Magazin Personalwirtschaft 01/2018

Personalwirtschaft 

Das Magazin für den Job HR 

www.personalwirtschaft.de 

01 2018 

INKLUSIVE 

SONDERHEFTE: 

Outsourcing 

bAV Guide 2018 

LEAN HR 

Einfach besser? 

17,50 Euro G 21212 ISSN 0341-4698 Art.-Nr. 07720701 

+++ Special: Compensation & Benefits +++ Interview: Adidas-Personalchefin Karen Parkin +++ 

Praxistransfer: Change-Kompetenz im Mittelmanagement +++ Online: Top-Themen 2017 +++

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EDITORIAL 

Vom Wachsen und Schrumpfen 

Eine einigermaßen lustige Eigenschaft des Kapitalismus 

ist, dass er immer zugleich wachsen und 

schrumpfen will. Dem ewigen Fortschrittsglauben 

des „Höher, schneller, weiter“ steht, klein 

und knauserig, das Gebot „Schlanker, straffer, 

zackiger“ entgegen. Nur zu wachsen, reicht eben 

nicht: Wer den Erlös maximieren will, muss 

parallel die Kosten drücken. Das sind BWL- 

Basics: Es geht um „Effizienz“, „Wirtschaftlichkeit“ 

und „Optimierung“. 

Alles sinnvoll, solange es im Rahmen bleibt. 

Solange es mit Bedacht geschieht. Jeder Apfelbauer 

schneidet seine Bäume einmal im Jahr, weil sie 

dann mehr Ertrag abwerfen – hier steht Wachsen 

und Schrumpfen im gesunden Verhältnis. 

Genauso weiß aber jeder Hobbygärtner, der zu 

ambitioniert die Hecke geschnitten hat: Ein System, 

das einmal zu brutal gekürzt wurde, erholt 

sich nicht mehr von selbst. 

Nun hat eine Querschnittsabteilung wie HR, die 

keine direkten Umsätze erzielt, in Kostenrunden 

traditionell schlechte Argumente. Harte 

Kennzahlen zum Wirkungsgrad der eigenen 

Arbeit können da helfen. Doch nicht selten wird 

trotzdem die Rosskur verordnet: streichen, kürzen, 

auslagern, umschichten, günstiger werden. 

Und das alles am besten schnell und im laufenden 

Betrieb. Das hat mit „Lean Management“ 

nicht viel zu tun. „Lean HR“ heißt nicht, blindwütig 

zu kürzen, sondern ist darauf bedacht, 

Verschwendung zu vermeiden. 

In unserem Schwerpunkt ab Seite 32 wird deutlich: 

Richtig verstanden, erlaubt Lean Management, 

Fragen zu stellen, die HR im Ganzen weiterbringen 

können. Was ist unser Auftrag im 

Unternehmen? Wofür wollen wir stehen? Welche 

unserer bisherigen Jobs machen wir weiter, 

was lassen wir künftig sein? Welche Allianzen 

schmieden wir dafür im Unternehmen und 

außerhalb? 

Doch Obacht: Vertiefen Sie sich nicht zu sehr – 

zum Schrumpfen bleibt in der Regel wenig Zeit. 

Wir müssen ja weiter wachsen. 

Cliff Lehnen 

Chefredakteur 

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INHALT 

PERSONALWIRTSCHAFT 01_2018 

3 EDITORIAL Vom Wachsen und Schrumpfen 

6 STILKRITIK Martin Schulz: Der Politiker von der traurigen Gestalt 

7 ZAHLEN, BITTE Die beliebtesten Personalwirtschaft-Beiträge des Jahres 2017 

HR & ICH 

8 INTERVIEW Adidas-Personalvorstand Karen Parkin im Gespräch 

12 CASE STUDY Jotec: Schnelles Wachstum erfordert BGM-Strategie 

16 REPORT So macht HR Mitarbeiter zu Botschaftern 

20 IN AKTION Ein Tag mit Marion Rövekamp bei der DB Regio 

26 PRAXISTRANSFER Change-Kompetenz im mittleren Management 

28 PRAXISTRANSFER Recruiting von Fachkräften ohne Studium 

30 LEBENSLÄUFE Wolfgang Goebel im CV-Check 

TITEL: LEAN HR 

32 ANALYSE Simplify your Personalmanagement 

38 QUINTESSENZ So entrümpeln Sie HR erfolgreich 

SPECIAL: COMPENSATION & BENEFITS 

40 ROUND TABLE Die Kunst der richtigen Vergütung 

46 INTERVIEW Vom Team entwickeltes Vergütungssystem bei Elobau 

48 STUDIE Anforderungen der Generationen Y und Z an das Gehalt 

RECHT & POLITIK 

52 ANALYSE Arbeitsrechtliche Folgen der Insolvenz bei Air Berlin 

56 BAG & CO. Skurriles und Relevantes aus dem Gerichtssaal 

TECHNIK & TOOLS 

58 INTERVIEW Professor Dietmar Kilian über eine humanzentrierte Arbeitswelt 4.0 

60 CASE STUDY Der Rolling Forecast der Deutschen Bank 

63 UPDATE Software und Dienstleister für den Job HR 

FORSCHUNG & LEHRE 

64 STUDIE So messen Sie Führungsqualität mit nur einer Frage 

66 INTERNATIONAL Professor Karlheinz Schwuchow über aktuelle US-Forschung 

EVENT & SZENE 

68 TREFFPUNKT Learntec: Interview mit Keynote-Speaker Nikil Mukerji 

72 SESSELWECHSEL Stephan Grabmeier und Karl-Heinz Reitz im Interview 

74 BÜCHER Titel im Praxistest: „Innovationskultur der Zukunft“ 

76 STELLENMARKT Aktuelle Jobs für Personalmanager 

80 HR BUZZWORD BINGO Warum mancher Manager einen Schatten hat 

81 VORSCHAU Was Sie in der Februar-Ausgabe erwartet 

81 IMPRESSUM 

82 BLICK VON AUSSEN Peter Kreuz über giftige Kennzahlen 

4 

Personalwirtschaft 01_ 2018

8 

16 

Foto: Adidas AG 

Foto: Maya Claussen 

20 

73 

Foto: Norbert Ittermann 

Foto: Computacenter AG & Co. oHG 

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STILKRITIK 

Von der traurigen Gestalt 

„Asozial“ und „verantwortungslos“ nennt es SPD-Chef Martin Schulz, wenn Siemens Milliardengewinne 

einfährt und zugleich Tausende Stellen abbaut. Damit hat er sich leider wieder einmal verrannt. 

VON CLIFF LEHNEN 

u Vielleicht wäre eine Biografie wie die des Josef Käser aus 

Arnsbruck im Bayerischen Wald ohne die SPD gar nicht möglich 

gewesen: Dass es der Arbeitersohn aus dem 2000-Seelen- 

Dorf in den Siebzigern an die Fachhochschule nach Regensburg 

schaffte, das war gelebte Bildungsgerechtigkeit. Dass er 1980 

bei Siemens ein- und dort aufsteigen konnte, den Konzern 

schon bald im Ausland repräsentieren durfte: ein Beispiel für- 

Chancengerechtigkeit. In den Neunzigern ging es für ihn im 

Auftrag des Unternehmens in die USA, und von dort kam er 

als gemachter Mann zurück: als „Joe Kaeser“ nämlich. Aus 

Josef war Joe geworden, ganz amtlich, ganz offiziell, und vor 

allem: ohne Umlaut. International ist das einfach 

praktischer. Und zielführender. 

Seit viereinhalb Jahren nun ist Joe Kaeser CEO 

von Siemens. Davor war er sieben Jahre Finanzvorstand. 

Er hat es ganz nach oben geschafft, 

weil er durch und durch Stratege ist. Und er 

ist bereit, einschneidende Entscheidungen zu 

treffen, wenn sie dem großen Ganzen dienen. 

So kühl wie er einst seinen Namen auf die 

wichtigsten Elemente reduzierte, so kündigte 

er auch jüngst an, in der Kraftwerks- und 

Antriebstechnik weltweit 6900 Stellen zu 

streichen. 

Welcher Aspekt dieser Stellenstreichung hat SPD-Schlachtross 

Martin Schulz wirklich auf die Palme gebracht, so sehr, dass er 

das Verhalten der Siemens-Oberen lautstark „verantwortungslos“ 

und „asozial“ nannte? Waren es die Milliardengewinne, die 

Siemens gleichzeitig verbuchte? Waren es die Einzelschicksale 

der Arbeiter in Mülheim, Görlitz oder Berlin? Oder trieb ihn 

bloß die Hoffnung auf späte – zu späte – Gunst aus dem Volk? 

All das mag seinen Furor verstärkt haben, doch zuvorderst 

dürfte es die Kaeser’sche Kühle gewesen sein, an der er sich stieß. 

Schulz ist Bauchmensch, Gerechtigkeitsfanatiker, im Wahlkampf 

hat er die soziale Gerechtigkeit zu seinem Thema gemacht. 

Schulz wollte mehr Wärme. Dafür hat er sich aufgerieben, 

damit ist er böse auf die Nase gefallen. 

Und auch diesmal ging es schief. Kaesers Antwort fiel standesgemäß 

nüchtern aus: Siemens habe allein in den vergangenen 

fünf Jahren mehr als 20 Milliarden Euro an Steuern, Abgaben 

und Sozialversicherungsbeiträgen an den deutschen Staat überwiesen; 

in Deutschland gebe es wegen der Energiewende kaum 

mehr Nachfrage für Gas- und Kohlekraftwerke; und überhaupt 

solle sich Schulz „dabei auch überlegen, wer wirklich verantwortungslos 

handelt: diejenigen, die absehbare Strukturprobleme 

proaktiv angehen und nach langfristigen Lösungen suchen, 

oder diejenigen, die sich der Verantwortung und dem Dialog 

entziehen.“ Ein empfindlicher Wirkungstreffer für den Wahlverlierer 

und zunächst trotzigen GroKo-Verweigerer Schulz. 

Martin Schulz: Der Politiker von der traurigen Gestalt. Stets 

bemüht, stets emotional, doch nichts will ihm recht gelingen. 

Das lässt ihn verbissen wirken, manchmal auch verbittert. 

Dagegen wirkt Kaeser, der kühle Stratege, aufgeräumt und klar. 

Man würde denken, der neue Joe Kaeser – 

der erfolgreiche Mann von Welt – habe alle 

Verbindungen in die alte Heimat Niederbayern 

gekappt. Doch dem ist nicht so. Noch 

heute wohnt er dort, geht zum Gemeindefest, 

engagiert sich für die Freiwillige Feuerwehr. 

Alte Freunde rufen ihn „Sepp“, Executives 

nennen ihn „Joe“. Martin Schulz hingegen 

nennen alle bloß Martin. Oder „Machtin“, so 

klingt das im Rheinland. Martin, der Verwurzelte. 

Martin, der Hoffnungsträger. Martin, 

der gefallene Stern. 

Martin, der geprügelte Hund, dessen Bissigkeit erst wieder aufblitzte, 

als die Wahl vorbei war. Eine Langzeitreportage im 

„Spiegel“ zeigte kurz darauf, dass es Parteikollegen, Berater, 

Redenschreiber und andere vermeintliche Helfer waren, die ihn 

um ein besseres Ergebnis brachten – weil sie ihn Stück für 

Stück von seinen Ideen und Werten entfernten, ihn in ein schief 

sitzendes Kampagnenkorsett steckten. Die inhaltlichen Wurzeln 

waren längst gekappt. Was blieb, war die Wurzel Heimat: 

Würselen bei Aachen. Die Buchhandlung, das Bürgermeisteramt, 

die B-Jugend-Vizemeisterschaft – all diese lokalen Spezifika 

hat uns die Wahlkampagne so lange vorgebetet, bis wir sie 

auswendig konnten. Martin Schulz kann man gar nicht denken 

ohne die totale Verortung. So wurde in kaum einem Jahr 

aus Deutschlands profiliertestem Europapolitiker ein bräsiger 

Provinzler. Eine Abstiegsbiografie – auch diese übrigens ohne 

die SPD undenkbar. 

Martin, das Bauernopfer. Wieder einmal hat er sich verrannt. 

„Die Leute sind ja nett zu mir, aber sie sind es aus Mitleid“, meint 

Schulz an einer Stelle im Spiegel-Porträt. Leider hat er damit 

recht. 

p 

6 


ZAHLEN, BITTE 

Klick, klick, hurra! 

Bevor Sie sich kopfüber ins neue Jahr stürzen, wagen Sie den Blick zurück auf die 

Topthemen des Jahres 2017: Was hat unsere User auf www.personalwirtschaft.de 

sowie bei Facebook, Twitter und Xing am meisten interessiert? 

Alle Beiträge zum Nachlesen unter 

www.pwgo.de/best-of-2017 

Recruiting 

• Special: Die wichtigsten Recruiting-KPIs 

• Bilderstrecke: Round Table Employer Branding 

• Deutscher Personalwirtschaftspreis: Die HR-Macher des Jahres 

• Studie: Azubi-Report 2017 

• News: Ab 2018 weniger Leiharbeiter 

• Studie: Die Recruiting-Trends von morgen 

• News: Active Sourcing – Direktansprache wird wichtiger 

• News: Recruiting-App Talentcube macht den Deal bei der „Höhle der Löwen“ 

Quelle: Eigene Auswertung. Grundlage sind die Beiträge mit den meisten Klicks in den fünf am stärksten frequentierten HR-Themenbereichen auf www.personalwirtschaft.de. 

Außerdem wurden die über die Social-Media-Kanäle am stärksten frequentierten Beiträge in den fünf Themenbereichen berücksichtigt. 

HR-Organisation 

+ HR-Software 

Arbeitsrecht 

• Interview: Ärztin Dr. Mirriam Prieß über HR als Burn-out-Falle 

• News: Das sind „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“ 

• Bilderstrecke: Der Status quo der Führungskräfteauswahl 

• Studie: Warum das Arbeitsklima der wichtigste Kündigungsgrund ist 

• Studie: Sozialkompetenzen der Führungskräfte entscheiden über Mitarbeiterbindung 

• News: Warum manche Unternehmen kein Homeoffice anbieten 

• Checkliste: Die sechs häufigsten Fehler bei der HR-Digitalisierung 

• Bilderstrecke: Sieben Schritte zur HR-Digitalisierung 

• Marktanalyse: Die 25 umsatzstärksten HR-Softwareanbieter in Deutschland 

• Special: Verdienen Sie genug? Der große HR-Gehältercheck 

• News: Die Viel- und Wenigverdiener 2017 

• News: Die beliebtesten Firmenwagen 2017 

• Interview: „Das neue Mutterschutzgesetz braucht kein Mensch“ 

• Urteil: 40-Euro-Pauschalstrafen für Arbeitgeber bei verspäteter Lohnzahlung 

Führung 

+ Mitarbeiterbindung 

+ Personalentwicklung 

Vergütung 

+ Benefits 

Personalwirtschaft 01_ 2018 7

HR & ICH INTERVIEW 

Mit Herz und Hirn 

In Herzogenaurach bleibt kein Stein auf dem anderen. Mit einem ambitionierten Plan will sich 

Adidas dem Wettberwerber Nike weiter an die Fersen heften. Hierzu soll HR mit einem neuen 

Konzept entscheidend beitragen, wie Personalvorstand Karen Parkin im Gespräch erläutert. 

INTERVIEW: WINFRIED GERTZ 

Fotos: Adidas AG 

Zur Person: 

Nachdem sie bereits drei Jahre als weltweite Personalchefin des Sportartikelherstellers amtiert hatte, wurde die 

Britin Karen Parkin (52) am 12. Mai 2017 zum Personalvorstand der Adidas AG in Herzogenaurach berufen. 

Parkin blickt auf eine rund zwanzigjährige Karriere bei Adidas zurück. Zehn Jahre nach dem Einstieg als Sales Director UK 

wechselte sie in die USA, wo sie in der Niederlassung in Portland, Oregon, mehrere Führungspositionen innehatte. 

Ehe sie HR-Verantwortung übernahm, war sie als Senior Vice President Supply Chain Management für die gesamte 

Wertschöpfungs- und Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zuständig. Die studierte Pädagogin ist 

verheiratet und Mutter einer erwachsenen Tochter. 

8 


u Personalwirtschaft: Frau Parkin, in Deutschland schreibt das 

Gesetz für den Aufsichtsrat eine Frauenquote vor. Womöglich 

wird sie bald auch für den Vorstand eingeführt. Wie steht es um 

die Frauenförderung bei Adidas? 

Karen Parkin: Die Vorgabe für den Aufsichtsrat haben wir längst 

erfüllt. Zudem sieht eine freiwillige Selbstverpflichtung vor, den 

Anteil von Frauen im Vorstand sowie auf den zwei Führungsebenen 

darunter deutlich zu erhöhen. Diese Ziele haben wir fast alle 

erreicht: Mit mir haben wir 2017 die erste Frau in den Vorstand 

berufen. Auch den Frauenanteil der ersten Führungsebene unterhalb 

des Vorstands konnten wir wie geplant auf 18 Prozent erhöhen. 

Lediglich unser drittes Ziel, den Frauenanteil der zweiten Führungsebene 

unterhalb des Vorstands auf 30 Prozent zu heben, 

haben wir ganz knapp verfehlt. Ich habe immer gesagt, dass wir 

bei Frauen noch Nachholbedarf haben, bin aber sicher, dass wir 

bis 2020 den Frauenanteil in Führungspositionen weiter erhöhen 

werden. 

HR ist nach längerer Abwesenheit wieder im Vorstand vertreten. 

Schlüpfen Sie auch in die Rolle des Arbeitsdirektors, wie etwa Janina 

Kugel bei Siemens? 

Bisher oblag diese Rolle dem Finanzvorstand. Zwar bin ich mit der 

HR-Organisation für die Beziehungen zu den Betriebs- und Sozialpartnern 

zuständig. Dennoch belassen wir es bei der bisherigen Aufteilung. 

Ich bin Engländerin und spreche kein Deutsch – ein Grund, 

das bewährte Verfahren beizubehalten. 

Welchen Einfluss hatte Ihre Vorstandsberufung auf die HR-Organisation? 

Mit meiner Berufung haben wir die Aufstellung 

des Aufgabenbereichs grundlegend 

geändert. Seit Bekanntgabe der Zentralisierung 

der HR-Funktion im Juli 

berichten alle HR-Abteilungen nun direkt 

an mich als Executive Board Member HR. 

Mit der konsequenten Umstrukturierung 

verfolgen wir das Ziel, eine neue Unternehmenskultur 

zu entwickeln, um so 

Talente weltweit über ein konsistentes 

Angebot und Arbeitsumfeld gewinnen und an uns binden zu 

können. Ein weiterer Punkt auf unserer Agenda ist, die Unternehmensstrategie 

„Creating the New“ mit HR-Initiativen zu 

unterstützen. Dies ist ohne ein geeintes Team nicht möglich. Im 

Moment klären wir noch Details, wie neue Rollen und Verantwortlichkeiten. 

Doch unsere Agenda steht. 

Worauf legen Sie Ihr Augenmerk als Personalvorstand? 

Was ich beitragen kann, ist untrennbar mit meinem beruflichen Weg 

verknüpft. Ich komme aus dem Business und bin sozusagen keine 

Personalerin. Aufgabe von HR ist für mich, die richtigen Tools und 

Programme bereitzustellen, damit jeder sein Bestes geben und sich 

die neue Unternehmenskultur auch entfalten kann. Nur so können 

wir unseren ambitionierten Plan erfüllen. Dem werde ich mich mit 

Leidenschaft widmen. 

„Wenn die Mitarbeiterstrategie 

das Herz ist, 

ist HR der Kopf, der diese 

mit Leben erfüllt und die 

entsprechenden Werkzeuge 

und Programme bereitstellt.“ 

Studien zeigen, dass Unternehmen oft ihre Kultur vernachlässigen. 

Sie wollen es besser machen, aber wie? 

Unsere Mitarbeiterstrategie ruht auf vier Säulen. Zunächst einmal 

geht es um Talente: Wir wollen die Besten gewinnen und ans Unternehmen 

binden. Ein weiteres Augenmerk legen wir auf die Führungskultur. 

Führungskräfte sollen Vorbilder sein und Mitarbeiter 

inspirieren, ihr Bestes zu geben. Drittens wollen wir das immense 

Potenzial erschließen, das im Facettenreichtum der Belegschaft 

steckt. Die vierte Säule ist ein kreatives und kollaboratives Arbeitsumfeld 

sowie die Unternehmenskultur. Sie ist geprägt von Selbstvertrauen, 

Zusammenarbeit und Kreativität. 

Wie sind Mitarbeiter- und HR-Strategie bei der strategischen Planung 

bis zum Jahr 2020 miteinander verzahnt? 

Wenn die Mitarbeiterstrategie das Herz ist, ist HR der Kopf, der die 

Mitarbeiterstrategie mit Leben erfüllt und die entsprechenden 

Werkzeuge und Programme bereitstellt. Dazu tragen Talent Management 

sowie Anreiz- und Entgeltsysteme ebenso bei wie Führung. 

Adidas will mehr Umsatz erzielen, den Gewinn erhöhen und mit 

der Konkurrenz gleichziehen. Gehen HR-Strategie und Geschäftsstrategie 

Hand in Hand? 

„Creating the New“ ist ein ehrgeiziger, aber realistischer Plan, der 

den Grundstein für das beschleunigte Umsatz- und Gewinnwachstum 

bis 2020 legt. Beispielweise wollen wir uns stärker auf Metropolen, 

den nordamerikanischen Markt und die Digitalisierung 

fokussieren. Um die Strategie erfolgreich umzusetzen, ist es Aufgabe 

von HR, den Mitarbeitern die entsprechenden Programme, 

Richtlinien, Tools und Dienstleistungen an die Hand zu geben. 

Sie sagten einmal, direkt zu kommunizieren 

würde dazu beitragen, das Tempo zu 

erhöhen. Wie stellen Sie sich die Zukunft 

der Arbeit bei Adidas vor? 

Ich bin überzeugt, dass die Arbeitsumgebung 

ständig verbessert werden kann. Unser 

agiles Arbeitsplatzkonzept „My Arena“ 

ist auf die verschiedenen Aktivitäten der 

Mitarbeiter ausgerichtet und fördert Zusammenarbeit, 

Kreativität, Innovation und Produktivität. Die neuen 

Gebäude und die „World of Sports“ werden so konzipiert, dass es 

zahlreiche Treffpunkte zum zwanglosen Austausch geben wird. 

Immer mehr Beschäftigte sind doch gar nicht mehr im Büro. 

Richtig. Viele Mitarbeiter sind geschäftlich unterwegs oder arbeiten 

außerhalb des Campus. In einer zunehmend digitalisierten Welt 

sollten alle Mitarbeiter ihren Aufgaben flexibel nachgehen können. 

Dennoch ist unser Ziel, Mitarbeitern das bestmögliche Arbeitsumfeld 

zu bieten. Sie sollen gerne zur Arbeit gehen. 

Wie fördern Sie das? 

Mit tollen Büros, zahlreichen Sportplätzen und einem großen Fitnessstudio. 

Mit gesundem Essen im Mitarbeiterrestaurant und 

einem „Maker Lab“, wo Mitarbeiter ihre Kreativität ausleben kön- 


HR & ICH INTERVIEW 

konnte ich mir selbst Wissen aneignen und Erfahrungen sammeln, 

um mich für meine aktuelle HR-Aufgabe zu empfehlen. Mit dem 

Programm „Talent Carousel“ ermöglichen wir jungen Talenten, 

einen funktionsübergreifenden, internationalen Karriereschritt zu 

machen. Alle Teilnehmer wechseln für 24 Monate in eine neue 

Funktion an einen anderen Standort. Wo man näher am Kunden 

ist, werden Entscheidungen anders getroffen als im Headquarter. 

Nicht nur Karen Parkin, sondern der gesamte Adidas-Vorstand gibt sich mitarbeiternah. 

Diese Kultur der Offenheit soll ins gesamte Unternehmen ausstrahlen. 

nen. Hier finden sie spezielle Werkzeuge wie 

Laserschneider oder 3D-Drucker vor und 

können auf das Know-how ihrer Kollegen 

zurückgreifen, um eigene Ideen in Form 

von Prototypen zu verwirklichen. Seine 

Wurzeln hat das Maker Lab im Hacker- 

Space-Konzept, das allen Mitarbeitern die 

Freiheit einräumt, ihre eigenen Ideen zum 

Leben zu erwecken. 

Ist es Teil der Markenbildung, dass der Campus in Herzogenaurach 

mit Nachdruck ausgebaut wird? 

Mit der Erweiterung unterstreichen wir einmal mehr unser Bekenntnis 

zum historischen Firmensitz. Aktuell errichten wir ein neues 

Gebäude für etwa 2000 Mitarbeiter, das die oben skizzierten kulturellen 

Prinzipien praktisch umsetzt und Anfang 2019 bezogen wird. 

Ist der Vorstand in dieses Konzept einbezogen oder residieren Sie 

selbst noch in einem von Sekretärinnen abgeriegelten Büro? 

Die Zeiten sind vorbei. Alle Vorstandsmitglieder arbeiten gemeinsam 

in einer komplett verglasten, transparenten Umgebung. Von 

meinem Platz aus kann ich den Blick über den gesamten Campus 

schweifen lassen. Umgekehrt kann mich auch jeder sehen und 

beobachten. Wir sind ein sehr sichtbarer Vorstand. Diese Offenheit 

gilt für das ganze Unternehmen. 

Erfahrung sammeln zu können ist Bestandteil jedes ambitionierten 

Förderungsprogramms für den Führungskräftenachwuchs. 

Worauf legen Sie Wert? 

Mit einer funktionsübergreifenden Struktur und einer Vielzahl 

von Standorten bieten wir hierfür gute Voraussetzungen. Nur so 

„Alle Vorstandsmitglieder 

arbeiten gemeinsam 

in einer komplett verglasten, 

transparenten Umgebung. 

Wir sind ein sehr sichtbarer 

Vorstand.“ 

Was bedeutet das für die junge Generation? 

Ihre Erwartung ist, sich ständig zu bewegen. Anders als bei traditionellen 

Karriereverläufen wollen junge Menschen auf dem Weg 

zur Führungskraft möglichst viel aus verschiedenen internationalen 

Aufgabenbereichen mitnehmen. Sie suchen gezielt Arbeitgeber 

aus, die ihnen solche gewissermaßen disruptiven Bedingungen 

eröffnen. 

Unterhält Adidas neben dem Führungsnachwuchsprogramm 

auch ein Nachfolgeprogramm für C-Level-Kandidaten? 

Definitiv, zumal wir solche Positionen bevorzugt mit Führungskräften 

aus eigenen Reihen besetzen. Auf eigene Führungskräfte mit breiter 

Erfahrung in verschiedensten Märkten und Funktionen zurückgreifen 

zu können, hilft uns enorm. Wir haben eine Core Leadership 

Group von etwa 25 internationalen Kandidaten, 

die eng mit dem Vorstand zusammenarbeitet. 

Einmal im Monat kommen 

wir mit ihnen zusammen und tauschen 

uns intensiv über verschiedene Themen 

aus. 

Waren Sie auch Teil dieses Programms? 

Wie wurden Sie auf Ihre neuen Aufgaben 

vorbereitet? 

Als ich vor drei Jahren die HR-Führung übernahm, gab es ein solches 

Programm noch nicht. Die Auswahl lief über einen Headhunter. 

Grundsätzlich geht es stets darum, den besten Kandidaten 

für jede Aufgabe zu finden. 

Wechseln wir die Perspektive vom Vorstand zum Nachwuchs, 

den Sie ja bei aller Zuwendung für Führungskräfte nicht vernachlässigen 

dürfen. Wie viele junge Leute bilden Sie aus, wie viele übernehmen 

Sie? 

Ende 2016 befanden sich insgesamt 63 junge Leute in der Ausbildung 

– beispielsweise zum Fachinformatiker, Einzelhandelskaufmann 

oder Schuhtechniker. Gleichzeitig absolvierten 35 Talente 

duale Studienprogramme, etwa in den Bereichen Finanzdienstleistungen, 

Digitaler Handel oder International Business. Zu Beginn 

des neuen Ausbildungsjahres stießen 22 Azubis und 15 duale Studenten 

hinzu. Sofern die Leistung stimmt, bieten wir jedem eine 

Übernahmegarantie. Dabei dürfen wir die zahlreichen Praktikanten 

nicht aus dem Auge verlieren. Gut 600 Studenten haben im 

letzten Jahr für drei oder sechs Monate erste Erfahrungen bei uns 

gesammelt. Die jungen Menschen sind auch unsere Kunden und 

spiegeln somit unsere Zielgruppe wider. Eine ideale Konstellation: 

Man lernt voneinander, und viele kehren nach dem Schulabschluss 

10 


oder dem Examen wieder zurück. Dies weiter auszubauen, ist ein 

wichtiger Teil der HR-Strategie. 

Bleiben wir beim dualen Studium. Solche Programme erfreuen 

sich zunehmender Nachfrage in der deutschen Wirtschaft. Was 

schätzen Sie daran? 

Der große Vorteil liegt darin, dass wir exakt jene Mitarbeiter 

ausbilden können, die wir benötigen. Durch Rotation innerhalb 

der Organisation sind sie sehr gut im Unternehmen vernetzt 

und – im Unterschied zu externen Talenten – bereits mit unseren 

Prozessen und der Kultur vertraut. Grundsätzlich haben diese 

Programme eine große Auswirkung auf das Lernen in der Organisation. 

Wir dürfen nicht aufhören zu lernen, nicht zuletzt von 

jenen, die mit frischen Ideen von den Hochschulen zu uns kommen. 

DIE WICHTIGSTEN 

ÄNDERUNGEN 

AUF EINEN BLICK! 

Welche Perspektiven eröffnen sich jungen Menschen, sobald sie 

nach Schule oder Studium einen Arbeitsvertrag unterschreiben? 

Wie schnell kommen diese auf der Karriereleiter voran? 

Sobald jemand einsteigt, wird er unabhängig von Qualifikation 

und Werdegang genauso wie alle anderen Kollegen behandelt 

und respektiert. Jeder erhält zahlreiche Chancen, schnell voranzukommen 

und sich weiterzuentwickeln. Auf diesem Weg erhält 

er regelmäßig Feedback und kann sich seinerseits auch stets zu 

seinen Wünschen und Zielen äußern. Gerade bei jungen Menschen, 

die erstmals im Berufsleben stehen und sich von Grund 

auf neu orientieren müssen, begleiten wir diese Entwicklung sehr 

achtsam. 

NEU: 

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Als Marke strahlt Adidas tief in die Welt von Sport, Lifestyle, Fitness 

und Gesundheit hinein. Wie wirkt sich das intern aus? 

Durch Sport, davon sind wir überzeugt, können wir Leben verändern. 

Sport hilft uns, zu wachsen und Leistung zu bringen. Vorausgesetzt, 

man ist gesund. Aber das Angebot muss auch angenommen 

werden. Zu informieren, wie es dem Einzelnen nützt, ist 

Aufgabe von HR. Wir helfen Mitarbeitern, sich gesund zu ernähren, 

und unterstützen sie, die richtige Balance bei der Arbeit zu finden 

und mit Stress umzugehen. 

Krankheitsbedingte Ausfälle sollen sich in Grenzen halten, lautet 

der Business Case. Will Adidas auf diesem Gebiet ein Vorbild 

für andere Unternehmen sein? 

Exakt. Mit Unterstützung eines Dienstleisters messen wir, wie gut 

sich unsere Mitarbeiter fühlen, und zwar in jeglicher Hinsicht: Puls, 

Atmung, Fitness oder Ernährung. Das nehmen wir sehr ernst. 

Schlägt sich der Fitnessgrad von Mitarbeitern und wie Führungskräfte 

auf deren Wohlbefinden eingehen in deren Einkommen nieder, 

etwa in Form von variabler Vergütung? 

Nein. Wer zu Adidas kommt, identifiziert sich mit der Kultur. Führungskräfte 

sollen in jeder Hinsicht Vorbild sein. Wer allerdings nicht 

davon überzeugt ist, dass Sport die Kraft besitzt, ein Leben zum 

Positiven zu verändern, würde sich auch nicht wohlfühlen. Das ist 

unsere DNA, daraus schöpfen wir die Kraft für den Erfolg. p 

DIESE ÄNDERUNGEN ZUM JAHRESWECHSEL 

MÜSSEN SIE KENNEN 

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HR & ICH BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT 

Wachstum darf nicht krank machen 

Durch ein rasantes Wachstum sah sich die Jotec GmbH plötzlich mit erhöhten Fehlzeiten 

konfrontiert. Mit viel Engagement und einem ausgeklügelten Gesundheitsmanagement ist es 

gelungen, das Arbeiten für die Mitarbeiter deutlich zu verbessern und die Produktivität zu steigern. 

CASE STUDY 

u Das Medical Valley liegt am Fuß der Schwäbischen Alb. 

Hier – in Hechingen und Umgebung – haben sich rund 

70 international vernetzte Unternehmen angesiedelt, die 

zur Speerspitze der innovativen Medizintechnik gehören. 

Die Jotec GmbH ist einer dieser stillen Global Player. 

Der Hersteller von Gefäßprothesen und endovaskulären 

Implantaten hat sich in wenigen Jahren vom Start-up zu 

einem Unternehmen entwickelt, das jährlich um gut 20 

Prozent wächst. 

Wachstum ist schön, aber Wachstum in einer so kurzen 

Zeit muss auch verdaut werden. So bedeutete die ständig 

steigende Nachfrage vor allem für die Mitarbeiter in 

der Produktion eine besondere Belastung. Damit ergaben 

sich Fehltage, was die Belastung der anderen nochmals 

erhöhte, da sie die Kapazität der Fehlenden zusätzlich 

übernehmen mussten. Als sich 2011 eine klar 

erkennbare negative Tendenz bei den Fehlzeiten abzeichnete, 

beschloss man, ein Gesundheitsmanagement zu 

Jotec GmbH 

Die Jotec GmbH (Unternehmensschreibweise: JOTEC) entwickelt und produziert mit 375 

Mitarbeitern ein breit gefächertes Spektrum an Gefäßprothesen und endovaskulären Implantaten 

sowie Zubehör für Gefäß- und Herzchirurgen, interventionelle Radiologen und Kardiologen. 

Das Unternehmen wurde 2000 gegründet, 2016 betrug der Umsatz rund 40 Millionen Euro. 

etablieren. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte die junge Führungsmannschaft 

Gesundheitsangebote eher intuitiv 

organisiert. So gab es zum Beispiel Gymnastikpausen 

und einmal im Monat ein kostenloses Gesundheitsfrühstück. 

Zunächst wurde nun ein dreiköpfiges Projektteam BGM 

aufgestellt. Dort sind die beiden Unternehmensbereiche 

Administration und Produktion jeweils durch ihre 

Leitung vertreten. Zum Projektteam gehört außerdem die 

Leitung der Personalabteilung. Hier ist das BGM inzwischen 

angegliedert. Neben dem Kernteam wurde auch 

der Betriebsarzt Dr. Michael Brill voll eingebunden. 

Entscheidung für ein strukturiertes Vorgehen 

Schnell war klar, dass man als Erstes durch eine Befragung 

den genauen Ursachen für die Fehlzeiten auf die 

Spur kommen musste. „Die Durchführung einer solchen 

Befragung muss meiner Meinung nach immer mit 

einem unabhängigen Partner geschehen“, sagt Florian 

Tyrs, Leiter der Produktion bei Jotec. „Zum einen will 

man ja den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie ehrlich 

antworten können, ohne irgendwelche negativen 

Dinge für sich befürchten zu müssen. Zum anderen sollte 

der Aufbau der Fragen, die Auswertung und auch die 

Zusammenfassung der Ergebnisse von Experten durch- 

12 


Produktivitätsverluste in der Produktion Abbildung 1 

in Tagen pro MA pro Jahr 

Stress 3,6 

7,1 

Rückenschmerzen 0,8 

4,5 

Depressive Verstimmungen 0,8 

4,1 

Andere Probleme 1,2 

2,5 

Schlafprobleme 2,0 

3,3 

Erkältung 0,2 

2,5 

Kopfschmerzen 1,8 

2,7 

Verdauungsprobleme 2,5 

3,3 

Allergien 0,3 

1,3 

Gelenkschmerzen 1,3 

2,4 

Grippe 1,6 

1,6 

Gesamtverlust 2015: 17,0 Tage 

Gesamtverlust 2012: 35,7 Tage 

Quelle: HDP Health Development Partners, 2017 

Die Analyse bei Jotec zeigt 

eine eindeutige Abnahme 

der krankheitsbedingten 

Fehltage in der Produktion 

innerhalb von drei Jahren. 

geführt werden, die viel Erfahrung auf diesem Gebiet 

haben.“ 

Für die Umsetzung der Erhebung wurde das Vital- 

Work-Programm des Königsteiner Unternehmens HDP 

Health Development Partners ausgewählt. Das Programm 

analysiert mit einer Befragung die Produktivitätsverluste 

durch gesundheitliche Probleme. Dabei 

werden nicht nur die Fehlzeiten erfasst, sondern auch 

die Produktivitätsverluste am Arbeitsplatz beziehungsweise 

der Präsentismus. Neben den gängigen Gesundheitsproblemen 

wie zum Beispiel Rückenschmerzen, 

Schlafstörungen und Stress (siehe Abbildung 1) können 

auch Themen ermittelt werden wie psychische Verfassung, 

Arbeitsfähigkeit, Burn-out oder der Einfluss 

von firmenspezifischen Arbeitsumgebungsfaktoren auf 

die Gesundheit. 

Mit der hohen Teilnahmequote von 72 Prozent war die 

Befragung 2012 ein voller Erfolg. Dazu hat sicherlich 

beigetragen, dass die Abteilungsleiter gebrieft und eingebunden 

wurden. Wichtig war aber vor allem ein Schreiben, 

das die Mitarbeiter vorab über die Hintergründe der 

Befragung informierte und den Willen der Geschäftsführung 

zum Ausdruck brachte, etwas gegen die Probleme 

zu tun. Vital Work erhöht die Teilnahmequote außerdem 

durch Broschüren zu den 13 wichtigsten Gesundheitsproblemen, 

die als Anreiz zur Teilnahme direkt nach 

der Befragung erhältlich sind. Gleichzeitig bietet es eine 

erste Intervention im Bereich der genannten Gesundheitsthemen. 

Die Auswertung ergab gute und auch überraschende 

Erkenntnisse. Obwohl die Fehlzeiten in der Produktion 

bekannt waren, lagen die gesamten Produktivitätsverluste 

– also Fehlzeiten und Verluste am Arbeitsplatz – mit 

16,2 Prozent unerwartet hoch. Als wichtigste Auslöser 

wurden identifiziert: Stress, Depression, Schlafstörungen 

beziehungsweise Müdigkeit, Rücken- und Kopfschmerzen 

sowie Schwächen bei den Arbeitsumgebungsfaktoren. 

20 Prozent der Mitarbeiter generierten 70 Prozent 

der Verluste. Im Bereich der Administration lagen die Verluste 

dagegen mit 5,6 Prozent deutlich unter den üblichen 

Durchschnittswerten. 

Wo hat es im Projekt gehakt? 

STOLPERSTEINE 

• Fehlende Expertise: Man hatte erwogen, die Befragung selbst zu erstellen, entschied sich dann 

aber, die Erfahrung und Kompetenz eines externen Dienstleisters einzukaufen, der gleichzeitig 

Anonymität garantiert. 

• Maßnahmen werden nicht angenommen: Selbst wenn Mitarbeiter Maßnahmen selber vorgeschlagen 

haben, muss man bei der Implementierung nochmals informieren und auf die Vorteile 

hinweisen. 

• Problemlose Bereiche vernachlässigen: In der Befragung gut abschließende Bereiche muss 

man weiter im Auge behalten und regelmäßig prüfen, sonst drohen irgendwann Probleme. 


HR & ICH BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT 

Quelle: HDP Health Development Partners, 2017 

Gesamtverlust pro Mitarbeiter 2012 und 2015 Abbildung 2 

in Tagen pro MA pro Jahr 

25,2 

14,7 

10,5 

17,4 

11,8 

5,6 

2012 2015 

Gesamt 

Absentismus 

12,3 

9,5 

18,8 

13,6 

2,8 5,2 


Administration 

Präsentismus 

35,7 

18,9 

16,8 

16,0 

9,3 

6,7 


Produktion 

Die Ergebnisse der Befragung stellte der Betriebsarzt 

den Mitarbeitern im Rahmen der nächsten Mitarbeiterversammlung 

vor. Das war schon vor der Befragung 

angekündigt worden. Denn das Schlimmste, was man 

machen kann, so Florian Tyrs, ist, Mitarbeiter nicht über 

die Ergebnisse zu informieren und/oder keine entsprechenden 

Maßnahmen auf den Weg zu bringen. 

Für das Projektteam begann jetzt die eigentliche Arbeit. 

Ausgehend von der detaillierten Auswertung des Vital- 

Work-Programms galt es nun, passgenaue Maßnahmen 

zu definieren. Dazu wurden die einzelnen Abteilungen 

der Produktion eingeladen, auf freiwilliger Basis und 

unter Zusicherung der Anonymität mit dem Betriebsarzt 

über die Ergebnisse der Umfrage zu sprechen – ohne 

Beteiligung einer Führungskraft. Zur allgemeinen Überraschung 

nahmen 90 Prozent der Belegschaft dieses 

Angebot wahr. Aus den Gesprächen ergaben sich konkrete 

Ansatzpunkte und klare Aufgaben, die in zehn 

Kernthemen zusammengefasst und priorisiert wurden. 

Als Erstes wurden die großen Probleme bewältigt. So 

klagten viele der Mitarbeiter über Müdigkeit. Hierzu 

muss man wissen, dass die Produktion im Reinraum 

stattfindet. Ein Reinraum wird so konstruiert, dass die 

Anzahl luftgetragener Teilchen, die in den Raum eingebracht 

werden oder dort entstehen, so gering wie möglich 

ist. Einige Bereiche der Arbeitsplätze hatten zu wenig 

Tageslicht. Also stattete man diese mit tageslichtimitierenden 

Lampen aus. Die Lichtfarbe empfanden viele der 

Betroffenen zunächst jedoch als ungewohnt und damit 

als unangenehm. Als dann die Mitarbeiter aber nochmals 

aufgeklärt und informiert wurden, stellte sich heraus, 

dass plötzlich keiner mehr müde war. 

Florian Tyrs empfiehlt deshalb: „Beim Umsetzen von 

Maßnahmen ist eines der wichtigsten Dinge, darüber 

zu sprechen nach dem Motto ,Tue Gutes und rede darüber’. 

Denn der Mensch ist so ein Gewohnheitstier, dass 

er erst einmal mit allem Neuen Probleme hat.“ 

Vermittler bei Problemen 

Den Mitarbeitern in der 

Administration sind keine BGM- 

Maßnahmen zuteil geworden. 

Die Folge: Der Krankenstand 

hat sich von 2012 bis 2015 

verschlechtert. Die Fehltage 

in der Produktion sind 

demgegenüber eindeutig 

zurückgegangen. 

UNTERM STRICH 

Individuelle Lösungen bringen Erfolg 

Was hat das Projekt gebracht? 

• Rückgang der Produktivitätsverluste im gewerblichen Bereich von 16,2 Prozent auf 

7,3 Prozent. Durch die Reduktion der Fehlzeiten verringerte sich automatisch die Arbeitsbelastung 

aller Mitarbeiter. 

• Angenehmeres Arbeiten und damit gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeiter 

• Geringere Stressbelastung durch flexiblere Arbeitszeitmodelle 

• Etablierung eines Frühwarnsystems, das es ermöglicht, Probleme zeitnah zu identifizieren 

und schnell in den Griff zu bekommen 

Eher unkonventionell war eine andere Maßnahme: Im 

Reinraum besteht immer eine ideale Arbeitsumgebung 

mit perfekter Temperatur und Luftfeuchtigkeit. Trotzdem 

hatten die Leute wohl aufgrund der hermetischen Atmosphäre 

immer das Gefühl, dass die Luft in ihrem Arbeitsbereich 

schlecht war. Die Intervention bestand darin, in 

jedem Produktionsbereich Anzeigen mit Angaben zur Luftqualität 

im Ampelmodus anzubringen – eine ganz simple 

Sache, die aber einen durchschlagenden Erfolg hatte. 

Eine dritte Intervention bestand darin, dass in der Produktion 

die Führungsebene des Teamleiters eingezogen 

wurde. Dazu wurden Mitarbeiter entsprechend ausgebildet. 

Sie fungieren als Sprachrohr und Vermittler bei 

Problemen in beiden Richtungen zwischen dem Abteilungsleiter, 

dessen Arbeitsplatz sich nicht im Reinraum 

befindet, und den Mitarbeitern in ihren Teams. 

Sobald die vorrangigen Probleme abgearbeitet waren, 

hieß es dranbleiben und weitermachen. BGM ist ein 

kontinuierlicher Prozess, so Florian Tyrs, der ständig 

weitergelebt werden muss – denn auf Dauer ergeben 

sich Erfolge aus der Summe vieler kleiner Dinge. 

Deutliche Verbesserungen, aber 

auch unerwartete Ergebnisse 

Die Befragung mit Vital Work wurde nach drei Jahren, 

also 2015, wiederholt. Da in der Zeit zwischen erster 

und zweiter Umfrage in der Produktion viel verbessert 

und eingeführt wurde, sind die Produktivitätsverluste 

von 16,2 Prozent auf 7,3 Prozent zurückgegangen. In 

der Administration, die in den drei Jahren zeitversetzt 

deutlich gewachsen war, gab es keine BGM-Maßnahmen. 

Dort stiegen die Verluste von 5,6 auf 8,5 Prozent 

(siehe Abbildung 1 und 2). Besonders auffallend war, 

dass dort 40 Prozent der Befragten über eine schlechte 

Work-Life-Balance berichteten. 

Um diese Entwicklung abzufangen, wurden nun auch die 

Mitarbeiter der Administration zu Gesprächen mit zuge- 

14 


sicherter Anonymität eingeladen. Als wichtigste Maßnahme 

ergab sich eine Veränderung der Arbeitszeitmodelle, 

die den Mitarbeitern eine flexiblere Gestaltung ihrer 

Arbeitszeit ermöglicht. 

„Als Erkenntnis aus der zweiten Befragung muss man 

ganz klar festhalten, dass es richtig ist, den Fokus auf ausgewiesene 

Optimierungspotenziale zu richten. Aber dabei 

darf man gerade in dynamischen Wachstumsphasen nicht 

vergessen, die bisher gut abschließenden Bereiche auch 

weiterhin im Auge zu behalten und regelmäßig zu prüfen, 

sonst wird irgendwann aus einem guten Bereich ein 

Problembereich“, erklärt Florian Tyrs. „Denn wer aufhört, 

besser zu werden, hört irgendwann auf gut zu sein.“ 

Die Befragung ist mittlerweile bei Jotec ein wichtiges 

Tool, um Probleme zu identifizieren und entsprechend 

zu handeln. So kann man Verbesserungsmaßnahmen 

rechtzeitig einleiten und nicht erst, wenn es zu spät ist 

beziehungsweise ein großes Problem entstanden ist. 

Der Aufwand zahlt sich aus 

Hat sich der Aufwand gelohnt? Für Jotec besteht daran kein 

Zweifel. Die positiven Rückmeldungen, die Verbesserung 

der Mitarbeiterzufriedenheit und der Rückgang der Fehlzeiten 

rechtfertigen die eingesetzten Ressourcen auf jeden 

Fall. Dabei muss man aber ganz klar sehen, betont 

Florian Tyrs, dass die Erfolge nur aufgrund des strukturierten 

Vorgehens mit dem stufenweisen Aufbau zu erreichen 

waren – Hauruckaktionen hält er für deplatziert. 

Der erste Schritt sollte immer eine schriftliche Befragung 

sein, damit man ein Fundament hat, von dem aus man 

arbeiten kann. Im nächsten Schritt hat es sich bewährt, 

diese Erkenntnisse durch Gespräche mit Mitarbeitern mit 

Leben zu füllen. Erst dann sollte man mit der Planung und 

Implementierung von Maßnahmen anfangen. 

Bei Jotec ist man davon überzeugt, dass das Ziel auf keinen 

Fall sein darf, die Firma durch das BGM komplett 

umzukrempeln, um irgendwelche tollen Umfragewerte 

zu erreichen. Das Unternehmen soll und muss seine 

Identität bewahren. Den Verantwortlichen sollte außerdem 

klar sein, dass jede Firma für sich selbst den besten 

Weg finden muss – einen Königsweg gibt es leider 

nicht. Es ist nicht möglich, ein Konzept, das bei einer Firma 

gut funktioniert, einfach über eine andere zu stülpen 

und dann zu hoffen, dass damit alles gut wird. Wer dies 

tut, kann lange auf Erfolg warten. 

p 

AUTORINNEN 

Dr. Kerstin Ragnitz, 

Leitung Sales & Marketing, 

JOTEC GmbH, Hechingen, 

kerstin.ragnitz@jotec.com 

Monika Titze, Fachautorin 

für Gesundheitsthemen, 

freie Mitarbeiterin bei 

HDP Health Development Partners, 

info@vitalwork.de 

LEARNTEC 2018 | 26. Internationale Fachmesse und Kongress 

Leitmesse für digitale Bildung 

Schule | Hochschule | Beruf

HR & ICH EMPLOYER BRANDING 

Mitarbeiter als Botschafter 

Authentizität und Transparenz lauten die Zauberworte für erfolgreiches Recruiting und 

Employer Branding. Immer mehr Unternehmen setzen Mitarbeiter als Testimonials ein. 

Ob internationaler Konzern oder Wohlfahrtsverband – das Konzept scheint aufzugehen. 

VON BARBARA SOMMERHOFF 

Diakonie Düsseldorf 

u Kündigt ein börsennotiertes Unternehmen an, die Zahl 

seiner Mitarbeiter zu reduzieren, steigt der Aktienkurs – 

Personal gilt bei Anteilseignern als Kostenblock. Strategisch 

ausgerichtete HR-Verantwortliche sehen die Sache differenzierter. 

Und entdecken den Wert der Mitarbeiter nicht 

nur mit Blick auf ihre Fachkompetenz, sondern darüber 

hinaus als Botschafter für ihr Unternehmen und dessen 

Marktpräsenz: Mitarbeiter als Testimonials im Employer 

Branding und in der internen Kommunikation, als Vermittler 

der Nachhaltigkeitsstrategie und als Akteure des Qualitätsmanagements 

– die folgenden Beispiele zeigen, was sie 

bewirken können. 

Diakonie Düsseldorf: „Mitreißend menschlich“ 

Massiver Personalbedarf, eine heterogene Belegschaft und 

ein wenig prägnantes Arbeitgeberimage: Das war die Ausgangssituation 

für Katja Quakatz, als sie im vergangenen Jahr 

die Leitung Personal bei der Diakonie Düsseldorf über- 

Die Aufgabe: 

Employer-Branding-Kampagne, die von allen Teilen 

der Belegschaft entwickelt und mitgetragen wird 

Das Ziel: 

Diakonie als Arbeitgeber für sieben Arbeitsbereiche 

authentisch darzustellen 

Die Umsetzung: 

• interaktiv, demokratisch 

• mehrmonatiges Zeitbudget 

Katja Quakatz, 

• umfassende Befragung der Mitarbeiter 

Personalleiterin 

• Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern 

• kontinuierliche interne Kommunikation von Zwischenergebnissen 

• Produktion von Plakaten, Videos, Vernetzung von Kommunikationsmedien 

• Mitarbeiter gestalten ihre Rolle als Botschafter in Eigenregie 

Foto: Maya Claussen 

nahm. Das Qualifikationsspektrum der 2500 Mitarbeiter 

reicht vom Angelernten bis zum Akademiker, von der 

Pflegehilfskraft bis zum Arzt. Die gesellschaftliche Anerkennung 

für Menschen in sozialen Berufen ist sehr hoch, 

die Neigung, selbst einen solchen Beruf zu ergreifen, dagegen 

wenig ausgeprägt. 

Das zu ändern und die Attraktivität, Vielfalt und Chancen 

aufzuzeigen, die die Diakonie Düsseldorf als Arbeitgeber 

bietet, ist das Ziel von Katja Quakatz. Dazu hat sie mit 

ihrem Team, dem Referat Öffentlichkeitsarbeit und Marketing 

und externer Unterstützung eine Employer-Branding- 

Kampagne entwickelt und umgesetzt. „Botschafter dieser 

Kampagne ist zunächst HR. Aber der Prozess geht über auf 

unsere Mitarbeitenden, die in Schulen, auf Berufsorientierungsmessen, 

im Familien- und Freundeskreis und in sozialen 

Medien ihre Erfahrungen mit der Diakonie als Arbeitgeber 

schildern“, beschreibt Quakatz das Konzept. 

Die besondere Herausforderung liegt in den mannigfachen 

Arbeitsbereichen innerhalb der Diakonie. Betreut 

werden Menschen aller Altersstufen, aus unterschiedlichen 

sozialen und kulturellen Milieus, körperlich und psychisch 

Kranke, Menschen die nur vorübergehend Hilfe und Unterstützung 

benötigen, und solche, die dauerhaft betreut werden. 

„Diese Komplexität wollten wir für die Arbeitgeberkampagne 

so fokussieren, dass ein homogenes und 

authentisches Bild nach außen entsteht und zugleich die Vielfalt 

der Möglichkeiten nicht verloren geht“, so die Personalleiterin. 

Eine Mitarbeiterbefragung lieferte die Basisdaten für die 

Kampagne. In anschließenden Workshops diskutierte HR 

mit Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Bereichen 

Ansätze für einen Hauptclaim, dem jeder Arbeitsbereich 

innerhalb der Diakonie Düsseldorf Subclaims hinzufügen 

sollte. „Das war ein mehrstufiger sehr interaktiver und 

demokratischer Prozess“, betont Quakatz. 

Als Ergebnis wurde „Mitreißend menschlich“ zum Hauptclaim 

erklärt. Als Subclaims entwickelten die Mitarbeiter 

für den Altenpflegebereich „Momentbewahrerin“, für den 

16 


u Kündigt ein börsennotiertes Unternehmen an, die Zahl seiner Mitarbeiter 

zu reduzieren, steigt der Aktienkurs. Personal gilt bei Anteilseignern 

als Kostenblock. Strategisch ausgerichtete HR-Verantwortliche 

sehen die Sache differenzierter. Und entdecken den Wert der 

Mitarbeiter nicht nur mit Blick auf ihre Fachkompetenz, sondern 

darüber hinaus als Botschafter für ihr Unternehmen und dessen 

Marktpräsenz: Mitarbeiter als Testimonials im Employer Branding 

und in der internen Kommunikation, als Vermittler der Nachhaltigkeitsstrategie 

und als Akteure des Qualitätsmanagements – die 

folgenden Beispiele zeigen, was sie bewirken können. p 

Erzieherbereich „Farbkleckszauberer“, für den Gesundheitsbereich 

„Zukunftsentwickler“. „Diese augenzwinkernden 

und trotzdem tiefgründigen Botschaften passen gut zu 

der ernsten, aber auch sehr emotionalen Arbeit der Diakonie“, 

sagt Katja Quakatz. 

Die Resonanz innerhalb der Mitarbeiterschaft sei erfreulich 

positiv. Viele Kollegen lassen sich auf Postkarten, Infobroschüren 

und Plakaten abbilden und geben der Kampagne 

in Videos ihr Gesicht. Auf Messen, in Schulen und 

sozialen Medien berichten sie über die Arbeit bei der Diakonie. 

Die Vielzahl und Vernetzung der Medien und Kommunikationskanäle 

habe bereits nach kurzer Zeit eine starke 

Wirkung entfaltet. Geschult werden die Mitarbeiter 

dafür nicht. „In internen Diskussionen haben wir festgestellt, 

wie klar das Verständnis unserer Mitarbeitenden von 

ihrer Arbeit und von ihrem Arbeitgeber ist. Da muss man 

gar keine Vorgaben machen“, sagt Quakatz. 

Vodafone Deutschland: Offenheit 

kommt auch intern an 

Kommunikationsprofis wissen: Alles, was intern kommuniziert 

wird, geht auch nach draußen. Dass es ebenso umgekehrt 

funktioniert, hat Vodafone Deutschland erfahren. Das 

Telekommunikationsunternehmen und derzeit größter Fernsehanbieter 

Deutschlands mit 14 000 Mitarbeitern hatte vor 

drei Jahren seine Employer-Branding-Kampagne relauncht. 

Anstelle von Modellen wurden Mitarbeiter als Testimonials 

für Plakate und Videoclips ausgewählt – und das möglichst 

divers. „Uns ist wichtig, dass wir alle Facetten unserer Mitarbeiter 

darstellen. Alter, Geschlecht, Herkunft, Ausbildung“, 

sagt Employer-Brand-Managerin Anja Bank. 

Die Kampagne, die für den Außenauftritt und zur Unterstützung 

des Recruitments konzipiert worden war, beflügelt 

inzwischen auch die interne Kommunikation nachhaltig. 

Das spürt jeder Besucher, wenn er auf den Fluren, 

in Besprechungsräumen oder auf Videowänden die Abbildungen 

von Mitarbeitern sieht. „Jede Konferenz startet bei 

uns mit Bildern unserer Belegschaft“, sagt Pressesprecherin 

Tanja Vogt. Die Botschaft: Vodafone, das sind wir. 

Der Synergieeffekt für die interne Kommunikation ist nach 

Ansicht ihrer Kollegin Bank eingetreten, weil die Mitarbeiter 

mit der externen Kampagne positive Erfahrungen 

gemacht hatten. Ein Erfolg von HR und das Ergebnis solider 

Vorarbeiten. „Wir haben jeden Mitarbeiter, der sich als 

Testimonial zur Verfügung gestellt hat, gut auf seine Rolle 

vorbereitet“, so Bank. 

„Wer sich öffentlich über seinen Arbeitgeber äußert, wird 

vermutlich häufiger gegoogelt. Deshalb haben wir uns die 

Xing-, Linkedin-und Facebook-Auftritte dieser Mitarbeiter 

angeschaut und, falls nötig, Empfehlungen gegeben, 

wie sie diese optimieren können.“ Außerdem hat HR 

Social-Media-Trainings veranstaltet. „Wir haben Hinweise 

gegeben, wie man heikle Themen souverän umschifft, 

dass wir uns als Unternehmen zu Themen wie Religion 

und Politik nicht äußern und wie man mit Kritik umgeht.“ 

Regieanweisungen für das, was jeder im Rahmen des Videoclips 

sagt, gab es aber nicht. Diese Offenheit hat sich unmittelbar 

auf die interne Kommunikation ausgewirkt, ist Tanja 

Vogt überzeugt. Über das soziale Netzwerk Yammer wird 

längst nicht nur an gemeinsamen Projekten gearbeitet. 

Vodafone Deutschland 

Die Aufgabe: 

Unterstützung für das Recruitment 

Das Ziel: 

Vitalisierung der internen und externen Kommunikation 


• Videoclips mit Mitarbeitern als Testimonials 

• Medientraining 

• Diskussion über Werte des Unternehmens 

• Visualisierung der Belegschaft im gesamten Unternehmen 

• soziales Netzwerk Yammer für beruflichen und privaten Austausch 

Anja Bank, 

Employer-Brand-Managerin 

Foto: Daniel Koebe 


HR & ICH EMPLOYER BRANDING 

Henkel 

Die Aufgabe: 

Das Thema Nachhaltigkeit im gesamten Konzern zu verankern 

Das Ziel: 

Jeden der weltweit 50 000 Mitarbeiter zum Botschafter 

für Nachhaltigkeit zu schulen 


• Pilotprojekt mit Führungskräften 

• Ausweitung der Schulung konzernweit für alle Mitarbeiter 

• Entwicklung von Schulungsmaterial als E-Learning und für 

Schulungen vor Ort und Übersetzung in 30 Sprachen 

• transparente interne Kommunikation 

Auch der private Austausch ist rege, offen und transparent. 

„Unsere Mitarbeiter sind Botschafter nicht nur fürs 

Recruitment, sondern sie sind authentische Stimmen für 

alle Belange des Unternehmens.“ Das gelte auch für den 

Bereich der Pressearbeit, so Vogt. „Wenn ich Anfragen 

erhalte, suche ich Mitarbeiter, die das angefragte Thema 

anschaulich aus ihrer Perspektive und ihrem Erleben darstellen 

können.“ 

Henkel: Nachhaltigkeit verankern 

Uwe Bergmann, 

Head of Sustainability 

Management 

Der Markenartikelhersteller Henkel gehört zu den ersten 

Großunternehmen, die kontinuierlich über Ressourcenverbrauch 

und Verantwortung für Mensch und Umwelt 

forschen und berichten. Aber nicht nur bei der Produktion 

von Klebstoffen, Wasch- und Reinigungsmitteln oder 

Kosmetika ist Nachhaltigkeit ein Thema. „Jeder unserer 

weltweit 50 000 Mitarbeiter in der Produktion, im Vertrieb, 

als tariflich Beschäftigter oder als Führungskraft kann 

zur Nachhaltigkeit beitragen und etwas zugunsten von 

Mensch und Umwelt tun“, sagt Uwe Bergmann, Leiter 

Nachhaltigkeitsmanagement. 

Aus dieser Erkenntnis haben Henkel-Mitarbeiter das „Nachhaltigkeits-Botschafter-Projekt“ 

entwickelt, das als Pilot 

Ende 2012 im Bereich Wasch- und Reinigungsmittel an 

den Start gegangen war. 500 Mitarbeiter hatten sich freiwillig 

gemeldet. Ende 2016 waren es bereits 10 000, die an 

einer Schulung als Nachhaltigkeitsbotschafter teilgenommen 

haben. Die Teilnehmer diskutieren über die globalen 

Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen 

muss; sie erörtern, wie Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette 

umsetzbar ist und welchen Beitrag jeder 

Einzelne leisten kann. „Wir möchten alle Mitarbeiter trainieren 

und sie motivieren, sich noch intensiver mit diesem 

wichtigen Thema zu beschäftigen“, erklärt Bergmann. 

In der Pilotphase fanden die Trainings auf Englisch statt und 

waren an Führungskräfte adressiert. Mittlerweile wurde 

das Programm in 30 Sprachen übersetzt. „Zusätzlich zum 

Foto: privat 

Online-Angebot haben wir ein Schulungskonzept für ein 

eineinhalbstündiges Training entwickelt, das überall auf 

der Welt eingesetzt wird“, erläutert Bergmann. Weil nicht 

alle Mitarbeiter einfachen Zugriff auf E-Learnings haben, 

finden Trainings für angehende Botschafter auch vor Ort 

statt. „Wenn man eine solche Initiative in einem Konzern 

unserer Größenordnung umsetzen will, muss man klein 

anfangen, stetig nachjustieren und bereit sein, Dinge immer 

wieder auf den Prüfstand zu stellen“, so Bergmann. 

Kooperationen mit Schulen bilden einen Schwerpunkt des 

Programms. „Kinder in der dritten oder vierten Klasse 

sind offen und aufgeschlossen für das Thema. Ihnen machen 

die Diskussionen mit unseren Botschaftern Spaß“, so Bergmann. 

Das gilt auch umgekehrt. Gut gelaunt kämen die Botschafter 

nach den einstündigen Diskussionen mit den Schülern 

ins Unternehmen zurück und motivierten mit ihren 

Schilderungen Kollegen, sich ihrerseits an dem Programm 

zu beteiligen. „Dabei achten wir strikt darauf, nicht das 

Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen“, betont Bergmann. 

Alles andere würde die Glaubwürdigkeit untergraben 

und die Kooperation mit Schulen sofort beenden. Bis 

Ende 2016 hat Henkel mehr als 84 000 Schulkinder in 47 

Ländern erreicht. 

Um alle Mitarbeiter weltweit mitzunehmen, hat das Unternehmen 

sogenannte „Champions“ benannt, die im Konzern 

für das Botschafterprogramm werben und für eine dichte 

Vernetzung sorgen. Bis zum Sommer hatten 30 000 

Mitarbeiter an einer Schulung teilgenommen. Das Ziel, bis 

zum Jahresende jeden der 50 000 Henkel-Mitarbeiter zum 

Botschafter für Nachhaltigkeit auszubilden, rückt in greifbare 

Nähe. 

Deutsche Bahn: dezentral und praxisnah 

Change-Projekte haben bei der Deutschen Bahn Konjunktur, 

was zu gewissen Ermüdungserscheinungen in der 

Belegschaft führen kann. Gerade die gilt es mit „Zukunft 

Bahn“ zu vermeiden. „Wir haben uns zum Ziel gesetzt, aus 

diesem Programm eine Bewegung zu machen und in jedem 

Mitarbeiter den Ansporn zu entfachen, selbst etwas Konkretes 

zu tun, um Verbesserungen in der Qualität, Pünktlichkeit 

und Verlässlichkeit unserer Leistungsversprechen 

für unsere Kunden zu erreichen“, sagt Per Wiek, Leiter 

Personalstrategie und Personalprozesse – angesichts der 

200 000 Mitarbeiter an mehr als 3500 Standorten in Deutschland 

keine Kleinigkeit. 

„Uns war klar, dass wir das Programm nicht auf einen 

Schlag im gesamten Konzern ausrollen können. Deshalb 

haben wir ein mehrstufiges Konzept entwickelt, vor Ort, 

basisnah und konkret“, so Wiek. Den Auftakt bildete im 

Frühjahr 2016 der jährliche Konzerntreff mit dem Bahnvorstand 

und 3500 Führungskräften der obersten Ebene. 

Sie diskutierten die Grundzüge des Programms „Zukunft 

Bahn“. 

18 


Ein halbes Jahr später folgte ein „Befähigungsevent“, wie 

Wiek formuliert. Zielgruppe waren 1000 Mitarbeiter aus 

dem operativen Bereich, die als Multiplikatoren das Programm 

in alle Teile des Konzerns tragen und für seine konkrete 

Umsetzung sorgen sollen. „Wir hatten vor allem 

betriebliche Führungskräfte, Meister und Teamleiter nach 

Berlin eingeladen. Aufgrund ihrer Funktion nah an der 

Basis sind sie besonders gut in der Lage, eine Multiplikatorenrolle 

zu übernehmen“, erklärt Wiek. Die Botschafter 

erhielten Materialien, um sich im Team mit dem Programm 

„Zukunft Bahn“ auseinanderzusetzen und gemeinsam mit 

ihren Mitarbeitern vor Ort kreative Lösungen für Probleme 

zu entwickeln. Außerdem bekam jeder Botschafter ein 

Budget in Höhe von 500 Euro, um zum Beispiel Kosten für 

Workshops zu begleichen. Nach der Konferenz hatten die 

Multiplikatoren sechs Monate Zeit, konkrete Maßnahmen 

zu definieren, mit denen sie das Programm „Zukunft Bahn“ 

in ihrem Betrieb oder in ihrer Abteilung umsetzen wollen. 

Inzwischen läuft die dritte Stufe des Programms: die sogenannten 

Aktionswerkstätten. Teilnehmer sind die Multiplikatoren 

der ersten Generation sowie von diesen neu 

gewonnene Multiplikatoren. An fünf Standorten der Bahn 

werden die konkreten Umsetzungen der Qualitätsinitiative 

diskutiert und Impulse für die weitere Arbeit als Multiplikator 

gegeben. „Ziel ist, dabei zu bleiben und den Schwung 

aus der Startphase zu erhalten“, sagt Wiek. 

HR ist dabei kompetenter Ansprechpartner und sorgt für 

Transparenz. Eine Hotline steht zur Verfügung, falls es Probleme 

gibt, und für die „Zukunft Bahn“-Multiplikatoren ist 

im Intranet eine eigene Seite eigerichtet. Dort stellt HR 

regelmäßig Arbeitsmaterialien ein, etwa für Schnittstellenanalysen 

und bereichsübergreifendes Arbeiten. „Wir stellen 

stetig Best Practice auf der Seite ein“, sagt Wiek. Das 

Deutsche Bahn 

Die Aufgabe: 

Das Programm „Zukunft Bahn“ im gesamten Konzern bekannt 

zu machen und die Umsetzung vor Ort zu gewährleisten 

Das Ziel: 

Multiplikatoren zu befähigen, selbstständig „Zukunft Bahn“ in 

den Arbeitsalltag zu übersetzen, Maßnahmen zu initiieren, 

bereichsübergreifend zu arbeiten und Erfolge unternehmensweit 

zu kommunizieren 


• Top-down-Konferenz in Berlin 

• Befähigungsevents mit Trainings und Arbeitsmaterialien für 

die Multiplikatoren 

• Intranet-Seite mit Arbeitsmaterialien und Best Practice 

• Hotline für Problemsituationen 

• monatlicher Aktionsletter mit Tipps, Impulsen und aktuellen Informationen zum Programm 

• dezentrale Veranstaltungen mit Multiplikatoren und von diesen empfohlenen Mitarbeitern 

(„Bring your Friends“-Prinzip) 

• transparente interne Kommunikation 

erleichtere die Ideenfindung. „Wir haben im guten Sinn 

einen Wettbewerb unter den Mitarbeitern ausgelöst, indem 

wir zeigen, was Betriebe und Abteilungen vor Ort auf die 

Beine stellen.“ Auch die Multiplikatoren posten ihre Ideen 

und Erfahrungen. 

Eine Aktion erreichte unmittelbar nach einer Konferenz in 

Berlin sogar direkt die Bahn-Kunden: In einem ICE war 

wegen Krankheit des Personals das Bordbistro geschlossen. 

Als die Lautsprecherdurchsage kam, meldeten sich vier 

Konferenzteilnehmer, die mit dem Zug nach Hause fuhren, 

beim Zugpersonal und sagten: „Wir machen das Ding jetzt 

auf.“ Wieks Fazit: „Wir sind auf einem guten Weg.“ p 

Per Wiek, 

Leiter Personalstrategie 

und Personalprozesse 

Foto: Jet-Foto Kranert 

EN 

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Fotos: Gottfried Stoppel 

Die Erfrischende 

Egal, wo Marion Rövekamp in Deutschland ist: Sie begegnet ihren Mitarbeitern auf 

Schritt und Tritt. Als Personalvorstand der DB Regio laufen bei ihr die Fäden des bundesweit 

agierenden Unternehmens zusammen. Wir begleiteten sie einen Tag lang bei ihrer Arbeit. 

VON DAVID SCHAHINIAN 

20 


u Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen 

und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. Das Zitat von Albert 

Einstein hängt in einem Büro im fünften Stock des sogenannten Hindenburgbauses 

am Stuttgarter Hauptbahnhof. Der Sitz des Verkehrsbetriebs 

Baden-Württemberg ist lediglich für diesen Tag Marion 

Rövekamps Basisstation, und doch passt das Bonmot zu ihr, wie sich 

noch herausstellen wird. Als Personalvorstand des Mobilitätsdienstleisters 

DB Regio AG ist sie Reisen, zumal mit der Bahn, gewohnt. Die 

Unternehmenszentrale ist in Frankfurt am Main, am Wochenende fährt 

sie in ihre Heimat München. 

Rövekamp ist für sämtliche personalpolitischen Themen auf nationaler 

Ebene zuständig, trägt Verantwortung für rund 37 000 Mitarbeiter. 

Viele davon sind Lokführer, Zugbegleiter – oder Busfahrer. 

Die DB Regio ist nicht nur im Schienenverkehr aktiv, sondern auch 

größter Busbetreiber in Deutschland. Kerngeschäft ist der öffentliche 

Linienverkehr. Es sind aber derzeit vor allem Lokführer, die dringend 

gesucht werden: Auf dem Markt gibt es kaum ausgebildete Lokführer 

und die Arbeitszeiten sind regelmäßig unregelmäßig. Was die 

Arbeit nicht einfacher macht: Jeder fühlt sich beflissen, mitzureden, 

transportiert die DB Regio doch täglich rund sieben Millionen Menschen. 

Pünktlichkeit wird vorausgesetzt, bei Störungen im Betriebsablauf 

wird schnell Kritik laut. Mit dieser Anspruchshaltung muss man 

umgehen können und sie erfüllen wollen. 

Führungskräften zur Seite stehen 

Beim ersten Termin am Morgen hört die studierte Juristin zunächst 

einmal zu. Martina Kneuer, Regionalleiterin Personal Region Baden- 

Württemberg und S-Bahn Stuttgart und ihr Team von rund 20 Personalverantwortlichen 

berichten über den Status aktueller Projekte, 

aber auch über ihre Sorgen und Nöte. Die Diskussion ist überraschend 

offen und konstruktiv. „Die Zahlenhörigkeit wird immer größer“, 

kritisiert ein Mitarbeiter. Schnell wird das Gespräch ein grundsätzliches 

über Personalarbeit in den kommenden Jahren. Eine zentrale 

Aufgabe der Kollegen sieht Rövekamp in der Rekrutierung, Personalplanung 

und der Steuerung nach der Planung: „Das ist die Basis unseres 

Jobs – dafür zu sorgen, dass das Geschäft läuft und wir motivierte 

Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation am richtigen Platz 

haben.“ Das ist in Zeiten der digitalen Transformation und der demografischen 

Entwicklung in Deutschland aber harte Arbeit. Noch eine 

Aufgabe kommt hinzu: „Sie müssen den Führungskräften erklären, 

was wir machen, um sie zu unterstützen. Ihr Job ist es, neben ihnen 

zu stehen und ihnen zu helfen, ihren Job gut zu machen.“ 

HR als strategischer Partner – das funktioniert nur, wenn man diese 

Rolle einfordert und gute Argumente auf seiner Seite hat. Ein Beispiel 

ist das Know-how, wie man Teams aufstellt und mit verschiedenen 

Menschentypen umgeht: „Wenn wir das gut machen, bekommen wir 

auch die Akzeptanz. Und die Zahlen müssen stimmen, daran werden 

wir gemessen“, schwört sie die Mitarbeiter auf ihren Kurs ein. Das 

ändert zwar zunächst wenig an den alltäglichen Problemen, die manch 

einen drücken: ein hoher Krankenstand etwa oder die Tatsache, dass 

1000 Lokführer gesucht werden. Sind sie aber adressiert und argumentativ 

unterfüttert, wird der Handlungsdruck auch bei den Entscheidern 

deutlicher. 

Wo Zukunft auf Eisenbahn-Romantik trifft 

Personaler zu sein, kann bedeuten, viel Zeit im Büro zu verbringen. 

Als Personalvorstand bei der DB Regio AG, einem der bundesweit 

dezentralisiertesten Unternehmen, ist das ein wenig anders. Patrick 

Schaber, stellvertretender Leiter Werkstätten Stuttgart, wartet schon: 

Gemeinsam stehen Besuche in den Werkstätten Stuttgart-Rosenstein 

und Stadtpark auf dem Programm. Auf der Fahrt dorthin verweist er 

auf die imposanten Baustellen, die einen Teil der Stadt durchziehen: 

Das Bahnhofsprojekt Stuttgart 21, einst ein großer Aufreger, nimmt 

hier nun unverkennbar Formen an. 

Und es hat unmittelbar mit dem Ziel der Fahrt zu tun, denn es besiegelt 

sein Ende. Die Werkstatt Rosenstein, in der Lokomotiven gewartet, 

inspiziert und instand gesetzt werden, wurde 1919 gebaut. Schon 

der Papa manch eines Mitarbeiters hat in dem Werk gearbeitet. Ein 

Stück Eisenbahn-Romantik, das ebenso wie die zweite Werkstatt im 

Stadtpark aufgegeben wird, wenn bestehende Verträge auslaufen. Ob 

das nicht für Unruhe bei den Mitarbeitern sorgt? „Wir haben ja noch 

ein paar Jahre vor uns“, verneint Schaber. Zudem wird es eine Vielzahl 

an weiteren Einsatzmöglichkeiten für sie geben. 

Hoch hinaus geht es in den Führerstand einer E-Lokomotive, für 

Kenner: einer 147 008. Rövekamps zupackende Art zeigt sich auch 

hier, als es gilt, mit einigen kräftigen Klimmzügen ins Führerhaus zu 

klettern. Vor sich sieht sie lediglich einige Monitore, Hebel und Knöpfe. 

Wer manchmal am Bahnhof steht und die Lokführer beobachtet, 

sieht meist entspannt wirkende Menschen, die diese Regler bedienen. 

Was leicht aussieht, ist eine höchst anspruchsvolle Arbeit. Die Lokführer 

tragen große Verantwortung. „Wir schulen sie regelmäßig“, 

betont Schaber. Zusatzqualifikationen und regelmäßige Fortbildungen 

sind nur ein Teil des kontinuierlichen Schulungsbedarfs. 

Marion Rövekamp hört aufmerksam zu, spricht mit den Mitarbeitern 

und weiß auch mit Kritik an der Gesamtsituation umzugehen. Hier 

zeigt sich praktisch, was bereits in der morgendlichen Konferenz zur 

Fakten zum Personalmanagement bei der DB Regio 

Der Personalbestand bei der DB Regio gesamt lag im Dezember 2016 bei 37 853 

Mitarbeitern. Die größte Berufsgruppe sind die Triebfahrzeugführer mit rund 

12 000 Mitarbeitern im Bereich Schiene und gut 7500 Busfahrern im Busbereich. 

Bei der Berufsgruppe der Triebfahrzeugführer herrscht die größte Not: Für das Jahr 

2017 hatte die DB Regio einen Rekrutierungsbedarf von circa 1100 Mitarbeitern, 

davon wurden bis Ende September für bereits 940 Stellen die Verträge unterschrieben. 

In 2018 gibt es einen erneuten Bedarf von knapp 1000 Triebfahrzeugführern. 

Derzeit befinden sich bei DB Regio fast 900 Auszubildende über alle Lehrjahre 

hinweg in Ausbildung. Zudem sind noch weitere 122 Nachwuchskräfte (wie duale 

Studenten, Praktikanten, Werkstudenten und Trainees) bei DB Regio beschäftigt. 

In 2017 wurden 288 Azubis und dual Studierende übernommen. 



„Je besser ich vorbereitet 

bin, desto besser ist es für 

die Kollegen. Auf meiner 

Ebene kann ich einiges 

abfedern.“ 

Gemeinsam mit Patrick Schaber, stellvertretender Leiter Werkstätten Stuttgart, (Foto unten 

links) besucht Marion Rövekamp die Werkstätten in Stuttgart-Rosenstein und Stadtpark. Dort 

spricht sie mit den Mitarbeitern (Sven Gutzeit, oben rechts) und setzt sich auch schon mal in 

den Führerstand einer E-Lokomotive. 

Der Tag 

8.00 

Büro/Organisation 

9.00 

Gespräch mit Martina Kneuer, 

Regionalleiterin Personal 

Region BW und S-Bahn 

Stuttgart, und ihrem Team 

11.00 

Besuch Werkstätten Stuttgart- 

Rosenstein und Stadtpark mit 

Patrick Schaber, stellvertretender 

Werkstattleiter 

13.00 

Mittagessen mit 

Kollegen 

14.00 

S-Bahn-Fahrt zurück in den 

Stuttgarter Unternehmenssitz 

14.30 

Gespräch mit der 

Redaktion der 

Personalwirtschaft 

22 


Sprache kam: Qualifizierte Mitarbeiter sind gesucht, aber rar gesät. Der Personalvorstand 

kann auf Hilfe aus dem Konzern bauen: Die Deutsche Bahn AG holte 

jüngst mit ihrer Arbeitgeberkampagne „Willkommen, Du passt zu uns“ den 

Gesamtsieg des Personalwirtschaftspreises dieses Magazins. 

Eingefahrenes überdenken 

Die Werkstatt Stadtpark wirkt heller und weitläufiger als Rosenstein. An der Wand 

neben den drei Instandhaltungsgleisen hängen Zettel, die eine kleine Revolution 

bedeuten und ins Mark des Personalmanagements treffen. Ihr Name: OPEX. Mit 

dem Programm Operative Exzellenz will die Deutsche Bahn schneller und effizienter 

werden und so in fünf Jahren mehr als eine Milliarde Euro bei Reparatur 

und Wartung von Netz und Loks einsparen. Die Medienberichte über das als 

intern klassifizierte Papier sorgten Ende des vergangenen Jahres für Verunsicherung 

in der Belegschaft. Mittlerweile ist wieder Ruhe eingekehrt. 

Unter anderem wurde die Zusammenarbeit auf neue Füße gestellt. Beispiel Fehlerkultur: 

Die Mitarbeiter sind dazu aufgefordert, bei Problemen mit ihren Chefs 

zu sprechen, sie auch auf Missstände hinzuweisen. Nicht sie, sondern der Kunde 

ist König, wie auch das große Mammutprogramm „Zukunft Bahn“ vermittelt. 

„Das erfordert Mut, das war man nicht überall gewohnt. Und es war auch emotional 

für viele kein einfacher Prozess“, so Rövekamp. 

Vor allem nicht dort, wo die Hierarchien noch in Stein gemeißelt waren. Ihre 

Aufgabe sieht sie an dieser Stelle unter anderem darin, die Teamleiter von bürokratischen 

Themen zu entlasten, damit sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren 

können. Eingefahrenes überdenken, darum geht es. Bereits 2015 wurde 

die DB Regio Info-App eingeführt, um die interne Kommunikation zu verbessern. 

Sie liefert aktuelle Informationen zum Geschäftsfeld DB Regio sowie Neuigkeiten 

aus der Region. Und sie befähigt die Führungskräfte auch, auskunftsfähig 

zu sein. Große Veränderungen erfordern allerdings einen längeren Atem. Dass 

Rövekamp Marathonläuferin ist, schadet dabei sicher nicht. Ihre Bestzeit liegt bei 

beachtlichen vier Stunden und 26 Minuten. 

PERSONAL 

AKTEN 

EFFIZIENT 

MANAGEN 

Kein Kuschelkurs, aber ein offenes Ohr 

Nach dem Mittagessen – in Stuttgart geht es nicht ohne Maultaschen – bleibt ein 

wenig Zeit für ein persönliches Gespräch. Ihr sei relativ früh klar gewesen, dass 

sie im Personalbereich arbeiten will, erzählt die studierte Juristin. Für sie ist der 

Job eine perfekte Kombination aus betriebswirtschaftlicher Ausrichtung und der 

konkreten Arbeit mit Menschen. Zur Bahnfahrerin ist sie aus Überzeugung geworden. 

15 Jahre lang hat sie bei der Deutschen Telekom gearbeitet, 60 000 Kilometer 

im Jahr im Auto zurückgelegt. „Irgendwann wollte ich etwas Neues machen.“ 

Sie machte sich 2005 selbstständig, verantwortete aber bereits seit 2009 interimsweise 

die Leitung des Change Managements im Programm „Zukunftsfähigkeit 

Regio“. 

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15.00 

Telefonate 

15.15 

Webkonferenz zum Thema 

„Zukunft Personalarbeit“ mit 

Umsetzungsverantwortlichen 

des Projekts 

16.00 

Telefonkonferenz zu den 

Verhandlungen für die 

betriebsverfassungsrechtlichen 

Tarifverträge 

17.00 

Fahrt ins Frankfurter 

Büro, E-Mails sichten 

und beantworten 

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Die Vita 

bis 1990 

Studium der Rechtswissenschaften 

an der 

Universität Passau 

1990–2005 

Diverse Führungsfunktionen 

im HR-Bereich bei der 

Deutschen Telekom AG 

2005–2011 

Geschäftsführerin Taxo 

Management Consulting 

GmbH 

seit 2011 

Vorstand Personal bei der 

DB Regio AG und Leiterin 

Personal Personenverkehr 

bei der ehemaligen DB 

Mobility Logistics AG 

Offensichtlich zur Zufriedenheit ihrer Auftraggeber: 2011 

gab sie ihre Tätigkeit als geschäftsführende Gesellschafterin 

der Taxo Management Consulting GmbH auf und wurde 

Vorstand Personal der DB Regio. Was die Mobilität 

betrifft: Als Vorständin bei der DB hat sie natürlich eine Bahncard 

100. Für den Reporter der Personalwirtschaft wird 

selbstverständlich eine S-Bahn-Fahrkarte am Automat gezogen, 

die an diesem Tag auf ihre Kosten geht. Rövekamp 

genießt den Luxus, während längerer Fahrten Zeitung lesen 

oder am stets griffbereiten Tablet arbeiten zu können. 

„Ich versuche, jede Region mindestens einmal im Jahr zu 

besuchen“, sagt sie, am Stuttgarter Hauptbahnhof auf Kollegin 

Kneuer wartend. Zusammen geht es per S-Bahn in eine 

Gastwirtschaft zwecks Mittagspause. 13 Regionen sind es im 

Schienen-, fünf beim Busverkehr. Jede davon hat eine Regionalleitung, 

die für das gesamte Geschäft an Ort und Stelle verantwortlich 

ist. Der persönliche Austausch mit ihnen ist ihr 

wichtig. „Je besser ich vorbereitet bin, desto besser ist es für 

die Kollegen. Auf meiner Ebene kann ich einiges abfedern.“ 

Zudem seien die Mitarbeiter loyaler, wenn sie wüssten, dass 

man sich auf sie verlassen könne. Was sie gibt, fordert sie 

jedoch auch ein, von einem Kuschelkurs kann keine Rede sein: 

„Ich spreche Dinge deutlich an“, stellt Rövekamp klar. 

Auf die Frage nach ihrem Führungsstil antwortet sie schnell 

und mit einem Lächeln: „Erfrischend.“ Nach kurzem Überlegen 

ergänzt sie: „Und mitreißend.“ Zudem sei sie menschlich 

offen, aber sie habe auch eine große Erwartungshaltung. 

Sie schaue sich Dinge genau an, bevor sie Entscheidungen 

treffe, diskutiere auch gern kontrovers. In bestimmten Situationen, 

wenn die Diskussionen auszuufern drohen, treibt sie 

ihre Entscheidungen aber zielstrebig voran. „Ich weiß, was 

ich will und lasse es kalibrieren“, umschreibt sie ihr Vorgehen 

mit einem schönen Bild. Am Ende müsse klar sein, 

wohin die Reise geht – und diese angetreten werden: „Ich 

bin kein Mensch, der ewig auf einer Sache rumkaut.“ 

Projekt „Zukunft der Personalarbeit“ 

Einmal mehr betont sie, wie sehr sich die Personalarbeit im 

Wandel befindet. Eines ihrer Lieblingsthemen ist das Thema 

Rekrutierung und seine Transparenz in Daten und Fakten, 

um seine Komplexität besser in den Griff zu bekommen. 

„Ich muss wissen, was ein Krankenstand von sieben 

Prozent konkret bedeutet – und Lösungen umsetzen“, erklärt 

sie an einem Beispiel. Sie und alle Personalverantwortlichen 

müssten dafür sorgen, dass die Organisation arbeiten kann. 

Keine einfache Aufgabe, zumal, wenn man Schlagworte 

wie Digitalisierung, Qualifizierung, Mitarbeiterbindung 

berücksichtigen muss. Und Wettbewerb, mit dem sich der 

Konzern mehr denn je auseinandersetzen muss. Für den 

Betrieb des vor der Haustür liegenden, durch Stuttgart führenden 

Netzes hat die Tochter des britischen Unternehmens 

Go-Ahead den Zuschlag erhalten, 2019 wird der 

Wechsel vollzogen. 

„Alle haben erst einmal Angst vor Veränderung“, weiß Rövekamp. 

Den Herausforderungen im HR-Bereich nimmt sich 

das Projekt „Zukunft der Personalarbeit“ an. Ziel ist es, eine 

zukunftsfähige Personalorganisation aufzubauen. Dazu war 

zunächst eine Neuaufstellung von HR notwendig: Sie unterstützt 

das Geschäft als strategischer Partner und Berater. 

Im Mittelpunkt steht die Stärkung der Führungsverantwortung, 

Effizienzsteigerung und die Qualität der HR-Produkte. 

Gleich beginnt eine Webko mit den beiden Umsetzungsverantwortlichen 

Stephanie Korn und Christian Lukaß. 

Wenn dieser Artikel erscheint, soll das brandneue Personalportal 

gerade online gegangen sein – nach vielen Monaten 

der Vorbereitung. Dabei handelt es sich um ein Dashboard, 

ein Steuerungsinstrument für Führungskräfte zum schnellen 

Überblick zu relevanten Personalkennzahlen. 

Handlungssicherheit durch Vernetzung 

Die Mitarbeiter berichten von dem Kommunikationskonzept, 

das sie für die Einführung entwickelt haben, denn 

auch innerhalb von Unternehmen wollen erst einmal Mehrheiten 

für sinnvolle Neuerungen organisiert werden. Personalverantwortliche 

konnten das Portal frühzeitig evaluieren, 

es wurden User-Experience-Workshops abgehalten. 

Zehn Prozent der gesamten Führungsmannschaft waren als 

Test-User in die Entwicklung eingebunden. Sie können 

und sollen später auch als Multiplikatoren fungieren. Die 

Projektverantwortlichen stellen Rövekamp den Kommunikationsplan 

auch deshalb sehr ausführlich vor, weil sie sich 

beim Rollout der vollen Unterstützung der Führungsmannschaft 

sicher sein wollen. „Prinzipiell fein“, urteilt sie zu 

diesem frühen Zeitpunkt, „aber mir fehlen noch deutlichere 

Hinweise, warum wir die neuen HR-Produkte einführen, 

welche Ziele wir damit verfolgen.“ Das Team verspricht, 

das zu berücksichtigen. 

„Die Vernetzung spielt eine große Rolle, das ist als sehr 

hilfreich wahrgenommen worden“, berichtet Korn weiter. 

Es folgt ein Blick darauf, wie das HR-Dashboard zum derzeitigen 

Planungsstand konkret aussieht. Ein Ziel, die Handlungssicherheit 

zu stärken, dürfte auf jeden Fall erreicht 

werden: Die Ansicht ist individuell konfigurierbar und 

zeigt auf Knopfdruck sämtliche Informationen an, die Personaler 

für ihre Arbeit brauchen: Durchschnittsalter von 

Abteilungen, Krankenstände, Grafiken, Vergleiche zum 

Vorjahr ... Geplant ist ein gestaffelter Rollout, damit das System 

performant bleibt – auch in anderen Bereichen wie 

der DB Netz AG soll es zum Einsatz kommen. 

Die Zeit fliegt: Um 16 Uhr beginnt bereits die nächste Telko. 

Davor ist es jedoch Zeit, sich zu verabschieden. Thema 

des folgenden Gesprächs sind die betriebsverfassungsrechtlichen 

Tarifverträge – nichts, was für die Öffentlichkeit 

bestimmt wäre. Eine Stunde später will Rövekamp die Fahrt 

zurück in ihr Frankfurter Büro antreten. Natürlich mit der 

Bahn. 

p 

24 


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Mittelmanager im Zeitalter der Ambidextrie 

Eine Untersuchung des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung 

Penning Consulting zeigt die veränderte Positionierung des mittleren Managements in 

deutschen Unternehmen auf. Die zentrale Herausforderung lautet Ambidextrie. 

Die Studie 

u Tagesgeschäft, Projekte, Innovation. Das ist der Dreiklang, 

aus dem heute die Arbeitswoche von Führungskräften 

auf der mittleren Ebene besteht. Wir beobachten: 

Einen Großteil der Arbeitszeit nehmen mittlerweile 

Veränderungsprojekte ein, gleichzeitig müssen Mittelmanager 

ihr Tagesgeschäft steuern. Diese Ambidextrie, 

also die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft, 

ist heute zum permanenten Standard in vielen 

Unternehmen geworden. Gemeinsam mit dem unabhängigen 

Markt- und Meinungsforschungsinstitut Forsa 

wollten wir verstehen: Wie stellt sich die Projektdichte 

in Unternehmen heute wirklich dar? Wie gehen 

insbesondere Mittelmanager damit um? Und inwieweit 

verändert dies ihre Rolle im Unternehmen – oder 

hat es das bereits getan? 

1. Permanente Veränderungsprojekte sind heute Realität 

und belasten das Mittelmanagement 

Fakt: 88 Prozent der durch Forsa befragten Unternehmen 

haben in den vergangenen drei Jahren mindestens 

ein größeres Transformations- beziehungsweise Veränderungsprojekt 

durchgeführt. 56 Prozent haben angegeben, 

mehr als sechs Projekte durchgeführt zu haben, 

Die hier präsentierten Zahlen stammen aus der Studie „Führungsbarometer 2017: Die 

strategische Bedeutung des mittleren Managements“, die Forsa im Auftrag der Change- 

Beratung Penning Consulting durchgeführt hat. Dazu wurden 90 HR-Chefs aus Unternehmen 

unterschiedlicher Größe befragt. In den Folgemonaten werden weitere Zahlen veröffentlicht, 

unter anderem zu Führungszeit und -stil, Unternehmenskultur und zu strategischer Einbindung 

des mittleren Managements. Mehr dazu auf www.penning-consulting.com 

34 Prozent mehr als elf und acht Prozent sogar mehr 

als 51 Projekte. Die Projektedichte hat in den vergangenen 

Jahren damit deutlich zugenommen. Schwerpunkte 

bei laufenden Projekten bilden aktuell Prozessveränderungen 

(84 Prozent), Projekte im Kontext 

von Digitalisierung (81 Prozent) und Innovation (78 Prozent). 

An einer Veränderung von Geschäftsmodell 

(49 Prozent) oder Führung (40 Prozent) arbeiten derzeit 

weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen. 

Während ein Teil der mittleren Manager mit dieser 

spürbaren Belastung adäquat umgehen kann, hat die 

Forsa-Untersuchung ergeben, dass insgesamt 44 Prozent 

der befragten HR-Chefs angegeben haben, dass 

ihre mittlere Führungsebene sich stark belastet fühle. 

Zehn Prozent halten die Belastungsgrenze für überschritten. 

Transfer: Die Realität der Transformation kann man 

nicht ausblenden. In Anbetracht der Belastungsgrenzen 

sollten die Unternehmen prüfen, wo genau die 

belastenden Faktoren für das Mittelmanagement liegen. 

Auch wir haben diese Frage in der Studie gestellt: 

Was unterscheidet nun die Gruppe der stärker Belasteten 

von den weniger Belasteten? 

2. Die Qualität von Führung ist ein entscheidender 

Belastungsfaktor 

Fakt: Betrachten wir zunächst die individuelle Ebene: 

Es ist auffällig, dass die sich weniger belastet fühlenden 

Manager 48 Prozent ihrer Führungszeit in gestaltende 

statt reagierende Führungsaufgaben investieren. Bei 

denjenigen, die sich höher belastet fühlen, sind dies 

nur 39 Prozent. Auch die Gesamtzeit für Führungsaufgaben 

liegt bei den weniger Belasteten rund zehn Pro- 

26 


zent höher. Sie nutzen zudem mehr Zeit für menschenals 

für aufgabenbezogene Führung sowie zur Selbstführung. 

Laut den Forsa-Daten gelingt 86 Prozent der weniger 

belasteten Mittelmanager in den befragten Unternehmen 

der Einsatz von Mitarbeitern gemäß ihrer individuellen 

Stärken und Schwächen – das ist der beste 

erzielte Wert. Eine besondere Diskrepanz lässt sich auf 

kommunikativer Ebene feststellen: Nur 55 Prozent der 

Mittelmanager mit hoher Belastung gelingt es, ihren 

Mitarbeitern ihren Wertbeitrag zum großen Ganzen und 

damit den Sinn ihrer Arbeit adäquat zu vermitteln. Bei 

den weniger Belasteten ist das bei 76 Prozent der Fall. 

Transfer: Die weniger Belasteten entscheiden sich – 

bewusst – für einen Führungsansatz, der vor allem 

Coaching, individuelle Befähigung und Entwicklung von 

Mitarbeitern in den Mittelpunkt rückt und zugleich 

Zeiträume zur Selbstreflexion und Eigenentwicklung 

enthält. Hierauf sollten die Unternehmen in ihrer Führungskräfteentwicklung 

also achten. Im Alltagsgeschäft 

sollten Mittelmanager zudem individuell zugeschnittene 

Trainings- und Verbesserungsprogramme für einzelne 

Mitarbeiter ermöglichen. 

3. Mittelmanager brauchen Entscheidungskompetenzen 

und Freiheiten 

Fakt: Auffallend ist dabei, dass neun von zehn Unternehmen 

mit weniger belasteten Führungskräften angeben, 

dass sich ihre Mittelmanager heute vor allem als 

Berater und Entwickler sich selbst steuernder Teams verstehen, 

bei denen mit hoher Belastung sind es fast 30 

Prozent weniger. Ebenso haben die Mittelmanager in 

Unternehmen mit niedrigerer Belastung mehr Entscheidungskompetenzen 

erhalten, haben gleichzeitig 

mehr Entscheidungen auf die Mitarbeiterebene übertragen 

können. 

Transfer: Diese Ergebnisse zeigen, dass nicht allein die 

Anzahl an Projekten und damit die Arbeitsintensität 

darüber entscheiden, ob sich das mittlere Management 

überlastet fühlt. Sondern die Qualität von Führung ist 

ein zentraler Faktor für die gleichzeitige Bewältigung 

von Projekt- und Alltagsgeschäft. Es trägt die Mittelmanager 

aus der Kurve, wenn sie zu wenig Zeit in Führung 

und zu viel Zeit in operative Management- oder 

gar Fachaufgaben investieren. Denn nur eine Intensivierung 

und eine pro-aktive Ausgestaltung der Führungszeit 

ermöglicht eine adäquate Delegation von 

Aufgaben an die Mitarbeiterebene. 

Die Rollendefinition des mittleren Managements ist 

keine Aufgabe für den einzelnen Manager. Sie ist eine 

strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom 

Topmanagement zu beantworten ist. Diese muss das 

ganz bewusst entscheiden, in den meisten Fällen muss 

dazu auch die oberste Führungsebene die eigene Positionierung 

neu denken. Um dem mittleren Management 

eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter 

zu ermöglichen, muss das Topmanagement dies gegenüber 

seinen Führungskräften selbst leben. 

4. Starke Mittelmanager wirken aktiv an der Unternehmensstrategie 

mit 

Fakt: Die weniger belasteten Manager schneiden in der 

Frage ihres Beitrags zur Unternehmensstrategie erneut 

durchweg besser ab als die stärker Belasteten. 

Transfer: Das bedeutet jedoch nicht, die Gesamtverantwortung 

für Veränderung einfach an die nachgelagerte 

Ebene abzugeben. Das Gegenteil ist der Fall: 

Vorstände und Geschäftsführung müssen in ihrer Verantwortung 

bleiben. Sie müssen die entsprechenden 

Prioritäten setzen und auch entscheiden, welches Projekt 

eine Chance auf Umsetzung hat – und welches nach 

hinten priorisiert oder gar eingestellt werden sollte. Wir 

erleben in unserer Beratungspraxis häufig eine Illusion, 

was die inhaltliche und quantitative Machbarkeit 

anbelangt, die sich aufgrund von sachlichen Notwendigkeiten 

ergibt. Diese Illusion gilt es für das Topmanagement 

auszuräumen und damit seinen Führungskräften 

eine effektive Lösung der wichtigen und 

zugleich realistisch umsetzbaren Projekte zu ermöglichen. 

Das Ressourcenmanagement gehört auf die 

Topebene. So schafft die Unternehmensführung den 

notwendigen Rahmen für die Umsetzung von Veränderungsprojekten. 

Das Topmanagement muss sich also als Sozialarchitekt 

der Organisation in Bezug auf ein professionelles 

Change-, Projekt- und Ressourcenmanagement sowie 

ein für die Mittelmanager umsetzbares Organisationsdesign 

verstehen. 

p 

Eine Bilderstrecke mit 

Grafiken und weiterführenden 

Infos finden Sie auf 


in der Rubrik „Führung“. 

AUTOR 

Stephan Penning, Geschäftsführer, 

Penning Consulting GmbH, Köln, 

s.penning@penning-consulting.com 


HR & ICH PRAXISTRANSFER 

Sicherheit wichtiger als Karriere und Gehalt 

Eine aktuelle Studie von meinestadt.de zeigt, auf welche Aspekte Personaler verstärkt achten 

müssen, wenn sie Fachkräfte ohne Studium erreichen möchten. Ein zentrales Ergebnis: 

Fachkräfte mit Berufsausbildung verfolgen andere Arbeits- und Lebenskonzepte als Akademiker. 

Die Studie 

u Die deutsche Wirtschaft klagt über einen massiven 

Fachkräftemangel. Für knapp zwei Drittel der offenen 

Stellen werden Fachkräfte mit Berufsausbildung gesucht. 

Längst führen ausgeschriebene Stellen für Lokomotivführer, 

LKW-Fahrer und Altenpfleger das Negativ-Ranking 

der längsten Vakanzzeiten in Deutschland an – weit 

vor den akademischen Berufen. HR-Verantwortliche in 

Unternehmen sind häufig selbst Akademiker, denen 

die Lebens- und Gedankenwelt von Fachkräften in der 

Regel fremd ist. Somit scheinen sie Schwierigkeiten zu 

haben, sich in deren Wünsche und Bedürfnisse hineinzuversetzen. 

Unternehmen und Recruiter müssen 

umdenken. Nur wer sich flexibel zeigt, wird vakante Stellen 

für Fachkräfte effizient besetzen können. 

1. Zielgruppe der Fachkräfte kennen und verstehen 

Fakt: Für die Employer-Branding-Studie wurden 2042 

Fachkräfte befragt, welche Aspekte für sie über die 

Wahl eines neuen Arbeitgebers entscheiden. Die beiden 

wichtigsten Kriterien sind aus Fachkräftesicht die 

Sicherheit des Arbeitsplatzes (63,7 Prozent „sehr wichtig“-Nennung) 

und die pünktliche Gehaltszahlung (60,3 

Prozent). Nicht einmal jede fünfte Fachkraft legt Wert 

auf ein überdurchschnittliches Gehalt. 

Die Employer-Branding-Studie wurde von meinestadt.de im Sommer 2017 durchgeführt. 

Für diese Pilotstudie wurden 2042 Fachkräfte mit Berufsausbildung befragt, welche Aspekte 

für sie über die Wahl eines Arbeitgebers entscheiden. Die meisten Befragten stammen aus den 

Branchen Logistik, Handwerk, Handel und Gesundheitswesen. Der Lehrstuhl von Professor 

Dr. Matthias Baum von der Technischen Universität Kaiserslautern hat die Ergebnisse der 

Umfrage wissenschaftlich ausgewertet. 

Transfer: Da Sicherheitsaspekte von der Mehrheit der 

Befragten unmissverständlich als am wichtigsten bewertet 

werden, muss dieses Thema auch in einer Stellenanzeige 

als Attraktivitätstreiber im Vordergrund stehen, 

um Interesse zu wecken. Für den Großteil der 

Akademiker eine Selbstverständlichkeit, wird von den 

Fachkräften neben dem sicheren Arbeitsplatz die Pünktlichkeit 

der Gehaltszahlung sehr hoch priorisiert. Für 

Fachkräfte ist es auch tendenziell wichtiger, ein Gehalt 

zu bekommen, von dem sie gut leben können, als überdurchschnittlich 

entlohnt zu werden. Das ging aus vielen 

Freitextfeldern hervor. Stattdessen ist ihnen die 

Work-Life-Balance wichtiger – darauf sollte stärker 

eingegangen werden. 

2. Relevante Inhalte kommunizieren 

Fakt: Auch das Arbeitsklima ist ein entscheidender 

Faktor: Neben einer guten Beziehung zu den Kollegen 

(43 Prozent „sehr wichtig“-Nennung) geben 48,7 Prozent 

an, dass ihnen eine gute Unternehmenskultur und 

gute Stimmung im Unternehmen sehr wichtig seien. 49,5 

Prozent finden die Anerkennung der Arbeit durch den 

Chef oder die Chefin „sehr wichtig“. Ein weiteres spannendes 

Ergebnis: Gute Arbeitswerkzeuge (38,1 Prozent 

„sehr wichtig“-Nennungen) und guter Arbeitsschutz 

(37,9 Prozent „sehr wichtig“-Nennungen) sind wichtiger 

als „spannende Arbeitsinhalte“. In vielen Stellenanzeigen 

und auf Karriereseiten wird das Thema Arbeitsschutz 

allerdings kaum oder gar nicht thematisiert. 

Transfer: HR-Verantwortliche müssen sich schon bei 

der Formulierung einer Stellenanzeige und anschließend 

auch im Bewerbungsprozess viel stärker in die tatsächliche 

Zielgruppe hineinversetzen. Die bei akademischen 

Zielgruppen seit Jahrzehnten eingesetzten Leis- 

28 


tungsversprechen sowie Begriffe und Bilder für die 

Zielgruppe der Fachkräfte zu recyceln, bringt langfristig 

keinen Erfolg. Fachkräfte mit Berufsausbildung 

möchten sich und ihre Fähigkeiten einbringen. Dem 

Großteil der Kandidaten ist Wertschätzung und eine 

kollegiale Atmosphäre wichtig. Auch das Thema 

Arbeitssicherheit sollte in Stellenanzeigen berücksichtigt 

werden. Dies dürfte insbesondere für handwerkliche 

Berufe, Jobs im Gesundheitswesen und Stellen in 

der Produktion von großer Bedeutung sein. 

Für Erzieher ist es zum Beispiel wichtig zu wissen, wie 

groß die Gruppen im Kindergarten sind, ob die Einrichtung 

eine U3-Betreuung anbietet und wie groß der 

administrative Teil in Form von Lernberichten ist. Eine 

Pflegekraft möchte wissen, ob sie Mitspracherecht bei 

der Erstellung der Dienstpläne hat. All diese Spezifika 

der jeweiligen Branchen und Berufsfelder sollten beim 

Thema Employer Branding mehr Beachtung finden. 

Um ein realistisches Bild über die spezifischen Erwartungen 

und Bedürfnisse potenzieller Mitarbeiter zu 

bekommen, sollten am besten die eigenen Kollegen im 

Unternehmen befragt werden. 

3. Weg mit dem Karriere-Wording 

Fakt: Ein Großteil der Unternehmen setzt immer noch 

auf den klassischen Karrierebegriff, wenn es darum 

gehen soll, potenzielle Mitarbeiter anzulocken. Ein 

schwerer Fehler, wenn man sich die Ergebnisse der Studie 

vor Augen führt: Nur für 19,2 Prozent der Befragten 

spielen gute Aufstiegschancen innerhalb des Unternehmens 

eine wichtige Rolle. 

Transfer: In der gesamten HR-Kommunikation dreht 

sich alles um Karrieretage, Karriere-Websites und Karrierechancen. 

Viel wichtiger als Karriere sind Fachkräften 

die Unternehmenskultur, die Arbeitsatmosphäre 

sowie die Möglichkeit, ihre eigenen Fähigkeiten einbringen 

zu können. Deswegen kann beim Employer 

Branding und in der HR-Kommunikation mit nicht 

akademischen Fachkräften auf die klassischen Karrierebegrifflichkeiten 

zukünftig ganz verzichtet werden. 

4. Andere Kanäle verwenden 

Fakt: Für Akademiker mögen Karriere-Websites eines 

der wichtigsten Employer-Branding-Tools sein, für 

Fachkräfte sind sie es aber zweifelsfrei nicht. Nur 15,6 

Prozent gaben an, dass für sie Karriere-Websites 

sehr wichtig seien, um einen guten Arbeitgeber zu 

identifizieren. Am wichtigsten sind für mehr als zwei 

Drittel immer noch der persönliche Eindruck im 

Vorstellungsgespräch (68,8 Prozent) sowie Berichte 

und Empfehlungen aus dem persönlichen Netzwerk 

(58,4 Prozent). 29,1 Prozent stufen Arbeitgeber- 

Bewertungsplattformen bei der Identifikation eines 

guten Arbeitgebers als wichtig ein. 

Transfer: Bei der Rekrutierung von Fachkräften mit 

Berufsausbildung müssen Unternehmen andere Kanäle 

als Karriere-Websites verstärkt nutzen. Hier sind zum 

Beispiel mobile Wege eine gute Möglichkeit, Kandidaten 

direkt über das Smartphone zu erreichen und durch 

einfache Prozesse möglichst schnell in den entscheidenden 

persönlichen Kontakt zu kommen. Denn der persönliche 

Eindruck zählt, das gilt auch heute noch. Daher 

sollten Hürden für den Erstkontakt möglichst gering 

gehalten werden. Langfristige HR-Strategien müssen 

dafür sorgen, dass sich eine authentische, positive Unternehmenskultur 

auf Arbeitgeber-Bewertungsplattformen 

widerspiegelt. Ebenfalls wichtig ist in diesem Kontext 

Empfehlungsmarketing, denn die Meinung von 

Bekannten und der Familie sowie ein guter Ruf des 

Unternehmens motivieren Fachkräfte viel eher, sich 

auf eine Stelle zu bewerben. 

5. Fachkräfte regional ansprechen 

Fakt: Regionalität spielt besonders bei den nicht 

akademischen Fachkräften eine entscheidende Rolle. 

45,2 Prozent geben an, dass für sie die Nähe des Arbeitsplatzes 

zum Wohnort ein „sehr wichtiger“ Faktor bei 

der Arbeitgeberwahl ist, für weitere 43 Prozent ist der 

Aspekt „wichtig“. 

Transfer: Die Mobilität ist schon unter Akademikern 

nicht besonders groß – bei Fachkräften ist sie noch einmal 

deutlich geringer. Krankenpfleger, Busfahrer, Kassierer 

und Co. suchen in ihrer Region nach einem Job. 

Ein Umzug dagegen ist meistens nur durch private 

Gründe motiviert. Fachkräfte suchen lokal, also muss 

auch dort um sie geworben werden. Denn Fachkräfte 

haben heute in immer mehr Mangelberufen die Wahl 

direkt vor der eigenen Haustür. 

p 

Eine Bilderstrecke mit 

Grafiken und Infos zur 

Studie finden Sie auf 


in der Rubrik „Recruiting“. 

AUTOR 

Georg Konjovic, Geschäftsführer, 

meinestadt.de, Köln, 

georg.konjovic@meinestadt.de 


HR & ICH LEBENSLÄUFE 

„Das war für mich absolutes Neuland“ 

Wolfgang Goebel hat bei Mc Donald’s die komplette Karriereleiter erklommen – 

von „ganz unten“ bis zum Personalvorstand. Dann der Bruch: Studium in Münster, 

jetzt Franchisenehmer bei L’Osteria. Sein Lebenslauf im Check. 

LEBENSLAUF 

Wolfgang Goebel 

Ehemaliger Personalvorstand von Mc Donald’s Deutschland 

Personalien 

Geburtsdatum: 

Familienstand: 

31. Juli 1961 in Wiesbaden 

Verheiratet, 2 Kinder 

Ausbildung und Studium 

1981–1983 Deutsches Rotes Kreuz, Zivildienst 

1983–1985 Kaufhof AG, Verkäufer inklusive Prüfung zum 

Einzelhandelskaufmann & Handelsassistenten 

April 2016–August 2017 Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 

Master-Studiengang „Nonprofit-Management and Governance“ 

Beruflicher Werdegang 

Seit September 2017 Training zum Franchise-Nehmer bei L’Osteria 

Mc Donald’s Deutschland Inc. 

Mai 2007–März 2016 Vorstand Personal 

Januar 2006–April 2007 Vorstand Operations 

2002–2005 Regionaldirektor Nordrhein-Westfalen 

2000–2001 Krankheitsbedingte Unterbrechung 

1999–2000 Regionaldirektor Hessen & Baden-Württemberg 

1995–1999 Regionaldirektor Berlin & neue Bundesländer 

1985–1995 Durchlaufen der klassischen Operationslaufbahn 

Ehrenämter 

2007–März 2016 



Mitglied im Stiftungsrat der Mc Donald’s Kinderhilfe Stiftung 

Präsident Bundesverband der Systemgastronomie (BdS) 

Mitglied im Präsidium Bundesvereinigung der Deutschen 

Arbeitgeberverbände (BDA) 

30 


Sie haben sich nach Ihrer Zeit bei 

Mc Donald’s an der Uni Münster als 

ordentlicher Student eingeschrieben 

und auch Ihren Abschluss gemacht. Was 

hat Sie am Studiengang „Nonprofit- 

Management and Governance“ gereizt? 

Das Lernen und Leben als Student, das ich 

leider vorher nie genossen hatte. Ich habe 

viel über junge Menschen gelernt. Außerdem 

war es auch eine tolle Erdung: Meine Mitstudierenden 

haben mir schnell klargemacht: 

Du bist hier nur Kommilitone und eben 

nicht der Manager, der du früher warst. 

Zudem habe ich eine Menge über Prozesse 

und wissenschaftliches Arbeiten gelernt. 

Ist es für Sie ausgeschlossen, in Zukunft 

nochmals in einer ähnlich verantwortlichen 

HR-Position wie bei Mc Donald’s 

zu arbeiten? 

Das kann ich mir nicht vorstellen, weil ich 

ja jetzt den Schritt in die Selbstständigkeit 

gemacht habe und als Franchisenehmer 

von L‘Osteria in Mittelhessen tätig werde. 

Das Training war richtig hart: Ich habe am 

Pizzaofen gestanden, Schichten wie jeder 

andere Angestellte gemacht. Das hätte ich 

nicht machen müssen, aber ich fand es 

wichtig. So schließt sich für mich der Kreis. 

Beschreiben Sie Ihren Lebenslauf mit drei 

Adjektiven. 

Überraschend, zielstrebig und erfüllend. 

Gibt es Sackgassen, in die Sie geraten sind? 

Siehe die Frage nach besonderen Herausforderungen. 

Als ich zum Personalvorstand 

berufen wurde, musste ich mir erst vieles 

erarbeiten. Gleichzeitig war ich ja auch noch 

Präsident des Bundesverbandes der Systemgastronomie. 

Aber es gab einen Ausweg aus 

dieser Sackgasse: Ich habe mich ein halbes 

Jahr zurückgezogen und unter anderem bei 

der DGFP eine Seminarreihe für Führungskräfte 

im Personalbereich belegt. Sehr geholfen 

hat mir auch mein Coach und Mentor 

Dr. Walter Jochmann. 

Hand aufs Herz: Fehlt Ihnen Ihre alte Aufgabe 

manchmal? 

Nein. Am Anfang haben mir die Kollegen 

gefehlt, die mir besonders am Herzen 

gelegen haben. Aber ich habe gemerkt, 

dass mein Herz groß genug ist für neue 

Verbindungen. 

Was war in Ihrer beruflichen Laufbahn als 

Personaler Ihre größte Herausforderung? 

Die Tätigkeit als Personalvorstand zu 

übernehmen, ohne von Vornherein die 

nötige Fachkompetenz zu haben. Das war 

für mich schon absolutes Neuland. 


TITEL LEAN HR 

32 


Simplify your 

Personalmanagement 

HR hat zuletzt viel Akzeptanz eingebüßt. Der Vorwurf der Kundschaft: Die Prozesse 

sind viel zu kompliziert, unsere Arbeit wird dadurch nicht erleichtert. Lean HR steht also 

auf dem Programm für 2018. Gute Beispiele gibt es genug. 

VON WINFRIED GERTZ 

u Anfang November erhält Josef Wissinger, Geschäftsführer 

des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen 

Wirtschaft (RKW) in München, ungewöhnlich viel 

Post. Personalleiter aus rund 300 mittelständischen Betrieben 

teilen ihm mit, welche Themen ihnen besonders auf den 

Nägeln brennen. Diese „Shortlist“ fließt sukzessive in die 

Planung der Personalleitertreffen für das folgende Jahr ein, 

wo die HR-Experten ihr Wissen gezielt auffrischen und berufliche 

Erfahrungen austauschen. Die Agenda legen die Personalleiter 

selbst fest: Nach Big Data und Active Sourcing ist 

nun die Lean-HR-Administration auf Platz eins vorgerückt. 

Wissinger, der zahlreiche Personalleitertreffen selbst moderiert, 

kennt die Beweggründe seiner Klientel ziemlich genau. 

Ist von Lean Management die Rede, geht es gemeinhin um 

die Beschleunigung von Abläufen mit dem Ziel höherer Qualität, 

also um die Verbesserung von Effizienz. „Wertschöpfung 

rauf, Kosten runter“, lautet der Schlachtruf. Jede Form von 

Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten gerät auf 

den Prüfstand. Dieses Instrument aus dem Managementbaukasten 

schlägt nun auf den Wirkungskreis von HR durch – 

auch in kleinen und mittleren Betrieben, wie Wissinger beobachtet. 

Dabei entfaltet die Digitalisierung ihre treibende Kraft: 

„Sie wirkt sich deutlich auf das Recruiting und vor allem die 

Administration aus.“ 

Soweit die Ausgangslage. Der Knackpunkt: Zwar wollen Personalleiter 

ihre Prozesse verbessern, doch ihnen fehlt es an 

Wissen und Unterstützung. Auch an übertragbaren Best 

Practices mangelt es im Mittelstand. „Man könnte überspitzt 

sagen: Viele Personaler fühlen sich alleingelassen“, bringt 

Wissinger die Stimmungslage auf den Punkt. Wie Lean 

Management aufgesetzt wird und welche Methoden sich hierzu 

anbieten, dieses Know-how wollen sie sich unbedingt 

aneignen. 

Redundanzen mit Standardisierung begegnen 

Praxisbeispiel 1 

Mayser GmbH & Co. KG 

Foto: privat 

Standardisierung hat sich Personalleiter 

Winfried Wanka auf die Fahne 

geschrieben. 

>> Weiter auf Seite 34 

Umso wichtiger sind erfolgreiche Beispiele aus dem eigenen 

Netzwerk. Einen Schritt voraus ist zum Beispiel Winfried 

Wanka, vor wenigen Monaten in den RKW-Vorstand berufen 

und in der Geschäftsführung der Mayser GmbH & Co. 

KG für HR und Recht zuständig. Zu der Fusion zweier deutscher 

Standorte trägt auch HR sein Scherflein bei. Bei der 

Anpassung zentraler Prozesse zwischen Bewerberansprache, 

Einstellung und Onboarding favorisiert Wanka die „Standardisierung 

als eine wichtige Methode des Lean Managements“. 

Tatsächlich stieß Wanka bei der Analyse auf sehr viel Redundanz. 

War es mehreren Mitarbeitern nur unter hohem Zeitu 

Was im Jahr 1800 als 

„Hutmacherey“ begann, 

hat sich inzwischen zu 

einem Kfz-Zulieferer gemausert, 

der vor allem in 

Sicherheits- und Schaumstofftechnik 

von sich 

reden macht. Doch als 

stark wachsende Organisation 

muss Mayser zentrale 

Prozesse anpassen – 

etwa im Recruiting. Durch 

Standardisierung erzielt 

Personalleiter Winfried Wanka schnell die gewünschten 

Effekte. Nach Installation eines Bewerbermanagementsystems 

sinkt der Aufwand in nennenswertem Umfang. „Mit der 

Sichtung des Bewerbungseingangs ist künftig ein Mitarbeiter 

allein beschäftigt“, so Wankas Bilanz. Dank des gewonnenen 

Freiraums befassen sich die HR-Kollegen nun mit 

Aufgaben im Gesundheits- und Wissensmanagement. p 


TITEL LEAN HR 


Alnatura Produktions- und 

Handels GmbH 

Foto: privat 

Auch wenn er dafür frühere Entscheidungen 

rückgängig machen muss: Personalleiter 

Joachim Schledt verbessert Prozesse 

ganz konsequent. 

u Weil die Auslagerung 

von zeitaufwendigen Abläufen 

nicht alternativlos 

sein muss, entschied 

sich die Biomarktkette 

Alnatura vor sieben 

Jahren, die Lohn- und 

Gehaltsabrechnung wieder 

zu re-integrieren. 

„Wir machen es günstiger, 

schneller und leaner 

als der Dienstleister“ 

betont Personalleiter 

Joachim Schledt. Seither 

wird in HR konsequent nach weiteren Verbesserungen 

geforscht. Ergebnis Nummer eins: Seit Einführung des 

Bewerbermanagementsystems investiert man 60 Prozent 

weniger Zeit und Kosten ins Recruiting. Ergebnis Nummer 

zwei: Dank Umstieg auf die digitale Personalakte 

erzielt Schledt mit unverändertem Personaleinsatz „eine 

prozessuale Verbesserung von 30 Prozent“. Ähnliche 

Effekte sollen auch E-Learning-Systeme und ein Seminarverwaltungsprogramm 

zeitigen. 

p 

>> Fortsetzung von Seite 33 

aufwand möglich, die „E-Mail-Flut“ aus Bewerbungen zu 

beherrschen, zeigen sich nach Installation eines Bewerbermanagementsystems 

spürbare Effekte: „Dank des hohen 

Komforts der Lösung sinkt der Aufwand in nennenswertem 

Umfang“, bilanziert Wanka. „Mit der Sichtung des Bewerbungseingangs 

ist künftig ein Mitarbeiter allein beschäftigt.“ 

Wer durch Automatisierung respektive Standardisierung Kosten 

sparen will, wird sich primär auf administrative Teilprozesse 

konzentrieren. Bisweilen ist sogar möglich, die Qualität 

zu erhöhen. „Exakt“, sagt Wanka, könne er noch nicht 

beziffern, wie der Umstieg auf das neue Verfahren sich 

betriebswirtschaftlich rechnet. Doch der positive Effekt auf 

den Personalbereich des stark wachsenden Unternehmens 

ist deutlich erkennbar: „Tatsächlich verschaffen wir uns 

beträchtliche Freiräume für wichtige Aufgaben wie etwa das 

Gesundheits- und Wissensmanagement“, hält Wanka fest. 

Und das bei gleichzeitiger Erhöhung der Candidate Experience, 

die sich „in schnellerem Response und höherer Prozessqualität“ 

erweise. 

Die Qualität darf nicht abnehmen 

So sehr dieses Beispiel nun dazu veranlassen mag, sich dem 

Großreinemachen anzuschließen: Das Verschlanken von Prozessen 

darf keineswegs zu Qualitätseinbußen führen. Davor 

warnt Stephan Kaiser, Professor für Personalmanagement 

und Organisation an der Universität der Bundeswehr München 

(siehe auch Interview auf Seite 35). Als Beispiel zitiert 

er eine durch und durch administrative Aufgabe, die Auslagerung 

der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Beim Outsourcing 

sei darauf zu achten, dass das Gehalt „auch weiterhin 

pünktlich überwiesen wird“. Warum absolute Präzision erforderlich 

ist, erklärt auch Rupert Felder, Personalchef der Heidelberger 

Druckmaschinen AG, mit drastischen Worten: 

„Wer besteigt schon ein Flugzeug, in dem es den Menschen 

erlaubt ist, Fehler zu machen?“ 

Tatsächlich revidieren viele Unternehmen ihre einstige Entscheidung. 

Aufgrund enttäuschter Erfahrungen mit den jeweiligen 

Dienstleistern holen sie ausgelagerte Aufgaben zurück. 

Auch die Biomarktkette Alnatura rang sich vor sieben Jahren 

zum Insourcing durch, wie Personalleiter Joachim Schledt 

rekapituliert. „Wir machen es günstiger, schneller und damit 

sozusagen auch leaner als der Dienstleister.“ 

Schledt ermuntert seine HR-Kollegen, konsequent durchzugreifen 

– nicht nur im Recruiting. Jeder Prozess wird geprüft, 

ob er effizient und schlank ist oder sich sogar erübrigt. Das 

macht auch vor Führungskräften nicht halt, sie wollen das Führen 

von kritischen Gesprächen oft auf HR abwälzen. „Das hat 

aber bei HR nichts zu suchen, das ist Aufgabe jeder Führungskraft“, 

grätscht Schledt dazwischen. Grundsätzlich sollten 

Personaler beim Lean Management unbedingt ihre individuellen 

Rahmenbedingungen beachten, schreibt ihnen 

Patrizia Stock, Leiterin des REFA-Instituts in Dortmund, 

ins Stammbuch. Es gebe keine Strategie, „die für alle Personalbereiche 

gleichermaßen gilt“. Beim Aufspüren von Optimierungspotenzial 

lohne der Blick darauf, so Stock, „wie 

Informationen verwaltet, Dokumente verarbeitet und Kommunikationswege 

angelegt werden“. 

Die Informationsfluten eindämmen 

Um Lean HR zum Erfolg zu verhelfen, spricht viel dafür, in 

der sehr dokumentenlastigen Personalverwaltung anzusetzen. 

Laut Ingenieurin Stock (siehe auch Interview auf Seite 37) 

kennt das Lean Management verschiedene Verschwendungsarten: 

Droht in der Produktion die Überproduktion, lauert 

in HR die Informationsflut: „Berichte etwa, die keiner liest.“ 

Felder macht dafür das ausgeprägte Sicherheitsdenken von 

HR verantwortlich. „Bloß keine Fehler machen.“ Das Resultat 

sind auch zahllose Transaktionsprozesse inklusive Bescheinigungen: 

vom Eintritt neuer Mitarbeiter über ihre Beförderung 

und Versetzung bis zum Austritt. Bei der Bereinigung 

orientiert sich Felder am Kundennutzen und favorisiert das 

Pull-Prinzip: „Wer etwas braucht, kann es von HR aufberei- 

34 


tet abrufen.“ Der stets lauernden Gefahr, dass Tools ihr Eigenleben 

entwickeln, ist sich auch Thomas Perlitz, Personalleiter 

der Gerresheimer AG in Düsseldorf, bewusst. Potenzial 

zur Entschlackung sei in allen HR-Prozessen zu finden, nicht 

nur in der Administration. Vor übereilten „Rosskuren“ sei 

jedoch gewarnt, wie das Beispiel der Zeugniserstellung zeigt. 

„Durch Automatisierung bis zur Unkenntlichkeit ist der Wert 

des Zeugnisses als wichtiges Dokument im Bewerbungsprozess 

tief gefallen“, ärgert sich Perlitz. 

Perlitz warnt seine HR-Mitstreiter zudem vor einer grundsätzlichen 

Falle. Prioritäten solle man nicht in Abhängigkeit von 

„Sinuskurven oder Modewellen“ definieren, sondern allein 

nach ihrem Wert fürs Unternehmen sowie für interne und 

externe Kunden bemessen. Das gelte auch für Lean HR, stimmt 

Hochschullehrer Kaiser ausdrücklich zu. Softwarelösungen aus 

dem Bereich People Analytics, wie etwa Matching-Algorithmen, 

oder Ansätze, die Stimmerkennung in die Eignungsdiagnostik 

einzubeziehen, zögen Personaler teilweise mehr als nötig in 

den Bann. „In nennenswertem Umfang eingesetzt werden solche 

Verfahren aber noch nicht.“ Patrizia Stock vom REFA-Institut 

schließt sich an. HR sollte nicht zu hohe Erwartungen in Algorithmen 

setzen. „Der Mensch lässt sich nicht auf einen Lebenslauf 


Gerresheimer AG 

Foto: privat 

Thomas Perlitz setzt als Personalleiter 

immer mehr auf Apps, um Prozesse zu 

optimieren. 

u Lean HR, also die 

Suche nach Verbesserungen 

oder Kosteneinsparung, 

ist für Thomas Perlitz 

eine tägliche Aufgabe. 

Als Personalchef des börsennotierten 

Produzenten 

von Glasmaterialien 

für die Pharma- und Kosmetikindustrie 

mit weit 

über 10 000 Mitarbeitern 

sieht er vor allem in der 

konsequenten Ablösung 

schwerfälliger Systeme 

aus der einstigen Großrechnerwelt den entscheidenden 

Schritt. Sukzessive werden Altsysteme, die etwa bei Mitarbeitergesprächen 

oder im Recruiting zum Einsatz kommen, 

durch Apps ersetzt. „Sie erhöhen nicht nur die Zufriedenheit 

von Anwendern“, betont Perlitz. Dank ihrer 

Schnittstellenflexibilität ließen sie jederzeit verknüpfen 

oder auch austauschen. Anbieter wie SAP, erwartet Perlitz, 

„werden sich schwertun, damit Schritt zu halten“. p 

>> Weiter auf Seite 36 

Foto: privat 

Interview 

Prof. Dr. Stephan Kaiser, 

Personalmanagement und 

Organisation, Universität der 

Bundeswehr München 

„Man muss 

Jobalternativen anbieten“ 

u Was veranlasst Personaler, sich mit Lean Management 

anzufreunden? 

Für viele Personaler klingt HR ohne Ressourcenverschwendung, 

also operative Exzellenz, zu handwerklich. 

Sie befassen sich lieber mit Talent Management oder 

Employer Branding. Dass sie nun ihre Prozesse auf 

Kosten und Effizienz trimmen wollen, deutet auf einen 

gewissen Stimmungswandel hin: Zwar brummt die 

Wirtschaft, aber die nächste Krise könnte bald folgen. 

Die Digitalisierung übt zusätzlich Druck aus. Welche 

Gefahr ist damit verknüpft? 

Womöglich trägt Lean HR, kombiniert mit beträchtlicher 

IT-Investition, zum Verlust von traditionellen HR- 

Aufgaben bei, die letztlich von IT-Dienstleistern übernommen 

werden. Während ein Teil intelligenter 

HR-Arbeit auf Softwareentwickler übertragen wird, 

muss sich HR im Gegenzug für Aufgaben anbieten, 

deren Wert in der Verknüpfung von Unternehmens- und 

HR-Strategien liegt. Ich glaube jedoch, dass entfallene 

Verwaltungsaufgaben nicht vollständig durch höherwertige 

Funktionen kompensiert werden können. 

Worauf ist besonders zu achten? 

Geht es um Personalabbau, muss man Jobalternativen 

anbieten oder zumindest ein überzeugendes 

Outplacement. Dazu zählt eine glaubwürdige Kommunikation 

gegenüber verbleibenden Mitarbeitern. 

Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Leistungsträger 

nicht abspringen. 

p 


TITEL LEAN HR 


Heidelberger 

Druckmaschinen AG 

Senior Vice President Global HR Dr. 

Rupert Felder versucht, Mitarbeitern die 

Angst zu nehmen. 

Jenseits aller Zuversicht, das eigene Terrain für die Zukunft 

zu trimmen, lautet freilich die Gretchenfrage: Ziehen die 

Mitarbeiter mit? Im Endeffekt stehen sie mit ihren angestammten 

Aufgaben schließlich zur Disposition. Verträgt 

sich „lean“ mit der Unternehmenskultur? Ingenieurin Stock 

nimmt Personaler in die Pflicht, unbedingt den Rat von Mitu 

Infolge eines vom Vorstand 

angestoßenen Programms 

für Operational 

Excellence soll auch HR 

seine Prozesse verbessern. 

Eine Säule ist die 

Standardisierung auf 

SAP. Doch HR-Chef Felder 

muss auch Personal 

abbauen. „Würden wir 

etwa die Berufsausbildung 

schließen, könnten 

wir auf einen Schlag viel 

Geld sparen.“ Das könne 

Felder zufolge aber nicht im Interesse des Unternehmens 

sein. Damit Mitarbeiter Lean HR als Change-Projekt 

nicht torpedieren, müsse man ihnen die Angst vor 

Jobverlust nehmen. Sie sollten bereit sein, ihr Wissen 

einzubringen und nicht bloß zu bewahren. „Der permanenten 

Veränderung kann man sich einfach nicht wiedersetzen.“ 

p 

>> Fortsetzung von Seite 35 

Foto: Ralf Kolb 

reduzieren.“ Ebenso wenig überzeugten Algorithmen Bewerber, 

dass es weit und breit keinen besseren Arbeitgeber gebe. 

Bei der Verbesserung oder Kosteneinsparung empfiehlt Perlitz, 

sich von „schwerfälligen Systemen“ zu verabschieden, wie sie 

etwa für Mitarbeitergespräche herangezogen werden. „Führungskräfte 

dürfen wir nicht mit Mainframe-Anwendungen behelligen, 

die Mitarbeitergespräche als komplizierte und zeitfressende 

Tortur erscheinen lassen.“ Was Perlitz beschreibt, kann sich 

in der Tat zu einem Bürokratiemonster ersten Grades auswachsen. 

Vor allem in Konzernen sind fürs Mitarbeitergespräch Formulare 

stattlichen Umfangs auszufüllen, die alle erdenklichen 

Beurteilungsdimensionen enthalten. Mit solchen Zeitfressern, garniert 

von wuchernden Feedback- und Kennzeichnungsschleifen, 

zerrt man bloß an den Nerven aller Beteiligten. Geschuldet sind 

solche Auswüchse nicht nur übertriebenem Perfektionismus 

und dem Wunsch nach Absicherung. Wer solche Formulare entwirft, 

ist auch von tiefem Misstrauen infiziert. 

Mehr Qualität verspricht sich Perlitz vom Einsatz kleiner flexibler 

Lösungen. Bei der Mitarbeiterempfehlung etwa hat 

sich die Automatisierung für Perlitz gelohnt. „Durch Übertragung 

der Prozessschritte auf eine App erleichtern wir den 

Beteiligten, neue Mitarbeiter anzuwerben. Damit gewährleisten 

wir schlanke, schnelle Prozesse sowie eine deutlich 

höhere User Experience.“ 

Erst prüfen, dann digitalisieren 

Digitalisierung, moderne IT: Liegt hier der Schlüssel für reibungslose, 

entbürokratisierte Abläufe und womöglich auch 

für ein verbessertes Standing von HR? Felder zufolge fehlt vielen 

Personalern der Anschluss an IT. „Ihr Horizont reicht 

manchmal lediglich bis Excel.“ Für Roland Hehn ist die Frage 

nicht mit Ja oder Nein zu beantworten. „Digitalisiert man 

schlechte oder unnötige Prozesse, dann bleiben sie schlecht 

und unnötig“, sagt der Personalchef der Heraeus Holding 

GmbH, Hanau, der aktuell den HR-Bereich nach Antritt eines 

neuen CEO sukzessive auf Vordermann bringt. 

Bei seiner Mammutaufgabe stützt sich Hehn auf den Methodenreichtum 

von Lean Management. Statt einmaliger Kosmetik 

geht es um kontinuierliche Verbesserung. Zunächst 

rücken alle Prozesse auf den Prüfstand: „Warum sollte HR 

selbst Sprachtrainings managen und verwalten, wenn dies 

ein Master Vendor zusätzlich zu seinen Leistungen gratis 

oder deutlich besser übernimmt?“ fragt Hehn. „Wie sinnvoll 

sind etwa Exit-Interviews bei einer Fluktuationsquote von vier 

Prozent?“ 

Kein Personaler, nennt Hehn ein weiteres Beispiel, müsse an 

einem Erstinterview teilnehmen, wo es allein um die Prüfung 

der fachlichen Qualifikation geht. Neben dem Aussortieren 

und Verschlanken geht es bei der systematischen Neuordnung 

von Prozessen um Standardisierung. „Wir vereinheitlichen Systeme 

und bündeln Synergien auch durch Zentralisierung“, 

umreißt Hehn die Strategie. So ist das Shared Service Center 

nicht mehr allein für Payroll zuständig, sondern darüber 

hinaus für weitere administrative HR-Aufgaben. Fazit: Etliche 

Prozesse wurden gestrichen oder dort neu aufgehängt, wo 

sie nichts oder weniger kosten – „bei gleicher oder besserer 

Qualität“, wie Hehn präzisiert. 

Auch Heidelberg unterhält zum Thema Payroll ein Shared Service 

Center, um Transaktionen unter Ausschöpfung von Skaleneffekten 

zu realisieren. Regelmäßig vergleicht Felder den 

internen Leistungs- und Kostenkatalog mit dem Angebot 

externer Dienstleister. „Als Personaler muss ich beziffern 

können, was interne Prozesse wie etwa Zeugniserstellung 

oder eine Versetzung kostet.“ 

Von der Last zur Lust 

36 


arbeitern einzuholen, zumal sie die Prozesse am besten kennen. 

„Kontinuierliche Verbesserung als Bestandteil von Lean 

Management kann nur unter Beteiligung der Mitarbeiter 

erfolgen.“ Damit sei jede Technologie überfordert, auch künstliche 

Intelligenz. Dies sei „elementar“ für die Unternehmenskultur. 

Ziehen wir ein Fazit: Dem entschlossenen Aufspüren von 

Zeitfressern, Kostentreibern und bürokratischem Ballast sollten 

sich mehr Personaler anschließen. Das Selbstverständnis 

der hier präsentierten Protagonisten kann vielen HR-Akteuren 

dabei als Vorbild dienen. „Wer Lean nicht in seiner DNA 

hat, ist falsch in seinem Job – nicht nur in HR“, redet Schledt 

der HR-Community ins Gewissen. „Wir müssen von der Last 

zur Lust kommen“, lautet Perlitz’ Devise. HR-Prozesse sollten 

nicht belastend, sondern unkompliziert sein. „So macht 

Führen wieder Spaß.“ Auch das etwas angegriffene HR-Image 

könnte profitieren. Genügend Diskussionsstoff für Josef Wissingers 

Personalleitertreffen nächstes Jahr bietet sich also 

allemal. 

p 

Dr.-Ing. Patrizia Stock, Leiterin REFA-Institut e. V., Dortmund 

Interview 

„Unternehmen sollten die 

Chancen betonen“ 

Foto: Fotoart-Momentum 


Heraeus Holding GmbH 

Foto: privat 

Prozesse, die mehr kosten 

als sie einbringen, schafft Personalleiter 

Roland Hehn einfach ab. 

u Nach der Entscheidung, 

den Technologiekonzern 

Heraeus komplett 

neu aufzustellen, 

muss auch HR sich reorganisieren. 

Die ambitionierte 

Vorgabe lautet, 

neue Themen mit unverändertem 

Headcount 

und Budget voranzubringen. 

Dabei verfolgt Personalleiter 

Roland Hehn 

ein dreiteiliges Lean-HR- 

Konzept: Prozesse, deren 

Kosten höher sind als ihr Mehrwert, werden abgeschafft. 

Ferner geraten unnötige Teilprozesse auf den Prüfstand. 

Für alle übrigen Prozesse gilt: Sie müssen schlanker werden. 

„Lean HR“, so Hehn, „ist quasi Voraussetzung, die 

Transformation erfolgreich zu gestalten.“ Neben dem Aussortieren 

und Verschlanken von Prozessen werden Systeme 

vereinheitlicht (Standardisierung) und Synergien gebündelt 

(Zentralisierung). 

p 

u Worauf sollten Unternehmen, die sich dem Lean 

Enterprise verschrieben haben, besonders achten? 

Es ist Aufgabe von HR, die Mitarbeiter mitzunehmen. 

Den Rahmen setzt eine wertschätzende Kultur. 

Ich plädiere dabei für die Kombination aus Können, 

Wollen und Dürfen. Können allein, wie vielfach praktiziert, 

reicht nicht aus. 

Das müssen Sie uns näher erklären. 

Werden Routineprozesse verschlankt, wachsen Mitarbeiter 

in neue und anspruchsvollere Aufgaben hinein. 

Statt Ängste zu schüren, sollten Unternehmen die 

Chancen betonen, die sich aus Veränderungen ergeben, 

wie sich historisch in industriellen Umbrüchen 

immer wieder gezeigt hat. HR muss dafür sorgen, 

dass Mitarbeiter bereit sind, zu lernen und sich optimistisch 

Veränderungen stellen. Eigentlich wird diese 

Aufgabe immer wichtiger. 

Wird Technik nicht überbewertet, wenn HR sich zu 

Lean bekennt? 

Technologie ist sicherlich ein gutes Hilfsmittel, um etwa 

Verwaltungsabläufe zu straffen. Sie ist aber nicht 

erfolgsentscheidend. Mit Technik allein lassen sich 

Lean-Prinzipien nicht realisieren. Um ihnen Gestalt 

zu verleihen, braucht man die Mitarbeiter sowie die 

passenden Methoden, allen voran Standardisierung 

und kontinuierliche Verbesserung. Ohne Mitarbeiterorientierung 

und eine tragfähige Unternehmenskultur 

funktioniert Lean nicht. 

p 

Personalwirtschaft 12 _ 2017 37

TITEL LEAN HR 

Die Quintessenz: So entrümpeln Sie HR erfolgreich 

1 Überblick verschaffen 

Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die Prozesse in Ihrem Fachbereich: Welche fallen überhaupt an? 

Was wird intern gelöst, was extern? 

2 Notwendigkeit überprüfen 

Sind alle etablierten Prozesse vonnöten? Oder hat sich seit Verfestigung der Abläufe bereits so viel verändert, 

dass der eine oder andere hinfällig geworden ist? 

3 Effizienz checken 

Stellen Sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung für jeden Prozess auf: Schafft er tatsächlich Mehrwert oder frisst er nur Nerven, 

Zeit und Geld? 

4 Zielgruppe einbinden 

Was sagen eigentlich die Kunden von HR zu Ihrer Performance? Wo hakt es in deren Augen? Was brauchen sie, was 

kann wegfallen? Nehmen Sie sie mit auf die Reise, lassen Sie sie Erkenntnisse und Erfahrungen beisteuern – und ersparen 

Sie ihnen Überraschungen. 

5 Zuständigkeit prüfen 

Gehört der Prozess überhaupt in die Personalabteilung? Oder wäre er in einem anderen Bereich womöglich besser aufgehoben? 

Wägen Sie ab und stellen Sie sich eventuell strategisch besser auf. 

6 Technische Möglichkeiten nutzen 

Technik soll uns dienen. Und das kann sie, wenn sie richtig eingesetzt wird. Welche Tools gibt es auf dem Markt, die Ihnen 

helfen könnten? Lassen Sie sich individuell beraten. 

7 Alle mitnehmen 

Veränderung löst Verunsicherung aus. Information hingegen schafft Vertrauen. Binden Sie die Mitarbeiter in den Prozess 

ein und kommunizieren Sie transparent. 

8 Flexibel bleiben 

Die Welt verändert sich schnell – und damit auch die Voraussetzungen für die Abläufe in Ihrer Abteilung. Was Sie vorgestern 

entschieden haben, mag gestern noch richtig gewesen sein. Aber heute? Trauen Sie sich, Ihre Entscheidungen in kurzen 

Zeitabständen zu überprüfen und auch mal wieder über den Haufen zu werfen. 

9 Personalplanung ankurbeln 

Welche Mitarbeiter wären von fälligen Veränderungen in welcher Form betroffen? Wem kann man wo Chancen eröffnen? 

Welche Mitarbeiter und welche Qualifikationen brauchen Sie im Zuge der Veränderung vielleicht in Kürze? 

0 Konsequent sein 

Zu umständlich, zu veraltet, zu langsam, zu teuer? Weg damit! 

(wj, cl) 

38 


SPECIAL COMPENSATION & BENEFITS 

Die Kunst der 

richtigen Vergütung 

Marktgerecht, leistungsgerecht, einfach zu verwalten und zudem noch für die 

Arbeitswelt 4.0 geeignet – die Anforderungen an Vergütungsmodelle steigen. 

Das merken auch die Vergütungsberatungen. Ihr Rat ist gefragt. 

VON CHRISTIANE SIEMANN 

Christiane Siemann, freie 

Journalistin, und Erwin Stickling, 

Herausgeber der Personalwirtschaft, 

moderierten die Diskussion 

mit Vergütungsexperten. 

uAuch wenn der Dienstwagen oder das Firmenbike 

vor der Tür stehen und Besuche des Fitnesscenters 

oder die Mahlzeiten im Kantinenrestaurant kostenlos 

sind: Die Faktoren Gehaltshöhe und gerechte Bezahlung 

haben nichts an Stellenwert für Mitarbeiter verloren. 

Und wer meint, gute Rahmenbedingungen für 

eine Work-Life-Balance und ein Paket an Zusatzleistungen 

wie eine hauseigene Kindertagesbetreuung 

oder eine betriebliche Altersvorsorge könnten die Diskussionen 

um das individuell als richtig empfundene 

Gehalt zum Verstummen bringen, der irrt. Davon 

sind zumindest die vier Vergütungsexperten überzeugt, 

die auf Einladung der Personalwirtschaft über 

aktuelle Trends im Bereich Compensation & Benefits 

diskutierten. 

Es ist nicht einfach für Arbeitgeber, die Vergütungspakete 

über verschiedene Geschäftsbereiche so zu gestalten, 

dass – neben den wirtschaftlichen Spielräumen – 

Gehälter einerseits zu einer halbwegs einheitlichen Vergütungsstrategie 

passen und andererseits den unterschiedlichen 

Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommen. 

Die Beratungshäuser werden bei ihren Kunden 

mit vielen Fragen konfrontiert: Passt unser Stellenbewertungssystem 

noch? Können wir auf individuelle 

Boni verzichten? Wie setzen wir das Entgelttransparenzgesetz 

um? Mit welchem Vergütungspaket gewinne 

ich Talente, die im Zweifel eher zu einem Start-up 

gehen? 

Der große Irrtum mit dem Vorbild Start-up 

Fast reflexartig schauen Unternehmen ins Silicon Valley 

oder auf hiesige Start-ups. Doch sind sie ein gutes 

Vorbild in Sachen Vergütung? Eher nicht, dämpfen 

die Vergütungsberater die Hoffnungen. Der Blick auf 

Start-ups offenbare jedoch „eine Sehnsucht“, beschreibt 

Alexander Insam von KPMG Law das Phänomen. 

Nämlich die Sehnsucht „nach einem spielerischen Spirit 

bei der Arbeit“. Leider werde dabei vergessen, dass 

die Masse der Start-ups nie zum ROI komme, also 

nicht als Modell für die Corporate- und Bankenwelt 

taugt, fügt der Arbeitsrechtler an. Trotz allem möchten 

Unternehmen verstehen, „warum es so viele Hochqualifizierte 

in Start-ups zieht und diese dort bei aller 

Armut der Gehaltssysteme überaus engagiert und 

intrinsisch motiviert arbeiten“. Vorstände und Personaleiter 

wollen sich inspirieren lassen und „einen Teil 

des Spirits in ihre Umgebung übertragen“, so Insam. 

Das erfordere jedoch eine kulturelle Transformation, 

die nicht ad hoc umzusetzen sei. Doch nicht nur der 

kulturelle Change wirkt als Bremse. Unternehmen wird 

schnell deutlich, dass die Instrumente der Jungunternehmer 

oft nicht übertragbar sind, da sie zum Beispiel 

„in mitbestimmten Organisationen auch vor der 

Herausforderung stehen, den Betriebsrat überzeugen 

zu müssen“, ergänzt Neele Siemer, Beraterin bei Kienbaum. 

Sich Anregungen bei den Start-ups zu holen, sei 

aber durchaus nachvollziehbar und klug. 

40 


Die „große Karotte“ lockt 

Ein Blick auf empirische Befunde aus Deutschland zeigt: 

Eigenständige Start-Ups zahlen häufig nur eine Grundvergütung 

an ihre Mitarbeiter, denn sie haben limitierte 

finanzielle Mittel. Das fand die HKP-Group heraus, die 

eigenständige und konzerneigene Start-ups in Deutschland 

nach der Mitarbeitervergütung befragte. Für den 

Fall, dass sie profitabel werden oder der entscheidende 

Durchbruch kommt, erhalten die Mitarbeiter eine große 

Ausschüttung. Björn Hinderlich, HKP-Practice-Leader 

Executive Compensation, benutzt ein schönes Bild: 

„Den Mitarbeitern wird die große Karotte hingehalten.“ 

Ähnlich verfahren auch Corporate Start-ups, die 

im Erfolgsfall ein großes Sonder-Incentive in Aussicht 

stellen. Die Mitarbeiter profitieren daneben sehr häufig 

noch von den Vergütungsstrukturen aus dem Konzern, 

die analog übernommen oder adaptiert werden. 

Das heißt, neben der Grundvergütung erhalten sie in 

der Regel noch einen jährlichen Bonus, häufig eine jährlich 

gewährte Langfristvergütung und betriebliche Altersversorgung. 

Das alles hindert Mitarbeiter nicht daran, wie gebannt 

auf die Arbeitsbedingungen in Start-ups zu schauen 

und falsche Vorstellungen zu entwickeln. Sie sehen nur 

den Kickertisch und assoziieren ihn mit Easy Working 

wie und wann es gefällt, möglichst an nicht mehr als vier 

Tagen in der Woche. Die Realität sieht anders aus. Vergütungsberater 

Ian Karcher, Aon Hewitt: „Die Startups, 

die ihr Geschäftsmodell wirklich ‚zum Fliegen‘ 

brachten, hatten einen Sinn für Urgency, haben 80 Stunden 

in der Woche gearbeitet und viel Risikobereitschaft 

mitgebracht.“ Diese Mentalität sei in Corporate Startups 

oftmals nicht zu finden. Karcher, Director Rewards 

& Performance Central Europe, warnt im Übrigen 

Unternehmen davor, bei dem Kauf eines Start-ups ungeprüft 

deren Vergütungsmodell zu übernehmen. Häufig 

holten sie sich „immense Kosten ins Haus, ohne den entsprechenden 

Output zu erzielen“. 

Wann ist Vergütungsexpertise gefragt? 

Eines der Kerngeschäfte der Vergütungsberatungen liegt 

in Benchmarking-Projekten. Da frei zugängliche Gehaltsdatenbanken 

in der Regel keine belastbaren Informationen 

anbieten, können sie nicht als Spiegel der Marktvergütung 

gelten. Spätestens wenn HR mit der 

Geschäftsführung über Gehaltsbänder diskutiert, „werden 

die selbst recherchierte Daten in Frage gestellt und 

deren Validität angezweifelt“, begründet Kienbaum- 

Beraterin Siemer die Notwendigkeit einer fundierten 

Datenbasis. Ebenso kommen die Berater nach Mitarbeiterbefragungen, 

die zutage fördern, dass die Beschäftigten 

die Bezahlung als nicht fair erleben, zum Einsatz. 

In einer solchen Situation möchten Unternehmen 

wenigstens überprüfen, ob ein Nachsteuern nötig ist. 

Neben Benchmarking-Analysen erkunden Unternehmen 

bei den Vergütungsprofis auch die Gehälter spezieller 

Funktionen. Zwar haben Großunternehmen meistens 

akzeptable Daten vorliegen, aber bei sogenannten 

Hot Jobs wie Solutions Architects, Full Stack Developer 

oder Cyber-Security-Spezialisten oder bei Seniormanager-Positionen 

fehlt ihnen oftmals Erfahrung und 

ein Verständnis dafür, wie sich der Markt entwickelt, weiß 

Aon-Hewitt-Berater Karcher. Ein weiterer Grund, Compensation-Experten 

zu befragen, sei der Wunsch nach 

hoher Performance der Mitarbeiter. Mit richtigen Ansätzen 

könne beispielweise die Sales Force durch Operational-Excellence-Training 

wieder auf die Erfolgsspur 

gesetzt werden. Allerdings müsse das Unternehmen 

auch bereit sein, „seinen besten Performern auch die besten 

finanziellen Anreize zu bieten“. 

Wenn Recht und Gesetz bestimmen 

Wenn der Gesetzgeber in Vergütungsfragen eingreift, 

sei es bei den Vorschriften zur Entgelttransparenz oder 

der Bankenvergütung, sind Vergütungsfachleute besonders 

gefragt. Aktuell treibt das Entgelttransparenzgesetz 

die Unternehmen um; sie müssen sich mit ihrer Vergütungssystematik 

intensiv auseinandersetzen. Dabei 

stoßen die Berater auf Betriebe, in denen Stellenbewertungen 

fehlen. „Insbesondere wenn keine Systematiken 

vorhanden ist, sind die Unternehmen nun gefordert zu 

definieren, was in ihrer Organisation gleichwertige Tätigkeiten 

sind“, beschreibt Kienbaum-Beraterin Siemer die 

dringend zu lösenden Aufgaben des Gesetzes. Neben 

dieser Erhebung müssen Unternehmen sich auch damit 

befassen, ob und inwiefern bestehende Strukturen Frauen 

unter Umständen benachteiligen können. Dabei wird 

„Auch wenn Unternehmen die 

Abschaffung der individuellen 

Leistungskomponente im Bonus 

pressewirksam kommunizieren: 

Genauso viele haben ihre 

individuelle Differenzierung 

eher gestärkt.“ 

Dr. Björn Hinderlich, Partner, Practice Leader 

Executive Compensation, hkp Group 



„Am Ende des Tages zeichnet 

ein Grading-System auch eine 

Landkarte der Macht; eine 

Stellenneubewertung ist eine Art 

Restrukturierungsprozess, weil 

Vergütung die Personalkosten und 

-planung massiv beeinflusst.“ 

Dr. Alexander Insam, Fachanwalt für Arbeitsrecht, 

Rechtsanwalt, Partner und CHRO, KPMG Law 

Geld oder Leben? 

Bei den klassischen Benefits präferieren die Mitarbeiter Firmenhandy (97 Prozent), 

Firmenwagen (93 Prozent), Homeoffice (90 Prozent) und betriebliche Altersvorsorge 

(90 Prozent). Mit Abstand folgen dann Zuschüsse zur Gesundheitsvorsorge (60 Prozent). 

Die Betriebs-Kita liegt auf dem letzten Platz mit 27 Prozent. 

Bei den innovativen Nebenleistungen rangieren temporäre Arbeitszeitregelungen 

(94 Prozent), anlassbezogene Freistellungen (83 Prozent) und kostenlose Snacks/Getränke/ 

Abendessen (57 Prozent) auf den vorderen Plätzen. (Quelle: Kienbaum und Capital, Studie 

Innovative Benefits, 2017) 

Arbeitgeber verstärken ihre Angebote der Nebenleistungen in Bezug auf die Flexibilisierung 

der Arbeitszeit, IT-Ausstattung, Work-Life-Balance und Wellness/Health. (Quelle: HKP-Group, 

Trendmonitor Nebenleistungen, 2017) 

in der Regel nicht die unmittelbare Benachteiligung das 

Problem darstellen, sondern vielmehr die mittelbare 

Benachteiligung. Ihr dringender Rat: Vergütungsprozesse 

und Bewertungsverfahren müssen auf den Prüfstand. 

Die Banken haben bereits Erfahrungen mit einer neuen 

Regulation vor sieben Jahren gemacht, als sie in Reaktion 

auf die Finanzmarktkrise mit gesetzlichen Regeln 

der Institutsvergütungsverordnung konfrontiert wurden. 

Womit zunächst keiner rechnete: Es entstanden sinnvolle 

personalpolitische Impulse. Für viele Verantwortliche 

und Mitarbeiter war der Wegfall der diskretionären 

Boni und gleichzeitig die verzögerte Auszahlung 

von variabler Vergütung, das sogenannte Deferral, 

zunächst „eine Horrorvision“. Bankenberater und 

Arbeitsrechtler Alexander Insam von KPMG Law konnte 

„einen hohen Leidensdruck und große Abwehrbewegungen“ 

beobachten. Wie sollte im Einzelfall weiterhin 

gerecht vergütet werden? In der Folge haben viele Institute 

die Regulierung allerdings als Chance begriffen, 

alte Strukturen aufzubrechen und „eine personalpolitisch 

sinnvolle Diskussion um Performance und Motivation 

zu führen“. Heute seien erste Vergütungssysteme 

entstanden, von denen das Business profitiere, „gerade 

weil das Thema Zielvereinbarungen aufgewertet wurde 

und konkrete, nachhaltige Zielvereinbarungen zu 

mehr unternehmerischem Denken bei Führungskräften 

und Mitarbeitern führen“. 

Spagat zwischen Zahlen und Kultur 

Ob interner oder externer Compensation- und Benefit- 

Berater – eine breite Expertise, Marktwissen und analytische 

Fähigkeit sind unabdingbare Voraussetzungen für 

sein Wirken. Doch Vergütung ist ein Aspekt, der sich 

nicht von der Unternehmenskultur trennen lässt. „Ein Stellenbewertungssystem 

ist keine rein technische Analyse“, 

betont Ian Karcher von Aon Hewitt. Oftmals sei es ein 

sehr politisches Thema, welcher Mitarbeiter welcher 

Klassifizierung zugeordnet wird. „Machtgefüge können 

sich verändern, da müssen wir sensibel vorgehen.“ Compensation 

& Benefits fängt für den Berater schon beim 

Hiring an. Was zahlt ein Arbeitgeber einem IT-Spezialisten? 

Wenn der Bewerber keinen Uni-Abschluss vorweisen 

kann, sieht der mit dem Pay-Band-System verlinkte 

Grade beispielweise nur ein Jahresgehalt 50 000 

Euro vor. Aber der Bewerber kann auf dem Arbeitsmarkt 

80 000 bis 100 000 Euro realisieren, wenn er über das 

Internet seine Skills transparent macht. Das setze Arbeitgeber 

unter Druck. „Hier fehlt es an Dynamik in deutschen 

Unternehmen, zudem der Betriebsrat eine solche 

Abweichung nach oben blockieren kann.“ 

Auch wenn die Berater nicht in ein bestehendes Stellenbewertungssystem 

eingreifen, sondern ein Vergütungssystem 

neu designen beziehungsweise aufstellen, „sind 

sie immer gleichzeitig Kulturberater und Mediator, da 

Konflikte vorprogrammiert sind“, definiert Alexander 

Insam, KPMG Law, die Rolle. Denn: „Am Ende des Tages 

zeichnet ein Grading-System auch eine Landkarte der 

Macht.“ Mit zwei verschiedenen Schnittstellen: zum Vergütungssystem 

und zum Performance Management. Die 

Ursache: Die Bewertung einer Stelle tangiert immer den 

entsprechenden Stellenplan und wirft die Frage auf, wie 

viele Grades im Geschäftsbereich X sinnvoll und finanzierbar 

sind. Dies führt automatisch zum Faktor Arbeitsmenge 

und provoziert die Frage, wie viele Mitarbeiter für 

die Aufgabe Y notwendig sind, erläutert Arbeitsrechtler 

Isam. Daher greifen Vergütungsberater in den Status quo 

ein: In einem Unternehmen mit einer Stellenneubewertung 

erfolgt „eine Art Restrukturierungsprozess, weil 

Vergütung nicht nur die Personalkosten, sondern auch 

die Personalplanung massiv beeinflusst“. 

Also lieber die Finger davonlassen? Scheut HR das hochpolitische 

und konfliktbelastete Thema Stellenwertungssystem? 

Eher nicht, in den meisten Unternehmen treibt 

es HR voran. Grading ist zwar typischerweise immer 

verknüpft mit Vergütungsthemen, aber es geht um mehr. 

42 


„Ob Titel, Benefits, Karrierepfade, Nachfolgeplanung: 

Ein Grading ist ein strategisches HR-Instrument, stellt 

Compensation-Beraterin Neele Siemer von Kienbaum 

klar. Deshalb treibt in der Regel HR die Implementierung 

eines Systems voran, weil es seine Arbeit erleichtert und 

alle Prozesse an einem solchen System ausgerichtet werden 

können. „Stellenbewertung ist ein mächtiges HR- 

Instrument für das ganze HR-Management.“ 

Stellenbewertungssysteme: zu detailliert 

und zu starr? 

In der modernen Wirtschaft hat sich die Funktionsbewertung 

als Basis der Vergütungsgestaltung in vielen 

Bereichen etabliert. Wie wichtig sind die Systeme heutzutage 

noch, müssen sie grundlegend verändert werden? 

Bieten sie eine Antwort auf die Arbeitswelt 4.0? 

Kienbaum hat dazu Unternehmen befragt, ob Stellenbewertungssysteme 

tatsächlich noch der Arbeitswelt 

4.0 gerecht werden. Das Ergebnis lautet: Die Organisationen 

arbeiten aktuell damit und sehen in ihnen ein zentrales 

Instrument auch für die Zukunft. Gleichzeitig 

stellen die Befragten ebenso fest, dass sich ihre Systeme 

verändern müssen. Neele Siemer: „Noch sind sie 

häufig eine Blackbox, aber sie müssen transparenter 

und objektiver werden, auf Daten basieren und auch flexibel 

Rollen abbilden können.“ Viele Kunden wollten 

derzeit ihr altes System ablösen, da es zu komplex, wenig 

pragmatisch und nicht nachvollziehbar sei. „Letztlich 

ist es häufig nicht funktional, auch aufgrund zu vieler 

Kriterien, die Vorgesetzte und HR beurteilen müssen.“ 

Ein weiteres Handicap verdeutlicht folgendes Beispiel: 

Ein Mitarbeiter besetzt eine Funktion, doch übernimmt 

er auch zeitweise die Rolle eines Projektleiters. In dieser 

Rolle hat er zusätzliche Aufgaben wie Koordination, 

fachliche Führung oder anderes. Wie lässt sich das 

im Stellenbewertungssystem abbilden? Notwendig sei, 

dass bei der Bewertung der Funktion deren Rollencharakter 

betrachtet werde. 

Generell sind es jedoch nicht die Grading-Systeme, die 

keine Spielräume lassen, sondern das starre Arbeitsrecht, 

betont Siemer. Denn es ist nicht ohne Weiteres 

möglich, einen Mitarbeiter zum Beispiel für zwölf Monate 

als Projektleiter zu entlohnen und nach dieser Zeit, 

wenn er diese Rolle nicht mehr ausübt, auf das alte 

Gehalt zurückzuführen. 

Pragmatische Lösungen 

Dax-Unternehmen arbeiten fast alle mit Stellenbewertungssystemen. 

Zu diesem Resultat kommt eine 

aktuelle HKP-Studie. Sie zeigt auch auf, dass im Mittelstand 

mehr als die Hälfte der Unternehmen über kein 

Grading-System verfügt. Vergütungsexperte Björn 

Hinderlich nennt die Gründe: die relativ hohe Komplexität 

und der hohe Aufwand vieler marktgängiger 

Systeme. Außerdem müssen Unternehmen, falls vorhanden, 

das System mit dem Betriebsrat abstimmen. 

Und zu guter Letzt: Die gängigen Methoden der Stellenbewertung 

basieren nicht selten auf jahrzehntealten 

Systemen. Auch große Konzerne suchen deshalb 

mittlerweile nach einfacheren und flexibleren Alternativen. 

Eine Möglichkeit, so Björn Hinderlich, liege 

darin, einen Rahmen an validierten Referenzpositionen 

zu setzen, die mit wenigen ganzheitlichen Kriterien 

eingestuft werden und als Orientierung für 

weitere zuzuordnende Positionen dienen. Das HKP- 

Modell arbeitet mit den vier Faktoren Einfluss, Komplexität, 

Kommunikation und Kenntnissen einer Funktion 

und verzichtet auf „unzählige Unterkriterien mit 

scheingenauen Quantifizierungen“. Ohne Abstriche 

bei der Einstufungsgenauigkeit könnten Verfahren 

pragmatisch und einfach sein. 

Es ist immer wieder der Detaillierungsgrad, der sich 

als Problem erweist. Den großen Wunsch der Unternehmen 

nach pragmatischen Systemen bestätigt auch Ian 

Karcher, Aon Hewitt. Sicherlich habe jeder Stellenbewertungsansatz 

seine eigene Systematik, aber letztlich 

weichten die Ergebnisse nur rund zehn Prozent voneinander 

ab. Aon Hewitt arbeite mit auf den jeweiligen 

Wirtschaftsbereich abgestimmten speziellen Systemen, 

ob für General Industry, die Finanzindustrie oder für 

Hightech. Hier werde das Radford-System verwendet, 

um relativ einfach auch IT-Funktionen effektiv einzuordnen. 

In Merger-&-Acquisition-Projekten beobachtet 

Ian Karcher häufig, dass oftmals keine verlässliche 

Stellenbewertung existiert. Ein Fehler, wie er betont. 

Unabhängig davon, was ein Unternehmen verwendet, 

„eine Systematik schafft immer einen großen Mehrwert 

für die Firma“. 

„Bei Zielvereinbarungen und 

-erfüllung konzentrieren sich 

Mitarbeiter oftmals nur auf 

sich selbst. Wichtiger ist eine 

andere Komponente: Wie hilft 

ein Mitarbeiter dem Team, bessere 

Ergebnisse zu liefern?“ 

Ian Karcher, Director Rewards & Performance 

Central Europe, Aon Hewitt GmbH 



„Viele Unternehmen wollen ihr altes 

Stellenbewertungssystem ablösen, da 

es zu komplex, wenig pragmatisch, 

nicht nachvollziehbar und häufig 

nicht funktional ist, auch aufgrund 

zu vieler Kriterien, die Vorgesetzte 

und HR beurteilen müssen.“ 

Dr. Neele Siemer, Projektleiterin Compensation & 

Performance, Kienbaum Consultants International 

GmbH 

Arbeitswelt 4.0 und Zielvereinbarung 

Heutzutage haben sich namhafte Konzerne wie Bosch 

oder die Deutsche Bahn von klassischen Zielvereinbarungen 

und variabler Vergütung verabschiedet. Die 

Mehrheit der Unternehmen arbeitet noch damit. Was 

ist sinnvoll? Was fördert das Ziel der Zusammenarbeit 

in der Arbeitswelt 4.0? 

Zielvereinbarungen haben immer zwei Funktionen. Zum 

einen implizieren sie ein variables Gehalt, dessen Höhe 

in Abhängigkeit von erreichten Zielen mit einem Bonus 

oder Tantiemen variiert. Eine Zielvereinbarung kann aber 

auch die Funktion einer Klarstellung haben, sodass Mitarbeiter 

wissen, wie sie ihre Tätigkeiten priorisieren müssen. 

Die Bankenwelt hat es vorgemacht, zeigt Alexander 

Insam von KPMG Law auf: Per Regulatorik müssen Zielvereinbarungen 

eine unternehmens- und bereichsspezifische 

sowie eine individuelle Komponente beinhalten. Die 

Dreiteilung soll Anreize für die variable Vergütung setzen, 

Teamwork honorieren und nachhaltige Ziele fördern, 

sodass nicht zu viele kurzfristige Risiken eingegangen 

werden. Bei KPMG selbst hat man sich beispielsweise 

dazu entschlossen, die Beurteilung von Leistung personalpolitisch 

zu trennen von Lernen und Entwickeln. „Herkömmliche 

Systeme erlauben das nicht“, stellt Alexander 

Insam klar, der als Partner auch die Rolle des Personalleiters 

(CHRO) ausfüllt. „Wenn Entwicklung nichts mit 

der Vergütung zu tun hat, darf der Mitarbeiter auch Fehler 

machen und an ihnen lernen, ohne dass er finanziell 

bestraft wird. So wird Eigenverantwortlichkeit gestärkt, 

Lernen gefördert und Fehlertoleranz erhöht, kurz gesagt, 

agile Personalpolitik 4.0 gelebt.“ 

Keinesfalls sollte man sich blenden lassen, wenn namhafte 

Konzerne sich von Zielvereinbarungen verabschieden. 

So ist es zum Beispiel in einem „Sales-getriebenen 

Unternehmen kontraproduktiv, individuelle 

Belohnungen abzuschaffen“, merkt Kienbaum-Beraterin 

Neele Siemer an. Wer Verhalten steuern wolle, müsse 

zunächst die Frage der Unternehmensstrategie beantworten 

und dann die Vergütungsinstrumente wählen. 

„Wenn die individuelle Zielvereinbarung das richtige 

Instrument ist, sollte man nicht dem Trend in einigen 

Unternehmen folgen, die sie abgeschafft haben.“ 

Balance zwischen Ich und Wir 

Doch der Trend im Markt, individuelle Ziele zugunsten 

von Teamzielen aufzugeben, ist zweifelsfrei vorhanden. 

Aon-Hewitt-Berater Ian Karcher: „Bei Zielvereinbarungen 

und Zielerfüllung konzentrieren sich die 

Mitarbeiter oftmals nur auf sich selbst. Entscheidend ist 

aber die Frage: Wie hilft ein Mitarbeiter dem Team, 

bessere Ergebnisse zu liefern? Das ist die richtige Philosophie 

und nicht die Selbstoptimierung.“ Allerdings 

schränkt er ebenso wie seine Kollegen ein: Nur weil 

sich namhafte Unternehmen wie Microsoft vom klassischen 

Performance-Management-System verabschiedet 

haben, müsse dies nicht blind kopiert werden. Nicht 

alles passe auf unsere Kultur, aber „wir können einiges 

von den Vergütungsstrukturen amerikanischer Unternehmen 

und ihrer finanziellen und operativen Effektivität 

lernen“. 

Was gegen einen eindeutigen Trend von der Bewertung 

der Einzelleistung spricht, ist auch die Tatsache, 

dass die Abschaffung der individuellen Leistungskomponente 

im Bonus pressewirksam publiziert wird, aber 

„genauso viele Unternehmen ihre individuelle Differenzierung 

eher gestärkt haben“, bekräftigt Björn Hinderlich 

von HKP. Ein Blick hinter die Kulissen zeige 

darüber hinaus auch, dass diejenigen Unternehmen, 

die auf eine individuelle Leistungsbelohnung verzichten, 

zwar nicht mehr im Bonus differenzieren, aber 

stattdessen in ihren Vergütungsrunden bei den Entgeltsteigerungen 

oder bei der Zuteilung von Langfristvergütungen. 

Der Grund: „Nur auf Teamanreize zu 

setzen, führt zwangsläufig zum Mittelmaß und die Topleister 

finden sich nicht wieder.“ 

Zur Frage, wie hoch die Einzelleistung bewertet werden 

soll und wie hoch die Teamleistung, gibt es kein fertiges 

Rezept. Keine Differenzierungen vorzunehmen, ist 

nicht Erfolg versprechend, ein Zuviel davon allerdings 

auch nicht. Vergütungsberater Alexander Insam: „Die 

Kunst liegt in der Balance, wie beim Surfen auf einer 

Welle.“ 

Unternehmen müssen sich nun individuell überlegen, 

welcher Mix für sie der richtige ist. Die Herausforderung 

steigt durch die Komplexität und wird durch die 

Arbeitswelt 4.0 nicht weniger. Und die Zufriedenheit der 

Mitarbeiter hängt nicht unerheblich an einer als gerecht 

empfundenen Vergütung. 

p 

44 


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Foto: Tom Maurer 

Foto: privat 

Silke Sulzer, Gruppenleiterin Maschinensicherheit 

Norbert Christlbauer, Leiter Personal 

„Es war beeindruckend zu sehen, 

wie jeder im Laufe des Projekts gewachsen ist“ 

Die Beschäftigten der Produktion von Elobau haben eigenständig ihr neues Vergütungssystem 

entwickelt. Das Projekt schaffte es unter die drei Besten in der Kategorie Leadership des 

Deutschen Personalwirtschaftspreises 2017. Aber es wurde noch viel mehr erreicht. 

INTERVIEW: CHRISTIANE SIEMANN 

uPersonalwirtschaft: Herr Christlbauer, normalerweise 

wird ein Entgeltsystem durch die Personalabteilung, die 

Geschäftsführung und – falls vorhanden – den Betriebsrat 

entwickelt. Bei Elobau haben die Mitarbeiter das Heft 

in die Hand genommen. Wie kam es zu dieser ungewöhnlichen 

Vorgehensweise? 

Norbert Christlbauer: In den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen 

konnten wir eine große Unzufriedenheit mit 

dem bestehenden Vergütungssystem feststellen, das in der 

Produktion unverändert seit rund 30 Jahren bestand. Es handelte 

sich um ein Prämien-Akkord-System nach dem Motto 

„Arbeite schneller, dann bekommst du mehr“. Die Grundvergütung 

wurde als Stundenlohn gezahlt, der durch eine 

individuelle Akkordprämie um bis zu 26 Prozent gesteigert 

werden konnte. Das Modell war aus Sicht der betroffenen 

Mitarbeitenden intransparent, unfair und belastend. Darüber 

hinaus bildete es in keinster Weise die Anforderungen 

an moderne Produktionsprozesse ab. Daher haben wir uns 

entschieden, das Entgeltsystem neu zu gestalten und externe 

Entgeltspezialisten angesprochen. Schnell wurde uns 

klar, dass dieser Weg für uns nicht erfolgsversprechend 

sein konnte. Insbesondere unsere Geschäftsleitung hatte 

von Anfang an den Wunsch, dass es kein System von der 

Stange sein darf. Warum also nicht die betroffenen Mitar- 

beiter direkt einbeziehen? Da dies aus unserer Sicht aber 

nicht ohne externe Unterstützung realisiert werden konnte, 

haben wir uns Experten für Kultur- und Organisationsentwicklung 

ins Boot geholt. Unser Ziel: Die größtmögliche 

Zustimmung zu einem Vergütungsmodell aus der 

Belegschaft für die Belegschaft zu bekommen und dabei 

marktspezifische Differenzierungskriterien wie beispielsweise 

Qualität und Innovation zu stärken. 

Frau Sulzer, wie haben Sie und die Kollegen reagiert, als 

Sie hörten, dass Sie beim neuen Entgeltsystem mitreden 

und dieses entwickeln dürfen beziehungsweise sollen? 

Silke Sulzer: Ich habe es in der Mitarbeiterzeitung gelesen 

und mich als eine der ersten drei Kolleginnen für das Projekt 

gemeldet. Erst nachdem wir in Tandems – eine Führungskraft 

und eine Kollegin aus der Produktion – einen 

Tag lang durch die Fertigung gelaufen sind und für unser 

Projekt geworben haben, konnten wir 56 Freiwillige gewinnen, 

die bereit waren, sich ins Projekt einzubringen. Es gab 

auch kritische Stimmen meiner Kollegen. Sie gingen in die 

Richtung, dass das Ganze nur eine „Show“ sei und „die 

Lösung bestimmt schon in der Schublade liege“. Wir haben 

daher von Anfang an massiv in Vertrauensaufbau investiert. 

Der Schlüssel dazu war größtmögliche Transparenz. Wir 

46 


haben unsere Projektbesprechungen mitten in der Fertigung 

durchgeführt sowie Hospitanzplätze, ein Feedback-Gremium 

und eine eigens installierte Webplattform mit Blog- 

Funktion geschaffen, um zusätzliche Transparenz und 

Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen. Auch für uns 

im Projektkernteam war es am Anfang sehr ungewohnt, in 

dieser neuen Art und Weise zusammenzuarbeiten. Aber 

nach den ersten acht Projekttagen, die sich überwiegend um 

das Thema Teamfindung drehten, waren wir richtig gut 

arbeitsfähig. 

Wie ging es weiter? 

Christlbauer: Der wichtigste Punkt zu Beginn lag darin, 

eine entsprechende Grundlage in der Zusammenarbeit zu 

schaffen. Also eine Arbeitskultur herzustellen, in der eine 

Mitarbeiterin aus der Produktion mit dem Geschäftsführer 

hierarchiefrei die wichtigen Themen besprechen kann. 

Systemerwünschtes Verhalten ist hier kein guter Treiber. Wir 

haben uns dem Thema zunächst sehr klassisch über Teamspiele 

genähert. Viel wichtiger war aber, dass die beteiligten 

Führungskräfte bestehende Glaubenssätze bewusst beiseitegelegt 

und das Team durch unerwartet offenes Verhalten 

ebenfalls zur Offenheit ermutigt haben. Im nächsten Schritt 

wurde das Know-how für Vergütungssysteme im Projektteam 

aufgebaut, unter anderem durch Exkursionen zu 

anderen Firmen, in denen wir uns verschiedene Systeme 

anschauen konnten. In der anschließenden Modellentwicklung 

mit agilen Projektmethoden haben wir in mehreren 

Sprints verschiedene Modelle entwickelt, die wir 

direkt vor Ort in der Belegschaft erprobt haben. Dank des 

prompten Feedbacks konnten wir schnell die Ideen aussortieren, 

die nicht im Sinne der Mitarbeiter waren. Den finalen 

Schritt der Implementierung haben wir mit einer Großveranstaltung 

gestartet, bei der das Projektteam zusammen 

die Modellvorstellung übernommen hat. Nach dem 

Abschluss des Projekts im Dezember 2016 hat sich die Projektgruppe 

nicht aufgelöst. Bis zu viermal im Jahr finden 

regelmäßige Reviews statt. 

Wie haben Sie sich in das Thema eingearbeitet und wie 

konnten Sie das mit der Arbeitszeit vereinbaren? 

Sulzer: Wir, die Mitglieder des Projektkernteams, wurden 

für die Dauer des Projekts mit rund 20 Prozent unserer 

Arbeitszeit freigestellt. Wir konnten selbst Vorschläge 

einbringen, wie und wo wir unser Know-how aufbauen 

wollen. Hilfreich war der fachliche Input unterschiedlicher 

Firmen. Jeder von uns konnte auch direkt seine 

Erfahrungen einbringen, die er aus seinem Umfeld mitbrachte. 

Das Unternehmen 

Die Elobau GmbH & Co. KG in Leutkirch im Allgäu, ein weltweit agierendes, familiengeführtes 

Stiftungsunternehmen, entwickelt und fertigt Sensorik und Bediensysteme für den Maschinenbau 

und die Nutzfahrzeugbranche. Das Unternehmen beschäftigt rund 750 Mitarbeiter. 

Der Projektaufwand war nicht gering. Sind Sie zufrieden 

mit dem Ergebnis? 

Christlbauer: Das neue Vergütungssystem wurde am 

1. Januar 2017 mit mehr als 96 Prozent Zustimmung eingeführt. 

Vom Modell profitieren nun alle rund 750 Mitarbeiter, 

da bei Erreichen der Liefertreue und Qualitätsziele 

alle Mitarbeitenden die gleiche Prämie erhalten. Aus unserer 

Sicht haben wir einen mehrfachen Nutzen erzielt. Zum 

einen hat Elobau ein neues Vergütungssystem für seine 

Produktionsmitarbeiter, welches zeitgemäß, transparent 

und fair ist. Darüber hinaus ist das Vergütungssystem 

marktfähig und versetzt uns somit in die Lage, weiterhin 

unser Wachstum zu ermöglichen. 

Was war für Sie das Wichtigste dabei? 

Christlbauer: Für mich persönlich ist am wichtigsten, dass 

unser Vorgehen für jedes einzelne Projektteammitglied 

eine tiefgreifende Personalentwicklungsmaßnahme war. 

Es war beeindruckend zu sehen, wie jeder von uns im Laufe 

des Projekts gewachsen ist und wir Dinge erreicht haben, 

die für mich im Vorfeld in dieser Form nicht absehbar 

waren. Wir alle haben erfahren und erleben dürfen, dass 

bei Elobau nicht nur im Unternehmen gearbeitet wird, 

sondern vor allem die Arbeit am Unternehmen wertvoll und 

machbar ist. Mit den Beiträgen aller Beteiligten haben wir 

wesentliche Teile unseres Geschäftsmodells gestaltet und 

somit gelebte Unternehmenskultur erfahren. Mit dieser 

Erfahrung sind wir in die Lage, zukünftig jegliche Herausforderungen 

auf eine gleiche oder ähnliche Art anzugehen. 

Wir können sagen: Es ist eine neue Form der Zusammenarbeit 

im Unternehmen entstanden. 

Sulzer: Für uns als Mitarbeitende in der Produktion war 

es am Anfang nicht einfach, mit unseren Chefs auf Augenhöhe 

zu sprechen. Es hat ein paar Wochen gedauert, bis meine 

Kollegen und ich das Vertrauen gewonnen haben. Wir 

haben viele Eindrücke gewonnen und sind der Meinung, 

dass sich die Zusammenarbeit bei uns in der Produktion 

spürbar verändert hat. Das Gesamte im Blick zu haben, ist 

mittlerweile das A und O, und wir arbeiten viel mehr abteilungsübergreifend. 

Ich konnte für mich persönlich viel mitnehmen, 

besonders die Erfahrung, was alles möglich ist, 

wenn man Vertrauen und Unterstützung genießt. 

Was sind die wichtigsten Learnings aus Ihrem HR- 

Projekt? 

Christlbauer: Veränderungsprozesse brauchen Mut und 

Offenheit. „Fail and Learn“ sind zwei wesentliche Begleiter. 

Sie bringen uns weiter. Und: Der Erfolg eines Projekts 

ist abhängig von einem positiven Menschbild und einer 

menschenliebenden Haltung. Unsere Organisation kann 

Dinge bewegen, die wir nie für möglich gehalten hätten. 

Voraussetzung ist, dass wir unseren Mitarbeitenden die 

Chance bieten, in die Verantwortung zu kommen. p 


TITEL SPECIAL NAME COMPENSATION DES BEITRAGS& BENEFITS 

Millennials und Digital Natives 

gerecht werden 

Die Generationen Y und Z haben ihre eigenen Vorstellungen von Jobs, Gehaltsmodellen 

und Benefits. Mit einem flexiblen System für Vergütung und Nebenleistungen erreichen Arbeitgeber 

alle Mitarbeitergenerationen. Was dabei zu beachten ist. 

u „Was verdienst du eigentlich?“ Unter deutschen Arbeitnehmern 

ist diese Frage nicht selbstverständlich, bei der 

älteren Generation gewöhnlich noch immer verpönt. Jüngere 

Arbeitnehmer sehen das wesentlich entspannter. Die 

Frage „Was bietet dir deine Firma für deine Arbeit?“ muss 

meist gar nicht erst gestellt werden, denn der Firmenwagen, 

das gesponserte Smartphone und das genehmigte 

Sabbatical sind nach außen hin sichtbar. Der Vergleich mit 

anderen, also Transparenz hinsichtlich Gehältern, Boni 

und Benefits, ist für die Millennials und Digital Natives 

– auch Generation Y und Z genannt –, andere als ein 

Tabu. Kein Wunder, sie sind mit dem World Wide Web 

aufgewachsen, in dem sich heute alles miteinander vergleichen 

lässt. 

Die Welt der Arbeit verändert sich, wird zunehmend 

flexibler, orts- und zeitunabhängiger sowie digitaler. 

Und mit den jungen Mitarbeitergenerationen Y und Z 

wird sie auch individueller. Heute fragen und fordern 

Mitarbeiter mehr als je zuvor, mal offensiv, mal zurückhaltend. 

Was sich nicht ändert: Personalverantwortliche müssen 

die besten Mitarbeiter finden, halten und entwickeln. Mit 

Blick auf die neuen Generationen von Talenten wird das 

allerdings zunehmend schwieriger: Viele der etablierten 

Strukturen, Prozesse und Angebote für Mitarbeiter sind 

auf ältere Generationen zugeschnitten. Doch welche 

Gehaltsmodelle und Benefits sind es, die Millenials und 

Digital Natives begeistern können? Was müssen Arbeitgeber 

bei der Kommunikation rund um die Vergütung und 

Nebenleistungen beachten? 

Neue Generationen, neue Anforderungen 

Bei der Generation Y stehen Karriereopportunitäten und 

kompetitive Gehälter sowie Boni meistens an erster Stelle. 

Die Generation Z hingegen nennt die monetären Anreize 

bei Umfragen meist nicht innerhalb der Top-Fünf-Gründe 

für die Attraktivität von Arbeit und Arbeitgeber. Sie 

erwartet eher eine gute, ausgeglichene Work-Life-Balance, 

intellektuelle Herausforderung und Jobsicherheit. 

In Bezug auf die Benefits zeigen sich ebenfalls Unterschiede 

zwischen den beiden Generationen. So hat die 

Generation Y die ersten Berufsjahre hinter sich, Erfahrung 

gesammelt und fragt nun stärker danach, was sie eigentlich 

persönlich für ihre Leistung erhält. Mitarbeiter der 

Generation Z zeigen in dieser Hinsicht mehr Zurückhaltung. 

Sie möchten vom Arbeitgeber noch an die Hand 

genommen werden und sich nicht selbst um diese Dinge 

kümmern müssen. Andererseits erwarten sie aber, dass 

der Arbeitgeber ihre persönlichen Belange wahrnimmt. 

Auch wenn die Ansprüche in mancherlei Hinsicht auseinander 

gehen und in vielen Unternehmen zudem auf 

etablierte, teils festgefahrene Strukturen treffen, lassen 

sich dennoch Vergütungssysteme implementieren, die 

gleichzeitig innovativ und praktikabel sind – wenn man 

ein paar Aspekte beachtet: 

48 


1 Einfache und transparente Gestaltung der Vergütung 

Die Schlüssel zu einem Vergütungssystem, das von den 

Mitarbeitern akzeptiert wird, sind Einfachheit und Transparenz. 

Das gilt insbesondere für die Generationen Y und 

Z, die es dank Google und Wikipedia gewohnt sind, an 

alle Antworten schnell und unkompliziert zu gelangen. 

Wenn Mitarbeiter zügig erfassen können, wie sich ihre Vergütung 

genau zusammensetzt, und wenn die dahinter 

stehenden Richtlinien, Grundsätze und Prozesse transparent 

und nachvollziehbar sind, werden sie diese leichter 

akzeptieren. 

2 Lohngerechtigkeit als Voraussetzung 

Gerechte Löhne sind keine Option, sondern ein Muss. 

Dabei sollte der Fokus aber nicht nur auf der Bezahlung 

von Frauen und Männern liegen, sondern auf einer fairen 

Vergütung, die sich an den Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten 

orientiert. Insbesondere die Digital 

Natives sehen dabei im Gegensatz zu den vorhergehenden 

Generationen die Themen Wettbewerb und variable 

Vergütung kritisch. Sie bevorzugen Fixgehälter – und im 

Zweifel sollen lieber alle Teammitglieder dasselbe verdienen, 

bevor es zu Ungleichheit kommt. 

3 Etablierung einer umfassenden Employee Value 

Proposition 

Die Gesamtvergütung ist Teil einer umfassenden Employee 

Value Proposition (EVP), die eine Vielzahl von Faktoren 

beinhaltet: die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Freizeitangebote 

für Mitarbeiter, verschiedene Benefits wie Rabatte 

und Essenszuschüsse, flexible Arbeitsmodelle und 

Angebote wie Sabbaticals. HR-Verantwortliche sollten 

die EVP danach ausrichten, was ihre Mitarbeiter wirklich 

wollen und wertschätzen. Das reine Gehalt tritt bei jungen 

Mitarbeitern mitunter in den Hintergrund, während 

Themen wie Work-Life-Balance oder Weiterbildung wichtiger 

werden. 

4 Flexible Benefits anbieten 

E-Bike oder Jobticket? Sabbatical oder Kinderbetreuung? 

Unfallversicherung oder Aktienpaket? Mitarbeiter schätzen 

eine breite Palette flexibler Nebenleistungen (siehe 

Abbildung 1 auf Seite 50), die sie individuell zusammenstellen 

können. Da die Wünsche und Schwerpunkte je 

nach Alter und Lebensphase unterschiedlich sind, lässt sich 

über ein Cafeteria-System, bei dem die Beschäftigten aus 

verschiedenen Benefits wählen können, die gesamte Belegschaft 

erreichen. Vor allem jüngere Mitarbeiter wollen 

KIENBAUM BENEFITS FORUM 2018 

Das Event zu Benefits und Zusatzleistungen in Köln. 

 

 

 

 

Das 

am


Pakete schnüren: Zusatzleistungen sind für Mitarbeiter attraktiv Abbildung 1 

Viele Benefits werden in 

Deutschland steuerlich 

begünstigt (pinke Schrift in der 

Abbildung). Allen voran 

Leistungen aus den Bereichen 

Verpflegung, Mobilität und 

Gesundheits- und Altersvorsorge. 

Quelle: Mercer Deutschland GmbH, 2017 

AUTOREN 

Rolf Misterek, Principal, 

Mercer Deutschland GmbH, 

Frankfurt, 

rolf.misterek@mercer.com 

Stephan Pieronczyk, Principal, 

Mercer Deutschland GmbH, 

Frankfurt, 

stephan.pieronczyk@mercer.com 

aber keine Formulare ausdrucken und an die HR-Abteilung 

schicken. Das System sollte ebenso flexibel und einfach 

strukturiert sein wie die Benefits selbst – die Gewohnheiten 

aus dem Online-Shopping lassen grüßen. Dabei 

müssen nicht alle Nebenleistungen frei wählbar sein. Personaler 

können die Hemmschwelle, sich mit dem Thema 

auseinanderzusetzen, verringern, indem sie ein festes 

Paket schnüren, das um individuelle Komponenten ergänzt 

werden kann. So überfordern sie ihre Mitarbeiter nicht. 

5 Durchführung einer modernen Segmentierung 

Um die richtigen Benefits und Modelle anbieten zu können, 

müssen Personaler ihre Mitarbeiter richtig verstehen. 

Einen Anfang machen sie, indem sie die Belegschaft in Segmente 

einteilen, um die unterschiedlichen Wünsche und 

Präferenzen herausarbeiten zu können. Dabei können 

beispielsweise Personae zur Bestimmung von Mitarbeitertypen 

mit ähnlichen Eigenschaften und Einstellungen 

helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Durch 

die Analyse von Mitarbeiterdaten, beispielsweise zum 

Wahlverhalten bei flexiblen Benefits, kann die Strategie 

validiert und weiter optimiert werden. 

Während man den Trend zur Individualisierung im 

Bereich betriebliche Nebenleistungen schon in vielen 

Branchen sieht, ist dieser Aspekt in Bezug auf die Vergütung 

in Deutschland noch recht neu. Aber die klare 

Tendenz in Richtung Arbeitnehmermarkt und neue 

Anforderungen, die Millennials und Digital Natives an 

Arbeitgeber stellen, setzt auch hier eine Entwicklung in 

Gang: weg von „one size fits all“ zu einer segmentierten 

beziehungsweise personalisierten Vergütung (siehe 

Abbildung 2). 

6 Richtige Kommunikation 

Den tatsächlichen Wert ihrer Gesamtvergütung erkennen 

Mitarbeiter erst, wenn er entsprechend kommuniziert 

wird. Je nach Zielgruppe bieten sich verschiedene Formate, 

Detailstufen und Kanäle an. Wichtig mit Blick auf die 

Generationen Y und Z ist die Art der Kommunikation: 

Mobile Anwendungen und Apps helfen dabei, junge Mitarbeiter 

direkt zu erreichen. Eine einfache, klare und 

ansprechende Struktur sowie die Begrenzung der Informationen 

auf das Wesentliche sorgen dafür, dass die richtigen 

Botschaften gesendet werden. Wichtig ist auch, dass 

der Prozess reibungslos abläuft und vom Mitarbeiter intuitiv 

durchlaufen werden kann – von der Teilnahme an den 

Benefits über die Auswahl von Benefits und Gehaltbausteinen 

bis hin zur Beschaffung. 

50 


Vergütung der Zukunft: von Standardisierung zu Individualisierung Abbildung 2 

Heute 

Morgen 

Mitarbeiter als 

Ziel von Vergütungsstrategien 

Eigenschaften 

Tools 

One size fits all 

Vermögenswerte 

Mitarbeiter anziehen, binden und 

motivieren 

• Vereinfacht und auf Manager fokussiert 

• Standardisiert und levelorientiert 

• Auf externen Faktoren basierend 

• Konsolidierte globale Pläne 

• Grading und Level 

• Betriebliche Rahmenbedingungen 

Segmentierte, flexible Vergütung 

Partner 

Bedürfnissen und Anforderungen gerecht 

werden 

• Mitarbeitergruppenorientiert 

• Fokus auf Mitarbeiterservice 

• Cluster-Analysen 

• Angebote und Kommunikation je nach 

Segment 

• Do-it-yourself-Bereiche bei den Benefits 

Personalisierte Vergütung 

Freiwillige 

Gesundheit, Wohlstand und 

Karriere fördern 

• Individuell an die Lebensentwürfe der 

Mitarbeiter angepasst 

• HR mit beratender Unterstützung zu 

Gesundheit, Wohlstand und Karriere 

• Do it yourself flexible Vergütungspakete 

• Bei Bedarf HR-Beratungsgespräche für 

die Mitarbeiter 

Quelle: Mercer Deutschland GmbH, 2017 

7 Sofortige Anerkennung guter Leistungen 

Junge Mitarbeiter sind mit der Spontanität und schnellen 

Reaktionsfähigkeit in den sozialen Medien aufgewachsen. 

Direktes Feedback und die sofortige Anerkennung 

von guten Leistungen sind deshalb geeignete Maßnahmen, 

mit denen HR-Verantwortliche und Führungskräfte den 

Generationen Y und Z Wertschätzung zeigen können. 

Damit einhergehend sollten sie Benefits, die außerhalb typischer 

Zyklen oder halbjährlich gewährt werden können, 

stärker als Vergütungsinstrument nutzen. p 

Die Strategien entwickeln 

sich vom One-size-fits-all- 

Ansatz hin zu personalisierten 

Vergütungspaketen, bei denen 

die Bedürfnisse der Mitarbeiter 

viel stärker berücksichtigt 

werden. 

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RECHT & POLITIK UNTERNEHMENSINSOLVENZEN 

Harte Landung 

Mit Air Berlin hat im August 2017 die zweitgrößte deutsche Fluggesellschaft Insolvenz angemeldet. 

Ende Oktober stellte die Gesellschaft den Flugbetrieb ein, am 1. November wurde das Insolvenzverfahren 

eröffnet. Daraufhin entbrannte ein Streit zwischen Arbeitgeber und -nehmern, der es in sich hatte. 

52 


u Unmittelbar vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens 

hatte die Arbeitnehmervertretung der Flugbegleiter 

nämlich den Versuch unternommen, zumindest einige 

der Maßnahmen aufzuhalten oder wenigstens mehr 

Informationen über das geplante weitere Vorgehen des 

Insolvenzverwalters zu erhalten. Vor dem Arbeitsgericht 

Berlin forderten die Flugbegleiter, dem Unternehmen 

im Einstweiligen Rechtschutz die Einstellung des Flugbetriebs 

sowie den Ausspruch von Kündigungen zu 

untersagen und der Arbeitnehmervertretung Informationen 

über Angebote zur möglichen Übernahme oder 

Fortführung von Unternehmensteilen zu gewähren. 

Obwohl Restrukturierungen gelegentlich von kollektivrechtlichen 

Streitigkeiten begleitet werden, unterscheidet 

sich das vorliegende Verfahren in zweierlei Weise 

von üblichen Umstrukturierungen. 

Personalvertretungen 

bei Luftfahrtunternehmen 

Die erste Besonderheit liegt im anwendbaren Recht: 

Bei Luftfahrtunternehmen wie Air Berlin gilt das 

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) lediglich für das 

Bodenpersonal. Dementsprechend sind bei Air Berlin 

für Arbeitnehmer der Landbetriebe auch Betriebsräte 

nach dem BetrVG gewählt, nicht jedoch bei der hier 

aktiv gewordenen Kabinenbesatzung. 

Eine direkte Anwendung des Gesetzes für das Flugpersonal 

kommt daher nicht in Betracht. Für die Bordbesatzungen 

können Arbeitnehmervertretungen 

lediglich durch 

Tarifvertrag errichtet werden, was 

bei Air Berlin jedoch geschehen ist. 

Sowohl für das Cockpit- als auch für 

das Kabinenpersonal hat Air Berlin 

jeweils Haustarifverträge mit 

den verschiedenen Gewerkschaften geschlossen, die 

die Errichtung sogenannter Personalvertretungen regeln. 

Die beiden Tarifverträge regeln neben den Wahlmodalitäten 

zudem die Rechte und Pflichten von Personalvertretungen 

und Arbeitgeber, wobei sich die Tarifverträge 

unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer 

Besonderheiten an das BetrVG anlehnen. Insbesondere 

ist in den §§ 80ff. der beiden Tarifverträge die Zusammenarbeit 

zwischen Arbeitgeber und Personalvertretung 

bei Betriebsänderungen vergleichbar den Vorgaben 

der §§ 111 ff. BetrVG vereinbart. Schließlich soll in 

strittigen Fragen die höchstrichterliche Rechtsprechung 

Das Verfahren 

unterscheidet sich 

von üblichen 

Umstrukturierungen. 

zum Betriebsverfassungsgesetz beachtet werden. Mit 

Ausnahme der Anspruchsgrundlage (Haustarifvertrag 

statt Betriebsverfassungsgesetz) ergeben sich daher 

nach dem Wortlaut kaum Unterschiede bei der Beteiligung 

der Arbeitnehmervertretung an geplanten 

Betriebsänderungen. 

Betriebsänderungen und Interessenausgleich 

§ 111 BetrVG sieht vor, dass der Betriebsrat in Betrieben 

mit mehr als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern 

über geplante Betriebsänderungen zu informieren 

ist und diese Betriebsänderungen mit ihm zu beraten 

sind. Die Stilllegung des ganzen Betriebs oder von 

Betriebsteilen, die Spaltung von Betrieben sowie die 

grundlegende Änderung der Betriebsorganisation 

stellen derartige Betriebsänderungen dar. All das sind 

Maßnahmen, die typischerweise auch in einem Insolvenzverfahren 

geschehen können: Die bisherige unternehmerische 

Tätigkeit wird ganz oder vollständig eingestellt, 

das Unternehmen (teilweise) zerschlagen und 

gegebenenfalls für einzelne Unternehmensteile eine 

neue Bestimmung gefunden. 

Lediglich bei einer vollständigen Übertragung des bisherigen 

Betriebs auf einen Erwerber mit allenfalls 

geringfügigen Änderungen der Betriebsorganisation 

läge keine Betriebsänderung vor. Derartige Fälle sind 

jedoch in Insolvenzverfahren eher selten und entstehen 

etwa, wenn ein im Übrigen funktionierendes Unternehmen 

aufgrund erheblicher 

Ansprüche eines einzigen Gläubigers 

„über Nacht“ zahlungsunfähig 

wird und durch Befreiung von 

dieser Verbindlichkeit weiter existieren 

kann, insbesondere bei einem 

Verstoß gegen besondere Rechte 

dieses Dritten (gewerbliche Schutzrechte wie Patente, 

Vertragsstrafen et cetera). 

Die Zielrichtung des Gesetzgebers geht dahin, das Ob 

und Wie von Betriebsänderungen (also die Art und 

Weise sowie den Zeitpunkt) zwischen den Betriebspartnern 

zu verhandeln und möglichst vereinbaren zu 

lassen. Erst wenn der Abschluss eines Interessenausgleichs 

über die Betriebsänderung selbst noch in einer 

Einigungsstelle scheitert, kann der Arbeitgeber die 

geplanten Betriebsänderungen ohne Zustimmung der 

Arbeitnehmervertretung umsetzen. Derartige Verhandlungen 

können allerdings mehrere Monate in Anspruch 


RECHT & POLITIK UNTERNEHMENSINSOLVENZEN 

Die zweite Besonderheit im Vergleich zu sonstigen 

Umstrukturierungen ergibt sich aus dem Umstand, 

dass über das Vermögen der Air Berlin das Insolvenznehmen. 

Daneben und grundsätzlich losgelöst von den 

Interessenausgleichsverhandlungen kann ein Sozialplan 

verhandelt werden, der eine Milderung der den 

betroffenen Arbeitnehmern durch die Betriebsänderung 

entstehenden Nachteile bezweckt. Das Ergebnis 

der Sozialplanverhandlungen – insbesondere deren 

Abschluss – ist für die Umsetzung der Betriebsänderung 

dagegen unerheblich. 

Einstweiliger Rechtschutz 

Den Anspruch auf Beteiligung, also auf Unterrichtung 

und Beratung zur Betriebsänderung, kann der Betriebsrat 

im einstweiligen Rechtschutz gegen den Arbeitgeber 

sicherstellen. Nach der Vorstellung des Gesetzgebers 

maßgeblich sind die Information des Gremiums 

und die Beratung vor der Durchführung 

der Betriebsänderung. Damit gibt 

es für einen Eilrechtsschutz zwei 

Ansatzpunkte: den Anspruch auf 

Erteilung der Informationen und 

das vorübergehende Untersagen 

der Vornahme geplanter Maßnahmen. 

Beide Ansprüche hat die 

Arbeitnehmervertretung der Air 

Berlin geltend gemacht. Die Personalvertretung forderte 

sowohl eine Untersagung der Einstellung des 

Flugbetriebs und des Ausspruchs von Kündigungen 

sowie die Erteilung weitergehender Informationen über 

die Angebote von Kaufinteressenten für Teile des Unternehmens. 

Problematisch wäre es, wenn bereits die Einstellung des 

Flugbetriebs von einer Einigung zwischen Arbeitgeber 

und Arbeitnehmervertretung abhängen würde. Dann 

müsste selbst ein verlustreiches Unternehmen zunächst 

fortgeführt werden und dabei neue, gegebenenfalls 

absehbar verlustbringende Verbindlichkeiten eingehen. 

Insbesondere in einer Insolvenzsituation wäre das kaum 

nachvollziehbar. Hier hilft das Bundesarbeitsgericht 

einem Arbeitgeber beziehungsweise Insolvenzverwalter, 

da es die Stilllegung des Betriebs erst in der Aufgabe 

des Betriebszwecks unter gleichzeitiger Auflösung der 

Betriebsorganisation für eine unbestimmte, nicht nur 

vorübergehende Zeit sieht. Maßnahmen zur Umsetzung 

dieser Betriebsänderung liegen danach erst vor, 

wenn unumkehrbare Schritte zur Auflösung der betrieblichen 

Organisation ergriffen und damit schließlich 

vollendete Tatsachen geschaffen werden. Das ist jedenfalls 

beim Ausspruch von Kündigungen zum Zwecke der 

Betriebsstilllegung oder der aktiven Weggabe unternehmenswichtiger 

Vermögensgegenstände der Fall. 

Die bloße tatsächliche Einstellung der betrieblichen 

Tätigkeiten stellt dagegen ebenso wenig eine Maßnahme 

zur Betriebsstilllegung dar wie eine lediglich wider- 

Für die Bordbesatzungen 

können Arbeitnehmervertretungen 

lediglich 

durch Tarifvertrag 

errichtet werden. 

rufliche Freistellung von Arbeitnehmern. Damit wäre 

jedenfalls eine lediglich vorübergehende Einstellung 

des Flugbetriebs noch keine Betriebsänderung, die das 

Arbeitsgericht untersagen könnte. Zudem hat das Unternehmen 

nicht zu erkennen gegeben, dass es betriebsbedingte 

Kündigungen vor Abschluss der Interessenausgleichsverhandlungen 

aussprechen würde. Damit 

drohte keine Beeinträchtigung der Beteiligungsrechte 

der Arbeitnehmervertretung, sodass auch kein Grund 

für den Erlass einer einstweiligen Verfügung zur vorläufigen 

Untersagung bestimmter Maßnahmen bestand. 

Damit bleiben die Ansprüche der Arbeitnehmervertretung 

auf Information und Beratung, die ebenfalls 

im Eilrechtsschutz durchgesetzt werden können. Dabei 

besteht eine erste Schwierigkeit darin, dass einstweiliger 

Rechtschutz lediglich eine vorübergehende Regelung 

treffen, eine Entscheidung in der Hauptsache 

jedoch nicht vorwegnehmen soll. 

Dem trägt eine vorübergehende 

Untersagung der Durchführung 

einer Betriebsänderung Rechnung, 

während eine Anordnung zur Erteilung 

von Informationen an den 

Betriebsrat einer dauerhaften Regelung 

gleichkommt. Daher werden 

hohe Anforderungen an die Glaubhaftmachung von 

Verfügungsanspruch und Verfügungsgrund gestellt – 

dass also überhaupt ein Anspruch der Arbeitnehmervertretung 

auf Übermittlung der konkret begehrten 

Informationen besteht und dass die ausstehende Übermittlung 

zum aktuellen Zeitpunkt einen gravierenden 

Nachteil darstellt. Zudem ist wegen der lediglich vorübergehenden 

Regelung eine Folgenabschätzung vorzunehmen: 

Ist der derzeitige Nachteil und die Verpflichtung 

zu einer Herausgabe der begehrten Informationen 

wichtiger als die Nachteile, die sich ergeben können, 

wenn sich im Hauptsacheverfahren herausstellt, dass die 

Informationen nicht herauszugeben waren? 

Ein solcher gravierender Nachteil fehlt regelmäßig, 

wenn schon keine Schritte zur einseitigen, vorzeitigen 

Umsetzung der Betriebsänderung durch das Unternehmen 

drohen, der Arbeitgeber also durch unzureichende 

Informationen das Beteiligungsverfahren der 

Arbeitnehmervertretung nur selbst verzögert. Da im Fall 

von Air Berlin der Informationsanspruch der Personalvertretung 

nicht abschließend gefährdet war, bestand 

schon kein Grund, den Arbeitgeber zur Erteilung 

bestimmter Informationen zu verpflichten. 

Vereinfachungen im Insolvenzverfahren 

54 


verfahren eröffnet wurde. Das langwierige Verfahren 

zum Versuch eines Interessenausgleichs wird dadurch 

vereinfacht, dass der Insolvenzverwalter stattdessen 

beziehungsweise parallel dazu die 

arbeitsgerichtliche Zustimmung zur 

Durchführung einer Betriebsänderung 

einholen kann. Voraussetzung dafür 

ist, dass innerhalb von drei Wochen 

nach Verhandlungsbeginn ein Interessenausgleich 

zwischen Betriebsrat und 

Insolvenzverwalter nicht zustande kam, 

obwohl der Insolvenzverwalter den 

Betriebsrat rechtzeitig und umfassend über die geplante 

Betriebsänderung informiert hat. Das Arbeitsgericht 

erteilt dann auf Antrag des Verwalters die Zustimmung 

nach Abwägung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens 

unter Berücksichtigung der sozialen Belange 

der Arbeitnehmer. 

Im Ergebnis kann dieses Verfahren zu einer Disziplinierung 

der Betriebsparteien führen: Während allein 

nach dem BetrVG ein Spiel auf Zeit möglich ist, drohen 

im Insolvenzverfahren nach ausreichender Information 

des Betriebsrates die möglichen Beratungen 

irrelevant zu werden, wenn sie zu lange andauern. Ein 

längeres Hinauszögern der Beratungen ist dem Betriebsrat 

dadurch nicht möglich. 

Für das Bodenpersonal von Air Berlin und die dort gebildeten 

Betriebsräte sind diese Modifizierungen durch die 

Insolvenzordnung direkt anwendbar. Offen ist dagegen, 

ob die Vereinfachung für den Insolvenzverwalter vor 

Problematisch wäre 

es, wenn bereits die 

Einstellung des 

Flugbetriebs von 

einer Einigung 

abhängen würde. 

Durchführung von Betriebsänderungen auch für das 

Flugpersonal und die dort gebildeten Personalvertretungen 

gilt. Gegen eine vergleichbare Geltung spricht, dass 

die Insolvenzordnung ausdrücklich auf 

Betriebsräte und einen Interessenausgleich 

nach dem BetrVG verweist, 

obwohl bei Aufnahme dieser Regelung 

in die Insolvenzordnung die Bereichsausnahme 

für den Flugverkehr im 

BetrVG bereits galt. Es war also absehbar, 

dass auch tarifvertragliche Regelungen 

einen Interessenausgleich vorsehen 

könnten, ohne dass die Insolvenzordnung darauf 

eingeht. Für einen Vorrang der Insolvenzordnung und 

damit eine analoge Anwendung sprechen die vergleichbare 

Interessenlage bei Luft- und Bodenpersonal, der 

fehlende Grund für eine unterschiedliche Behandlung 

sowie die abschließend spezialgesetzliche Regelung in der 

Insolvenzordnung. Eine abschließende gerichtliche Entscheidung 

hierzu steht jedoch noch aus. 

Verwalter wird sich durchsetzen 

Im Ergebnis hat das Arbeitsgericht Berlin die Anträge der 

Arbeitnehmervertretung nachvollziehbar zurückgewiesen. 

Es ist zu erwarten, dass sich auch im weiteren 

Insolvenzverfahren der Verwalter durchsetzen 

wird und die Arbeitnehmervertretung die Zerschlagung 

weder verhindern noch nennenswert verzögern 

wird. 

p 

AUTOR 

Alexander von Chrzanowski, 

Fachanwalt für Arbeitsrecht und 

IT-Recht, Rödl & Partner, Jena, 

alexander.chrzanowski@roedl.com 

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RECHT & POLITIK AUS DEM GERICHTSSAAL 

Der skurrile Fall des Monats 

Kein Berufsverbot 

für Spanner-Zahnarzt 

VON DAVID SCHAHINIAN 

Urteil des LSG Thüringen 

vom 20. November 2017 

(Az.: L 11 KA 807/16) 

Vorinstanz: Urteil des SG 

Gotha vom 23. März 2016 

(Az.: S 7 KA 2580/15) 

u Der Fall: Er hat überhaupt nicht gebohrt – sondern 

etwas viel Verwerflicheres gemacht. 2012 flog auf, dass 

im Umkleideraum der Praxis eines in Thüringen zu- und 

niedergelassenen Vertragszahnarztes eine versteckte 

Kamera installiert war. Ohne das Wissen der bei ihm 

beschäftigten Zahnarzthelferinnen hatte er damit Filmaufnahmen 

von ihnen angefertigt. In einschlägigen 

Medien brachte ihm das schnell den zweifelhaften 

Namen „Geraer Spanner-Zahnarzt“ ein. 

Das dortige Amtsgericht verurteilte ihn zu zwei Jahren 

und vier Monaten Gefängnis. Nicht nur, dass er in 211 

Fällen schuldig gesprochen wurde. Der Richter rügte 

den Dentisten auch, dass er „ziemlich skrupellos“ vorgegangen 

sei und kein Mitgefühl für 

die Opfer gezeigt habe. Auf eine Entschuldigung 

warteten die acht betroffenen 

Frauen im Prozess vergeblich. 

Auf den Datenträgern konnten die 

Ermittler knapp 7500 Dateien aus 

den heimlichen Aufnahmen finden 

oder wiederherstellen. Sie reichten bis ins Jahr 2007 

zurück. Die Frauen waren leicht bekleidet oder sogar 

nackt zu sehen. Ans Licht kam die Sache durch einen 

Zufall: Beim Saubermachen hatten die Zahnarzthelferinnen 

einen Schlüssel für ein Zimmer gefunden, zu dem 

kein Zutritt gestattet war. Als sie trotzdem hineingingen, 

trauten sie ihren Augen kaum: Vor ihnen stand eine 

„hochtechnisierte Überwachungsanlage“, berichtete 

der MDR. Das war Hausfriedensbruch, argumentierte 

die Verteidigung des Zahnarztes, und verlangte, dass die 

Videos nicht vor Gericht verwertet werden dürfen – 

jedoch ohne Erfolg. 

Die Haft musste der Arzt jedoch nicht antreten. Er ging 

in Berufung und leistete Geldzahlungen an die Betroffenen, 

die ihre Strafanzeigen daraufhin zurücknahmen. 

Dem Landgericht Gera blieb aufgrund der seinerzeit 

noch geltenden, mittlerweile geänderten Rechtslage 

nichts anderes übrig, als das Verfahren mit Beschluss 

vom 2. Mai 2014 einzustellen. Mehrere Arbeitsgerichtsverfahren 

waren nach Zahlung eines Schmerzensgeldes 

einvernehmlich beendet worden. 

Weiterhin stand aber die berufliche Zukunft des Arztes 

auf dem Spiel. Auf Antrag der kassenzahnärztlichen 

Vereinigung wurde ein Verfahren eingeleitet, um 

ihm die Zulassung zu entziehen: Er sei für die ver- 

Auf eine Entschuldigung 

warteten die acht 

betroffenen Frauen im 

Prozess vergeblich. 

tragszahnärztliche Tätigkeit ungeeignet. Ein entsprechender 

Beschluss folgte am 28. Januar 2015. 

Kampf um die Zulassung 

Dagegen klagte er. Der Umstand, dass sich das ihm 

vorgeworfene Verhalten in den Personalräumen seiner 

Praxis abgespielt habe, reiche seiner Meinung 

nach für eine drohende Gefährdung der Patienten 

nicht aus. Der Fall landete am 23. März 2016 vor dem 

Sozialgericht Gotha – und im Zahnärzteblatt Sachsen. 

Das Gericht „entschied, dass das Verhalten, welches 

die grobe Pflichtverletzung begründet, nicht 

unmittelbar mit der vertragszahnärztlichen 

Tätigkeit in Zusammenhang 

stehen muss“, heißt es darin. 

Die Richter folgten damit der Rechtsprechung 

des Bundessozialgerichts 

(BSG). Indem er die Angestellten 

jahrelang „in ihrer Intimsphäre 

visuell ausspionierte“, habe er den höchstpersönlichen 

und gesetzlich geschützten Lebensbereich dieser 

Frauen verletzt, schreibt das Fachorgan weiter. 

Das jüngste, aber wohl nicht letzte Kapitel der nunmehr 

fünf Jahre andauernden Rechtsstreitigkeiten 

wurde am 20. November 2017 geschrieben. Das Thüringer 

Landessozialgericht wies die Berufung des 

Zahnarztes gegen das Gothaer Urteil zurück. Die 

Richter teilten die Einschätzung, dass der Kläger aufgrund 

einer „gröblichen Verletzung“ seiner Pflichten 

ungeeignet für die Tätigkeit als Vertragszahnarzt 

sei. Sein Vorgehen sei von der Schwere genauso zu 

werten wie eine sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz. 

Die Revision zum BSG aber wurde zugelassen, da 

bislang keine Rechtsprechung zu der Frage existiere, 

unter welchen Voraussetzungen die Verletzung 

des Grundrechts auf informationelle Selbstbestimmung 

als gröbliche Pflichtverletzung anzusehen ist. 

Die Klage des Arztes hat bis zu einer Entscheidung 

in letzter Instanz aufschiebende Wirkung, schreibt die 

Ostthüringer Zeitung. Das heißt, der Entzug der Kassenzulassung 

werde nicht sofort vollzogen: „Der 

Mediziner kann also weiterhin als Zahnarzt tätig sein 

und Kassenpatienten behandeln.“ 

p 

56 


Europäischer Gerichtshof 

Urlaubsanspruch 

für Selbstständige 

VON SVEN FROST 

u Der Fall: Selbstständige, die im Nachhinein von den 

Gerichten als Arbeitnehmer eingestuft werden, haben 

grundsätzlich einen Bezahlungsanspruch für nicht 

genommenen Urlaub. Dies hat der 

Europäische Gerichtshof (EuGH) 

in einem Verfahren aus Großbritannien 

entschieden. Im vorliegenden 

Fall arbeitete Conley King von 

1999 bis zu seinem Eintritt in den 

Ruhestand im Jahr 2012 für The 

Sash Window Workshop (SWWL) 

auf der Basis eines „Selbstständigen-Vertrags 

ausschließlich gegen 

Provision“. Gemäß diesem Vertrag erhielt King ausschließlich 

Provisionen. Wenn er Jahresurlaub nahm, 

wurde dieser nicht bezahlt. 

Bei Beendigung seines Arbeitsverhältnisses verlangte 

King von seinem Arbeitgeber die Zahlung einer Vergütung 

sowohl für genommenen, aber nicht bezahlten, 

als auch für nicht genommenen Jahresurlaub für 

den gesamten Zeitraum seiner Beschäftigung. SWWL 

wies die Forderung zurück. Conley King erhob daraufhin 

Klage. Am Ende dieses Verfahrens stellte das sogenannte 

Employment Tribunal fest, dass King „Arbeitnehmer“ 

im Sinne der britischen Rechtsvorschriften 

sei, mit denen die Arbeitszeitrichtlinie1 umgesetzt wurde, 

und einen Anspruch auf Vergütung für bezahlten 

Jahresurlaub habe. 

Mit dem Unionsrecht vereinbar? 

Der in der Rechtsmittelinstanz mit der Sache befasste 

Court of Appeal (Berufungsgericht von England und 

Wales, Vereinigtes Königreich) hat dem Gerichtshof 

mehrere Fragen zur Auslegung dieser Richtlinie vorgelegt. 

Insbesondere möchte er wissen, ob es im Fall einer 

Streitigkeit zwischen einem Arbeitnehmer und seinem 

Arbeitgeber über die Frage, ob der Arbeitnehmer 

Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub hat, mit dem Unionsrecht 

vereinbar ist, wenn der Arbeitnehmer zunächst 

Urlaub nehmen muss, ehe er feststellen kann, ob er 

Anspruch auf Bezahlung für diesen Urlaub hat. 

In seinem jetzigen Urteil weist der Gerichtshof darauf 

hin, dass der Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub als 

ein besonders bedeutsamer Grundsatz des Sozialrechts 

In seinem Urteil weist der 

Gerichtshof darauf hin, dass 

der Anspruch auf bezahlten 

Jahresurlaub ausdrücklich in 

der Charta der Grundrechte 

der Europäischen Union 

verankert ist. 

der Union anzusehen und ausdrücklich in der Charta 

der Grundrechte der Europäischen Union verankert 

ist. Ein Arbeitnehmer, der mit „Umständen konfrontiert 

ist, die geeignet sind, während 

seines Jahresurlaubs Unsicherheit in 

Bezug auf das ihm geschuldete Entgelt 

auszulösen, ist jedoch nicht in 

der Lage, diesen Urlaub voll und 

ganz zu genießen“, heißt es in der 

Urteilsbegründung. Insoweit stellt 

der Gerichtshof fest, dass jede Praxis 

oder Unterlassung eines Arbeitgebers, 

die eine derartige abschreckende 

Wirkung haben kann, gegen das mit dem Recht 

auf Jahresurlaub verfolgte Ziel verstößt. 

Anspruch auf finanzielle Vergütung 

Schließlich stellt der Gerichtshof fest, dass das Unionsrecht 

einzelstaatlichen Rechtsvorschriften oder Gepflogenheiten 

entgegensteht, nach denen es einem Arbeitnehmer 

verwehrt ist, Ansprüche auf bezahlten 

Jahresurlaub, die in mehreren aufeinanderfolgenden 

Bezugszeiträumen wegen der Weigerung des Arbeitgebers, 

diese Urlaubszeiten zu vergüten, nicht ausgeübt 

worden sind, bis zum Zeitpunkt der Beendigung seines 

Arbeitsverhältnisses zu übertragen und gegebenenfalls 

anzusammeln. Der Gerichtshof weist insoweit 

auf seine Rechtsprechung hin, wonach ein Arbeitnehmer, 

der aus von seinem Willen unabhängigen Gründen 

nicht in der Lage war, seinen Anspruch auf bezahlten 

Jahresurlaub vor dem Ende des Arbeitsverhältnisses 

auszuüben, Anspruch auf eine finanzielle Vergütung 

hat. In den dieser Rechtsprechung zugrunde liegenden 

Rechtssachen waren die betreffenden Arbeitnehmer 

wegen krankheitsbedingter Fehlzeiten an der Ausübung 

dieses Anspruchs gehindert. 

Was bedeutet das für Personaler: Für Deutschland fallen 

Scheinselbstständige unter das Bundesurlaubsgesetz, 

insofern ist die Entscheidung hier allerdings nur für 

Ausnahmefälle relevant. In Großbritannien agierende 

Unternehmen sind hiervon natürlich unmittelbar betroffen 

und müssen die Entscheidung entsprechend berücksichtigen. 

p 

Europäischer Gerichtshof, 

Urteil in der 

Rechtssache C-214/16 

Conley King / The Sash Window 

Workshop Ltd und Richard Dollar 


TECHNIK & TOOLS INTERVIEW 

„Der Mensch muss 

sich weiterentwickeln“ 

Die Digitalisierung macht vielen Mitarbeitern Sorgen: Was passiert mit mir und meinem 

Arbeitsplatz? Professor Dietmar Kilian sieht den Menschen jedoch auch zukünftig als Dreh- und 

Angelpunkt der Arbeitswelt. Gleichzeitig ergeben sich neue Aufgaben für HR. 

INTERVIEW: CHRISTOPH BERTRAM 

u Personalwirtschaft: Herr Kilian, Sie sprechen oft von 

einer humanzentrierten Arbeitswelt 4.0. Aber gehört 

die Zukunft nicht eher den Robotern und Algorithmen? 

Dietmar Kilian: Es ist ein Irrglaube, dass der Mensch 

durch die Maschinen, künstliche Intelligenz oder die 

Digitalisierung weniger wichtig wird. Sicherlich werden 

Routinetätigkeiten, die früher Menschen erledigt 

haben, künftig noch stärker automatisiert und mittlerweile 

eigenständig von technischen Systemen übernommen. 

Im Gegenzug benötigen wir aber dringend 

Menschen, die diese Systeme bedienen, programmieren, 

vernetzen und kontextbedingt anwenden können. 

Die Verbindung, Vernetzung, Zusammenarbeit und 

der Austausch zwischen Maschine und Mensch sind einfach 

unabdingbar. Aber Fragen zur Ethik, etwa bei der 

Nutzung von Daten, müssen vom Menschen klar definiert 

werden. 

An welcher Stelle im Gefüge aus vernetzten Dingen, 

Softwaretools und Robotern als Kollegen oder gar 

Chefs findet der Mensch künftig seinen Platz? 

Der Mensch muss sich weiterentwickeln. Mit den richtigen 

Fähigkeiten sitzt er im Zentrum des beschriebenen 

Gefüges. Er plant, setzt um, managt und kontrolliert. 

Vor allem sind es Menschen, die auch in Zukunft 

die Gesamtkonzepte erstellen und Innovationen vorantreiben. 

Wie verändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter, 

insbesondere was die Soft Skills angeht? 

Neben technischen Kompetenzen, etwa im Bereich Cloud, 

Datensicherheit, Programmierung, Big Data et cetera, sind 

es eben die Soft Skills, die sich ändern. Dazu zählt zunächst 

die Fähigkeit zu Kollaboration und Kommunikation. 

Mitarbeiter müssen mehr denn je mit den unterschiedlichsten 

Zielgruppen kooperieren, und das unternehmens- 

und länderübergreifend. Und sie müssen fähig sein, 

Foto: PDA Group 

Zur Person: 

Dietmar Kilian ist Professor und Fachbereichsleiter „Geschäftsprozess und Unternehmensnetzwerk“ 

am Management Center Innsbruck (MCI). Über 20 Jahre war er bei Unternehmen 

wie Nixdorf, Digital Equipment und SAP in Management- und Führungspositionen tätig, 

bevor er 2002 als Experte für Prozess-, Projekt- und Informationsmanagement ans Management 

Center Innsbruck wechselte. Kilian ist Managing Partner der PDA Group GmbH, Vorsitzender 

des Aufsichtsrats der Academy Cube gGmbH sowie als Beirat und Advisor bei IT-Unternehmen 

und als Vorstand der Projekt Management Austria (PMA) aktiv. 

58 


in Netzwerken zu denken. Sicherlich werden auch kritisches 

Denken, Kreativität und die Eigenschaft, flexibel 

auf sich schnell ändernde Herausforderungen und Dynamiken 

reagieren zu können, immer wichtiger. Das macht 

vielen Menschen Angst. 

Und wie sehen die Anforderungen an das Personalmanagement 

aus? 

Genau hier muss das Personalmanagement ansetzen 

und die Mitarbeiter mitnehmen. Der Personalmanager 

wird zum Coach, der langfristig strategisch planen 

muss, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. 

Die digitale Personalakte etwa, die leider in vielen Unternehmen 

noch nicht im Einsatz ist, bietet hier ganz neue 

Möglichkeiten. So sieht die HR-Abteilung, welche Qualifikationen 

fehlen, und sie kann Mitarbeitern Zugang 

zu Trainings geben, die abgestimmt sind auf ihre jeweiligen 

Vorkenntnisse. Curricula und Lernrouten, die 

von intelligenten Algorithmen erstellt werden, ergänzen 

dies und holen die Mitarbeiter da ab, wo sie stehen. 

In diesem Umfeld muss das Personalmanagement zum 

wirklichen Business Partner werden und somit Fachabteilungen 

unterstützen und die Entwicklungs- und 

Weiterbildungsplanung in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie 

realisieren. Damit dies möglich ist, 

benötigt ein Unternehmen IT-Tools zur Big-Data-Analyse 

der Personalinformationen. 

Was kann ich als HR-Manager tun, um mich im Unternehmen 

neu zu positionieren? 

Die Rolle des HR-Managers muss noch strategischer 

werden. Ein paar Unternehmen haben das schon 

erkannt, aber noch zu wenige. Routinetätigkeiten und 

Personalverwaltung werden stärker automatisiert, damit 

sich die HR-Abteilung auf die strategische Weiterentwicklung 

der Mitarbeiter und das Recruiting konzentrieren 

kann und zum Treiber der digitalen Transformation 

wird. Die technischen Möglichkeiten gibt es. Es 

gilt, sie auch zu ergreifen. Denn der Begriff des Business 

Partners muss mit Leben gefüllt werden und nicht 

zur leeren Worthülse verkommen. 

Wie gut muss sich ein Personaler mit der Technik auskennen? 

Gerade als Führungskraft muss ich die Digitalisierung 

der eigenen Abteilung aktiv vorantreiben. Das geht 

ohne ein technisches Verständnis nicht. Es wird künftig 

in den HR-Abteilungen noch mehr Spezialisten 

geben, die einen technischen Hintergrund haben, um 

die gestiegenen Anforderungen abzudecken. Dennoch 

kann ich als HR-Manager nur die richtigen Rahmenbedingungen 

und Strategien aufsetzen, wenn ich weiß, 

was bei automatisierten Prozessen im Hintergrund passiert. 

Und natürlich kann ich auch nur dann Verantwor- 

tung übernehmen, wenn einmal etwas nicht glattläuft. 

Das Verstehen von Algorithmen ist Führungsaufgabe, 

wie es kürzlich Ursula von der Leyen ausgedrückt hat. 

Sind Daten der Schlüssel zum Personalmanagement 

der Zukunft? 

Ja, aber nicht ausschließlich. People Analytics werden 

seit einigen Jahren breit diskutiert und gerade in 

den USA gibt es beeindruckende Fallbeispiele. Daten 

schaffen Transparenz. HR-Manager werden deshalb 

auf einen ethischen Umgang mit Daten setzen und 

das gezielt nach innen und außen kommunizieren. 

Die Transparenz bringt eine Menge Vorteile, auch 

für den Mitarbeiter. So können Führungsfehler oder 

unbewusste Diskriminierungen, etwa bei Stellenausschreibungen 

oder Gehaltserhöhungen, durch Datenanalysen 

aufgedeckt werden. Des Weiteren unterstützen 

Informationen zu bestehenden Skills im 

Zusammenhang mit den Anforderungen der Zukunft 

maßgeblich Entscheidungen zur Weiterbildungsplanung 

und Umsetzung. 

Sie kennen sowohl die deutsche als auch die österreichische 

Perspektive. Sind die Unternehmen beziehungsweise 

die HR-Bereiche in beiden Ländern in 

Sachen Digitalisierung unterschiedlich unterwegs 

oder treibt beide dasselbe um? 

Als Nachbarn sind wir uns in vielen Dingen ähnlich. Die 

Bildungssysteme unterscheiden sich, doch leider gibt es 

sowohl in Deutschland als auch in Österreich noch einen 

zu geringen Fokus auf die digitale Bildung, speziell in der 

schulischen Bildung. Das merken am deutlichsten die 

Personalverantwortlichen – in beiden Ländern. 

Die digitale Transformation ist ein Langzeitunterfangen. 

Aber wie können konkrete schnelle Erfolge für 

HR aussehen? 

Ein erster Schritt ist aus meiner Sicht die Digitalisierung 

der Personalakten, um Datenanalysen standortübergreifend 

durchführen zu können und die Kompetenzen 

der eigenen Mitarbeiter zu erkennen. Es 

gibt Lösungen, die einen raschen Übertrag ermöglichen, 

intuitiv sind und mit denen die neuen Compliance-Anforderungen 

erfüllt werden können. So lassen 

sich viele Routinetätigkeiten automatisieren, 

Weiterbildungsprogramme an die Kenntnisse einzelner 

Mitarbeiter anpassen und entsprechend der Unternehmensstrategie 

entwickeln. Unterstützende Digitalisierungstrainings 

sind dann unternehmensweit 

umsetzbar. Zusätzlich ist wichtig, dass die Business 

Partner das Unternehmen als Gesamtes in den Innovationsvorhaben 

mit Know-how unterstützen. Die 

Digitalisierung von HR kann jedes Unternehmen 

bewältigen. Es muss nur damit anfangen! p 

BÜCHER ZUM THEMA 

Kai Anderson, Bettina Volkens: 

Digital Human. Der Mensch 

im Mittelpunkt der 

Digitalisierung, Campus 2017, 

248 Seiten, 39,95 Euro 

Harald Welzer: Die smarte 

Diktatur: Der Angriff 

auf unsere Freiheit, 

Fischer Taschenbuch 2017, 



TECHNIK & TOOLS STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG 

Headcount und Personalkosten 

einen Schritt voraus 

Kein Plan überlebt langfristig den Kontakt mit der Realität, hat man bei der Deutschen Bank 

festgestellt. Dennoch bedarf es unbedingt der exakten Planung von Personalbestand und Personalkosten. 

Der Rolling Forecast als Lösungsmöglichkeit. 

u Einer der größten Kostenblöcke im Bankenwesen 

sind die Personalkosten. Die Planung und anschließende 

Kontrolle des zukünftigen Personalbestands und 

der damit verbundenen Personalkosten ist daher von 

entscheidender Bedeutung. Aufgrund der langen Planungsphase 

von bis zu einem halben Jahr sind Annahmen 

aber oftmals schon überholt, bevor die Planung 

überhaupt fertiggestellt ist. In der Praxis führt dies dazu, 

dass bei Veränderungen der Marktsituation oder des 

regulatorischen Umfelds verspätet reagiert wird und 

es zu signifikanten Abweichungen zwischen der geplanten 

und der tatsächlichen Entwicklung des Personalbestands 

und der Personalkosten kommen kann. 

Die Deutsche Bank hat die wachsende Bedeutung eines 

realistischen Ausblicks auf die zukünftige Entwicklung 

der Mitarbeiterkapazität sowie der Personalkosten 

erkannt und daher in die Entwicklung eines „Forecast- 

Modells“ investiert. Dabei greift sie auf die im Vertrieb 

bereits nicht mehr wegzudenkende Methodik der rollierenden 

Planung zurück und überträgt den Ansatz auf 

60 


den Personalbereich. Die Personalabteilung wird damit 

zum innovativen und strategischen Berater für zukunftsgerichtete 

Personalentscheidungen. 

Der Rolling Forecast der Deutschen Bank ist ein dynamischer 

Prognoseprozess. Ziel dabei ist es, die Entwicklung 

des Personalbestands und der Personalkosten 

auf Konzern- und Bereichsebene mit dem 

Prognoseziel einer Abweichung zwischen Ist und Forecast 

von maximal einem Prozent zu berechnen. Der 

Begriff „Rolling“ drückt dabei aus, dass der Forecast 

monatlich mit den neuesten Daten aktualisiert wird, um 

eine aktuelle Prognose für die nächsten vier Quartale 

zu erstellen. Durch einen quartalsweisen Abgleich der 

geplanten und prognostizierten Entwicklung gelingt es 

der Deutschen Bank, etwaige Abweichungen in den 

größten 25 Divisionen und fünf Regionen frühzeitig zu 

erkennen sowie Transparenz bezüglich Veränderungen 

im Personalbestand und resultierende Kosteneffekte 

zu schaffen. Auf diese Weise können Maßnahmen 

frühzeitig initiiert werden, sodass unerwünschte 

Abweichungen in den Mitarbeiterkapazitäten abgeschwächt 

werden können. 

Rolling Forecast – der Blick in die Zukunft 

Der Rolling Forecast soll den jährlichen Planungsvorgang 

nicht ersetzen, sondern ihn um eine Dimension 

erweitern. Die jährliche Planung stellt verbindliche 

Vorgaben beziehungsweise einen von der Deutschen 

Bank gewünschten Zielzustand; der Rolling Forecast 

prognostiziert, mit welchen Werten aufgrund der aktuellen 

Situation in der Zukunft gerechnet werden sollte. 

Um das realitätsnah zu erreichen, wird jeden Monat 

ein neues Update des Rolling Forecasts erstellt. Damit 

werden die aktuellen Geschehnisse des vergangenen 

Monats in den Berechnungen berücksichtigt. Der kürzere 

Betrachtungszeitraum sowie die häufigere Durchführung 

im Vergleich zur jährlichen Planung führen zu 

einer deutlich erhöhten Prognosequalität der Mitarbeiterkapazitäten 

und -kosten. Das erleichtert die Steuerung 

der Zielerreichung maßgeblich. 

Die Methodik für die Erstellung des Rolling Forecasts 

ist dabei für den gesamten Konzern vereinheitlicht und 

standardisiert worden. Dies ermöglicht einen zentralen, 

aggregierten Blick auf Kostentreiber und schafft 

die Voraussetzung für ein zentrales Reporting und weitreichende 

Szenario-Analysen. 

Die Einführung des Rolling Forecasts macht den Einfluss 

von Kapazitätsschwankungen und Strukturveränderungen 

auf die dazugehörigen Personalkosten für 

Deutsche Bank 

Die Deutsche Bank bietet Finanzdienstleistungen an, vom 

Zahlungsverkehr und dem Kreditgeschäft über die Vermögensverwaltung 

bis hin zum Kapitalmarktgeschäft und dem Beratungsund 

Finanzierungsgeschäft für Unternehmen. Ihre Kunden sind 

Privatkunden, mittelständische Unternehmen, Konzerne, die 

öffentliche Hand und institutionelle Anleger. Die Universalbank 

ist das nach Bilanzsumme und Mitarbeiterzahl größte deutsche 

Kreditinstitut. Sie hat in Europa eine starke Marktposition und ist 

in Amerika und der Region Asien-Pazifik maßgeblich vertreten. 

2017 beschäftigt die Bank rund 97 000 Mitarbeiter weiltweit. 

Wo hat es im Projektverlauf gehakt, was hätte besser laufen können? 

Bereichsverantwortliche transparenter. Abteilungsverantwortliche 

können so beispielsweise die Auswirkungen 

einer erhöhten Abwanderungsquote in ihrem 

Bereich quantifizieren und in der Folge datengestützte 

Entscheidungen treffen. Die Personalabteilung sorgt 

mithilfe des Rolling Forecasts für ein erhöhtes Bewusstsein 

über den Einfluss von Personalentscheidungen auf 

die Finanz- und Kostenplanungen in anderen Abteilungen. 

Dies intensiviert die Zusammenarbeit von Personalbereich 

und den Geschäftsbereichen und unterstützt 

eine klare Festlegung von Verantwortung und Zuständigkeiten. 

90 Prozent Statistik, zehn Prozent Intuition 

Um die zu erwartenden Mitarbeiterkapazitäten für die 

nächsten vier Quartale zu berechnen, bezieht der Rolling 

Forecast Daten von Mitarbeiteraufbau und -abgängen 

der vergangenen drei Jahre mit ein. 

CASE STUDY 

SACKGASSEN 

• Komplexität durch Divisionsstruktur und Detaillierungsgrad: Divisionsstruktur und 

Detaillierungsgrad sollten gut durchdacht, vorher bekannt und nicht zu komplex gewählt sein, 

um das Modell für die Anwender beherrschbar zu lassen. 

• Unvorhersehbar hohe IT-Kosten: Es ist entscheidend, sich frühzeitig für ein adäquates IT-Tool zu 

entscheiden, um die Implementierung möglichst kostengünstig durchzuführen und IT-Budgets 

einzuhalten. 

• Hoher Aufwand und damit verbundene Personalkosten: Die Planung und Implementierung 

eines solchen Projekts bringt hohe Anforderungen an die Projektsteuerung mit sich. Unbedingt 

erforderlich ist daher ein strukturiertes und zielgerichtetes Vorgehen, um den Aufwand für die 

Projektmitarbeiter möglichst gering zu halten. 

• Kulturwandel erforderlich: Innovationen wie die Einführung eines Rolling Forecasts im 

Personalbereich erfordern ein Umdenken und die Bereitschaft zur Veränderung. Die erhöhte 

Transparenz muss gewollt und akzeptiert werden. 


TECHNIK & TOOLS STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG 

UNTERM STRICH 

Welche Ergebnisse hat das Projekt gebracht? 

• Einführung eines global konsistenten Modells zur Prognose des Personalbestands und der 

Personalkosten 

• Datengestützte Entscheidungen zur Optimierung des Personalbestands 

• Identifikation von Kostentreibern im Rahmen des Workforce Managements 

• Aktive Einbindung der Geschäfts- und Infrastrukturbereiche in die Gestaltung des 

Prognoseprozesses mit klarer Verantwortungsregelung 

zwischen dem jeweiligen Geschäftsbereich, dem Personalbereich 

sowie der Finanzabteilung erörtert, sodass 

über mögliche Gegenmaßnahmen diskutiert und entschieden 

werden kann. Später werden die Werte des 

Forecasts mit der tatsächlich eingetroffenen Mitarbeiterentwicklung 

sowie den tatsächlich eingetroffenen 

Personalkosten verglichen, um gegebenenfalls 

Anpassungen in der Prognosemethodik vorzunehmen. 

Im Verlauf dieses kontinuierlichen Lernprozesses 

wurde die Prognosequalität des Trend Forecasts von 

anfänglich drei Prozent auf unter ein Prozent Abweichung 

auf Gruppenebene verbessert. 

AUTOREN 

Rainer Braun, Head of Workforce 

Planning, Deutsche Bank, 

Frankfurt, rainer.braun@db.com 

Christian Baier, Partner, 4C GROUP 

AG, Düsseldorf, 

christian.baier@4cgroup.com 

Im ersten Schritt der Erstellung des Rolling Forecasts 

werden die aktuellen Beschäftigungszahlen aus dem 

Personalsystem der Deutschen Bank in das Excel-Tool 

importiert. Einige weitere für die Berechnung des 

Forecasts wichtige Daten müssen zuvor einmal jährlich 

berechnet werden, wie beispielsweise das durchschnittliche 

Fixgehalt pro Corporate Title, in den 

Regionen und in den Divisionen. 

Je nach aktueller Marksituation 

werden die einzelnen Jahre dabei 

anhand von unterschiedlichen 

Trends gewichtet. Auf Grundlage 

dieser Daten berechnet das System 

pro Quartal einen Trend Forecast, 

der die prognostizierten Beschäftigungszahlen 

sowie die damit verbundenen Personalkosten widerspiegelt. 

Durch die Berücksichtigung der durchschnittlichen 

Personalbewegung derselben Monate in den 

Vorjahren wird der Einfluss saisonaler Schwankungen 

transparent, zum Beispiel Einstellungstermine von 

Hochschulabsolventen. Für die Prognose der Personalkosten 

werden fixe Gehaltsbestandteile und Sozialleistungen 

pro Division, Region und Corporate 

Title verwendet. 

Ein wichtiger Aspekt bei der Erstellung des Trend 

Forecasts ist – neben der Nutzung von statistischen 

Instrumenten – die Berücksichtigung der Strategie 

und Marktsituation einer Division. Auf diese Weise 

werden auch zukünftige Trendänderungen entsprechend 

berücksichtigt, zum Beispiel Wachstums- oder 

Konsolidierungsphasen. 

Um weitere strategische Aspekte und Informationen 

mit einfließen zu lassen, kann der Trend Forecast von 

den Verantwortlichen der jeweiligen Geschäftsbereiche 

ergänzt werden. Anschließend wird der Forecast 

dann den Verantwortlichen der Divisionen sowie Personal- 

und Finanzabteilung zur Verfügung gestellt. 

Über ein Informationsmodul können die prognostizierten 

Werte aus dem Forecast mit den Planzahlen verglichen 

werden. Kommt es zu signifikanten Abweichungen, 

werden die Gründe für die Abweichung 

Prognose und tatsächlich 

eingetretene Werte 

weichen nur geringfügig 

voneinander ab. 

Von der Umsetzung zur Planung und 

zurück 

Das Projekt startete mit dem Entwurf eines Prototyps 

in Excel, welcher über die Zeit bis zur Fertigstellung 

kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Im Laufe des 

Projekts gab es auch Überlegungen, das Excel-Tool 

durch eine andere Software abzulösen. 

Dafür wurden der Prozess 

sowie die fachlichen und systemseitigen 

Anforderungen in einem 

sogenannten Business Requirement 

Document definiert. Die 

bei der Dokumentation gewonnenen 

Erkenntnisse konnten genutzt werden, um eine 

verbesserte Version des Rolling Forecasts in Excel zu 

entwickeln. Die durchgeführten Anpassungen ermöglichen 

es jetzt, unterschiedliche Trends in der Prognose 

zu berücksichtigen. Von der ersten Idee bis zur 

finalen Umsetzung und Implementierung des Rolling 

Forecasts vergingen knapp zwei Jahre. 

Der Personalbereich als Business Partner 

für Headcount- und Kostenplanung 

Der Rolling Forecast der Deutschen Bank hat sich 

bereits in seiner Pilotphase als großer Mehrwert für 

die Bank erwiesen. Eingebettet in eine einfach zu nutzende 

Plattform, die allen Stakeholdern zugänglich ist, 

ermöglicht er, zukünftige Über- oder Unterdeckungen 

des Personalbestands frühzeitig zu erkennen. Ein 

Vergleich der Prognose mit den tatsächlich eingetretenen 

Werten zeigt, dass diese nur geringfügig voneinander 

abweichen. Den gestiegenen Anforderungen 

an Prognose und Planung des Umfangs der Mitarbeiterschaft 

wird die Deutsche Bank damit gerecht und 

schafft eine sehr hohe Transparenz. Maßgeblich für 

den Erfolg des Rolling Forecasts war dabei die enge 

Kooperation der Personal- mit der Finanzabteilung 

sowie mit den jeweiligen Geschäfts-und Infrastrukturbereichen. 

p 

62 


TECHNIK & TOOLS UPDATE 

Software und Dienstleister für den Job HR 

Der Marktplatz für Technik, Tools und Arbeitshilfen. 

Hier stellen wir neue Softwarelösungen, Anbieter und Dienstleister für HR vor. 

Performance Monitoring 

Speziell für KMU entwickelt 

Personalentwicklung 

Digitale Assistenten für Führung 

und Entwicklung 

Die LS-S Leadership Support GmbH digitalisiert 

Workflows für Führung, Personal- und Organisationsentwicklung. 

Die Apps und webbasierten Lösungen 

unterstützen Personalentwickler, Trainer und 

Führungskräfte. Dazu gehören digitalisierte Micro-, 

360-Grad- und Mitarbeiterfeedback-Umfragen. 

Indicator-Apps wiederum dienen der KPI-Messung 

für HR und Change Management und der gleichzeitigen 

Umsetzung. Action-Extracts-Apps stellen digitale 

Handouts für Seminare zur Verfügung, die im Anschluss 

in der täglichen Arbeit weitergenutzt werden können. 

www.ls-s.com 

Kleine und mittelständische Unternehmen haben spezielle IT-Bedarfe, 

auch beim Performance Monitoring. Dem kommt die Coffeecup GmbH 

nun mit einer Business-Intelligence-Software nach, die sich besonders 

für Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern eignet, die projektbasiert 

arbeiten. Die Software entwickelt aus Arbeitszeiten, Personal- und Projektdaten 

Analysen und individualisierte Reports. Zentrale Funktionen: 

Monitoring, Reporting inklusive digitaler Personalakte, Zeiterfassung 

und Abwesenheitsverwaltung. Die Betaversion kann bereits kostenlos 

getestet werden, die Vollversion wird im Januar 2018 erhältlich sein. 

https://coffeecupapp.com/kostenlos-testen/ 

Barrierefreiheit 

E-Learning für alle 

Im öffentlichen Dienst ist die Gewährleistung von Chancengleichheit bei 

der Nutzung von IT-basierten Informationsangeboten für Menschen mit 

Behinderung per Gesetz verpflichtend. Der Corporate-Learning-Anbieter 

Skillsoft will nun in Kooperation mit The Paciello Group (TPG), einem 

Beratungsunternehmen für Barrierefreiheit, allen Mitarbeitern von Unternehmen 

barrierefreien Zugang zu E-Lernmaterialien ermöglichen. Im 

„Access for All“-Programm wird Skillsoft mehr als 500 000 E-Books, 

Videos und Micro-Learning-Inhalte und Technologien barrierefrei umrüsten. 

Dabei sollen die aktuellen globalen Standards für Barrierefreiheit, 

wie die Web Content Accessibility Guidelines 2.0 (WCAG) und die Sektion 

508 des US Rehabilitation Acts, eingehalten und übertroffen werden. 

www.skillsoft.de 

Managementtools 

Lotse durch Projektgewässer 

Aus der Kooperation des Neuronprocessing Instituts und 

der Nudge GmbH ist ein erstes digitales Managementtool 

hervorgegangen. Outpace soll Führungskräfte 

sowie Projekt- und Teamleiter darin unterstützen, die 

Erfahrungen und das Wissen der Teammitglieder in 

die Planung mit einzubeziehen. Das Tool analysiert 

die aktuelle Situation und führt das Team durch alle 

Projektphasen. Es erkennt und analysiert Konflikte und 

kritische Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus unterstützt 

Outpace die Personalentwicklung. 

https://outpace.nudge.media/ 

Internationale Personalprozesse 

Cherwell HR Case Management in neuer Version 

Die Software HR Case Management 2.0 von Cherwell dient der Automatisierung 

länderübergreifender HR-Prozesse. Darüber hinaus soll die 

Beschleunigung von Standardaufgaben HR entlasten, etwa durch die 

Abwicklung von gängigen Fragen im Selfservice-Portal. Die neue 

Version ist komplett in die Cherwell-Service-Management-Plattform 

integrierbar und bietet neue Funktionen, darunter: länderbasierte 

Kategorisierung und Verwaltung von HR-Fällen, standortspezifische 

Optionen und Informationen für HR-Mitarbeiter sowie die automatische 

Bereitstellung von Daten und Formularen in einer der unterstützten 

Sprachen – abhängig von Standort und Profil des Nutzers. 

https://www.cherwell.com/products/enterprise-service-management/hr-case-management 


FORSCHUNG & LEHRE STUDIE 

Führungsqualität mit nur einer Frage messen 

Stampfen Sie Ihre aufwendigen Umfragen ein: Ab jetzt brauchen Sie nur noch eine Frage, 

um die Qualität von Führung zu messen! Klingt nach einer Marketingphrase? Ist es auch. 

Aber eine mit Hand und Fuß. 

Mehr zum Thema Net Promoter 

Score: Frederick Reichheld: 

The one number you need to 

grow, in: Harvard Business 

Review, 81(12), 2003, S. 46-55 

u Seit vielen Jahren steht ein Thema immer wieder auf der 

Liste der dringlichsten Probleme von Personalabteilungen: 

Führungsqualität. In nahezu jeder Umfrage unter Angestellten 

wird die Führungsleistung durch den direkten Vorgesetzten 

wie auch die Leitungsebene als solche nachdrücklich 

beanstandet. Nicht selten taucht dieser Aspekt noch vor 

der Zufriedenheit mit der Vergütung auf. 

Viele Organisationen haben sich deshalb in den vergangenen 

Jahren professionalisiert. Die Messung von Führungsleistung 

ist – ab einer gewissen Unternehmensgröße – 

inzwischen fast zur Regel geworden, sei es mittels Feedback 

durch Vorgesetzte oder komplexerer Modelle (Beispiel 360- 

Grad-Feedback: Hier wird auch das Feedback von Mitarbeitern, 

Kollegen, Kunden und anderen Stakeholdern einbezogen). 

Gleichzeitig stellen viele Akteure fest, dass solche Systeme 

nicht leicht aufzusetzen sind: Datensammlung, -aufbereitung 

und -interpretation binden erhebliche finanzielle und 

personelle Ressourcen, in HR wie auch in den teilnehmenden 

Funktionsbereichen. Hinzu kommt der Umstand, dass 

es vielen Menschen grundsätzlich nicht geheuer ist, bewertet 

zu werden. Kurz: Die zahlreichen Feedbacksysteme 

rufen nicht eben Begeisterungsstürme hervor. Also entscheidet 

sich das Gros der Unternehmen für seltene Messungen. 

Die meisten Unternehmen erfassen die Führungsqualität 

offiziell nicht häufiger als einmal pro Jahr – oft ist 

der Abstand noch länger. 

Dieses Vorgehen birgt allerdings Risiken, denn gute Führung 

ist schwierig. Innerhalb eines Jahres kann eine ungeschickt 

agierende Führungskraft viel Aufbauarbeit in Recruiting 

und Personalentwicklung zunichtemachen, Mitarbeiter 

demotivieren und in die Arme des Wettbewerbs treiben. 

Wir sollten daher häufiger fragen, welche Aspekte 

guter und schlechter Führung wirklich beim Mitarbeiter 

ankommen. 

Führungsfeedback, schnell und regelmäßig 

Wer sich beim Lebenspartner nur einmal im Jahr nach der 

Befindlichkeit erkundigt, hat wohl bald keinen mehr. Auch 

ihre Kunden befragen Unternehmen in der Regel deutlich 

häufiger nach der Zufriedenheit. Wieso wird dem vermeintlich 

„wichtigsten Gut des Unternehmens“, dem Mitarbeiter, 

so selten Gehör verschafft? Ein Grund ist die bereits 

erwähnte Komplexität der Feedbacksysteme. Hierzu möchte 

ich einen Vorschlag unterbreiten, der geeignet ist, lange 

Fragebogen-Batterien und aufwendige Datensammlungen 

zu entschlacken. Er bietet die Chance, deutlich häufiger 

entsprechende Rückmeldungen einzuholen. 

Tatsächlich handelt es sich um einen Zufallsbefund. 

Gemeinsam mit Professor Michael F. Steger von der 

Colorado State University habe ich 586 deutsche Arbeitnehmer 

online zur Wahrnehmung ihrer direkten Führungskraft 

befragt (siehe „Studie kompakt“). Im Rahmen 

dieser Studie über Führungsqualität wurde deutlich, dass 

eine konkrete Frage zur Führungsqualität die gleiche Aussagekraft 

haben kann wie eine deutlich längere multidimensionale 

Befragung. 

64 


Zum Einsatz kam ein Instrument, welches mittels 24 Fragen 

den sogenannten KAARMA-Index der Führungskraft 

misst. Das Instrument wurde für die Studie neu entwickelt. 

Der von Michael Steger entwickelte KAARMA-Index erhebt 

unter anderem, inwieweit die Führungskraft als authentisch 

und respektvoll wahrgenommen wird oder ob sie dem Mitarbeiter 

genügend Autonomie bei Entscheidungen lässt. 

Diese Daten wurden mit verschiedenen Zielvariablen verknüpft 

– beispielsweise mit der Jobzufriedenheit, dem Engagement 

oder der aktuellen Wechselabsicht. Zusätzlich 

stellten wir folgende Frage: 

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Führungskraft 

einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden? 

(Skala: 0–10, wobei 10 für „äußerst wahrscheinlich“ steht) 

Diese Frage hat Methode – und sie hat es in sich. Sie zwingt 

uns, aus dem Bauch heraus eine gesamthafte Bewertung vorzunehmen. 

Der Fokus auf Freunde und Kollegen drängt uns 

außerdem in Richtung einer konservativen Entscheidung. 

Wer möchte schon Menschen, die man mag, etwas empfehlen, 

von dem man selbst nicht zu 100 Prozent überzeugt 

ist? Ergo: Wer hier besonders hohe Werte zugesprochen 

bekommt, muss einiges richtig gemacht haben, über längere 

Zeit. 

Die Frage folgt einem Muster, das zur Messung von Kundenzufriedenheit 

zu Anfang des Jahrtausends unter dem 

Begriff Net Promoter Score (NPS) popularisiert wurde. 

Entwickelt wurde die Methode vom ehemaligen Bain-Berater 

Frederick Reichheld. Dieser trat mit dem bewusst überspitzten 

Appell an, der auch den Vorspann dieses Beitrags 

ziert: „Stampft eure aufwendigen Kundenzufriedenheitsbefragungen 

ein. Ab jetzt braucht ihr nur noch eine 

Frage!“ (siehe „Mehr zum Thema“, Seite 64). 

Quintessenz: Reichheld wies nach, dass Unternehmen, 

deren Kunden bei der Weiterempfehlungsbereitschaft für 

ein Unternehmen besonders häufig den Wert 9 oder 10 

vergaben (relativ zu durchschnittlichen und schlechten 

Bewertungen), ein starkes Marktwachstum verzeichneten. 

Statt vieler kundenbezogener Performance-Indikatoren 

nur noch einen einzigen beobachten? Das erschien vielen 

Managern hoch attraktiv. Selbstredend wurde das NPS- 

System seit seiner Vorstellung eingehend untersucht und 

auch heftig kritisiert. Dennoch erfreut es sich nach wie vor 

großer Beliebtheit in Marketing- und Vertriebsabteilungen. 

Führungsqualität, über kurz oder lang 

Studie kompakt 

Forschungsfrage: Welche konkreten Verhaltensweisen in der Führung sind geeignet, das 

Sinn-Erleben der Mitarbeiter direkt positiv zu beeinflussen? 

Forschungsansatz: Der vorliegende Artikel basiert auf einer umfassenden Erhebung zum 

KAARMA-Index, die der Autor gemeinsam mit Prof. Dr. Michael F. Steger von der Colorado 

State University vorgenommen und in der Zeitschrift „Organisationsentwicklung“ (04/2017) 

vorgestellt hat. Der KAARMA-Index soll einen Beitrag zur sinnvollen Messung von Führungsqualität 

leisten. Grundlage der Studie ist eine Online-Befragung. Der Fragebogen wurde 

unter anderem auf Netzwerken wie Xing und Linkedin gestreut. Insgesamt 586 Menschen 

hinterließen verwertbare Antworten. Die meisten Teilnehmer hatten mindestens einen 

Bachelorabschluss und sind im Management tätig, etwa 40 Prozent selbst als Führungskraft. 

Forschungsergebnisse: Aus Perspektive der Mitarbeiter kann mittels weniger gezielter 

Fragen deutlich zwischen schwachen, durchschnittlichen und erstklassigen Führungskräften 

unterschieden werden. Diese Unterschiede in der Führungsqualität sorgen dafür, dass einige 

Menschen hoch motiviert und sinnerfüllt bei der Sache sind und für andere das Gegenteil 

gilt. Zwischen der Bereitschaft zur Weiterempfehlung der Führungskraft an einen Freund 

oder Kollegen und der wahrgenommenen Qualität der Führungskraft anhand des 24 Fragen 

umfassenden KAARMA-Indexes besteht eine besonders hohe Korrelation. 

Der springende Punkt: Wir ermittelten für die Stichprobe 

den statistischen Zusammenhang (Korrelationskoeffizient) 

zwischen der Bereitschaft zur Weiterempfehlung der Führungskraft 

einerseits – und der wahrgenommenen Qualität 

der Führungskraft anhand des 24 Fragen umfassenden 

KAARMA-Indexes andererseits. Überraschenderweise 

beläuft sich dieser auf 0.83. Zur Erläuterung: eine Korrelation 

kann Werte zwischen -1.0 und +1.0 annehmen. Werte 

nahe -1.0 bezeichnen einen dezidiert negativen Zusammenhang 

(je höher ein Wert, desto niedriger der andere); 

ein Wert um 0 spricht für einen Nicht-Zusammenhang. 

Werte nahe 1.0 bedeuten, dass die Datenreihen unmissverständlich 

miteinander verknüpft sind, und zwar in positiver 

Richtung: je höher der eine Wert, desto höher auch der 

andere. 

Das bedeutet im Klartext: Die singulären Antworten auf die 

oben beschriebene Frage zur Weiterempfehlung und der 

aufwendige 24-teilige Index zeigen ein außerordentlich 

hohes Maß an Übereinstimmung. Anders ausgedrückt: 

Beide Verfahren erfassen – annähernd – das gleiche Merkmal. 

Somit sind sie substituierbar: Man kann die eine oder 

die andere Methode nutzen, um ähnlich wertvolle Informationen 

zu erhalten. Ergo: Möchten Sie künftig möglichst 

ressourcensparend die Führungsqualität messen, so können 

Sie auch schlicht auf die Weiterempfehlungsrate zurückgreifen. 

Freilich ist die Aussagekraft beider Methoden nicht identisch. 

Nur weil man weiß, dass eine Führungskraft (nicht) 

weiterempfohlen wird, versteht man nicht im Detail, warum 

dies der Fall ist. Für ein nachhaltiges Management der Führungsqualität 

ist es demnach opportun, Verfahren zu kombinieren. 

Die Weiterempfehlungsrate kann in kurzen Abständen 

erhoben werden, um Handlungsbedarfe frühzeitig zu 

erkennen – was aufgrund der Schlichtheit problemlos möglich 

ist. Die bislang eingesetzten umfangreicheren Methoden 

können in größeren Abständen ergänzend genutzt 

werden, um ein tiefenscharfes Bild zu erhalten. 

In Summe kann diese Methodenkombination dabei helfen, 

einem der dringlichsten Ziele der Personalarbeit Herr zu 

werden: unseren Mitarbeitern jene Art von gelungener 

Führung angedeihen zu lassen, die sie verdienen. p 

AUTOR 

Dr. Nico Rose, Forscher und 

Berater zu den Themen Positive 

Psychologie und Führung, 

Hamm/Westfalen, 

hello@nicorose.de 


FORSCHUNG & LEHRE INTERNATIONAL 

Frauenförderung statt Frauenquote 

Die Frauenquote ist ein Flop – sie kaschiert Defizite, ändert aber nichts an den Ursachen. Wie 

sehen wirksame Lösungen aus? Managementprofessor Karlheinz Schwuchow präsentiert die Ergebnisse 

einer weltweiten Studie und erläutert, was männliche und weibliche Superbosse auszeichnet. 

Das Working Paper 

„Is Gender Diversity 

Profitable? Evidence 

from a Global Survey“ 

wurde vom Peterson Institute 

for International Economics 

veröffentlicht und steht 

auf dessen Website zum 

Download bereit: 

https://piie.com/publications/working-papers/ 

gender-diversity-profitableevidence-global-survey 

u Von der Politik für Aufsichtsräte in börsennotierten 

deutschen Unternehmen bereits verordnet, sorgt die 

gesetzliche Frauenquote nicht nur in der Wirtschaft 

nach wie vor für kontroverse Diskussionen. Während 

Sinn und Nutzen umstritten sind, schafft eine breit 

angelegte empirische Erhebung des renommierten amerikanischen 

Peterson Institute for International Economics 

nun wissenschaftliche Evidenz. 

Die Forscher Marcel Noland, Tyler Moran und Barbara 

Kotschwar betrachteten insgesamt 21 980 Unternehmen 

in 91 Ländern, um herauszufinden, wie sich die 

Präsenz von Frauen in Top-Führungspositionen auf 

den Unternehmenserfolg auswirkt. 60 Prozent der 

erfassten Unternehmen haben keine weiblichen Aufsichtsräte, 

54 Prozent keine weiblichen Vorstände und 

weniger als fünf Prozent – 945 Unternehmen – eine 

weibliche Vorstandsvorsitzende. 

Insgesamt liegt die Frauenquote 

im Topmanagement bei 14 Prozent, 

bei den Aufsichtsräten beträgt 

sie elf Prozent. Dabei sind 

die Unterschiede bezogen auf Länder 

und Branchen in hohem Maße 

signifikant. So beträgt der Anteil 

weiblicher Top-Führungskräfte in Japan 2,5 Prozent, 

während er in Schweden bei 21 Prozent liegt. In Deutschland 

sind es 14 Prozent. 

Die meisten weiblichen Führungskräfte finden sich mit 

Werten zwischen 16 und 18 Prozent im Finanz-, Telekommunikations- 

und Gesundheitssektor, während 

sich Technologie- und Industrieunternehmen mit zehn 

bis zwölf Prozent als wenig frauenfreundlich erweisen. 

Allerdings zeigt sich auch, dass zum Beispiel in der 

Finanzbranche die Zahlen der männlichen und weiblichen 

Berufseinsteiger nahezu gleich sind, sich der 

Frauenanteil bis zum Erreichen einer Position im mittleren 

Management jedoch halbiert. 

Der weibliche Aufstieg beginnt 

mit Kita und PISA 

Jenseits gesetzlicher Quoten konstatieren die Forscher 

einen positiven Zusammenhang zwischen dem Anteil 

von Frauen in Führungspositionen 

und länderspezifischen 

Aspekten, vor allem den PISA- 

Ergebnissen von Schülerinnen, 

der Möglichkeit der Elternzeit 

für Väter, bezahlbaren Kinderbetreuungseinrichtungen 

sowie 

der gesellschaftlichen Einstellung 

gegenüber weiblichen Führungskräften. Dabei 

sind die PISA-Ergebnisse – insbesondere die mathematischen 

und naturwissenschaftlichen Kompetenzen – 

Die Politik ist gefordert, 

gesellschaftlich induzierte 

Aufstiegsbarrieren für 

Frauen zu beseitigen. 

66 


von besonderer Bedeutung, wenn es um den Anteil 

von Frauen in Managementpositionen geht. 

Während weibliche Aufsichtsräte und Vorstandsvorsitzende 

keinen signifikanten Einfluss auf das finanzielle 

Ergebnis eines Unternehmens haben, ist der Anteil 

der Frauen im Topmanagement 

ein nachhaltiger Erfolgsfaktor. Ein 

Unternehmen mit 30 Prozent 

weiblichen Führungskräften kann 

gegenüber einer ansonsten gleichartigen, 

aber „frauenlosen“ Firma 

eine Gewinnsteigerung um einen Prozentpunkt und 

damit eine Verbesserung des Nettoergebnisses um 15 

Prozent verbuchen. 

Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer entsprechenden 

Talent-Pipeline. Eine gesetzliche Quote zeigt hier 

keine Wirkung. Sie behebt nicht die Ursachen, sondern 

verdeckt die Auswirkungen mangelnder Frauenförderung 

– beginnend in Schule und Ausbildung – und unzureichender 

öffentlicher Rahmenbedingungen im Hinblick 

auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. 

Darüber hinaus weisen Noland, Moran und Kotschwar 

auf die Tatsache hin, dass es grundsätzlich die Vielfalt 

an Fähigkeiten ist, die sich positiv auswirkt – neben 

Diversität, auch im Hinblick auf Alter und nationale 

Herkunft, spielt der Mix funktionaler Fähigkeiten im 

Management ebenso eine Rolle wie die damit verbundenen 

gruppendynamischen Prozesse. 

Eine Frauenquote für Aufsichtsräte ist, so die Autoren, 

nicht nur wirkungslos. Sie kann auch kontraproduktiv 

sein. Aufgrund personeller Knappheit besteht – wie am 

Beispiel der Quote für weibliche Aufsichtsräte in Norwegen 

empirisch belegt ist – die Gefahr negativer Konsequenzen 

durch gering qualifizierte Aufsichtsräte oder 

wenig engagierte Multi-Aufsichtsräte. Folglich ist die 

Politik gefordert, gesellschaftlich induzierte Aufstiegsbarrieren 

für Frauen zu beseitigen und diese nicht durch 

verpflichtende Quoten zu kaschieren. 

Fazit: Ein methodisch anspruchsvolles Working Paper, 

das auf breiter Basis vielfältige Impulse vermittelt und 

die empirischen Ergebnisse im Kontext einer umfassenden 

Literaturanalyse präsentiert. 

Die Führungskraft als Talentmagnet 

Sydney Finkelstein, Professor an der Tuck School of 

Business und Direktor des dortigen Center for Lea - 

dership, zählt zu den Thinkers 50, den weltweit führenden 

Vordenkern im Management. Nachdem er in seinem 

2003 erschienenen Buch „Why Smart Executives 

Fail“ in umfassender Weise das Führungsversagen untersucht 

hat, betrachtet er nun die andere Seite der Medaille: 

„Superbosses“ ist das Ergebnis eines zehnjährigen Forschungsprojektes. 

In nahezu jeder Branche 

haben viele Superbosse die 

gleichen Wurzeln. 

Am Anfang stand für Finkelstein die Erkenntnis, dass 

in nahezu jeder Branche viele Top-Führungskräfte die 

gleichen beruflichen Wurzeln haben. So verließen zwischen 

1994 und 2004 neun von elf Topmanagern aus 

dem Umfeld des Oracle-Gründers Larry Ellison das 

Unternehmen, um eine Vorstandsposition 

in einer anderen Firma 

zu übernehmen. Auf der Suche 

nach den Geheimnissen dieser 

menschlichen Inkubatoren führte 

Finkelstein 200 Interviews und 

identifizierte 18 dieser Superbosse. Dabei erstreckt sich 

das Spektrum vom Modeschöpfer Ralph Lauren über 

den Star-Wars-Regisseur George Lucas bis zum Intel- 

Mitgründer Robert Noyce und zur Kosmetikunternehmerin 

Mary Kay Ash. 

Finkelstein stellt fest, dass alle Ausgewählten fünf Eigenschaften 

gemeinsam haben: starke Zuversicht, Leistungsorientierung, 

visionäres Denken, Integrität und Authentizität. 

Ähnlichkeiten entdeckte der Tuck-Professor auch 

bei den Personalpraktiken, insbesondere bei der Mitarbeiterauswahl 

und -entwicklung. Superbosse suchen die 

Besten und setzen auf Intelligenz, Kreativität und Flexibilität. 

Es geht ihnen nicht um formale Abschlüsse, sie 

vertrauen ihrer Intuition – und umgehen dabei regelmäßig 

formale Personalprozesse. Ihre Erwartungen an Mitarbeiter 

sind hoch, auch sind sie sehr effektiv im Delegieren 

und sehen sich als Mitarbeiterentwickler im 

klassischen Sinne einer Meister-Auszubildender-Beziehung. 

Sie gewähren große Freiräume und fördern gute 

Mitarbeiter jenseits klassischer Kompetenzpfade. Gleichzeitig 

akzeptieren es Superbosse, wenn talentierte Mitarbeiter 

das Unternehmen verlassen, und pflegen dieses 

Alumni-Netzwerk. 

In seiner weiteren Forschung gelingt es Finkelstein, 

drei Cluster zu identifizieren, die jeweils unterschiedliche 

Verhaltensweisen und Führungsstile beschreiben. 

Da sind die „idealistischen Bilderstürmer“, von ihrer 

Vision getriebene kreative Genies, beispielsweise George 

Lucas, Ralph Lauren oder Robert Noyce. Daneben gibt 

es die „altruistischen Entwickler“, die sich in nahezu 

selbstloser Weise als Mentor und Coach sehen und ihre 

Mitarbeiter aktiv zu Höchstleistungen führen. Hier ist 

zum Beispiel Mary Kay Ash zu nennen. Die letzte Gruppe 

bilden die „eigennützigen Egoisten“ wie Larry 

Ellison von Oracle. Ihnen geht es um den eigenen Erfolg 

und sie wissen, dass sie hierfür die besten Mitarbeiter 

benötigen, und fördern diese entsprechend. 

Finkelstein vermittelt vielfältige Impulse und konkrete 

Handlungshilfen, wie jede Führungskraft ihre Rolle 

als Talentmanager neu definieren kann. Trotz seiner 

US-amerikanischen Ausrichtung ist das Buch lesenswert 

und verbindet solide Forschung mit praktischer 

Relevanz. 

p 

Sydney Finkelstein: 

Superbosses – How Exceptional 

Leaders Manage the Flow of 

Talent, Penguin Random 

House 2017, 272 Seiten, 

10,49 Euro 

Ein Interview des Harvard 

Business Review mit Sydney 

Finkelstein zum Thema „What it 

takes to be a Superboss“ ist unter 

https://hbr.org/video/4767335 

516001/what-it-takes-to-be-asuperboss 

verfügbar. Auf der 

Website http://www.superbosses.com 

finden sich ergänzende 

Materialien zum Buch sowie 

zu den Arbeiten von Sydney 

Finkelstein. 

AUTOR 

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, 

CIMS Center for International 

Management Studies, 

Hochschule Bremen, 

karlheinz.schwuchow@ 

hs-bremen.de 


TREFFPUNKT LEARNTEC 2018 

„Man sollte Lernmethoden 

kritisch überprüfen“ 

Unternehmensberater, Philosoph, Skeptiker – Nikil Mukerji zieht so ziemlich alles in Zweifel, was 

nicht mit wissenschaftlicher Methodik beweisbar ist. Auf der Learntec 2018 hält er eine Keynote zu 

seinen zehn Geboten des gesunden Menschenverstands, die auch als Buch erschienen sind. 

INTERVIEW: KIRSTEN SEEGMÜLLER 

„Lernen mit gesundem 

Menschenverstand“ 

Public Keynote von 

Nikil Mukerji 

Donnerstag, 1. Februar 2018 

13.15 bis 14.15 Uhr 

Learntec, Halle 2 

u Personalwirtschaft: Herr Mukerji, in Ihrer Keynote 

auf der Learntec sprechen Sie von „Lernen mit gesundem 

Menschenverstand“. Was verstehen Sie darunter? 

Nikil Mukerji: Darunter fällt Verschiedenes. Wer mit gesundem 

Menschenverstand lernt, verlässt sich zum Beispiel 

nicht auf Mythen, die in Lehrerkreisen und Weiterbildungsorganisationen 

populär sind – etwa Edu-Kinestetik/Brain- 

Gym oder dass wir nur zehn Prozent unseres Gehirns nutzen. 

Vieles davon hat keine wissenschaftliche Grundlage – 

ebenso wenig wie die Existenz von Lerntypen. 

Sie glauben also nicht, dass Menschen unterschiedlich 

lernen? 

Doch. Manche lernen schneller, andere langsamer. Und 

wer bereits Vorkenntnisse in einem Bereich besitzt, 

erwirbt weitere Kenntnisse vermutlich leichter. Die Theorie 

der Lerntypen besagt aber, dass manche Menschen 

besser lernen, wenn sie hören, sehen, anfassen oder ein 

Thema abstrakt und intellektuell angehen. Doch wurde 

diese Hypothese jemals wissenschaftlich 

überprüft? Ein Forscherteam 

um den amerikanischen 

Psychologen Harold 

Pashler hat herausgefunden, 

dass die existierenden Studien 

zu Lerntypen praktisch ohne 

Aussagekraft sind oder sogar 

negative Befunde liefern. Wie man am besten lernt, hängt 

nicht vom Lernenden ab, sondern von der Sache. Radfahren 

lernt man nicht abstrakt, Mathematik nicht haptisch. 

Trotzdem hält sich die Lerntypen-Theorie hartnäckig. 

Wie sollte man in Unternehmen unterschiedliche Themen 

vermitteln? 

„Wissen und Fähigkeiten 

sind unterschiedliche 

Dinge. Ich kann etwas 

wissen, ohne es zu 

können – und umgekehrt.“ 

Ein entscheidender Faktor ist aus meiner Sicht die Motivation. 

Man muss verstehen, warum ein Thema wichtig ist. 

Dann will man sich damit auch befassen. Denn Menschen 

folgen grundsätzlich Anreizen. Allerdings kann das auch 

nach hinten losgehen. Bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern 

können Anreize den Lernerfolg sogar mindern, 

denn wenn sie wegfallen, ändert sich das Verhalten in eine 

problematische Richtung. 

Aber wie mache ich langweilige Pflichtübungen wie etwa 

Compliance-Schulungen zu meinem Eigeninteresse? 

Diese Schulungen sichern den Arbeitsplatz. Deswegen 

haben Mitarbeiter, die in relevanten Bereichen arbeiten, 

automatisch ein Eigeninteresse daran. Allerdings sollte man 

auch die intrinsische Motivation einbinden. Das tut man 

am besten, indem man von vornherein die richtigen Mitarbeiter 

auf die richtigen Stellen setzt. Wer sich für seine 

berufliche Tätigkeit wirklich interessiert, wird auch unterstützende 

Schulungen motivierter angehen. 

Wie lernt man auf kluge Weise? 

Indem man Methoden verwendet, 

die erwiesenermaßen funktionieren, 

und keine Zeit mit Dingen verschwendet, 

die vermutlich nicht 

funktionieren. 

Das ist eine Binsenweisheit. Könnten Sie bitte konkreter 

werden? 

Das dritte Gebot in meinem Buch besagt, dass man von 

glaubwürdigen Annahmen ausgehen soll (siehe Kasten, 

Seite 70). Wer sich auf die Lerntypen-Theorie stützt, verletzt 

dieses Gebot. Entsprechend ist die Annahme, dass 

man Lernen optimieren kann, indem man nach Lerntypen 

unterscheidet, unglaubwürdig. 

68 


Foto: Jan Greune 

Zur Person: 

Dr. Nikil Mukerji studierte Philosophie sowie Wirtschaftswissenschaften 

und promovierte in Philosophie. Er ist Geschäftsführer des 

Executive-Studiengangs Philosophie Politik Wirtschaft (PPW) an 

der LMU München und als selbstständiger Berater für das Institut 

für Argumentation (München) tätig. Er ist außerdem engagiertes 

Mitglied der Gesellschaft zur wissenschaftlichen Untersuchung von 

Parawissenschaften e. V. 

Apropos „Gebot“. Ist das nicht ziemlich anmaßend? 

Hätten nicht auch „Regeln“ gereicht? 

Das habe ich bewusst provokant formuliert. Man kann sie 

nennen, wie man will – „Regeln“, „Prinzipien“ oder Ähnliches. 

In meinen Augen vermittelt jedoch das Wort „Gebot“ 

den Verbindlichkeitscharakter besser: Jeder vernünftige 

Mensch muss sich daran halten. Sie können das selbst nachvollziehen, 

indem Sie Ihre eigene Vernunft befragen und 

versuchen, eine plausible Alterative zu einem der Gebote 

zu finden. Statt dem ersten Gebot könnten Sie sagen: „Denken 

Sie chaotisch.“ Statt dem zweiten Gebot: „Überspringen 

Sie wichtige Schritte in Ihrem Denken.“ Wenn Sie das 

versuchen, werden Sie sehen, dass die zehn Gebote des 

gesunden Menschenverstands unkontrovers sind. 

Welche „unklugen“ Lernmethoden sind Ihnen schon 

begegnet – und warum sind sie unklug? 

Problematisch ist es, wenn sich Menschen bereits mit den 

eigenen Ansichten verheiratet haben. Das stellen wir in 

vielen Bereichen fest, etwa wenn es um Gender-Themen, 

Alternativmedizin, Politik oder Ähnliches geht. Sie sind 

mit Herzblut bei der Sache und bleiben bei ihrer Überzeugung, 

auch wenn man sie auf Fakten hinweist, die sie widerlegen. 

Das kann man sogar bei hochgebildeten, intelligenten 

Menschen feststellen. 

Wo ziehen Sie die Grenzen zwischen Intelligenz, Bildung 

und gesundem Menschenverstand? 

Man unterscheidet kristalline und fluide Intelligenz. 

Letztere besteht beispielsweise in der Fähigkeit, Muster 

zu erkennen, räumlich zu denken, Mathematikaufgaben 

zu lösen oder Progressionsreihen weiterzuführen. 

Intelligenz in diesem Sinne ist quasi die Rechenleistung 

des Gehirns. Wer einen hohen IQ hat, lernt 

schnell und merkt sich das meiste leichter. Die kristalline 

Intelligenz ist das, was nach der Denkleistung übrig bleibt. 

Menschen, die viel gelernt und verstanden haben, verfügen 

über viel Wissen. Das wird oft mit Bildung gleichgesetzt. 

Aber es gibt auch substanziellere Bildungsbegriffe, 

die Aspekte wie Persönlichkeit, Charakter und 

Urteilskraft einschließen. Ein solches breites Bildungsverständnis 

überlappt mit dem, was ich „gesunden Menschenverstand“ 

nenne. 

Lernen wird oft als Aneignung von Wissen und Können 

definiert. Wie lautet Ihre Definition? 

Im Duden gibt es verschiedene Definitionen, beispielsweise 

die Aneignung von Wissen – wobei „Wissen“ ein technischer 

Ausdruck ist. Wer Wissen in diesem Sinne erwer- 

Fast Facts zur Kongressmesse Learntec 2018 

Termin: 30. Januar bis 1. Februar 2018 

Ort: Messe Karlsruhe, Halle 1 und 2 

Mehr als 280 Aussteller aus 13 Nationen präsentieren ihre neuesten Anwendungen 

und Programme für das Lernen mit IT. Neben Hard- und Software werden auch Konzepte 

und Services vorgestellt – etwa Lernportale, virtuelle Klassenzimmer, Talent Management 

oder Performance Support. Erwartet werden rund 7500 Fachbesucher aus 25 Ländern. 

Wegen der wachsenden Aussteller- und Besucherzahlen findet die Learntec 2018 erstmals 

in zwei Hallen statt. 

Begleitet wird die dreitägige Messe von einem Kongress, der sich diesmal mit 

„Bildung als Motor der Digitalisierung“ befasst. Zu den Schwerpunktthemen gehören 

selbstorganisiertes und informelles Lernen, VR- und 3D-Lernwelten, Big Data, Learning 

Analytics, Adaptive Learning und vieles mehr. In Vorträgen und Diskussionsrunden 

vermitteln mehr als 120 Referenten ihr Wissen an die Kongressteilnehmer. In Workshops 

können die Besucher eigene Lösungen entwickeln. 

Preise: 

Tageskarte Messe: 45 Euro, Dauerkarte Messe: 72 Euro 

Tageskarte Kongress: 410 Euro, Dauerkarte Kongress: 665 Euro (jeweils inklusive Messe) 

Branchenabend am 30. Januar 2018: 39 Euro (begrenztes Kontingent) 

Weitere Informationen, Programme und Tickets unter: www.learntec.de 


TREFFPUNKT LEARNTEC 2018 

BUCH ZUM THEMA 

Nikil Mukerji: 

Die 10 Gebote 

des gesunden 

Menschenverstands, 

Springer 2016 

ben will, muss einiges leisten: Er muss etwas verstanden 

haben, es glauben, eine Rechtfertigung haben und es muss 

wahr sein. Ein alternativer Begriff des Lernens bezieht sich 

auf die Aneignung von Fähigkeiten. Wissen und Fähigkeiten 

sind unterschiedliche Dinge. Ich kann etwas wissen, ohne 

es zu können – und umgekehrt. 

Was haben Ihre Gebote mit E-Learning zu tun? 

Man sollte Lernmethoden kritisch überprüfen und sich 

dabei nicht auf Dogmen verlassen. Heute gibt es die Überzeugung, 

Digital Natives seien besonders gut im Multitasking, 

weil sie verschiedene Kanäle nutzen – hören, sehen, 

schreiben und chatten. Nach allem, was wir wissen, reduziert 

Multitasking jedoch die kognitive Leistungsfähigkeit. 

Das gilt auch im Bereich des Lernens. 

Denn wir können nicht 

wirklich zwei Dinge parallel tun. 

Das funktioniert nur bei automatischen 

Prozessen. Man kann 

zum Beispiel spazieren gehen 

und sich dabei unterhalten, denn das sind eine unbewusste 

und eine bewusste Handlung. Man kann aber nicht 

gleichzeitig ein Bild malen und eine Rechenaufgabe lösen, 

denn das sind zwei bewusste Handlungen. Wenn Jugendliche 

mit dem Smartphone lernen, springen sie schnell zwischen 

zwei kognitiven Aufgaben hin und her. Das ist schädlich 

für den Lernprozess. 

Die 10 Gebote des gesunden Menschenverstands 

Erstes Gebot: Bringen Sie Ordnung in Ihr Denken. 

Zweites Gebot: Denken Sie lückenlos. 

Drittes Gebot: Treffen Sie glaubwürdige Annahmen. 

Viertes Gebot: Fragen Sie nach der Beweislast. 

Fünftes Gebot: Denken Sie klar und präzise. 

Sechstes Gebot: Bleiben Sie logisch sauber. 

Siebtes Gebot: Tappen Sie nicht in die Sprachfalle. 

Achtes Gebot: Seien Sie schlauer als ein junger Jagdhund. 

Neuntes Gebot: Schauen Sie mit beiden Augen hin (wenn Sie müssen). 

Zehntes Gebot: Lassen Sie sich keinen Bären aufbinden. 

„Wie man am besten lernt, 

hängt nicht vom Lernenden 

ab, sondern von der Sache.“ 

Das erste Gebot lautet: „Bringen Sie Ordnung in Ihr 

Denken.“ Wie schafft man das bei all den vielen Ablenkungen 

wie Internet, Werbung, Smartphone-Apps, 

Spiele, Fernsehen et cetera? 

Die Antwort steckt schon in der Frage. Es gibt zahlreiche 

Ablenkungen: Man macht den Computer an, will eine 

bestimmte Sache erledigen, schaut aber zunächst nach den 

Mails, nach den neuesten Posts auf Facebook, dann springen 

Fenster mit Werbung auf und so weiter. Das Grundübel 

ist, dass man diese Ablenkungen zulässt. Man sollte 

sein Umfeld so einrichten, dass man nicht abgelenkt wird. 

Chefs oder Chefinnen werden oft von Mitarbeitern unterbrochen, 

die dringend etwas brauchen. Diese Unterbrechungen 

kann man reduzieren, indem man beispielsweise 

montags um acht Uhr ins Büro kommt. Dann hat man 

in der Regel seine Ruhe und kann einiges wegarbeiten. 

Dann stellt man das Smartphone auf lautlos, schaltet das 

Mailprogramm aus, macht sich einen Tagesplan und hält 

sich strikt daran. Außer natürlich, es passiert etwas Unvorhergesehenes. 

Wenn etwa der Computer streikt, muss man 

sich natürlich sofort darum kümmern. 

Wie sollte ein solcher Tagesplan aussehen? 

Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine, die ich favorisiere, 

ist die Pomodoro-Technik: Man teilt seinen Tag in 

Blöcke ein und konzentriert sich in jedem Block nur auf 

eine Aufgabe beziehungsweise 

eine Art von Aufgabe. Ein Block 

dauert 25 Minuten. Nach jedem 

Block gibt es fünf Minuten Pause. 

Nach vier Blöcken gibt es eine 

längere Pause von 30 Minuten. 

Hören Sie eine Sekunde vor 25 Minuten auf, dürfen Sie 

sich diesen Block nicht anrechnen. Das ist gut für die Selbstdisziplin. 

Täglich sollte man mindestens zwölf Einheiten 

schaffen, dann arbeitet man wirklich produktiv. Für die 

Selbstorganisation gibt es noch weitere hilfreiche Methoden. 

Aufgaben, die weniger als zwei Minuten in Anspruch 

nehmen, sollten Sie nicht aufschieben, sondern immer 

gleich erledigen, und im Mittagstief sollten Sie Ihre Mails 

beantworten, weil Sie dazu normalerweise nicht besonders 

fit sein müssen. Außerdem gilt: 98 Prozent aller E-Mails kann 

man ein paar Stunden verschieben. Wenn man für Mails 

ständig seine Arbeit unterbricht, erhöht man die Rüstkosten. 

Denn wenn man unterbrochen wird, muss man bereits 

geschriebene Absätze neu lesen, bevor man weiterarbeiten 

kann. 

Als Hundehalterin interessiere ich mich natürlich für 

Ihr achtes Gebot. Wie ist man schlauer als ein junger 

Jagdhund? 

Das ist nur eine Metapher. Jungen Jagdhunden sagt man 

nach, sie ließen sich leicht von der Fährte abbringen, weil 

sie allen möglichen Gerüchen nachjagen, die sie auf dem 

Weg antreffen. Die Buddhisten kennen dieses Phänomen 

schon lange und sprechen in diesem Zusammenhang vom 

„monkey mind“. Ihre Empfehlung: Meditationsübungen. 

Es gibt mittlerweile neurowissenschaftliche Befunde, die 

nahelegen, dass Meditation unsere Konzentrationsfähigkeit 

verbessern kann. Allerdings reicht das nicht. Sie müssen 

außerdem in der Lage sein, zu erkennen, was eine Ablenkung 

darstellt, wann Sie von der Fährte abkommen. Um 

das zu tun, müssen Sie wiederum eine klare Fragestellung 

haben, die Ihr Denken reguliert. Die bekommen sie nicht 

von Ihrem Zen-Lehrer. Dafür braucht es gesunden Menschenverstand. 

70 


Aber wie ist man nun schlauer als ein junger Jagdhund? 

Diese Frage haben Sie sich gerade selbst beantwortet. 

Inwiefern? 

Na, Sie haben gerade gezeigt, wie man vermeidet, von der 

Fragestellung abgelenkt zu werden. Sie haben daran erinnert, was 

Ihre Frage war und noch einmal bekräftigt, dass Sie gerne eine 

Antwort darauf hätten. Das ist der erste und wichtigste Schritt, 

den Sie tun müssen, um schlauer zu sein als ein junger Jagdhund. 

Wie sehen die weiteren Schritte aus? 

Sie sollten sich mit typischen Beispielen abschweifenden Denkens 

vertraut machen, damit Sie diese in Ihrer Praxis zuverlässig 

erkennen. Nehmen wir an, wir diskutieren über eine 

Frage. Sie bringen Ihre Argumente vor, ich bringe meine Argumente 

vor. Nehmen wir an, Sie haben bessere Argumente als 

ich und bringen mich ein wenig in die Bredouille. Deswegen 

setze ich zum Gegenangriff an und sage plötzlich: „Woher wollen 

Sie das denn wissen? Sie haben doch gar nicht die Qualifikation, 

um das beurteilen zu können!“ Wenn Sie auf diesen 

rhetorischen Trick hereinfallen und beginnen, mir Ihre Qualifikationen 

zu schildern, verhalten Sie sich wie ein junger Jagdhund. 

Sie folgen einer falschen Fährte und beginnen, mit mir 

über eine Frage zu diskutieren, um die es gar nicht ging – nämlich 

die Frage nach Ihrer Qualifikation. Diese Frage müssen Sie 

aber gar nicht beantworten, solange Ihre Argumente transparent 

und stichhaltig sind. 

Kann man gesunden Menschenverstand lernen oder ist 

er angeboren? 

Angeboren ist die Fähigkeit, aber man muss sie entwickeln, 

wenn sie einem wichtig ist. In dieser Hinsicht ist der gesunde 

Menschenverstand genau wie jede andere Fähigkeit auch. Wer 

etwa kein körperliches Handicap hat, besitzt die Fähigkeit zu 

laufen. Aber manche können schneller laufen als andere, weil 

sie es trainiert haben. 

Hat seit der Aufklärung der gesunde Menschenverstand 

eher zu- oder abgenommen? 

Das lässt sich pauschal nicht beantworten, aber generell bin 

ich optimistisch. Allerdings gibt es temporäre Rückschläge. 

Immer wenn wir es mit emotional aufgeladenen Debatten zu 

tun haben, steigt die Gefahr, dass die Menschen unvernünftig 

werden und beginnen, allen möglichen Unsinn zu glauben. 

Das konnte man zuletzt bei den US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen 

und der Debatte um den Brexit beobachten. p 

Prof. Dr. Jutta Rump /S 

Silke Eilers (Hrsg.) 

Demografieorientiertes 

r ientiertes 

Personalmanagement 

agement 

Hintergründe und Handlungsansätze 

1. Auflage 2014, 192 Seiten, broschiert, EUR 39,00 

ISBN 978-3-472-08581-2 

-2 

Grundlagen und zentrale Handlungsfelder 

des 

demografieorientierten rten Personalmanagements 

m ents 

inklusive Erfahrungsberichte und Best 

Practices. 

www.pwgo.de/demografie 

Ihre Bestellwege: l 

Tel.: 02631-801 222 

222 · Fax: 02631-801 222 

23 · E-Mail: info-personalwirtschaft@wolterskluwer.com 

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und 

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www.personal-buecher.de 

echer.

EVENT & SZENE SESSELWECHSEL 

Kienbaum holt Transformations- und Innovationsexperten 

Vom Evangelisten zum Officer 

Stephan Grabmeier wechselt zum 1. Januar 2018 von der Haufe 

Gruppe zum Beratungsunternehmen Kienbaum. Als Chief 

Innovation Officer wird er dort die Digitalisierung vorantreiben. 

Foto: Haufe 

u Personalwirtschaft: Wir waren überrascht über die Meldung zu 

Ihrem bevorstehenden Wechsel. Nach drei Jahren als Chief Innovation 

Evangelist bei Haufe nun der Wechsel zu Kienbaum. Was reizt 

Sie an der neuen Ausgabe? 

Stephan Grabmeier: Mich reizt das breite Beratungsportfolio bei 

Kienbaum, was auf einer sehr starken Marke aufbaut. Zudem befindet 

sich Kienbaum in einem starken Wandel und hat mit Fabian 

Kienbaum einen überzeugenden Generationenwechsel eingeleitet. 

Innovation und Digitalisierung sind Themen, die Fabian Kienbaum 

bewusst für das Unternehmen voranbringen will. Diesen Weg kann 

ich mit meinen Kompetenzen begleiten. 

Ist Ihnen nach drei Jahren bei Haufe langweilig geworden? 

Nein, dazu ist auch bei Haufe viel in Bewegung. Wir haben Haufe- 

Umantis von einer Software- zu einer Transformationsfirma umgebaut. 

Dennoch liegt der Fokus dort auf Software, nicht auf HR-Beratung 

oder der Organisationsentwicklung. Da es meine Leidenschaft 

ist, die Innovationsthemen breiter zu betrachten, bietet Kienbaum 

für mich die spannendere Aufgabe und ein breiteres Portfolio, um für 

Kunden Lösungen zu designen. 

Wie sind Sie an den neuen Job gekommen? 

Kienbaum ist im Geschäftsfeld Executive Search sehr erfolgreich. Jetzt 

hat es gepasst. 

Sie waren bei Haufe Chief Innovation Evangelist, im neuen Jahr nennen 

Sie sich Chief Innovation Officer. Drückt das auch eine Veränderung 

der Job-Description aus? 

Der Begriff Evangelist ist über die letzten zehn Jahre sicherlich zu 

einem Markenzeichen von mir geworden. Die Zeiten des Evangelisierens 

sind aber vorbei, da die Wirtschaft mittlerweile einen gewissen 

digitalen Reifegrad erreicht hat. Jetzt wird gezielter investiert und 

umgesetzt. Ein weiteres Argument: Der Begriff Evangelist löst immer 

noch Irritationen aus. Er ist zwar vor über 20 Jahren im Tech-Umfeld 

entstanden, aber in der HR-Szene hat er sich nicht etabliert. Innovation 

Officer passt mittlerweile einfach besser. 

Konnten Sie diese Bezeichnung selber bestimmen? 

Das haben wir gemeinsam gemacht. Die Rolle ist neu geschaffen worden, 

weil es ein klares Commitment bei Kienbaum dazu gibt, in Innovationen 

zu investieren und so das Unternehmen noch erfolgreicher 

zu machen. 

Was werden Sie konkret tun? 

Ich habe zwei Aufgabenbereiche. Zum einen werde ich in die Innovationen 

des bestehenden Kienbaum-Portfolios eingebunden, um sie 

kontinuierlich zu verbessern. Das ist also die Innovationsrolle nach 

innen. Die Rolle nach außen besteht unter anderem darin, neue 

Geschäftsmodelle und Services zu entwickeln. Aber auch neue Partnerschaften 

und Beteiligungen wie auch ein Technologie-Scouting 

aufzubauen. Ich bin ebenfalls für die Investments in HR-Start-ups 

verantwortlich. Über die externen Innovationseinflüsse werde ich in 

einer Art Innovationsgarage die Kienbaum-Beratungsteams unterstützen, 

sich weiterzuentwickeln. 

Stichwort Kooperation. In der Pressemeldung stand, dass Kienbaum 

mit Haufe kooperiert. Sie werden also wieder mit Ihren alten 

Kollegen zusammenarbeiten können. 

Die Kooperation gab es vorher schon umgekehrt. Da wir komplementäre 

Portfolios haben, können wir die Kooperation sicherlich noch intensivieren. 

Haufe hat die Softwarekompetenz im Bereich Talent Management, 

Kienbaum hat die Beratungsexpertise. 

Wie groß ist die Freude, wieder ins Rheinland zu kommen? 

Ich freue mich sehr darauf, privat wieder nach Bonn zu ziehen. In dieser 

Stadt habe ich bereits während meiner Telekom-Zeit sechs Jahre 

gelebt. Und ich freue mich auch auf das Kölner Büro. Hier, wie auch 

an den meisten anderen Standorten, hat Kienbaum sein New-Work- 

Konzept überzeugend umgesetzt. 

Haben Sie ein Team, das Sie unterstützt? 

Ich übernehme das Kienbaum-Digital-Team und werde es um einige 

Mitarbeiter und Skills erweitern. 

Der Blick auf Ihren Lebenslauf zeigt, dass Sie in unterschiedlichen 

Rollen unterwegs waren: als Unternehmer, Berater, Angestellter. Ist 

das typisch für einen New Worker? 

Ich bin ein Mensch, der sehr viele Freiheiten braucht und in Anspruch 

nimmt. Und grundsätzlich ist mir im Job die Aufgabe wichtiger als 

der Vertrag. Glücklicherweise habe ich bislang immer die dazu passenden 

Arbeitsformen gefunden. Die Erfahrungen bei der Telekom 

oder bei Haufe zeigen: Auch als Angestellter konnte ich meine Rebellen- 

und Evangelistenrolle ausleben. Und ich bin mir sicher, dass ich 

bei Kienbaum den gewünschten Freiraum erhalte, um innovativ für 

das Unternehmen und Kunden wirken zu können. (sti) p 

72 


Von Unitymedia zu Computacenter 

„Wir müssen unsere Kollegen 

auf unserem Weg mitnehmen“ 

Seit einem Vierteljahr ist Karl-Heinz Reitz Geschäftsführer und 

Director Human Resources bei Computacenter in Deutschland. Wir 

haben nachgefragt, welche Schwerpunkte seine Personalarbeit dort hat. 

Foto: Computacenter AG & Co. oHG 

u Personalwirtschaft: Herr Reitz, warum 

sind Sie zu Computacenter gewechselt? Was 

hat Sie dort in den ersten Wochen erwartet? 

Karl-Heinz Reitz: Computacenter ist einer der 

führenden IT-Dienstleister in Europa. Zudem 

sind wir ein Hidden Champion unter den 

Arbeitgebern. Das Unternehmen wächst seit 

Jahren und bietet seinen Mitarbeitern Perspektiven 

und Spielraum, Neues zu gestalten. 

Besonders beeindruckt haben mich aber 

die Willkommenkultur und die tolle Aufnahme 

durch meine Kollegen. 

Welche Schwerpunkte sehen Sie bezüglich 

der Personalarbeit bei Computacenter in 

den kommenden Monaten? 

Ich gehe offen in den Austausch mit meinem 

Team und den Kollegen aus den Businessbereichen. 

Dabei lerne ich jeden Tag dazu, was 

es braucht, um unser Geschäft weiterhin 

nachhaltig für unsere Kunden zu optimieren. 

Der Fachkräftemangel geht auch nicht an 

der IT-Branche vorbei. Um weiterhin wachsen 

zu können, benötigen wir Mitarbeiter in 

den unterschiedlichsten Bereichen. Diese für 

uns zu gewinnen und Talente auf Dauer zu 

binden, wird eine unserer wichtigsten Aufgaben 

sein – auch auf lange Sicht. Dazu suche 

ich eine enge Zusammenarbeit mit unseren 

Sozialpartnern und beschäftige mich intensiv 

mit den Themen Leadership und Kultur. 

Als eines Ihrer wichtigsten Ziele nennen Sie 

auch die Förderung von Diversität. Warum, 

und wie wollen Sie dies angehen? 

Eingebettet in eine Kultur von Respekt und 

Vertrauen kann Unterschiedlichkeit zu besseren 

und kreativeren Lösungen führen. Dazu 

gehören eine grundsätzliche Offenheit für 

neue Ideen und der Mut zum Dialog auf 

Augenhöhe. Das ist weder einfach noch konfliktfrei. 

Wenn wir aber Diversität und Inklusion 

nicht aktiv fördern, verschenken wir 

Potenziale. Die Kernfrage lautet: Wie können 

wir unsere offene Kultur weiter entwickeln 

und noch mehr nach außen tragen? 

Veränderungen setzen sich in der IT-Branche 

meist besonders schnell durch, werden 

oft sogar von ihr angestoßen. Welche besonderen 

Herausforderungen stellt das an die 

Personalarbeit in einem IT-Unternehmen? 

Auch in der IT-Branche gilt: Wir arbeiten 

mit Menschen. Selbst wenn eine hohe Technologie-Affinität 

gegeben ist, müssen wir 

unsere Kollegen auf unserem Weg mitnehmen. 

Dazu gehört nicht nur, ihnen Hintergründe 

und Entscheidungen zu erklären und 

ihr Feedback ernst zu nehmen. Sondern auch, 

früher in den Dialog einzusteigen und sie an 

der Gestaltung unserer Zukunft zu beteiligen. 

Damit geht ein Verständnis von Wandel einher, 

der nicht mehr top-down geplant funktioniert. 

Daher liegt mein Fokus auf der Arbeit 

mit meinem Team. Wir müssen uns fit 

machen, damit wir im Unternehmen die richtigen 

Lösungen unterstützen können und 

unser eigenes Wirken den agilen Prämissen 

folgen kann. (ds) 

p 

Das ausführliche Interview mit Karl-Heinz Reitz 

lesen Sie auf www.personalwirtschaft.de 

in der Rubrik „Der Job HR>Szene“. 

Erstmals unter den 40 führenden HR-Köpfen: Personalwirtschaft-Fachbeirätin 

Ursula Schütze-Kreilkamp 

40 führende HR-Köpfe ausgezeichnet 

Antreiber der Personalfunktion 

u Bereits zum achten Mal hat das „Personalmagazin“ 

die „40 führenden Köpfe des 

Personalwesens“ gekürt – eine Auszeichnung, 

die alle zwei Jahre für Aufsehen in 

der Szene sorgt. HR-Manager, -Wissenschaftler 

und -Berater werden von der 

Redaktion nach ihrem Wirkungsgrad, 

ihrer Präsenz und Innovationskraft beurteilt: 

ein subjektives „Who’s hot, who’s not?“ 

der HR-Landschaft. 

Besonders unter den Managerinnen gab es 

seit 2015 Bewegung. So rückte etwa Contentinal-Vorständin 

Ariane Reinhart ins 

Tableau; wenige Tage später wurde sie 

zudem zur Vorstandsvorsitzenden der 

DGFP gewählt. Sie geht nun mit deutlich 

veränderter Strahlkraft ins Jahr 2018. Auch 

Zalando-Personalchefin Frauke von Polier, 

2017 auffällig präsent in Medien und auf 

Veranstaltungen, krönt das Jahr mit dem 

Einzug in die Top 40. Dort repräsentiert 

sie die Fraktion der Start-ups und Digitalunternehmen. 

Für die Redaktion der „Personalwirtschaft“ 

besonders erfreulich: Unsere Beirätin Dr. 

Ursula Schütze-Kreilkamp, Leiterin Führungskräfteentwicklung 

bei der Deutschen 

Bahn, findet sich nun ebenfalls unter den 

„40 Köpfen“. Seit vielen Jahren ist sie eine 

wichtige Stimme in HR, seit zwei Jahren 

auch in unserem Fachbeirat (siehe Impressum, 

Seite 81). Damit sind alle unserer 

neun Beiratsmitglieder im Laufe ihrer Karriere 

unter die „40 führenden Köpfe des 

Personalwesens“ gewählt worden. Ein Ausweis 

der Expertise – von Fachredaktion 

zu Fachredaktion. Wir gratulieren allen 

Ausgezeichneten! (cl) 

p 


EVENT & SZENE BÜCHER IM PRAXISTEST 

Innovationskultur der Zukunft 

Theoretische Ansätze werden praxisnah 

Florian Rustler vertritt in seinem Buch die Ansicht, dass die Digitalisierung agile Strukturen 

in Unternehmen erfordert. Ob das Buch auch an Agilität interessierten HR-Praktikern aus größeren 

Unternehmen helfen kann, hat Signe Wüstefeld von der DB Vertrieb für uns getestet. 

Florian Rustler: 

Innovationskultur der Zukunft: 

Wie selbstorganisierte 

agile Unternehmen die 

Digitalisierung meistern, 

Midas Management 2017, 


Macht das Buch mit seiner Aufmachung, Haptik 

und visuellen Gestaltung Spaß? 

Das Buch ist schlicht gestaltet und klar strukturiert. 

Durch Schaubilder werden Inhalte und Zusammenhänge 

gut visualisiert. Das Format und die Qualität des 

Papiers sind angenehm. Besonders praktisch fand ich, 

dass in der Kopfzeile der Titel des jeweiligen Abschnittes 

vermerkt ist, was mir insbesondere nach Lesepausen 

geholfen hat, den roten Faden zu behalten. Kurz: 

Die Gestaltung ist ansprechend. 

Ist die Gliederung schlüssig? 

Ich empfand die Gliederung, den Aufbau des Buches 

als sehr logisch. Der Autor verschafft zunächst einen 

theoretischen Überblick über die Entwicklung menschlicher 

Organisationsformen, die Prinzipien von Selbstorganisation 

und Aspekte von Innovation, um diese 

dann anhand von Fallstudien zu verdeutlichen. Auf 

Basis der Erkenntnisse aus den Fallstudien zeigt er dann 

auf, wie ein Transformationsprozess begleitet werden 

kann, und nennt konkrete Werkzeuge selbstorganisierter 

Unternehmen. 

man ein Grundverständnis von agilen Organisationen 

und Modellen wie Holacracy und Sociocracy mitbringt. 

Die zwölf Fallstudien legen ihren Schwerpunkt jeweils 

auf unterschiedliche Aspekte der Selbstorganisation. 

Hier kann sich der Leser auf Basis der Gliederung leicht 

einzelne Fallstudien herauspicken. 

Ist das Buch gut verständlich und haben Sie es 

gerne gelesen? 

Der Autor nimmt Bezug auf einige Standardwerke 

wie „Reinventing Organizations“ von Laloux (2015) 

oder „Holacracy“ von Robertson (2015) und geht hier 

durchaus in einen theoretischen Diskurs. Wer diese 

Werke nicht gelesen hat, oder sich nicht intensiver 

mit den Theorien rund um agile Organisationsformen 

befasst hat, wird den ersten Teil des Buches möglicherweise 

nicht ganz so flüssig lesen. Der Autor 

unterstützt aber auch gerade hier durch eine klare 

Struktur, die einem die Einordnung in den Gesamtkontext 

erleichtert. Gut verständlich sind die prägnant 

beschriebenen Kriterien und Werkzeuge im letzten 

Teil des Buches. 

Ist es möglich, mittendrin einzusteigen und gegebenenfalls 

einzelne Aspekte herauszuziehen, oder 

muss man das Buch von vorne bis hinten lesen, um 

etwas damit anfangen zu können? 

Wenngleich die einzelnen Abschnitte aufeinander aufbauen, 

ist es durchaus möglich, sich auf einzelne Teile 

zu konzentrieren. Voraussetzung ist sicherlich, dass 

Welche Elemente haben das Buch praxisorientiert 

gemacht? Hat Ihnen etwas gefehlt? 

Durch die vielen konkreten Beispiele und Fallstudien 

werden die theoretischen Ansätze verdeutlicht und operationalisiert. 

Geholfen hat mir, dass der Autor Hindernisse, 

Risiken und Misserfolge konkret benennt. So 

bekommt man als Leser ein klares Bild, welche Ansätze 

74 


BUCH-TIPPS 

HR-Trends 2018 

Seit 1990 bringt das Herausgeber- 

Duo Schwuchow und Gutmann 

ein jährliches Kompendium über 

Zukunftsstrategien in HR auf den 

Markt. In 39 Best-Practice-Beiträgen 

von Vordenkern aus Wissenschaft 

und Unternehmen werden 

Trends praxisnah vorgestellt. 

Neben diesen liefert das über 450 Seiten starke 

Werk Literaturtipps, Internetlinks und weiterführende 

Studien, die der Leser downloaden kann. Ein 

Standardwerk für Personaler – beim Preis gilt es, ein 

Auge zuzudrücken. 

Karlheinz Schwuchow/Joachim Gutmann (Hrsg.): HR-Trends 2018. 

Strategie, Kultur, Innovation. Konzepte, Haufe 2017, 99 Euro 

Foto: privat 

GASTREZENSENTIN 

Signe Wüstefeld ist HR Business Partner Regionalvertrieb 

(Agile HR Vertrieb) bei der DB Vertrieb GmbH. 

in welchem Kontext überhaupt Erfolg versprechend sein können. Ich persönlich 

hätte mir noch ein paar mehr Werkzeuge und Tipps für den Transformationsprozess 

hin zur Selbstorganisation gewünscht. 

In welchen Bereichen Ihrer täglichen Arbeit kann Ihnen das Buch 

ganz konkret nutzen? 

Das Buch legt den Schwerpunkt auf den Aspekt der Selbstorganisation in Unternehmen 

mit agilen Strukturen. Da ich mich derzeit in meinem beruflichen Kontext 

intensiv mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban beschäftige, war das 

Buch eine wertvolle Ergänzung. Insbesondere die Inhalte zu den Bewusstseinsleveln 

haben mir einen Impuls gegeben und meinen Blickwinkel erweitert. 

Fühlen Sie sich nach der Lektüre des Buches gut genug informiert, 

um sich des Themas anzunehmen? 

Das Buch beschreibt die Grundzüge agiler Organisationen und schafft eine Sensibilität 

für die erforderliche Haltung und die notwendigen Voraussetzungen, 

um erfolgreich in einer solchen Struktur arbeiten zu können. Darauf aufbauend 

braucht es aus meiner Sicht eine intensivere Betrachtung möglicher Methoden, 

um einen Transformationsprozess einzuleiten und zu begleiten. Insbesondere 

die Frage, wie ein größeres, derzeit noch klassisch hierarchisch 

organisiertes Unternehmen in einen solchen Prozess einsteigen kann, kommt 

mir persönlich zu kurz. 

Abschließendes Fazit: Löst das Buch sein Nutzenversprechen, zu zeigen, 

„was Entscheider und Praktiker in Organisationen aller Größen und Branchen 

lernen können“ aus dem Klappentext ein und würden Sie es weiterempfehlen? 

Das Buch beschreibt eindrucksvoll das Prinzip der Selbstorganisation und 

verdeutlicht die Möglichkeiten seiner Anwendung anhand von konkreten Fallstudien. 

Mir hat es damit wertvolle Impulse gegeben, von denen ich sicherlich 

einige in meine tägliche Arbeit mitnehmen werde. 

Trust-based Leadership – Führen durch Vertrauen 

Der Trainer und Coach Martin 

Schmiedel bricht hier eine Lanze 

für die wichtigste Grundlage in 

der Beziehung zwischen Führungskraft 

und Mitarbeiter: das 

Vertrauen. Eigentlich selbstverständlich, 

doch zeigt die Realität 

häufig ein anderes Bild und deshalb 

ist das Thema so wichtig. 

Wissenschaftlich fundiert, mit 

zahlreichen Grafiken, Checklisten und Beispielen 

aus der Praxis ist es ein Buch für jede Führungskraft, 

die sich tief in das Thema einlesen und ein 

vertrauensvolles Miteinander aufbauen möchte. 

Martin Schmiedel: Trust-based Leadership – Führen durch Vertrauen. 

Erfolgreiche und leidenschaftliche Mitarbeiter durch Integrität und 

Wertschätzung, Springer Gabler 2017, 29,99 Euro 

Das Peripetie-Prinzip 

Ein Manager, ein Regisseur und 

ein Konzerthausintendant – das 

sind die Autoren. Nebenbei sind 

sie auch noch Brüder. Das an sich 

macht das Buch schon interessant. 

Hinzu kommt der nicht wirklich 

gängige Begriff „Peripetie“ im 

Titel, der aus der Theaterwelt 

stammt und einen plötzlichen Wandel beschreibt. 

Auf das Business bezogen bedeutet das, eine 

Führungskraft möchte und sollte etwas bewegen. 

Das Autorenteam zeigt anhand von Methoden aus 

Theater, Musik und Management kurzweilig, worauf 

die Kunst der wirksamen Führung beruht. 

Raphael von Hoensbroech/Severin von Hoensbroech/Alexis von 

Hoensbroech: Das Peripetie-Prinzip. Die Kunst wirksamer Führung, 

Murmann 2017, 24,90 Euro 


STELLENMARKT 

76 



STELLENMARKT 

78 


Vertrauen ist gut. Anwalt ist besser. 

3. Deutscher Arbeitsrechtstag 

Transparente Unternehmen, transparente Belegschaften 

– Möglichkeiten und Grenzen des betrieblichen Compliance- 

Managements 

vom 17. bis 19. Januar 2018 im Maritim Hotel 

Diskussionsforum 

Dieser Kongress richtet sich an alle im Arbeitsrecht Tätigen, insbesondere Rechtsanwälte, Richter, Parlamentarier, 

Vertreter der Ministerien, Hochschullehrer, Unternehmens- und Verbandsjuristen, sowie – aufgrund 

der behandelten Schnittstellen – auch an alle mit Datenschutz, Compliance oder Internal Investigations 

befassten Personen ohne genuin arbeitsrechtlichen Schwerpunkt. 

Mittwoch, 17. Januar 2018 

Termin Mittwoch, 17. Januar 2018, 19.30 

Uhr bis Freitag, 19. Januar 2018, 13.30 Uhr 

(insgesamt 11,25 Vortragsstunden) 

FAO-Bescheinigung gem. § 15 FAO über 

11,25 Stunden wird erteilt! 

Tagungsort 

Maritim Hotel Berlin 

Stauffenbergstraße 26 

10785 Berlin 

Gebühr 

395,- EUR Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft 

Arbeitsrecht/FORUM Junge 

Anwaltschaft 

495,- EUR Mitglieder DAV 

595,- EUR Nichtmitglieder 

USt. frei nach § 4 Nr. 22 a) UStG 

Rahmenprogramm 

Begrüßungsempfang im Hotel Maritim 

Berlin (17. Januar 2018) 

25,- EUR inkl. 19 % MwSt. pro Person 

(inkl. Getränke) 

Abendveranstaltung im Hotel Maritim Berlin 

(18. Januar 2018) 

75,- EUR inkl. 19 % MwSt. pro Person (inkl. 

Getränke) 

mM 

NZA 

Neue Zeitschrift für 

Arbeitsrecht 

19.30 Uhr Begrüßungsempfang zum 3. Deutschen Arbeitsrechtstag im Tagungshotel 

DAV-Vizepräsident Dr. Friedwald Lübbert 

Rechtsanwalt Prof. Dr. Stefan Lunk, Vorsitzender des Arbeitsrechtsausschusses des DAV 

Donnerstag, 18. Januar 2018 

09.15 Uhr Eröffnung 

Rechtsanwalt Dr. Johannes Schipp, Vorsitzender des Geschäftsführenden Ausschusses der 

Arbeitsgemeinschaft Arbeitsrecht im DAV 

09.30 Uhr Grußwort aus dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales 

Annette Kramme, Parlamentarische Staatssekretärin, MdB 

09.45 Uhr Eröffnungsvortrag 

Prof. Dr. Claudia Schubert, Ruhr-Universität Bochum 

10.15 Uhr Vorstellung der Panels 

Prof. Dr. Martin Henssler, Universität zu Köln 

10.30 Uhr Panel I: Informationsbedarf vs. Persönlichkeitsschutz 

• Impulsreferate: Dr. Ruth Schorn, Head of Corporate Compliance, KION Group; 

Prof. Dr. Peter Wedde, Universität Frankfurt am Main 

• Diskussionsbeiträge: Stephanie Rachor, Richterin am Bundesarbeitsgericht; 

Dr. Barbara Reinhard, Rechtsanwältin, KLIEMT.Arbeitsrecht; 

n.n., Vertreter des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales 

• Moderation: Prof. Dr. Björn Gaul, Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle 

11.30 Uhr Kaffeepause 

12.00 Uhr Diskussion Panel I 

14.00 Uhr Mittagspause 

15.00 Uhr Panel II: Internal Investigations 

• Impulsreferate: Hanns W. Feigen, Rechtsanwalt, Feigen Graf; 

Dr. Katrin Haußmann, Rechtsanwältin, Gleiss Lutz 

• Diskussionsbeiträge: Michael Bartl, Betriebsrat Konzernleitung Deutsche Bahn AG; 

Dr. Elke Eller, Vorstand Bundesverband der Personalmanager; Christoph Tillmanns, 

Vorsitzender des Bundes der Richterinnen und Richter der Arbeitsgerichtsbarkeit 

• Moderation: Prof. Dr. Stefan Lunk, Rechtsanwalt, Latham & Watkins LLP 


16.30 Uhr Diskussion Panel II 

18.30 Uhr Ende des ersten Veranstaltungstages 

19.30 Uhr Abendveranstaltung im Tagungshotel 

Dinnerspeech: Prof. Klaus Bepler, Vorsitzender Richter am Bundesarbeitsgericht a.D. 

Freitag, 19. Januar 2018 

09.00 Uhr Panel III: Arbeitsrechtliche Gestaltungsinstrumente 

• Impulsreferate: Holger Dahl, roland lukas Konfl iktlösungen; 

Helga Nielebock, Leiterin der Abteilung Recht, DGB 

• Diskussionsbeiträge: Dr. Boris Dzida, Rechtsanwalt, Freshfi elds Bruckhaus Deringer; 

Dr. Helmut Nause, Präsident des Arbeitsgerichtsverbandes; 

Dr. Jyn Schultze-Melling, Rechtsanwalt, Ernst & Young Law; 

• Moderation: Dr. Doris-Maria Schuster, Rechtsanwältin, Gleiss Lutz 


10.30 Uhr Diskussion Panel III 

12.30 Uhr Gesamtberichterstattung 

Prof. Dr. Martin Henssler, Universität zu Köln 

13.30 Uhr Ende der Veranstaltung 

Information und Anmeldung: 

Philipp Arndt 

arndt@anwaltakademie.de 

Fon 030 / 726153-181 

Anwalt der Anwälte 

Die Onlineanmeldung fi nden Sie unter: 

https://www.anwaltakademie.de/anmeldung/3-deutscher-arbeitsrechtstag 

Unter Mitwirkung des 

Bundesministeriums 

für Arbeit und Soziales

HR BUZZWORD BINGO 

Der Spion, der aus HR kam 

Hat Ihr Vorstand einen Schatten? Dann treiben Sie in HR wohl auch doppeltes Spiel. Wie die 

unauffälligste Abteilung des Unternehmens zum Secret Service wurde: ein Exklusivbericht zur 

Geheimoperation „Shadowing“. 

VON WIEBKE JOESTER (nach Diktat verreist) 

u Psst …! Nicht weitersagen. Und nur im Flüsterton lesen, bitte. 

Denn heute berichten wir exklusiv und hochbrisant von einem 

Top-Secret-Projekt der weltweiten HR-Gemeinde. Natürlich sind 

wir sehr stolz darauf, unseren Lesern dieses unerhörte Material 

anbieten zu können. Und das noch vor dem umtriebigen Rechercheverbund 

von NDR, WDR und Süddeutscher Zeitung! 

Die Rede ist von ausgefuchsten Spionagetätigkeiten. Oftmals unter 

den Codenamen „Job Shadowing“ oder „Work Shadowing“ schleust 

HR seine Spitzel weltweit in die oberen Etagen ein. Getarnt ist diese 

internationale Beschattungsaktion als 

Weiterbildungs- oder Coachingmaßnahme. 

Hatte der einfache Bürger die Hoffnung 

bereits aufgegeben, dass unlautere Machenschaften 

in Unternehmen jemals aufgedeckt 

werden, korrupten Managern und maßlosen 

Vorstandsmitgliedern das Handwerk 

gelegt und Wahrheit und Gerechtigkeit Genüge 

getan wird, ist HR nun also angetreten, 

um solcherart Schattenmoral ans gleißende 

Licht der Leuchtstoffröhren zu zerren. Der 

Zeitpunkt dafür scheint wohlgewählt, die 

Gesellschaft reif für die Mission. Das zeigt 

nicht zuletzt der seltene Publikumserfolg 

eines Dokumentarstreifens. „Stromberg – 

Der Film“ beleuchtete aufrüttelnd die Abgründe 

des Vorstands einer großen Versicherungsgesellschaft und 

spielte damit zweistellige Millionenbeträge ein. Wer hätte gedacht, 

dass es dieses Thema einmal auf die große Leinwand schaffen würde? 

Und eben offensichtlich auch auf die 27-Zoll-Bildschirme des Personalwesens. 

Ob es sich um eine konzertierte Geheimoperation 

von HR-, Marketing- und Compliance-Abteilungen handelt, lässt 

sich zum aktuellen Stand der Nachforschungen noch nicht sagen. 

Aber die Raffinesse, mit der Personalabteilungen weltweit verdeckt 

zu Werke gehen, ist verblüffend. Denn wofür Robert Redford 

alias Condor noch drei volle Tage brauchte, das erreichen die 

HR-Agenten in einem einzelnen Arbeitstag. 

Die Legenden der Spione ähneln sich: Meist weisen sie sich als interessierter 

Nachwuchs aus, der sich ein Bild vom Arbeitsalltag der Vor- 

stände oder anderer höher positionierter Mitarbeiter machen möchte, 

um von diesen zu lernen und sich motivieren zu lassen, in die großen 

Fußstapfen zu treten. Laut unseren Informationen funktioniert 

das einwandfrei: Die Zielpersonen stellen nicht infrage, warum ein 

Mensch einen Tag lang ein Schatten ihrer selbst sein sollte. 

Bei der Recherche stießen wir auf weitere Konstellationen. So hieß 

es aus gut informierten Kreisen, auch externe Agenten würden in 

Unternehmen eingeschleust – dann in der Tarnung als sogenannter 

„Coach“. Bisweilen sollen zudem gestandene Mitarbeiter auf 

junge Kollegen angesetzt werden, um diese 

bei der Arbeit zu überwachen. Die Losung 

hier: „Erfahrungen weitergeben“. Noch ist 

jedoch nicht abschließend zu beurteilen, 

ob es sich dabei um gezielte Irreführungen 

handelt, die von der eigentlichen Opera - 

tion Shadowing ablenken sollen. 

Diese wiederum gilt als hocheffizient. Schon 

so manchem Goldlangfinger und Dr. No- 

Go sei der Zugang zum vermeintlichen 

Casino Royale der Firmengelder endgültig 

versperrt worden, wissen wir aus sicheren 

Quellen – die verständlicherweise anonym 

bleiben wollen. Die meisten dieser Insider 

sind Aussteiger im Zeugenschutz, getarnt als 

Fachkräfte. Und hier zeigt sich die doppelbödige 

zentrale Intelligenz dieser HR-Operation: Indem sie High 

Potentials als Special Agent anheuern, tragen die Personaler dem 

Wunsch der jungen Bewerbergenerationen nach Compliance, 

Gerechtigkeit und moralischem Unternehmertum Rechnung. Die 

sie dann durch das Zeugenschutzprogramm mit einer Übernahmequote 

von nahezu 100 Prozent langfristig ans Unternehmen binden 

– ein brillanter Recruiting-Coup! Die wenigen Abtrünnigen werden 

als Mitwisser eliminiert. Damit stehen sie dem Unternehmen 

zwar nicht mehr zur Verfügung, können aber auch nicht zur Konkurrenz 

abwandern. 

Ach ja, eliminieren. Sie haben diesen Beitrag bis zu Ende verfolgt? 

Dann gehören Sie jetzt leider ebenfalls zum gefährdeten Personenkreis. 

Zu Ihrem eigenen Schutz sollten Sie diese Seite unverzüglich 

herausreißen und aufessen. Sicher ist sicher. 

p 

80 


VORSCHAU 

IMPRESSUM 

VERLAG UND REDAKTION 

Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Luxemburger Straße 449, 50939 

Köln, Telefon: 0221/94373-7311, Fax: 0221/94373-7292, E-Mail: 

personalwirtschaft@wolterskluwer.com, www.personalwirtschaft.de 

HERAUSGEBER 

Jürgen Scholl, Erwin Stickling (sti) 

CHEFREDAKTEUR 

Cliff Lehnen (cl) 

REDAKTION 

Christoph Bertram (cb), Sven Frost (sff), Elke Schwuchow (es) 

KORREKTORAT UND SCHLUSSREDAKTION 

Harriet Gehring, Konstantin Schnettler 

FREIE MITARBEITER DIESER AUSGABE 

Kai Felmy, Winfried Gertz, Wiebke Joester (wj), Ulli Pesch (up), 

David Schahinian (ds), Christiane Siemann (cs), Barbara Sommerhoff 

BEIRAT 

Roland Hehn, Heraeus; Professor Dr. Wolfgang Jäger, Hochschule 

RheinMain; Rudolf Kast, Die Personalmanufaktur; Isabell Krone, 

i-Restart; Professor Dr. Gunther Olesch, Phoenix Contact; Thomas 

Sattelberger, Publizist und Politiker; Professor Dr. Christian Scholz, 

Universität Saarbrücken; Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp, DB Mobility 

Logistics; Professor Dr. Dirk Sliwka, Universität zu Köln 

ABONNEMENT UND EINZELVERKAUF 

Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Postfach 2352, 56513 Neuwied 

Telefon: 02631/801-2222, Fax: 02631/801-2223 

E-Mail: info-personalwirtschaft@wolterskluwer.com 

Erscheinungsweise: 12-mal jährlich, 44. Jahrgang 2017 

Bezugspreis: Standard-Abo jährlich 189,90 €, Halbjahres-Abo 99,80 €, 

Einzelpreis 17,50 €. Für Studierende und Auszubildende jährlich 49,95 €. 

Alle Preise zzgl. Versand. Auslandsabonnement auf Anfrage. 

ARCHIV 

Fachbeiträge aus bereits erschienenen Ausgaben sind verfügbar unter 


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Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), Telefon: 0221/94373-7324 

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© 2018 Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln. 

Mit Namen gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die 

Meinung der Redaktion oder des Verlages dar. Für unverlangt 

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Zur außergerichtlichen Beilegung von verbraucherrechtlichen 

Streitigkeiten hat die Europäische Union eine Online-Plattform 

(„OS-Plattform“) eingerichtet, die Sie unter 

ec.europa.eu/consumers/odr/ erreichen. 

BEILAGENHINWEIS 

Mit dieser Ausgabe verteilen wir Beilagen der Haufe Akademie und der 

DAPR GmbH. Wir bitten freundlich um Beachtung. 

PERSONALWIRTSCHAFT 02_2018 

Unsere Topthemen im Februar 

TITEL Jobausflüge 

Lasst die Talente frei 

Konfuzius sagt: „Was du liebst, lass frei. Kommt es zurück, gehört es dir – 

für immer.“ Wir wollen mal nicht zu pathetisch sein, dennoch tun Unternehmen 

gut daran, Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten auch mal 

woanders zu schnuppern. Auch auf die Gefahr hin, dass sie dann gehen. 

Was bringen Jobbaticals, Jobswaps, Social Sabbaticals und ähnliche Jobausflüge 

dem Unternehmen? 

SPECIAL HR Analytics 

Daten, die begeistern 

Immer mehr HR-Abteilungen beschäftigen sich mit der strukturierten 

Erfassung und Aufbereitung von Personal- und Kandidatendaten. Das 

Potenzial eines datenbasierten HR-Managements ist immens. Doch 

der Weg zu einem schicken Dashboard ist im Zweifel kürzer als der zu 

aussagekräftigen Datensätzen. Wir sprechen mit Datenexperten und 

stellen Lösungen von Unternehmen vor, die bereits erfolgreich auf People 

Analytics setzen. 

RECHT & POLITIK 

28-Stunden-Woche 

Arbeitsmarktpolitische Zäsur? 

Die IG Metall fordert neben 6 Prozent mehr Lohn auch die Einführung 

der 28-Stunden-Woche. Wie reagieren Personaler auf diesen Vorstoß: 

Erkennen sie darin einen innovativen Impuls für mehr Flexibilität im 

Interesse der Beschäftigten? Oder sehen sich veranlasst, die gewerkschaftliche 

Zuspitzung mit der Androhung von Streiks zum Anlass zu nehmen, 

ihre Unternehmen zur Tarifflucht aufzufordern? 

Die nächste Ausgabe der Personalwirtschaft 

erscheint am 31. Januar 2018. 


BLICK VON AUSSEN 

Kennzahlen wie giftige Pilze 

Niemand wird ernsthaft bestreiten, dass HR-Kennzahlen hilfreich sein können. 

Aber Personaler dürfen sich nicht hinter den Zahlen verstecken. 

VON PETER KREUZ 

u „Miss es oder vergiss es!“, sagt der Meister zum 

Lehrling. „Was du nicht messen kannst, kannst 

du nicht lenken“, sagt Management-Guru Peter 

Drucker. „Was man messen kann, das existiert“, 

sagt Max Planck. 

Also wird in Unternehmen gemessen, was messbar 

ist – und was nicht messbar ist, wird messbar 

gemacht. Wie giftige Pilze überwuchern die Kennzahlen 

jeden Winkel des Unternehmens und 

erzeugen die Illusion der Kontrolle. Im Personalwesen 

beispielsweise werden Kennzahlen erdacht 

wie die Know-how-Träger-Quote, die Quote der 

Mitarbeiterentwicklungsvereinbarungen, die 

Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge 

je Mitarbeiter, die Entsendungs- und 

Rückkehrquote oder die Fluktuationsrate. 

Man kann all das bis zur letzten Kommastelle rechnen, in mannigfaltigen 

Korrelationen, Medianen oder Standardabweichungen 

abbilden und tagesaktuell aufbereiten. Nur: Was sagt es dann 

aus? Ein Beispiel: Was bedeutet der Faktor „Fluktuationsquote“? 

Dass die Mitarbeiter zufrieden sind? Unzufrieden sind? Dass 

sie keine Alternativen haben? Dass die Klugen gehen und die 

Schwachköpfe bleiben? Oder umgekehrt? Dass die Mitarbeiter 

nicht mobil sind? Dass dem Unternehmen frisches Blut fehlt? 

Was soll man jetzt mit den Messdaten, Quoten, Kennzahlen 

anfangen? Sind sie Entscheidungsgrundlage? Sind sie entscheidungsrelevant? 

Welche Antworten haben Sie damit bekommen? 

Und welche eben nicht? Und: Welche Frage haben Sie damit gar 

nicht erst gestellt? 

Die Praxis des Messens geht von der Objektivität von Zahlen aus. 

Doch das ist Unfug. Denn Zahlen sprechen nicht zu uns – wir müssen 

sie interpretieren. Es sind also vielmehr wir, die zu den Zahlen 

sprechen. Freud soll gesagt haben: „Wer nach dem Sinn fragt, 

ist krank.“ Aus der Sicht eines zahlenfixierten Personalwesens ist 

das genauso. Denn letztlich besteht der „Sinn“ des ganzen Messens 

darin, täglich Zahlenberge zu produzieren. So wird das Messen 

zum Selbstzweck, der enorme Ressourcen verschlingt und 

alle nicht messbaren Aspekte in den Hintergrund drängt. 

Foto: Sebastian Weindel 

„Initiative durch 

Kennzahlen? 

Leidenschaft durch 

finanzielle Zielgrößen? 

Ein Witz!“ 

Gefährlich ist auch die Überzeugung, man könne 

Menschen mit Zahlen motivieren. Da wird 

dann als Ziel eine prozentuale Quote aufgerufen, 

woran wiederum Belohnungs- und Anreizsysteme 

gekoppelt werden, damit die zu erreichenden 

Zahlen in Fleisch und Blut übergehen 

und jede Minute des Arbeitslebens darauf ausgerichtet 

ist. Das bedeutet nichts anderes, als Menschen 

zu konditionieren, nur noch die Dinge zu 

tun, die messbar und planbar sind und belohnt 

werden können. Wer wird dann noch kreativ 

und innovativ sein? Originell und experimentierfreudig? 

Agil und risikobereit? 

Hinzu kommt, dass die Dinge, die in der Zukunft 

– die heute schon begonnen hat – zum entscheidenden 

Wettbewerbsvorteil werden, nur schwer 

oder gar nicht messbar sind! Wie wollen Sie beispielsweise 

messen, wie kreativ und originell die von einem Mitarbeiter 

gewählte Problemlösung ist? Durch ein innerbetriebliches 

Komitee? Durch eine Casting-Jury? Durch einen standardisierten 

Fragebogen? Durch eine datenbasierte Analyse via Stochastiksoftware? 

Die Tagesleistung in Form von Stückzahlen des 

Akkordarbeiters ist leicht messbar; Kreativität, Engagement und 

Leidenschaft sind es nicht. Letztere sind aber genau die Dinge, die 

dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft noch im 

Markt mitspielen kann. 

Die besten Talente stellen sich auf der Suche nach einem Job, der 

sie begeistert, völlig andere Fragen: Gibt es in diesem Unternehmen 

überhaupt Ziele außerhalb des Erreichens der Zahlen? Will 

ich in einem solchen Unternehmen arbeiten? Und: Habe ich dort 

die Chance, mit meiner Arbeit einen Unterschied zu machen? 

Beginnen Sie also nicht damit, Dinge zu messen, die es gar nicht 

wert sind, gemessen zu werden. Fragen Sie sich lieber, welche Dinge 

es überhaupt wert sind, getan zu werden. 

p 

DR. PETER KREUZ unterstützt Führungskräfte dabei, in einem Umfeld von Digitalisierung, 

Disruption und Komplexität erfolgreich zu navigieren. Er hält weltweit Vorträge, ist 

Sparringspartner für CEOs und unterstützt Start-ups. 

82 


Didaktik [die] wirkt. 

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