TEPCO Tihange - WANO

anlagenprofil
Tihange auf dem
Weg zu hervorragender
Leistung
„Eine
Sicherheitskultur
ist nicht etwas, das
man anordnen kann,
sie muss kultiviert
werden und zwar
jeden Tag neu. Ihre
Entwicklung braucht
Zeit und verlangt viele
Anstrengungen. Sie
stellt eine ständige
Herausforderung für
jedermann dar.“
Wim De Clercq
Anlagenleiter
KKW Tihange
10 INSIDE WANO: V17–NO2–2009
Das Kernkraftwerk Tihange, das von
Electrabel (GDF SUEZ) betrieben wird,
besteht aus drei Blöcken: Tihange 1 (962
MWe), Tihange 2 (1008 MWe) und Tihange 3
(1055 MWe). Sie nahmen 1975, 1983 und 1985
den kommerziellen Betrieb auf. Jedes Jahr
erzeugen die drei Reaktoren ungefähr 23 Mrd.
kWh, das entspricht einem Drittel der
Stromproduktion in Belgien. Mit 930 Mitarbeitern
ist es ein städtisches Kraftwerk in der Nähe der
Stadt Huy, das zwischen Liège und Namur liegt.
Kontinuierliche Verbesserung
„Seit einigen Jahren führen wir nun permanent
Audits durch und es gibt bei uns einen
intensiven Prozess kontinuierlicher
Verbesserung“, erzählte Wim De Clercq,
Anlagenleiter des KKW Tihange der Inside
WANO. „Zusätzlich zu einer OSART-Mission,
einem OSART- Follow Up und den WANO
Peer Reviews, basieren unsere Zertifikate für
Umweltverträglichkeit und Arbeitsicherheit
zusammen mit den Beurteilungen durch unsere
Versicherer auf regelmäßigen Audits. Sie werden
als Gelegenheit angesehen, um Fortschritte zu
erzielen. Dieses Jahr fand bei uns bereits ein
erfolgreiches OSART Follow Up statt und wir
werden neben anderen Maßnahmen im Oktober
ein Peer Review haben.“
2005 hat Electrabel ein spezifisches „Change
Management“ eingeführt, das sich auf alle
Stufen der Gruppe bezieht. Diese neue Struktur
ermöglichte die Bewältigung der gesamten
OSART Mission mit der vollen Unterstützung der
gesamten Belegschaft. In Tihange gehört zum
Management ein Change Manager, zurzeit ist
dies Sébastien Houart, dessen gegenwärtige
Aufgabe darin besteht, alle Maßnahmepläne zur
Vorbereitung für das später im Jahr stattfindende
Peer Review zu erarbeiten. Er wird für die
Koordination eines Teams aus 10 Leitern von
Funktionsbereichen und deren Stellvertretern
sowie für die bereichsübergreifenden Leiter
zuständig sein. Das Endziel besteht darin,
sicherzustellen dass die gesamte Belegschaft
der Firma und ihre Dienstleistungsunternehmen
mit einbezogen werden.
Nach den Herausforderungen für diese
Aufgabe befragt, antwortet Sébastien Houart:
„Es ist idealistisch, anzunehmen, dass man die
ganze Zeit überall sein kann. Das Wichtigste
ist, zu vermeiden, dass man nachlässig wird.
Es ist wichtig, dass jedermann teilnimmt.“
Die Organisation arbeitet daran, Pläne für
mehrere Jahre zu erstellen, wie „Energie 2010“,
aber sie widmet sich auch dem Erreichen von
Jahreszielen.
Ein Prozess stetiger Leistungsverbesserung
muss durch Qualitätsindikatoren unterstützt
werden. Die WANO Indikatoren sind
Leistungsvergleiche (Benchmarks), die es
jedermann ermöglichen, sich selbst in Bezug zu
seinen Kollegen zu positionieren. „In Tihange
haben wir drei Mehrbereichs-Arbeitsgruppen
gebildet, um einen Maßnahmeplan für Mitte
des Jahres zu erstellen, der die Verbesserung
der Indikatoren für die Verfügbarkeit unserer
Sicherheitseinrichtungen zum Ziel hat“,
sagte Houart. „Auf Grund einiger
Nichtverfügbarkeiten, die in den letzten Jahren
aufgezeichnet worden waren, gehört Tihange
nicht zur Spitze. Wir sind jedoch auf dem Weg,
um mittelfristig dorthin zu gelangen.“
Die Maßnahmen, um dies zu erreichen sind
eindeutig festgelegt und in den Maßnahmeplan
„Energie 2010“ aufgenommen. Dieses
Bekenntnis zeigt sich außerdem durch interne
Indikatoren, die bis zu den Teams selbst reichen.
Der kürzlich gestarteten Initiative „Feedback
aus Erfahrungen“ wurde ein großer Platz in dem
stetigen Verbesserungsprozess eingeräumt; sie
wird unterstützt durch eine Regelungserklärung
der Firma und bezieht alle Angestellten mit ein.
Dieses klare und offizielle Bekenntnis seitens
der Geschäftsführung verleiht der Initiative
eine größere Legitimität und Sichtbarkeit. Die
dahinterstehende Idee lautet: „Ein Ereignis darf
sich nicht wiederholen! Lasst uns aus den
Erfahrungen lernen.“
Zur Unterstützung dieser Initiative wurden
besondere Kommunikationsprogramme
entwickelt, die auf unterschiedliche interne
Zielgruppen abgestimmt sind. Das Ziel besteht
einerseits darin, das allgemeine