEUTE/KÖPFE Herr Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus ist mit Anfang Februar 2008 der Beratergruppe ISN Innovation Service Network beigetreten. Dabei spezialisiert er sich auf die Bereiche Wissens- und Innovationsmanagement. Von Oktober 2003 bis Oktober 2007 war er wissenschaftlicher Assistent an der TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. In seiner Dissertation widmete er sich der Implementierung von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Der Fokus galt hierbei den Produktentwicklungsprozessen, welche im Rahmen eines Forschungsprojektes am Kompetenzzentrum ViF – Das Virtuelle Fahrzeug und bei den Industriepartner AVL List und Magna Steyr empirisch untersucht wurden. Zuvor absolvierte er das Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Schwerpunkt Verkehrstechnik. Die Diplomarbeit zur Brennbeginndetektion im Verbrennungsmotor führte er für die AVL List durch, bei der er auch von 1999-2003 beschäftigt war. Herr Ninaus engagierte sich auch als Obmann für das Wissensmanagement Forum und war Mitglied in der Studienkommission und im Normungsausschuss zur Wertanalyse. WINGbusiness 1/2008
Börge Kummert, Hans lercher WINGbusiness 1/2008 ToPTHEMa Strategisches Innovationsmanagement für KMU Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM Im Forschungsprojekt STRATIM wurde ein auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) abgestimmter Ansatz für Strategisches Innovationsmanagement entwickelt. Durch eine passende Zusammenstellung von klassischen Instrumenten des strategischen Managements und neuen Innovationsmethoden wird ein Strategieentwicklungsprozess bis hin zur Generierung neuer, strategisch relevanter Produkte und Dienstleistungen strukturiert. Die ersten Praxiserfahrungen zeigen, dass sich strategisches Innovationsmanagement trotz der beschränkten Ressourcen von KMU erfolgreich betreiben lässt. Der in STRATIM entwickelte methodische Leitfaden wird von den Unternehmen als sehr zielorientiert, pragmatisch, effizient und innovationsfördernd empfunden. 1. Ausgangssituation und Zielsetzung Im Frühjahr 2006 fand im neuen Gebäude der Fachhochschule CAMPUS 02 (www.campus02.at) in Graz der Startworkshop zum aktuellen Forschungsprojekt „STRATIM – Strategisches Innovationsmanagement“ - initiiert durch den damals jungen Studiengang Innovationsmanagement und der Innovationsberatungsfirma IMG Innovation-Management-Group GmbH (www. innovationsmanagement.at) – mit 15 Praktikern aus verschiedensten österreichischen KMU statt. Dem Forschungsprojekt lagen die folgenden Hypothesen zu Grunde: � Zeitmangel, Überlastung der Schlüsselpersonen im Tagesgeschäft sowie oftmals fehlendes Know-how halten KMU davon ab, Innovationsmanagement professionell und strategisch orientiert zu betreiben. � Wird innoviert, so steht meistens die reine Produkt(-weiter)entwicklung im Fokus. Innovationschancen im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen (Planung, Wartung, Reparatur, Weiterverarbeitung, …) oder der Geschäftsmodelle (Vorwärts-/Rückwärtsintegration, Vertrieb, Produktion, Pricing, Kundenkommunikation,…) werden in KMU kaum systematisch identifiziert. � Spezifische Methoden und Tools für derartige Dienstleistungsinnovationen und innovative Unternehmensentwicklungen sind nicht bekannt und werden nicht verwendet. Aufgrund der genannten Hypothesen wurden die folgenden Zielsetzungen an das Forschungsprojekt gestellt: � 1. Design eines auf die Bedürfnisse österreichischer KMU angepassten Vorgehens für das systematische Aufspüren von strategischen Innovationschancen. � 2. Finden eines praxisgerechten Ansatzes, der ohne großen Schulungsaufwand anzuwenden ist und mit angemessenem Zeitbedarf die notwendigen Innovationschancen generiert. � 3. Adaptieren und Vernetzen von neuen systematischen Innovations- Werkzeugen aus dem Bereich TRIZ und klassischen Instrumenten des strategischen Managements zur methodischen Unterstützung. � 4. Entwickeln einer KMU - gerechten Vorgehensweise zur Steigerung strategischer Innovationskompetenz 2. Projektkonstellation und Vorgehensweise Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde in der Entwicklungsphase 11
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