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Managing Complexity in
Cross-border Banking
Nachhaltigkeit dank
integriertem Lösungsansatz

Editorial
Mit der Finanzkrise und dem Ruf nach erhöhter Steuertransparenz hat sich das Finanzmarktumfeld
innert kürzester Zeit markant verändert. Banken sehen sich mit zahlreichen
regulatorischen Anforderungen konfrontiert, die das Geschäftsmodell direkt beeinflussen.
Für den Schweizer Finanzplatz stehen heute Fragen rund um das Thema Cross-border
Private Banking im Fokus.
Ernst & Young hat diese Veränderungen nahe verfolgt und dazu die Reihe «Transformation
in Private Banking» publiziert. Ziel dieser Publikationen ist es, den Akteuren eine Orientierungshilfe
im sich schnell wandelnden Umfeld zu bieten. Folgende Broschüren wurden bis
jetzt in dieser Reihe veröffentlicht: «MiFID: Investment Suitability», «Cross-border Private
Banking» und schliesslich in diesem Frühjahr «Tax Transparency».
Mit der vorliegenden Publikation fügen wir dieser Reihe ein weiteres Element hinzu:
die Operationalisierung der aufsichts- und steuerrechtlichen Herausforderungen im Crossborder
Private Banking. Die bereits erarbeiteten Lösungen, die heute meist als Manuals vorliegen,
sollen insbesondere zum Nutzen der Kundenberater in ein integriertes Tool überführt
werden. Wir tun diesen Schritt aus der Überzeugung heraus, dass die von Land zu Land
variierenden aufsichts- und steuerrechtlichen Bestimmungen heute einen Komplexitätsgrad
erreicht haben, der sich im Front Office mit den herkömmlichen Instrumenten nicht
oder nur schwer bewältigen lässt. Eine Automatisierung der Prozesse drängt sich auf.
Einen möglichen Lösungsansatz, die Abläufe zu automatisieren, stellen wir Ihnen in dieser
Broschüre vor. Dieser Ansatz ist flexibel gestaltet und erlaubt es daher, die Prozesse gemäss
den individuellen Bedürfnissen einer Bank länderspezifisch auszugestalten und laufend
weiterzuentwickeln. Ein hoher Flexibilitätsgrad ist unabdingbar, da sich die massgebenden
Vorschriften kontinuierlich verändern werden.
Die aktuelle politische Diskussion rund um Steuertransparenz wirft zudem etliche Fragen
von strategischer Bedeutung auf. In diesem Zusammenhang beschreiben wir anhand von
fünf Thesen, in welche Richtung sich Geschäftsmodelle künftig entwickeln könnten.
Wir sind überzeugt, mit dieser Publikation einen weiteren Baustein zu liefern, um das grenzüberschreitende
Bankgeschäft auf eine tragfähige Basis zu stellen. Wir wünschen Ihnen
eine spannende Lektüre. Bitte zögern Sie nicht, ein Mitglied unseres Teams zu kontaktieren,
wenn Sie Fragen haben oder einzelne Aspekte im Gespräch vertiefen möchten.
Iqbal Khan
Dr. Alberto Lissi
Philippe Zimmermann

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary 5
2 Vielfältige Herausforderungen – 6
grosser Handlungsbedarf
3 Lösungsansätze im Vergleich 10
4 Ein integriertes Lösungstool 12
5 Neuausrichtung des Geschäftsmodells 14

1 Executive Summary
Vielfältige Herausforderungen – grosser Handlungsbedarf
Das Cross-border Private Banking ist mit einer Flut von neuen regulatorischen
Anforderungen konfrontiert. Die Vorschriften reichen
von «MiFID: Investment Suitability» über wachsende Steuertransparenz
bis hin zum Informationsaustausch. Dadurch erhöhen sich
die Risiken hinsichtlich Aufsichtsrecht, Steuerrecht, Zivil- und Strafrecht.
Die Tatsache, dass sich die Regeln von Land zu Land unterscheiden,
erhöht die Komplexität erheblich.
Lösungsansätze im Vergleich
Die nur mehr schwer überschaubaren Anforderungen an das
grenzüberschreitende Bankgeschäft verlangen nach einer Operationalisierung
der Lösungen. Drei Ansätze stehen dabei heute zur
Diskussion: Manuals, Datenbanken und integrierte Lösungen. Der
Vergleich dieser Instrumente zeigt, dass die wachsende Komplexität
mit Manuals und Datenbanken nur ungenügend zu bewältigen ist;
auch sind sie nicht genügend flexibel. Integrierte Lösungsansätze
erlauben hingegen, die verlangten Prozesse flexibel zu automatisieren
und damit die Sicherheit und Effizienz der Kontrollen im Rahmen
bankspezifischer Vorgaben zu erhöhen.
Ein integriertes Lösungstool
Integrierte Tools ermöglichen die durchgehende Strukturierung
der Prozesse für die Kundenberater. Dank eines modularen Aufbaus
lassen sich die Abläufe gemäss den individuellen Bedürfnissen einer
Bank konfigurieren und laufend an regulatorische und steuerrechtliche
Änderungen anpassen. Solche Tools zu entwickeln, gehört nicht
zum Kerngeschäft von Ernst & Young. Deshalb ist Ernst & Young
eine nicht-exklusive Partnerschaft mit dem Schweizer Software-
Anbieter ECOFIN Research and Consulting AG eingegangen, um das
eigene Dienstleistungsangebot zielgerichtet zu ergänzen und damit
die Aufgaben der Kundenberater zu erleichtern.
Neuausrichtung des Geschäftsmodells
Die zunehmende Steuertransparenz erfordert eine kritische Überprüfung
des Geschäftsmodells. Eine Bank hat für jeden Markt das
passende Geschäftsmodell zu definieren. Produkte und Dienstleistungen
müssen vermehrt auch steuerrechtliche Aspekte berücksichtigen
und auf eine nachhaltige Compliance ausgerichtet sein.
Kooperationen werden weiter an Bedeutung gewinnen, die zu beobachtende
Konsolidierung einzelner Schritte in der Wertschöpfungskette
wird sich verstärken. Nur wenn das Angebot auf die sich wandelnden
Kundenbedürfnisse ausgerichtet wird, kann der Schweizer
Finanzplatz auch in Zukunft eine bedeutende Rolle wahrnehmen.
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2 Vielfältige Herausforderungen –
grosser Handlungsbedarf
Grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten im Finanzbereich stehen
seit über zwei Jahren im Fokus der Politik und der in- und ausländischen
Aufsichtsbehörden. Die Turbulenzen an den Finanzmärkten
und der drohende Rückgang der Fiskaleinahmen haben viele Staaten
Cross-border-
Aktivitäten
Drei Bereiche stehen im Vordergrund: MiFID: Investment Suitability,
Cross-border Private Banking und Tax Transparency. Mit diesen
Themen haben sich die vorangehenden drei Publikationen der Reihe
«Transformation in Private Banking» beschäftigt. Nachfolgend
werden Herausforderungen und Handlungsbedarf für Banken
MiFID:
Investment
Suitability
Neuaus-
richtung
Geschäfts-
modell
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und überstaatliche Organisationen dazu veranlasst, den Finanzinstituten
strengere Vorschriften aufzuerlegen und damit in erster Linie
die Steuerbasis zu sichern. Auch die Schweizer Finanzbranche wird
mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert.
Tax
Transparency
zusammengefasst, bevor in Kapitel 3 Lösungsansätze zur Operationalisierung
verglichen werden. Kapitel 4 beschreibt ein integriertes
Lösungstool, um die verschiedenen für das Front Office entwickelten
Lösungen in ein automatisiertes Instrument zu überführen.Schliess-
lich setzt sich Kapitel 5 mit der Problematik der Neuausrichtung des
Geschäftsmodells auseinander.

MiFID: Investment Suitability
Seit 2007 ist Investment Suitability auf europäischer Ebene verankert.
Diese in der EU-Finanzmarktrichtlinie (MiFID) festgehaltene Pflicht
für Finanzdienstleister, ihren Kunden ausschliesslich geeignete Dienstleistungen
und Finanzinstrumente zu empfehlen, hat mit den Verwerfungen
an den Finanzmärkten zusätzlich an Bedeutung gewonnen.
Inzwischen haben auch Länder ausserhalb des EWR ihre regulatorischen
Anforderungen an die Anlageberatung erhöht. Im internationalen
Umfeld kommt MiFID gemäss der Joint-Forum-Studie «Customer
suitability in the retail sale of financial products and services» vom
April 2008 eine zentrale Bedeutung zu. Allerdings unterscheidet sich
die konkrete aufsichtsrechtliche Praxis von Land zu Land.
Detailreichtum und Differenzierungsgrad des internationalen Aufsichtsrechts
führen dazu, dass Banken eine Vielzahl von Abklärungen
über ihre Kunden und Produkte zu treffen haben, abgestimmt auf
die konkreten Anforderungen pro Domizilland. Für die Erstellung
der Kundenanlageprofile haben sich standardisierte Fragebogen
bewährt. Dabei sind nicht nur die finanziellen Verhältnisse und die
Anlageziele des Kunden zu erfassen, sondern auch dessen konkrete
Kenntnisse und Erfahrung mit den diversen Anlageinstrumenten.
Weitere Kernpunkte sind eine dynamische Produktklassifizierung,
angemessene Risikoaufklärung der Kunden, Standards für die Port-
foliodiversifikation sowie die Ermittlung allfälliger Klumpenrisiken.
Die Beratungs- und Anlageprozesse den sich stetig ändernden Regeln
anzupassen ist anspruchsvoll und benötigt Zeit. Die vorliegenden
Lösungsansätze sollten konsequent umgesetzt und die Abläufe
weitgehend MiFID-konform ausgestaltet werden, um schwer kalkulierbare
aufsichts- und zivilrechtliche Risiken und Reputationsschäden
zu vermeiden.
Cross-border-Aktivitäten
Wer grenzüberschreitende Finanzdienstleistungen anbietet, sieht
sich einer Fülle zusätzlicher Auflagen gegenüber. Erschwerend
kommt hinzu, dass diese je nach Land unterschiedlich ausgestaltet
sind. Dies stellt hohe Anforderungen an die Unternehmen und
wirft grundsätzliche strategische Fragen auf: Gewisse Offshore-
Geschäftsmodelle sind zu hinterfragen, die Risiken hinsichtlich
Aufsichtsrecht, Steuerrecht, Zivil- und Strafrecht sind genau zu
analysieren.
Banken, die grenzüberschreitend tätig sind, müssen ihre Aktivitäten
pro Land mit dem anwendbaren ausländischen Recht in Übereinstimmung
bringen. Andernfalls drohen regulatorische Sanktionen
oder Bussen. Ein Verstoss gegen ausländische Vorschriften interessiert
auch die Schweizer Aufsichtsbehörde, besteht doch die Vermutung,
dass die Bank nicht angemessen organisiert sein könnte,
um Gewähr für eine einwandfreie Geschäftstätigkeit zu bieten.
Mit einem Cross-border-Framework, das robuste Prozesse und Kontrollen
festlegt, kann eine Bank die verschiedenen Risiken identifizieren
und überwachen. In diesem Rahmen werden die marktspezifischen
Vorgaben für die Produkte und Dienstleistungen definiert,
um die regulatorischen Anforderungen einhalten zu können. Dies
umfasst zum Beispiel Regeln über das Angehen künftiger Kunden,
die Betreuung bestehender Kunden, zulässige Werbung oder Steuer-
beratung, Datenschutz oder die Bekämpfung von Geldwäscherei.
Tax Transparency
Der Druck überstaatlicher Organisationen und verschiedener Staaten,
grössere Steuertransparenz herbeizuführen, ist unverändert hoch.
Verschiedene Initiativen wie die Einführung des Foreign Account
Tax Compliance Act (FATCA) der USA oder der Abschluss von
Doppelbesteuerungsabkommen mit erweiterten Amtshilfeklauseln
führen zu einem vermehrten Informationsaustausch in Steuerfragen.
Steuertransparenz betrifft die gesamte «value chain» – von der
Eröffnung der Kundenbeziehung über die Beratung bis zur Ausführung
und Datenaufbewahrung. In jedem Glied der Wertschöpfungskette
sehen sich Banken und ihre Mitarbeitenden grösseren Risiken
ausgesetzt, wobei der Handlungsspielraum je nach Kundendomizil
variieren kann. Anpassungen des Produkt- und Dienstleistungsangebots
sowie der Prozesse im Front, Middle und Back Office sind
unerlässlich.
Wir können Sie mit zahlreichen Lösungsansätzen bei diesem Anpassungsprozess
unterstützen. Dazu gehören unter anderem das
Erstellen von Risk Heat Maps nach Land und Kundensegment,
die Analyse und die Anpassung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen,
die Durchführung von Client Risk Reviews, das Erstellen
von Ländermanuals zur Besteuerung von Finanzprodukten und die
Unterstützung beim Verfassen von Weisungen. Letztere halten das
Verhalten im Front Office in verschiedenen Situationen verbindlich
fest, etwa bei der Aufnahme von Kundenbeziehungen oder bei
der Frage, wie bestehende Kunden weiter betreut werden können.
Diese Anleitungen erleichtern die Arbeit der Mitarbeitenden und
erhöhen gleichzeitig die Sicherheit.
Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
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Verfügbare Module
Um die beschriebenen Herausforderungen zu meistern, sind heute zahlreiche Module verfügbar,
mit denen sich die Prozesse steuern und auf eine nachhaltige Compliance ausrichten
lassen. Eine Auswahl konkreter Lösungen zeigt die folgende Grafik.
Modul Tax Transparency
Heat Map nach
Ländern
Durchsicht
Kundenrisiko
Ländermanuals
Besteuerung nach
Produkten
Fragebogen Besteuerung
nach Ländern
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Modul Cross-border-Aktivitäten
Heat Map nach
Ländern
Fragebogen
Manuals
Do’s & don’ts
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3 Lösungsansätze im Vergleich
Damit eine Bank die vielfältigen Herausforderungen meistern kann,
die aus Investment Suitability, Cross-border-Aktivitäten und Tax
Transparency erwachsen, sind konkrete Massnahmen zu ergreifen.
Die Tatsache, dass die regulatorischen Anforderungen zu den drei
Bereichen von Land zu Land variieren, stellt ein zusätzliches Erschwernis
dar.
Im Folgenden wird der Fokus auf das Front Office gelegt: Die Kunden-
berater sind direkt mit den Veränderungen konfrontiert und müssen
je nach Land unterschiedliche Regeln kennen. Dass sich ein Kunden-
berater auf einen Markt konzentrieren kann, bildet die Ausnahme;
nur grosse Institute können sich diese Organisationsform leisten
und auch dies nur für grosse Märkte. In allen anderen Fällen werden
Kundenberater auch in Zukunft mehrere Märkte betreuen.
Drei verschiedene Ansätze, die regulatorischen Vorschriften zu operationalisieren,
lassen sich unterscheiden: Manuals, Datenbanken
sowie eine integrierte Lösung.
Manuals Datenbank
Digitalisierung
Datenbank
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• Manuals führen den Kundenberater Schritt für Schritt durch die
angebotenen Aktivitäten und Dienstleistungen. Für jedes einzelne
Land ist darin unter anderem geregelt, welche Abklärungen zu
treffen sind und welche Dienstleistung unter welchen Bedingungen
zulässig ist. Die Manuals liegen in Papierform vor und sind auf die
spezifischen Bedürfnisse einer Bank zugeschnitten.
• Auf einer Datenbank werden die gesetzlichen Regeln und die erforderlichen
Abläufe elektronisch zentral gespeichert. Statt dass
jedes Institut die Informationen in Manuals für sich aufbereitet,
wird das Know-how in einer Datenbank konzentriert. Die Kundenberater
können im Tagesgeschäft darauf zugreifen.
• Bei einer integrierten Lösung werden die Informationen aus den
Manuals in einen automatisierten Prozess eingebettet, der die
Kundenberater bei ihren Abklärungen einfach und effizient unterstützt.
Die spezifischen Regeln und Abläufe sind – soweit anwendbar
– für jedes Land hinterlegt.
Integrierte Lösung
Länder Crossborder
Deutschland
Frankreich
Italien
usw.
Invest-
ment
Suit-
ability
Beratungsprozess
Beratungsprozess
Tax
Trans-
parency
Beratungsprozess
usw.
Länderspezifische Prozessabweichungen

Die nachfolgende Darstellung stellt die Vor- und Nachteile der
verschiedenen Ansätze einander gegenüber.
Dimensionen Manuals Datenbank Integrierte Lösung
Anpassung an
Bedürfnisse
der Bank
Operationalisierung
flexibel,
hochgradig
individualisierbar
+ − + − + −
komplexe
Einbettung
in Prozesse
Aktualisierung aufwendig,
da manuell
Überwachung Anwendung
durch Kundenberater
nicht
laufend
kontrollierbar
Kosten kurzfristig
tiefe Kosten
Aktualisierung
aufwendig
Die obige Übersicht zeigt, dass nur ein integriertes Tool eine effiziente
Operationalisierung gewährleistet. Banken, die die wachsenden
regulatorischen und steuerrechtlichen Herausforderungen mit
Manuals oder mir einer Datenbank zu meistern versuchen, müssen
ihre Prozesse anpassen. Diese Umsetzungsaufgabe entfällt bei einem
integrierten Tool, was sich längerfristig auch positiv auf die Kosten
auswirkt. Ebenfalls kostendämpfend ist die Automatisierung, weil
dadurch die Kundenberater rascher durch die verlangten Prozesse
geführt werden.
einfach dank
zentraler
Speicherung
Kostenteilung
mit Verbänden
oder anderen Instituten
möglich
nicht individualisierbar
komplexe
Einbettung in
Prozesse
Anwendung
durch Kundenberater
nicht
laufend
kontrollierbar
Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
hochgradig
individualisierbar
von Anfang an
in die Prozesse
eingebetet;
erlaubt raschere
Prüfungen
automatische
Aktualisierung
einfache Kontrolle
der Anwendung
durch
Kundenberater
langfristig
tiefere Kosten
dank einfacher
Aktualisierung
kurzfristig die
höchsten Kosten
Ein wichtiger Vorteil liegt in der Überwachung, die sich mit der
integrierten Lösung effizient kombinieren lässt.
Ein System erlaubt automatische Abfragen und liefert der Bank
Gewähr, dass die Kundenberater die erforderlichen Prüfungen auch
tatsächlich durchführen. Das ist für das Interne Kontrollsystem
(IKS) von Belang.
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4 Ein integriertes Lösungstool
Die deutlich gestiegenen regulatorischen Anforderungen haben zu
einer Komplexität geführt, die weder mit Manuals noch mit Datenbanken
zu bewältigen ist. Damit Kundenberater die umfangreichen
Fragen rasch klären können, die sich je nach Domizil des Kunden
stellen, benötigen sie eine integrierte Lösung.
Solche Tools zu entwickeln, gehört nicht zum Kerngeschäft von
Ernst & Young. Deshalb haben wir nach einem Partner gesucht, der
unsere Lösungen, das heisst die nach Ländern differenzierten Informationen
aus den Manuals und Checklisten, in einen automatisierten
Prozess überführen kann. Mit ECOFIN, einem Schweizer Anbieter
von Softwarelösungen für Finanzintermediäre, haben wir den richtigen
Partner gefunden, der unser Know-how in einem Tool abbilden
kann. Mit dieser nicht-exklusiven Partnerschaft vermag Ernst & Young
das Dienstleistungsangebot sinnvoll zu ergänzen und erleichtert damit
sowohl die Aufgabe der Kundenberater als auch die notwendigen
Kontrollen. Selbstverständlich ist der hier vorgestellte Lösungsansatz
nicht der einzige, es gibt heute verschiedene Tools, um den Beratungsprozess
zu automatisieren. Ausschlaggebend für die Wahl
12 Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
muss die Flexibilität des Tools sein, damit auf die Erfordernisse der
Bank eingegangen und eine laufende Aktualisierung sichergestellt
werden kann.
Wie funktioniert das Tool?
Das von ECOFIN entwickelte Produkt «FINFOX Pro» ist eine umfassende
Softwarelösung zur Strukturierung des Beratungs- und Verkaufsprozesses
in der Vermögensberatung. Es handelt sich um eine
interaktive Software-Plattform, die sich in der Praxis für die Beratung,
den Verkauf und die Compliance bereits bewährt hat.
«FINFOX Pro» ermöglicht es, die Prozesse der Kundenberater durchgehend
zu strukturieren. Damit kann eine Bank die verlangten Ab-
klärungen konsistent und lückenlos vornehmen. Dank des modularen
Aufbaus lassen sich die Prozesse gemäss den individuellen Bedürfnissen
einer Bank konfigurieren. Die Softwarelösung kann effizient
in die Systemumgebung einer Bank integriert werden. Das System,
mit welchem der Kundenberater arbeitet, ist Browser-basiert.

Welchen Mehrwert generiert das integrierte Tool?
Die Softwarelösung von ECOFIN bietet zahlreiche Vorteile:
• Die modulare Architektur sorgt für grösstmögliche Flexibilität.
Dadurch lassen sich Lösungen individuell definieren. Beratungsprozesse
können nach Banken und Beratergruppen, aber auch
nach Kundengruppen differenziert werden.
• Der einzelne Beratungsprozess wird durch Eigenschaften des
Kunden, durch Applikationsrechte des Beraters, aber auch durch
gesetzliche und regulatorische Vorgaben festgelegt.
• Die Software führt die Kundenberater durch den Prozess. Damit
wird sichergestellt, dass die relevanten Informationen beschafft
und korrekt verarbeitet werden.
• Die Automatisierung der Prozesse erleichtert es den Kundenberatern,
bei ihren Handlungen die lokalen Vorschriften einzuhalten.
Dank des geführten Prozesses lässt sich eine nachhaltige
Compliance hinsichtlich «MiFID: Investment Suitability» und
Cross-border-Aktivitäten erreichen. Dadurch lässt sich die
Beraterhaftung reduzieren.
• Die Software erlaubt verschiedene Arten der Kundenprofilierung.
Mithilfe von Fragebögen oder graphischen Analysen lassen sich
die relevanten Vermögensverhältnisse von Kunden, die Anlageziele,
das Sparverhalten, das Risikoprofil sowie allfällige Anlagerestriktionen
aufarbeiten.
• «FINFOX Pro» verfügt über ein Modul, mit dem sich sämtliche
Beratungsschritte für den Kunden und für den Berater dokumentieren
lassen. Diese Berichte sind anonymisierbar und können
entsprechend den konkreten Anforderungen einer jeden Bank
erstellt werden.
• «FINFOX Pro» ermöglicht ein laufendes Monitoring der Anlagesituation
des Kunden. Es können praktisch beliebige Restriktionen
überwacht werden. Damit erlaubt es die Software, den Beratungsprozess
laufend zu überwachen, was für die Compliance, insbesondere
das Interne Kontrollsystem (IKS), von Bedeutung ist.
• Die definierten Prozesse lassen sich dank der Modularität einfach
an neue Anforderungen anpassen. Dadurch kann eine Bank zum
Beispiel rasch und ohne grossen Aufwand auf neue Regulierungen
reagieren.
Integrierte Lösungsansätze wie der oben beschriebene ermöglichen
es, das von Ernst & Young in den letzten Jahren erarbeitete Knowhow
in einen automatisierten Prozess zu überführen und weiterzuentwickeln.
Damit lassen sich heutige Herausforderungen, die sich
den Kundenberatern stellen, effektiv meistern. Dank des flexiblen
Aufbaus können die Prozesse zudem laufend aktualisiert werden.
Das ist umso wichtiger, als die Anforderungen im Cross-border
Private Banking im Wandel bleiben werden. Welche strategischen
und operativen Aufgaben sich dadurch Schweizer Finanzinstitute
stellen, zeigt das nächste Kapitel.
Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
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5 Neuausrichtung des Geschäftsmodells
Das Umfeld des Cross-border Private Banking verändert sich laufend,
was die Banken vor eine Reihe strategischer Fragen stellt. Insbesondere
die Forderung nach vermehrter Steuertransparenz und grenzüberschreitendem
Informationsaustausch werden sich stark auf die
künftige Positionierung der Finanzinstitute auswirken. Die Finanzkrise
und die daraus resultierenden Einbussen haben bei den Kunden
zu einem grossen Vertrauensverlust in das Finanzsystem und speziell
in die Banken geführt. Die dadurch veränderten und gestiegenen
Kundenansprüche machen es erforderlich, dass Banken ihre Dienstleistungen
und Produkte neu ausrichten. Des Weiteren wirft die Verlagerung
der Wachstumsmärkte Fragen nach den Kunden und den
Zielländern der Zukunft auf.
Das veränderte Marktumfeld sowie das Verhalten der Kunden führen
zu einem Druck auf die Margen. Strategisches Ziel der Finanzinstitute
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muss es deshalb sein, ihre Geschäftsmodelle an die geänderten
Rahmenbedingungen anzupassen, um die Profitabilität zu erhalten
und längerfristig zu steigern. Das neue Geschäftsmodell kann von
Land zu Land variieren, wobei sich grundsätzlich drei Basisstrategien
unterscheiden lassen: (1)Onshore: Die Kunden werden im
Wohnsitzland des Kunden bedient; (2)Offshore: Die Kunden werden
weiterhin ausserhalb ihres Domizillandes bedient; (3)Transformation:
Die Bank entscheidet sich, Kunden gewisser Länder nicht
mehr beziehungsweise auf einer neuen Grundlage zu betreuen.
Auf der Grundlage der gewählten Basisstrategie wird anschliessend
das Geschäftsmodell neu definiert. Die dazu nötigen Schritte und
Analysen werden in der nachfolgenden Grafik vereinfacht dargestellt.
Aufgrund laufender Veränderungen und neuer Erkenntnisse
verläuft dieser Prozess iterativ.

Gestaltungsprozess des Geschäftsmodells
Operative Umsetzung
• Funktionen und Prozesse
• Organisation
• Systeme und Daten
• Mitarbeitende und Ausbildung
A B C
Geschäftsmodell
Globale Auswirkungen
• Erhöhte
M&A-Aktivitäten
• Strategische Partner-
schaften
• Neue Marktteilnehmer
• Veränderte Wert-
schöpfungskette
• Neue Märkte
Strategische Entscheide
A. Umsatzorientiert:
Berater vs. Broker
B. Marktorientiert:
On- vs. Offshore
C. Produktorientiert:
Universalbank vs.
Privatbank
Fronteinheiten: Marktpriorisierung,
Marktwachstum
Booking Center: Anzahl und Standorte
Produkte: Innovation, Produktmix,
offene Architektur
Dienstleistungen: Make or Buy und Compliance
Lizenzen: Onshore, Offshore, Art der Lizenz
Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
Extern: Markt
Marktpotenzial
Kunden-
bedürfnisse
Gap-Analyse
Risken
Intern: Fähigkeiten
Lizenzen
Dienst-
leis-
tungen
Front-
einheiten
Booking
Center
Produkte
15

Ausgangspunkt ist das Geschäftsmodell. Dieses lässt sich nach drei
Dimensionen differenzieren: Umsatz, Markt und Produkte. Es zeigt,
ob eine Bank als Berater oder Broker auftritt, ob sie das Onshore-
oder Offshore-Geschäft betreibt und ob sie sich als Universal- oder
Privatbank versteht. Ein zweiter Schritt soll Klarheit über die Stärken
und Schwächen schaffen und den Handlungsbedarf aufzeigen. Dazu
werden die externen Faktoren betreffend Marktpotenzial, Kundenbedürfnisse
und Cross-border-Risiken untersucht und mit den internen
Fähigkeiten der Bank verglichen.
Die Gap-Analyse zeigt, in welchen Bereichen ein Institut die Erfordernisse
des Marktes erfüllt und in welchen nicht. Daraus ergibt
sich eine Reihe strategischer Fragen, die wiederum zu konkreten
Entscheidungen führen, um die ermittelten Differenzen zu beheben
und die gewählte Strategie zu erreichen. Die notwendigen Schritte
lassen sich unter anderem nach fünf Bereichen gliedern: Fronteinheiten,
Booking Center, Produkte, Dienstleistungen und Lizenzen.
In einem weiteren Schritt ist die operative Umsetzung im Detail zu
definieren.
Strategische Entscheide: Fünf Thesen
Anhand von fünf Thesen lässt sich zeigen, in welche Richtung sich
die Geschäftsmodelle in Zukunft entwickeln und damit den Markt
beeinflussen können; die Thesen beziehen sich auf die erwähnten
Bereiche.
• These 1: Reputations- und aufsichtsrechtliche Risiken im
Cross-border Banking müssen proaktiv optimiert werden.
Die Erreichung einer nachhaltigen Compliance ist angesichts der
wachsenden Risiken zwingend. Die angebotenen Dienstleistungen
sind nebst den geschäftlichen Überlegungen auch nach steuerlichen
und weiteren rechtlichen Auswirkungen hin zu überprüfen.
16 Ernst & Young Managing Complexity in Cross-border Banking
• These 2: Eine strategisch abgestimmte Marktpositionierung
ist für den Geschäftserfolg entscheidend.
Die Nähe zum Kunden wird wichtiger, gleichzeitig führen die regulatorischen
und steuerrechtlichen Veränderungen zu einer verstärkten
Marktfokussierung. Die einzelnen Märkte werden künftig
nach einer Frontsicht geführt. Dem Standort der Buchungszentren
kommt aus Gründen der geographischen Diversifikation aus
Kundensicht weiterhin eine strategische Bedeutung zu.
• These 3: Multishoring gewinnt an Bedeutung.
Eine freie Wahl der Buchungszentren durch den Kunden, allenfalls
in Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner, wird zu einem
Wettbewerbsvorteil. Fronteinheiten und Booking Center werden
sich weiter entkoppeln. Dabei wird es zu einer Konzentration der
Buchungszentren in attraktiven geographischen Standorten kommen,
die vermehrt als Servicecenter geführt werden.
• These 4: Produkte müssen individuelle Kundenbedürfnisse
erfüllen und den aufsichtsrechtlichen Anforderungen sowie
der Steuertransparenz entsprechen.
Anlageprodukte werden technisch immer anspruchsvoller, besonders
aus steuerrechtlicher Sicht. Steuertransparenz wird zur Realität,
weshalb die Optimierung der Profitabilität nach Steuern in
den Fokus rückt.
• These 5: Für Länder, die lediglich ein beschränktes Dienstleistungsangebot
im Cross-broder Banking zulassen, gewinnen
weitere Lizenzen an Bedeutung.
Auch wenn ein freier Marktzutritt in Europa in absehbarer Zeit
Realität werden sollte, stellt sich die Frage nach den Auflagen,
unter denen grenzüberschreitende Finanzdienstleistungen erbracht
werden können. Es ist davon auszugehen, dass sich diese
Auflagen an den Vorgaben zum Europäischen Pass (European
banking passport) orientieren werden. Für alle anderen Länder
braucht es Klarheit über die am besten geeignete Lizenz.

Weitere Entwicklungen im Schweizer Finanzmarkt
Bis heute ist die von vielen Marktteilnehmern erwartete Konsolidierung
im Schweizer Finanzmarkt ausgeblieben. Was beobachtet werden
kann, ist eine Teilkonsolidierung, insbesondere bei Instituten,
die ihren Hauptsitz ausserhalb der Schweiz haben. Zudem sehen
wir die Konsolidierung einzelner Schritte in der Wertschöpfungskette:
Funktionen des Back Office und des IT-Bereichs werden
ausgelagert oder mit anderen Banken zusammengelegt. Diese
Konsolidierung wird sich verstärken und innerhalb der Wertschöpfungskette
ausweiten. Zudem werden vermehrt Kooperationen
eingegangen: in der Marktbearbeitung, bei der Produktentwicklung
oder der Optimierung des Dienstleistungsangebots.
Angesichts wachsender Steuertransparenz werden sich ausländische
Kunden mehr am Dienstleistungsangebot in ihrem Domizilland orientieren.
Onshore-Anbieter, die über eine skalierbare Infrastruktur
und hochentwickelte Produkte verfügen, können daraus Nutzen
ziehen. Dem Cross-border Banking erwächst dadurch eine neue
Konkurrenz.
Die grenzüberschreitenden Angebote müssen dahingehend
entwickelt werden, den Distanznachteil einer Cross-border-
Beziehung zu kompensieren.
Die bestehenden Vorteile des Schweizer Finanzplatzes, ‒wie z.B.
politische Stabilität, Währungssicherheit, Vertraulichkeit und
Rechtsstaatlichkeit, ‒müssen ergänzt werden, um im verschärften
Wettbewerb zu bestehen. Nur wenn das Angebot auf die sich wandelnden
Kundenbedürfnisse ausgerichtet wird, kann die Schweiz
auch in Zukunft eine wichtige Rolle als Booking Center spielen.
Auf politischer Ebene zeichnen sich massgebliche Veränderungen
ab. Die bilateralen Verhandlungen zwischen der Schweiz und
Deutschland sind weit fortgeschritten, bis Ende Oktober wollen
beide Länder Vereinbarungen treffen und die strittigen Steuerfragen
klären. Anfang September äusserte der deutsche Finanzminister
Wolfgang Schäuble öffentlich seine Zuversicht, dass eine Lösung
erzielt werde, die in einer Kombination aus Abgeltungssteuer und
Amtshilfe bei Steuerhinterziehung besteht. Auch eine Regularisierung
der unversteuerten Vermögen, die in der Schweiz liegen, soll
erreicht werden. Im Gegenzug rückt damit eine verstärkte Marktöffnung
für Schweizer Finanzinstitute in Deutschland näher. Gelingt
es der Schweiz, den Steuerstreit mit Deutschland über eine Abgeltungssteuer
beizulegen, so kann dies als Referenz gelten für Fiskal-
regelungen, über die mit anderen Staaten verhandelt wird. Die
Themen Doppelbesteuerungsabkommen, Abgeltungssteuer und
EU-Zinsbesteuerung bleiben auf der politischen Agenda.
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Fazit
Das Cross-border Private Banking ist mit zahlreichen neuen Vorschriften konfrontiert,
die von «MiFID: Investment Suitability» bis zu wachsender Steuertransparenz reichen.
Die Anforderungen variieren von Land zu Land. Banken, die mehrere Länder bedienen,
sind in ihren Beratungsprozessen einer Komplexität ausgesetzt, die mit herkömmlichen
Manuals und Checklisten nur schwer zu bewältigen ist. Eine Automatisierung der vom
Front Office verlangten Kontrollen und Abklärungen drängt sich auf. Verlangt sind integrierte
Lösungsansätze, mit welchen sich die Prozesse der Kundenberatung durchgehend
strukturieren lassen. Diese Tools müssen modular aufgebaut sein, damit sich die Abläufe
auf die individuellen Bedürfnisse einer Bank ausrichten und laufend an regulatorische
Änderungen anpassen lassen.
Angesichts wachsender Steuertransparenz ist eine kritische Überprüfung des Geschäftsmodells
erforderlich. Verschiedene Entwicklungen, die das operative Modell betreffen,
zeichnen sich ab: Für jeden Markt muss ein passendes Geschäftsmodell definiert werden;
Multishoring wird zu einem Wettbewerbsvorteil; es findet eine Entkopplung zwischen
Fronteinheiten und Buchungszentren statt; Produkte und Dienstleistungen haben auch
steuerrechtliche Aspekte zu berücksichtigen und sind ganz auf eine nachhaltige Compliance
auszurichten. Angesichts dieser Umwälzungen gewinnen Kooperationen an
Bedeutung.
Die bilateralen Verhandlungen, welche die Schweiz mit verschiedenen Staaten führt,
können schon bald zu weiteren regulatorischen Veränderungen führen. Damit die Schweiz
auch in Zukunft ein bedeutender internationaler Finanzplatz bleibt, müssen die Finanzprodukte
und -dienstleistungen konsequent auf die sich wandelnden Kundenbedürfnisse
ausgerichtet werden.

Kontakt
Iqbal Khan, Partner
Leiter Private Banking Center EMEIA
Telefon +41 58 286 4254
E-Mail iqbal.khan@ch.ey.com
Philippe Zimmermann, Partner
Legal & Regulatory, Financial Services
Telefon +41 58 286 3219
E-Mail philippe.zimmermann@ch.ey.com
Dr. Alberto Lissi, Partner
Tax, Financial Services
Telefon +41 58 286 6356
E-Mail alberto.lissi@ch.ey.com
Bernhard Böttinger, Partner
Advisory, Financial Services
Telefon +41 58 286 4692
E-Mail bernhard.boettinger@ch.ey.com
Christian Röthlin, Senior Manager
Legal, Financial Services
Telefon +41 58 286 3538
E-Mail christian.roethlin@ch.ey.com
Marc Berger, Senior Manager
Risk, Financial Services
Telefon +41 58 286 4278
E-Mail marc.berger@ch.ey.com
Jessica Wack, Senior Manager
Advisory, Financial Services
Telefon +41 58 286 4670
E-Mail jessica.wack@ch.ey.com
Ingo Rauser, Senior Manager
Advisory, Financial Services
Telefon +41 58 286 4611
E-Mail ingo.rauser@ch.ey.com
Markus Nyffenegger, Manager
Tax, Financial Services
Telefon +41 58 286 3389
E-Mail markus.nyffenegger@ch.ey.com
Marco Amato, Manager
Assurance, Financial Services
Telefon +41 58 286 8380
E-Mail marco.amato@ch.ey.com

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144’000 Mitarbeitenden auf der ganzen Welt verbinden unsere gemeinsamen
Werte sowie ein konsequentes Bekenntnis zur Qualität. In der
Schweiz ist Ernst & Young ein führendes Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsunternehmen und bietet Dienstleistungen in den Bereichen
Steuern und Recht sowie Transaktionen und Rechnungslegung an.
Unsere 1’940 Mitarbeitenden in der Schweiz haben im Geschäftsjahr
2008/2009 einen Umsatz von CHF 546 Mio. erwirtschaftet. Wir dif-
ferenzieren uns, indem wir unseren Mitarbeitenden, Kunden und An-
spruchsgruppen helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Weitere Informationen
finden Sie auf unserer Website www.ey.com/ch.
Ernst & Young bezieht sich auf die globale Organisation der Mitgliedsfirmen
von Ernst & Young Global Limited, von denen jede eine eigene
Rechtseinheit bildet. Ernst & Young Global Limited, UK, erbringt keine
Dienstleistungen für Kunden.
www.ey.com/ch
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