Magazin Personalwirtschaft 01/2018

personalwirtschaft

Personalwirtschaft

Das Magazin für den Job HR

www.personalwirtschaft.de

01 2018

INKLUSIVE

SONDERHEFTE:

Outsourcing

bAV Guide 2018

LEAN HR

Einfach besser?

17,50 Euro G 21212 ISSN 0341-4698 Art.-Nr. 07720701

+++ Special: Compensation & Benefits +++ Interview: Adidas-Personalchefin Karen Parkin +++

Praxistransfer: Change-Kompetenz im Mittelmanagement +++ Online: Top-Themen 2017 +++


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EDITORIAL

Vom Wachsen und Schrumpfen

Eine einigermaßen lustige Eigenschaft des Kapitalismus

ist, dass er immer zugleich wachsen und

schrumpfen will. Dem ewigen Fortschrittsglauben

des „Höher, schneller, weiter“ steht, klein

und knauserig, das Gebot „Schlanker, straffer,

zackiger“ entgegen. Nur zu wachsen, reicht eben

nicht: Wer den Erlös maximieren will, muss

parallel die Kosten drücken. Das sind BWL-

Basics: Es geht um „Effizienz“, „Wirtschaftlichkeit“

und „Optimierung“.

Alles sinnvoll, solange es im Rahmen bleibt.

Solange es mit Bedacht geschieht. Jeder Apfelbauer

schneidet seine Bäume einmal im Jahr, weil sie

dann mehr Ertrag abwerfen – hier steht Wachsen

und Schrumpfen im gesunden Verhältnis.

Genauso weiß aber jeder Hobbygärtner, der zu

ambitioniert die Hecke geschnitten hat: Ein System,

das einmal zu brutal gekürzt wurde, erholt

sich nicht mehr von selbst.

Nun hat eine Querschnittsabteilung wie HR, die

keine direkten Umsätze erzielt, in Kostenrunden

traditionell schlechte Argumente. Harte

Kennzahlen zum Wirkungsgrad der eigenen

Arbeit können da helfen. Doch nicht selten wird

trotzdem die Rosskur verordnet: streichen, kürzen,

auslagern, umschichten, günstiger werden.

Und das alles am besten schnell und im laufenden

Betrieb. Das hat mit „Lean Management“

nicht viel zu tun. „Lean HR“ heißt nicht, blindwütig

zu kürzen, sondern ist darauf bedacht,

Verschwendung zu vermeiden.

In unserem Schwerpunkt ab Seite 32 wird deutlich:

Richtig verstanden, erlaubt Lean Management,

Fragen zu stellen, die HR im Ganzen weiterbringen

können. Was ist unser Auftrag im

Unternehmen? Wofür wollen wir stehen? Welche

unserer bisherigen Jobs machen wir weiter,

was lassen wir künftig sein? Welche Allianzen

schmieden wir dafür im Unternehmen und

außerhalb?

Doch Obacht: Vertiefen Sie sich nicht zu sehr –

zum Schrumpfen bleibt in der Regel wenig Zeit.

Wir müssen ja weiter wachsen.

Cliff Lehnen

Chefredakteur

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INHALT

PERSONALWIRTSCHAFT 01_2018

3 EDITORIAL Vom Wachsen und Schrumpfen

6 STILKRITIK Martin Schulz: Der Politiker von der traurigen Gestalt

7 ZAHLEN, BITTE Die beliebtesten Personalwirtschaft-Beiträge des Jahres 2017

HR & ICH

8 INTERVIEW Adidas-Personalvorstand Karen Parkin im Gespräch

12 CASE STUDY Jotec: Schnelles Wachstum erfordert BGM-Strategie

16 REPORT So macht HR Mitarbeiter zu Botschaftern

20 IN AKTION Ein Tag mit Marion Rövekamp bei der DB Regio

26 PRAXISTRANSFER Change-Kompetenz im mittleren Management

28 PRAXISTRANSFER Recruiting von Fachkräften ohne Studium

30 LEBENSLÄUFE Wolfgang Goebel im CV-Check

TITEL: LEAN HR

32 ANALYSE Simplify your Personalmanagement

38 QUINTESSENZ So entrümpeln Sie HR erfolgreich

SPECIAL: COMPENSATION & BENEFITS

40 ROUND TABLE Die Kunst der richtigen Vergütung

46 INTERVIEW Vom Team entwickeltes Vergütungssystem bei Elobau

48 STUDIE Anforderungen der Generationen Y und Z an das Gehalt

RECHT & POLITIK

52 ANALYSE Arbeitsrechtliche Folgen der Insolvenz bei Air Berlin

56 BAG & CO. Skurriles und Relevantes aus dem Gerichtssaal

TECHNIK & TOOLS

58 INTERVIEW Professor Dietmar Kilian über eine humanzentrierte Arbeitswelt 4.0

60 CASE STUDY Der Rolling Forecast der Deutschen Bank

63 UPDATE Software und Dienstleister für den Job HR

FORSCHUNG & LEHRE

64 STUDIE So messen Sie Führungsqualität mit nur einer Frage

66 INTERNATIONAL Professor Karlheinz Schwuchow über aktuelle US-Forschung

EVENT & SZENE

68 TREFFPUNKT Learntec: Interview mit Keynote-Speaker Nikil Mukerji

72 SESSELWECHSEL Stephan Grabmeier und Karl-Heinz Reitz im Interview

74 BÜCHER Titel im Praxistest: „Innovationskultur der Zukunft“

76 STELLENMARKT Aktuelle Jobs für Personalmanager

80 HR BUZZWORD BINGO Warum mancher Manager einen Schatten hat

81 VORSCHAU Was Sie in der Februar-Ausgabe erwartet

81 IMPRESSUM

82 BLICK VON AUSSEN Peter Kreuz über giftige Kennzahlen

4

Personalwirtschaft 01_ 2018


8

16

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STILKRITIK

Von der traurigen Gestalt

„Asozial“ und „verantwortungslos“ nennt es SPD-Chef Martin Schulz, wenn Siemens Milliardengewinne

einfährt und zugleich Tausende Stellen abbaut. Damit hat er sich leider wieder einmal verrannt.

VON CLIFF LEHNEN

u Vielleicht wäre eine Biografie wie die des Josef Käser aus

Arnsbruck im Bayerischen Wald ohne die SPD gar nicht möglich

gewesen: Dass es der Arbeitersohn aus dem 2000-Seelen-

Dorf in den Siebzigern an die Fachhochschule nach Regensburg

schaffte, das war gelebte Bildungsgerechtigkeit. Dass er 1980

bei Siemens ein- und dort aufsteigen konnte, den Konzern

schon bald im Ausland repräsentieren durfte: ein Beispiel für-

Chancengerechtigkeit. In den Neunzigern ging es für ihn im

Auftrag des Unternehmens in die USA, und von dort kam er

als gemachter Mann zurück: als „Joe Kaeser“ nämlich. Aus

Josef war Joe geworden, ganz amtlich, ganz offiziell, und vor

allem: ohne Umlaut. International ist das einfach

praktischer. Und zielführender.

Seit viereinhalb Jahren nun ist Joe Kaeser CEO

von Siemens. Davor war er sieben Jahre Finanzvorstand.

Er hat es ganz nach oben geschafft,

weil er durch und durch Stratege ist. Und er

ist bereit, einschneidende Entscheidungen zu

treffen, wenn sie dem großen Ganzen dienen.

So kühl wie er einst seinen Namen auf die

wichtigsten Elemente reduzierte, so kündigte

er auch jüngst an, in der Kraftwerks- und

Antriebstechnik weltweit 6900 Stellen zu

streichen.

Welcher Aspekt dieser Stellenstreichung hat SPD-Schlachtross

Martin Schulz wirklich auf die Palme gebracht, so sehr, dass er

das Verhalten der Siemens-Oberen lautstark „verantwortungslos“

und „asozial“ nannte? Waren es die Milliardengewinne, die

Siemens gleichzeitig verbuchte? Waren es die Einzelschicksale

der Arbeiter in Mülheim, Görlitz oder Berlin? Oder trieb ihn

bloß die Hoffnung auf späte – zu späte – Gunst aus dem Volk?

All das mag seinen Furor verstärkt haben, doch zuvorderst

dürfte es die Kaeser’sche Kühle gewesen sein, an der er sich stieß.

Schulz ist Bauchmensch, Gerechtigkeitsfanatiker, im Wahlkampf

hat er die soziale Gerechtigkeit zu seinem Thema gemacht.

Schulz wollte mehr Wärme. Dafür hat er sich aufgerieben,

damit ist er böse auf die Nase gefallen.

Und auch diesmal ging es schief. Kaesers Antwort fiel standesgemäß

nüchtern aus: Siemens habe allein in den vergangenen

fünf Jahren mehr als 20 Milliarden Euro an Steuern, Abgaben

und Sozialversicherungsbeiträgen an den deutschen Staat überwiesen;

in Deutschland gebe es wegen der Energiewende kaum

mehr Nachfrage für Gas- und Kohlekraftwerke; und überhaupt

solle sich Schulz „dabei auch überlegen, wer wirklich verantwortungslos

handelt: diejenigen, die absehbare Strukturprobleme

proaktiv angehen und nach langfristigen Lösungen suchen,

oder diejenigen, die sich der Verantwortung und dem Dialog

entziehen.“ Ein empfindlicher Wirkungstreffer für den Wahlverlierer

und zunächst trotzigen GroKo-Verweigerer Schulz.

Martin Schulz: Der Politiker von der traurigen Gestalt. Stets

bemüht, stets emotional, doch nichts will ihm recht gelingen.

Das lässt ihn verbissen wirken, manchmal auch verbittert.

Dagegen wirkt Kaeser, der kühle Stratege, aufgeräumt und klar.

Man würde denken, der neue Joe Kaeser –

der erfolgreiche Mann von Welt – habe alle

Verbindungen in die alte Heimat Niederbayern

gekappt. Doch dem ist nicht so. Noch

heute wohnt er dort, geht zum Gemeindefest,

engagiert sich für die Freiwillige Feuerwehr.

Alte Freunde rufen ihn „Sepp“, Executives

nennen ihn „Joe“. Martin Schulz hingegen

nennen alle bloß Martin. Oder „Machtin“, so

klingt das im Rheinland. Martin, der Verwurzelte.

Martin, der Hoffnungsträger. Martin,

der gefallene Stern.

Martin, der geprügelte Hund, dessen Bissigkeit erst wieder aufblitzte,

als die Wahl vorbei war. Eine Langzeitreportage im

„Spiegel“ zeigte kurz darauf, dass es Parteikollegen, Berater,

Redenschreiber und andere vermeintliche Helfer waren, die ihn

um ein besseres Ergebnis brachten – weil sie ihn Stück für

Stück von seinen Ideen und Werten entfernten, ihn in ein schief

sitzendes Kampagnenkorsett steckten. Die inhaltlichen Wurzeln

waren längst gekappt. Was blieb, war die Wurzel Heimat:

Würselen bei Aachen. Die Buchhandlung, das Bürgermeisteramt,

die B-Jugend-Vizemeisterschaft – all diese lokalen Spezifika

hat uns die Wahlkampagne so lange vorgebetet, bis wir sie

auswendig konnten. Martin Schulz kann man gar nicht denken

ohne die totale Verortung. So wurde in kaum einem Jahr

aus Deutschlands profiliertestem Europapolitiker ein bräsiger

Provinzler. Eine Abstiegsbiografie – auch diese übrigens ohne

die SPD undenkbar.

Martin, das Bauernopfer. Wieder einmal hat er sich verrannt.

„Die Leute sind ja nett zu mir, aber sie sind es aus Mitleid“, meint

Schulz an einer Stelle im Spiegel-Porträt. Leider hat er damit

recht.

p

6

Personalwirtschaft 01_ 2018


ZAHLEN, BITTE

Klick, klick, hurra!

Bevor Sie sich kopfüber ins neue Jahr stürzen, wagen Sie den Blick zurück auf die

Topthemen des Jahres 2017: Was hat unsere User auf www.personalwirtschaft.de

sowie bei Facebook, Twitter und Xing am meisten interessiert?

Alle Beiträge zum Nachlesen unter

www.pwgo.de/best-of-2017

Recruiting

• Special: Die wichtigsten Recruiting-KPIs

• Bilderstrecke: Round Table Employer Branding

• Deutscher Personalwirtschaftspreis: Die HR-Macher des Jahres

• Studie: Azubi-Report 2017

• News: Ab 2018 weniger Leiharbeiter

• Studie: Die Recruiting-Trends von morgen

• News: Active Sourcing – Direktansprache wird wichtiger

• News: Recruiting-App Talentcube macht den Deal bei der „Höhle der Löwen“

Quelle: Eigene Auswertung. Grundlage sind die Beiträge mit den meisten Klicks in den fünf am stärksten frequentierten HR-Themenbereichen auf www.personalwirtschaft.de.

Außerdem wurden die über die Social-Media-Kanäle am stärksten frequentierten Beiträge in den fünf Themenbereichen berücksichtigt.

HR-Organisation

+ HR-Software

Arbeitsrecht

• Interview: Ärztin Dr. Mirriam Prieß über HR als Burn-out-Falle

• News: Das sind „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“

• Bilderstrecke: Der Status quo der Führungskräfteauswahl

• Studie: Warum das Arbeitsklima der wichtigste Kündigungsgrund ist

• Studie: Sozialkompetenzen der Führungskräfte entscheiden über Mitarbeiterbindung

• News: Warum manche Unternehmen kein Homeoffice anbieten

• Checkliste: Die sechs häufigsten Fehler bei der HR-Digitalisierung

• Bilderstrecke: Sieben Schritte zur HR-Digitalisierung

• Marktanalyse: Die 25 umsatzstärksten HR-Softwareanbieter in Deutschland

• Special: Verdienen Sie genug? Der große HR-Gehältercheck

• News: Die Viel- und Wenigverdiener 2017

• News: Die beliebtesten Firmenwagen 2017

• Interview: „Das neue Mutterschutzgesetz braucht kein Mensch“

• Urteil: 40-Euro-Pauschalstrafen für Arbeitgeber bei verspäteter Lohnzahlung

Führung

+ Mitarbeiterbindung

+ Personalentwicklung

Vergütung

+ Benefits

Personalwirtschaft 01_ 2018 7


HR & ICH INTERVIEW

Mit Herz und Hirn

In Herzogenaurach bleibt kein Stein auf dem anderen. Mit einem ambitionierten Plan will sich

Adidas dem Wettberwerber Nike weiter an die Fersen heften. Hierzu soll HR mit einem neuen

Konzept entscheidend beitragen, wie Personalvorstand Karen Parkin im Gespräch erläutert.

INTERVIEW: WINFRIED GERTZ

Fotos: Adidas AG

Zur Person:

Nachdem sie bereits drei Jahre als weltweite Personalchefin des Sportartikelherstellers amtiert hatte, wurde die

Britin Karen Parkin (52) am 12. Mai 2017 zum Personalvorstand der Adidas AG in Herzogenaurach berufen.

Parkin blickt auf eine rund zwanzigjährige Karriere bei Adidas zurück. Zehn Jahre nach dem Einstieg als Sales Director UK

wechselte sie in die USA, wo sie in der Niederlassung in Portland, Oregon, mehrere Führungspositionen innehatte.

Ehe sie HR-Verantwortung übernahm, war sie als Senior Vice President Supply Chain Management für die gesamte

Wertschöpfungs- und Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zuständig. Die studierte Pädagogin ist

verheiratet und Mutter einer erwachsenen Tochter.

8

Personalwirtschaft 01_ 2018


u Personalwirtschaft: Frau Parkin, in Deutschland schreibt das

Gesetz für den Aufsichtsrat eine Frauenquote vor. Womöglich

wird sie bald auch für den Vorstand eingeführt. Wie steht es um

die Frauenförderung bei Adidas?

Karen Parkin: Die Vorgabe für den Aufsichtsrat haben wir längst

erfüllt. Zudem sieht eine freiwillige Selbstverpflichtung vor, den

Anteil von Frauen im Vorstand sowie auf den zwei Führungsebenen

darunter deutlich zu erhöhen. Diese Ziele haben wir fast alle

erreicht: Mit mir haben wir 2017 die erste Frau in den Vorstand

berufen. Auch den Frauenanteil der ersten Führungsebene unterhalb

des Vorstands konnten wir wie geplant auf 18 Prozent erhöhen.

Lediglich unser drittes Ziel, den Frauenanteil der zweiten Führungsebene

unterhalb des Vorstands auf 30 Prozent zu heben,

haben wir ganz knapp verfehlt. Ich habe immer gesagt, dass wir

bei Frauen noch Nachholbedarf haben, bin aber sicher, dass wir

bis 2020 den Frauenanteil in Führungspositionen weiter erhöhen

werden.

HR ist nach längerer Abwesenheit wieder im Vorstand vertreten.

Schlüpfen Sie auch in die Rolle des Arbeitsdirektors, wie etwa Janina

Kugel bei Siemens?

Bisher oblag diese Rolle dem Finanzvorstand. Zwar bin ich mit der

HR-Organisation für die Beziehungen zu den Betriebs- und Sozialpartnern

zuständig. Dennoch belassen wir es bei der bisherigen Aufteilung.

Ich bin Engländerin und spreche kein Deutsch – ein Grund,

das bewährte Verfahren beizubehalten.

Welchen Einfluss hatte Ihre Vorstandsberufung auf die HR-Organisation?

Mit meiner Berufung haben wir die Aufstellung

des Aufgabenbereichs grundlegend

geändert. Seit Bekanntgabe der Zentralisierung

der HR-Funktion im Juli

berichten alle HR-Abteilungen nun direkt

an mich als Executive Board Member HR.

Mit der konsequenten Umstrukturierung

verfolgen wir das Ziel, eine neue Unternehmenskultur

zu entwickeln, um so

Talente weltweit über ein konsistentes

Angebot und Arbeitsumfeld gewinnen und an uns binden zu

können. Ein weiterer Punkt auf unserer Agenda ist, die Unternehmensstrategie

„Creating the New“ mit HR-Initiativen zu

unterstützen. Dies ist ohne ein geeintes Team nicht möglich. Im

Moment klären wir noch Details, wie neue Rollen und Verantwortlichkeiten.

Doch unsere Agenda steht.

Worauf legen Sie Ihr Augenmerk als Personalvorstand?

Was ich beitragen kann, ist untrennbar mit meinem beruflichen Weg

verknüpft. Ich komme aus dem Business und bin sozusagen keine

Personalerin. Aufgabe von HR ist für mich, die richtigen Tools und

Programme bereitzustellen, damit jeder sein Bestes geben und sich

die neue Unternehmenskultur auch entfalten kann. Nur so können

wir unseren ambitionierten Plan erfüllen. Dem werde ich mich mit

Leidenschaft widmen.

„Wenn die Mitarbeiterstrategie

das Herz ist,

ist HR der Kopf, der diese

mit Leben erfüllt und die

entsprechenden Werkzeuge

und Programme bereitstellt.“

Studien zeigen, dass Unternehmen oft ihre Kultur vernachlässigen.

Sie wollen es besser machen, aber wie?

Unsere Mitarbeiterstrategie ruht auf vier Säulen. Zunächst einmal

geht es um Talente: Wir wollen die Besten gewinnen und ans Unternehmen

binden. Ein weiteres Augenmerk legen wir auf die Führungskultur.

Führungskräfte sollen Vorbilder sein und Mitarbeiter

inspirieren, ihr Bestes zu geben. Drittens wollen wir das immense

Potenzial erschließen, das im Facettenreichtum der Belegschaft

steckt. Die vierte Säule ist ein kreatives und kollaboratives Arbeitsumfeld

sowie die Unternehmenskultur. Sie ist geprägt von Selbstvertrauen,

Zusammenarbeit und Kreativität.

Wie sind Mitarbeiter- und HR-Strategie bei der strategischen Planung

bis zum Jahr 2020 miteinander verzahnt?

Wenn die Mitarbeiterstrategie das Herz ist, ist HR der Kopf, der die

Mitarbeiterstrategie mit Leben erfüllt und die entsprechenden

Werkzeuge und Programme bereitstellt. Dazu tragen Talent Management

sowie Anreiz- und Entgeltsysteme ebenso bei wie Führung.

Adidas will mehr Umsatz erzielen, den Gewinn erhöhen und mit

der Konkurrenz gleichziehen. Gehen HR-Strategie und Geschäftsstrategie

Hand in Hand?

„Creating the New“ ist ein ehrgeiziger, aber realistischer Plan, der

den Grundstein für das beschleunigte Umsatz- und Gewinnwachstum

bis 2020 legt. Beispielweise wollen wir uns stärker auf Metropolen,

den nordamerikanischen Markt und die Digitalisierung

fokussieren. Um die Strategie erfolgreich umzusetzen, ist es Aufgabe

von HR, den Mitarbeitern die entsprechenden Programme,

Richtlinien, Tools und Dienstleistungen an die Hand zu geben.

Sie sagten einmal, direkt zu kommunizieren

würde dazu beitragen, das Tempo zu

erhöhen. Wie stellen Sie sich die Zukunft

der Arbeit bei Adidas vor?

Ich bin überzeugt, dass die Arbeitsumgebung

ständig verbessert werden kann. Unser

agiles Arbeitsplatzkonzept „My Arena“

ist auf die verschiedenen Aktivitäten der

Mitarbeiter ausgerichtet und fördert Zusammenarbeit,

Kreativität, Innovation und Produktivität. Die neuen

Gebäude und die „World of Sports“ werden so konzipiert, dass es

zahlreiche Treffpunkte zum zwanglosen Austausch geben wird.

Immer mehr Beschäftigte sind doch gar nicht mehr im Büro.

Richtig. Viele Mitarbeiter sind geschäftlich unterwegs oder arbeiten

außerhalb des Campus. In einer zunehmend digitalisierten Welt

sollten alle Mitarbeiter ihren Aufgaben flexibel nachgehen können.

Dennoch ist unser Ziel, Mitarbeitern das bestmögliche Arbeitsumfeld

zu bieten. Sie sollen gerne zur Arbeit gehen.

Wie fördern Sie das?

Mit tollen Büros, zahlreichen Sportplätzen und einem großen Fitnessstudio.

Mit gesundem Essen im Mitarbeiterrestaurant und

einem „Maker Lab“, wo Mitarbeiter ihre Kreativität ausleben kön-

Personalwirtschaft 01_ 2018 9


HR & ICH INTERVIEW

konnte ich mir selbst Wissen aneignen und Erfahrungen sammeln,

um mich für meine aktuelle HR-Aufgabe zu empfehlen. Mit dem

Programm „Talent Carousel“ ermöglichen wir jungen Talenten,

einen funktionsübergreifenden, internationalen Karriereschritt zu

machen. Alle Teilnehmer wechseln für 24 Monate in eine neue

Funktion an einen anderen Standort. Wo man näher am Kunden

ist, werden Entscheidungen anders getroffen als im Headquarter.

Nicht nur Karen Parkin, sondern der gesamte Adidas-Vorstand gibt sich mitarbeiternah.

Diese Kultur der Offenheit soll ins gesamte Unternehmen ausstrahlen.

nen. Hier finden sie spezielle Werkzeuge wie

Laserschneider oder 3D-Drucker vor und

können auf das Know-how ihrer Kollegen

zurückgreifen, um eigene Ideen in Form

von Prototypen zu verwirklichen. Seine

Wurzeln hat das Maker Lab im Hacker-

Space-Konzept, das allen Mitarbeitern die

Freiheit einräumt, ihre eigenen Ideen zum

Leben zu erwecken.

Ist es Teil der Markenbildung, dass der Campus in Herzogenaurach

mit Nachdruck ausgebaut wird?

Mit der Erweiterung unterstreichen wir einmal mehr unser Bekenntnis

zum historischen Firmensitz. Aktuell errichten wir ein neues

Gebäude für etwa 2000 Mitarbeiter, das die oben skizzierten kulturellen

Prinzipien praktisch umsetzt und Anfang 2019 bezogen wird.

Ist der Vorstand in dieses Konzept einbezogen oder residieren Sie

selbst noch in einem von Sekretärinnen abgeriegelten Büro?

Die Zeiten sind vorbei. Alle Vorstandsmitglieder arbeiten gemeinsam

in einer komplett verglasten, transparenten Umgebung. Von

meinem Platz aus kann ich den Blick über den gesamten Campus

schweifen lassen. Umgekehrt kann mich auch jeder sehen und

beobachten. Wir sind ein sehr sichtbarer Vorstand. Diese Offenheit

gilt für das ganze Unternehmen.

Erfahrung sammeln zu können ist Bestandteil jedes ambitionierten

Förderungsprogramms für den Führungskräftenachwuchs.

Worauf legen Sie Wert?

Mit einer funktionsübergreifenden Struktur und einer Vielzahl

von Standorten bieten wir hierfür gute Voraussetzungen. Nur so

„Alle Vorstandsmitglieder

arbeiten gemeinsam

in einer komplett verglasten,

transparenten Umgebung.

Wir sind ein sehr sichtbarer

Vorstand.“

Was bedeutet das für die junge Generation?

Ihre Erwartung ist, sich ständig zu bewegen. Anders als bei traditionellen

Karriereverläufen wollen junge Menschen auf dem Weg

zur Führungskraft möglichst viel aus verschiedenen internationalen

Aufgabenbereichen mitnehmen. Sie suchen gezielt Arbeitgeber

aus, die ihnen solche gewissermaßen disruptiven Bedingungen

eröffnen.

Unterhält Adidas neben dem Führungsnachwuchsprogramm

auch ein Nachfolgeprogramm für C-Level-Kandidaten?

Definitiv, zumal wir solche Positionen bevorzugt mit Führungskräften

aus eigenen Reihen besetzen. Auf eigene Führungskräfte mit breiter

Erfahrung in verschiedensten Märkten und Funktionen zurückgreifen

zu können, hilft uns enorm. Wir haben eine Core Leadership

Group von etwa 25 internationalen Kandidaten,

die eng mit dem Vorstand zusammenarbeitet.

Einmal im Monat kommen

wir mit ihnen zusammen und tauschen

uns intensiv über verschiedene Themen

aus.

Waren Sie auch Teil dieses Programms?

Wie wurden Sie auf Ihre neuen Aufgaben

vorbereitet?

Als ich vor drei Jahren die HR-Führung übernahm, gab es ein solches

Programm noch nicht. Die Auswahl lief über einen Headhunter.

Grundsätzlich geht es stets darum, den besten Kandidaten

für jede Aufgabe zu finden.

Wechseln wir die Perspektive vom Vorstand zum Nachwuchs,

den Sie ja bei aller Zuwendung für Führungskräfte nicht vernachlässigen

dürfen. Wie viele junge Leute bilden Sie aus, wie viele übernehmen

Sie?

Ende 2016 befanden sich insgesamt 63 junge Leute in der Ausbildung

– beispielsweise zum Fachinformatiker, Einzelhandelskaufmann

oder Schuhtechniker. Gleichzeitig absolvierten 35 Talente

duale Studienprogramme, etwa in den Bereichen Finanzdienstleistungen,

Digitaler Handel oder International Business. Zu Beginn

des neuen Ausbildungsjahres stießen 22 Azubis und 15 duale Studenten

hinzu. Sofern die Leistung stimmt, bieten wir jedem eine

Übernahmegarantie. Dabei dürfen wir die zahlreichen Praktikanten

nicht aus dem Auge verlieren. Gut 600 Studenten haben im

letzten Jahr für drei oder sechs Monate erste Erfahrungen bei uns

gesammelt. Die jungen Menschen sind auch unsere Kunden und

spiegeln somit unsere Zielgruppe wider. Eine ideale Konstellation:

Man lernt voneinander, und viele kehren nach dem Schulabschluss

10

Personalwirtschaft 01_ 2018


oder dem Examen wieder zurück. Dies weiter auszubauen, ist ein

wichtiger Teil der HR-Strategie.

Bleiben wir beim dualen Studium. Solche Programme erfreuen

sich zunehmender Nachfrage in der deutschen Wirtschaft. Was

schätzen Sie daran?

Der große Vorteil liegt darin, dass wir exakt jene Mitarbeiter

ausbilden können, die wir benötigen. Durch Rotation innerhalb

der Organisation sind sie sehr gut im Unternehmen vernetzt

und – im Unterschied zu externen Talenten – bereits mit unseren

Prozessen und der Kultur vertraut. Grundsätzlich haben diese

Programme eine große Auswirkung auf das Lernen in der Organisation.

Wir dürfen nicht aufhören zu lernen, nicht zuletzt von

jenen, die mit frischen Ideen von den Hochschulen zu uns kommen.

DIE WICHTIGSTEN

ÄNDERUNGEN

AUF EINEN BLICK!

Welche Perspektiven eröffnen sich jungen Menschen, sobald sie

nach Schule oder Studium einen Arbeitsvertrag unterschreiben?

Wie schnell kommen diese auf der Karriereleiter voran?

Sobald jemand einsteigt, wird er unabhängig von Qualifikation

und Werdegang genauso wie alle anderen Kollegen behandelt

und respektiert. Jeder erhält zahlreiche Chancen, schnell voranzukommen

und sich weiterzuentwickeln. Auf diesem Weg erhält

er regelmäßig Feedback und kann sich seinerseits auch stets zu

seinen Wünschen und Zielen äußern. Gerade bei jungen Menschen,

die erstmals im Berufsleben stehen und sich von Grund

auf neu orientieren müssen, begleiten wir diese Entwicklung sehr

achtsam.

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Als Marke strahlt Adidas tief in die Welt von Sport, Lifestyle, Fitness

und Gesundheit hinein. Wie wirkt sich das intern aus?

Durch Sport, davon sind wir überzeugt, können wir Leben verändern.

Sport hilft uns, zu wachsen und Leistung zu bringen. Vorausgesetzt,

man ist gesund. Aber das Angebot muss auch angenommen

werden. Zu informieren, wie es dem Einzelnen nützt, ist

Aufgabe von HR. Wir helfen Mitarbeitern, sich gesund zu ernähren,

und unterstützen sie, die richtige Balance bei der Arbeit zu finden

und mit Stress umzugehen.

Krankheitsbedingte Ausfälle sollen sich in Grenzen halten, lautet

der Business Case. Will Adidas auf diesem Gebiet ein Vorbild

für andere Unternehmen sein?

Exakt. Mit Unterstützung eines Dienstleisters messen wir, wie gut

sich unsere Mitarbeiter fühlen, und zwar in jeglicher Hinsicht: Puls,

Atmung, Fitness oder Ernährung. Das nehmen wir sehr ernst.

Schlägt sich der Fitnessgrad von Mitarbeitern und wie Führungskräfte

auf deren Wohlbefinden eingehen in deren Einkommen nieder,

etwa in Form von variabler Vergütung?

Nein. Wer zu Adidas kommt, identifiziert sich mit der Kultur. Führungskräfte

sollen in jeder Hinsicht Vorbild sein. Wer allerdings nicht

davon überzeugt ist, dass Sport die Kraft besitzt, ein Leben zum

Positiven zu verändern, würde sich auch nicht wohlfühlen. Das ist

unsere DNA, daraus schöpfen wir die Kraft für den Erfolg. p

DIESE ÄNDERUNGEN ZUM JAHRESWECHSEL

MÜSSEN SIE KENNEN

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Personalwirtschaft 01_ 2018 11


HR & ICH BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT

Wachstum darf nicht krank machen

Durch ein rasantes Wachstum sah sich die Jotec GmbH plötzlich mit erhöhten Fehlzeiten

konfrontiert. Mit viel Engagement und einem ausgeklügelten Gesundheitsmanagement ist es

gelungen, das Arbeiten für die Mitarbeiter deutlich zu verbessern und die Produktivität zu steigern.

CASE STUDY

u Das Medical Valley liegt am Fuß der Schwäbischen Alb.

Hier – in Hechingen und Umgebung – haben sich rund

70 international vernetzte Unternehmen angesiedelt, die

zur Speerspitze der innovativen Medizintechnik gehören.

Die Jotec GmbH ist einer dieser stillen Global Player.

Der Hersteller von Gefäßprothesen und endovaskulären

Implantaten hat sich in wenigen Jahren vom Start-up zu

einem Unternehmen entwickelt, das jährlich um gut 20

Prozent wächst.

Wachstum ist schön, aber Wachstum in einer so kurzen

Zeit muss auch verdaut werden. So bedeutete die ständig

steigende Nachfrage vor allem für die Mitarbeiter in

der Produktion eine besondere Belastung. Damit ergaben

sich Fehltage, was die Belastung der anderen nochmals

erhöhte, da sie die Kapazität der Fehlenden zusätzlich

übernehmen mussten. Als sich 2011 eine klar

erkennbare negative Tendenz bei den Fehlzeiten abzeichnete,

beschloss man, ein Gesundheitsmanagement zu

Jotec GmbH

Die Jotec GmbH (Unternehmensschreibweise: JOTEC) entwickelt und produziert mit 375

Mitarbeitern ein breit gefächertes Spektrum an Gefäßprothesen und endovaskulären Implantaten

sowie Zubehör für Gefäß- und Herzchirurgen, interventionelle Radiologen und Kardiologen.

Das Unternehmen wurde 2000 gegründet, 2016 betrug der Umsatz rund 40 Millionen Euro.

etablieren. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte die junge Führungsmannschaft

Gesundheitsangebote eher intuitiv

organisiert. So gab es zum Beispiel Gymnastikpausen

und einmal im Monat ein kostenloses Gesundheitsfrühstück.

Zunächst wurde nun ein dreiköpfiges Projektteam BGM

aufgestellt. Dort sind die beiden Unternehmensbereiche

Administration und Produktion jeweils durch ihre

Leitung vertreten. Zum Projektteam gehört außerdem die

Leitung der Personalabteilung. Hier ist das BGM inzwischen

angegliedert. Neben dem Kernteam wurde auch

der Betriebsarzt Dr. Michael Brill voll eingebunden.

Entscheidung für ein strukturiertes Vorgehen

Schnell war klar, dass man als Erstes durch eine Befragung

den genauen Ursachen für die Fehlzeiten auf die

Spur kommen musste. „Die Durchführung einer solchen

Befragung muss meiner Meinung nach immer mit

einem unabhängigen Partner geschehen“, sagt Florian

Tyrs, Leiter der Produktion bei Jotec. „Zum einen will

man ja den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie ehrlich

antworten können, ohne irgendwelche negativen

Dinge für sich befürchten zu müssen. Zum anderen sollte

der Aufbau der Fragen, die Auswertung und auch die

Zusammenfassung der Ergebnisse von Experten durch-

12

Personalwirtschaft 01_ 2018


Produktivitätsverluste in der Produktion Abbildung 1

in Tagen pro MA pro Jahr

Stress 3,6

7,1

Rückenschmerzen 0,8

4,5

Depressive Verstimmungen 0,8

4,1

Andere Probleme 1,2

2,5

Schlafprobleme 2,0

3,3

Erkältung 0,2

2,5

Kopfschmerzen 1,8

2,7

Verdauungsprobleme 2,5

3,3

Allergien 0,3

1,3

Gelenkschmerzen 1,3

2,4

Grippe 1,6

1,6

Gesamtverlust 2015: 17,0 Tage

Gesamtverlust 2012: 35,7 Tage

Quelle: HDP Health Development Partners, 2017

Die Analyse bei Jotec zeigt

eine eindeutige Abnahme

der krankheitsbedingten

Fehltage in der Produktion

innerhalb von drei Jahren.

geführt werden, die viel Erfahrung auf diesem Gebiet

haben.“

Für die Umsetzung der Erhebung wurde das Vital-

Work-Programm des Königsteiner Unternehmens HDP

Health Development Partners ausgewählt. Das Programm

analysiert mit einer Befragung die Produktivitätsverluste

durch gesundheitliche Probleme. Dabei

werden nicht nur die Fehlzeiten erfasst, sondern auch

die Produktivitätsverluste am Arbeitsplatz beziehungsweise

der Präsentismus. Neben den gängigen Gesundheitsproblemen

wie zum Beispiel Rückenschmerzen,

Schlafstörungen und Stress (siehe Abbildung 1) können

auch Themen ermittelt werden wie psychische Verfassung,

Arbeitsfähigkeit, Burn-out oder der Einfluss

von firmenspezifischen Arbeitsumgebungsfaktoren auf

die Gesundheit.

Mit der hohen Teilnahmequote von 72 Prozent war die

Befragung 2012 ein voller Erfolg. Dazu hat sicherlich

beigetragen, dass die Abteilungsleiter gebrieft und eingebunden

wurden. Wichtig war aber vor allem ein Schreiben,

das die Mitarbeiter vorab über die Hintergründe der

Befragung informierte und den Willen der Geschäftsführung

zum Ausdruck brachte, etwas gegen die Probleme

zu tun. Vital Work erhöht die Teilnahmequote außerdem

durch Broschüren zu den 13 wichtigsten Gesundheitsproblemen,

die als Anreiz zur Teilnahme direkt nach

der Befragung erhältlich sind. Gleichzeitig bietet es eine

erste Intervention im Bereich der genannten Gesundheitsthemen.

Die Auswertung ergab gute und auch überraschende

Erkenntnisse. Obwohl die Fehlzeiten in der Produktion

bekannt waren, lagen die gesamten Produktivitätsverluste

– also Fehlzeiten und Verluste am Arbeitsplatz – mit

16,2 Prozent unerwartet hoch. Als wichtigste Auslöser

wurden identifiziert: Stress, Depression, Schlafstörungen

beziehungsweise Müdigkeit, Rücken- und Kopfschmerzen

sowie Schwächen bei den Arbeitsumgebungsfaktoren.

20 Prozent der Mitarbeiter generierten 70 Prozent

der Verluste. Im Bereich der Administration lagen die Verluste

dagegen mit 5,6 Prozent deutlich unter den üblichen

Durchschnittswerten.

Wo hat es im Projekt gehakt?

STOLPERSTEINE

• Fehlende Expertise: Man hatte erwogen, die Befragung selbst zu erstellen, entschied sich dann

aber, die Erfahrung und Kompetenz eines externen Dienstleisters einzukaufen, der gleichzeitig

Anonymität garantiert.

• Maßnahmen werden nicht angenommen: Selbst wenn Mitarbeiter Maßnahmen selber vorgeschlagen

haben, muss man bei der Implementierung nochmals informieren und auf die Vorteile

hinweisen.

• Problemlose Bereiche vernachlässigen: In der Befragung gut abschließende Bereiche muss

man weiter im Auge behalten und regelmäßig prüfen, sonst drohen irgendwann Probleme.

Personalwirtschaft 01_ 2018 13


HR & ICH BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT

Quelle: HDP Health Development Partners, 2017

Gesamtverlust pro Mitarbeiter 2012 und 2015 Abbildung 2

in Tagen pro MA pro Jahr

25,2

14,7

10,5

17,4

11,8

5,6

2012 2015

Gesamt

Absentismus

12,3

9,5

18,8

13,6

2,8 5,2

2012 2015

Administration

Präsentismus

35,7

18,9

16,8

16,0

9,3

6,7

2012 2015

Produktion

Die Ergebnisse der Befragung stellte der Betriebsarzt

den Mitarbeitern im Rahmen der nächsten Mitarbeiterversammlung

vor. Das war schon vor der Befragung

angekündigt worden. Denn das Schlimmste, was man

machen kann, so Florian Tyrs, ist, Mitarbeiter nicht über

die Ergebnisse zu informieren und/oder keine entsprechenden

Maßnahmen auf den Weg zu bringen.

Für das Projektteam begann jetzt die eigentliche Arbeit.

Ausgehend von der detaillierten Auswertung des Vital-

Work-Programms galt es nun, passgenaue Maßnahmen

zu definieren. Dazu wurden die einzelnen Abteilungen

der Produktion eingeladen, auf freiwilliger Basis und

unter Zusicherung der Anonymität mit dem Betriebsarzt

über die Ergebnisse der Umfrage zu sprechen – ohne

Beteiligung einer Führungskraft. Zur allgemeinen Überraschung

nahmen 90 Prozent der Belegschaft dieses

Angebot wahr. Aus den Gesprächen ergaben sich konkrete

Ansatzpunkte und klare Aufgaben, die in zehn

Kernthemen zusammengefasst und priorisiert wurden.

Als Erstes wurden die großen Probleme bewältigt. So

klagten viele der Mitarbeiter über Müdigkeit. Hierzu

muss man wissen, dass die Produktion im Reinraum

stattfindet. Ein Reinraum wird so konstruiert, dass die

Anzahl luftgetragener Teilchen, die in den Raum eingebracht

werden oder dort entstehen, so gering wie möglich

ist. Einige Bereiche der Arbeitsplätze hatten zu wenig

Tageslicht. Also stattete man diese mit tageslichtimitierenden

Lampen aus. Die Lichtfarbe empfanden viele der

Betroffenen zunächst jedoch als ungewohnt und damit

als unangenehm. Als dann die Mitarbeiter aber nochmals

aufgeklärt und informiert wurden, stellte sich heraus,

dass plötzlich keiner mehr müde war.

Florian Tyrs empfiehlt deshalb: „Beim Umsetzen von

Maßnahmen ist eines der wichtigsten Dinge, darüber

zu sprechen nach dem Motto ,Tue Gutes und rede darüber’.

Denn der Mensch ist so ein Gewohnheitstier, dass

er erst einmal mit allem Neuen Probleme hat.“

Vermittler bei Problemen

Den Mitarbeitern in der

Administration sind keine BGM-

Maßnahmen zuteil geworden.

Die Folge: Der Krankenstand

hat sich von 2012 bis 2015

verschlechtert. Die Fehltage

in der Produktion sind

demgegenüber eindeutig

zurückgegangen.

UNTERM STRICH

Individuelle Lösungen bringen Erfolg

Was hat das Projekt gebracht?

• Rückgang der Produktivitätsverluste im gewerblichen Bereich von 16,2 Prozent auf

7,3 Prozent. Durch die Reduktion der Fehlzeiten verringerte sich automatisch die Arbeitsbelastung

aller Mitarbeiter.

• Angenehmeres Arbeiten und damit gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeiter

• Geringere Stressbelastung durch flexiblere Arbeitszeitmodelle

• Etablierung eines Frühwarnsystems, das es ermöglicht, Probleme zeitnah zu identifizieren

und schnell in den Griff zu bekommen

Eher unkonventionell war eine andere Maßnahme: Im

Reinraum besteht immer eine ideale Arbeitsumgebung

mit perfekter Temperatur und Luftfeuchtigkeit. Trotzdem

hatten die Leute wohl aufgrund der hermetischen Atmosphäre

immer das Gefühl, dass die Luft in ihrem Arbeitsbereich

schlecht war. Die Intervention bestand darin, in

jedem Produktionsbereich Anzeigen mit Angaben zur Luftqualität

im Ampelmodus anzubringen – eine ganz simple

Sache, die aber einen durchschlagenden Erfolg hatte.

Eine dritte Intervention bestand darin, dass in der Produktion

die Führungsebene des Teamleiters eingezogen

wurde. Dazu wurden Mitarbeiter entsprechend ausgebildet.

Sie fungieren als Sprachrohr und Vermittler bei

Problemen in beiden Richtungen zwischen dem Abteilungsleiter,

dessen Arbeitsplatz sich nicht im Reinraum

befindet, und den Mitarbeitern in ihren Teams.

Sobald die vorrangigen Probleme abgearbeitet waren,

hieß es dranbleiben und weitermachen. BGM ist ein

kontinuierlicher Prozess, so Florian Tyrs, der ständig

weitergelebt werden muss – denn auf Dauer ergeben

sich Erfolge aus der Summe vieler kleiner Dinge.

Deutliche Verbesserungen, aber

auch unerwartete Ergebnisse

Die Befragung mit Vital Work wurde nach drei Jahren,

also 2015, wiederholt. Da in der Zeit zwischen erster

und zweiter Umfrage in der Produktion viel verbessert

und eingeführt wurde, sind die Produktivitätsverluste

von 16,2 Prozent auf 7,3 Prozent zurückgegangen. In

der Administration, die in den drei Jahren zeitversetzt

deutlich gewachsen war, gab es keine BGM-Maßnahmen.

Dort stiegen die Verluste von 5,6 auf 8,5 Prozent

(siehe Abbildung 1 und 2). Besonders auffallend war,

dass dort 40 Prozent der Befragten über eine schlechte

Work-Life-Balance berichteten.

Um diese Entwicklung abzufangen, wurden nun auch die

Mitarbeiter der Administration zu Gesprächen mit zuge-

14

Personalwirtschaft 01_ 2018


sicherter Anonymität eingeladen. Als wichtigste Maßnahme

ergab sich eine Veränderung der Arbeitszeitmodelle,

die den Mitarbeitern eine flexiblere Gestaltung ihrer

Arbeitszeit ermöglicht.

„Als Erkenntnis aus der zweiten Befragung muss man

ganz klar festhalten, dass es richtig ist, den Fokus auf ausgewiesene

Optimierungspotenziale zu richten. Aber dabei

darf man gerade in dynamischen Wachstumsphasen nicht

vergessen, die bisher gut abschließenden Bereiche auch

weiterhin im Auge zu behalten und regelmäßig zu prüfen,

sonst wird irgendwann aus einem guten Bereich ein

Problembereich“, erklärt Florian Tyrs. „Denn wer aufhört,

besser zu werden, hört irgendwann auf gut zu sein.“

Die Befragung ist mittlerweile bei Jotec ein wichtiges

Tool, um Probleme zu identifizieren und entsprechend

zu handeln. So kann man Verbesserungsmaßnahmen

rechtzeitig einleiten und nicht erst, wenn es zu spät ist

beziehungsweise ein großes Problem entstanden ist.

Der Aufwand zahlt sich aus

Hat sich der Aufwand gelohnt? Für Jotec besteht daran kein

Zweifel. Die positiven Rückmeldungen, die Verbesserung

der Mitarbeiterzufriedenheit und der Rückgang der Fehlzeiten

rechtfertigen die eingesetzten Ressourcen auf jeden

Fall. Dabei muss man aber ganz klar sehen, betont

Florian Tyrs, dass die Erfolge nur aufgrund des strukturierten

Vorgehens mit dem stufenweisen Aufbau zu erreichen

waren – Hauruckaktionen hält er für deplatziert.

Der erste Schritt sollte immer eine schriftliche Befragung

sein, damit man ein Fundament hat, von dem aus man

arbeiten kann. Im nächsten Schritt hat es sich bewährt,

diese Erkenntnisse durch Gespräche mit Mitarbeitern mit

Leben zu füllen. Erst dann sollte man mit der Planung und

Implementierung von Maßnahmen anfangen.

Bei Jotec ist man davon überzeugt, dass das Ziel auf keinen

Fall sein darf, die Firma durch das BGM komplett

umzukrempeln, um irgendwelche tollen Umfragewerte

zu erreichen. Das Unternehmen soll und muss seine

Identität bewahren. Den Verantwortlichen sollte außerdem

klar sein, dass jede Firma für sich selbst den besten

Weg finden muss – einen Königsweg gibt es leider

nicht. Es ist nicht möglich, ein Konzept, das bei einer Firma

gut funktioniert, einfach über eine andere zu stülpen

und dann zu hoffen, dass damit alles gut wird. Wer dies

tut, kann lange auf Erfolg warten.

p

AUTORINNEN

Dr. Kerstin Ragnitz,

Leitung Sales & Marketing,

JOTEC GmbH, Hechingen,

kerstin.ragnitz@jotec.com

Monika Titze, Fachautorin

für Gesundheitsthemen,

freie Mitarbeiterin bei

HDP Health Development Partners,

info@vitalwork.de

LEARNTEC 2018 | 26. Internationale Fachmesse und Kongress

Leitmesse für digitale Bildung

Schule | Hochschule | Beruf


HR & ICH EMPLOYER BRANDING

Mitarbeiter als Botschafter

Authentizität und Transparenz lauten die Zauberworte für erfolgreiches Recruiting und

Employer Branding. Immer mehr Unternehmen setzen Mitarbeiter als Testimonials ein.

Ob internationaler Konzern oder Wohlfahrtsverband – das Konzept scheint aufzugehen.

VON BARBARA SOMMERHOFF

Diakonie Düsseldorf

u Kündigt ein börsennotiertes Unternehmen an, die Zahl

seiner Mitarbeiter zu reduzieren, steigt der Aktienkurs –

Personal gilt bei Anteilseignern als Kostenblock. Strategisch

ausgerichtete HR-Verantwortliche sehen die Sache differenzierter.

Und entdecken den Wert der Mitarbeiter nicht

nur mit Blick auf ihre Fachkompetenz, sondern darüber

hinaus als Botschafter für ihr Unternehmen und dessen

Marktpräsenz: Mitarbeiter als Testimonials im Employer

Branding und in der internen Kommunikation, als Vermittler

der Nachhaltigkeitsstrategie und als Akteure des Qualitätsmanagements

– die folgenden Beispiele zeigen, was sie

bewirken können.

Diakonie Düsseldorf: „Mitreißend menschlich“

Massiver Personalbedarf, eine heterogene Belegschaft und

ein wenig prägnantes Arbeitgeberimage: Das war die Ausgangssituation

für Katja Quakatz, als sie im vergangenen Jahr

die Leitung Personal bei der Diakonie Düsseldorf über-

Die Aufgabe:

Employer-Branding-Kampagne, die von allen Teilen

der Belegschaft entwickelt und mitgetragen wird

Das Ziel:

Diakonie als Arbeitgeber für sieben Arbeitsbereiche

authentisch darzustellen

Die Umsetzung:

• interaktiv, demokratisch

• mehrmonatiges Zeitbudget

Katja Quakatz,

• umfassende Befragung der Mitarbeiter

Personalleiterin

• Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern

• kontinuierliche interne Kommunikation von Zwischenergebnissen

• Produktion von Plakaten, Videos, Vernetzung von Kommunikationsmedien

• Mitarbeiter gestalten ihre Rolle als Botschafter in Eigenregie

Foto: Maya Claussen

nahm. Das Qualifikationsspektrum der 2500 Mitarbeiter

reicht vom Angelernten bis zum Akademiker, von der

Pflegehilfskraft bis zum Arzt. Die gesellschaftliche Anerkennung

für Menschen in sozialen Berufen ist sehr hoch,

die Neigung, selbst einen solchen Beruf zu ergreifen, dagegen

wenig ausgeprägt.

Das zu ändern und die Attraktivität, Vielfalt und Chancen

aufzuzeigen, die die Diakonie Düsseldorf als Arbeitgeber

bietet, ist das Ziel von Katja Quakatz. Dazu hat sie mit

ihrem Team, dem Referat Öffentlichkeitsarbeit und Marketing

und externer Unterstützung eine Employer-Branding-

Kampagne entwickelt und umgesetzt. „Botschafter dieser

Kampagne ist zunächst HR. Aber der Prozess geht über auf

unsere Mitarbeitenden, die in Schulen, auf Berufsorientierungsmessen,

im Familien- und Freundeskreis und in sozialen

Medien ihre Erfahrungen mit der Diakonie als Arbeitgeber

schildern“, beschreibt Quakatz das Konzept.

Die besondere Herausforderung liegt in den mannigfachen

Arbeitsbereichen innerhalb der Diakonie. Betreut

werden Menschen aller Altersstufen, aus unterschiedlichen

sozialen und kulturellen Milieus, körperlich und psychisch

Kranke, Menschen die nur vorübergehend Hilfe und Unterstützung

benötigen, und solche, die dauerhaft betreut werden.

„Diese Komplexität wollten wir für die Arbeitgeberkampagne

so fokussieren, dass ein homogenes und

authentisches Bild nach außen entsteht und zugleich die Vielfalt

der Möglichkeiten nicht verloren geht“, so die Personalleiterin.

Eine Mitarbeiterbefragung lieferte die Basisdaten für die

Kampagne. In anschließenden Workshops diskutierte HR

mit Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Bereichen

Ansätze für einen Hauptclaim, dem jeder Arbeitsbereich

innerhalb der Diakonie Düsseldorf Subclaims hinzufügen

sollte. „Das war ein mehrstufiger sehr interaktiver und

demokratischer Prozess“, betont Quakatz.

Als Ergebnis wurde „Mitreißend menschlich“ zum Hauptclaim

erklärt. Als Subclaims entwickelten die Mitarbeiter

für den Altenpflegebereich „Momentbewahrerin“, für den

16

Personalwirtschaft 01_ 2018


u Kündigt ein börsennotiertes Unternehmen an, die Zahl seiner Mitarbeiter

zu reduzieren, steigt der Aktienkurs. Personal gilt bei Anteilseignern

als Kostenblock. Strategisch ausgerichtete HR-Verantwortliche

sehen die Sache differenzierter. Und entdecken den Wert der

Mitarbeiter nicht nur mit Blick auf ihre Fachkompetenz, sondern

darüber hinaus als Botschafter für ihr Unternehmen und dessen

Marktpräsenz: Mitarbeiter als Testimonials im Employer Branding

und in der internen Kommunikation, als Vermittler der Nachhaltigkeitsstrategie

und als Akteure des Qualitätsmanagements – die

folgenden Beispiele zeigen, was sie bewirken können. p

Erzieherbereich „Farbkleckszauberer“, für den Gesundheitsbereich

„Zukunftsentwickler“. „Diese augenzwinkernden

und trotzdem tiefgründigen Botschaften passen gut zu

der ernsten, aber auch sehr emotionalen Arbeit der Diakonie“,

sagt Katja Quakatz.

Die Resonanz innerhalb der Mitarbeiterschaft sei erfreulich

positiv. Viele Kollegen lassen sich auf Postkarten, Infobroschüren

und Plakaten abbilden und geben der Kampagne

in Videos ihr Gesicht. Auf Messen, in Schulen und

sozialen Medien berichten sie über die Arbeit bei der Diakonie.

Die Vielzahl und Vernetzung der Medien und Kommunikationskanäle

habe bereits nach kurzer Zeit eine starke

Wirkung entfaltet. Geschult werden die Mitarbeiter

dafür nicht. „In internen Diskussionen haben wir festgestellt,

wie klar das Verständnis unserer Mitarbeitenden von

ihrer Arbeit und von ihrem Arbeitgeber ist. Da muss man

gar keine Vorgaben machen“, sagt Quakatz.

Vodafone Deutschland: Offenheit

kommt auch intern an

Kommunikationsprofis wissen: Alles, was intern kommuniziert

wird, geht auch nach draußen. Dass es ebenso umgekehrt

funktioniert, hat Vodafone Deutschland erfahren. Das

Telekommunikationsunternehmen und derzeit größter Fernsehanbieter

Deutschlands mit 14 000 Mitarbeitern hatte vor

drei Jahren seine Employer-Branding-Kampagne relauncht.

Anstelle von Modellen wurden Mitarbeiter als Testimonials

für Plakate und Videoclips ausgewählt – und das möglichst

divers. „Uns ist wichtig, dass wir alle Facetten unserer Mitarbeiter

darstellen. Alter, Geschlecht, Herkunft, Ausbildung“,

sagt Employer-Brand-Managerin Anja Bank.

Die Kampagne, die für den Außenauftritt und zur Unterstützung

des Recruitments konzipiert worden war, beflügelt

inzwischen auch die interne Kommunikation nachhaltig.

Das spürt jeder Besucher, wenn er auf den Fluren,

in Besprechungsräumen oder auf Videowänden die Abbildungen

von Mitarbeitern sieht. „Jede Konferenz startet bei

uns mit Bildern unserer Belegschaft“, sagt Pressesprecherin

Tanja Vogt. Die Botschaft: Vodafone, das sind wir.

Der Synergieeffekt für die interne Kommunikation ist nach

Ansicht ihrer Kollegin Bank eingetreten, weil die Mitarbeiter

mit der externen Kampagne positive Erfahrungen

gemacht hatten. Ein Erfolg von HR und das Ergebnis solider

Vorarbeiten. „Wir haben jeden Mitarbeiter, der sich als

Testimonial zur Verfügung gestellt hat, gut auf seine Rolle

vorbereitet“, so Bank.

„Wer sich öffentlich über seinen Arbeitgeber äußert, wird

vermutlich häufiger gegoogelt. Deshalb haben wir uns die

Xing-, Linkedin-und Facebook-Auftritte dieser Mitarbeiter

angeschaut und, falls nötig, Empfehlungen gegeben,

wie sie diese optimieren können.“ Außerdem hat HR

Social-Media-Trainings veranstaltet. „Wir haben Hinweise

gegeben, wie man heikle Themen souverän umschifft,

dass wir uns als Unternehmen zu Themen wie Religion

und Politik nicht äußern und wie man mit Kritik umgeht.“

Regieanweisungen für das, was jeder im Rahmen des Videoclips

sagt, gab es aber nicht. Diese Offenheit hat sich unmittelbar

auf die interne Kommunikation ausgewirkt, ist Tanja

Vogt überzeugt. Über das soziale Netzwerk Yammer wird

längst nicht nur an gemeinsamen Projekten gearbeitet.

Vodafone Deutschland

Die Aufgabe:

Unterstützung für das Recruitment

Das Ziel:

Vitalisierung der internen und externen Kommunikation

Die Umsetzung:

• Videoclips mit Mitarbeitern als Testimonials

• Medientraining

• Diskussion über Werte des Unternehmens

• Visualisierung der Belegschaft im gesamten Unternehmen

• soziales Netzwerk Yammer für beruflichen und privaten Austausch

Anja Bank,

Employer-Brand-Managerin

Foto: Daniel Koebe

Personalwirtschaft 01_ 2018 17


HR & ICH EMPLOYER BRANDING

Henkel

Die Aufgabe:

Das Thema Nachhaltigkeit im gesamten Konzern zu verankern

Das Ziel:

Jeden der weltweit 50 000 Mitarbeiter zum Botschafter

für Nachhaltigkeit zu schulen

Die Umsetzung:

• Pilotprojekt mit Führungskräften

• Ausweitung der Schulung konzernweit für alle Mitarbeiter

• Entwicklung von Schulungsmaterial als E-Learning und für

Schulungen vor Ort und Übersetzung in 30 Sprachen

• transparente interne Kommunikation

Auch der private Austausch ist rege, offen und transparent.

„Unsere Mitarbeiter sind Botschafter nicht nur fürs

Recruitment, sondern sie sind authentische Stimmen für

alle Belange des Unternehmens.“ Das gelte auch für den

Bereich der Pressearbeit, so Vogt. „Wenn ich Anfragen

erhalte, suche ich Mitarbeiter, die das angefragte Thema

anschaulich aus ihrer Perspektive und ihrem Erleben darstellen

können.“

Henkel: Nachhaltigkeit verankern

Uwe Bergmann,

Head of Sustainability

Management

Der Markenartikelhersteller Henkel gehört zu den ersten

Großunternehmen, die kontinuierlich über Ressourcenverbrauch

und Verantwortung für Mensch und Umwelt

forschen und berichten. Aber nicht nur bei der Produktion

von Klebstoffen, Wasch- und Reinigungsmitteln oder

Kosmetika ist Nachhaltigkeit ein Thema. „Jeder unserer

weltweit 50 000 Mitarbeiter in der Produktion, im Vertrieb,

als tariflich Beschäftigter oder als Führungskraft kann

zur Nachhaltigkeit beitragen und etwas zugunsten von

Mensch und Umwelt tun“, sagt Uwe Bergmann, Leiter

Nachhaltigkeitsmanagement.

Aus dieser Erkenntnis haben Henkel-Mitarbeiter das „Nachhaltigkeits-Botschafter-Projekt“

entwickelt, das als Pilot

Ende 2012 im Bereich Wasch- und Reinigungsmittel an

den Start gegangen war. 500 Mitarbeiter hatten sich freiwillig

gemeldet. Ende 2016 waren es bereits 10 000, die an

einer Schulung als Nachhaltigkeitsbotschafter teilgenommen

haben. Die Teilnehmer diskutieren über die globalen

Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen

muss; sie erörtern, wie Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette

umsetzbar ist und welchen Beitrag jeder

Einzelne leisten kann. „Wir möchten alle Mitarbeiter trainieren

und sie motivieren, sich noch intensiver mit diesem

wichtigen Thema zu beschäftigen“, erklärt Bergmann.

In der Pilotphase fanden die Trainings auf Englisch statt und

waren an Führungskräfte adressiert. Mittlerweile wurde

das Programm in 30 Sprachen übersetzt. „Zusätzlich zum

Foto: privat

Online-Angebot haben wir ein Schulungskonzept für ein

eineinhalbstündiges Training entwickelt, das überall auf

der Welt eingesetzt wird“, erläutert Bergmann. Weil nicht

alle Mitarbeiter einfachen Zugriff auf E-Learnings haben,

finden Trainings für angehende Botschafter auch vor Ort

statt. „Wenn man eine solche Initiative in einem Konzern

unserer Größenordnung umsetzen will, muss man klein

anfangen, stetig nachjustieren und bereit sein, Dinge immer

wieder auf den Prüfstand zu stellen“, so Bergmann.

Kooperationen mit Schulen bilden einen Schwerpunkt des

Programms. „Kinder in der dritten oder vierten Klasse

sind offen und aufgeschlossen für das Thema. Ihnen machen

die Diskussionen mit unseren Botschaftern Spaß“, so Bergmann.

Das gilt auch umgekehrt. Gut gelaunt kämen die Botschafter

nach den einstündigen Diskussionen mit den Schülern

ins Unternehmen zurück und motivierten mit ihren

Schilderungen Kollegen, sich ihrerseits an dem Programm

zu beteiligen. „Dabei achten wir strikt darauf, nicht das

Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen“, betont Bergmann.

Alles andere würde die Glaubwürdigkeit untergraben

und die Kooperation mit Schulen sofort beenden. Bis

Ende 2016 hat Henkel mehr als 84 000 Schulkinder in 47

Ländern erreicht.

Um alle Mitarbeiter weltweit mitzunehmen, hat das Unternehmen

sogenannte „Champions“ benannt, die im Konzern

für das Botschafterprogramm werben und für eine dichte

Vernetzung sorgen. Bis zum Sommer hatten 30 000

Mitarbeiter an einer Schulung teilgenommen. Das Ziel, bis

zum Jahresende jeden der 50 000 Henkel-Mitarbeiter zum

Botschafter für Nachhaltigkeit auszubilden, rückt in greifbare

Nähe.

Deutsche Bahn: dezentral und praxisnah

Change-Projekte haben bei der Deutschen Bahn Konjunktur,

was zu gewissen Ermüdungserscheinungen in der

Belegschaft führen kann. Gerade die gilt es mit „Zukunft

Bahn“ zu vermeiden. „Wir haben uns zum Ziel gesetzt, aus

diesem Programm eine Bewegung zu machen und in jedem

Mitarbeiter den Ansporn zu entfachen, selbst etwas Konkretes

zu tun, um Verbesserungen in der Qualität, Pünktlichkeit

und Verlässlichkeit unserer Leistungsversprechen

für unsere Kunden zu erreichen“, sagt Per Wiek, Leiter

Personalstrategie und Personalprozesse – angesichts der

200 000 Mitarbeiter an mehr als 3500 Standorten in Deutschland

keine Kleinigkeit.

„Uns war klar, dass wir das Programm nicht auf einen

Schlag im gesamten Konzern ausrollen können. Deshalb

haben wir ein mehrstufiges Konzept entwickelt, vor Ort,

basisnah und konkret“, so Wiek. Den Auftakt bildete im

Frühjahr 2016 der jährliche Konzerntreff mit dem Bahnvorstand

und 3500 Führungskräften der obersten Ebene.

Sie diskutierten die Grundzüge des Programms „Zukunft

Bahn“.

18

Personalwirtschaft 01_ 2018


Ein halbes Jahr später folgte ein „Befähigungsevent“, wie

Wiek formuliert. Zielgruppe waren 1000 Mitarbeiter aus

dem operativen Bereich, die als Multiplikatoren das Programm

in alle Teile des Konzerns tragen und für seine konkrete

Umsetzung sorgen sollen. „Wir hatten vor allem

betriebliche Führungskräfte, Meister und Teamleiter nach

Berlin eingeladen. Aufgrund ihrer Funktion nah an der

Basis sind sie besonders gut in der Lage, eine Multiplikatorenrolle

zu übernehmen“, erklärt Wiek. Die Botschafter

erhielten Materialien, um sich im Team mit dem Programm

„Zukunft Bahn“ auseinanderzusetzen und gemeinsam mit

ihren Mitarbeitern vor Ort kreative Lösungen für Probleme

zu entwickeln. Außerdem bekam jeder Botschafter ein

Budget in Höhe von 500 Euro, um zum Beispiel Kosten für

Workshops zu begleichen. Nach der Konferenz hatten die

Multiplikatoren sechs Monate Zeit, konkrete Maßnahmen

zu definieren, mit denen sie das Programm „Zukunft Bahn“

in ihrem Betrieb oder in ihrer Abteilung umsetzen wollen.

Inzwischen läuft die dritte Stufe des Programms: die sogenannten

Aktionswerkstätten. Teilnehmer sind die Multiplikatoren

der ersten Generation sowie von diesen neu

gewonnene Multiplikatoren. An fünf Standorten der Bahn

werden die konkreten Umsetzungen der Qualitätsinitiative

diskutiert und Impulse für die weitere Arbeit als Multiplikator

gegeben. „Ziel ist, dabei zu bleiben und den Schwung

aus der Startphase zu erhalten“, sagt Wiek.

HR ist dabei kompetenter Ansprechpartner und sorgt für

Transparenz. Eine Hotline steht zur Verfügung, falls es Probleme

gibt, und für die „Zukunft Bahn“-Multiplikatoren ist

im Intranet eine eigene Seite eigerichtet. Dort stellt HR

regelmäßig Arbeitsmaterialien ein, etwa für Schnittstellenanalysen

und bereichsübergreifendes Arbeiten. „Wir stellen

stetig Best Practice auf der Seite ein“, sagt Wiek. Das

Deutsche Bahn

Die Aufgabe:

Das Programm „Zukunft Bahn“ im gesamten Konzern bekannt

zu machen und die Umsetzung vor Ort zu gewährleisten

Das Ziel:

Multiplikatoren zu befähigen, selbstständig „Zukunft Bahn“ in

den Arbeitsalltag zu übersetzen, Maßnahmen zu initiieren,

bereichsübergreifend zu arbeiten und Erfolge unternehmensweit

zu kommunizieren

Die Umsetzung:

• Top-down-Konferenz in Berlin

• Befähigungsevents mit Trainings und Arbeitsmaterialien für

die Multiplikatoren

• Intranet-Seite mit Arbeitsmaterialien und Best Practice

• Hotline für Problemsituationen

• monatlicher Aktionsletter mit Tipps, Impulsen und aktuellen Informationen zum Programm

• dezentrale Veranstaltungen mit Multiplikatoren und von diesen empfohlenen Mitarbeitern

(„Bring your Friends“-Prinzip)

• transparente interne Kommunikation

erleichtere die Ideenfindung. „Wir haben im guten Sinn

einen Wettbewerb unter den Mitarbeitern ausgelöst, indem

wir zeigen, was Betriebe und Abteilungen vor Ort auf die

Beine stellen.“ Auch die Multiplikatoren posten ihre Ideen

und Erfahrungen.

Eine Aktion erreichte unmittelbar nach einer Konferenz in

Berlin sogar direkt die Bahn-Kunden: In einem ICE war

wegen Krankheit des Personals das Bordbistro geschlossen.

Als die Lautsprecherdurchsage kam, meldeten sich vier

Konferenzteilnehmer, die mit dem Zug nach Hause fuhren,

beim Zugpersonal und sagten: „Wir machen das Ding jetzt

auf.“ Wieks Fazit: „Wir sind auf einem guten Weg.“ p

Per Wiek,

Leiter Personalstrategie

und Personalprozesse

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HR & ICH IN AKTION

Fotos: Gottfried Stoppel

Die Erfrischende

Egal, wo Marion Rövekamp in Deutschland ist: Sie begegnet ihren Mitarbeitern auf

Schritt und Tritt. Als Personalvorstand der DB Regio laufen bei ihr die Fäden des bundesweit

agierenden Unternehmens zusammen. Wir begleiteten sie einen Tag lang bei ihrer Arbeit.

VON DAVID SCHAHINIAN

20

Personalwirtschaft 01_ 2018


u Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen

und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. Das Zitat von Albert

Einstein hängt in einem Büro im fünften Stock des sogenannten Hindenburgbauses

am Stuttgarter Hauptbahnhof. Der Sitz des Verkehrsbetriebs

Baden-Württemberg ist lediglich für diesen Tag Marion

Rövekamps Basisstation, und doch passt das Bonmot zu ihr, wie sich

noch herausstellen wird. Als Personalvorstand des Mobilitätsdienstleisters

DB Regio AG ist sie Reisen, zumal mit der Bahn, gewohnt. Die

Unternehmenszentrale ist in Frankfurt am Main, am Wochenende fährt

sie in ihre Heimat München.

Rövekamp ist für sämtliche personalpolitischen Themen auf nationaler

Ebene zuständig, trägt Verantwortung für rund 37 000 Mitarbeiter.

Viele davon sind Lokführer, Zugbegleiter – oder Busfahrer.

Die DB Regio ist nicht nur im Schienenverkehr aktiv, sondern auch

größter Busbetreiber in Deutschland. Kerngeschäft ist der öffentliche

Linienverkehr. Es sind aber derzeit vor allem Lokführer, die dringend

gesucht werden: Auf dem Markt gibt es kaum ausgebildete Lokführer

und die Arbeitszeiten sind regelmäßig unregelmäßig. Was die

Arbeit nicht einfacher macht: Jeder fühlt sich beflissen, mitzureden,

transportiert die DB Regio doch täglich rund sieben Millionen Menschen.

Pünktlichkeit wird vorausgesetzt, bei Störungen im Betriebsablauf

wird schnell Kritik laut. Mit dieser Anspruchshaltung muss man

umgehen können und sie erfüllen wollen.

Führungskräften zur Seite stehen

Beim ersten Termin am Morgen hört die studierte Juristin zunächst

einmal zu. Martina Kneuer, Regionalleiterin Personal Region Baden-

Württemberg und S-Bahn Stuttgart und ihr Team von rund 20 Personalverantwortlichen

berichten über den Status aktueller Projekte,

aber auch über ihre Sorgen und Nöte. Die Diskussion ist überraschend

offen und konstruktiv. „Die Zahlenhörigkeit wird immer größer“,

kritisiert ein Mitarbeiter. Schnell wird das Gespräch ein grundsätzliches

über Personalarbeit in den kommenden Jahren. Eine zentrale

Aufgabe der Kollegen sieht Rövekamp in der Rekrutierung, Personalplanung

und der Steuerung nach der Planung: „Das ist die Basis unseres

Jobs – dafür zu sorgen, dass das Geschäft läuft und wir motivierte

Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation am richtigen Platz

haben.“ Das ist in Zeiten der digitalen Transformation und der demografischen

Entwicklung in Deutschland aber harte Arbeit. Noch eine

Aufgabe kommt hinzu: „Sie müssen den Führungskräften erklären,

was wir machen, um sie zu unterstützen. Ihr Job ist es, neben ihnen

zu stehen und ihnen zu helfen, ihren Job gut zu machen.“

HR als strategischer Partner – das funktioniert nur, wenn man diese

Rolle einfordert und gute Argumente auf seiner Seite hat. Ein Beispiel

ist das Know-how, wie man Teams aufstellt und mit verschiedenen

Menschentypen umgeht: „Wenn wir das gut machen, bekommen wir

auch die Akzeptanz. Und die Zahlen müssen stimmen, daran werden

wir gemessen“, schwört sie die Mitarbeiter auf ihren Kurs ein. Das

ändert zwar zunächst wenig an den alltäglichen Problemen, die manch

einen drücken: ein hoher Krankenstand etwa oder die Tatsache, dass

1000 Lokführer gesucht werden. Sind sie aber adressiert und argumentativ

unterfüttert, wird der Handlungsdruck auch bei den Entscheidern

deutlicher.

Wo Zukunft auf Eisenbahn-Romantik trifft

Personaler zu sein, kann bedeuten, viel Zeit im Büro zu verbringen.

Als Personalvorstand bei der DB Regio AG, einem der bundesweit

dezentralisiertesten Unternehmen, ist das ein wenig anders. Patrick

Schaber, stellvertretender Leiter Werkstätten Stuttgart, wartet schon:

Gemeinsam stehen Besuche in den Werkstätten Stuttgart-Rosenstein

und Stadtpark auf dem Programm. Auf der Fahrt dorthin verweist er

auf die imposanten Baustellen, die einen Teil der Stadt durchziehen:

Das Bahnhofsprojekt Stuttgart 21, einst ein großer Aufreger, nimmt

hier nun unverkennbar Formen an.

Und es hat unmittelbar mit dem Ziel der Fahrt zu tun, denn es besiegelt

sein Ende. Die Werkstatt Rosenstein, in der Lokomotiven gewartet,

inspiziert und instand gesetzt werden, wurde 1919 gebaut. Schon

der Papa manch eines Mitarbeiters hat in dem Werk gearbeitet. Ein

Stück Eisenbahn-Romantik, das ebenso wie die zweite Werkstatt im

Stadtpark aufgegeben wird, wenn bestehende Verträge auslaufen. Ob

das nicht für Unruhe bei den Mitarbeitern sorgt? „Wir haben ja noch

ein paar Jahre vor uns“, verneint Schaber. Zudem wird es eine Vielzahl

an weiteren Einsatzmöglichkeiten für sie geben.

Hoch hinaus geht es in den Führerstand einer E-Lokomotive, für

Kenner: einer 147 008. Rövekamps zupackende Art zeigt sich auch

hier, als es gilt, mit einigen kräftigen Klimmzügen ins Führerhaus zu

klettern. Vor sich sieht sie lediglich einige Monitore, Hebel und Knöpfe.

Wer manchmal am Bahnhof steht und die Lokführer beobachtet,

sieht meist entspannt wirkende Menschen, die diese Regler bedienen.

Was leicht aussieht, ist eine höchst anspruchsvolle Arbeit. Die Lokführer

tragen große Verantwortung. „Wir schulen sie regelmäßig“,

betont Schaber. Zusatzqualifikationen und regelmäßige Fortbildungen

sind nur ein Teil des kontinuierlichen Schulungsbedarfs.

Marion Rövekamp hört aufmerksam zu, spricht mit den Mitarbeitern

und weiß auch mit Kritik an der Gesamtsituation umzugehen. Hier

zeigt sich praktisch, was bereits in der morgendlichen Konferenz zur

Fakten zum Personalmanagement bei der DB Regio

Der Personalbestand bei der DB Regio gesamt lag im Dezember 2016 bei 37 853

Mitarbeitern. Die größte Berufsgruppe sind die Triebfahrzeugführer mit rund

12 000 Mitarbeitern im Bereich Schiene und gut 7500 Busfahrern im Busbereich.

Bei der Berufsgruppe der Triebfahrzeugführer herrscht die größte Not: Für das Jahr

2017 hatte die DB Regio einen Rekrutierungsbedarf von circa 1100 Mitarbeitern,

davon wurden bis Ende September für bereits 940 Stellen die Verträge unterschrieben.

In 2018 gibt es einen erneuten Bedarf von knapp 1000 Triebfahrzeugführern.

Derzeit befinden sich bei DB Regio fast 900 Auszubildende über alle Lehrjahre

hinweg in Ausbildung. Zudem sind noch weitere 122 Nachwuchskräfte (wie duale

Studenten, Praktikanten, Werkstudenten und Trainees) bei DB Regio beschäftigt.

In 2017 wurden 288 Azubis und dual Studierende übernommen.

Personalwirtschaft 01_ 2018 21


HR & ICH IN AKTION

„Je besser ich vorbereitet

bin, desto besser ist es für

die Kollegen. Auf meiner

Ebene kann ich einiges

abfedern.“

Gemeinsam mit Patrick Schaber, stellvertretender Leiter Werkstätten Stuttgart, (Foto unten

links) besucht Marion Rövekamp die Werkstätten in Stuttgart-Rosenstein und Stadtpark. Dort

spricht sie mit den Mitarbeitern (Sven Gutzeit, oben rechts) und setzt sich auch schon mal in

den Führerstand einer E-Lokomotive.

Der Tag

8.00

Büro/Organisation

9.00

Gespräch mit Martina Kneuer,

Regionalleiterin Personal

Region BW und S-Bahn

Stuttgart, und ihrem Team

11.00

Besuch Werkstätten Stuttgart-

Rosenstein und Stadtpark mit

Patrick Schaber, stellvertretender

Werkstattleiter

13.00

Mittagessen mit

Kollegen

14.00

S-Bahn-Fahrt zurück in den

Stuttgarter Unternehmenssitz

14.30

Gespräch mit der

Redaktion der

Personalwirtschaft

22

Personalwirtschaft 01_ 2018


Sprache kam: Qualifizierte Mitarbeiter sind gesucht, aber rar gesät. Der Personalvorstand

kann auf Hilfe aus dem Konzern bauen: Die Deutsche Bahn AG holte

jüngst mit ihrer Arbeitgeberkampagne „Willkommen, Du passt zu uns“ den

Gesamtsieg des Personalwirtschaftspreises dieses Magazins.

Eingefahrenes überdenken

Die Werkstatt Stadtpark wirkt heller und weitläufiger als Rosenstein. An der Wand

neben den drei Instandhaltungsgleisen hängen Zettel, die eine kleine Revolution

bedeuten und ins Mark des Personalmanagements treffen. Ihr Name: OPEX. Mit

dem Programm Operative Exzellenz will die Deutsche Bahn schneller und effizienter

werden und so in fünf Jahren mehr als eine Milliarde Euro bei Reparatur

und Wartung von Netz und Loks einsparen. Die Medienberichte über das als

intern klassifizierte Papier sorgten Ende des vergangenen Jahres für Verunsicherung

in der Belegschaft. Mittlerweile ist wieder Ruhe eingekehrt.

Unter anderem wurde die Zusammenarbeit auf neue Füße gestellt. Beispiel Fehlerkultur:

Die Mitarbeiter sind dazu aufgefordert, bei Problemen mit ihren Chefs

zu sprechen, sie auch auf Missstände hinzuweisen. Nicht sie, sondern der Kunde

ist König, wie auch das große Mammutprogramm „Zukunft Bahn“ vermittelt.

„Das erfordert Mut, das war man nicht überall gewohnt. Und es war auch emotional

für viele kein einfacher Prozess“, so Rövekamp.

Vor allem nicht dort, wo die Hierarchien noch in Stein gemeißelt waren. Ihre

Aufgabe sieht sie an dieser Stelle unter anderem darin, die Teamleiter von bürokratischen

Themen zu entlasten, damit sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren

können. Eingefahrenes überdenken, darum geht es. Bereits 2015 wurde

die DB Regio Info-App eingeführt, um die interne Kommunikation zu verbessern.

Sie liefert aktuelle Informationen zum Geschäftsfeld DB Regio sowie Neuigkeiten

aus der Region. Und sie befähigt die Führungskräfte auch, auskunftsfähig

zu sein. Große Veränderungen erfordern allerdings einen längeren Atem. Dass

Rövekamp Marathonläuferin ist, schadet dabei sicher nicht. Ihre Bestzeit liegt bei

beachtlichen vier Stunden und 26 Minuten.

PERSONAL

AKTEN

EFFIZIENT

MANAGEN

Kein Kuschelkurs, aber ein offenes Ohr

Nach dem Mittagessen – in Stuttgart geht es nicht ohne Maultaschen – bleibt ein

wenig Zeit für ein persönliches Gespräch. Ihr sei relativ früh klar gewesen, dass

sie im Personalbereich arbeiten will, erzählt die studierte Juristin. Für sie ist der

Job eine perfekte Kombination aus betriebswirtschaftlicher Ausrichtung und der

konkreten Arbeit mit Menschen. Zur Bahnfahrerin ist sie aus Überzeugung geworden.

15 Jahre lang hat sie bei der Deutschen Telekom gearbeitet, 60 000 Kilometer

im Jahr im Auto zurückgelegt. „Irgendwann wollte ich etwas Neues machen.“

Sie machte sich 2005 selbstständig, verantwortete aber bereits seit 2009 interimsweise

die Leitung des Change Managements im Programm „Zukunftsfähigkeit

Regio“.

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Telefonate

15.15

Webkonferenz zum Thema

„Zukunft Personalarbeit“ mit

Umsetzungsverantwortlichen

des Projekts

16.00

Telefonkonferenz zu den

Verhandlungen für die

betriebsverfassungsrechtlichen

Tarifverträge

17.00

Fahrt ins Frankfurter

Büro, E-Mails sichten

und beantworten

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Personalwirtschaft 01_ 2018 23


HR & ICH IN AKTION

Die Vita

bis 1990

Studium der Rechtswissenschaften

an der

Universität Passau

1990–2005

Diverse Führungsfunktionen

im HR-Bereich bei der

Deutschen Telekom AG

2005–2011

Geschäftsführerin Taxo

Management Consulting

GmbH

seit 2011

Vorstand Personal bei der

DB Regio AG und Leiterin

Personal Personenverkehr

bei der ehemaligen DB

Mobility Logistics AG

Offensichtlich zur Zufriedenheit ihrer Auftraggeber: 2011

gab sie ihre Tätigkeit als geschäftsführende Gesellschafterin

der Taxo Management Consulting GmbH auf und wurde

Vorstand Personal der DB Regio. Was die Mobilität

betrifft: Als Vorständin bei der DB hat sie natürlich eine Bahncard

100. Für den Reporter der Personalwirtschaft wird

selbstverständlich eine S-Bahn-Fahrkarte am Automat gezogen,

die an diesem Tag auf ihre Kosten geht. Rövekamp

genießt den Luxus, während längerer Fahrten Zeitung lesen

oder am stets griffbereiten Tablet arbeiten zu können.

„Ich versuche, jede Region mindestens einmal im Jahr zu

besuchen“, sagt sie, am Stuttgarter Hauptbahnhof auf Kollegin

Kneuer wartend. Zusammen geht es per S-Bahn in eine

Gastwirtschaft zwecks Mittagspause. 13 Regionen sind es im

Schienen-, fünf beim Busverkehr. Jede davon hat eine Regionalleitung,

die für das gesamte Geschäft an Ort und Stelle verantwortlich

ist. Der persönliche Austausch mit ihnen ist ihr

wichtig. „Je besser ich vorbereitet bin, desto besser ist es für

die Kollegen. Auf meiner Ebene kann ich einiges abfedern.“

Zudem seien die Mitarbeiter loyaler, wenn sie wüssten, dass

man sich auf sie verlassen könne. Was sie gibt, fordert sie

jedoch auch ein, von einem Kuschelkurs kann keine Rede sein:

„Ich spreche Dinge deutlich an“, stellt Rövekamp klar.

Auf die Frage nach ihrem Führungsstil antwortet sie schnell

und mit einem Lächeln: „Erfrischend.“ Nach kurzem Überlegen

ergänzt sie: „Und mitreißend.“ Zudem sei sie menschlich

offen, aber sie habe auch eine große Erwartungshaltung.

Sie schaue sich Dinge genau an, bevor sie Entscheidungen

treffe, diskutiere auch gern kontrovers. In bestimmten Situationen,

wenn die Diskussionen auszuufern drohen, treibt sie

ihre Entscheidungen aber zielstrebig voran. „Ich weiß, was

ich will und lasse es kalibrieren“, umschreibt sie ihr Vorgehen

mit einem schönen Bild. Am Ende müsse klar sein,

wohin die Reise geht – und diese angetreten werden: „Ich

bin kein Mensch, der ewig auf einer Sache rumkaut.“

Projekt „Zukunft der Personalarbeit“

Einmal mehr betont sie, wie sehr sich die Personalarbeit im

Wandel befindet. Eines ihrer Lieblingsthemen ist das Thema

Rekrutierung und seine Transparenz in Daten und Fakten,

um seine Komplexität besser in den Griff zu bekommen.

„Ich muss wissen, was ein Krankenstand von sieben

Prozent konkret bedeutet – und Lösungen umsetzen“, erklärt

sie an einem Beispiel. Sie und alle Personalverantwortlichen

müssten dafür sorgen, dass die Organisation arbeiten kann.

Keine einfache Aufgabe, zumal, wenn man Schlagworte

wie Digitalisierung, Qualifizierung, Mitarbeiterbindung

berücksichtigen muss. Und Wettbewerb, mit dem sich der

Konzern mehr denn je auseinandersetzen muss. Für den

Betrieb des vor der Haustür liegenden, durch Stuttgart führenden

Netzes hat die Tochter des britischen Unternehmens

Go-Ahead den Zuschlag erhalten, 2019 wird der

Wechsel vollzogen.

„Alle haben erst einmal Angst vor Veränderung“, weiß Rövekamp.

Den Herausforderungen im HR-Bereich nimmt sich

das Projekt „Zukunft der Personalarbeit“ an. Ziel ist es, eine

zukunftsfähige Personalorganisation aufzubauen. Dazu war

zunächst eine Neuaufstellung von HR notwendig: Sie unterstützt

das Geschäft als strategischer Partner und Berater.

Im Mittelpunkt steht die Stärkung der Führungsverantwortung,

Effizienzsteigerung und die Qualität der HR-Produkte.

Gleich beginnt eine Webko mit den beiden Umsetzungsverantwortlichen

Stephanie Korn und Christian Lukaß.

Wenn dieser Artikel erscheint, soll das brandneue Personalportal

gerade online gegangen sein – nach vielen Monaten

der Vorbereitung. Dabei handelt es sich um ein Dashboard,

ein Steuerungsinstrument für Führungskräfte zum schnellen

Überblick zu relevanten Personalkennzahlen.

Handlungssicherheit durch Vernetzung

Die Mitarbeiter berichten von dem Kommunikationskonzept,

das sie für die Einführung entwickelt haben, denn

auch innerhalb von Unternehmen wollen erst einmal Mehrheiten

für sinnvolle Neuerungen organisiert werden. Personalverantwortliche

konnten das Portal frühzeitig evaluieren,

es wurden User-Experience-Workshops abgehalten.

Zehn Prozent der gesamten Führungsmannschaft waren als

Test-User in die Entwicklung eingebunden. Sie können

und sollen später auch als Multiplikatoren fungieren. Die

Projektverantwortlichen stellen Rövekamp den Kommunikationsplan

auch deshalb sehr ausführlich vor, weil sie sich

beim Rollout der vollen Unterstützung der Führungsmannschaft

sicher sein wollen. „Prinzipiell fein“, urteilt sie zu

diesem frühen Zeitpunkt, „aber mir fehlen noch deutlichere

Hinweise, warum wir die neuen HR-Produkte einführen,

welche Ziele wir damit verfolgen.“ Das Team verspricht,

das zu berücksichtigen.

„Die Vernetzung spielt eine große Rolle, das ist als sehr

hilfreich wahrgenommen worden“, berichtet Korn weiter.

Es folgt ein Blick darauf, wie das HR-Dashboard zum derzeitigen

Planungsstand konkret aussieht. Ein Ziel, die Handlungssicherheit

zu stärken, dürfte auf jeden Fall erreicht

werden: Die Ansicht ist individuell konfigurierbar und

zeigt auf Knopfdruck sämtliche Informationen an, die Personaler

für ihre Arbeit brauchen: Durchschnittsalter von

Abteilungen, Krankenstände, Grafiken, Vergleiche zum

Vorjahr ... Geplant ist ein gestaffelter Rollout, damit das System

performant bleibt – auch in anderen Bereichen wie

der DB Netz AG soll es zum Einsatz kommen.

Die Zeit fliegt: Um 16 Uhr beginnt bereits die nächste Telko.

Davor ist es jedoch Zeit, sich zu verabschieden. Thema

des folgenden Gesprächs sind die betriebsverfassungsrechtlichen

Tarifverträge – nichts, was für die Öffentlichkeit

bestimmt wäre. Eine Stunde später will Rövekamp die Fahrt

zurück in ihr Frankfurter Büro antreten. Natürlich mit der

Bahn.

p

24

Personalwirtschaft 01_ 2018


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HR & ICH PRAXISTRANSFER

Mittelmanager im Zeitalter der Ambidextrie

Eine Untersuchung des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung

Penning Consulting zeigt die veränderte Positionierung des mittleren Managements in

deutschen Unternehmen auf. Die zentrale Herausforderung lautet Ambidextrie.

Die Studie

u Tagesgeschäft, Projekte, Innovation. Das ist der Dreiklang,

aus dem heute die Arbeitswoche von Führungskräften

auf der mittleren Ebene besteht. Wir beobachten:

Einen Großteil der Arbeitszeit nehmen mittlerweile

Veränderungsprojekte ein, gleichzeitig müssen Mittelmanager

ihr Tagesgeschäft steuern. Diese Ambidextrie,

also die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft,

ist heute zum permanenten Standard in vielen

Unternehmen geworden. Gemeinsam mit dem unabhängigen

Markt- und Meinungsforschungsinstitut Forsa

wollten wir verstehen: Wie stellt sich die Projektdichte

in Unternehmen heute wirklich dar? Wie gehen

insbesondere Mittelmanager damit um? Und inwieweit

verändert dies ihre Rolle im Unternehmen – oder

hat es das bereits getan?

1. Permanente Veränderungsprojekte sind heute Realität

und belasten das Mittelmanagement

Fakt: 88 Prozent der durch Forsa befragten Unternehmen

haben in den vergangenen drei Jahren mindestens

ein größeres Transformations- beziehungsweise Veränderungsprojekt

durchgeführt. 56 Prozent haben angegeben,

mehr als sechs Projekte durchgeführt zu haben,

Die hier präsentierten Zahlen stammen aus der Studie „Führungsbarometer 2017: Die

strategische Bedeutung des mittleren Managements“, die Forsa im Auftrag der Change-

Beratung Penning Consulting durchgeführt hat. Dazu wurden 90 HR-Chefs aus Unternehmen

unterschiedlicher Größe befragt. In den Folgemonaten werden weitere Zahlen veröffentlicht,

unter anderem zu Führungszeit und -stil, Unternehmenskultur und zu strategischer Einbindung

des mittleren Managements. Mehr dazu auf www.penning-consulting.com

34 Prozent mehr als elf und acht Prozent sogar mehr

als 51 Projekte. Die Projektedichte hat in den vergangenen

Jahren damit deutlich zugenommen. Schwerpunkte

bei laufenden Projekten bilden aktuell Prozessveränderungen

(84 Prozent), Projekte im Kontext

von Digitalisierung (81 Prozent) und Innovation (78 Prozent).

An einer Veränderung von Geschäftsmodell

(49 Prozent) oder Führung (40 Prozent) arbeiten derzeit

weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen.

Während ein Teil der mittleren Manager mit dieser

spürbaren Belastung adäquat umgehen kann, hat die

Forsa-Untersuchung ergeben, dass insgesamt 44 Prozent

der befragten HR-Chefs angegeben haben, dass

ihre mittlere Führungsebene sich stark belastet fühle.

Zehn Prozent halten die Belastungsgrenze für überschritten.

Transfer: Die Realität der Transformation kann man

nicht ausblenden. In Anbetracht der Belastungsgrenzen

sollten die Unternehmen prüfen, wo genau die

belastenden Faktoren für das Mittelmanagement liegen.

Auch wir haben diese Frage in der Studie gestellt:

Was unterscheidet nun die Gruppe der stärker Belasteten

von den weniger Belasteten?

2. Die Qualität von Führung ist ein entscheidender

Belastungsfaktor

Fakt: Betrachten wir zunächst die individuelle Ebene:

Es ist auffällig, dass die sich weniger belastet fühlenden

Manager 48 Prozent ihrer Führungszeit in gestaltende

statt reagierende Führungsaufgaben investieren. Bei

denjenigen, die sich höher belastet fühlen, sind dies

nur 39 Prozent. Auch die Gesamtzeit für Führungsaufgaben

liegt bei den weniger Belasteten rund zehn Pro-

26

Personalwirtschaft 01_ 2018


zent höher. Sie nutzen zudem mehr Zeit für menschenals

für aufgabenbezogene Führung sowie zur Selbstführung.

Laut den Forsa-Daten gelingt 86 Prozent der weniger

belasteten Mittelmanager in den befragten Unternehmen

der Einsatz von Mitarbeitern gemäß ihrer individuellen

Stärken und Schwächen – das ist der beste

erzielte Wert. Eine besondere Diskrepanz lässt sich auf

kommunikativer Ebene feststellen: Nur 55 Prozent der

Mittelmanager mit hoher Belastung gelingt es, ihren

Mitarbeitern ihren Wertbeitrag zum großen Ganzen und

damit den Sinn ihrer Arbeit adäquat zu vermitteln. Bei

den weniger Belasteten ist das bei 76 Prozent der Fall.

Transfer: Die weniger Belasteten entscheiden sich –

bewusst – für einen Führungsansatz, der vor allem

Coaching, individuelle Befähigung und Entwicklung von

Mitarbeitern in den Mittelpunkt rückt und zugleich

Zeiträume zur Selbstreflexion und Eigenentwicklung

enthält. Hierauf sollten die Unternehmen in ihrer Führungskräfteentwicklung

also achten. Im Alltagsgeschäft

sollten Mittelmanager zudem individuell zugeschnittene

Trainings- und Verbesserungsprogramme für einzelne

Mitarbeiter ermöglichen.

3. Mittelmanager brauchen Entscheidungskompetenzen

und Freiheiten

Fakt: Auffallend ist dabei, dass neun von zehn Unternehmen

mit weniger belasteten Führungskräften angeben,

dass sich ihre Mittelmanager heute vor allem als

Berater und Entwickler sich selbst steuernder Teams verstehen,

bei denen mit hoher Belastung sind es fast 30

Prozent weniger. Ebenso haben die Mittelmanager in

Unternehmen mit niedrigerer Belastung mehr Entscheidungskompetenzen

erhalten, haben gleichzeitig

mehr Entscheidungen auf die Mitarbeiterebene übertragen

können.

Transfer: Diese Ergebnisse zeigen, dass nicht allein die

Anzahl an Projekten und damit die Arbeitsintensität

darüber entscheiden, ob sich das mittlere Management

überlastet fühlt. Sondern die Qualität von Führung ist

ein zentraler Faktor für die gleichzeitige Bewältigung

von Projekt- und Alltagsgeschäft. Es trägt die Mittelmanager

aus der Kurve, wenn sie zu wenig Zeit in Führung

und zu viel Zeit in operative Management- oder

gar Fachaufgaben investieren. Denn nur eine Intensivierung

und eine pro-aktive Ausgestaltung der Führungszeit

ermöglicht eine adäquate Delegation von

Aufgaben an die Mitarbeiterebene.

Die Rollendefinition des mittleren Managements ist

keine Aufgabe für den einzelnen Manager. Sie ist eine

strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom

Topmanagement zu beantworten ist. Diese muss das

ganz bewusst entscheiden, in den meisten Fällen muss

dazu auch die oberste Führungsebene die eigene Positionierung

neu denken. Um dem mittleren Management

eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter

zu ermöglichen, muss das Topmanagement dies gegenüber

seinen Führungskräften selbst leben.

4. Starke Mittelmanager wirken aktiv an der Unternehmensstrategie

mit

Fakt: Die weniger belasteten Manager schneiden in der

Frage ihres Beitrags zur Unternehmensstrategie erneut

durchweg besser ab als die stärker Belasteten.

Transfer: Das bedeutet jedoch nicht, die Gesamtverantwortung

für Veränderung einfach an die nachgelagerte

Ebene abzugeben. Das Gegenteil ist der Fall:

Vorstände und Geschäftsführung müssen in ihrer Verantwortung

bleiben. Sie müssen die entsprechenden

Prioritäten setzen und auch entscheiden, welches Projekt

eine Chance auf Umsetzung hat – und welches nach

hinten priorisiert oder gar eingestellt werden sollte. Wir

erleben in unserer Beratungspraxis häufig eine Illusion,

was die inhaltliche und quantitative Machbarkeit

anbelangt, die sich aufgrund von sachlichen Notwendigkeiten

ergibt. Diese Illusion gilt es für das Topmanagement

auszuräumen und damit seinen Führungskräften

eine effektive Lösung der wichtigen und

zugleich realistisch umsetzbaren Projekte zu ermöglichen.

Das Ressourcenmanagement gehört auf die

Topebene. So schafft die Unternehmensführung den

notwendigen Rahmen für die Umsetzung von Veränderungsprojekten.

Das Topmanagement muss sich also als Sozialarchitekt

der Organisation in Bezug auf ein professionelles

Change-, Projekt- und Ressourcenmanagement sowie

ein für die Mittelmanager umsetzbares Organisationsdesign

verstehen.

p

Eine Bilderstrecke mit

Grafiken und weiterführenden

Infos finden Sie auf

www.personalwirtschaft.de

in der Rubrik „Führung“.

AUTOR

Stephan Penning, Geschäftsführer,

Penning Consulting GmbH, Köln,

s.penning@penning-consulting.com

Personalwirtschaft 01_ 2018 27


HR & ICH PRAXISTRANSFER

Sicherheit wichtiger als Karriere und Gehalt

Eine aktuelle Studie von meinestadt.de zeigt, auf welche Aspekte Personaler verstärkt achten

müssen, wenn sie Fachkräfte ohne Studium erreichen möchten. Ein zentrales Ergebnis:

Fachkräfte mit Berufsausbildung verfolgen andere Arbeits- und Lebenskonzepte als Akademiker.

Die Studie

u Die deutsche Wirtschaft klagt über einen massiven

Fachkräftemangel. Für knapp zwei Drittel der offenen

Stellen werden Fachkräfte mit Berufsausbildung gesucht.

Längst führen ausgeschriebene Stellen für Lokomotivführer,

LKW-Fahrer und Altenpfleger das Negativ-Ranking

der längsten Vakanzzeiten in Deutschland an – weit

vor den akademischen Berufen. HR-Verantwortliche in

Unternehmen sind häufig selbst Akademiker, denen

die Lebens- und Gedankenwelt von Fachkräften in der

Regel fremd ist. Somit scheinen sie Schwierigkeiten zu

haben, sich in deren Wünsche und Bedürfnisse hineinzuversetzen.

Unternehmen und Recruiter müssen

umdenken. Nur wer sich flexibel zeigt, wird vakante Stellen

für Fachkräfte effizient besetzen können.

1. Zielgruppe der Fachkräfte kennen und verstehen

Fakt: Für die Employer-Branding-Studie wurden 2042

Fachkräfte befragt, welche Aspekte für sie über die

Wahl eines neuen Arbeitgebers entscheiden. Die beiden

wichtigsten Kriterien sind aus Fachkräftesicht die

Sicherheit des Arbeitsplatzes (63,7 Prozent „sehr wichtig“-Nennung)

und die pünktliche Gehaltszahlung (60,3

Prozent). Nicht einmal jede fünfte Fachkraft legt Wert

auf ein überdurchschnittliches Gehalt.

Die Employer-Branding-Studie wurde von meinestadt.de im Sommer 2017 durchgeführt.

Für diese Pilotstudie wurden 2042 Fachkräfte mit Berufsausbildung befragt, welche Aspekte

für sie über die Wahl eines Arbeitgebers entscheiden. Die meisten Befragten stammen aus den

Branchen Logistik, Handwerk, Handel und Gesundheitswesen. Der Lehrstuhl von Professor

Dr. Matthias Baum von der Technischen Universität Kaiserslautern hat die Ergebnisse der

Umfrage wissenschaftlich ausgewertet.

Transfer: Da Sicherheitsaspekte von der Mehrheit der

Befragten unmissverständlich als am wichtigsten bewertet

werden, muss dieses Thema auch in einer Stellenanzeige

als Attraktivitätstreiber im Vordergrund stehen,

um Interesse zu wecken. Für den Großteil der

Akademiker eine Selbstverständlichkeit, wird von den

Fachkräften neben dem sicheren Arbeitsplatz die Pünktlichkeit

der Gehaltszahlung sehr hoch priorisiert. Für

Fachkräfte ist es auch tendenziell wichtiger, ein Gehalt

zu bekommen, von dem sie gut leben können, als überdurchschnittlich

entlohnt zu werden. Das ging aus vielen

Freitextfeldern hervor. Stattdessen ist ihnen die

Work-Life-Balance wichtiger – darauf sollte stärker

eingegangen werden.

2. Relevante Inhalte kommunizieren

Fakt: Auch das Arbeitsklima ist ein entscheidender

Faktor: Neben einer guten Beziehung zu den Kollegen

(43 Prozent „sehr wichtig“-Nennung) geben 48,7 Prozent

an, dass ihnen eine gute Unternehmenskultur und

gute Stimmung im Unternehmen sehr wichtig seien. 49,5

Prozent finden die Anerkennung der Arbeit durch den

Chef oder die Chefin „sehr wichtig“. Ein weiteres spannendes

Ergebnis: Gute Arbeitswerkzeuge (38,1 Prozent

„sehr wichtig“-Nennungen) und guter Arbeitsschutz

(37,9 Prozent „sehr wichtig“-Nennungen) sind wichtiger

als „spannende Arbeitsinhalte“. In vielen Stellenanzeigen

und auf Karriereseiten wird das Thema Arbeitsschutz

allerdings kaum oder gar nicht thematisiert.

Transfer: HR-Verantwortliche müssen sich schon bei

der Formulierung einer Stellenanzeige und anschließend

auch im Bewerbungsprozess viel stärker in die tatsächliche

Zielgruppe hineinversetzen. Die bei akademischen

Zielgruppen seit Jahrzehnten eingesetzten Leis-

28

Personalwirtschaft 01_ 2018


tungsversprechen sowie Begriffe und Bilder für die

Zielgruppe der Fachkräfte zu recyceln, bringt langfristig

keinen Erfolg. Fachkräfte mit Berufsausbildung

möchten sich und ihre Fähigkeiten einbringen. Dem

Großteil der Kandidaten ist Wertschätzung und eine

kollegiale Atmosphäre wichtig. Auch das Thema

Arbeitssicherheit sollte in Stellenanzeigen berücksichtigt

werden. Dies dürfte insbesondere für handwerkliche

Berufe, Jobs im Gesundheitswesen und Stellen in

der Produktion von großer Bedeutung sein.

Für Erzieher ist es zum Beispiel wichtig zu wissen, wie

groß die Gruppen im Kindergarten sind, ob die Einrichtung

eine U3-Betreuung anbietet und wie groß der

administrative Teil in Form von Lernberichten ist. Eine

Pflegekraft möchte wissen, ob sie Mitspracherecht bei

der Erstellung der Dienstpläne hat. All diese Spezifika

der jeweiligen Branchen und Berufsfelder sollten beim

Thema Employer Branding mehr Beachtung finden.

Um ein realistisches Bild über die spezifischen Erwartungen

und Bedürfnisse potenzieller Mitarbeiter zu

bekommen, sollten am besten die eigenen Kollegen im

Unternehmen befragt werden.

3. Weg mit dem Karriere-Wording

Fakt: Ein Großteil der Unternehmen setzt immer noch

auf den klassischen Karrierebegriff, wenn es darum

gehen soll, potenzielle Mitarbeiter anzulocken. Ein

schwerer Fehler, wenn man sich die Ergebnisse der Studie

vor Augen führt: Nur für 19,2 Prozent der Befragten

spielen gute Aufstiegschancen innerhalb des Unternehmens

eine wichtige Rolle.

Transfer: In der gesamten HR-Kommunikation dreht

sich alles um Karrieretage, Karriere-Websites und Karrierechancen.

Viel wichtiger als Karriere sind Fachkräften

die Unternehmenskultur, die Arbeitsatmosphäre

sowie die Möglichkeit, ihre eigenen Fähigkeiten einbringen

zu können. Deswegen kann beim Employer

Branding und in der HR-Kommunikation mit nicht

akademischen Fachkräften auf die klassischen Karrierebegrifflichkeiten

zukünftig ganz verzichtet werden.

4. Andere Kanäle verwenden

Fakt: Für Akademiker mögen Karriere-Websites eines

der wichtigsten Employer-Branding-Tools sein, für

Fachkräfte sind sie es aber zweifelsfrei nicht. Nur 15,6

Prozent gaben an, dass für sie Karriere-Websites

sehr wichtig seien, um einen guten Arbeitgeber zu

identifizieren. Am wichtigsten sind für mehr als zwei

Drittel immer noch der persönliche Eindruck im

Vorstellungsgespräch (68,8 Prozent) sowie Berichte

und Empfehlungen aus dem persönlichen Netzwerk

(58,4 Prozent). 29,1 Prozent stufen Arbeitgeber-

Bewertungsplattformen bei der Identifikation eines

guten Arbeitgebers als wichtig ein.

Transfer: Bei der Rekrutierung von Fachkräften mit

Berufsausbildung müssen Unternehmen andere Kanäle

als Karriere-Websites verstärkt nutzen. Hier sind zum

Beispiel mobile Wege eine gute Möglichkeit, Kandidaten

direkt über das Smartphone zu erreichen und durch

einfache Prozesse möglichst schnell in den entscheidenden

persönlichen Kontakt zu kommen. Denn der persönliche

Eindruck zählt, das gilt auch heute noch. Daher

sollten Hürden für den Erstkontakt möglichst gering

gehalten werden. Langfristige HR-Strategien müssen

dafür sorgen, dass sich eine authentische, positive Unternehmenskultur

auf Arbeitgeber-Bewertungsplattformen

widerspiegelt. Ebenfalls wichtig ist in diesem Kontext

Empfehlungsmarketing, denn die Meinung von

Bekannten und der Familie sowie ein guter Ruf des

Unternehmens motivieren Fachkräfte viel eher, sich

auf eine Stelle zu bewerben.

5. Fachkräfte regional ansprechen

Fakt: Regionalität spielt besonders bei den nicht

akademischen Fachkräften eine entscheidende Rolle.

45,2 Prozent geben an, dass für sie die Nähe des Arbeitsplatzes

zum Wohnort ein „sehr wichtiger“ Faktor bei

der Arbeitgeberwahl ist, für weitere 43 Prozent ist der

Aspekt „wichtig“.

Transfer: Die Mobilität ist schon unter Akademikern

nicht besonders groß – bei Fachkräften ist sie noch einmal

deutlich geringer. Krankenpfleger, Busfahrer, Kassierer

und Co. suchen in ihrer Region nach einem Job.

Ein Umzug dagegen ist meistens nur durch private

Gründe motiviert. Fachkräfte suchen lokal, also muss

auch dort um sie geworben werden. Denn Fachkräfte

haben heute in immer mehr Mangelberufen die Wahl

direkt vor der eigenen Haustür.

p

Eine Bilderstrecke mit

Grafiken und Infos zur

Studie finden Sie auf

www.personalwirtschaft.de

in der Rubrik „Recruiting“.

AUTOR

Georg Konjovic, Geschäftsführer,

meinestadt.de, Köln,

georg.konjovic@meinestadt.de

Personalwirtschaft 01_ 2018 29


HR & ICH LEBENSLÄUFE

„Das war für mich absolutes Neuland“

Wolfgang Goebel hat bei Mc Donald’s die komplette Karriereleiter erklommen –

von „ganz unten“ bis zum Personalvorstand. Dann der Bruch: Studium in Münster,

jetzt Franchisenehmer bei L’Osteria. Sein Lebenslauf im Check.

LEBENSLAUF

Wolfgang Goebel

Ehemaliger Personalvorstand von Mc Donald’s Deutschland

Personalien

Geburtsdatum:

Familienstand:

31. Juli 1961 in Wiesbaden

Verheiratet, 2 Kinder

Ausbildung und Studium

1981–1983 Deutsches Rotes Kreuz, Zivildienst

1983–1985 Kaufhof AG, Verkäufer inklusive Prüfung zum

Einzelhandelskaufmann & Handelsassistenten

April 2016–August 2017 Westfälische Wilhelms-Universität Münster,

Master-Studiengang „Nonprofit-Management and Governance“

Beruflicher Werdegang

Seit September 2017 Training zum Franchise-Nehmer bei L’Osteria

Mc Donald’s Deutschland Inc.

Mai 2007–März 2016 Vorstand Personal

Januar 2006–April 2007 Vorstand Operations

2002–2005 Regionaldirektor Nordrhein-Westfalen

2000–2001 Krankheitsbedingte Unterbrechung

1999–2000 Regionaldirektor Hessen & Baden-Württemberg

1995–1999 Regionaldirektor Berlin & neue Bundesländer

1985–1995 Durchlaufen der klassischen Operationslaufbahn

Ehrenämter

2007–März 2016

2007–März 2016

2009–März 2016

Mitglied im Stiftungsrat der Mc Donald’s Kinderhilfe Stiftung

Präsident Bundesverband der Systemgastronomie (BdS)

Mitglied im Präsidium Bundesvereinigung der Deutschen

Arbeitgeberverbände (BDA)

30

Personalwirtschaft 01_ 2018


Sie haben sich nach Ihrer Zeit bei

Mc Donald’s an der Uni Münster als

ordentlicher Student eingeschrieben

und auch Ihren Abschluss gemacht. Was

hat Sie am Studiengang „Nonprofit-

Management and Governance“ gereizt?

Das Lernen und Leben als Student, das ich

leider vorher nie genossen hatte. Ich habe

viel über junge Menschen gelernt. Außerdem

war es auch eine tolle Erdung: Meine Mitstudierenden

haben mir schnell klargemacht:

Du bist hier nur Kommilitone und eben

nicht der Manager, der du früher warst.

Zudem habe ich eine Menge über Prozesse

und wissenschaftliches Arbeiten gelernt.

Ist es für Sie ausgeschlossen, in Zukunft

nochmals in einer ähnlich verantwortlichen

HR-Position wie bei Mc Donald’s

zu arbeiten?

Das kann ich mir nicht vorstellen, weil ich

ja jetzt den Schritt in die Selbstständigkeit

gemacht habe und als Franchisenehmer

von L‘Osteria in Mittelhessen tätig werde.

Das Training war richtig hart: Ich habe am

Pizzaofen gestanden, Schichten wie jeder

andere Angestellte gemacht. Das hätte ich

nicht machen müssen, aber ich fand es

wichtig. So schließt sich für mich der Kreis.

Beschreiben Sie Ihren Lebenslauf mit drei

Adjektiven.

Überraschend, zielstrebig und erfüllend.

Gibt es Sackgassen, in die Sie geraten sind?

Siehe die Frage nach besonderen Herausforderungen.

Als ich zum Personalvorstand

berufen wurde, musste ich mir erst vieles

erarbeiten. Gleichzeitig war ich ja auch noch

Präsident des Bundesverbandes der Systemgastronomie.

Aber es gab einen Ausweg aus

dieser Sackgasse: Ich habe mich ein halbes

Jahr zurückgezogen und unter anderem bei

der DGFP eine Seminarreihe für Führungskräfte

im Personalbereich belegt. Sehr geholfen

hat mir auch mein Coach und Mentor

Dr. Walter Jochmann.

Hand aufs Herz: Fehlt Ihnen Ihre alte Aufgabe

manchmal?

Nein. Am Anfang haben mir die Kollegen

gefehlt, die mir besonders am Herzen

gelegen haben. Aber ich habe gemerkt,

dass mein Herz groß genug ist für neue

Verbindungen.

Was war in Ihrer beruflichen Laufbahn als

Personaler Ihre größte Herausforderung?

Die Tätigkeit als Personalvorstand zu

übernehmen, ohne von Vornherein die

nötige Fachkompetenz zu haben. Das war

für mich schon absolutes Neuland.

Personalwirtschaft 01_ 2018 31


TITEL LEAN HR

32

Personalwirtschaft 01_ 2018


Simplify your

Personalmanagement

HR hat zuletzt viel Akzeptanz eingebüßt. Der Vorwurf der Kundschaft: Die Prozesse

sind viel zu kompliziert, unsere Arbeit wird dadurch nicht erleichtert. Lean HR steht also

auf dem Programm für 2018. Gute Beispiele gibt es genug.

VON WINFRIED GERTZ

u Anfang November erhält Josef Wissinger, Geschäftsführer

des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen

Wirtschaft (RKW) in München, ungewöhnlich viel

Post. Personalleiter aus rund 300 mittelständischen Betrieben

teilen ihm mit, welche Themen ihnen besonders auf den

Nägeln brennen. Diese „Shortlist“ fließt sukzessive in die

Planung der Personalleitertreffen für das folgende Jahr ein,

wo die HR-Experten ihr Wissen gezielt auffrischen und berufliche

Erfahrungen austauschen. Die Agenda legen die Personalleiter

selbst fest: Nach Big Data und Active Sourcing ist

nun die Lean-HR-Administration auf Platz eins vorgerückt.

Wissinger, der zahlreiche Personalleitertreffen selbst moderiert,

kennt die Beweggründe seiner Klientel ziemlich genau.

Ist von Lean Management die Rede, geht es gemeinhin um

die Beschleunigung von Abläufen mit dem Ziel höherer Qualität,

also um die Verbesserung von Effizienz. „Wertschöpfung

rauf, Kosten runter“, lautet der Schlachtruf. Jede Form von

Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten gerät auf

den Prüfstand. Dieses Instrument aus dem Managementbaukasten

schlägt nun auf den Wirkungskreis von HR durch –

auch in kleinen und mittleren Betrieben, wie Wissinger beobachtet.

Dabei entfaltet die Digitalisierung ihre treibende Kraft:

„Sie wirkt sich deutlich auf das Recruiting und vor allem die

Administration aus.“

Soweit die Ausgangslage. Der Knackpunkt: Zwar wollen Personalleiter

ihre Prozesse verbessern, doch ihnen fehlt es an

Wissen und Unterstützung. Auch an übertragbaren Best

Practices mangelt es im Mittelstand. „Man könnte überspitzt

sagen: Viele Personaler fühlen sich alleingelassen“, bringt

Wissinger die Stimmungslage auf den Punkt. Wie Lean

Management aufgesetzt wird und welche Methoden sich hierzu

anbieten, dieses Know-how wollen sie sich unbedingt

aneignen.

Redundanzen mit Standardisierung begegnen

Praxisbeispiel 1

Mayser GmbH & Co. KG

Foto: privat

Standardisierung hat sich Personalleiter

Winfried Wanka auf die Fahne

geschrieben.

>> Weiter auf Seite 34

Umso wichtiger sind erfolgreiche Beispiele aus dem eigenen

Netzwerk. Einen Schritt voraus ist zum Beispiel Winfried

Wanka, vor wenigen Monaten in den RKW-Vorstand berufen

und in der Geschäftsführung der Mayser GmbH & Co.

KG für HR und Recht zuständig. Zu der Fusion zweier deutscher

Standorte trägt auch HR sein Scherflein bei. Bei der

Anpassung zentraler Prozesse zwischen Bewerberansprache,

Einstellung und Onboarding favorisiert Wanka die „Standardisierung

als eine wichtige Methode des Lean Managements“.

Tatsächlich stieß Wanka bei der Analyse auf sehr viel Redundanz.

War es mehreren Mitarbeitern nur unter hohem Zeitu

Was im Jahr 1800 als

„Hutmacherey“ begann,

hat sich inzwischen zu

einem Kfz-Zulieferer gemausert,

der vor allem in

Sicherheits- und Schaumstofftechnik

von sich

reden macht. Doch als

stark wachsende Organisation

muss Mayser zentrale

Prozesse anpassen –

etwa im Recruiting. Durch

Standardisierung erzielt

Personalleiter Winfried Wanka schnell die gewünschten

Effekte. Nach Installation eines Bewerbermanagementsystems

sinkt der Aufwand in nennenswertem Umfang. „Mit der

Sichtung des Bewerbungseingangs ist künftig ein Mitarbeiter

allein beschäftigt“, so Wankas Bilanz. Dank des gewonnenen

Freiraums befassen sich die HR-Kollegen nun mit

Aufgaben im Gesundheits- und Wissensmanagement. p

Personalwirtschaft 01_ 2018 33


TITEL LEAN HR

Praxisbeispiel 2

Alnatura Produktions- und

Handels GmbH

Foto: privat

Auch wenn er dafür frühere Entscheidungen

rückgängig machen muss: Personalleiter

Joachim Schledt verbessert Prozesse

ganz konsequent.

u Weil die Auslagerung

von zeitaufwendigen Abläufen

nicht alternativlos

sein muss, entschied

sich die Biomarktkette

Alnatura vor sieben

Jahren, die Lohn- und

Gehaltsabrechnung wieder

zu re-integrieren.

„Wir machen es günstiger,

schneller und leaner

als der Dienstleister“

betont Personalleiter

Joachim Schledt. Seither

wird in HR konsequent nach weiteren Verbesserungen

geforscht. Ergebnis Nummer eins: Seit Einführung des

Bewerbermanagementsystems investiert man 60 Prozent

weniger Zeit und Kosten ins Recruiting. Ergebnis Nummer

zwei: Dank Umstieg auf die digitale Personalakte

erzielt Schledt mit unverändertem Personaleinsatz „eine

prozessuale Verbesserung von 30 Prozent“. Ähnliche

Effekte sollen auch E-Learning-Systeme und ein Seminarverwaltungsprogramm

zeitigen.

p

>> Fortsetzung von Seite 33

aufwand möglich, die „E-Mail-Flut“ aus Bewerbungen zu

beherrschen, zeigen sich nach Installation eines Bewerbermanagementsystems

spürbare Effekte: „Dank des hohen

Komforts der Lösung sinkt der Aufwand in nennenswertem

Umfang“, bilanziert Wanka. „Mit der Sichtung des Bewerbungseingangs

ist künftig ein Mitarbeiter allein beschäftigt.“

Wer durch Automatisierung respektive Standardisierung Kosten

sparen will, wird sich primär auf administrative Teilprozesse

konzentrieren. Bisweilen ist sogar möglich, die Qualität

zu erhöhen. „Exakt“, sagt Wanka, könne er noch nicht

beziffern, wie der Umstieg auf das neue Verfahren sich

betriebswirtschaftlich rechnet. Doch der positive Effekt auf

den Personalbereich des stark wachsenden Unternehmens

ist deutlich erkennbar: „Tatsächlich verschaffen wir uns

beträchtliche Freiräume für wichtige Aufgaben wie etwa das

Gesundheits- und Wissensmanagement“, hält Wanka fest.

Und das bei gleichzeitiger Erhöhung der Candidate Experience,

die sich „in schnellerem Response und höherer Prozessqualität“

erweise.

Die Qualität darf nicht abnehmen

So sehr dieses Beispiel nun dazu veranlassen mag, sich dem

Großreinemachen anzuschließen: Das Verschlanken von Prozessen

darf keineswegs zu Qualitätseinbußen führen. Davor

warnt Stephan Kaiser, Professor für Personalmanagement

und Organisation an der Universität der Bundeswehr München

(siehe auch Interview auf Seite 35). Als Beispiel zitiert

er eine durch und durch administrative Aufgabe, die Auslagerung

der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Beim Outsourcing

sei darauf zu achten, dass das Gehalt „auch weiterhin

pünktlich überwiesen wird“. Warum absolute Präzision erforderlich

ist, erklärt auch Rupert Felder, Personalchef der Heidelberger

Druckmaschinen AG, mit drastischen Worten:

„Wer besteigt schon ein Flugzeug, in dem es den Menschen

erlaubt ist, Fehler zu machen?“

Tatsächlich revidieren viele Unternehmen ihre einstige Entscheidung.

Aufgrund enttäuschter Erfahrungen mit den jeweiligen

Dienstleistern holen sie ausgelagerte Aufgaben zurück.

Auch die Biomarktkette Alnatura rang sich vor sieben Jahren

zum Insourcing durch, wie Personalleiter Joachim Schledt

rekapituliert. „Wir machen es günstiger, schneller und damit

sozusagen auch leaner als der Dienstleister.“

Schledt ermuntert seine HR-Kollegen, konsequent durchzugreifen

– nicht nur im Recruiting. Jeder Prozess wird geprüft,

ob er effizient und schlank ist oder sich sogar erübrigt. Das

macht auch vor Führungskräften nicht halt, sie wollen das Führen

von kritischen Gesprächen oft auf HR abwälzen. „Das hat

aber bei HR nichts zu suchen, das ist Aufgabe jeder Führungskraft“,

grätscht Schledt dazwischen. Grundsätzlich sollten

Personaler beim Lean Management unbedingt ihre individuellen

Rahmenbedingungen beachten, schreibt ihnen

Patrizia Stock, Leiterin des REFA-Instituts in Dortmund,

ins Stammbuch. Es gebe keine Strategie, „die für alle Personalbereiche

gleichermaßen gilt“. Beim Aufspüren von Optimierungspotenzial

lohne der Blick darauf, so Stock, „wie

Informationen verwaltet, Dokumente verarbeitet und Kommunikationswege

angelegt werden“.

Die Informationsfluten eindämmen

Um Lean HR zum Erfolg zu verhelfen, spricht viel dafür, in

der sehr dokumentenlastigen Personalverwaltung anzusetzen.

Laut Ingenieurin Stock (siehe auch Interview auf Seite 37)

kennt das Lean Management verschiedene Verschwendungsarten:

Droht in der Produktion die Überproduktion, lauert

in HR die Informationsflut: „Berichte etwa, die keiner liest.“

Felder macht dafür das ausgeprägte Sicherheitsdenken von

HR verantwortlich. „Bloß keine Fehler machen.“ Das Resultat

sind auch zahllose Transaktionsprozesse inklusive Bescheinigungen:

vom Eintritt neuer Mitarbeiter über ihre Beförderung

und Versetzung bis zum Austritt. Bei der Bereinigung

orientiert sich Felder am Kundennutzen und favorisiert das

Pull-Prinzip: „Wer etwas braucht, kann es von HR aufberei-

34

Personalwirtschaft 01_ 2018


tet abrufen.“ Der stets lauernden Gefahr, dass Tools ihr Eigenleben

entwickeln, ist sich auch Thomas Perlitz, Personalleiter

der Gerresheimer AG in Düsseldorf, bewusst. Potenzial

zur Entschlackung sei in allen HR-Prozessen zu finden, nicht

nur in der Administration. Vor übereilten „Rosskuren“ sei

jedoch gewarnt, wie das Beispiel der Zeugniserstellung zeigt.

„Durch Automatisierung bis zur Unkenntlichkeit ist der Wert

des Zeugnisses als wichtiges Dokument im Bewerbungsprozess

tief gefallen“, ärgert sich Perlitz.

Perlitz warnt seine HR-Mitstreiter zudem vor einer grundsätzlichen

Falle. Prioritäten solle man nicht in Abhängigkeit von

„Sinuskurven oder Modewellen“ definieren, sondern allein

nach ihrem Wert fürs Unternehmen sowie für interne und

externe Kunden bemessen. Das gelte auch für Lean HR, stimmt

Hochschullehrer Kaiser ausdrücklich zu. Softwarelösungen aus

dem Bereich People Analytics, wie etwa Matching-Algorithmen,

oder Ansätze, die Stimmerkennung in die Eignungsdiagnostik

einzubeziehen, zögen Personaler teilweise mehr als nötig in

den Bann. „In nennenswertem Umfang eingesetzt werden solche

Verfahren aber noch nicht.“ Patrizia Stock vom REFA-Institut

schließt sich an. HR sollte nicht zu hohe Erwartungen in Algorithmen

setzen. „Der Mensch lässt sich nicht auf einen Lebenslauf

Praxisbeispiel 3

Gerresheimer AG

Foto: privat

Thomas Perlitz setzt als Personalleiter

immer mehr auf Apps, um Prozesse zu

optimieren.

u Lean HR, also die

Suche nach Verbesserungen

oder Kosteneinsparung,

ist für Thomas Perlitz

eine tägliche Aufgabe.

Als Personalchef des börsennotierten

Produzenten

von Glasmaterialien

für die Pharma- und Kosmetikindustrie

mit weit

über 10 000 Mitarbeitern

sieht er vor allem in der

konsequenten Ablösung

schwerfälliger Systeme

aus der einstigen Großrechnerwelt den entscheidenden

Schritt. Sukzessive werden Altsysteme, die etwa bei Mitarbeitergesprächen

oder im Recruiting zum Einsatz kommen,

durch Apps ersetzt. „Sie erhöhen nicht nur die Zufriedenheit

von Anwendern“, betont Perlitz. Dank ihrer

Schnittstellenflexibilität ließen sie jederzeit verknüpfen

oder auch austauschen. Anbieter wie SAP, erwartet Perlitz,

„werden sich schwertun, damit Schritt zu halten“. p

>> Weiter auf Seite 36

Foto: privat

Interview

Prof. Dr. Stephan Kaiser,

Personalmanagement und

Organisation, Universität der

Bundeswehr München

„Man muss

Jobalternativen anbieten“

u Was veranlasst Personaler, sich mit Lean Management

anzufreunden?

Für viele Personaler klingt HR ohne Ressourcenverschwendung,

also operative Exzellenz, zu handwerklich.

Sie befassen sich lieber mit Talent Management oder

Employer Branding. Dass sie nun ihre Prozesse auf

Kosten und Effizienz trimmen wollen, deutet auf einen

gewissen Stimmungswandel hin: Zwar brummt die

Wirtschaft, aber die nächste Krise könnte bald folgen.

Die Digitalisierung übt zusätzlich Druck aus. Welche

Gefahr ist damit verknüpft?

Womöglich trägt Lean HR, kombiniert mit beträchtlicher

IT-Investition, zum Verlust von traditionellen HR-

Aufgaben bei, die letztlich von IT-Dienstleistern übernommen

werden. Während ein Teil intelligenter

HR-Arbeit auf Softwareentwickler übertragen wird,

muss sich HR im Gegenzug für Aufgaben anbieten,

deren Wert in der Verknüpfung von Unternehmens- und

HR-Strategien liegt. Ich glaube jedoch, dass entfallene

Verwaltungsaufgaben nicht vollständig durch höherwertige

Funktionen kompensiert werden können.

Worauf ist besonders zu achten?

Geht es um Personalabbau, muss man Jobalternativen

anbieten oder zumindest ein überzeugendes

Outplacement. Dazu zählt eine glaubwürdige Kommunikation

gegenüber verbleibenden Mitarbeitern.

Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Leistungsträger

nicht abspringen.

p

Personalwirtschaft 01_ 2018 35


TITEL LEAN HR

Praxisbeispiel 4

Heidelberger

Druckmaschinen AG

Senior Vice President Global HR Dr.

Rupert Felder versucht, Mitarbeitern die

Angst zu nehmen.

Jenseits aller Zuversicht, das eigene Terrain für die Zukunft

zu trimmen, lautet freilich die Gretchenfrage: Ziehen die

Mitarbeiter mit? Im Endeffekt stehen sie mit ihren angestammten

Aufgaben schließlich zur Disposition. Verträgt

sich „lean“ mit der Unternehmenskultur? Ingenieurin Stock

nimmt Personaler in die Pflicht, unbedingt den Rat von Mitu

Infolge eines vom Vorstand

angestoßenen Programms

für Operational

Excellence soll auch HR

seine Prozesse verbessern.

Eine Säule ist die

Standardisierung auf

SAP. Doch HR-Chef Felder

muss auch Personal

abbauen. „Würden wir

etwa die Berufsausbildung

schließen, könnten

wir auf einen Schlag viel

Geld sparen.“ Das könne

Felder zufolge aber nicht im Interesse des Unternehmens

sein. Damit Mitarbeiter Lean HR als Change-Projekt

nicht torpedieren, müsse man ihnen die Angst vor

Jobverlust nehmen. Sie sollten bereit sein, ihr Wissen

einzubringen und nicht bloß zu bewahren. „Der permanenten

Veränderung kann man sich einfach nicht wiedersetzen.“

p

>> Fortsetzung von Seite 35

Foto: Ralf Kolb

reduzieren.“ Ebenso wenig überzeugten Algorithmen Bewerber,

dass es weit und breit keinen besseren Arbeitgeber gebe.

Bei der Verbesserung oder Kosteneinsparung empfiehlt Perlitz,

sich von „schwerfälligen Systemen“ zu verabschieden, wie sie

etwa für Mitarbeitergespräche herangezogen werden. „Führungskräfte

dürfen wir nicht mit Mainframe-Anwendungen behelligen,

die Mitarbeitergespräche als komplizierte und zeitfressende

Tortur erscheinen lassen.“ Was Perlitz beschreibt, kann sich

in der Tat zu einem Bürokratiemonster ersten Grades auswachsen.

Vor allem in Konzernen sind fürs Mitarbeitergespräch Formulare

stattlichen Umfangs auszufüllen, die alle erdenklichen

Beurteilungsdimensionen enthalten. Mit solchen Zeitfressern, garniert

von wuchernden Feedback- und Kennzeichnungsschleifen,

zerrt man bloß an den Nerven aller Beteiligten. Geschuldet sind

solche Auswüchse nicht nur übertriebenem Perfektionismus

und dem Wunsch nach Absicherung. Wer solche Formulare entwirft,

ist auch von tiefem Misstrauen infiziert.

Mehr Qualität verspricht sich Perlitz vom Einsatz kleiner flexibler

Lösungen. Bei der Mitarbeiterempfehlung etwa hat

sich die Automatisierung für Perlitz gelohnt. „Durch Übertragung

der Prozessschritte auf eine App erleichtern wir den

Beteiligten, neue Mitarbeiter anzuwerben. Damit gewährleisten

wir schlanke, schnelle Prozesse sowie eine deutlich

höhere User Experience.“

Erst prüfen, dann digitalisieren

Digitalisierung, moderne IT: Liegt hier der Schlüssel für reibungslose,

entbürokratisierte Abläufe und womöglich auch

für ein verbessertes Standing von HR? Felder zufolge fehlt vielen

Personalern der Anschluss an IT. „Ihr Horizont reicht

manchmal lediglich bis Excel.“ Für Roland Hehn ist die Frage

nicht mit Ja oder Nein zu beantworten. „Digitalisiert man

schlechte oder unnötige Prozesse, dann bleiben sie schlecht

und unnötig“, sagt der Personalchef der Heraeus Holding

GmbH, Hanau, der aktuell den HR-Bereich nach Antritt eines

neuen CEO sukzessive auf Vordermann bringt.

Bei seiner Mammutaufgabe stützt sich Hehn auf den Methodenreichtum

von Lean Management. Statt einmaliger Kosmetik

geht es um kontinuierliche Verbesserung. Zunächst

rücken alle Prozesse auf den Prüfstand: „Warum sollte HR

selbst Sprachtrainings managen und verwalten, wenn dies

ein Master Vendor zusätzlich zu seinen Leistungen gratis

oder deutlich besser übernimmt?“ fragt Hehn. „Wie sinnvoll

sind etwa Exit-Interviews bei einer Fluktuationsquote von vier

Prozent?“

Kein Personaler, nennt Hehn ein weiteres Beispiel, müsse an

einem Erstinterview teilnehmen, wo es allein um die Prüfung

der fachlichen Qualifikation geht. Neben dem Aussortieren

und Verschlanken geht es bei der systematischen Neuordnung

von Prozessen um Standardisierung. „Wir vereinheitlichen Systeme

und bündeln Synergien auch durch Zentralisierung“,

umreißt Hehn die Strategie. So ist das Shared Service Center

nicht mehr allein für Payroll zuständig, sondern darüber

hinaus für weitere administrative HR-Aufgaben. Fazit: Etliche

Prozesse wurden gestrichen oder dort neu aufgehängt, wo

sie nichts oder weniger kosten – „bei gleicher oder besserer

Qualität“, wie Hehn präzisiert.

Auch Heidelberg unterhält zum Thema Payroll ein Shared Service

Center, um Transaktionen unter Ausschöpfung von Skaleneffekten

zu realisieren. Regelmäßig vergleicht Felder den

internen Leistungs- und Kostenkatalog mit dem Angebot

externer Dienstleister. „Als Personaler muss ich beziffern

können, was interne Prozesse wie etwa Zeugniserstellung

oder eine Versetzung kostet.“

Von der Last zur Lust

36

Personalwirtschaft 01_ 2018


arbeitern einzuholen, zumal sie die Prozesse am besten kennen.

„Kontinuierliche Verbesserung als Bestandteil von Lean

Management kann nur unter Beteiligung der Mitarbeiter

erfolgen.“ Damit sei jede Technologie überfordert, auch künstliche

Intelligenz. Dies sei „elementar“ für die Unternehmenskultur.

Ziehen wir ein Fazit: Dem entschlossenen Aufspüren von

Zeitfressern, Kostentreibern und bürokratischem Ballast sollten

sich mehr Personaler anschließen. Das Selbstverständnis

der hier präsentierten Protagonisten kann vielen HR-Akteuren

dabei als Vorbild dienen. „Wer Lean nicht in seiner DNA

hat, ist falsch in seinem Job – nicht nur in HR“, redet Schledt

der HR-Community ins Gewissen. „Wir müssen von der Last

zur Lust kommen“, lautet Perlitz’ Devise. HR-Prozesse sollten

nicht belastend, sondern unkompliziert sein. „So macht

Führen wieder Spaß.“ Auch das etwas angegriffene HR-Image

könnte profitieren. Genügend Diskussionsstoff für Josef Wissingers

Personalleitertreffen nächstes Jahr bietet sich also

allemal.

p

Dr.-Ing. Patrizia Stock, Leiterin REFA-Institut e. V., Dortmund

Interview

„Unternehmen sollten die

Chancen betonen“

Foto: Fotoart-Momentum

Praxisbeispiel 5

Heraeus Holding GmbH

Foto: privat

Prozesse, die mehr kosten

als sie einbringen, schafft Personalleiter

Roland Hehn einfach ab.

u Nach der Entscheidung,

den Technologiekonzern

Heraeus komplett

neu aufzustellen,

muss auch HR sich reorganisieren.

Die ambitionierte

Vorgabe lautet,

neue Themen mit unverändertem

Headcount

und Budget voranzubringen.

Dabei verfolgt Personalleiter

Roland Hehn

ein dreiteiliges Lean-HR-

Konzept: Prozesse, deren

Kosten höher sind als ihr Mehrwert, werden abgeschafft.

Ferner geraten unnötige Teilprozesse auf den Prüfstand.

Für alle übrigen Prozesse gilt: Sie müssen schlanker werden.

„Lean HR“, so Hehn, „ist quasi Voraussetzung, die

Transformation erfolgreich zu gestalten.“ Neben dem Aussortieren

und Verschlanken von Prozessen werden Systeme

vereinheitlicht (Standardisierung) und Synergien gebündelt

(Zentralisierung).

p

u Worauf sollten Unternehmen, die sich dem Lean

Enterprise verschrieben haben, besonders achten?

Es ist Aufgabe von HR, die Mitarbeiter mitzunehmen.

Den Rahmen setzt eine wertschätzende Kultur.

Ich plädiere dabei für die Kombination aus Können,

Wollen und Dürfen. Können allein, wie vielfach praktiziert,

reicht nicht aus.

Das müssen Sie uns näher erklären.

Werden Routineprozesse verschlankt, wachsen Mitarbeiter

in neue und anspruchsvollere Aufgaben hinein.

Statt Ängste zu schüren, sollten Unternehmen die

Chancen betonen, die sich aus Veränderungen ergeben,

wie sich historisch in industriellen Umbrüchen

immer wieder gezeigt hat. HR muss dafür sorgen,

dass Mitarbeiter bereit sind, zu lernen und sich optimistisch

Veränderungen stellen. Eigentlich wird diese

Aufgabe immer wichtiger.

Wird Technik nicht überbewertet, wenn HR sich zu

Lean bekennt?

Technologie ist sicherlich ein gutes Hilfsmittel, um etwa

Verwaltungsabläufe zu straffen. Sie ist aber nicht

erfolgsentscheidend. Mit Technik allein lassen sich

Lean-Prinzipien nicht realisieren. Um ihnen Gestalt

zu verleihen, braucht man die Mitarbeiter sowie die

passenden Methoden, allen voran Standardisierung

und kontinuierliche Verbesserung. Ohne Mitarbeiterorientierung

und eine tragfähige Unternehmenskultur

funktioniert Lean nicht.

p

Personalwirtschaft 12 _ 2017 37


TITEL LEAN HR

Die Quintessenz: So entrümpeln Sie HR erfolgreich

1 Überblick verschaffen

Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die Prozesse in Ihrem Fachbereich: Welche fallen überhaupt an?

Was wird intern gelöst, was extern?

2 Notwendigkeit überprüfen

Sind alle etablierten Prozesse vonnöten? Oder hat sich seit Verfestigung der Abläufe bereits so viel verändert,

dass der eine oder andere hinfällig geworden ist?

3 Effizienz checken

Stellen Sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung für jeden Prozess auf: Schafft er tatsächlich Mehrwert oder frisst er nur Nerven,

Zeit und Geld?

4 Zielgruppe einbinden

Was sagen eigentlich die Kunden von HR zu Ihrer Performance? Wo hakt es in deren Augen? Was brauchen sie, was

kann wegfallen? Nehmen Sie sie mit auf die Reise, lassen Sie sie Erkenntnisse und Erfahrungen beisteuern – und ersparen

Sie ihnen Überraschungen.

5 Zuständigkeit prüfen

Gehört der Prozess überhaupt in die Personalabteilung? Oder wäre er in einem anderen Bereich womöglich besser aufgehoben?

Wägen Sie ab und stellen Sie sich eventuell strategisch besser auf.

6 Technische Möglichkeiten nutzen

Technik soll uns dienen. Und das kann sie, wenn sie richtig eingesetzt wird. Welche Tools gibt es auf dem Markt, die Ihnen

helfen könnten? Lassen Sie sich individuell beraten.

7 Alle mitnehmen

Veränderung löst Verunsicherung aus. Information hingegen schafft Vertrauen. Binden Sie die Mitarbeiter in den Prozess

ein und kommunizieren Sie transparent.

8 Flexibel bleiben

Die Welt verändert sich schnell – und damit auch die Voraussetzungen für die Abläufe in Ihrer Abteilung. Was Sie vorgestern

entschieden haben, mag gestern noch richtig gewesen sein. Aber heute? Trauen Sie sich, Ihre Entscheidungen in kurzen

Zeitabständen zu überprüfen und auch mal wieder über den Haufen zu werfen.

9 Personalplanung ankurbeln

Welche Mitarbeiter wären von fälligen Veränderungen in welcher Form betroffen? Wem kann man wo Chancen eröffnen?

Welche Mitarbeiter und welche Qualifikationen brauchen Sie im Zuge der Veränderung vielleicht in Kürze?

0 Konsequent sein

Zu umständlich, zu veraltet, zu langsam, zu teuer? Weg damit!

(wj, cl)

38

Personalwirtschaft 01_ 2018


SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS

Die Kunst der

richtigen Vergütung

Marktgerecht, leistungsgerecht, einfach zu verwalten und zudem noch für die

Arbeitswelt 4.0 geeignet – die Anforderungen an Vergütungsmodelle steigen.

Das merken auch die Vergütungsberatungen. Ihr Rat ist gefragt.

VON CHRISTIANE SIEMANN

Christiane Siemann, freie

Journalistin, und Erwin Stickling,

Herausgeber der Personalwirtschaft,

moderierten die Diskussion

mit Vergütungsexperten.

uAuch wenn der Dienstwagen oder das Firmenbike

vor der Tür stehen und Besuche des Fitnesscenters

oder die Mahlzeiten im Kantinenrestaurant kostenlos

sind: Die Faktoren Gehaltshöhe und gerechte Bezahlung

haben nichts an Stellenwert für Mitarbeiter verloren.

Und wer meint, gute Rahmenbedingungen für

eine Work-Life-Balance und ein Paket an Zusatzleistungen

wie eine hauseigene Kindertagesbetreuung

oder eine betriebliche Altersvorsorge könnten die Diskussionen

um das individuell als richtig empfundene

Gehalt zum Verstummen bringen, der irrt. Davon

sind zumindest die vier Vergütungsexperten überzeugt,

die auf Einladung der Personalwirtschaft über

aktuelle Trends im Bereich Compensation & Benefits

diskutierten.

Es ist nicht einfach für Arbeitgeber, die Vergütungspakete

über verschiedene Geschäftsbereiche so zu gestalten,

dass – neben den wirtschaftlichen Spielräumen –

Gehälter einerseits zu einer halbwegs einheitlichen Vergütungsstrategie

passen und andererseits den unterschiedlichen

Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommen.

Die Beratungshäuser werden bei ihren Kunden

mit vielen Fragen konfrontiert: Passt unser Stellenbewertungssystem

noch? Können wir auf individuelle

Boni verzichten? Wie setzen wir das Entgelttransparenzgesetz

um? Mit welchem Vergütungspaket gewinne

ich Talente, die im Zweifel eher zu einem Start-up

gehen?

Der große Irrtum mit dem Vorbild Start-up

Fast reflexartig schauen Unternehmen ins Silicon Valley

oder auf hiesige Start-ups. Doch sind sie ein gutes

Vorbild in Sachen Vergütung? Eher nicht, dämpfen

die Vergütungsberater die Hoffnungen. Der Blick auf

Start-ups offenbare jedoch „eine Sehnsucht“, beschreibt

Alexander Insam von KPMG Law das Phänomen.

Nämlich die Sehnsucht „nach einem spielerischen Spirit

bei der Arbeit“. Leider werde dabei vergessen, dass

die Masse der Start-ups nie zum ROI komme, also

nicht als Modell für die Corporate- und Bankenwelt

taugt, fügt der Arbeitsrechtler an. Trotz allem möchten

Unternehmen verstehen, „warum es so viele Hochqualifizierte

in Start-ups zieht und diese dort bei aller

Armut der Gehaltssysteme überaus engagiert und

intrinsisch motiviert arbeiten“. Vorstände und Personaleiter

wollen sich inspirieren lassen und „einen Teil

des Spirits in ihre Umgebung übertragen“, so Insam.

Das erfordere jedoch eine kulturelle Transformation,

die nicht ad hoc umzusetzen sei. Doch nicht nur der

kulturelle Change wirkt als Bremse. Unternehmen wird

schnell deutlich, dass die Instrumente der Jungunternehmer

oft nicht übertragbar sind, da sie zum Beispiel

„in mitbestimmten Organisationen auch vor der

Herausforderung stehen, den Betriebsrat überzeugen

zu müssen“, ergänzt Neele Siemer, Beraterin bei Kienbaum.

Sich Anregungen bei den Start-ups zu holen, sei

aber durchaus nachvollziehbar und klug.

40

Personalwirtschaft 01_ 2018


Die „große Karotte“ lockt

Ein Blick auf empirische Befunde aus Deutschland zeigt:

Eigenständige Start-Ups zahlen häufig nur eine Grundvergütung

an ihre Mitarbeiter, denn sie haben limitierte

finanzielle Mittel. Das fand die HKP-Group heraus, die

eigenständige und konzerneigene Start-ups in Deutschland

nach der Mitarbeitervergütung befragte. Für den

Fall, dass sie profitabel werden oder der entscheidende

Durchbruch kommt, erhalten die Mitarbeiter eine große

Ausschüttung. Björn Hinderlich, HKP-Practice-Leader

Executive Compensation, benutzt ein schönes Bild:

„Den Mitarbeitern wird die große Karotte hingehalten.“

Ähnlich verfahren auch Corporate Start-ups, die

im Erfolgsfall ein großes Sonder-Incentive in Aussicht

stellen. Die Mitarbeiter profitieren daneben sehr häufig

noch von den Vergütungsstrukturen aus dem Konzern,

die analog übernommen oder adaptiert werden.

Das heißt, neben der Grundvergütung erhalten sie in

der Regel noch einen jährlichen Bonus, häufig eine jährlich

gewährte Langfristvergütung und betriebliche Altersversorgung.

Das alles hindert Mitarbeiter nicht daran, wie gebannt

auf die Arbeitsbedingungen in Start-ups zu schauen

und falsche Vorstellungen zu entwickeln. Sie sehen nur

den Kickertisch und assoziieren ihn mit Easy Working

wie und wann es gefällt, möglichst an nicht mehr als vier

Tagen in der Woche. Die Realität sieht anders aus. Vergütungsberater

Ian Karcher, Aon Hewitt: „Die Startups,

die ihr Geschäftsmodell wirklich ‚zum Fliegen‘

brachten, hatten einen Sinn für Urgency, haben 80 Stunden

in der Woche gearbeitet und viel Risikobereitschaft

mitgebracht.“ Diese Mentalität sei in Corporate Startups

oftmals nicht zu finden. Karcher, Director Rewards

& Performance Central Europe, warnt im Übrigen

Unternehmen davor, bei dem Kauf eines Start-ups ungeprüft

deren Vergütungsmodell zu übernehmen. Häufig

holten sie sich „immense Kosten ins Haus, ohne den entsprechenden

Output zu erzielen“.

Wann ist Vergütungsexpertise gefragt?

Eines der Kerngeschäfte der Vergütungsberatungen liegt

in Benchmarking-Projekten. Da frei zugängliche Gehaltsdatenbanken

in der Regel keine belastbaren Informationen

anbieten, können sie nicht als Spiegel der Marktvergütung

gelten. Spätestens wenn HR mit der

Geschäftsführung über Gehaltsbänder diskutiert, „werden

die selbst recherchierte Daten in Frage gestellt und

deren Validität angezweifelt“, begründet Kienbaum-

Beraterin Siemer die Notwendigkeit einer fundierten

Datenbasis. Ebenso kommen die Berater nach Mitarbeiterbefragungen,

die zutage fördern, dass die Beschäftigten

die Bezahlung als nicht fair erleben, zum Einsatz.

In einer solchen Situation möchten Unternehmen

wenigstens überprüfen, ob ein Nachsteuern nötig ist.

Neben Benchmarking-Analysen erkunden Unternehmen

bei den Vergütungsprofis auch die Gehälter spezieller

Funktionen. Zwar haben Großunternehmen meistens

akzeptable Daten vorliegen, aber bei sogenannten

Hot Jobs wie Solutions Architects, Full Stack Developer

oder Cyber-Security-Spezialisten oder bei Seniormanager-Positionen

fehlt ihnen oftmals Erfahrung und

ein Verständnis dafür, wie sich der Markt entwickelt, weiß

Aon-Hewitt-Berater Karcher. Ein weiterer Grund, Compensation-Experten

zu befragen, sei der Wunsch nach

hoher Performance der Mitarbeiter. Mit richtigen Ansätzen

könne beispielweise die Sales Force durch Operational-Excellence-Training

wieder auf die Erfolgsspur

gesetzt werden. Allerdings müsse das Unternehmen

auch bereit sein, „seinen besten Performern auch die besten

finanziellen Anreize zu bieten“.

Wenn Recht und Gesetz bestimmen

Wenn der Gesetzgeber in Vergütungsfragen eingreift,

sei es bei den Vorschriften zur Entgelttransparenz oder

der Bankenvergütung, sind Vergütungsfachleute besonders

gefragt. Aktuell treibt das Entgelttransparenzgesetz

die Unternehmen um; sie müssen sich mit ihrer Vergütungssystematik

intensiv auseinandersetzen. Dabei

stoßen die Berater auf Betriebe, in denen Stellenbewertungen

fehlen. „Insbesondere wenn keine Systematiken

vorhanden ist, sind die Unternehmen nun gefordert zu

definieren, was in ihrer Organisation gleichwertige Tätigkeiten

sind“, beschreibt Kienbaum-Beraterin Siemer die

dringend zu lösenden Aufgaben des Gesetzes. Neben

dieser Erhebung müssen Unternehmen sich auch damit

befassen, ob und inwiefern bestehende Strukturen Frauen

unter Umständen benachteiligen können. Dabei wird

„Auch wenn Unternehmen die

Abschaffung der individuellen

Leistungskomponente im Bonus

pressewirksam kommunizieren:

Genauso viele haben ihre

individuelle Differenzierung

eher gestärkt.“

Dr. Björn Hinderlich, Partner, Practice Leader

Executive Compensation, hkp Group

Personalwirtschaft 01_ 2018 41


SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS

„Am Ende des Tages zeichnet

ein Grading-System auch eine

Landkarte der Macht; eine

Stellenneubewertung ist eine Art

Restrukturierungsprozess, weil

Vergütung die Personalkosten und

-planung massiv beeinflusst.“

Dr. Alexander Insam, Fachanwalt für Arbeitsrecht,

Rechtsanwalt, Partner und CHRO, KPMG Law

Geld oder Leben?

Bei den klassischen Benefits präferieren die Mitarbeiter Firmenhandy (97 Prozent),

Firmenwagen (93 Prozent), Homeoffice (90 Prozent) und betriebliche Altersvorsorge

(90 Prozent). Mit Abstand folgen dann Zuschüsse zur Gesundheitsvorsorge (60 Prozent).

Die Betriebs-Kita liegt auf dem letzten Platz mit 27 Prozent.

Bei den innovativen Nebenleistungen rangieren temporäre Arbeitszeitregelungen

(94 Prozent), anlassbezogene Freistellungen (83 Prozent) und kostenlose Snacks/Getränke/

Abendessen (57 Prozent) auf den vorderen Plätzen. (Quelle: Kienbaum und Capital, Studie

Innovative Benefits, 2017)

Arbeitgeber verstärken ihre Angebote der Nebenleistungen in Bezug auf die Flexibilisierung

der Arbeitszeit, IT-Ausstattung, Work-Life-Balance und Wellness/Health. (Quelle: HKP-Group,

Trendmonitor Nebenleistungen, 2017)

in der Regel nicht die unmittelbare Benachteiligung das

Problem darstellen, sondern vielmehr die mittelbare

Benachteiligung. Ihr dringender Rat: Vergütungsprozesse

und Bewertungsverfahren müssen auf den Prüfstand.

Die Banken haben bereits Erfahrungen mit einer neuen

Regulation vor sieben Jahren gemacht, als sie in Reaktion

auf die Finanzmarktkrise mit gesetzlichen Regeln

der Institutsvergütungsverordnung konfrontiert wurden.

Womit zunächst keiner rechnete: Es entstanden sinnvolle

personalpolitische Impulse. Für viele Verantwortliche

und Mitarbeiter war der Wegfall der diskretionären

Boni und gleichzeitig die verzögerte Auszahlung

von variabler Vergütung, das sogenannte Deferral,

zunächst „eine Horrorvision“. Bankenberater und

Arbeitsrechtler Alexander Insam von KPMG Law konnte

„einen hohen Leidensdruck und große Abwehrbewegungen“

beobachten. Wie sollte im Einzelfall weiterhin

gerecht vergütet werden? In der Folge haben viele Institute

die Regulierung allerdings als Chance begriffen,

alte Strukturen aufzubrechen und „eine personalpolitisch

sinnvolle Diskussion um Performance und Motivation

zu führen“. Heute seien erste Vergütungssysteme

entstanden, von denen das Business profitiere, „gerade

weil das Thema Zielvereinbarungen aufgewertet wurde

und konkrete, nachhaltige Zielvereinbarungen zu

mehr unternehmerischem Denken bei Führungskräften

und Mitarbeitern führen“.

Spagat zwischen Zahlen und Kultur

Ob interner oder externer Compensation- und Benefit-

Berater – eine breite Expertise, Marktwissen und analytische

Fähigkeit sind unabdingbare Voraussetzungen für

sein Wirken. Doch Vergütung ist ein Aspekt, der sich

nicht von der Unternehmenskultur trennen lässt. „Ein Stellenbewertungssystem

ist keine rein technische Analyse“,

betont Ian Karcher von Aon Hewitt. Oftmals sei es ein

sehr politisches Thema, welcher Mitarbeiter welcher

Klassifizierung zugeordnet wird. „Machtgefüge können

sich verändern, da müssen wir sensibel vorgehen.“ Compensation

& Benefits fängt für den Berater schon beim

Hiring an. Was zahlt ein Arbeitgeber einem IT-Spezialisten?

Wenn der Bewerber keinen Uni-Abschluss vorweisen

kann, sieht der mit dem Pay-Band-System verlinkte

Grade beispielweise nur ein Jahresgehalt 50 000

Euro vor. Aber der Bewerber kann auf dem Arbeitsmarkt

80 000 bis 100 000 Euro realisieren, wenn er über das

Internet seine Skills transparent macht. Das setze Arbeitgeber

unter Druck. „Hier fehlt es an Dynamik in deutschen

Unternehmen, zudem der Betriebsrat eine solche

Abweichung nach oben blockieren kann.“

Auch wenn die Berater nicht in ein bestehendes Stellenbewertungssystem

eingreifen, sondern ein Vergütungssystem

neu designen beziehungsweise aufstellen, „sind

sie immer gleichzeitig Kulturberater und Mediator, da

Konflikte vorprogrammiert sind“, definiert Alexander

Insam, KPMG Law, die Rolle. Denn: „Am Ende des Tages

zeichnet ein Grading-System auch eine Landkarte der

Macht.“ Mit zwei verschiedenen Schnittstellen: zum Vergütungssystem

und zum Performance Management. Die

Ursache: Die Bewertung einer Stelle tangiert immer den

entsprechenden Stellenplan und wirft die Frage auf, wie

viele Grades im Geschäftsbereich X sinnvoll und finanzierbar

sind. Dies führt automatisch zum Faktor Arbeitsmenge

und provoziert die Frage, wie viele Mitarbeiter für

die Aufgabe Y notwendig sind, erläutert Arbeitsrechtler

Isam. Daher greifen Vergütungsberater in den Status quo

ein: In einem Unternehmen mit einer Stellenneubewertung

erfolgt „eine Art Restrukturierungsprozess, weil

Vergütung nicht nur die Personalkosten, sondern auch

die Personalplanung massiv beeinflusst“.

Also lieber die Finger davonlassen? Scheut HR das hochpolitische

und konfliktbelastete Thema Stellenwertungssystem?

Eher nicht, in den meisten Unternehmen treibt

es HR voran. Grading ist zwar typischerweise immer

verknüpft mit Vergütungsthemen, aber es geht um mehr.

42

Personalwirtschaft 01_ 2018


„Ob Titel, Benefits, Karrierepfade, Nachfolgeplanung:

Ein Grading ist ein strategisches HR-Instrument, stellt

Compensation-Beraterin Neele Siemer von Kienbaum

klar. Deshalb treibt in der Regel HR die Implementierung

eines Systems voran, weil es seine Arbeit erleichtert und

alle Prozesse an einem solchen System ausgerichtet werden

können. „Stellenbewertung ist ein mächtiges HR-

Instrument für das ganze HR-Management.“

Stellenbewertungssysteme: zu detailliert

und zu starr?

In der modernen Wirtschaft hat sich die Funktionsbewertung

als Basis der Vergütungsgestaltung in vielen

Bereichen etabliert. Wie wichtig sind die Systeme heutzutage

noch, müssen sie grundlegend verändert werden?

Bieten sie eine Antwort auf die Arbeitswelt 4.0?

Kienbaum hat dazu Unternehmen befragt, ob Stellenbewertungssysteme

tatsächlich noch der Arbeitswelt

4.0 gerecht werden. Das Ergebnis lautet: Die Organisationen

arbeiten aktuell damit und sehen in ihnen ein zentrales

Instrument auch für die Zukunft. Gleichzeitig

stellen die Befragten ebenso fest, dass sich ihre Systeme

verändern müssen. Neele Siemer: „Noch sind sie

häufig eine Blackbox, aber sie müssen transparenter

und objektiver werden, auf Daten basieren und auch flexibel

Rollen abbilden können.“ Viele Kunden wollten

derzeit ihr altes System ablösen, da es zu komplex, wenig

pragmatisch und nicht nachvollziehbar sei. „Letztlich

ist es häufig nicht funktional, auch aufgrund zu vieler

Kriterien, die Vorgesetzte und HR beurteilen müssen.“

Ein weiteres Handicap verdeutlicht folgendes Beispiel:

Ein Mitarbeiter besetzt eine Funktion, doch übernimmt

er auch zeitweise die Rolle eines Projektleiters. In dieser

Rolle hat er zusätzliche Aufgaben wie Koordination,

fachliche Führung oder anderes. Wie lässt sich das

im Stellenbewertungssystem abbilden? Notwendig sei,

dass bei der Bewertung der Funktion deren Rollencharakter

betrachtet werde.

Generell sind es jedoch nicht die Grading-Systeme, die

keine Spielräume lassen, sondern das starre Arbeitsrecht,

betont Siemer. Denn es ist nicht ohne Weiteres

möglich, einen Mitarbeiter zum Beispiel für zwölf Monate

als Projektleiter zu entlohnen und nach dieser Zeit,

wenn er diese Rolle nicht mehr ausübt, auf das alte

Gehalt zurückzuführen.

Pragmatische Lösungen

Dax-Unternehmen arbeiten fast alle mit Stellenbewertungssystemen.

Zu diesem Resultat kommt eine

aktuelle HKP-Studie. Sie zeigt auch auf, dass im Mittelstand

mehr als die Hälfte der Unternehmen über kein

Grading-System verfügt. Vergütungsexperte Björn

Hinderlich nennt die Gründe: die relativ hohe Komplexität

und der hohe Aufwand vieler marktgängiger

Systeme. Außerdem müssen Unternehmen, falls vorhanden,

das System mit dem Betriebsrat abstimmen.

Und zu guter Letzt: Die gängigen Methoden der Stellenbewertung

basieren nicht selten auf jahrzehntealten

Systemen. Auch große Konzerne suchen deshalb

mittlerweile nach einfacheren und flexibleren Alternativen.

Eine Möglichkeit, so Björn Hinderlich, liege

darin, einen Rahmen an validierten Referenzpositionen

zu setzen, die mit wenigen ganzheitlichen Kriterien

eingestuft werden und als Orientierung für

weitere zuzuordnende Positionen dienen. Das HKP-

Modell arbeitet mit den vier Faktoren Einfluss, Komplexität,

Kommunikation und Kenntnissen einer Funktion

und verzichtet auf „unzählige Unterkriterien mit

scheingenauen Quantifizierungen“. Ohne Abstriche

bei der Einstufungsgenauigkeit könnten Verfahren

pragmatisch und einfach sein.

Es ist immer wieder der Detaillierungsgrad, der sich

als Problem erweist. Den großen Wunsch der Unternehmen

nach pragmatischen Systemen bestätigt auch Ian

Karcher, Aon Hewitt. Sicherlich habe jeder Stellenbewertungsansatz

seine eigene Systematik, aber letztlich

weichten die Ergebnisse nur rund zehn Prozent voneinander

ab. Aon Hewitt arbeite mit auf den jeweiligen

Wirtschaftsbereich abgestimmten speziellen Systemen,

ob für General Industry, die Finanzindustrie oder für

Hightech. Hier werde das Radford-System verwendet,

um relativ einfach auch IT-Funktionen effektiv einzuordnen.

In Merger-&-Acquisition-Projekten beobachtet

Ian Karcher häufig, dass oftmals keine verlässliche

Stellenbewertung existiert. Ein Fehler, wie er betont.

Unabhängig davon, was ein Unternehmen verwendet,

„eine Systematik schafft immer einen großen Mehrwert

für die Firma“.

„Bei Zielvereinbarungen und

-erfüllung konzentrieren sich

Mitarbeiter oftmals nur auf

sich selbst. Wichtiger ist eine

andere Komponente: Wie hilft

ein Mitarbeiter dem Team, bessere

Ergebnisse zu liefern?“

Ian Karcher, Director Rewards & Performance

Central Europe, Aon Hewitt GmbH

Personalwirtschaft 01_ 2018 43


SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS

„Viele Unternehmen wollen ihr altes

Stellenbewertungssystem ablösen, da

es zu komplex, wenig pragmatisch,

nicht nachvollziehbar und häufig

nicht funktional ist, auch aufgrund

zu vieler Kriterien, die Vorgesetzte

und HR beurteilen müssen.“

Dr. Neele Siemer, Projektleiterin Compensation &

Performance, Kienbaum Consultants International

GmbH

Arbeitswelt 4.0 und Zielvereinbarung

Heutzutage haben sich namhafte Konzerne wie Bosch

oder die Deutsche Bahn von klassischen Zielvereinbarungen

und variabler Vergütung verabschiedet. Die

Mehrheit der Unternehmen arbeitet noch damit. Was

ist sinnvoll? Was fördert das Ziel der Zusammenarbeit

in der Arbeitswelt 4.0?

Zielvereinbarungen haben immer zwei Funktionen. Zum

einen implizieren sie ein variables Gehalt, dessen Höhe

in Abhängigkeit von erreichten Zielen mit einem Bonus

oder Tantiemen variiert. Eine Zielvereinbarung kann aber

auch die Funktion einer Klarstellung haben, sodass Mitarbeiter

wissen, wie sie ihre Tätigkeiten priorisieren müssen.

Die Bankenwelt hat es vorgemacht, zeigt Alexander

Insam von KPMG Law auf: Per Regulatorik müssen Zielvereinbarungen

eine unternehmens- und bereichsspezifische

sowie eine individuelle Komponente beinhalten. Die

Dreiteilung soll Anreize für die variable Vergütung setzen,

Teamwork honorieren und nachhaltige Ziele fördern,

sodass nicht zu viele kurzfristige Risiken eingegangen

werden. Bei KPMG selbst hat man sich beispielsweise

dazu entschlossen, die Beurteilung von Leistung personalpolitisch

zu trennen von Lernen und Entwickeln. „Herkömmliche

Systeme erlauben das nicht“, stellt Alexander

Insam klar, der als Partner auch die Rolle des Personalleiters

(CHRO) ausfüllt. „Wenn Entwicklung nichts mit

der Vergütung zu tun hat, darf der Mitarbeiter auch Fehler

machen und an ihnen lernen, ohne dass er finanziell

bestraft wird. So wird Eigenverantwortlichkeit gestärkt,

Lernen gefördert und Fehlertoleranz erhöht, kurz gesagt,

agile Personalpolitik 4.0 gelebt.“

Keinesfalls sollte man sich blenden lassen, wenn namhafte

Konzerne sich von Zielvereinbarungen verabschieden.

So ist es zum Beispiel in einem „Sales-getriebenen

Unternehmen kontraproduktiv, individuelle

Belohnungen abzuschaffen“, merkt Kienbaum-Beraterin

Neele Siemer an. Wer Verhalten steuern wolle, müsse

zunächst die Frage der Unternehmensstrategie beantworten

und dann die Vergütungsinstrumente wählen.

„Wenn die individuelle Zielvereinbarung das richtige

Instrument ist, sollte man nicht dem Trend in einigen

Unternehmen folgen, die sie abgeschafft haben.“

Balance zwischen Ich und Wir

Doch der Trend im Markt, individuelle Ziele zugunsten

von Teamzielen aufzugeben, ist zweifelsfrei vorhanden.

Aon-Hewitt-Berater Ian Karcher: „Bei Zielvereinbarungen

und Zielerfüllung konzentrieren sich die

Mitarbeiter oftmals nur auf sich selbst. Entscheidend ist

aber die Frage: Wie hilft ein Mitarbeiter dem Team,

bessere Ergebnisse zu liefern? Das ist die richtige Philosophie

und nicht die Selbstoptimierung.“ Allerdings

schränkt er ebenso wie seine Kollegen ein: Nur weil

sich namhafte Unternehmen wie Microsoft vom klassischen

Performance-Management-System verabschiedet

haben, müsse dies nicht blind kopiert werden. Nicht

alles passe auf unsere Kultur, aber „wir können einiges

von den Vergütungsstrukturen amerikanischer Unternehmen

und ihrer finanziellen und operativen Effektivität

lernen“.

Was gegen einen eindeutigen Trend von der Bewertung

der Einzelleistung spricht, ist auch die Tatsache,

dass die Abschaffung der individuellen Leistungskomponente

im Bonus pressewirksam publiziert wird, aber

„genauso viele Unternehmen ihre individuelle Differenzierung

eher gestärkt haben“, bekräftigt Björn Hinderlich

von HKP. Ein Blick hinter die Kulissen zeige

darüber hinaus auch, dass diejenigen Unternehmen,

die auf eine individuelle Leistungsbelohnung verzichten,

zwar nicht mehr im Bonus differenzieren, aber

stattdessen in ihren Vergütungsrunden bei den Entgeltsteigerungen

oder bei der Zuteilung von Langfristvergütungen.

Der Grund: „Nur auf Teamanreize zu

setzen, führt zwangsläufig zum Mittelmaß und die Topleister

finden sich nicht wieder.“

Zur Frage, wie hoch die Einzelleistung bewertet werden

soll und wie hoch die Teamleistung, gibt es kein fertiges

Rezept. Keine Differenzierungen vorzunehmen, ist

nicht Erfolg versprechend, ein Zuviel davon allerdings

auch nicht. Vergütungsberater Alexander Insam: „Die

Kunst liegt in der Balance, wie beim Surfen auf einer

Welle.“

Unternehmen müssen sich nun individuell überlegen,

welcher Mix für sie der richtige ist. Die Herausforderung

steigt durch die Komplexität und wird durch die

Arbeitswelt 4.0 nicht weniger. Und die Zufriedenheit der

Mitarbeiter hängt nicht unerheblich an einer als gerecht

empfundenen Vergütung.

p

44

Personalwirtschaft 01_ 2018


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SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS

Foto: Tom Maurer

Foto: privat

Silke Sulzer, Gruppenleiterin Maschinensicherheit

Norbert Christlbauer, Leiter Personal

„Es war beeindruckend zu sehen,

wie jeder im Laufe des Projekts gewachsen ist“

Die Beschäftigten der Produktion von Elobau haben eigenständig ihr neues Vergütungssystem

entwickelt. Das Projekt schaffte es unter die drei Besten in der Kategorie Leadership des

Deutschen Personalwirtschaftspreises 2017. Aber es wurde noch viel mehr erreicht.

INTERVIEW: CHRISTIANE SIEMANN

uPersonalwirtschaft: Herr Christlbauer, normalerweise

wird ein Entgeltsystem durch die Personalabteilung, die

Geschäftsführung und – falls vorhanden – den Betriebsrat

entwickelt. Bei Elobau haben die Mitarbeiter das Heft

in die Hand genommen. Wie kam es zu dieser ungewöhnlichen

Vorgehensweise?

Norbert Christlbauer: In den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen

konnten wir eine große Unzufriedenheit mit

dem bestehenden Vergütungssystem feststellen, das in der

Produktion unverändert seit rund 30 Jahren bestand. Es handelte

sich um ein Prämien-Akkord-System nach dem Motto

„Arbeite schneller, dann bekommst du mehr“. Die Grundvergütung

wurde als Stundenlohn gezahlt, der durch eine

individuelle Akkordprämie um bis zu 26 Prozent gesteigert

werden konnte. Das Modell war aus Sicht der betroffenen

Mitarbeitenden intransparent, unfair und belastend. Darüber

hinaus bildete es in keinster Weise die Anforderungen

an moderne Produktionsprozesse ab. Daher haben wir uns

entschieden, das Entgeltsystem neu zu gestalten und externe

Entgeltspezialisten angesprochen. Schnell wurde uns

klar, dass dieser Weg für uns nicht erfolgsversprechend

sein konnte. Insbesondere unsere Geschäftsleitung hatte

von Anfang an den Wunsch, dass es kein System von der

Stange sein darf. Warum also nicht die betroffenen Mitar-

beiter direkt einbeziehen? Da dies aus unserer Sicht aber

nicht ohne externe Unterstützung realisiert werden konnte,

haben wir uns Experten für Kultur- und Organisationsentwicklung

ins Boot geholt. Unser Ziel: Die größtmögliche

Zustimmung zu einem Vergütungsmodell aus der

Belegschaft für die Belegschaft zu bekommen und dabei

marktspezifische Differenzierungskriterien wie beispielsweise

Qualität und Innovation zu stärken.

Frau Sulzer, wie haben Sie und die Kollegen reagiert, als

Sie hörten, dass Sie beim neuen Entgeltsystem mitreden

und dieses entwickeln dürfen beziehungsweise sollen?

Silke Sulzer: Ich habe es in der Mitarbeiterzeitung gelesen

und mich als eine der ersten drei Kolleginnen für das Projekt

gemeldet. Erst nachdem wir in Tandems – eine Führungskraft

und eine Kollegin aus der Produktion – einen

Tag lang durch die Fertigung gelaufen sind und für unser

Projekt geworben haben, konnten wir 56 Freiwillige gewinnen,

die bereit waren, sich ins Projekt einzubringen. Es gab

auch kritische Stimmen meiner Kollegen. Sie gingen in die

Richtung, dass das Ganze nur eine „Show“ sei und „die

Lösung bestimmt schon in der Schublade liege“. Wir haben

daher von Anfang an massiv in Vertrauensaufbau investiert.

Der Schlüssel dazu war größtmögliche Transparenz. Wir

46

Personalwirtschaft 01_ 2018


haben unsere Projektbesprechungen mitten in der Fertigung

durchgeführt sowie Hospitanzplätze, ein Feedback-Gremium

und eine eigens installierte Webplattform mit Blog-

Funktion geschaffen, um zusätzliche Transparenz und

Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen. Auch für uns

im Projektkernteam war es am Anfang sehr ungewohnt, in

dieser neuen Art und Weise zusammenzuarbeiten. Aber

nach den ersten acht Projekttagen, die sich überwiegend um

das Thema Teamfindung drehten, waren wir richtig gut

arbeitsfähig.

Wie ging es weiter?

Christlbauer: Der wichtigste Punkt zu Beginn lag darin,

eine entsprechende Grundlage in der Zusammenarbeit zu

schaffen. Also eine Arbeitskultur herzustellen, in der eine

Mitarbeiterin aus der Produktion mit dem Geschäftsführer

hierarchiefrei die wichtigen Themen besprechen kann.

Systemerwünschtes Verhalten ist hier kein guter Treiber. Wir

haben uns dem Thema zunächst sehr klassisch über Teamspiele

genähert. Viel wichtiger war aber, dass die beteiligten

Führungskräfte bestehende Glaubenssätze bewusst beiseitegelegt

und das Team durch unerwartet offenes Verhalten

ebenfalls zur Offenheit ermutigt haben. Im nächsten Schritt

wurde das Know-how für Vergütungssysteme im Projektteam

aufgebaut, unter anderem durch Exkursionen zu

anderen Firmen, in denen wir uns verschiedene Systeme

anschauen konnten. In der anschließenden Modellentwicklung

mit agilen Projektmethoden haben wir in mehreren

Sprints verschiedene Modelle entwickelt, die wir

direkt vor Ort in der Belegschaft erprobt haben. Dank des

prompten Feedbacks konnten wir schnell die Ideen aussortieren,

die nicht im Sinne der Mitarbeiter waren. Den finalen

Schritt der Implementierung haben wir mit einer Großveranstaltung

gestartet, bei der das Projektteam zusammen

die Modellvorstellung übernommen hat. Nach dem

Abschluss des Projekts im Dezember 2016 hat sich die Projektgruppe

nicht aufgelöst. Bis zu viermal im Jahr finden

regelmäßige Reviews statt.

Wie haben Sie sich in das Thema eingearbeitet und wie

konnten Sie das mit der Arbeitszeit vereinbaren?

Sulzer: Wir, die Mitglieder des Projektkernteams, wurden

für die Dauer des Projekts mit rund 20 Prozent unserer

Arbeitszeit freigestellt. Wir konnten selbst Vorschläge

einbringen, wie und wo wir unser Know-how aufbauen

wollen. Hilfreich war der fachliche Input unterschiedlicher

Firmen. Jeder von uns konnte auch direkt seine

Erfahrungen einbringen, die er aus seinem Umfeld mitbrachte.

Das Unternehmen

Die Elobau GmbH & Co. KG in Leutkirch im Allgäu, ein weltweit agierendes, familiengeführtes

Stiftungsunternehmen, entwickelt und fertigt Sensorik und Bediensysteme für den Maschinenbau

und die Nutzfahrzeugbranche. Das Unternehmen beschäftigt rund 750 Mitarbeiter.

Der Projektaufwand war nicht gering. Sind Sie zufrieden

mit dem Ergebnis?

Christlbauer: Das neue Vergütungssystem wurde am

1. Januar 2017 mit mehr als 96 Prozent Zustimmung eingeführt.

Vom Modell profitieren nun alle rund 750 Mitarbeiter,

da bei Erreichen der Liefertreue und Qualitätsziele

alle Mitarbeitenden die gleiche Prämie erhalten. Aus unserer

Sicht haben wir einen mehrfachen Nutzen erzielt. Zum

einen hat Elobau ein neues Vergütungssystem für seine

Produktionsmitarbeiter, welches zeitgemäß, transparent

und fair ist. Darüber hinaus ist das Vergütungssystem

marktfähig und versetzt uns somit in die Lage, weiterhin

unser Wachstum zu ermöglichen.

Was war für Sie das Wichtigste dabei?

Christlbauer: Für mich persönlich ist am wichtigsten, dass

unser Vorgehen für jedes einzelne Projektteammitglied

eine tiefgreifende Personalentwicklungsmaßnahme war.

Es war beeindruckend zu sehen, wie jeder von uns im Laufe

des Projekts gewachsen ist und wir Dinge erreicht haben,

die für mich im Vorfeld in dieser Form nicht absehbar

waren. Wir alle haben erfahren und erleben dürfen, dass

bei Elobau nicht nur im Unternehmen gearbeitet wird,

sondern vor allem die Arbeit am Unternehmen wertvoll und

machbar ist. Mit den Beiträgen aller Beteiligten haben wir

wesentliche Teile unseres Geschäftsmodells gestaltet und

somit gelebte Unternehmenskultur erfahren. Mit dieser

Erfahrung sind wir in die Lage, zukünftig jegliche Herausforderungen

auf eine gleiche oder ähnliche Art anzugehen.

Wir können sagen: Es ist eine neue Form der Zusammenarbeit

im Unternehmen entstanden.

Sulzer: Für uns als Mitarbeitende in der Produktion war

es am Anfang nicht einfach, mit unseren Chefs auf Augenhöhe

zu sprechen. Es hat ein paar Wochen gedauert, bis meine

Kollegen und ich das Vertrauen gewonnen haben. Wir

haben viele Eindrücke gewonnen und sind der Meinung,

dass sich die Zusammenarbeit bei uns in der Produktion

spürbar verändert hat. Das Gesamte im Blick zu haben, ist

mittlerweile das A und O, und wir arbeiten viel mehr abteilungsübergreifend.

Ich konnte für mich persönlich viel mitnehmen,

besonders die Erfahrung, was alles möglich ist,

wenn man Vertrauen und Unterstützung genießt.

Was sind die wichtigsten Learnings aus Ihrem HR-

Projekt?

Christlbauer: Veränderungsprozesse brauchen Mut und

Offenheit. „Fail and Learn“ sind zwei wesentliche Begleiter.

Sie bringen uns weiter. Und: Der Erfolg eines Projekts

ist abhängig von einem positiven Menschbild und einer

menschenliebenden Haltung. Unsere Organisation kann

Dinge bewegen, die wir nie für möglich gehalten hätten.

Voraussetzung ist, dass wir unseren Mitarbeitenden die

Chance bieten, in die Verantwortung zu kommen. p

Personalwirtschaft 01_ 2018 47


TITEL SPECIAL NAME COMPENSATION DES BEITRAGS& BENEFITS

Millennials und Digital Natives

gerecht werden

Die Generationen Y und Z haben ihre eigenen Vorstellungen von Jobs, Gehaltsmodellen

und Benefits. Mit einem flexiblen System für Vergütung und Nebenleistungen erreichen Arbeitgeber

alle Mitarbeitergenerationen. Was dabei zu beachten ist.

u „Was verdienst du eigentlich?“ Unter deutschen Arbeitnehmern

ist diese Frage nicht selbstverständlich, bei der

älteren Generation gewöhnlich noch immer verpönt. Jüngere

Arbeitnehmer sehen das wesentlich entspannter. Die

Frage „Was bietet dir deine Firma für deine Arbeit?“ muss

meist gar nicht erst gestellt werden, denn der Firmenwagen,

das gesponserte Smartphone und das genehmigte

Sabbatical sind nach außen hin sichtbar. Der Vergleich mit

anderen, also Transparenz hinsichtlich Gehältern, Boni

und Benefits, ist für die Millennials und Digital Natives

– auch Generation Y und Z genannt –, andere als ein

Tabu. Kein Wunder, sie sind mit dem World Wide Web

aufgewachsen, in dem sich heute alles miteinander vergleichen

lässt.

Die Welt der Arbeit verändert sich, wird zunehmend

flexibler, orts- und zeitunabhängiger sowie digitaler.

Und mit den jungen Mitarbeitergenerationen Y und Z

wird sie auch individueller. Heute fragen und fordern

Mitarbeiter mehr als je zuvor, mal offensiv, mal zurückhaltend.

Was sich nicht ändert: Personalverantwortliche müssen

die besten Mitarbeiter finden, halten und entwickeln. Mit

Blick auf die neuen Generationen von Talenten wird das

allerdings zunehmend schwieriger: Viele der etablierten

Strukturen, Prozesse und Angebote für Mitarbeiter sind

auf ältere Generationen zugeschnitten. Doch welche

Gehaltsmodelle und Benefits sind es, die Millenials und

Digital Natives begeistern können? Was müssen Arbeitgeber

bei der Kommunikation rund um die Vergütung und

Nebenleistungen beachten?

Neue Generationen, neue Anforderungen

Bei der Generation Y stehen Karriereopportunitäten und

kompetitive Gehälter sowie Boni meistens an erster Stelle.

Die Generation Z hingegen nennt die monetären Anreize

bei Umfragen meist nicht innerhalb der Top-Fünf-Gründe

für die Attraktivität von Arbeit und Arbeitgeber. Sie

erwartet eher eine gute, ausgeglichene Work-Life-Balance,

intellektuelle Herausforderung und Jobsicherheit.

In Bezug auf die Benefits zeigen sich ebenfalls Unterschiede

zwischen den beiden Generationen. So hat die

Generation Y die ersten Berufsjahre hinter sich, Erfahrung

gesammelt und fragt nun stärker danach, was sie eigentlich

persönlich für ihre Leistung erhält. Mitarbeiter der

Generation Z zeigen in dieser Hinsicht mehr Zurückhaltung.

Sie möchten vom Arbeitgeber noch an die Hand

genommen werden und sich nicht selbst um diese Dinge

kümmern müssen. Andererseits erwarten sie aber, dass

der Arbeitgeber ihre persönlichen Belange wahrnimmt.

Auch wenn die Ansprüche in mancherlei Hinsicht auseinander

gehen und in vielen Unternehmen zudem auf

etablierte, teils festgefahrene Strukturen treffen, lassen

sich dennoch Vergütungssysteme implementieren, die

gleichzeitig innovativ und praktikabel sind – wenn man

ein paar Aspekte beachtet:

48

Personalwirtschaft 01_ 2018


1 Einfache und transparente Gestaltung der Vergütung

Die Schlüssel zu einem Vergütungssystem, das von den

Mitarbeitern akzeptiert wird, sind Einfachheit und Transparenz.

Das gilt insbesondere für die Generationen Y und

Z, die es dank Google und Wikipedia gewohnt sind, an

alle Antworten schnell und unkompliziert zu gelangen.

Wenn Mitarbeiter zügig erfassen können, wie sich ihre Vergütung

genau zusammensetzt, und wenn die dahinter

stehenden Richtlinien, Grundsätze und Prozesse transparent

und nachvollziehbar sind, werden sie diese leichter

akzeptieren.

2 Lohngerechtigkeit als Voraussetzung

Gerechte Löhne sind keine Option, sondern ein Muss.

Dabei sollte der Fokus aber nicht nur auf der Bezahlung

von Frauen und Männern liegen, sondern auf einer fairen

Vergütung, die sich an den Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten

orientiert. Insbesondere die Digital

Natives sehen dabei im Gegensatz zu den vorhergehenden

Generationen die Themen Wettbewerb und variable

Vergütung kritisch. Sie bevorzugen Fixgehälter – und im

Zweifel sollen lieber alle Teammitglieder dasselbe verdienen,

bevor es zu Ungleichheit kommt.

3 Etablierung einer umfassenden Employee Value

Proposition

Die Gesamtvergütung ist Teil einer umfassenden Employee

Value Proposition (EVP), die eine Vielzahl von Faktoren

beinhaltet: die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Freizeitangebote

für Mitarbeiter, verschiedene Benefits wie Rabatte

und Essenszuschüsse, flexible Arbeitsmodelle und

Angebote wie Sabbaticals. HR-Verantwortliche sollten

die EVP danach ausrichten, was ihre Mitarbeiter wirklich

wollen und wertschätzen. Das reine Gehalt tritt bei jungen

Mitarbeitern mitunter in den Hintergrund, während

Themen wie Work-Life-Balance oder Weiterbildung wichtiger

werden.

4 Flexible Benefits anbieten

E-Bike oder Jobticket? Sabbatical oder Kinderbetreuung?

Unfallversicherung oder Aktienpaket? Mitarbeiter schätzen

eine breite Palette flexibler Nebenleistungen (siehe

Abbildung 1 auf Seite 50), die sie individuell zusammenstellen

können. Da die Wünsche und Schwerpunkte je

nach Alter und Lebensphase unterschiedlich sind, lässt sich

über ein Cafeteria-System, bei dem die Beschäftigten aus

verschiedenen Benefits wählen können, die gesamte Belegschaft

erreichen. Vor allem jüngere Mitarbeiter wollen

KIENBAUM BENEFITS FORUM 2018

Das Event zu Benefits und Zusatzleistungen in Köln.





Das

am


SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS

Pakete schnüren: Zusatzleistungen sind für Mitarbeiter attraktiv Abbildung 1

Viele Benefits werden in

Deutschland steuerlich

begünstigt (pinke Schrift in der

Abbildung). Allen voran

Leistungen aus den Bereichen

Verpflegung, Mobilität und

Gesundheits- und Altersvorsorge.

Quelle: Mercer Deutschland GmbH, 2017

AUTOREN

Rolf Misterek, Principal,

Mercer Deutschland GmbH,

Frankfurt,

rolf.misterek@mercer.com

Stephan Pieronczyk, Principal,

Mercer Deutschland GmbH,

Frankfurt,

stephan.pieronczyk@mercer.com

aber keine Formulare ausdrucken und an die HR-Abteilung

schicken. Das System sollte ebenso flexibel und einfach

strukturiert sein wie die Benefits selbst – die Gewohnheiten

aus dem Online-Shopping lassen grüßen. Dabei

müssen nicht alle Nebenleistungen frei wählbar sein. Personaler

können die Hemmschwelle, sich mit dem Thema

auseinanderzusetzen, verringern, indem sie ein festes

Paket schnüren, das um individuelle Komponenten ergänzt

werden kann. So überfordern sie ihre Mitarbeiter nicht.

5 Durchführung einer modernen Segmentierung

Um die richtigen Benefits und Modelle anbieten zu können,

müssen Personaler ihre Mitarbeiter richtig verstehen.

Einen Anfang machen sie, indem sie die Belegschaft in Segmente

einteilen, um die unterschiedlichen Wünsche und

Präferenzen herausarbeiten zu können. Dabei können

beispielsweise Personae zur Bestimmung von Mitarbeitertypen

mit ähnlichen Eigenschaften und Einstellungen

helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Durch

die Analyse von Mitarbeiterdaten, beispielsweise zum

Wahlverhalten bei flexiblen Benefits, kann die Strategie

validiert und weiter optimiert werden.

Während man den Trend zur Individualisierung im

Bereich betriebliche Nebenleistungen schon in vielen

Branchen sieht, ist dieser Aspekt in Bezug auf die Vergütung

in Deutschland noch recht neu. Aber die klare

Tendenz in Richtung Arbeitnehmermarkt und neue

Anforderungen, die Millennials und Digital Natives an

Arbeitgeber stellen, setzt auch hier eine Entwicklung in

Gang: weg von „one size fits all“ zu einer segmentierten

beziehungsweise personalisierten Vergütung (siehe

Abbildung 2).

6 Richtige Kommunikation

Den tatsächlichen Wert ihrer Gesamtvergütung erkennen

Mitarbeiter erst, wenn er entsprechend kommuniziert

wird. Je nach Zielgruppe bieten sich verschiedene Formate,

Detailstufen und Kanäle an. Wichtig mit Blick auf die

Generationen Y und Z ist die Art der Kommunikation:

Mobile Anwendungen und Apps helfen dabei, junge Mitarbeiter

direkt zu erreichen. Eine einfache, klare und

ansprechende Struktur sowie die Begrenzung der Informationen

auf das Wesentliche sorgen dafür, dass die richtigen

Botschaften gesendet werden. Wichtig ist auch, dass

der Prozess reibungslos abläuft und vom Mitarbeiter intuitiv

durchlaufen werden kann – von der Teilnahme an den

Benefits über die Auswahl von Benefits und Gehaltbausteinen

bis hin zur Beschaffung.

50

Personalwirtschaft 01_ 2018


Vergütung der Zukunft: von Standardisierung zu Individualisierung Abbildung 2

Heute

Morgen

Mitarbeiter als

Ziel von Vergütungsstrategien

Eigenschaften

Tools

One size fits all

Vermögenswerte

Mitarbeiter anziehen, binden und

motivieren

• Vereinfacht und auf Manager fokussiert

• Standardisiert und levelorientiert

• Auf externen Faktoren basierend

• Konsolidierte globale Pläne

• Grading und Level

• Betriebliche Rahmenbedingungen

Segmentierte, flexible Vergütung

Partner

Bedürfnissen und Anforderungen gerecht

werden

• Mitarbeitergruppenorientiert

• Fokus auf Mitarbeiterservice

• Cluster-Analysen

• Angebote und Kommunikation je nach

Segment

• Do-it-yourself-Bereiche bei den Benefits

Personalisierte Vergütung

Freiwillige

Gesundheit, Wohlstand und

Karriere fördern

• Individuell an die Lebensentwürfe der

Mitarbeiter angepasst

• HR mit beratender Unterstützung zu

Gesundheit, Wohlstand und Karriere

• Do it yourself flexible Vergütungspakete

• Bei Bedarf HR-Beratungsgespräche für

die Mitarbeiter

Quelle: Mercer Deutschland GmbH, 2017

7 Sofortige Anerkennung guter Leistungen

Junge Mitarbeiter sind mit der Spontanität und schnellen

Reaktionsfähigkeit in den sozialen Medien aufgewachsen.

Direktes Feedback und die sofortige Anerkennung

von guten Leistungen sind deshalb geeignete Maßnahmen,

mit denen HR-Verantwortliche und Führungskräfte den

Generationen Y und Z Wertschätzung zeigen können.

Damit einhergehend sollten sie Benefits, die außerhalb typischer

Zyklen oder halbjährlich gewährt werden können,

stärker als Vergütungsinstrument nutzen. p

Die Strategien entwickeln

sich vom One-size-fits-all-

Ansatz hin zu personalisierten

Vergütungspaketen, bei denen

die Bedürfnisse der Mitarbeiter

viel stärker berücksichtigt

werden.

Rewards & Performance Strategien

für ein neues Zeitalter

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RECHT & POLITIK UNTERNEHMENSINSOLVENZEN

Harte Landung

Mit Air Berlin hat im August 2017 die zweitgrößte deutsche Fluggesellschaft Insolvenz angemeldet.

Ende Oktober stellte die Gesellschaft den Flugbetrieb ein, am 1. November wurde das Insolvenzverfahren

eröffnet. Daraufhin entbrannte ein Streit zwischen Arbeitgeber und -nehmern, der es in sich hatte.

52

Personalwirtschaft 01_ 2018


u Unmittelbar vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens

hatte die Arbeitnehmervertretung der Flugbegleiter

nämlich den Versuch unternommen, zumindest einige

der Maßnahmen aufzuhalten oder wenigstens mehr

Informationen über das geplante weitere Vorgehen des

Insolvenzverwalters zu erhalten. Vor dem Arbeitsgericht

Berlin forderten die Flugbegleiter, dem Unternehmen

im Einstweiligen Rechtschutz die Einstellung des Flugbetriebs

sowie den Ausspruch von Kündigungen zu

untersagen und der Arbeitnehmervertretung Informationen

über Angebote zur möglichen Übernahme oder

Fortführung von Unternehmensteilen zu gewähren.

Obwohl Restrukturierungen gelegentlich von kollektivrechtlichen

Streitigkeiten begleitet werden, unterscheidet

sich das vorliegende Verfahren in zweierlei Weise

von üblichen Umstrukturierungen.

Personalvertretungen

bei Luftfahrtunternehmen

Die erste Besonderheit liegt im anwendbaren Recht:

Bei Luftfahrtunternehmen wie Air Berlin gilt das

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) lediglich für das

Bodenpersonal. Dementsprechend sind bei Air Berlin

für Arbeitnehmer der Landbetriebe auch Betriebsräte

nach dem BetrVG gewählt, nicht jedoch bei der hier

aktiv gewordenen Kabinenbesatzung.

Eine direkte Anwendung des Gesetzes für das Flugpersonal

kommt daher nicht in Betracht. Für die Bordbesatzungen

können Arbeitnehmervertretungen

lediglich durch

Tarifvertrag errichtet werden, was

bei Air Berlin jedoch geschehen ist.

Sowohl für das Cockpit- als auch für

das Kabinenpersonal hat Air Berlin

jeweils Haustarifverträge mit

den verschiedenen Gewerkschaften geschlossen, die

die Errichtung sogenannter Personalvertretungen regeln.

Die beiden Tarifverträge regeln neben den Wahlmodalitäten

zudem die Rechte und Pflichten von Personalvertretungen

und Arbeitgeber, wobei sich die Tarifverträge

unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer

Besonderheiten an das BetrVG anlehnen. Insbesondere

ist in den §§ 80ff. der beiden Tarifverträge die Zusammenarbeit

zwischen Arbeitgeber und Personalvertretung

bei Betriebsänderungen vergleichbar den Vorgaben

der §§ 111 ff. BetrVG vereinbart. Schließlich soll in

strittigen Fragen die höchstrichterliche Rechtsprechung

Das Verfahren

unterscheidet sich

von üblichen

Umstrukturierungen.

zum Betriebsverfassungsgesetz beachtet werden. Mit

Ausnahme der Anspruchsgrundlage (Haustarifvertrag

statt Betriebsverfassungsgesetz) ergeben sich daher

nach dem Wortlaut kaum Unterschiede bei der Beteiligung

der Arbeitnehmervertretung an geplanten

Betriebsänderungen.

Betriebsänderungen und Interessenausgleich

§ 111 BetrVG sieht vor, dass der Betriebsrat in Betrieben

mit mehr als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern

über geplante Betriebsänderungen zu informieren

ist und diese Betriebsänderungen mit ihm zu beraten

sind. Die Stilllegung des ganzen Betriebs oder von

Betriebsteilen, die Spaltung von Betrieben sowie die

grundlegende Änderung der Betriebsorganisation

stellen derartige Betriebsänderungen dar. All das sind

Maßnahmen, die typischerweise auch in einem Insolvenzverfahren

geschehen können: Die bisherige unternehmerische

Tätigkeit wird ganz oder vollständig eingestellt,

das Unternehmen (teilweise) zerschlagen und

gegebenenfalls für einzelne Unternehmensteile eine

neue Bestimmung gefunden.

Lediglich bei einer vollständigen Übertragung des bisherigen

Betriebs auf einen Erwerber mit allenfalls

geringfügigen Änderungen der Betriebsorganisation

läge keine Betriebsänderung vor. Derartige Fälle sind

jedoch in Insolvenzverfahren eher selten und entstehen

etwa, wenn ein im Übrigen funktionierendes Unternehmen

aufgrund erheblicher

Ansprüche eines einzigen Gläubigers

„über Nacht“ zahlungsunfähig

wird und durch Befreiung von

dieser Verbindlichkeit weiter existieren

kann, insbesondere bei einem

Verstoß gegen besondere Rechte

dieses Dritten (gewerbliche Schutzrechte wie Patente,

Vertragsstrafen et cetera).

Die Zielrichtung des Gesetzgebers geht dahin, das Ob

und Wie von Betriebsänderungen (also die Art und

Weise sowie den Zeitpunkt) zwischen den Betriebspartnern

zu verhandeln und möglichst vereinbaren zu

lassen. Erst wenn der Abschluss eines Interessenausgleichs

über die Betriebsänderung selbst noch in einer

Einigungsstelle scheitert, kann der Arbeitgeber die

geplanten Betriebsänderungen ohne Zustimmung der

Arbeitnehmervertretung umsetzen. Derartige Verhandlungen

können allerdings mehrere Monate in Anspruch

Personalwirtschaft 01_ 2018 53


RECHT & POLITIK UNTERNEHMENSINSOLVENZEN

Die zweite Besonderheit im Vergleich zu sonstigen

Umstrukturierungen ergibt sich aus dem Umstand,

dass über das Vermögen der Air Berlin das Insolvenznehmen.

Daneben und grundsätzlich losgelöst von den

Interessenausgleichsverhandlungen kann ein Sozialplan

verhandelt werden, der eine Milderung der den

betroffenen Arbeitnehmern durch die Betriebsänderung

entstehenden Nachteile bezweckt. Das Ergebnis

der Sozialplanverhandlungen – insbesondere deren

Abschluss – ist für die Umsetzung der Betriebsänderung

dagegen unerheblich.

Einstweiliger Rechtschutz

Den Anspruch auf Beteiligung, also auf Unterrichtung

und Beratung zur Betriebsänderung, kann der Betriebsrat

im einstweiligen Rechtschutz gegen den Arbeitgeber

sicherstellen. Nach der Vorstellung des Gesetzgebers

maßgeblich sind die Information des Gremiums

und die Beratung vor der Durchführung

der Betriebsänderung. Damit gibt

es für einen Eilrechtsschutz zwei

Ansatzpunkte: den Anspruch auf

Erteilung der Informationen und

das vorübergehende Untersagen

der Vornahme geplanter Maßnahmen.

Beide Ansprüche hat die

Arbeitnehmervertretung der Air

Berlin geltend gemacht. Die Personalvertretung forderte

sowohl eine Untersagung der Einstellung des

Flugbetriebs und des Ausspruchs von Kündigungen

sowie die Erteilung weitergehender Informationen über

die Angebote von Kaufinteressenten für Teile des Unternehmens.

Problematisch wäre es, wenn bereits die Einstellung des

Flugbetriebs von einer Einigung zwischen Arbeitgeber

und Arbeitnehmervertretung abhängen würde. Dann

müsste selbst ein verlustreiches Unternehmen zunächst

fortgeführt werden und dabei neue, gegebenenfalls

absehbar verlustbringende Verbindlichkeiten eingehen.

Insbesondere in einer Insolvenzsituation wäre das kaum

nachvollziehbar. Hier hilft das Bundesarbeitsgericht

einem Arbeitgeber beziehungsweise Insolvenzverwalter,

da es die Stilllegung des Betriebs erst in der Aufgabe

des Betriebszwecks unter gleichzeitiger Auflösung der

Betriebsorganisation für eine unbestimmte, nicht nur

vorübergehende Zeit sieht. Maßnahmen zur Umsetzung

dieser Betriebsänderung liegen danach erst vor,

wenn unumkehrbare Schritte zur Auflösung der betrieblichen

Organisation ergriffen und damit schließlich

vollendete Tatsachen geschaffen werden. Das ist jedenfalls

beim Ausspruch von Kündigungen zum Zwecke der

Betriebsstilllegung oder der aktiven Weggabe unternehmenswichtiger

Vermögensgegenstände der Fall.

Die bloße tatsächliche Einstellung der betrieblichen

Tätigkeiten stellt dagegen ebenso wenig eine Maßnahme

zur Betriebsstilllegung dar wie eine lediglich wider-

Für die Bordbesatzungen

können Arbeitnehmervertretungen

lediglich

durch Tarifvertrag

errichtet werden.

rufliche Freistellung von Arbeitnehmern. Damit wäre

jedenfalls eine lediglich vorübergehende Einstellung

des Flugbetriebs noch keine Betriebsänderung, die das

Arbeitsgericht untersagen könnte. Zudem hat das Unternehmen

nicht zu erkennen gegeben, dass es betriebsbedingte

Kündigungen vor Abschluss der Interessenausgleichsverhandlungen

aussprechen würde. Damit

drohte keine Beeinträchtigung der Beteiligungsrechte

der Arbeitnehmervertretung, sodass auch kein Grund

für den Erlass einer einstweiligen Verfügung zur vorläufigen

Untersagung bestimmter Maßnahmen bestand.

Damit bleiben die Ansprüche der Arbeitnehmervertretung

auf Information und Beratung, die ebenfalls

im Eilrechtsschutz durchgesetzt werden können. Dabei

besteht eine erste Schwierigkeit darin, dass einstweiliger

Rechtschutz lediglich eine vorübergehende Regelung

treffen, eine Entscheidung in der Hauptsache

jedoch nicht vorwegnehmen soll.

Dem trägt eine vorübergehende

Untersagung der Durchführung

einer Betriebsänderung Rechnung,

während eine Anordnung zur Erteilung

von Informationen an den

Betriebsrat einer dauerhaften Regelung

gleichkommt. Daher werden

hohe Anforderungen an die Glaubhaftmachung von

Verfügungsanspruch und Verfügungsgrund gestellt –

dass also überhaupt ein Anspruch der Arbeitnehmervertretung

auf Übermittlung der konkret begehrten

Informationen besteht und dass die ausstehende Übermittlung

zum aktuellen Zeitpunkt einen gravierenden

Nachteil darstellt. Zudem ist wegen der lediglich vorübergehenden

Regelung eine Folgenabschätzung vorzunehmen:

Ist der derzeitige Nachteil und die Verpflichtung

zu einer Herausgabe der begehrten Informationen

wichtiger als die Nachteile, die sich ergeben können,

wenn sich im Hauptsacheverfahren herausstellt, dass die

Informationen nicht herauszugeben waren?

Ein solcher gravierender Nachteil fehlt regelmäßig,

wenn schon keine Schritte zur einseitigen, vorzeitigen

Umsetzung der Betriebsänderung durch das Unternehmen

drohen, der Arbeitgeber also durch unzureichende

Informationen das Beteiligungsverfahren der

Arbeitnehmervertretung nur selbst verzögert. Da im Fall

von Air Berlin der Informationsanspruch der Personalvertretung

nicht abschließend gefährdet war, bestand

schon kein Grund, den Arbeitgeber zur Erteilung

bestimmter Informationen zu verpflichten.

Vereinfachungen im Insolvenzverfahren

54

Personalwirtschaft 01_ 2018


verfahren eröffnet wurde. Das langwierige Verfahren

zum Versuch eines Interessenausgleichs wird dadurch

vereinfacht, dass der Insolvenzverwalter stattdessen

beziehungsweise parallel dazu die

arbeitsgerichtliche Zustimmung zur

Durchführung einer Betriebsänderung

einholen kann. Voraussetzung dafür

ist, dass innerhalb von drei Wochen

nach Verhandlungsbeginn ein Interessenausgleich

zwischen Betriebsrat und

Insolvenzverwalter nicht zustande kam,

obwohl der Insolvenzverwalter den

Betriebsrat rechtzeitig und umfassend über die geplante

Betriebsänderung informiert hat. Das Arbeitsgericht

erteilt dann auf Antrag des Verwalters die Zustimmung

nach Abwägung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens

unter Berücksichtigung der sozialen Belange

der Arbeitnehmer.

Im Ergebnis kann dieses Verfahren zu einer Disziplinierung

der Betriebsparteien führen: Während allein

nach dem BetrVG ein Spiel auf Zeit möglich ist, drohen

im Insolvenzverfahren nach ausreichender Information

des Betriebsrates die möglichen Beratungen

irrelevant zu werden, wenn sie zu lange andauern. Ein

längeres Hinauszögern der Beratungen ist dem Betriebsrat

dadurch nicht möglich.

Für das Bodenpersonal von Air Berlin und die dort gebildeten

Betriebsräte sind diese Modifizierungen durch die

Insolvenzordnung direkt anwendbar. Offen ist dagegen,

ob die Vereinfachung für den Insolvenzverwalter vor

Problematisch wäre

es, wenn bereits die

Einstellung des

Flugbetriebs von

einer Einigung

abhängen würde.

Durchführung von Betriebsänderungen auch für das

Flugpersonal und die dort gebildeten Personalvertretungen

gilt. Gegen eine vergleichbare Geltung spricht, dass

die Insolvenzordnung ausdrücklich auf

Betriebsräte und einen Interessenausgleich

nach dem BetrVG verweist,

obwohl bei Aufnahme dieser Regelung

in die Insolvenzordnung die Bereichsausnahme

für den Flugverkehr im

BetrVG bereits galt. Es war also absehbar,

dass auch tarifvertragliche Regelungen

einen Interessenausgleich vorsehen

könnten, ohne dass die Insolvenzordnung darauf

eingeht. Für einen Vorrang der Insolvenzordnung und

damit eine analoge Anwendung sprechen die vergleichbare

Interessenlage bei Luft- und Bodenpersonal, der

fehlende Grund für eine unterschiedliche Behandlung

sowie die abschließend spezialgesetzliche Regelung in der

Insolvenzordnung. Eine abschließende gerichtliche Entscheidung

hierzu steht jedoch noch aus.

Verwalter wird sich durchsetzen

Im Ergebnis hat das Arbeitsgericht Berlin die Anträge der

Arbeitnehmervertretung nachvollziehbar zurückgewiesen.

Es ist zu erwarten, dass sich auch im weiteren

Insolvenzverfahren der Verwalter durchsetzen

wird und die Arbeitnehmervertretung die Zerschlagung

weder verhindern noch nennenswert verzögern

wird.

p

AUTOR

Alexander von Chrzanowski,

Fachanwalt für Arbeitsrecht und

IT-Recht, Rödl & Partner, Jena,

alexander.chrzanowski@roedl.com

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RECHT & POLITIK AUS DEM GERICHTSSAAL

Der skurrile Fall des Monats

Kein Berufsverbot

für Spanner-Zahnarzt

VON DAVID SCHAHINIAN

Urteil des LSG Thüringen

vom 20. November 2017

(Az.: L 11 KA 807/16)

Vorinstanz: Urteil des SG

Gotha vom 23. März 2016

(Az.: S 7 KA 2580/15)

u Der Fall: Er hat überhaupt nicht gebohrt – sondern

etwas viel Verwerflicheres gemacht. 2012 flog auf, dass

im Umkleideraum der Praxis eines in Thüringen zu- und

niedergelassenen Vertragszahnarztes eine versteckte

Kamera installiert war. Ohne das Wissen der bei ihm

beschäftigten Zahnarzthelferinnen hatte er damit Filmaufnahmen

von ihnen angefertigt. In einschlägigen

Medien brachte ihm das schnell den zweifelhaften

Namen „Geraer Spanner-Zahnarzt“ ein.

Das dortige Amtsgericht verurteilte ihn zu zwei Jahren

und vier Monaten Gefängnis. Nicht nur, dass er in 211

Fällen schuldig gesprochen wurde. Der Richter rügte

den Dentisten auch, dass er „ziemlich skrupellos“ vorgegangen

sei und kein Mitgefühl für

die Opfer gezeigt habe. Auf eine Entschuldigung

warteten die acht betroffenen

Frauen im Prozess vergeblich.

Auf den Datenträgern konnten die

Ermittler knapp 7500 Dateien aus

den heimlichen Aufnahmen finden

oder wiederherstellen. Sie reichten bis ins Jahr 2007

zurück. Die Frauen waren leicht bekleidet oder sogar

nackt zu sehen. Ans Licht kam die Sache durch einen

Zufall: Beim Saubermachen hatten die Zahnarzthelferinnen

einen Schlüssel für ein Zimmer gefunden, zu dem

kein Zutritt gestattet war. Als sie trotzdem hineingingen,

trauten sie ihren Augen kaum: Vor ihnen stand eine

„hochtechnisierte Überwachungsanlage“, berichtete

der MDR. Das war Hausfriedensbruch, argumentierte

die Verteidigung des Zahnarztes, und verlangte, dass die

Videos nicht vor Gericht verwertet werden dürfen –

jedoch ohne Erfolg.

Die Haft musste der Arzt jedoch nicht antreten. Er ging

in Berufung und leistete Geldzahlungen an die Betroffenen,

die ihre Strafanzeigen daraufhin zurücknahmen.

Dem Landgericht Gera blieb aufgrund der seinerzeit

noch geltenden, mittlerweile geänderten Rechtslage

nichts anderes übrig, als das Verfahren mit Beschluss

vom 2. Mai 2014 einzustellen. Mehrere Arbeitsgerichtsverfahren

waren nach Zahlung eines Schmerzensgeldes

einvernehmlich beendet worden.

Weiterhin stand aber die berufliche Zukunft des Arztes

auf dem Spiel. Auf Antrag der kassenzahnärztlichen

Vereinigung wurde ein Verfahren eingeleitet, um

ihm die Zulassung zu entziehen: Er sei für die ver-

Auf eine Entschuldigung

warteten die acht

betroffenen Frauen im

Prozess vergeblich.

tragszahnärztliche Tätigkeit ungeeignet. Ein entsprechender

Beschluss folgte am 28. Januar 2015.

Kampf um die Zulassung

Dagegen klagte er. Der Umstand, dass sich das ihm

vorgeworfene Verhalten in den Personalräumen seiner

Praxis abgespielt habe, reiche seiner Meinung

nach für eine drohende Gefährdung der Patienten

nicht aus. Der Fall landete am 23. März 2016 vor dem

Sozialgericht Gotha – und im Zahnärzteblatt Sachsen.

Das Gericht „entschied, dass das Verhalten, welches

die grobe Pflichtverletzung begründet, nicht

unmittelbar mit der vertragszahnärztlichen

Tätigkeit in Zusammenhang

stehen muss“, heißt es darin.

Die Richter folgten damit der Rechtsprechung

des Bundessozialgerichts

(BSG). Indem er die Angestellten

jahrelang „in ihrer Intimsphäre

visuell ausspionierte“, habe er den höchstpersönlichen

und gesetzlich geschützten Lebensbereich dieser

Frauen verletzt, schreibt das Fachorgan weiter.

Das jüngste, aber wohl nicht letzte Kapitel der nunmehr

fünf Jahre andauernden Rechtsstreitigkeiten

wurde am 20. November 2017 geschrieben. Das Thüringer

Landessozialgericht wies die Berufung des

Zahnarztes gegen das Gothaer Urteil zurück. Die

Richter teilten die Einschätzung, dass der Kläger aufgrund

einer „gröblichen Verletzung“ seiner Pflichten

ungeeignet für die Tätigkeit als Vertragszahnarzt

sei. Sein Vorgehen sei von der Schwere genauso zu

werten wie eine sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz.

Die Revision zum BSG aber wurde zugelassen, da

bislang keine Rechtsprechung zu der Frage existiere,

unter welchen Voraussetzungen die Verletzung

des Grundrechts auf informationelle Selbstbestimmung

als gröbliche Pflichtverletzung anzusehen ist.

Die Klage des Arztes hat bis zu einer Entscheidung

in letzter Instanz aufschiebende Wirkung, schreibt die

Ostthüringer Zeitung. Das heißt, der Entzug der Kassenzulassung

werde nicht sofort vollzogen: „Der

Mediziner kann also weiterhin als Zahnarzt tätig sein

und Kassenpatienten behandeln.“

p

56

Personalwirtschaft 01_ 2018


Europäischer Gerichtshof

Urlaubsanspruch

für Selbstständige

VON SVEN FROST

u Der Fall: Selbstständige, die im Nachhinein von den

Gerichten als Arbeitnehmer eingestuft werden, haben

grundsätzlich einen Bezahlungsanspruch für nicht

genommenen Urlaub. Dies hat der

Europäische Gerichtshof (EuGH)

in einem Verfahren aus Großbritannien

entschieden. Im vorliegenden

Fall arbeitete Conley King von

1999 bis zu seinem Eintritt in den

Ruhestand im Jahr 2012 für The

Sash Window Workshop (SWWL)

auf der Basis eines „Selbstständigen-Vertrags

ausschließlich gegen

Provision“. Gemäß diesem Vertrag erhielt King ausschließlich

Provisionen. Wenn er Jahresurlaub nahm,

wurde dieser nicht bezahlt.

Bei Beendigung seines Arbeitsverhältnisses verlangte

King von seinem Arbeitgeber die Zahlung einer Vergütung

sowohl für genommenen, aber nicht bezahlten,

als auch für nicht genommenen Jahresurlaub für

den gesamten Zeitraum seiner Beschäftigung. SWWL

wies die Forderung zurück. Conley King erhob daraufhin

Klage. Am Ende dieses Verfahrens stellte das sogenannte

Employment Tribunal fest, dass King „Arbeitnehmer“

im Sinne der britischen Rechtsvorschriften

sei, mit denen die Arbeitszeitrichtlinie1 umgesetzt wurde,

und einen Anspruch auf Vergütung für bezahlten

Jahresurlaub habe.

Mit dem Unionsrecht vereinbar?

Der in der Rechtsmittelinstanz mit der Sache befasste

Court of Appeal (Berufungsgericht von England und

Wales, Vereinigtes Königreich) hat dem Gerichtshof

mehrere Fragen zur Auslegung dieser Richtlinie vorgelegt.

Insbesondere möchte er wissen, ob es im Fall einer

Streitigkeit zwischen einem Arbeitnehmer und seinem

Arbeitgeber über die Frage, ob der Arbeitnehmer

Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub hat, mit dem Unionsrecht

vereinbar ist, wenn der Arbeitnehmer zunächst

Urlaub nehmen muss, ehe er feststellen kann, ob er

Anspruch auf Bezahlung für diesen Urlaub hat.

In seinem jetzigen Urteil weist der Gerichtshof darauf

hin, dass der Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub als

ein besonders bedeutsamer Grundsatz des Sozialrechts

In seinem Urteil weist der

Gerichtshof darauf hin, dass

der Anspruch auf bezahlten

Jahresurlaub ausdrücklich in

der Charta der Grundrechte

der Europäischen Union

verankert ist.

der Union anzusehen und ausdrücklich in der Charta

der Grundrechte der Europäischen Union verankert

ist. Ein Arbeitnehmer, der mit „Umständen konfrontiert

ist, die geeignet sind, während

seines Jahresurlaubs Unsicherheit in

Bezug auf das ihm geschuldete Entgelt

auszulösen, ist jedoch nicht in

der Lage, diesen Urlaub voll und

ganz zu genießen“, heißt es in der

Urteilsbegründung. Insoweit stellt

der Gerichtshof fest, dass jede Praxis

oder Unterlassung eines Arbeitgebers,

die eine derartige abschreckende

Wirkung haben kann, gegen das mit dem Recht

auf Jahresurlaub verfolgte Ziel verstößt.

Anspruch auf finanzielle Vergütung

Schließlich stellt der Gerichtshof fest, dass das Unionsrecht

einzelstaatlichen Rechtsvorschriften oder Gepflogenheiten

entgegensteht, nach denen es einem Arbeitnehmer

verwehrt ist, Ansprüche auf bezahlten

Jahresurlaub, die in mehreren aufeinanderfolgenden

Bezugszeiträumen wegen der Weigerung des Arbeitgebers,

diese Urlaubszeiten zu vergüten, nicht ausgeübt

worden sind, bis zum Zeitpunkt der Beendigung seines

Arbeitsverhältnisses zu übertragen und gegebenenfalls

anzusammeln. Der Gerichtshof weist insoweit

auf seine Rechtsprechung hin, wonach ein Arbeitnehmer,

der aus von seinem Willen unabhängigen Gründen

nicht in der Lage war, seinen Anspruch auf bezahlten

Jahresurlaub vor dem Ende des Arbeitsverhältnisses

auszuüben, Anspruch auf eine finanzielle Vergütung

hat. In den dieser Rechtsprechung zugrunde liegenden

Rechtssachen waren die betreffenden Arbeitnehmer

wegen krankheitsbedingter Fehlzeiten an der Ausübung

dieses Anspruchs gehindert.

Was bedeutet das für Personaler: Für Deutschland fallen

Scheinselbstständige unter das Bundesurlaubsgesetz,

insofern ist die Entscheidung hier allerdings nur für

Ausnahmefälle relevant. In Großbritannien agierende

Unternehmen sind hiervon natürlich unmittelbar betroffen

und müssen die Entscheidung entsprechend berücksichtigen.

p

Europäischer Gerichtshof,

Urteil in der

Rechtssache C-214/16

Conley King / The Sash Window

Workshop Ltd und Richard Dollar

Personalwirtschaft 01_ 2018 57


TECHNIK & TOOLS INTERVIEW

„Der Mensch muss

sich weiterentwickeln“

Die Digitalisierung macht vielen Mitarbeitern Sorgen: Was passiert mit mir und meinem

Arbeitsplatz? Professor Dietmar Kilian sieht den Menschen jedoch auch zukünftig als Dreh- und

Angelpunkt der Arbeitswelt. Gleichzeitig ergeben sich neue Aufgaben für HR.

INTERVIEW: CHRISTOPH BERTRAM

u Personalwirtschaft: Herr Kilian, Sie sprechen oft von

einer humanzentrierten Arbeitswelt 4.0. Aber gehört

die Zukunft nicht eher den Robotern und Algorithmen?

Dietmar Kilian: Es ist ein Irrglaube, dass der Mensch

durch die Maschinen, künstliche Intelligenz oder die

Digitalisierung weniger wichtig wird. Sicherlich werden

Routinetätigkeiten, die früher Menschen erledigt

haben, künftig noch stärker automatisiert und mittlerweile

eigenständig von technischen Systemen übernommen.

Im Gegenzug benötigen wir aber dringend

Menschen, die diese Systeme bedienen, programmieren,

vernetzen und kontextbedingt anwenden können.

Die Verbindung, Vernetzung, Zusammenarbeit und

der Austausch zwischen Maschine und Mensch sind einfach

unabdingbar. Aber Fragen zur Ethik, etwa bei der

Nutzung von Daten, müssen vom Menschen klar definiert

werden.

An welcher Stelle im Gefüge aus vernetzten Dingen,

Softwaretools und Robotern als Kollegen oder gar

Chefs findet der Mensch künftig seinen Platz?

Der Mensch muss sich weiterentwickeln. Mit den richtigen

Fähigkeiten sitzt er im Zentrum des beschriebenen

Gefüges. Er plant, setzt um, managt und kontrolliert.

Vor allem sind es Menschen, die auch in Zukunft

die Gesamtkonzepte erstellen und Innovationen vorantreiben.

Wie verändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter,

insbesondere was die Soft Skills angeht?

Neben technischen Kompetenzen, etwa im Bereich Cloud,

Datensicherheit, Programmierung, Big Data et cetera, sind

es eben die Soft Skills, die sich ändern. Dazu zählt zunächst

die Fähigkeit zu Kollaboration und Kommunikation.

Mitarbeiter müssen mehr denn je mit den unterschiedlichsten

Zielgruppen kooperieren, und das unternehmens-

und länderübergreifend. Und sie müssen fähig sein,

Foto: PDA Group

Zur Person:

Dietmar Kilian ist Professor und Fachbereichsleiter „Geschäftsprozess und Unternehmensnetzwerk“

am Management Center Innsbruck (MCI). Über 20 Jahre war er bei Unternehmen

wie Nixdorf, Digital Equipment und SAP in Management- und Führungspositionen tätig,

bevor er 2002 als Experte für Prozess-, Projekt- und Informationsmanagement ans Management

Center Innsbruck wechselte. Kilian ist Managing Partner der PDA Group GmbH, Vorsitzender

des Aufsichtsrats der Academy Cube gGmbH sowie als Beirat und Advisor bei IT-Unternehmen

und als Vorstand der Projekt Management Austria (PMA) aktiv.

58

Personalwirtschaft 01_ 2018


in Netzwerken zu denken. Sicherlich werden auch kritisches

Denken, Kreativität und die Eigenschaft, flexibel

auf sich schnell ändernde Herausforderungen und Dynamiken

reagieren zu können, immer wichtiger. Das macht

vielen Menschen Angst.

Und wie sehen die Anforderungen an das Personalmanagement

aus?

Genau hier muss das Personalmanagement ansetzen

und die Mitarbeiter mitnehmen. Der Personalmanager

wird zum Coach, der langfristig strategisch planen

muss, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Die digitale Personalakte etwa, die leider in vielen Unternehmen

noch nicht im Einsatz ist, bietet hier ganz neue

Möglichkeiten. So sieht die HR-Abteilung, welche Qualifikationen

fehlen, und sie kann Mitarbeitern Zugang

zu Trainings geben, die abgestimmt sind auf ihre jeweiligen

Vorkenntnisse. Curricula und Lernrouten, die

von intelligenten Algorithmen erstellt werden, ergänzen

dies und holen die Mitarbeiter da ab, wo sie stehen.

In diesem Umfeld muss das Personalmanagement zum

wirklichen Business Partner werden und somit Fachabteilungen

unterstützen und die Entwicklungs- und

Weiterbildungsplanung in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie

realisieren. Damit dies möglich ist,

benötigt ein Unternehmen IT-Tools zur Big-Data-Analyse

der Personalinformationen.

Was kann ich als HR-Manager tun, um mich im Unternehmen

neu zu positionieren?

Die Rolle des HR-Managers muss noch strategischer

werden. Ein paar Unternehmen haben das schon

erkannt, aber noch zu wenige. Routinetätigkeiten und

Personalverwaltung werden stärker automatisiert, damit

sich die HR-Abteilung auf die strategische Weiterentwicklung

der Mitarbeiter und das Recruiting konzentrieren

kann und zum Treiber der digitalen Transformation

wird. Die technischen Möglichkeiten gibt es. Es

gilt, sie auch zu ergreifen. Denn der Begriff des Business

Partners muss mit Leben gefüllt werden und nicht

zur leeren Worthülse verkommen.

Wie gut muss sich ein Personaler mit der Technik auskennen?

Gerade als Führungskraft muss ich die Digitalisierung

der eigenen Abteilung aktiv vorantreiben. Das geht

ohne ein technisches Verständnis nicht. Es wird künftig

in den HR-Abteilungen noch mehr Spezialisten

geben, die einen technischen Hintergrund haben, um

die gestiegenen Anforderungen abzudecken. Dennoch

kann ich als HR-Manager nur die richtigen Rahmenbedingungen

und Strategien aufsetzen, wenn ich weiß,

was bei automatisierten Prozessen im Hintergrund passiert.

Und natürlich kann ich auch nur dann Verantwor-

tung übernehmen, wenn einmal etwas nicht glattläuft.

Das Verstehen von Algorithmen ist Führungsaufgabe,

wie es kürzlich Ursula von der Leyen ausgedrückt hat.

Sind Daten der Schlüssel zum Personalmanagement

der Zukunft?

Ja, aber nicht ausschließlich. People Analytics werden

seit einigen Jahren breit diskutiert und gerade in

den USA gibt es beeindruckende Fallbeispiele. Daten

schaffen Transparenz. HR-Manager werden deshalb

auf einen ethischen Umgang mit Daten setzen und

das gezielt nach innen und außen kommunizieren.

Die Transparenz bringt eine Menge Vorteile, auch

für den Mitarbeiter. So können Führungsfehler oder

unbewusste Diskriminierungen, etwa bei Stellenausschreibungen

oder Gehaltserhöhungen, durch Datenanalysen

aufgedeckt werden. Des Weiteren unterstützen

Informationen zu bestehenden Skills im

Zusammenhang mit den Anforderungen der Zukunft

maßgeblich Entscheidungen zur Weiterbildungsplanung

und Umsetzung.

Sie kennen sowohl die deutsche als auch die österreichische

Perspektive. Sind die Unternehmen beziehungsweise

die HR-Bereiche in beiden Ländern in

Sachen Digitalisierung unterschiedlich unterwegs

oder treibt beide dasselbe um?

Als Nachbarn sind wir uns in vielen Dingen ähnlich. Die

Bildungssysteme unterscheiden sich, doch leider gibt es

sowohl in Deutschland als auch in Österreich noch einen

zu geringen Fokus auf die digitale Bildung, speziell in der

schulischen Bildung. Das merken am deutlichsten die

Personalverantwortlichen – in beiden Ländern.

Die digitale Transformation ist ein Langzeitunterfangen.

Aber wie können konkrete schnelle Erfolge für

HR aussehen?

Ein erster Schritt ist aus meiner Sicht die Digitalisierung

der Personalakten, um Datenanalysen standortübergreifend

durchführen zu können und die Kompetenzen

der eigenen Mitarbeiter zu erkennen. Es

gibt Lösungen, die einen raschen Übertrag ermöglichen,

intuitiv sind und mit denen die neuen Compliance-Anforderungen

erfüllt werden können. So lassen

sich viele Routinetätigkeiten automatisieren,

Weiterbildungsprogramme an die Kenntnisse einzelner

Mitarbeiter anpassen und entsprechend der Unternehmensstrategie

entwickeln. Unterstützende Digitalisierungstrainings

sind dann unternehmensweit

umsetzbar. Zusätzlich ist wichtig, dass die Business

Partner das Unternehmen als Gesamtes in den Innovationsvorhaben

mit Know-how unterstützen. Die

Digitalisierung von HR kann jedes Unternehmen

bewältigen. Es muss nur damit anfangen! p

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Diktatur: Der Angriff

auf unsere Freiheit,

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320 Seiten, 10,99 Euro

Personalwirtschaft 01_ 2018 59


TECHNIK & TOOLS STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG

Headcount und Personalkosten

einen Schritt voraus

Kein Plan überlebt langfristig den Kontakt mit der Realität, hat man bei der Deutschen Bank

festgestellt. Dennoch bedarf es unbedingt der exakten Planung von Personalbestand und Personalkosten.

Der Rolling Forecast als Lösungsmöglichkeit.

u Einer der größten Kostenblöcke im Bankenwesen

sind die Personalkosten. Die Planung und anschließende

Kontrolle des zukünftigen Personalbestands und

der damit verbundenen Personalkosten ist daher von

entscheidender Bedeutung. Aufgrund der langen Planungsphase

von bis zu einem halben Jahr sind Annahmen

aber oftmals schon überholt, bevor die Planung

überhaupt fertiggestellt ist. In der Praxis führt dies dazu,

dass bei Veränderungen der Marktsituation oder des

regulatorischen Umfelds verspätet reagiert wird und

es zu signifikanten Abweichungen zwischen der geplanten

und der tatsächlichen Entwicklung des Personalbestands

und der Personalkosten kommen kann.

Die Deutsche Bank hat die wachsende Bedeutung eines

realistischen Ausblicks auf die zukünftige Entwicklung

der Mitarbeiterkapazität sowie der Personalkosten

erkannt und daher in die Entwicklung eines „Forecast-

Modells“ investiert. Dabei greift sie auf die im Vertrieb

bereits nicht mehr wegzudenkende Methodik der rollierenden

Planung zurück und überträgt den Ansatz auf

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Personalwirtschaft 01_ 2018


den Personalbereich. Die Personalabteilung wird damit

zum innovativen und strategischen Berater für zukunftsgerichtete

Personalentscheidungen.

Der Rolling Forecast der Deutschen Bank ist ein dynamischer

Prognoseprozess. Ziel dabei ist es, die Entwicklung

des Personalbestands und der Personalkosten

auf Konzern- und Bereichsebene mit dem

Prognoseziel einer Abweichung zwischen Ist und Forecast

von maximal einem Prozent zu berechnen. Der

Begriff „Rolling“ drückt dabei aus, dass der Forecast

monatlich mit den neuesten Daten aktualisiert wird, um

eine aktuelle Prognose für die nächsten vier Quartale

zu erstellen. Durch einen quartalsweisen Abgleich der

geplanten und prognostizierten Entwicklung gelingt es

der Deutschen Bank, etwaige Abweichungen in den

größten 25 Divisionen und fünf Regionen frühzeitig zu

erkennen sowie Transparenz bezüglich Veränderungen

im Personalbestand und resultierende Kosteneffekte

zu schaffen. Auf diese Weise können Maßnahmen

frühzeitig initiiert werden, sodass unerwünschte

Abweichungen in den Mitarbeiterkapazitäten abgeschwächt

werden können.

Rolling Forecast – der Blick in die Zukunft

Der Rolling Forecast soll den jährlichen Planungsvorgang

nicht ersetzen, sondern ihn um eine Dimension

erweitern. Die jährliche Planung stellt verbindliche

Vorgaben beziehungsweise einen von der Deutschen

Bank gewünschten Zielzustand; der Rolling Forecast

prognostiziert, mit welchen Werten aufgrund der aktuellen

Situation in der Zukunft gerechnet werden sollte.

Um das realitätsnah zu erreichen, wird jeden Monat

ein neues Update des Rolling Forecasts erstellt. Damit

werden die aktuellen Geschehnisse des vergangenen

Monats in den Berechnungen berücksichtigt. Der kürzere

Betrachtungszeitraum sowie die häufigere Durchführung

im Vergleich zur jährlichen Planung führen zu

einer deutlich erhöhten Prognosequalität der Mitarbeiterkapazitäten

und -kosten. Das erleichtert die Steuerung

der Zielerreichung maßgeblich.

Die Methodik für die Erstellung des Rolling Forecasts

ist dabei für den gesamten Konzern vereinheitlicht und

standardisiert worden. Dies ermöglicht einen zentralen,

aggregierten Blick auf Kostentreiber und schafft

die Voraussetzung für ein zentrales Reporting und weitreichende

Szenario-Analysen.

Die Einführung des Rolling Forecasts macht den Einfluss

von Kapazitätsschwankungen und Strukturveränderungen

auf die dazugehörigen Personalkosten für

Deutsche Bank

Die Deutsche Bank bietet Finanzdienstleistungen an, vom

Zahlungsverkehr und dem Kreditgeschäft über die Vermögensverwaltung

bis hin zum Kapitalmarktgeschäft und dem Beratungsund

Finanzierungsgeschäft für Unternehmen. Ihre Kunden sind

Privatkunden, mittelständische Unternehmen, Konzerne, die

öffentliche Hand und institutionelle Anleger. Die Universalbank

ist das nach Bilanzsumme und Mitarbeiterzahl größte deutsche

Kreditinstitut. Sie hat in Europa eine starke Marktposition und ist

in Amerika und der Region Asien-Pazifik maßgeblich vertreten.

2017 beschäftigt die Bank rund 97 000 Mitarbeiter weiltweit.

Wo hat es im Projektverlauf gehakt, was hätte besser laufen können?

Bereichsverantwortliche transparenter. Abteilungsverantwortliche

können so beispielsweise die Auswirkungen

einer erhöhten Abwanderungsquote in ihrem

Bereich quantifizieren und in der Folge datengestützte

Entscheidungen treffen. Die Personalabteilung sorgt

mithilfe des Rolling Forecasts für ein erhöhtes Bewusstsein

über den Einfluss von Personalentscheidungen auf

die Finanz- und Kostenplanungen in anderen Abteilungen.

Dies intensiviert die Zusammenarbeit von Personalbereich

und den Geschäftsbereichen und unterstützt

eine klare Festlegung von Verantwortung und Zuständigkeiten.

90 Prozent Statistik, zehn Prozent Intuition

Um die zu erwartenden Mitarbeiterkapazitäten für die

nächsten vier Quartale zu berechnen, bezieht der Rolling

Forecast Daten von Mitarbeiteraufbau und -abgängen

der vergangenen drei Jahre mit ein.

CASE STUDY

SACKGASSEN

• Komplexität durch Divisionsstruktur und Detaillierungsgrad: Divisionsstruktur und

Detaillierungsgrad sollten gut durchdacht, vorher bekannt und nicht zu komplex gewählt sein,

um das Modell für die Anwender beherrschbar zu lassen.

• Unvorhersehbar hohe IT-Kosten: Es ist entscheidend, sich frühzeitig für ein adäquates IT-Tool zu

entscheiden, um die Implementierung möglichst kostengünstig durchzuführen und IT-Budgets

einzuhalten.

• Hoher Aufwand und damit verbundene Personalkosten: Die Planung und Implementierung

eines solchen Projekts bringt hohe Anforderungen an die Projektsteuerung mit sich. Unbedingt

erforderlich ist daher ein strukturiertes und zielgerichtetes Vorgehen, um den Aufwand für die

Projektmitarbeiter möglichst gering zu halten.

• Kulturwandel erforderlich: Innovationen wie die Einführung eines Rolling Forecasts im

Personalbereich erfordern ein Umdenken und die Bereitschaft zur Veränderung. Die erhöhte

Transparenz muss gewollt und akzeptiert werden.

Personalwirtschaft 01_ 2018 61


TECHNIK & TOOLS STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG

UNTERM STRICH

Welche Ergebnisse hat das Projekt gebracht?

• Einführung eines global konsistenten Modells zur Prognose des Personalbestands und der

Personalkosten

• Datengestützte Entscheidungen zur Optimierung des Personalbestands

• Identifikation von Kostentreibern im Rahmen des Workforce Managements

• Aktive Einbindung der Geschäfts- und Infrastrukturbereiche in die Gestaltung des

Prognoseprozesses mit klarer Verantwortungsregelung

zwischen dem jeweiligen Geschäftsbereich, dem Personalbereich

sowie der Finanzabteilung erörtert, sodass

über mögliche Gegenmaßnahmen diskutiert und entschieden

werden kann. Später werden die Werte des

Forecasts mit der tatsächlich eingetroffenen Mitarbeiterentwicklung

sowie den tatsächlich eingetroffenen

Personalkosten verglichen, um gegebenenfalls

Anpassungen in der Prognosemethodik vorzunehmen.

Im Verlauf dieses kontinuierlichen Lernprozesses

wurde die Prognosequalität des Trend Forecasts von

anfänglich drei Prozent auf unter ein Prozent Abweichung

auf Gruppenebene verbessert.

AUTOREN

Rainer Braun, Head of Workforce

Planning, Deutsche Bank,

Frankfurt, rainer.braun@db.com

Christian Baier, Partner, 4C GROUP

AG, Düsseldorf,

christian.baier@4cgroup.com

Im ersten Schritt der Erstellung des Rolling Forecasts

werden die aktuellen Beschäftigungszahlen aus dem

Personalsystem der Deutschen Bank in das Excel-Tool

importiert. Einige weitere für die Berechnung des

Forecasts wichtige Daten müssen zuvor einmal jährlich

berechnet werden, wie beispielsweise das durchschnittliche

Fixgehalt pro Corporate Title, in den

Regionen und in den Divisionen.

Je nach aktueller Marksituation

werden die einzelnen Jahre dabei

anhand von unterschiedlichen

Trends gewichtet. Auf Grundlage

dieser Daten berechnet das System

pro Quartal einen Trend Forecast,

der die prognostizierten Beschäftigungszahlen

sowie die damit verbundenen Personalkosten widerspiegelt.

Durch die Berücksichtigung der durchschnittlichen

Personalbewegung derselben Monate in den

Vorjahren wird der Einfluss saisonaler Schwankungen

transparent, zum Beispiel Einstellungstermine von

Hochschulabsolventen. Für die Prognose der Personalkosten

werden fixe Gehaltsbestandteile und Sozialleistungen

pro Division, Region und Corporate

Title verwendet.

Ein wichtiger Aspekt bei der Erstellung des Trend

Forecasts ist – neben der Nutzung von statistischen

Instrumenten – die Berücksichtigung der Strategie

und Marktsituation einer Division. Auf diese Weise

werden auch zukünftige Trendänderungen entsprechend

berücksichtigt, zum Beispiel Wachstums- oder

Konsolidierungsphasen.

Um weitere strategische Aspekte und Informationen

mit einfließen zu lassen, kann der Trend Forecast von

den Verantwortlichen der jeweiligen Geschäftsbereiche

ergänzt werden. Anschließend wird der Forecast

dann den Verantwortlichen der Divisionen sowie Personal-

und Finanzabteilung zur Verfügung gestellt.

Über ein Informationsmodul können die prognostizierten

Werte aus dem Forecast mit den Planzahlen verglichen

werden. Kommt es zu signifikanten Abweichungen,

werden die Gründe für die Abweichung

Prognose und tatsächlich

eingetretene Werte

weichen nur geringfügig

voneinander ab.

Von der Umsetzung zur Planung und

zurück

Das Projekt startete mit dem Entwurf eines Prototyps

in Excel, welcher über die Zeit bis zur Fertigstellung

kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Im Laufe des

Projekts gab es auch Überlegungen, das Excel-Tool

durch eine andere Software abzulösen.

Dafür wurden der Prozess

sowie die fachlichen und systemseitigen

Anforderungen in einem

sogenannten Business Requirement

Document definiert. Die

bei der Dokumentation gewonnenen

Erkenntnisse konnten genutzt werden, um eine

verbesserte Version des Rolling Forecasts in Excel zu

entwickeln. Die durchgeführten Anpassungen ermöglichen

es jetzt, unterschiedliche Trends in der Prognose

zu berücksichtigen. Von der ersten Idee bis zur

finalen Umsetzung und Implementierung des Rolling

Forecasts vergingen knapp zwei Jahre.

Der Personalbereich als Business Partner

für Headcount- und Kostenplanung

Der Rolling Forecast der Deutschen Bank hat sich

bereits in seiner Pilotphase als großer Mehrwert für

die Bank erwiesen. Eingebettet in eine einfach zu nutzende

Plattform, die allen Stakeholdern zugänglich ist,

ermöglicht er, zukünftige Über- oder Unterdeckungen

des Personalbestands frühzeitig zu erkennen. Ein

Vergleich der Prognose mit den tatsächlich eingetretenen

Werten zeigt, dass diese nur geringfügig voneinander

abweichen. Den gestiegenen Anforderungen

an Prognose und Planung des Umfangs der Mitarbeiterschaft

wird die Deutsche Bank damit gerecht und

schafft eine sehr hohe Transparenz. Maßgeblich für

den Erfolg des Rolling Forecasts war dabei die enge

Kooperation der Personal- mit der Finanzabteilung

sowie mit den jeweiligen Geschäfts-und Infrastrukturbereichen.

p

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Personalwirtschaft 01_ 2018


TECHNIK & TOOLS UPDATE

Software und Dienstleister für den Job HR

Der Marktplatz für Technik, Tools und Arbeitshilfen.

Hier stellen wir neue Softwarelösungen, Anbieter und Dienstleister für HR vor.

Performance Monitoring

Speziell für KMU entwickelt

Personalentwicklung

Digitale Assistenten für Führung

und Entwicklung

Die LS-S Leadership Support GmbH digitalisiert

Workflows für Führung, Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Apps und webbasierten Lösungen

unterstützen Personalentwickler, Trainer und

Führungskräfte. Dazu gehören digitalisierte Micro-,

360-Grad- und Mitarbeiterfeedback-Umfragen.

Indicator-Apps wiederum dienen der KPI-Messung

für HR und Change Management und der gleichzeitigen

Umsetzung. Action-Extracts-Apps stellen digitale

Handouts für Seminare zur Verfügung, die im Anschluss

in der täglichen Arbeit weitergenutzt werden können.

www.ls-s.com

Kleine und mittelständische Unternehmen haben spezielle IT-Bedarfe,

auch beim Performance Monitoring. Dem kommt die Coffeecup GmbH

nun mit einer Business-Intelligence-Software nach, die sich besonders

für Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern eignet, die projektbasiert

arbeiten. Die Software entwickelt aus Arbeitszeiten, Personal- und Projektdaten

Analysen und individualisierte Reports. Zentrale Funktionen:

Monitoring, Reporting inklusive digitaler Personalakte, Zeiterfassung

und Abwesenheitsverwaltung. Die Betaversion kann bereits kostenlos

getestet werden, die Vollversion wird im Januar 2018 erhältlich sein.

https://coffeecupapp.com/kostenlos-testen/

Barrierefreiheit

E-Learning für alle

Im öffentlichen Dienst ist die Gewährleistung von Chancengleichheit bei

der Nutzung von IT-basierten Informationsangeboten für Menschen mit

Behinderung per Gesetz verpflichtend. Der Corporate-Learning-Anbieter

Skillsoft will nun in Kooperation mit The Paciello Group (TPG), einem

Beratungsunternehmen für Barrierefreiheit, allen Mitarbeitern von Unternehmen

barrierefreien Zugang zu E-Lernmaterialien ermöglichen. Im

„Access for All“-Programm wird Skillsoft mehr als 500 000 E-Books,

Videos und Micro-Learning-Inhalte und Technologien barrierefrei umrüsten.

Dabei sollen die aktuellen globalen Standards für Barrierefreiheit,

wie die Web Content Accessibility Guidelines 2.0 (WCAG) und die Sektion

508 des US Rehabilitation Acts, eingehalten und übertroffen werden.

www.skillsoft.de

Managementtools

Lotse durch Projektgewässer

Aus der Kooperation des Neuronprocessing Instituts und

der Nudge GmbH ist ein erstes digitales Managementtool

hervorgegangen. Outpace soll Führungskräfte

sowie Projekt- und Teamleiter darin unterstützen, die

Erfahrungen und das Wissen der Teammitglieder in

die Planung mit einzubeziehen. Das Tool analysiert

die aktuelle Situation und führt das Team durch alle

Projektphasen. Es erkennt und analysiert Konflikte und

kritische Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus unterstützt

Outpace die Personalentwicklung.

https://outpace.nudge.media/

Internationale Personalprozesse

Cherwell HR Case Management in neuer Version

Die Software HR Case Management 2.0 von Cherwell dient der Automatisierung

länderübergreifender HR-Prozesse. Darüber hinaus soll die

Beschleunigung von Standardaufgaben HR entlasten, etwa durch die

Abwicklung von gängigen Fragen im Selfservice-Portal. Die neue

Version ist komplett in die Cherwell-Service-Management-Plattform

integrierbar und bietet neue Funktionen, darunter: länderbasierte

Kategorisierung und Verwaltung von HR-Fällen, standortspezifische

Optionen und Informationen für HR-Mitarbeiter sowie die automatische

Bereitstellung von Daten und Formularen in einer der unterstützten

Sprachen – abhängig von Standort und Profil des Nutzers.

https://www.cherwell.com/products/enterprise-service-management/hr-case-management

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FORSCHUNG & LEHRE STUDIE

Führungsqualität mit nur einer Frage messen

Stampfen Sie Ihre aufwendigen Umfragen ein: Ab jetzt brauchen Sie nur noch eine Frage,

um die Qualität von Führung zu messen! Klingt nach einer Marketingphrase? Ist es auch.

Aber eine mit Hand und Fuß.

Mehr zum Thema Net Promoter

Score: Frederick Reichheld:

The one number you need to

grow, in: Harvard Business

Review, 81(12), 2003, S. 46-55

u Seit vielen Jahren steht ein Thema immer wieder auf der

Liste der dringlichsten Probleme von Personalabteilungen:

Führungsqualität. In nahezu jeder Umfrage unter Angestellten

wird die Führungsleistung durch den direkten Vorgesetzten

wie auch die Leitungsebene als solche nachdrücklich

beanstandet. Nicht selten taucht dieser Aspekt noch vor

der Zufriedenheit mit der Vergütung auf.

Viele Organisationen haben sich deshalb in den vergangenen

Jahren professionalisiert. Die Messung von Führungsleistung

ist – ab einer gewissen Unternehmensgröße –

inzwischen fast zur Regel geworden, sei es mittels Feedback

durch Vorgesetzte oder komplexerer Modelle (Beispiel 360-

Grad-Feedback: Hier wird auch das Feedback von Mitarbeitern,

Kollegen, Kunden und anderen Stakeholdern einbezogen).

Gleichzeitig stellen viele Akteure fest, dass solche Systeme

nicht leicht aufzusetzen sind: Datensammlung, -aufbereitung

und -interpretation binden erhebliche finanzielle und

personelle Ressourcen, in HR wie auch in den teilnehmenden

Funktionsbereichen. Hinzu kommt der Umstand, dass

es vielen Menschen grundsätzlich nicht geheuer ist, bewertet

zu werden. Kurz: Die zahlreichen Feedbacksysteme

rufen nicht eben Begeisterungsstürme hervor. Also entscheidet

sich das Gros der Unternehmen für seltene Messungen.

Die meisten Unternehmen erfassen die Führungsqualität

offiziell nicht häufiger als einmal pro Jahr – oft ist

der Abstand noch länger.

Dieses Vorgehen birgt allerdings Risiken, denn gute Führung

ist schwierig. Innerhalb eines Jahres kann eine ungeschickt

agierende Führungskraft viel Aufbauarbeit in Recruiting

und Personalentwicklung zunichtemachen, Mitarbeiter

demotivieren und in die Arme des Wettbewerbs treiben.

Wir sollten daher häufiger fragen, welche Aspekte

guter und schlechter Führung wirklich beim Mitarbeiter

ankommen.

Führungsfeedback, schnell und regelmäßig

Wer sich beim Lebenspartner nur einmal im Jahr nach der

Befindlichkeit erkundigt, hat wohl bald keinen mehr. Auch

ihre Kunden befragen Unternehmen in der Regel deutlich

häufiger nach der Zufriedenheit. Wieso wird dem vermeintlich

„wichtigsten Gut des Unternehmens“, dem Mitarbeiter,

so selten Gehör verschafft? Ein Grund ist die bereits

erwähnte Komplexität der Feedbacksysteme. Hierzu möchte

ich einen Vorschlag unterbreiten, der geeignet ist, lange

Fragebogen-Batterien und aufwendige Datensammlungen

zu entschlacken. Er bietet die Chance, deutlich häufiger

entsprechende Rückmeldungen einzuholen.

Tatsächlich handelt es sich um einen Zufallsbefund.

Gemeinsam mit Professor Michael F. Steger von der

Colorado State University habe ich 586 deutsche Arbeitnehmer

online zur Wahrnehmung ihrer direkten Führungskraft

befragt (siehe „Studie kompakt“). Im Rahmen

dieser Studie über Führungsqualität wurde deutlich, dass

eine konkrete Frage zur Führungsqualität die gleiche Aussagekraft

haben kann wie eine deutlich längere multidimensionale

Befragung.

64

Personalwirtschaft 01_ 2018


Zum Einsatz kam ein Instrument, welches mittels 24 Fragen

den sogenannten KAARMA-Index der Führungskraft

misst. Das Instrument wurde für die Studie neu entwickelt.

Der von Michael Steger entwickelte KAARMA-Index erhebt

unter anderem, inwieweit die Führungskraft als authentisch

und respektvoll wahrgenommen wird oder ob sie dem Mitarbeiter

genügend Autonomie bei Entscheidungen lässt.

Diese Daten wurden mit verschiedenen Zielvariablen verknüpft

– beispielsweise mit der Jobzufriedenheit, dem Engagement

oder der aktuellen Wechselabsicht. Zusätzlich

stellten wir folgende Frage:

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Führungskraft

einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?

(Skala: 0–10, wobei 10 für „äußerst wahrscheinlich“ steht)

Diese Frage hat Methode – und sie hat es in sich. Sie zwingt

uns, aus dem Bauch heraus eine gesamthafte Bewertung vorzunehmen.

Der Fokus auf Freunde und Kollegen drängt uns

außerdem in Richtung einer konservativen Entscheidung.

Wer möchte schon Menschen, die man mag, etwas empfehlen,

von dem man selbst nicht zu 100 Prozent überzeugt

ist? Ergo: Wer hier besonders hohe Werte zugesprochen

bekommt, muss einiges richtig gemacht haben, über längere

Zeit.

Die Frage folgt einem Muster, das zur Messung von Kundenzufriedenheit

zu Anfang des Jahrtausends unter dem

Begriff Net Promoter Score (NPS) popularisiert wurde.

Entwickelt wurde die Methode vom ehemaligen Bain-Berater

Frederick Reichheld. Dieser trat mit dem bewusst überspitzten

Appell an, der auch den Vorspann dieses Beitrags

ziert: „Stampft eure aufwendigen Kundenzufriedenheitsbefragungen

ein. Ab jetzt braucht ihr nur noch eine

Frage!“ (siehe „Mehr zum Thema“, Seite 64).

Quintessenz: Reichheld wies nach, dass Unternehmen,

deren Kunden bei der Weiterempfehlungsbereitschaft für

ein Unternehmen besonders häufig den Wert 9 oder 10

vergaben (relativ zu durchschnittlichen und schlechten

Bewertungen), ein starkes Marktwachstum verzeichneten.

Statt vieler kundenbezogener Performance-Indikatoren

nur noch einen einzigen beobachten? Das erschien vielen

Managern hoch attraktiv. Selbstredend wurde das NPS-

System seit seiner Vorstellung eingehend untersucht und

auch heftig kritisiert. Dennoch erfreut es sich nach wie vor

großer Beliebtheit in Marketing- und Vertriebsabteilungen.

Führungsqualität, über kurz oder lang

Studie kompakt

Forschungsfrage: Welche konkreten Verhaltensweisen in der Führung sind geeignet, das

Sinn-Erleben der Mitarbeiter direkt positiv zu beeinflussen?

Forschungsansatz: Der vorliegende Artikel basiert auf einer umfassenden Erhebung zum

KAARMA-Index, die der Autor gemeinsam mit Prof. Dr. Michael F. Steger von der Colorado

State University vorgenommen und in der Zeitschrift „Organisationsentwicklung“ (04/2017)

vorgestellt hat. Der KAARMA-Index soll einen Beitrag zur sinnvollen Messung von Führungsqualität

leisten. Grundlage der Studie ist eine Online-Befragung. Der Fragebogen wurde

unter anderem auf Netzwerken wie Xing und Linkedin gestreut. Insgesamt 586 Menschen

hinterließen verwertbare Antworten. Die meisten Teilnehmer hatten mindestens einen

Bachelorabschluss und sind im Management tätig, etwa 40 Prozent selbst als Führungskraft.

Forschungsergebnisse: Aus Perspektive der Mitarbeiter kann mittels weniger gezielter

Fragen deutlich zwischen schwachen, durchschnittlichen und erstklassigen Führungskräften

unterschieden werden. Diese Unterschiede in der Führungsqualität sorgen dafür, dass einige

Menschen hoch motiviert und sinnerfüllt bei der Sache sind und für andere das Gegenteil

gilt. Zwischen der Bereitschaft zur Weiterempfehlung der Führungskraft an einen Freund

oder Kollegen und der wahrgenommenen Qualität der Führungskraft anhand des 24 Fragen

umfassenden KAARMA-Indexes besteht eine besonders hohe Korrelation.

Der springende Punkt: Wir ermittelten für die Stichprobe

den statistischen Zusammenhang (Korrelationskoeffizient)

zwischen der Bereitschaft zur Weiterempfehlung der Führungskraft

einerseits – und der wahrgenommenen Qualität

der Führungskraft anhand des 24 Fragen umfassenden

KAARMA-Indexes andererseits. Überraschenderweise

beläuft sich dieser auf 0.83. Zur Erläuterung: eine Korrelation

kann Werte zwischen -1.0 und +1.0 annehmen. Werte

nahe -1.0 bezeichnen einen dezidiert negativen Zusammenhang

(je höher ein Wert, desto niedriger der andere);

ein Wert um 0 spricht für einen Nicht-Zusammenhang.

Werte nahe 1.0 bedeuten, dass die Datenreihen unmissverständlich

miteinander verknüpft sind, und zwar in positiver

Richtung: je höher der eine Wert, desto höher auch der

andere.

Das bedeutet im Klartext: Die singulären Antworten auf die

oben beschriebene Frage zur Weiterempfehlung und der

aufwendige 24-teilige Index zeigen ein außerordentlich

hohes Maß an Übereinstimmung. Anders ausgedrückt:

Beide Verfahren erfassen – annähernd – das gleiche Merkmal.

Somit sind sie substituierbar: Man kann die eine oder

die andere Methode nutzen, um ähnlich wertvolle Informationen

zu erhalten. Ergo: Möchten Sie künftig möglichst

ressourcensparend die Führungsqualität messen, so können

Sie auch schlicht auf die Weiterempfehlungsrate zurückgreifen.

Freilich ist die Aussagekraft beider Methoden nicht identisch.

Nur weil man weiß, dass eine Führungskraft (nicht)

weiterempfohlen wird, versteht man nicht im Detail, warum

dies der Fall ist. Für ein nachhaltiges Management der Führungsqualität

ist es demnach opportun, Verfahren zu kombinieren.

Die Weiterempfehlungsrate kann in kurzen Abständen

erhoben werden, um Handlungsbedarfe frühzeitig zu

erkennen – was aufgrund der Schlichtheit problemlos möglich

ist. Die bislang eingesetzten umfangreicheren Methoden

können in größeren Abständen ergänzend genutzt

werden, um ein tiefenscharfes Bild zu erhalten.

In Summe kann diese Methodenkombination dabei helfen,

einem der dringlichsten Ziele der Personalarbeit Herr zu

werden: unseren Mitarbeitern jene Art von gelungener

Führung angedeihen zu lassen, die sie verdienen. p

AUTOR

Dr. Nico Rose, Forscher und

Berater zu den Themen Positive

Psychologie und Führung,

Hamm/Westfalen,

hello@nicorose.de

Personalwirtschaft 01_ 2018 65


FORSCHUNG & LEHRE INTERNATIONAL

Frauenförderung statt Frauenquote

Die Frauenquote ist ein Flop – sie kaschiert Defizite, ändert aber nichts an den Ursachen. Wie

sehen wirksame Lösungen aus? Managementprofessor Karlheinz Schwuchow präsentiert die Ergebnisse

einer weltweiten Studie und erläutert, was männliche und weibliche Superbosse auszeichnet.

Das Working Paper

„Is Gender Diversity

Profitable? Evidence

from a Global Survey“

wurde vom Peterson Institute

for International Economics

veröffentlicht und steht

auf dessen Website zum

Download bereit:

https://piie.com/publications/working-papers/

gender-diversity-profitableevidence-global-survey

u Von der Politik für Aufsichtsräte in börsennotierten

deutschen Unternehmen bereits verordnet, sorgt die

gesetzliche Frauenquote nicht nur in der Wirtschaft

nach wie vor für kontroverse Diskussionen. Während

Sinn und Nutzen umstritten sind, schafft eine breit

angelegte empirische Erhebung des renommierten amerikanischen

Peterson Institute for International Economics

nun wissenschaftliche Evidenz.

Die Forscher Marcel Noland, Tyler Moran und Barbara

Kotschwar betrachteten insgesamt 21 980 Unternehmen

in 91 Ländern, um herauszufinden, wie sich die

Präsenz von Frauen in Top-Führungspositionen auf

den Unternehmenserfolg auswirkt. 60 Prozent der

erfassten Unternehmen haben keine weiblichen Aufsichtsräte,

54 Prozent keine weiblichen Vorstände und

weniger als fünf Prozent – 945 Unternehmen – eine

weibliche Vorstandsvorsitzende.

Insgesamt liegt die Frauenquote

im Topmanagement bei 14 Prozent,

bei den Aufsichtsräten beträgt

sie elf Prozent. Dabei sind

die Unterschiede bezogen auf Länder

und Branchen in hohem Maße

signifikant. So beträgt der Anteil

weiblicher Top-Führungskräfte in Japan 2,5 Prozent,

während er in Schweden bei 21 Prozent liegt. In Deutschland

sind es 14 Prozent.

Die meisten weiblichen Führungskräfte finden sich mit

Werten zwischen 16 und 18 Prozent im Finanz-, Telekommunikations-

und Gesundheitssektor, während

sich Technologie- und Industrieunternehmen mit zehn

bis zwölf Prozent als wenig frauenfreundlich erweisen.

Allerdings zeigt sich auch, dass zum Beispiel in der

Finanzbranche die Zahlen der männlichen und weiblichen

Berufseinsteiger nahezu gleich sind, sich der

Frauenanteil bis zum Erreichen einer Position im mittleren

Management jedoch halbiert.

Der weibliche Aufstieg beginnt

mit Kita und PISA

Jenseits gesetzlicher Quoten konstatieren die Forscher

einen positiven Zusammenhang zwischen dem Anteil

von Frauen in Führungspositionen

und länderspezifischen

Aspekten, vor allem den PISA-

Ergebnissen von Schülerinnen,

der Möglichkeit der Elternzeit

für Väter, bezahlbaren Kinderbetreuungseinrichtungen

sowie

der gesellschaftlichen Einstellung

gegenüber weiblichen Führungskräften. Dabei

sind die PISA-Ergebnisse – insbesondere die mathematischen

und naturwissenschaftlichen Kompetenzen –

Die Politik ist gefordert,

gesellschaftlich induzierte

Aufstiegsbarrieren für

Frauen zu beseitigen.

66

Personalwirtschaft 01_ 2018


von besonderer Bedeutung, wenn es um den Anteil

von Frauen in Managementpositionen geht.

Während weibliche Aufsichtsräte und Vorstandsvorsitzende

keinen signifikanten Einfluss auf das finanzielle

Ergebnis eines Unternehmens haben, ist der Anteil

der Frauen im Topmanagement

ein nachhaltiger Erfolgsfaktor. Ein

Unternehmen mit 30 Prozent

weiblichen Führungskräften kann

gegenüber einer ansonsten gleichartigen,

aber „frauenlosen“ Firma

eine Gewinnsteigerung um einen Prozentpunkt und

damit eine Verbesserung des Nettoergebnisses um 15

Prozent verbuchen.

Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer entsprechenden

Talent-Pipeline. Eine gesetzliche Quote zeigt hier

keine Wirkung. Sie behebt nicht die Ursachen, sondern

verdeckt die Auswirkungen mangelnder Frauenförderung

– beginnend in Schule und Ausbildung – und unzureichender

öffentlicher Rahmenbedingungen im Hinblick

auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Darüber hinaus weisen Noland, Moran und Kotschwar

auf die Tatsache hin, dass es grundsätzlich die Vielfalt

an Fähigkeiten ist, die sich positiv auswirkt – neben

Diversität, auch im Hinblick auf Alter und nationale

Herkunft, spielt der Mix funktionaler Fähigkeiten im

Management ebenso eine Rolle wie die damit verbundenen

gruppendynamischen Prozesse.

Eine Frauenquote für Aufsichtsräte ist, so die Autoren,

nicht nur wirkungslos. Sie kann auch kontraproduktiv

sein. Aufgrund personeller Knappheit besteht – wie am

Beispiel der Quote für weibliche Aufsichtsräte in Norwegen

empirisch belegt ist – die Gefahr negativer Konsequenzen

durch gering qualifizierte Aufsichtsräte oder

wenig engagierte Multi-Aufsichtsräte. Folglich ist die

Politik gefordert, gesellschaftlich induzierte Aufstiegsbarrieren

für Frauen zu beseitigen und diese nicht durch

verpflichtende Quoten zu kaschieren.

Fazit: Ein methodisch anspruchsvolles Working Paper,

das auf breiter Basis vielfältige Impulse vermittelt und

die empirischen Ergebnisse im Kontext einer umfassenden

Literaturanalyse präsentiert.

Die Führungskraft als Talentmagnet

Sydney Finkelstein, Professor an der Tuck School of

Business und Direktor des dortigen Center for Lea -

dership, zählt zu den Thinkers 50, den weltweit führenden

Vordenkern im Management. Nachdem er in seinem

2003 erschienenen Buch „Why Smart Executives

Fail“ in umfassender Weise das Führungsversagen untersucht

hat, betrachtet er nun die andere Seite der Medaille:

„Superbosses“ ist das Ergebnis eines zehnjährigen Forschungsprojektes.

In nahezu jeder Branche

haben viele Superbosse die

gleichen Wurzeln.

Am Anfang stand für Finkelstein die Erkenntnis, dass

in nahezu jeder Branche viele Top-Führungskräfte die

gleichen beruflichen Wurzeln haben. So verließen zwischen

1994 und 2004 neun von elf Topmanagern aus

dem Umfeld des Oracle-Gründers Larry Ellison das

Unternehmen, um eine Vorstandsposition

in einer anderen Firma

zu übernehmen. Auf der Suche

nach den Geheimnissen dieser

menschlichen Inkubatoren führte

Finkelstein 200 Interviews und

identifizierte 18 dieser Superbosse. Dabei erstreckt sich

das Spektrum vom Modeschöpfer Ralph Lauren über

den Star-Wars-Regisseur George Lucas bis zum Intel-

Mitgründer Robert Noyce und zur Kosmetikunternehmerin

Mary Kay Ash.

Finkelstein stellt fest, dass alle Ausgewählten fünf Eigenschaften

gemeinsam haben: starke Zuversicht, Leistungsorientierung,

visionäres Denken, Integrität und Authentizität.

Ähnlichkeiten entdeckte der Tuck-Professor auch

bei den Personalpraktiken, insbesondere bei der Mitarbeiterauswahl

und -entwicklung. Superbosse suchen die

Besten und setzen auf Intelligenz, Kreativität und Flexibilität.

Es geht ihnen nicht um formale Abschlüsse, sie

vertrauen ihrer Intuition – und umgehen dabei regelmäßig

formale Personalprozesse. Ihre Erwartungen an Mitarbeiter

sind hoch, auch sind sie sehr effektiv im Delegieren

und sehen sich als Mitarbeiterentwickler im

klassischen Sinne einer Meister-Auszubildender-Beziehung.

Sie gewähren große Freiräume und fördern gute

Mitarbeiter jenseits klassischer Kompetenzpfade. Gleichzeitig

akzeptieren es Superbosse, wenn talentierte Mitarbeiter

das Unternehmen verlassen, und pflegen dieses

Alumni-Netzwerk.

In seiner weiteren Forschung gelingt es Finkelstein,

drei Cluster zu identifizieren, die jeweils unterschiedliche

Verhaltensweisen und Führungsstile beschreiben.

Da sind die „idealistischen Bilderstürmer“, von ihrer

Vision getriebene kreative Genies, beispielsweise George

Lucas, Ralph Lauren oder Robert Noyce. Daneben gibt

es die „altruistischen Entwickler“, die sich in nahezu

selbstloser Weise als Mentor und Coach sehen und ihre

Mitarbeiter aktiv zu Höchstleistungen führen. Hier ist

zum Beispiel Mary Kay Ash zu nennen. Die letzte Gruppe

bilden die „eigennützigen Egoisten“ wie Larry

Ellison von Oracle. Ihnen geht es um den eigenen Erfolg

und sie wissen, dass sie hierfür die besten Mitarbeiter

benötigen, und fördern diese entsprechend.

Finkelstein vermittelt vielfältige Impulse und konkrete

Handlungshilfen, wie jede Führungskraft ihre Rolle

als Talentmanager neu definieren kann. Trotz seiner

US-amerikanischen Ausrichtung ist das Buch lesenswert

und verbindet solide Forschung mit praktischer

Relevanz.

p

Sydney Finkelstein:

Superbosses – How Exceptional

Leaders Manage the Flow of

Talent, Penguin Random

House 2017, 272 Seiten,

10,49 Euro

Ein Interview des Harvard

Business Review mit Sydney

Finkelstein zum Thema „What it

takes to be a Superboss“ ist unter

https://hbr.org/video/4767335

516001/what-it-takes-to-be-asuperboss

verfügbar. Auf der

Website http://www.superbosses.com

finden sich ergänzende

Materialien zum Buch sowie

zu den Arbeiten von Sydney

Finkelstein.

AUTOR

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow,

CIMS Center for International

Management Studies,

Hochschule Bremen,

karlheinz.schwuchow@

hs-bremen.de

Personalwirtschaft 01_ 2018 67


TREFFPUNKT LEARNTEC 2018

„Man sollte Lernmethoden

kritisch überprüfen“

Unternehmensberater, Philosoph, Skeptiker – Nikil Mukerji zieht so ziemlich alles in Zweifel, was

nicht mit wissenschaftlicher Methodik beweisbar ist. Auf der Learntec 2018 hält er eine Keynote zu

seinen zehn Geboten des gesunden Menschenverstands, die auch als Buch erschienen sind.

INTERVIEW: KIRSTEN SEEGMÜLLER

„Lernen mit gesundem

Menschenverstand“

Public Keynote von

Nikil Mukerji

Donnerstag, 1. Februar 2018

13.15 bis 14.15 Uhr

Learntec, Halle 2

u Personalwirtschaft: Herr Mukerji, in Ihrer Keynote

auf der Learntec sprechen Sie von „Lernen mit gesundem

Menschenverstand“. Was verstehen Sie darunter?

Nikil Mukerji: Darunter fällt Verschiedenes. Wer mit gesundem

Menschenverstand lernt, verlässt sich zum Beispiel

nicht auf Mythen, die in Lehrerkreisen und Weiterbildungsorganisationen

populär sind – etwa Edu-Kinestetik/Brain-

Gym oder dass wir nur zehn Prozent unseres Gehirns nutzen.

Vieles davon hat keine wissenschaftliche Grundlage –

ebenso wenig wie die Existenz von Lerntypen.

Sie glauben also nicht, dass Menschen unterschiedlich

lernen?

Doch. Manche lernen schneller, andere langsamer. Und

wer bereits Vorkenntnisse in einem Bereich besitzt,

erwirbt weitere Kenntnisse vermutlich leichter. Die Theorie

der Lerntypen besagt aber, dass manche Menschen

besser lernen, wenn sie hören, sehen, anfassen oder ein

Thema abstrakt und intellektuell angehen. Doch wurde

diese Hypothese jemals wissenschaftlich

überprüft? Ein Forscherteam

um den amerikanischen

Psychologen Harold

Pashler hat herausgefunden,

dass die existierenden Studien

zu Lerntypen praktisch ohne

Aussagekraft sind oder sogar

negative Befunde liefern. Wie man am besten lernt, hängt

nicht vom Lernenden ab, sondern von der Sache. Radfahren

lernt man nicht abstrakt, Mathematik nicht haptisch.

Trotzdem hält sich die Lerntypen-Theorie hartnäckig.

Wie sollte man in Unternehmen unterschiedliche Themen

vermitteln?

„Wissen und Fähigkeiten

sind unterschiedliche

Dinge. Ich kann etwas

wissen, ohne es zu

können – und umgekehrt.“

Ein entscheidender Faktor ist aus meiner Sicht die Motivation.

Man muss verstehen, warum ein Thema wichtig ist.

Dann will man sich damit auch befassen. Denn Menschen

folgen grundsätzlich Anreizen. Allerdings kann das auch

nach hinten losgehen. Bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern

können Anreize den Lernerfolg sogar mindern,

denn wenn sie wegfallen, ändert sich das Verhalten in eine

problematische Richtung.

Aber wie mache ich langweilige Pflichtübungen wie etwa

Compliance-Schulungen zu meinem Eigeninteresse?

Diese Schulungen sichern den Arbeitsplatz. Deswegen

haben Mitarbeiter, die in relevanten Bereichen arbeiten,

automatisch ein Eigeninteresse daran. Allerdings sollte man

auch die intrinsische Motivation einbinden. Das tut man

am besten, indem man von vornherein die richtigen Mitarbeiter

auf die richtigen Stellen setzt. Wer sich für seine

berufliche Tätigkeit wirklich interessiert, wird auch unterstützende

Schulungen motivierter angehen.

Wie lernt man auf kluge Weise?

Indem man Methoden verwendet,

die erwiesenermaßen funktionieren,

und keine Zeit mit Dingen verschwendet,

die vermutlich nicht

funktionieren.

Das ist eine Binsenweisheit. Könnten Sie bitte konkreter

werden?

Das dritte Gebot in meinem Buch besagt, dass man von

glaubwürdigen Annahmen ausgehen soll (siehe Kasten,

Seite 70). Wer sich auf die Lerntypen-Theorie stützt, verletzt

dieses Gebot. Entsprechend ist die Annahme, dass

man Lernen optimieren kann, indem man nach Lerntypen

unterscheidet, unglaubwürdig.

68

Personalwirtschaft 01_ 2018


Foto: Jan Greune

Zur Person:

Dr. Nikil Mukerji studierte Philosophie sowie Wirtschaftswissenschaften

und promovierte in Philosophie. Er ist Geschäftsführer des

Executive-Studiengangs Philosophie Politik Wirtschaft (PPW) an

der LMU München und als selbstständiger Berater für das Institut

für Argumentation (München) tätig. Er ist außerdem engagiertes

Mitglied der Gesellschaft zur wissenschaftlichen Untersuchung von

Parawissenschaften e. V.

Apropos „Gebot“. Ist das nicht ziemlich anmaßend?

Hätten nicht auch „Regeln“ gereicht?

Das habe ich bewusst provokant formuliert. Man kann sie

nennen, wie man will – „Regeln“, „Prinzipien“ oder Ähnliches.

In meinen Augen vermittelt jedoch das Wort „Gebot“

den Verbindlichkeitscharakter besser: Jeder vernünftige

Mensch muss sich daran halten. Sie können das selbst nachvollziehen,

indem Sie Ihre eigene Vernunft befragen und

versuchen, eine plausible Alterative zu einem der Gebote

zu finden. Statt dem ersten Gebot könnten Sie sagen: „Denken

Sie chaotisch.“ Statt dem zweiten Gebot: „Überspringen

Sie wichtige Schritte in Ihrem Denken.“ Wenn Sie das

versuchen, werden Sie sehen, dass die zehn Gebote des

gesunden Menschenverstands unkontrovers sind.

Welche „unklugen“ Lernmethoden sind Ihnen schon

begegnet – und warum sind sie unklug?

Problematisch ist es, wenn sich Menschen bereits mit den

eigenen Ansichten verheiratet haben. Das stellen wir in

vielen Bereichen fest, etwa wenn es um Gender-Themen,

Alternativmedizin, Politik oder Ähnliches geht. Sie sind

mit Herzblut bei der Sache und bleiben bei ihrer Überzeugung,

auch wenn man sie auf Fakten hinweist, die sie widerlegen.

Das kann man sogar bei hochgebildeten, intelligenten

Menschen feststellen.

Wo ziehen Sie die Grenzen zwischen Intelligenz, Bildung

und gesundem Menschenverstand?

Man unterscheidet kristalline und fluide Intelligenz.

Letztere besteht beispielsweise in der Fähigkeit, Muster

zu erkennen, räumlich zu denken, Mathematikaufgaben

zu lösen oder Progressionsreihen weiterzuführen.

Intelligenz in diesem Sinne ist quasi die Rechenleistung

des Gehirns. Wer einen hohen IQ hat, lernt

schnell und merkt sich das meiste leichter. Die kristalline

Intelligenz ist das, was nach der Denkleistung übrig bleibt.

Menschen, die viel gelernt und verstanden haben, verfügen

über viel Wissen. Das wird oft mit Bildung gleichgesetzt.

Aber es gibt auch substanziellere Bildungsbegriffe,

die Aspekte wie Persönlichkeit, Charakter und

Urteilskraft einschließen. Ein solches breites Bildungsverständnis

überlappt mit dem, was ich „gesunden Menschenverstand“

nenne.

Lernen wird oft als Aneignung von Wissen und Können

definiert. Wie lautet Ihre Definition?

Im Duden gibt es verschiedene Definitionen, beispielsweise

die Aneignung von Wissen – wobei „Wissen“ ein technischer

Ausdruck ist. Wer Wissen in diesem Sinne erwer-

Fast Facts zur Kongressmesse Learntec 2018

Termin: 30. Januar bis 1. Februar 2018

Ort: Messe Karlsruhe, Halle 1 und 2

Mehr als 280 Aussteller aus 13 Nationen präsentieren ihre neuesten Anwendungen

und Programme für das Lernen mit IT. Neben Hard- und Software werden auch Konzepte

und Services vorgestellt – etwa Lernportale, virtuelle Klassenzimmer, Talent Management

oder Performance Support. Erwartet werden rund 7500 Fachbesucher aus 25 Ländern.

Wegen der wachsenden Aussteller- und Besucherzahlen findet die Learntec 2018 erstmals

in zwei Hallen statt.

Begleitet wird die dreitägige Messe von einem Kongress, der sich diesmal mit

„Bildung als Motor der Digitalisierung“ befasst. Zu den Schwerpunktthemen gehören

selbstorganisiertes und informelles Lernen, VR- und 3D-Lernwelten, Big Data, Learning

Analytics, Adaptive Learning und vieles mehr. In Vorträgen und Diskussionsrunden

vermitteln mehr als 120 Referenten ihr Wissen an die Kongressteilnehmer. In Workshops

können die Besucher eigene Lösungen entwickeln.

Preise:

Tageskarte Messe: 45 Euro, Dauerkarte Messe: 72 Euro

Tageskarte Kongress: 410 Euro, Dauerkarte Kongress: 665 Euro (jeweils inklusive Messe)

Branchenabend am 30. Januar 2018: 39 Euro (begrenztes Kontingent)

Weitere Informationen, Programme und Tickets unter: www.learntec.de

Personalwirtschaft 01_ 2018 69


TREFFPUNKT LEARNTEC 2018

BUCH ZUM THEMA

Nikil Mukerji:

Die 10 Gebote

des gesunden

Menschenverstands,

Springer 2016

ben will, muss einiges leisten: Er muss etwas verstanden

haben, es glauben, eine Rechtfertigung haben und es muss

wahr sein. Ein alternativer Begriff des Lernens bezieht sich

auf die Aneignung von Fähigkeiten. Wissen und Fähigkeiten

sind unterschiedliche Dinge. Ich kann etwas wissen, ohne

es zu können – und umgekehrt.

Was haben Ihre Gebote mit E-Learning zu tun?

Man sollte Lernmethoden kritisch überprüfen und sich

dabei nicht auf Dogmen verlassen. Heute gibt es die Überzeugung,

Digital Natives seien besonders gut im Multitasking,

weil sie verschiedene Kanäle nutzen – hören, sehen,

schreiben und chatten. Nach allem, was wir wissen, reduziert

Multitasking jedoch die kognitive Leistungsfähigkeit.

Das gilt auch im Bereich des Lernens.

Denn wir können nicht

wirklich zwei Dinge parallel tun.

Das funktioniert nur bei automatischen

Prozessen. Man kann

zum Beispiel spazieren gehen

und sich dabei unterhalten, denn das sind eine unbewusste

und eine bewusste Handlung. Man kann aber nicht

gleichzeitig ein Bild malen und eine Rechenaufgabe lösen,

denn das sind zwei bewusste Handlungen. Wenn Jugendliche

mit dem Smartphone lernen, springen sie schnell zwischen

zwei kognitiven Aufgaben hin und her. Das ist schädlich

für den Lernprozess.

Die 10 Gebote des gesunden Menschenverstands

Erstes Gebot: Bringen Sie Ordnung in Ihr Denken.

Zweites Gebot: Denken Sie lückenlos.

Drittes Gebot: Treffen Sie glaubwürdige Annahmen.

Viertes Gebot: Fragen Sie nach der Beweislast.

Fünftes Gebot: Denken Sie klar und präzise.

Sechstes Gebot: Bleiben Sie logisch sauber.

Siebtes Gebot: Tappen Sie nicht in die Sprachfalle.

Achtes Gebot: Seien Sie schlauer als ein junger Jagdhund.

Neuntes Gebot: Schauen Sie mit beiden Augen hin (wenn Sie müssen).

Zehntes Gebot: Lassen Sie sich keinen Bären aufbinden.

„Wie man am besten lernt,

hängt nicht vom Lernenden

ab, sondern von der Sache.“

Das erste Gebot lautet: „Bringen Sie Ordnung in Ihr

Denken.“ Wie schafft man das bei all den vielen Ablenkungen

wie Internet, Werbung, Smartphone-Apps,

Spiele, Fernsehen et cetera?

Die Antwort steckt schon in der Frage. Es gibt zahlreiche

Ablenkungen: Man macht den Computer an, will eine

bestimmte Sache erledigen, schaut aber zunächst nach den

Mails, nach den neuesten Posts auf Facebook, dann springen

Fenster mit Werbung auf und so weiter. Das Grundübel

ist, dass man diese Ablenkungen zulässt. Man sollte

sein Umfeld so einrichten, dass man nicht abgelenkt wird.

Chefs oder Chefinnen werden oft von Mitarbeitern unterbrochen,

die dringend etwas brauchen. Diese Unterbrechungen

kann man reduzieren, indem man beispielsweise

montags um acht Uhr ins Büro kommt. Dann hat man

in der Regel seine Ruhe und kann einiges wegarbeiten.

Dann stellt man das Smartphone auf lautlos, schaltet das

Mailprogramm aus, macht sich einen Tagesplan und hält

sich strikt daran. Außer natürlich, es passiert etwas Unvorhergesehenes.

Wenn etwa der Computer streikt, muss man

sich natürlich sofort darum kümmern.

Wie sollte ein solcher Tagesplan aussehen?

Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine, die ich favorisiere,

ist die Pomodoro-Technik: Man teilt seinen Tag in

Blöcke ein und konzentriert sich in jedem Block nur auf

eine Aufgabe beziehungsweise

eine Art von Aufgabe. Ein Block

dauert 25 Minuten. Nach jedem

Block gibt es fünf Minuten Pause.

Nach vier Blöcken gibt es eine

längere Pause von 30 Minuten.

Hören Sie eine Sekunde vor 25 Minuten auf, dürfen Sie

sich diesen Block nicht anrechnen. Das ist gut für die Selbstdisziplin.

Täglich sollte man mindestens zwölf Einheiten

schaffen, dann arbeitet man wirklich produktiv. Für die

Selbstorganisation gibt es noch weitere hilfreiche Methoden.

Aufgaben, die weniger als zwei Minuten in Anspruch

nehmen, sollten Sie nicht aufschieben, sondern immer

gleich erledigen, und im Mittagstief sollten Sie Ihre Mails

beantworten, weil Sie dazu normalerweise nicht besonders

fit sein müssen. Außerdem gilt: 98 Prozent aller E-Mails kann

man ein paar Stunden verschieben. Wenn man für Mails

ständig seine Arbeit unterbricht, erhöht man die Rüstkosten.

Denn wenn man unterbrochen wird, muss man bereits

geschriebene Absätze neu lesen, bevor man weiterarbeiten

kann.

Als Hundehalterin interessiere ich mich natürlich für

Ihr achtes Gebot. Wie ist man schlauer als ein junger

Jagdhund?

Das ist nur eine Metapher. Jungen Jagdhunden sagt man

nach, sie ließen sich leicht von der Fährte abbringen, weil

sie allen möglichen Gerüchen nachjagen, die sie auf dem

Weg antreffen. Die Buddhisten kennen dieses Phänomen

schon lange und sprechen in diesem Zusammenhang vom

„monkey mind“. Ihre Empfehlung: Meditationsübungen.

Es gibt mittlerweile neurowissenschaftliche Befunde, die

nahelegen, dass Meditation unsere Konzentrationsfähigkeit

verbessern kann. Allerdings reicht das nicht. Sie müssen

außerdem in der Lage sein, zu erkennen, was eine Ablenkung

darstellt, wann Sie von der Fährte abkommen. Um

das zu tun, müssen Sie wiederum eine klare Fragestellung

haben, die Ihr Denken reguliert. Die bekommen sie nicht

von Ihrem Zen-Lehrer. Dafür braucht es gesunden Menschenverstand.

70

Personalwirtschaft 01_ 2018


Aber wie ist man nun schlauer als ein junger Jagdhund?

Diese Frage haben Sie sich gerade selbst beantwortet.

Inwiefern?

Na, Sie haben gerade gezeigt, wie man vermeidet, von der

Fragestellung abgelenkt zu werden. Sie haben daran erinnert, was

Ihre Frage war und noch einmal bekräftigt, dass Sie gerne eine

Antwort darauf hätten. Das ist der erste und wichtigste Schritt,

den Sie tun müssen, um schlauer zu sein als ein junger Jagdhund.

Wie sehen die weiteren Schritte aus?

Sie sollten sich mit typischen Beispielen abschweifenden Denkens

vertraut machen, damit Sie diese in Ihrer Praxis zuverlässig

erkennen. Nehmen wir an, wir diskutieren über eine

Frage. Sie bringen Ihre Argumente vor, ich bringe meine Argumente

vor. Nehmen wir an, Sie haben bessere Argumente als

ich und bringen mich ein wenig in die Bredouille. Deswegen

setze ich zum Gegenangriff an und sage plötzlich: „Woher wollen

Sie das denn wissen? Sie haben doch gar nicht die Qualifikation,

um das beurteilen zu können!“ Wenn Sie auf diesen

rhetorischen Trick hereinfallen und beginnen, mir Ihre Qualifikationen

zu schildern, verhalten Sie sich wie ein junger Jagdhund.

Sie folgen einer falschen Fährte und beginnen, mit mir

über eine Frage zu diskutieren, um die es gar nicht ging – nämlich

die Frage nach Ihrer Qualifikation. Diese Frage müssen Sie

aber gar nicht beantworten, solange Ihre Argumente transparent

und stichhaltig sind.

Kann man gesunden Menschenverstand lernen oder ist

er angeboren?

Angeboren ist die Fähigkeit, aber man muss sie entwickeln,

wenn sie einem wichtig ist. In dieser Hinsicht ist der gesunde

Menschenverstand genau wie jede andere Fähigkeit auch. Wer

etwa kein körperliches Handicap hat, besitzt die Fähigkeit zu

laufen. Aber manche können schneller laufen als andere, weil

sie es trainiert haben.

Hat seit der Aufklärung der gesunde Menschenverstand

eher zu- oder abgenommen?

Das lässt sich pauschal nicht beantworten, aber generell bin

ich optimistisch. Allerdings gibt es temporäre Rückschläge.

Immer wenn wir es mit emotional aufgeladenen Debatten zu

tun haben, steigt die Gefahr, dass die Menschen unvernünftig

werden und beginnen, allen möglichen Unsinn zu glauben.

Das konnte man zuletzt bei den US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen

und der Debatte um den Brexit beobachten. p

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EVENT & SZENE SESSELWECHSEL

Kienbaum holt Transformations- und Innovationsexperten

Vom Evangelisten zum Officer

Stephan Grabmeier wechselt zum 1. Januar 2018 von der Haufe

Gruppe zum Beratungsunternehmen Kienbaum. Als Chief

Innovation Officer wird er dort die Digitalisierung vorantreiben.

Foto: Haufe

u Personalwirtschaft: Wir waren überrascht über die Meldung zu

Ihrem bevorstehenden Wechsel. Nach drei Jahren als Chief Innovation

Evangelist bei Haufe nun der Wechsel zu Kienbaum. Was reizt

Sie an der neuen Ausgabe?

Stephan Grabmeier: Mich reizt das breite Beratungsportfolio bei

Kienbaum, was auf einer sehr starken Marke aufbaut. Zudem befindet

sich Kienbaum in einem starken Wandel und hat mit Fabian

Kienbaum einen überzeugenden Generationenwechsel eingeleitet.

Innovation und Digitalisierung sind Themen, die Fabian Kienbaum

bewusst für das Unternehmen voranbringen will. Diesen Weg kann

ich mit meinen Kompetenzen begleiten.

Ist Ihnen nach drei Jahren bei Haufe langweilig geworden?

Nein, dazu ist auch bei Haufe viel in Bewegung. Wir haben Haufe-

Umantis von einer Software- zu einer Transformationsfirma umgebaut.

Dennoch liegt der Fokus dort auf Software, nicht auf HR-Beratung

oder der Organisationsentwicklung. Da es meine Leidenschaft

ist, die Innovationsthemen breiter zu betrachten, bietet Kienbaum

für mich die spannendere Aufgabe und ein breiteres Portfolio, um für

Kunden Lösungen zu designen.

Wie sind Sie an den neuen Job gekommen?

Kienbaum ist im Geschäftsfeld Executive Search sehr erfolgreich. Jetzt

hat es gepasst.

Sie waren bei Haufe Chief Innovation Evangelist, im neuen Jahr nennen

Sie sich Chief Innovation Officer. Drückt das auch eine Veränderung

der Job-Description aus?

Der Begriff Evangelist ist über die letzten zehn Jahre sicherlich zu

einem Markenzeichen von mir geworden. Die Zeiten des Evangelisierens

sind aber vorbei, da die Wirtschaft mittlerweile einen gewissen

digitalen Reifegrad erreicht hat. Jetzt wird gezielter investiert und

umgesetzt. Ein weiteres Argument: Der Begriff Evangelist löst immer

noch Irritationen aus. Er ist zwar vor über 20 Jahren im Tech-Umfeld

entstanden, aber in der HR-Szene hat er sich nicht etabliert. Innovation

Officer passt mittlerweile einfach besser.

Konnten Sie diese Bezeichnung selber bestimmen?

Das haben wir gemeinsam gemacht. Die Rolle ist neu geschaffen worden,

weil es ein klares Commitment bei Kienbaum dazu gibt, in Innovationen

zu investieren und so das Unternehmen noch erfolgreicher

zu machen.

Was werden Sie konkret tun?

Ich habe zwei Aufgabenbereiche. Zum einen werde ich in die Innovationen

des bestehenden Kienbaum-Portfolios eingebunden, um sie

kontinuierlich zu verbessern. Das ist also die Innovationsrolle nach

innen. Die Rolle nach außen besteht unter anderem darin, neue

Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Aber auch neue Partnerschaften

und Beteiligungen wie auch ein Technologie-Scouting

aufzubauen. Ich bin ebenfalls für die Investments in HR-Start-ups

verantwortlich. Über die externen Innovationseinflüsse werde ich in

einer Art Innovationsgarage die Kienbaum-Beratungsteams unterstützen,

sich weiterzuentwickeln.

Stichwort Kooperation. In der Pressemeldung stand, dass Kienbaum

mit Haufe kooperiert. Sie werden also wieder mit Ihren alten

Kollegen zusammenarbeiten können.

Die Kooperation gab es vorher schon umgekehrt. Da wir komplementäre

Portfolios haben, können wir die Kooperation sicherlich noch intensivieren.

Haufe hat die Softwarekompetenz im Bereich Talent Management,

Kienbaum hat die Beratungsexpertise.

Wie groß ist die Freude, wieder ins Rheinland zu kommen?

Ich freue mich sehr darauf, privat wieder nach Bonn zu ziehen. In dieser

Stadt habe ich bereits während meiner Telekom-Zeit sechs Jahre

gelebt. Und ich freue mich auch auf das Kölner Büro. Hier, wie auch

an den meisten anderen Standorten, hat Kienbaum sein New-Work-

Konzept überzeugend umgesetzt.

Haben Sie ein Team, das Sie unterstützt?

Ich übernehme das Kienbaum-Digital-Team und werde es um einige

Mitarbeiter und Skills erweitern.

Der Blick auf Ihren Lebenslauf zeigt, dass Sie in unterschiedlichen

Rollen unterwegs waren: als Unternehmer, Berater, Angestellter. Ist

das typisch für einen New Worker?

Ich bin ein Mensch, der sehr viele Freiheiten braucht und in Anspruch

nimmt. Und grundsätzlich ist mir im Job die Aufgabe wichtiger als

der Vertrag. Glücklicherweise habe ich bislang immer die dazu passenden

Arbeitsformen gefunden. Die Erfahrungen bei der Telekom

oder bei Haufe zeigen: Auch als Angestellter konnte ich meine Rebellen-

und Evangelistenrolle ausleben. Und ich bin mir sicher, dass ich

bei Kienbaum den gewünschten Freiraum erhalte, um innovativ für

das Unternehmen und Kunden wirken zu können. (sti) p

72

Personalwirtschaft 01_ 2018


Von Unitymedia zu Computacenter

„Wir müssen unsere Kollegen

auf unserem Weg mitnehmen“

Seit einem Vierteljahr ist Karl-Heinz Reitz Geschäftsführer und

Director Human Resources bei Computacenter in Deutschland. Wir

haben nachgefragt, welche Schwerpunkte seine Personalarbeit dort hat.

Foto: Computacenter AG & Co. oHG

u Personalwirtschaft: Herr Reitz, warum

sind Sie zu Computacenter gewechselt? Was

hat Sie dort in den ersten Wochen erwartet?

Karl-Heinz Reitz: Computacenter ist einer der

führenden IT-Dienstleister in Europa. Zudem

sind wir ein Hidden Champion unter den

Arbeitgebern. Das Unternehmen wächst seit

Jahren und bietet seinen Mitarbeitern Perspektiven

und Spielraum, Neues zu gestalten.

Besonders beeindruckt haben mich aber

die Willkommenkultur und die tolle Aufnahme

durch meine Kollegen.

Welche Schwerpunkte sehen Sie bezüglich

der Personalarbeit bei Computacenter in

den kommenden Monaten?

Ich gehe offen in den Austausch mit meinem

Team und den Kollegen aus den Businessbereichen.

Dabei lerne ich jeden Tag dazu, was

es braucht, um unser Geschäft weiterhin

nachhaltig für unsere Kunden zu optimieren.

Der Fachkräftemangel geht auch nicht an

der IT-Branche vorbei. Um weiterhin wachsen

zu können, benötigen wir Mitarbeiter in

den unterschiedlichsten Bereichen. Diese für

uns zu gewinnen und Talente auf Dauer zu

binden, wird eine unserer wichtigsten Aufgaben

sein – auch auf lange Sicht. Dazu suche

ich eine enge Zusammenarbeit mit unseren

Sozialpartnern und beschäftige mich intensiv

mit den Themen Leadership und Kultur.

Als eines Ihrer wichtigsten Ziele nennen Sie

auch die Förderung von Diversität. Warum,

und wie wollen Sie dies angehen?

Eingebettet in eine Kultur von Respekt und

Vertrauen kann Unterschiedlichkeit zu besseren

und kreativeren Lösungen führen. Dazu

gehören eine grundsätzliche Offenheit für

neue Ideen und der Mut zum Dialog auf

Augenhöhe. Das ist weder einfach noch konfliktfrei.

Wenn wir aber Diversität und Inklusion

nicht aktiv fördern, verschenken wir

Potenziale. Die Kernfrage lautet: Wie können

wir unsere offene Kultur weiter entwickeln

und noch mehr nach außen tragen?

Veränderungen setzen sich in der IT-Branche

meist besonders schnell durch, werden

oft sogar von ihr angestoßen. Welche besonderen

Herausforderungen stellt das an die

Personalarbeit in einem IT-Unternehmen?

Auch in der IT-Branche gilt: Wir arbeiten

mit Menschen. Selbst wenn eine hohe Technologie-Affinität

gegeben ist, müssen wir

unsere Kollegen auf unserem Weg mitnehmen.

Dazu gehört nicht nur, ihnen Hintergründe

und Entscheidungen zu erklären und

ihr Feedback ernst zu nehmen. Sondern auch,

früher in den Dialog einzusteigen und sie an

der Gestaltung unserer Zukunft zu beteiligen.

Damit geht ein Verständnis von Wandel einher,

der nicht mehr top-down geplant funktioniert.

Daher liegt mein Fokus auf der Arbeit

mit meinem Team. Wir müssen uns fit

machen, damit wir im Unternehmen die richtigen

Lösungen unterstützen können und

unser eigenes Wirken den agilen Prämissen

folgen kann. (ds)

p

Das ausführliche Interview mit Karl-Heinz Reitz

lesen Sie auf www.personalwirtschaft.de

in der Rubrik „Der Job HR>Szene“.

Erstmals unter den 40 führenden HR-Köpfen: Personalwirtschaft-Fachbeirätin

Ursula Schütze-Kreilkamp

40 führende HR-Köpfe ausgezeichnet

Antreiber der Personalfunktion

u Bereits zum achten Mal hat das „Personalmagazin“

die „40 führenden Köpfe des

Personalwesens“ gekürt – eine Auszeichnung,

die alle zwei Jahre für Aufsehen in

der Szene sorgt. HR-Manager, -Wissenschaftler

und -Berater werden von der

Redaktion nach ihrem Wirkungsgrad,

ihrer Präsenz und Innovationskraft beurteilt:

ein subjektives „Who’s hot, who’s not?“

der HR-Landschaft.

Besonders unter den Managerinnen gab es

seit 2015 Bewegung. So rückte etwa Contentinal-Vorständin

Ariane Reinhart ins

Tableau; wenige Tage später wurde sie

zudem zur Vorstandsvorsitzenden der

DGFP gewählt. Sie geht nun mit deutlich

veränderter Strahlkraft ins Jahr 2018. Auch

Zalando-Personalchefin Frauke von Polier,

2017 auffällig präsent in Medien und auf

Veranstaltungen, krönt das Jahr mit dem

Einzug in die Top 40. Dort repräsentiert

sie die Fraktion der Start-ups und Digitalunternehmen.

Für die Redaktion der „Personalwirtschaft

besonders erfreulich: Unsere Beirätin Dr.

Ursula Schütze-Kreilkamp, Leiterin Führungskräfteentwicklung

bei der Deutschen

Bahn, findet sich nun ebenfalls unter den

„40 Köpfen“. Seit vielen Jahren ist sie eine

wichtige Stimme in HR, seit zwei Jahren

auch in unserem Fachbeirat (siehe Impressum,

Seite 81). Damit sind alle unserer

neun Beiratsmitglieder im Laufe ihrer Karriere

unter die „40 führenden Köpfe des

Personalwesens“ gewählt worden. Ein Ausweis

der Expertise – von Fachredaktion

zu Fachredaktion. Wir gratulieren allen

Ausgezeichneten! (cl)

p

Personalwirtschaft 01_ 2018 73


EVENT & SZENE BÜCHER IM PRAXISTEST

Innovationskultur der Zukunft

Theoretische Ansätze werden praxisnah

Florian Rustler vertritt in seinem Buch die Ansicht, dass die Digitalisierung agile Strukturen

in Unternehmen erfordert. Ob das Buch auch an Agilität interessierten HR-Praktikern aus größeren

Unternehmen helfen kann, hat Signe Wüstefeld von der DB Vertrieb für uns getestet.

Florian Rustler:

Innovationskultur der Zukunft:

Wie selbstorganisierte

agile Unternehmen die

Digitalisierung meistern,

Midas Management 2017,

288 Seiten, 29,90 Euro

Macht das Buch mit seiner Aufmachung, Haptik

und visuellen Gestaltung Spaß?

Das Buch ist schlicht gestaltet und klar strukturiert.

Durch Schaubilder werden Inhalte und Zusammenhänge

gut visualisiert. Das Format und die Qualität des

Papiers sind angenehm. Besonders praktisch fand ich,

dass in der Kopfzeile der Titel des jeweiligen Abschnittes

vermerkt ist, was mir insbesondere nach Lesepausen

geholfen hat, den roten Faden zu behalten. Kurz:

Die Gestaltung ist ansprechend.

Ist die Gliederung schlüssig?

Ich empfand die Gliederung, den Aufbau des Buches

als sehr logisch. Der Autor verschafft zunächst einen

theoretischen Überblick über die Entwicklung menschlicher

Organisationsformen, die Prinzipien von Selbstorganisation

und Aspekte von Innovation, um diese

dann anhand von Fallstudien zu verdeutlichen. Auf

Basis der Erkenntnisse aus den Fallstudien zeigt er dann

auf, wie ein Transformationsprozess begleitet werden

kann, und nennt konkrete Werkzeuge selbstorganisierter

Unternehmen.

man ein Grundverständnis von agilen Organisationen

und Modellen wie Holacracy und Sociocracy mitbringt.

Die zwölf Fallstudien legen ihren Schwerpunkt jeweils

auf unterschiedliche Aspekte der Selbstorganisation.

Hier kann sich der Leser auf Basis der Gliederung leicht

einzelne Fallstudien herauspicken.

Ist das Buch gut verständlich und haben Sie es

gerne gelesen?

Der Autor nimmt Bezug auf einige Standardwerke

wie „Reinventing Organizations“ von Laloux (2015)

oder „Holacracy“ von Robertson (2015) und geht hier

durchaus in einen theoretischen Diskurs. Wer diese

Werke nicht gelesen hat, oder sich nicht intensiver

mit den Theorien rund um agile Organisationsformen

befasst hat, wird den ersten Teil des Buches möglicherweise

nicht ganz so flüssig lesen. Der Autor

unterstützt aber auch gerade hier durch eine klare

Struktur, die einem die Einordnung in den Gesamtkontext

erleichtert. Gut verständlich sind die prägnant

beschriebenen Kriterien und Werkzeuge im letzten

Teil des Buches.

Ist es möglich, mittendrin einzusteigen und gegebenenfalls

einzelne Aspekte herauszuziehen, oder

muss man das Buch von vorne bis hinten lesen, um

etwas damit anfangen zu können?

Wenngleich die einzelnen Abschnitte aufeinander aufbauen,

ist es durchaus möglich, sich auf einzelne Teile

zu konzentrieren. Voraussetzung ist sicherlich, dass

Welche Elemente haben das Buch praxisorientiert

gemacht? Hat Ihnen etwas gefehlt?

Durch die vielen konkreten Beispiele und Fallstudien

werden die theoretischen Ansätze verdeutlicht und operationalisiert.

Geholfen hat mir, dass der Autor Hindernisse,

Risiken und Misserfolge konkret benennt. So

bekommt man als Leser ein klares Bild, welche Ansätze

74

Personalwirtschaft 01_ 2018


BUCH-TIPPS

HR-Trends 2018

Seit 1990 bringt das Herausgeber-

Duo Schwuchow und Gutmann

ein jährliches Kompendium über

Zukunftsstrategien in HR auf den

Markt. In 39 Best-Practice-Beiträgen

von Vordenkern aus Wissenschaft

und Unternehmen werden

Trends praxisnah vorgestellt.

Neben diesen liefert das über 450 Seiten starke

Werk Literaturtipps, Internetlinks und weiterführende

Studien, die der Leser downloaden kann. Ein

Standardwerk für Personaler – beim Preis gilt es, ein

Auge zuzudrücken.

Karlheinz Schwuchow/Joachim Gutmann (Hrsg.): HR-Trends 2018.

Strategie, Kultur, Innovation. Konzepte, Haufe 2017, 99 Euro

Foto: privat

GASTREZENSENTIN

Signe Wüstefeld ist HR Business Partner Regionalvertrieb

(Agile HR Vertrieb) bei der DB Vertrieb GmbH.

in welchem Kontext überhaupt Erfolg versprechend sein können. Ich persönlich

hätte mir noch ein paar mehr Werkzeuge und Tipps für den Transformationsprozess

hin zur Selbstorganisation gewünscht.

In welchen Bereichen Ihrer täglichen Arbeit kann Ihnen das Buch

ganz konkret nutzen?

Das Buch legt den Schwerpunkt auf den Aspekt der Selbstorganisation in Unternehmen

mit agilen Strukturen. Da ich mich derzeit in meinem beruflichen Kontext

intensiv mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban beschäftige, war das

Buch eine wertvolle Ergänzung. Insbesondere die Inhalte zu den Bewusstseinsleveln

haben mir einen Impuls gegeben und meinen Blickwinkel erweitert.

Fühlen Sie sich nach der Lektüre des Buches gut genug informiert,

um sich des Themas anzunehmen?

Das Buch beschreibt die Grundzüge agiler Organisationen und schafft eine Sensibilität

für die erforderliche Haltung und die notwendigen Voraussetzungen,

um erfolgreich in einer solchen Struktur arbeiten zu können. Darauf aufbauend

braucht es aus meiner Sicht eine intensivere Betrachtung möglicher Methoden,

um einen Transformationsprozess einzuleiten und zu begleiten. Insbesondere

die Frage, wie ein größeres, derzeit noch klassisch hierarchisch

organisiertes Unternehmen in einen solchen Prozess einsteigen kann, kommt

mir persönlich zu kurz.

Abschließendes Fazit: Löst das Buch sein Nutzenversprechen, zu zeigen,

„was Entscheider und Praktiker in Organisationen aller Größen und Branchen

lernen können“ aus dem Klappentext ein und würden Sie es weiterempfehlen?

Das Buch beschreibt eindrucksvoll das Prinzip der Selbstorganisation und

verdeutlicht die Möglichkeiten seiner Anwendung anhand von konkreten Fallstudien.

Mir hat es damit wertvolle Impulse gegeben, von denen ich sicherlich

einige in meine tägliche Arbeit mitnehmen werde.

Trust-based Leadership – Führen durch Vertrauen

Der Trainer und Coach Martin

Schmiedel bricht hier eine Lanze

für die wichtigste Grundlage in

der Beziehung zwischen Führungskraft

und Mitarbeiter: das

Vertrauen. Eigentlich selbstverständlich,

doch zeigt die Realität

häufig ein anderes Bild und deshalb

ist das Thema so wichtig.

Wissenschaftlich fundiert, mit

zahlreichen Grafiken, Checklisten und Beispielen

aus der Praxis ist es ein Buch für jede Führungskraft,

die sich tief in das Thema einlesen und ein

vertrauensvolles Miteinander aufbauen möchte.

Martin Schmiedel: Trust-based Leadership – Führen durch Vertrauen.

Erfolgreiche und leidenschaftliche Mitarbeiter durch Integrität und

Wertschätzung, Springer Gabler 2017, 29,99 Euro

Das Peripetie-Prinzip

Ein Manager, ein Regisseur und

ein Konzerthausintendant – das

sind die Autoren. Nebenbei sind

sie auch noch Brüder. Das an sich

macht das Buch schon interessant.

Hinzu kommt der nicht wirklich

gängige Begriff „Peripetie“ im

Titel, der aus der Theaterwelt

stammt und einen plötzlichen Wandel beschreibt.

Auf das Business bezogen bedeutet das, eine

Führungskraft möchte und sollte etwas bewegen.

Das Autorenteam zeigt anhand von Methoden aus

Theater, Musik und Management kurzweilig, worauf

die Kunst der wirksamen Führung beruht.

Raphael von Hoensbroech/Severin von Hoensbroech/Alexis von

Hoensbroech: Das Peripetie-Prinzip. Die Kunst wirksamer Führung,

Murmann 2017, 24,90 Euro

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STELLENMARKT

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STELLENMARKT

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Vertrauen ist gut. Anwalt ist besser.

3. Deutscher Arbeitsrechtstag

Transparente Unternehmen, transparente Belegschaften

– Möglichkeiten und Grenzen des betrieblichen Compliance-

Managements

vom 17. bis 19. Januar 2018 im Maritim Hotel

Diskussionsforum

Dieser Kongress richtet sich an alle im Arbeitsrecht Tätigen, insbesondere Rechtsanwälte, Richter, Parlamentarier,

Vertreter der Ministerien, Hochschullehrer, Unternehmens- und Verbandsjuristen, sowie – aufgrund

der behandelten Schnittstellen – auch an alle mit Datenschutz, Compliance oder Internal Investigations

befassten Personen ohne genuin arbeitsrechtlichen Schwerpunkt.

Mittwoch, 17. Januar 2018

Termin Mittwoch, 17. Januar 2018, 19.30

Uhr bis Freitag, 19. Januar 2018, 13.30 Uhr

(insgesamt 11,25 Vortragsstunden)

FAO-Bescheinigung gem. § 15 FAO über

11,25 Stunden wird erteilt!

Tagungsort

Maritim Hotel Berlin

Stauffenbergstraße 26

10785 Berlin

Gebühr

395,- EUR Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft

Arbeitsrecht/FORUM Junge

Anwaltschaft

495,- EUR Mitglieder DAV

595,- EUR Nichtmitglieder

USt. frei nach § 4 Nr. 22 a) UStG

Rahmenprogramm

Begrüßungsempfang im Hotel Maritim

Berlin (17. Januar 2018)

25,- EUR inkl. 19 % MwSt. pro Person

(inkl. Getränke)

Abendveranstaltung im Hotel Maritim Berlin

(18. Januar 2018)

75,- EUR inkl. 19 % MwSt. pro Person (inkl.

Getränke)

mM

NZA

Neue Zeitschrift für

Arbeitsrecht

19.30 Uhr Begrüßungsempfang zum 3. Deutschen Arbeitsrechtstag im Tagungshotel

DAV-Vizepräsident Dr. Friedwald Lübbert

Rechtsanwalt Prof. Dr. Stefan Lunk, Vorsitzender des Arbeitsrechtsausschusses des DAV

Donnerstag, 18. Januar 2018

09.15 Uhr Eröffnung

Rechtsanwalt Dr. Johannes Schipp, Vorsitzender des Geschäftsführenden Ausschusses der

Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht im DAV

09.30 Uhr Grußwort aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales

Annette Kramme, Parlamentarische Staatssekretärin, MdB

09.45 Uhr Eröffnungsvortrag

Prof. Dr. Claudia Schubert, Ruhr-Universität Bochum

10.15 Uhr Vorstellung der Panels

Prof. Dr. Martin Henssler, Universität zu Köln

10.30 Uhr Panel I: Informationsbedarf vs. Persönlichkeitsschutz

• Impulsreferate: Dr. Ruth Schorn, Head of Corporate Compliance, KION Group;

Prof. Dr. Peter Wedde, Universität Frankfurt am Main

• Diskussionsbeiträge: Stephanie Rachor, Richterin am Bundesarbeitsgericht;

Dr. Barbara Reinhard, Rechtsanwältin, KLIEMT.Arbeitsrecht;

n.n., Vertreter des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales

• Moderation: Prof. Dr. Björn Gaul, Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle

11.30 Uhr Kaffeepause

12.00 Uhr Diskussion Panel I

14.00 Uhr Mittagspause

15.00 Uhr Panel II: Internal Investigations

• Impulsreferate: Hanns W. Feigen, Rechtsanwalt, Feigen Graf;

Dr. Katrin Haußmann, Rechtsanwältin, Gleiss Lutz

• Diskussionsbeiträge: Michael Bartl, Betriebsrat Konzernleitung Deutsche Bahn AG;

Dr. Elke Eller, Vorstand Bundesverband der Personalmanager; Christoph Tillmanns,

Vorsitzender des Bundes der Richterinnen und Richter der Arbeitsgerichtsbarkeit

• Moderation: Prof. Dr. Stefan Lunk, Rechtsanwalt, Latham & Watkins LLP

16.00 Uhr Kaffeepause

16.30 Uhr Diskussion Panel II

18.30 Uhr Ende des ersten Veranstaltungstages

19.30 Uhr Abendveranstaltung im Tagungshotel

Dinnerspeech: Prof. Klaus Bepler, Vorsitzender Richter am Bundesarbeitsgericht a.D.

Freitag, 19. Januar 2018

09.00 Uhr Panel III: Arbeitsrechtliche Gestaltungsinstrumente

• Impulsreferate: Holger Dahl, roland lukas Konfl iktlösungen;

Helga Nielebock, Leiterin der Abteilung Recht, DGB

• Diskussionsbeiträge: Dr. Boris Dzida, Rechtsanwalt, Freshfi elds Bruckhaus Deringer;

Dr. Helmut Nause, Präsident des Arbeitsgerichtsverbandes;

Dr. Jyn Schultze-Melling, Rechtsanwalt, Ernst & Young Law;

• Moderation: Dr. Doris-Maria Schuster, Rechtsanwältin, Gleiss Lutz

10.00 Uhr Kaffeepause

10.30 Uhr Diskussion Panel III

12.30 Uhr Gesamtberichterstattung

Prof. Dr. Martin Henssler, Universität zu Köln

13.30 Uhr Ende der Veranstaltung

Information und Anmeldung:

Philipp Arndt

arndt@anwaltakademie.de

Fon 030 / 726153-181

Anwalt der Anwälte

Die Onlineanmeldung fi nden Sie unter:

https://www.anwaltakademie.de/anmeldung/3-deutscher-arbeitsrechtstag

Unter Mitwirkung des

Bundesministeriums

für Arbeit und Soziales


HR BUZZWORD BINGO

Der Spion, der aus HR kam

Hat Ihr Vorstand einen Schatten? Dann treiben Sie in HR wohl auch doppeltes Spiel. Wie die

unauffälligste Abteilung des Unternehmens zum Secret Service wurde: ein Exklusivbericht zur

Geheimoperation „Shadowing“.

VON WIEBKE JOESTER (nach Diktat verreist)

u Psst …! Nicht weitersagen. Und nur im Flüsterton lesen, bitte.

Denn heute berichten wir exklusiv und hochbrisant von einem

Top-Secret-Projekt der weltweiten HR-Gemeinde. Natürlich sind

wir sehr stolz darauf, unseren Lesern dieses unerhörte Material

anbieten zu können. Und das noch vor dem umtriebigen Rechercheverbund

von NDR, WDR und Süddeutscher Zeitung!

Die Rede ist von ausgefuchsten Spionagetätigkeiten. Oftmals unter

den Codenamen „Job Shadowing“ oder „Work Shadowing“ schleust

HR seine Spitzel weltweit in die oberen Etagen ein. Getarnt ist diese

internationale Beschattungsaktion als

Weiterbildungs- oder Coachingmaßnahme.

Hatte der einfache Bürger die Hoffnung

bereits aufgegeben, dass unlautere Machenschaften

in Unternehmen jemals aufgedeckt

werden, korrupten Managern und maßlosen

Vorstandsmitgliedern das Handwerk

gelegt und Wahrheit und Gerechtigkeit Genüge

getan wird, ist HR nun also angetreten,

um solcherart Schattenmoral ans gleißende

Licht der Leuchtstoffröhren zu zerren. Der

Zeitpunkt dafür scheint wohlgewählt, die

Gesellschaft reif für die Mission. Das zeigt

nicht zuletzt der seltene Publikumserfolg

eines Dokumentarstreifens. „Stromberg –

Der Film“ beleuchtete aufrüttelnd die Abgründe

des Vorstands einer großen Versicherungsgesellschaft und

spielte damit zweistellige Millionenbeträge ein. Wer hätte gedacht,

dass es dieses Thema einmal auf die große Leinwand schaffen würde?

Und eben offensichtlich auch auf die 27-Zoll-Bildschirme des Personalwesens.

Ob es sich um eine konzertierte Geheimoperation

von HR-, Marketing- und Compliance-Abteilungen handelt, lässt

sich zum aktuellen Stand der Nachforschungen noch nicht sagen.

Aber die Raffinesse, mit der Personalabteilungen weltweit verdeckt

zu Werke gehen, ist verblüffend. Denn wofür Robert Redford

alias Condor noch drei volle Tage brauchte, das erreichen die

HR-Agenten in einem einzelnen Arbeitstag.

Die Legenden der Spione ähneln sich: Meist weisen sie sich als interessierter

Nachwuchs aus, der sich ein Bild vom Arbeitsalltag der Vor-

stände oder anderer höher positionierter Mitarbeiter machen möchte,

um von diesen zu lernen und sich motivieren zu lassen, in die großen

Fußstapfen zu treten. Laut unseren Informationen funktioniert

das einwandfrei: Die Zielpersonen stellen nicht infrage, warum ein

Mensch einen Tag lang ein Schatten ihrer selbst sein sollte.

Bei der Recherche stießen wir auf weitere Konstellationen. So hieß

es aus gut informierten Kreisen, auch externe Agenten würden in

Unternehmen eingeschleust – dann in der Tarnung als sogenannter

„Coach“. Bisweilen sollen zudem gestandene Mitarbeiter auf

junge Kollegen angesetzt werden, um diese

bei der Arbeit zu überwachen. Die Losung

hier: „Erfahrungen weitergeben“. Noch ist

jedoch nicht abschließend zu beurteilen,

ob es sich dabei um gezielte Irreführungen

handelt, die von der eigentlichen Opera -

tion Shadowing ablenken sollen.

Diese wiederum gilt als hocheffizient. Schon

so manchem Goldlangfinger und Dr. No-

Go sei der Zugang zum vermeintlichen

Casino Royale der Firmengelder endgültig

versperrt worden, wissen wir aus sicheren

Quellen – die verständlicherweise anonym

bleiben wollen. Die meisten dieser Insider

sind Aussteiger im Zeugenschutz, getarnt als

Fachkräfte. Und hier zeigt sich die doppelbödige

zentrale Intelligenz dieser HR-Operation: Indem sie High

Potentials als Special Agent anheuern, tragen die Personaler dem

Wunsch der jungen Bewerbergenerationen nach Compliance,

Gerechtigkeit und moralischem Unternehmertum Rechnung. Die

sie dann durch das Zeugenschutzprogramm mit einer Übernahmequote

von nahezu 100 Prozent langfristig ans Unternehmen binden

– ein brillanter Recruiting-Coup! Die wenigen Abtrünnigen werden

als Mitwisser eliminiert. Damit stehen sie dem Unternehmen

zwar nicht mehr zur Verfügung, können aber auch nicht zur Konkurrenz

abwandern.

Ach ja, eliminieren. Sie haben diesen Beitrag bis zu Ende verfolgt?

Dann gehören Sie jetzt leider ebenfalls zum gefährdeten Personenkreis.

Zu Ihrem eigenen Schutz sollten Sie diese Seite unverzüglich

herausreißen und aufessen. Sicher ist sicher.

p

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Personalwirtschaft 01_ 2018


VORSCHAU

IMPRESSUM

VERLAG UND REDAKTION

Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Luxemburger Straße 449, 50939

Köln, Telefon: 0221/94373-7311, Fax: 0221/94373-7292, E-Mail:

personalwirtschaft@wolterskluwer.com, www.personalwirtschaft.de

HERAUSGEBER

Jürgen Scholl, Erwin Stickling (sti)

CHEFREDAKTEUR

Cliff Lehnen (cl)

REDAKTION

Christoph Bertram (cb), Sven Frost (sff), Elke Schwuchow (es)

KORREKTORAT UND SCHLUSSREDAKTION

Harriet Gehring, Konstantin Schnettler

FREIE MITARBEITER DIESER AUSGABE

Kai Felmy, Winfried Gertz, Wiebke Joester (wj), Ulli Pesch (up),

David Schahinian (ds), Christiane Siemann (cs), Barbara Sommerhoff

BEIRAT

Roland Hehn, Heraeus; Professor Dr. Wolfgang Jäger, Hochschule

RheinMain; Rudolf Kast, Die Personalmanufaktur; Isabell Krone,

i-Restart; Professor Dr. Gunther Olesch, Phoenix Contact; Thomas

Sattelberger, Publizist und Politiker; Professor Dr. Christian Scholz,

Universität Saarbrücken; Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp, DB Mobility

Logistics; Professor Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln

ABONNEMENT UND EINZELVERKAUF

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Erscheinungsweise: 12-mal jährlich, 44. Jahrgang 2017

Bezugspreis: Standard-Abo jährlich 189,90 €, Halbjahres-Abo 99,80 €,

Einzelpreis 17,50 €. Für Studierende und Auszubildende jährlich 49,95 €.

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Geschäftsführer: Martina Bruder, Michael Gloss, Christian Lindemann,

Adrianus Gerardus Verhoef, Ralph Vonderstein, Stephanie Walter

Handelsregister beim Amtsgericht Köln: HRB 58843

Umsatzsteuer-ID-Nummer: DE 188836808

Zur außergerichtlichen Beilegung von verbraucherrechtlichen

Streitigkeiten hat die Europäische Union eine Online-Plattform

(„OS-Plattform“) eingerichtet, die Sie unter

ec.europa.eu/consumers/odr/ erreichen.

BEILAGENHINWEIS

Mit dieser Ausgabe verteilen wir Beilagen der Haufe Akademie und der

DAPR GmbH. Wir bitten freundlich um Beachtung.

PERSONALWIRTSCHAFT 02_2018

Unsere Topthemen im Februar

TITEL Jobausflüge

Lasst die Talente frei

Konfuzius sagt: „Was du liebst, lass frei. Kommt es zurück, gehört es dir –

für immer.“ Wir wollen mal nicht zu pathetisch sein, dennoch tun Unternehmen

gut daran, Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten auch mal

woanders zu schnuppern. Auch auf die Gefahr hin, dass sie dann gehen.

Was bringen Jobbaticals, Jobswaps, Social Sabbaticals und ähnliche Jobausflüge

dem Unternehmen?

SPECIAL HR Analytics

Daten, die begeistern

Immer mehr HR-Abteilungen beschäftigen sich mit der strukturierten

Erfassung und Aufbereitung von Personal- und Kandidatendaten. Das

Potenzial eines datenbasierten HR-Managements ist immens. Doch

der Weg zu einem schicken Dashboard ist im Zweifel kürzer als der zu

aussagekräftigen Datensätzen. Wir sprechen mit Datenexperten und

stellen Lösungen von Unternehmen vor, die bereits erfolgreich auf People

Analytics setzen.

RECHT & POLITIK

28-Stunden-Woche

Arbeitsmarktpolitische Zäsur?

Die IG Metall fordert neben 6 Prozent mehr Lohn auch die Einführung

der 28-Stunden-Woche. Wie reagieren Personaler auf diesen Vorstoß:

Erkennen sie darin einen innovativen Impuls für mehr Flexibilität im

Interesse der Beschäftigten? Oder sehen sich veranlasst, die gewerkschaftliche

Zuspitzung mit der Androhung von Streiks zum Anlass zu nehmen,

ihre Unternehmen zur Tarifflucht aufzufordern?

Die nächste Ausgabe der Personalwirtschaft

erscheint am 31. Januar 2018.

Personalwirtschaft 01_ 2018 81


BLICK VON AUSSEN

Kennzahlen wie giftige Pilze

Niemand wird ernsthaft bestreiten, dass HR-Kennzahlen hilfreich sein können.

Aber Personaler dürfen sich nicht hinter den Zahlen verstecken.

VON PETER KREUZ

u „Miss es oder vergiss es!“, sagt der Meister zum

Lehrling. „Was du nicht messen kannst, kannst

du nicht lenken“, sagt Management-Guru Peter

Drucker. „Was man messen kann, das existiert“,

sagt Max Planck.

Also wird in Unternehmen gemessen, was messbar

ist – und was nicht messbar ist, wird messbar

gemacht. Wie giftige Pilze überwuchern die Kennzahlen

jeden Winkel des Unternehmens und

erzeugen die Illusion der Kontrolle. Im Personalwesen

beispielsweise werden Kennzahlen erdacht

wie die Know-how-Träger-Quote, die Quote der

Mitarbeiterentwicklungsvereinbarungen, die

Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge

je Mitarbeiter, die Entsendungs- und

Rückkehrquote oder die Fluktuationsrate.

Man kann all das bis zur letzten Kommastelle rechnen, in mannigfaltigen

Korrelationen, Medianen oder Standardabweichungen

abbilden und tagesaktuell aufbereiten. Nur: Was sagt es dann

aus? Ein Beispiel: Was bedeutet der Faktor „Fluktuationsquote“?

Dass die Mitarbeiter zufrieden sind? Unzufrieden sind? Dass

sie keine Alternativen haben? Dass die Klugen gehen und die

Schwachköpfe bleiben? Oder umgekehrt? Dass die Mitarbeiter

nicht mobil sind? Dass dem Unternehmen frisches Blut fehlt?

Was soll man jetzt mit den Messdaten, Quoten, Kennzahlen

anfangen? Sind sie Entscheidungsgrundlage? Sind sie entscheidungsrelevant?

Welche Antworten haben Sie damit bekommen?

Und welche eben nicht? Und: Welche Frage haben Sie damit gar

nicht erst gestellt?

Die Praxis des Messens geht von der Objektivität von Zahlen aus.

Doch das ist Unfug. Denn Zahlen sprechen nicht zu uns – wir müssen

sie interpretieren. Es sind also vielmehr wir, die zu den Zahlen

sprechen. Freud soll gesagt haben: „Wer nach dem Sinn fragt,

ist krank.“ Aus der Sicht eines zahlenfixierten Personalwesens ist

das genauso. Denn letztlich besteht der „Sinn“ des ganzen Messens

darin, täglich Zahlenberge zu produzieren. So wird das Messen

zum Selbstzweck, der enorme Ressourcen verschlingt und

alle nicht messbaren Aspekte in den Hintergrund drängt.

Foto: Sebastian Weindel

„Initiative durch

Kennzahlen?

Leidenschaft durch

finanzielle Zielgrößen?

Ein Witz!“

Gefährlich ist auch die Überzeugung, man könne

Menschen mit Zahlen motivieren. Da wird

dann als Ziel eine prozentuale Quote aufgerufen,

woran wiederum Belohnungs- und Anreizsysteme

gekoppelt werden, damit die zu erreichenden

Zahlen in Fleisch und Blut übergehen

und jede Minute des Arbeitslebens darauf ausgerichtet

ist. Das bedeutet nichts anderes, als Menschen

zu konditionieren, nur noch die Dinge zu

tun, die messbar und planbar sind und belohnt

werden können. Wer wird dann noch kreativ

und innovativ sein? Originell und experimentierfreudig?

Agil und risikobereit?

Hinzu kommt, dass die Dinge, die in der Zukunft

– die heute schon begonnen hat – zum entscheidenden

Wettbewerbsvorteil werden, nur schwer

oder gar nicht messbar sind! Wie wollen Sie beispielsweise

messen, wie kreativ und originell die von einem Mitarbeiter

gewählte Problemlösung ist? Durch ein innerbetriebliches

Komitee? Durch eine Casting-Jury? Durch einen standardisierten

Fragebogen? Durch eine datenbasierte Analyse via Stochastiksoftware?

Die Tagesleistung in Form von Stückzahlen des

Akkordarbeiters ist leicht messbar; Kreativität, Engagement und

Leidenschaft sind es nicht. Letztere sind aber genau die Dinge, die

dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft noch im

Markt mitspielen kann.

Die besten Talente stellen sich auf der Suche nach einem Job, der

sie begeistert, völlig andere Fragen: Gibt es in diesem Unternehmen

überhaupt Ziele außerhalb des Erreichens der Zahlen? Will

ich in einem solchen Unternehmen arbeiten? Und: Habe ich dort

die Chance, mit meiner Arbeit einen Unterschied zu machen?

Beginnen Sie also nicht damit, Dinge zu messen, die es gar nicht

wert sind, gemessen zu werden. Fragen Sie sich lieber, welche Dinge

es überhaupt wert sind, getan zu werden.

p

DR. PETER KREUZ unterstützt Führungskräfte dabei, in einem Umfeld von Digitalisierung,

Disruption und Komplexität erfolgreich zu navigieren. Er hält weltweit Vorträge, ist

Sparringspartner für CEOs und unterstützt Start-ups.

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Personalwirtschaft 01_ 2018


Didaktik [die] wirkt.

> Meet us @ LEARNTEC 2018


“Inspiring Recruiting Professionals!”

EXPOFESTIVAL für

Lösungen im Recruiting,

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Employer Branding

22. März 2018

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