ARCONDIS UPDATE No. 02|2018: The smarter solution

ARCONDIS NEWS No 2 | 2018 

The smarter solution 

Die Life Sciences brauchen 

einen neuen digitalen Boost 

The life sciences need 

a new digital boost 

Seite 7 

Best Practices 

Records Management trifft 

Change Management (OCM) 

Records Management meets 

Change Management (OCM) 

Seite 3 

Dunja Hahn im Interview 

Wie Mergers, Acquisitions und 

Divestments besser gelingen 

How to manage M&A and 

divestments more successfully 

Seite 10 

Know-how 

SAP S/4 HANA Transformation 

in der Life Sciences 

SAP S/4 HANA transformation 

in the life sciences 

Seite 14

Editorial 

Erwin Küng 

CEO, ARCONDIS Group 

The smarter 

solution 

Records Management trifft 

Change Management 

– Ein Praxisbeispiel, wie man nüchterne 

Themen im Unternehmen erfolgreich 

etabliert 

3 

D_Mit UPDATE, dem ARCONDIS Newsletter für die Life Sciences 

Branche, informieren wir Sie dreimal jährlich über Wissenswertes, 

Aktuelles und Zukünftiges – verknüpft mit wertvollem 

Praxiswissen aus jahrelanger Beratung. Wir wissen aus vielen 

Rückmeldungen, dass UPDATE gut ankommt und gerne gelesen 

wird. 

Das soll auch in Zukunft so bleiben und damit Sie UPDATE zuverlässig 

erhalten, haben wir die notwendigsten personenbezogenen 

Daten (Name, Titel, Firmenadresse) unserer Abonnenten gespeichert. 

Darüber wollen wir Sie im Rahmen des Inkrafttretens der 

neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) bzw. General 

Data Protection Regulation (GDPR) informieren. Die Verwendung 

von Daten basiert auf berechtigtem Interesse gemäss Art. 6 Abs. 

1 Buchst. f, Abs. 4 der DSGVO. Als spezialisierter Anbieter von 

Beratungs- und Umsetzungsdienstleistungen im Compliance-Umfeld 

nehmen wir Datenschutz und Datenintegrität von Haus aus sehr 

ernst. Wir respektieren das Recht auf Information, auf Änderung, 

auf Datenübertragbarkeit und das Recht, vergessen zu werden, und 

werden diese Anfragen schnell bearbeiten ( mehr Information 

siehe Datenschutzerklärung auf unserer Website). 

Ich gehe natürlich davon aus, dass Sie UPDATE weiter erhalten 

wollen und freue mich darüber. 

Wenn das Interesse aber irgendwann erlischt, können Sie sich 

jederzeit ganz unkompliziert über eine formlose E-Mail an 

update@arcondis.com aus dem Verteiler nehmen lassen. 

Wenn auch in Ihrem Unternehmen die EU-DSGVO bzw. GDPR 

Wellen schlägt: Unsere Compliance-Experten können in Bezug auf 

die geforderte Konformität viel bewirken – unabhängig davon, ob 

Sie sich noch in der Umsetzung befinden oder die Wirksamkeit Ihrer 

Massnahmen messen oder verbessern möchten. 

Mehr hierzu und zu weiteren aktuellen Themen wie der Transformation 

zu SAP S/4 HANA, Mergers and Divestments in der Life Sciences, 

Praxistipps für erfolgreiches Organizational Change Management 

und vieles mehr finden Sie hier in der vorliegenden Ausgabe. 

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihr 

English 

E_With UPDATE, the ARCONDIS newsletter for the life sciences 

industry, we discuss relevant, current information, as well as 

future trends three times a year, combined with valuable 

practical knowledge from many years of experience. Extensive 

feedback is proof that UPDATE is well received and a popular 

read. 

Hopefully it stays that way in the future. To ensure that you continue 

receiving UPDATE, we have saved the most necessary personal 

data (name, title, company address) of our subscribers. We would 

like to inform you about this within the context of the new General 

Data Protection Regulation (GDPR), which recently came into effect. 

This data is used based on legitimate interest as per Art. 6, Sec. 1 f, 

Sec. 4 of GDPR. As a specialized provider of consulting and implementation 

services within the compliance environment, we inherently 

take data privacy and integrity very seriously. We respect the 

right to information, rectification, and data portability as well as the 

right to be forgotten, and will quickly process all related queries. ( 

for more information, refer to our privacy statement on our website). 

Of course, I assume that you would like to continue receiving 

UPDATE and am glad of that. 

But should you one day lose interest, you can simply send us an 

email to update@arcondis.com to unsubscribe. 

If GDPR is causing a stir in your company as well: our compliance 

specialists can provide expert support, regardless of whether you 

are still in the implementation phase, or whether you would like to 

measure or improve the efficacy of your course of action. 

More on this and other current topics, including migration to SAP 

S/4 HANA, mergers and divestments in the life sciences, practical 

tips for successful organizational change management and more in 

this issue of UPDATE. 

We hope you enjoy reading! 

Records Management meets Change Management 

– A practical example of how to successfully establish matter-of-fact topics within companies 

D_Der Umgang mit Dokumenten und Informationen 

gehört bei jedem Unternehmen 

zum Alltag. Eine nötige Änderung 

beim Records Management betrifft alle 

und ist von den wenigsten Mitarbeitern 

erwünscht. Oft kommen neue Anforderungen 

aus dem regulatorischen Umfeld 

oder aus der Rechtsabteilung und so 

entsteht der Bedarf sehr weit entfernt 

von Betroffenen. 

In einem kürzlich erfolgreich abgeschlossenen 

Projekt waren ca. 2'500 Forscher und 

mehrere Millionen Dokumente von strikteren 

Regeln für Ersteller und Besitzer und 

reduzierten Aufbewahrungsfristen betroffen. 

Wie lässt sich so ein Veränderungsprozess 

dennoch erfolgreich managen? Es kommt 

auf das „Wie“ an. Beim „Was“ handelt es 

sich eher um nüchterne und unspektakuläre 

Aspekte. 

Die Herausforderungen waren zahlreich: 

Neben der Anpassung der Aufbewahrungspflichten 

wurden beispielsweise auch neue 

Systeme für bestehende Dokumententypen 

eingeführt sowie die Verschlagwortung von 

Dokumenten, damit diese an anderer Stelle 

wiedergefunden werden können – eine 

grosse Umstellung der Abläufe also, und das 

global. 

In solchen Situationen kann Change Management 

– angepasst auf die aktuelle 

Veränderungsfähigkeit und die konkreten Bedürfnisse 

des Unternehmens – die Unsicherheit 

verringern und den negativen Einfluss 

auf den laufenden Betrieb damit so gering 

wie möglich halten. 

In unserem konkreten Fall war schon durch 

unzählige unsensibel umgesetzte IT-Projekte 

eine Change-Müdigkeit eingetreten und die 

Organisation befand sich durch Erwartungsdruck 

aus sich in der Endphase befindlichen 

Forschungsprojekten in einer angespannten 

Situation. 

Die folgenden Tipps haben sich bewährt: 

1. Die Change-Geschwindigkeit an die 

Organisation anpassen. Bei vielen Unternehmen 

hat sich bereits eine Change- 

Müdigkeit eingestellt. Hier lohnt es sich, 

nicht einem ambitionierten Projektplan zu 

folgen, sondern der Organisation mehr 

Zeit zur Verarbeitung der Veränderung zu 

gönnen. Es werden weniger Projektressourcen 

über einen längeren Zeitraum 

eingeplant. 

2. In der Kommunikation hat sich bewährt, 

eine Veränderungsgeschichte zu erzählen 

und hierfür eine Metapher zu finden, 

zum Beispiel „Eine Reise unternehmen“ 

oder, wie im Fall unserer oben genannten 

Dokumentenmigration, der „Umzug in ein 

neues, modernes Zuhause“. Dies hilft, sich 

von einer rein technischen Ebene zu lösen 

und Interesse und Änderungsbereitschaft 

bei den Betroffenen zu fördern. Die Wahl 

eines lockeren, unvorbelasteten 

Fortsetzung 

Continuation

4_The smarter solution 

5 

Projektnamens kann ebenso helfen, nicht 

den IT-Aspekt einer Change-Initiative 

zu thematisieren. Zu leicht werden die 

Namen von technischen Produkten oder 

Systemen zu einem Synonym für ein 

Projekt und sind dann auf ewig mit dem 

Erfolg oder dem Misserfolg verbunden. 

3. Frühe und individuelle Einbeziehung der 

Betroffenen in die Gesamtplanung. Dies 

schafft frühzeitig das nötige Bewusstsein 

und macht Betroffene zu Beteiligten. So 

lässt sich Widerstand rasch erkennen und 

ggf. sogar in Unterstützung umwandeln. 

Alle Beteiligten bleiben durch zielgruppengerechte 

Kommunikation (z. B. durch 

spezielle Newsletter, Berichte in Firmenzeitungen 

und kurze Updates in Teamoder 

Bereichsbesprechungen) immer auf 

dem Laufenden. 

4. Mit flexiblen Elementen im Projektplan 

auf die Betroffenen zugehen und Spielraum 

für die Anpassung an geschäftsbedingte 

Eigenheiten, wie zum Beispiel 

Messen, Betriebsferien und wichtige 

andere Projekte, zeigen. Dies wird meist 

mit Flexibilität aufseiten der Betroffenen 

honoriert und kommt einem besseren 

Gesamtprojektverlauf zugute. 

5. Bei Pilotumstellungen nicht nur die 

technischen Tools und Vorgehensweisen 

des Projektteams auf die Probe stellen, 

sondern den Umstellungsprozess bis 

zum Endanwender durchspielen. Der 

Pilot sollte nicht allein als Beweis für die 

technische Machbarkeit dienen, sondern 

auch dem Projektteam ermöglichen, von 

den Betroffenen zu lernen, was für diese 

wichtig ist. Nutzt man solch einen Perspektivenwechsel 

sinnvoll, kann die Vorgehensweise 

leicht angepasst werden, 

ohne dass dies zu einem Gesichtsverlust 

führt. 

6. Ein motiviertes Projektteam, das die 

Herausforderung als Aufgabe annimmt 

und auch den Freiraum erhält, kann sich 

vollumfänglich auf das Projekt konzentrieren. 

Hier hat sich ein aus externen 

Analysten und einem Projektmanager 

zusammengestelltes und durch einige 

interessierte interne Records-Management-Experten 

ergänztes Team bewährt, 

da diese unvoreingenommen an das 

Projektziel herangehen können und in der 

Regel eine hohe Motivation mitbringen. 

Zugeteilte interne Mitarbeiter empfinden 

diese Art von Projekten oft als Zusatzlast 

und können sich nicht aus ihrem Tagesgeschäft 

befreien. Ein dedizierter Projektleiter 

kann die Mitarbeiter entlasten und das 

Projekt mit vollem Fokus vorantreiben. 

Abschliessend lässt sich sagen, dass besonders 

bei der Verankerung von nüchternen 

Themen im Unternehmen und einer entsprechenden 

Projektumsetzung ein angepasstes 

Change Management, mit seinem 

ausgeprägten Fokus auf Kommunikation, 

ein wesentlicher Baustein für den Erfolg ist. 

Wie bei allen Change-Management-Initiativen 

müssen die konkreten Massnahmen 

wohlüberlegt ausgesucht werden und zur 

Kultur und zum Reifegrad der Organisation 

passen. Andreas Hock 

English 

E_Working with documents and information 

is part of daily life at any company. 

A single change required in records 

management affects everyone, and is 

met with resistance by most employees. 

Often, new requirements arise from the 

regulatory environment or the legal department, 

making it difficult for employees 

to understand where these changes 

are coming from. 

In a recently completed project, around 

2,500 researchers and several millions of 

documents were affected by stricter rules 

for authors and owners and shortened retention 

periods. 

How is it possible to successfully manage a 

change process like this? It is all about the 

“How”. The “What” is likely the more matterof-fact, 

unspectacular aspect. 

There were a great deal of challenges: Besides 

adjusting the retention requirements, 

new systems were introduced for existing 

document types as well as document 

tagging so that documents can be found at 

other locations – a major change in workflows, 

all over. 

Change management tailored to the current 

capacity for change and specific needs of 

the company can help ease uncertainty 

and minimize negative effects on ongoing 

operations. 

In our concrete case, a number of poorly 

implemented IT projects resulted in a reluctance 

to change, and the organization found 

itself in a tense situation due to expectations 

coming from research projects in their final 

phases. 

The following approach proved successful: 

1. Adapt the speed of change to the 

organization. Many companies are 

already reluctant to change. Here, it 

pays off not to follow an ambitious 

project plan, but instead to give the 

organization more time to process 

changes. Fewer project resources are 

planned over a longer period of time. 

2. In communication, it has proven 

effective to tell a story of change, 

finding a metaphor such as “going 

on a journey” or, in the case of our 

document migration above, “moving 

to a new, modern home.” This helps 

to break away from a purely technical 

level and stimulate interest and the 

willingness to change among those 

affected by the change. Selecting an 

informal, fresh name can also help 

bypass the IT aspect of an initiative. 

Too often, the names of technical 

products or systems become synony 

mous with a project, and are then 

forever associated with success or 

failure. 

3. Involve those affected into overall 

planning early on. This establishes 

the required level of awareness 

and turns the “affected” into the 

“involved”. It allows you to quickly 

identify any resistance and maybe 

even transform it into support. With 

targeted communication (e.g. special 

newsletters, reports in company 

magazines and brief updates in team/ 

department meetings), the concerned 

parties stay up-to-date. 

4. Meet those affected halfway with 

flexible elements in the project plan 

and allow for adaptation to business 

specifics, such as trade fairs, company 

holidays and important projects. 

Normally, such efforts are rewarded 

with flexibility and benefit the overall 

project. 

5. For pilot migrations, you should 

not only put the technical tools and 

methods of the project team to the 

test, but also go through the migration 

process right down to end users. 

The pilot should not serve as the only 

proof of technical feasibility, but instead 

allow the project team to learn 

what is important to those affected 

directly from their own mouths. 

If you take proper advantage of a 

change in perspective, it is easier to 

adapt your approach without losing face. 

6. A motivated project team that accepts 

the challenge as a task and is 

given space can concentrate fully on 

the project. A team of external analysts, 

a project manager and internal 

records management experts has 

proven to be a successful combination, 

as they can work towards the 

project objective without bias and are 

normally highly motivated. Internal 

employees assigned to the task 

often find this type of project to be 

an additional burden, unable to get 

out of their normal daily business. A 

dedicated project manager can help 

relieve employees and put all their 

energy towards driving the project 

forward. 

In conclusion, customized change management 

with a special focus on communication 

is a major success factor, especially when 

introducing matter-of-fact topics within the 

company and realizing projects. As with all 

change management initiatives, specific 

measures have to be carefully considered 

and match the culture and degree of maturity 

of the organization. Andreas Hock

Kolumne / Column 

Dr. Felix Brugger hat mehr 

als drei Jahrzehnte für die 

Pharmaindustrie gearbeitet 

und war hierbei für einen 

globalen Konzern wie auch 

für ein Biotech-Start-up 

tätig. Der promovierte 

Neurobiologe legte seinen 

Schwerpunkt in das Management 

internationaler 

Projekte in der Produkteentwicklung, 

verfügt aber 

auch über direkte Erfahrung 

in den Bereichen Clinical 

Operations, Continuous 

Process Improvement, 

Risk Management und Projektmanagement-Training. 

Seit seiner Pensionierung 

im Jahr 2015 unterstützt 

Brugger mehrere lokale wie 

auch internationale Projekte 

als Berater. 

Dr. Felix Brugger worked 

for the pharmaceutical 

industry for over three 

decades, for both a global 

corporation and a biotech 

startup. The neurologist 

focused on managing 

international projects in 

product development, but 

also has direct experience 

in the areas of clinical 

operations, continuous 

process improvement, risk 

management and project 

management training. 

Retired since 2015, Brugger 

now supports multiple local 

and international projects as 

a consultant. 

Brugger über ... Verloren im Projektalltag? 

Brugger about... Lost in your day-to-day projects? 

D_Erst kürzlich erhielt ich einen telefonischen 

„Notruf“ eines Geschäftspartners: Ein Projekt 

war in Schwierigkeiten geraten und über Monate 

im Verzug. 

Ob ich mit meiner Erfahrung unterstützen könne, es 

wieder auf Kurs zu bringen? Ich sagte zu und fand 

mich wenige Tage später in der ersten Projektsitzung 

wieder. Bei Projektrettungen gibt es keine Zeit 

zu verlieren, also galt eine meiner ersten Fragen 

dem Plan: „Wo genau stehen wir heute?“ Anstatt 

jedoch auf den erfragten Plan schaute ich die nächsten 

Minuten in betretene Gesichter. Denn einen aktuellen 

Projektplan gab es nicht. „Die Projektarbeit 

verschlingt uns, wir hatten keine Zeit für Planung“, 

argumentierte das Team. 

Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Im Laufe 

meiner Karriere musste ich feststellen, dass das 

Arbeiten ohne aktuellen Projektplan keine Ausnahme, 

sondern oftmals risikoreiche Realität ist. Mich 

erstaunt, wie viele Unternehmen dies akzeptieren, 

denn in den meisten Fällen wird die„Planlosigkeit“ 

teuer bezahlt: mit Projektverzug, Budgetübertritten 

und mangelhaften Ergebnissen. 

Je mehr ein Team unter Druck kommt, desto 

weniger Zeit nimmt es sich, überlegt zu handeln. 

Stattdessen arbeiten viele Teams einfach härter, viel 

härter, dabei aber wenig koordiniert und zielgerichtet. 

Die Konsequenz: Trotz des beachtlichen 

Einsatzes verringert sich die Chance auf einen 

erfolgreichen Projektabschluss. Gerade in schwierigen 

Phasen des Projekts ist es wichtig, das Team im 

„Denkmodus“ zu halten und nicht in blinde Betriebsamkeit 

überzugehen. Was hilft dabei? Genau, die 

Planung. Zu einem guten Plan zu kommen muss 

gar nicht zeitintensiv sein. Wichtig ist, dass er nicht 

vom Projektleiter im stillen Kämmerlein, sondern 

gemeinsam mit dem Team erstellt wird. Mein Rat: 

Lassen Sie die Person die Aktivität schätzen, die sie 

auch ausführt, denn sie ist die Expertin/der Experte. 

Und tappen Sie nicht in die Falle, bereits jede 

Aufgabe kürzen zu wollen, bevor der kritische Pfad 

überhaupt feststeht. 

Vernünftige Projektpläne sind kein starres Korsett, 

sondern lassen auch Raum für Unvorhergesehenes. 

Gerade bei innovativen Vorhaben ist das wichtig, 

denn ohne Erfahrungswerte ist es unumgänglich, 

sich erst einmal auf eine Vermutung, ein Bauchgefühl 

zu verlassen. 

Im Schach sagt man: „Ein schlechter Plan ist besser 

als kein Plan“, und das gilt auch für Projekte. Wichtig 

ist, dass der Plan nicht in der Schublade verschwindet. 

Sorgen Sie dafür, dass ihn jedes Projektmitglied 

kennt, und passen Sie ihn regelmässig im Team auf 

die neuen Erkenntnisse im Projektverlauf an. 

English 

E_Just recently, I received an “emergency call” 

from a business partner having difficulties with 

a project that was months behind. 

The question was whether I could put it back on 

track with my experience. I agreed, and just a few 

days later I found myself in my first meeting with 

the team. When saving projects, there is no time to 

lose, so one of the first things I asked was “Where 

are we at in the project plan today?” But instead 

of the plan I requested, I saw embarrassed faces. 

There was no current project plan. “We’re drowning 

in work and didn’t have any time for planning,” 

argued the team. 

Does this situation seem familiar to you? Over 

the course of my career, I have come to realize 

that working without a current project plan is no 

exception, but often a risky reality. I am astounded 

by how many companies accept this fact, since in 

most cases they pay dearly for their lack of planning: 

project delays, going over budget and unsatisfactory 

results. 

The more pressure a team faces, the less time 

there is to act with reason. Instead, many teams 

simply work harder, much harder, but less coordinated 

and without an aim. The result: Despite all this 

dedication, the chances of completing the process 

successfully are low. In difficult project phases especially, 

it is important to keep the team in “thinking 

mode” and not to transition into mindless working. 

What helps in this case? Exactly – planning. Coming 

up with a good plan does not have to be time-consuming. 

It is important that it doesn’t come from 

the project manager alone, instead created together 

with the team. My advice: Let the people assess 

the activities they perform, after all they are the 

experts. And don’t walk into the trap of wanting to 

cut every task short before a critical path has even 

been determined. 

Sound project plans are no straightjacket. They are a 

guide that allows for unforeseen events. This is important 

for innovative projects in particular. Without 

empirical values, it is essential to rely on a hunch, 

on a gut feeling. 

In chess, there is a saying “a bad plan is better 

than no plan,” and this applies to projects too. It is 

important to stick to the plan. Make sure that each 

member of the project is familiar with it, and regularly 

adapt it to new insights over the course of the 

project in collaboration with the team. 

Die Life Sciences brauchen 

einen neuen digitalen Boost 

– Wie Sie jetzt aktiv werden können! 

The life sciences need a digital boost 

– Get involved now! 

D_Die Digitalisierungswelle geht durch 

alle Branchen und als Vorreiter gelten 

Medien, Banken, Versicherungen, Telekommunikation 

und Einzelhandel. In der 

verarbeitenden Industrie, dort insbesondere 

im Automotive, hält das Thema unter 

dem Begriff „Industry 4.0“ ebenso rasant 

Einzug. Was mit Musik-Streaming begonnen 

hat, hat sich fortgesetzt in neuen 

Zahlungsmethoden, neuen Dienstleistungen 

bis hin zu neuen Währungen – und 

ist Bestandteil unseres Alltags geworden. 

Doch wenn wir einen Blick auf die Life 

Sciences Branche werfen, stellen wir fest, 

dass hier die Uhren derzeit noch etwas zu 

langsam gehen. 

Sichtbar wird dies beispielsweise dadurch, 

dass kleine Start-ups die Felder besetzen, 

die von den traditionellen Playern vernachlässigt 

werden. So entwickelt das in Baltimore 

ansässige Start-up Insilico Medicine mit 

Artificial Intelligence höchst innovativ neue 

Medikamente. Auch Technologieriesen wie 

Google und Amazon – quasi Wegbereiter 

der Digitalisierung – erkennen die enormen 

Chancen, ihre natürliche Stärke in die Life 

Sciences Branche einzubringen, und sorgen 

mit ihren Leistungen schon jetzt für Furore. 

Wir müssen uns also fragen, warum die 

Branche in ihrer Breite noch hinter ihren 

Möglichkeiten zurücksteht und so Neuen 

oder bislang Branchenfremden das Spiel 

überlässt. 

Warum die Branche nicht in 

Schwung kommt 

Nicht überall ist die Zeit stehen geblieben 

und globale Leader wie Roche und Novartis 

haben längst Initiativen gestartet. Diese 

drehen sich vorwiegend um personalisierte 

Medizin, Digital Patient Engagements, 

Wirksamkeitsnachweise, Effizienz und viele 

andere. Novartis hat sich ausserdem einen 

neuen Chief Digital Officer ins Boot geholt. 

Dieser kommt aus dem Einzelhandel und soll 

wohl für einen frischen Blickwinkel sowie 

neue Expertise sorgen. Ein gutes Beispiel, 

wohin für die Branche die Reise geht: hin 

zum Patienten – per Direktansprache und 

-kontakt. 

Aber auch Unternehmen, die bereits aktiv 

geworden sind in der digitalen Transformation, 

stossen auf eine wesentliche Barriere: 

Die Datengrundlage (Gesundheitsdaten) 

sowie die entsprechenden Standards und 

Schnittstellen sind in der stark regulierten 

Industrie noch nicht ausreichend geschaffen. 

Hinzu kommt der Trend, dass die Healthcare 

(Gesundheitswesen und Versicherungen) 

und Life Sciences Branche sich immer 

stärker vernetzen. Die Komplexität und 

damit auch die Anforderungen an Integration 

und Datenschutz, sowie die regulatorischen 

Hürden nehmen dabei stark zu. 

Durch das Bedürfnis der Endkunden, sich 

jederzeit und überall zu informieren, entsteht 

ausserdem neuer Bedarf an professionellem 

und zugleich individualisiertem medizinischem 

Content sowie der Erfassung und 

Verwaltung persönlicher Gesundheitsdaten. 

Längst konkret geht es beispielsweise in 

Estland zu. Dort sind digitale Patientenakten 

(sogar mit Blockchain) bereits Alltag, was in 

der Schweiz seit Jahren ein zähes Unterfangen 

ohne Ergebnis ist. 

Die Regularien und die Komplexität allein 

sind es jedoch nicht – woran also liegt es 

noch, dass die Branche hinterherhinkt? 

Sicher auch am fehlenden Druck zur Transformation. 

Denn das Geschäftsumfeld ist 

nach wie vor auch ohne grosse Anstrengungen 

zur digitalen Transformation positiv. 

Beispielsweise gelten Medizinprodukte als 

einer der grössten Wachstumsmärkte. Und 

so kommt es, dass sich derzeit weit weniger 

als die Hälfte der Unternehmen von der 

Digitalisierung betroffen sieht. 

Auch zwischen Forschung, Bildung, Politik 

und der Life Sciences Industrie ist das 

Engagement weiter ausbaufähig. In der 

Schweiz fördert der Bund beispielsweise 

Initiativen wie „Swiss Personalized Health 

Network“ (SPHN), um die Digitalisierung 

voranzutreiben. Diese sind jedoch auf das 

Gesundheitswesen fokussiert. Das ist nachvollziehbar, 

da dieser Bereich stark reguliert 

ist (woraus hohe Eintrittsbarrieren resultieren) 

und teilweise in öffentlicher Hand liegt. 

Es ist allerdings essenziell, auch die Industrie 

einzubinden, denn diese ist für die klinische 

Forschung und Entwicklung auf die Daten 

angewiesen. 

Um es deutlich zu machen: Der Startschuss 

ist gefallen, aber nur wenige beteiligen sich 

bislang am Lauf. Wer auch erfolgreich ins Ziel 

kommen will, muss mitlaufen und Ausdauer 

haben – und sollte schon gar nicht auf andere 

oder die Politik warten. 

Was konkret unternommen 

werden sollte 

Um die Erfolgsbranche weiter auf Kurs zu 

halten, haben wir eigentlich alle Karten in 

der Hand: eine führende Position im Life 

Sciences Weltmarkt, Top-Universitäten und 

-Spitäler, den Status als eine der innovativsten 

Regionen der Welt, hervorragende 

Forschung und Entwicklung sowie ein global 

renommiertes Gesundheitswesen. Nutzen 

wir sie, denn zu gross ist die Bedeutung der 

Branche in der DACH-Region, als dass der 

Wandel zur Digitalen Life Sciences verpasst 

werden dürfte. 

Fortsetzung 

Continuation

8_The smarter solution 9 

Es braucht ein funktionierendes Eco-System 

aus Life Sciences, Healthcare, Politik, Forschung 

und Lehre, die eng zusammenarbeiten. 

Dazu muss ein Portfolio an Digital Life 

Sciences Initiativen ausgearbeitet werden, 

welches über Innovationsprojekte angegangen 

wird. Ziel muss es sein, innovative 

Firmen, Start-ups und Konsortien zu fördern, 

eine Plattform zu schaffen, die Innovationsträger 

mit den richtigen Leuten in der 

Wirtschaft schnell zusammenbringt und die 

Einstiegshürden reduziert. 

Ein einzelnes Unternehmen wird die digitale 

Transformation eines Landes in der Branche 

nicht vorantreiben können. Neben unseren 

traditionellen Unternehmen, brauchen wir in 

Zukunft dringend auch Firmen mit datengetriebenen 

Geschäftsmodellen. Wir sollten 

gerade diesen Bereich fördern und entwickeln, 

um unseren Standort erfolgreich in die 

Zukunft zu führen. Dazu gehört: 

Schaffen einer Strategie „Digitale Transformation 

in Life Sciences“ mit Key-Playern 

Identifikation der notwendigen Schlüsselkompetenzen 

für die digitale Transformation 

Evaluation der heutigen Situation (SWOT) 

Definition und Finanzierung eines Marktplatzes/einer 

Plattform für Innovationsträger 

und Industrie 

Definition und Anstoss von Leuchtturm- 

Projekten für alle Kompetenzbereiche 

Stärkung der bereichsübergreifenden 

Zusammenarbeit und Mobilisierung aller 

Ressourcen 

Förderung vom dualen Bildungssystem 

für die Erarbeitung von neuen Berufsgruppen, 

die der Markt in der Zukunft braucht 

Vernetzung aller Interessensgruppen 

Forderung und Schaffung eines regulatorischen 

Umfelds, das die Innovationen 

unterstützt – wie die Automobilindustrie 

beim Thema autonomes Fahren beweist, 

kann die Entwicklung die Gesetzgebung 

formen 

Schaffung eines gesetzlichen Rahmens 

für den Austausch von anonymisierten 

medizinischen Daten (zur Sicherheit für 

alle Beteiligten und gegen Verunsicherung 

der Patienten) 

Die Thematik und das Potenzial in der 

Life Sciences Branche wurde von einigen 

Unternehmungen bereits erkannt. Aber es 

sind noch zu wenige und es braucht einen 

breiteren und vor allen Dingen gemeinsamen 

Aufbruch, mindestens aber die 

Förderung von innovativen Start-ups. Denn 

es ist an der Zeit, mit den Vorreitern, wie 

beispielsweise Apple, Google, Amazon oder 

Microsoft, Schritt zu halten und die Möglichkeiten 

der Digitalen Transformation im Blick 

zu behalten. Das kann nicht Aufgabe nur 

weniger grosser Hersteller sein, sondern 

benötigt eine branchenweite Bewegung aus 

möglichst vielen kleinen, mittelständischen 

und grossen Unternehmen, um wieder an innovativere 

Branchen aufzuschliessen. Schon 

allein aus Eigennutz, um den Wettbewerbsvorsprung 

auszubauen. Marco Rogg 

Marco Rogg 

Senior Manager, 

ARCONDIS 

English 

E_A wave of digitalization has been 

sweeping all industries. Media, banking, 

insurance, telecommunications and 

retail are pioneering this development. 

Under the banner of “Industry 4.0,” the 

digital structures are also taking over the 

processing industry at a rapid pace, with 

automotive clearly ahead of the game. An 

idea that started with streaming services 

for music has expanded to new payment 

methods, new services and whole new 

currencies. As a society, we have welcomed 

the digital transformation into 

our daily lives without much friction. But 

what about the life sciences? The clocks 

still seem to be ticking a bit too slow in 

our industry. 

Small startups are busy filling the gaps that 

larger players are neglecting. The Baltimore 

startup Insilico Medicine, for instance, is 

utilizing artificial intelligence extremely 

innovatively to develop new pharmaceuticals. 

Google and Amazon, the de-facto 

pioneers of digitalization, are well aware of 

the immense opportunities offered by the 

life sciences sector. They are pouring their 

own strengths into the industry, and many of 

their services are already causing a stir. 

Why does our industry not live up to its full 

potential, leaving the field to newcomers and 

industry outsiders instead? 

Why the sector is lacking 

momentum 

Not all companies are stuck in the past. 

Campaigns by global leaders such as Roche 

and Novartis are well underway. They focus 

on personalized medicine, digital patient 

engagement, studies on the efficacy of 

pharmaceuticals, efficiency and many other 

topics. Further, Novartis appointed a new 

chief digital officer with a background in retail. 

The company presumably hopes to gain 

a new perspective and new expertise. This 

highlights the future of the sector: we must 

move towards our patients and facilitate 

direct communication and contact. 

But these players, too, face a major barrier. 

The greatest challenge of our heavily 

regulated environment is the acquisition of 

sufficient data (after all, healthcare data are 

highly sensitive) and establishment of necessary 

standards and interfaces. To complicate 

matters further, the healthcare and life 

sciences industries are growing ever more 

closely connected. This increases complexity 

and, in turn, intensifies integration requirements, 

regulatory hurdles and data protection 

standards. 

Modern consumers wish to stay informed 

anywhere and at all times. Companies are 

under increasing pressure to provide professional, 

customized medical content and 

personal health data. Estonia took concrete 

steps in this direction a long time ago. Digital 

patient files (using blockchain technologies!) 

have become commonplace in the Baltic 

state, while Switzerland has been trying and 

failing to implement a similar system for 

years. 

But there is more behind the sluggishness 

of the life sciences industry than just an 

impenetrable jungle of regulations and 

complexity. There is simply not enough 

pressure to transform. Our business environment 

remains largely positive even without 

any significant effort to pursue the digital 

transformation. Medical devices are one of 

the world’s major growth markets. This has 

given rise to complacency: considerably 

fewer than half of companies believe that 

digitalization affects them at all. 

The collaboration between research, education, 

politics and the life sciences industry 

also has potential for development. In Switzerland, 

the federal government promotes 

initiatives such as the “Swiss Personalized 

Health Network” (SPHN) to advance digitalization. 

These initiatives focus on healthcare, 

however, which should come as no surprise: 

the field is heavily regulated (resulting in 

high barriers to entry) and partially stateowned. 

Our industry needs to get involved. 

It relies on the corresponding data for its 

clinical research and development work. 

To summarize: the race is underway, but not 

many runners are joining in. Anyone who 

wants to cross the finish line successfully 

needs to get and stay involved. Waiting for 

other players or politicians to join the race is 

a waste of time. 

Concrete steps to take 

We have everything we need to keep our 

successful industry on track for a bright 

future: a leading position in the global life sciences 

market, excellent universities and hospitals, 

a reputation for being one of the most 

innovative regions in the world, outstanding 

research and development facilities, and a 

globally renowned healthcare system. Let us 

take full advantage of these valuable tools. 

Our industry must not miss the transition to 

the digitalized life sciences – it is too important 

to the German-speaking countries. 

It needs a functioning, collaborative ecosystem 

that integrates the life sciences, 

healthcare, politics, research and development. 

These players must work together to 

develop a portfolio of digital life sciences initiatives 

that realize innovative projects. Our 

digitalization project must achieve two specific, 

crucial goals: it must support innovative 

companies, startups and consortia. And it 

must establish a platform that can connect 

innovation leaders with the right contacts in 

the business world and reduce the barriers 

to entry that stand between these projects 

and their success. 

No single company can drive the digital 

transformation of a whole national industry. 

In addition to our traditional companies, 

we will need data-driven businesses in 

future. This is the field we must support and 

develop if we want to take Switzer land’s life 

sciences industry to the future. In concrete 

terms, this means: 

Creating a “Digital Transformation in the 

Life Sciences” strategy involving key 

players 

Identifying the skills and capacities 

required for implementing the digital 

transformation in the life sciences 

Evaluating the current situation (SWOT) 

Defining and funding a marketplace / platform 

for innovation leaders and industry 

players 

Defining and initiating flagship projects for 

all relevant domains 

Strengthening interdisciplinary collaboration 

and mobilizing all available resources 

Promoting the dual education system 

to develop new professions that will be 

needed on the market in future 

Connecting all stakeholders 

Petitioning for and creating a regulatory 

environment that supports innovation – 

the topic of autonomous driving in the 

automotive industry has proven that 

development can shape legislation 

Creation of a legal framework for exchanging 

anonymized medical data (for 

the safety of all parties and to prevent 

uncertainty among patients) 

Some companies have already recognized 

the potential of digitalization in the life 

sciences industry. But they are still a small 

minority. A broader, joint movement is 

required. At the very least, we must support 

and promote innovative startups. It is high 

time we caught up with the pioneers of 

digitalization – Apple, Google, Amazon, 

Microsoft and the like – and focused on 

the opportunities inherent to the digital 

transformation. This task cannot be left to 

a small number of large manufacturers. To 

draw level with more innovative industries, 

we will require an industry-wide movement 

comprising as many small, medium-sized 

and large companies as possible. After all, 

we will also be serving our own self-interest 

by expanding our competitive advantage. 

Marco Rogg


Wie Mergers, Acquisitions und 

Divestments besser gelingen 

How to manage mergers, acquisitions and divestments more successfully 

D_Neues Spezialwissen in Forschung, 

Entwicklung und Technologie sind in der 

Life Sciences Industrie die Treiber für Mergers, 

Acquisitions und Divestments. „Buy 

& Build“ – also der Zukauf bestimmter 

Marktsegmente, um eine führende Marktposition 

zu erreichen – gehört zur Strategie 

vieler Unternehmen. Gleichermassen 

werden Produktion und Verpackung 

ausgelagert, um sich auf die frühen, 

innovativen Phasen des Produktlebenszyklus 

zu fokussieren. Firmentrennungen 

und -zusammenschlüsse werden deshalb 

nicht nur häufiger, sondern auch agiler. 

Erst im April 2018 erwarb Servier, das 

zweitgrösste Pharmaunternehmen Frankreichs, 

die Onkologie-Sparte von Shire. Im 

selben Monat akzeptierte Shire selbst ein 

milliardenschweres Übernahmeangebot von 

Takeda. Auch Johnson & Johnson, Roche, 

Novartis und andere Global Player machten 

in den vergangenen Jahren durch den Zukauf 

von Departments oder ganzen Unternehmen 

auf sich aufmerksam. 

ARCONDIS Managerin Dunja 

Hahn im Interview mit UPDATE 

Dunja Hahn ist Managerin im Bereich Life 

Sciences Information Management. Mit über 

einem Jahrzehnt an Beratungserfahrung 

verfügt sie über fundierte multinationale 

und hierarchieübergreifende Expertise in 

Programm- und Projektmanagement. Ihre 

Schwerpunkte liegen im Organizational 

Change und Transformation Management 

(OCM) einschliesslich der Kommunikationsstrategie 

und -implementierung. In den vergangenen 

drei Jahren managte sie für einen 

globalen Pharmakonzern die Abspaltung 

mehrerer internationaler Produktionsstätten. 

Frau Hahn, Sie haben bereits mehrere 

Mergers, Acquisitions und Divestments 

als globale IT-Projektleiterin begleitet. 

Was sind für Sie die Besonderheiten eines 

solchen Projekts? 

Die besonderen Herausforderungen von 

würde ich in drei Kategorien zusammenfassen: 

Erstens: Komplexität. 

Die hohe Zahl an involvierten Stakeholdern 

und Funktionen in Form von lokalen und 

globalen Teams, dem Käufer, Verkäufer und 

externen Zulieferern sowie die Verflechtungen 

zwischen Business und IT erhöhen die 

Komplexität und können schnell zu Unklarheiten 

über Verantwortlichkeiten und zur 

Lähmung der betrieblichen Abläufe bis hin 

zur Lieferunfähigkeit führen. 

Zudem müssen externe Faktoren wie 

Inspektionen, laufende Projekte wie beispielsweise 

System-Upgrades oder länderspezifische 

regulatorische Anforderungen 

berücksichtigt werden. Durch diese internen 

und externen Faktoren und Abhängigkeiten 

gestaltet sich das Projektmanagement inklusive 

Budgetkalkulation diffizil. 

Hinzu kommt der Faktor „Mensch“: Das 

Mindset der betroffenen Personen kann sich 

stark ändern. Manche Mitarbeitenden haben 

Zukunftsangst oder fühlen sich nach jahrelangem 

loyalem Dienst nicht wertgeschätzt 

oder gar enttäuscht – die Motivation sinkt 

und die Frustration steigt. Kulturelle Unterschiede, 

sowohl länderspezifische als auch 

firmeninterne, erhöhen die Komplexität und 

bauen Barrieren auf. 

Zweitens: Agilität. 

Nicht nur Verantwortlichkeiten, Timelines 

oder Anforderungen unterliegen einem 

ständigen Wandel im Projektablauf, sogar 

der Scope kann sich jederzeit und plötzlich 

ändern, beispielsweise von dem Verkauf 

zu einer Schliessung des Standorts oder 

der Abteilung. Agile Planung ist daher eine 

zwingende Voraussetzung. Ebenso muss 

das Team in der Lage sein, flexibel auf den 

Weggang von Know-how zu reagieren, wenn 

Wissensträger das Unternehmen verlassen 

oder aufgrund von Umstrukturierungen 

versetzt werden. 

Drittens: Unsicherheit. 

Eine der grössten Herausforderungen solcher 

Projekte ist die Unsicherheit. 

Im Falle von Divestments ist der Vertragspartner 

zu Beginn meist unbekannt. Dadurch 

bleiben sowohl die Anforderungen des 

Käufers als auch potenzielle Synergien mit 

dem neuen Eigentümer anfangs offen und 

werden erst im sehr späten Projektverlauf 

klar bzw. erst mit Vertragsunterzeichnung 

sicher. 

Bei M&A herrscht oft Unsicherheit, welche 

Integrationstiefe angestrebt wird, also inwiefern 

die Strukturen, Prozesse und Applikationen 

der beiden Vertragspartner zusammengeführt 

werden sollen. Dabei ist zwischen 

einer reinen Finanzbeteiligung und einer 

vollständigen Verschmelzung alles möglich. 

Diese Entscheidung hat wesentlichen 

Einfluss auf den nachfolgenden Harmonisierungsprozess, 

die PMI- bzw. Post-Merger- 

Integration-Aktivitäten. 

Man weiss nie – kommt morgen ein neuer 

Käufer mit völlig anderen Anforderungen ins 

Spiel? Oder ist plötzlich Projektstopp? 

Der Deal kann noch in der letzten Sekunde 

vor Vertragsunterzeichnung platzen. Alle 

Beteiligten müssen dieses Szenario inkl. 

Rollback einplanen und gewappnet sein, 

dass sie am vermeintlichen Day One des 

„neuen Eigentümers“ womöglich doch noch 

den alten Vorgesetzten haben und alten 

Strukturen folgen müssen. 

Aus dem Nähkästchen geplaudert: Vor 

welchen M&A- und Divestment-spezifischen 

Herausforderungen standen Sie in 

Ihrem Projektalltag? 

Für mich persönlich ist eine Hürde, dass 

es im frühen Stadium oft nur einen kleinen 

Kreis an Personen gibt, mit denen man 

offen über Details sprechen kann. Verhandlungen 

werden oft bis zur Unterzeichnung 

des Vertrags und Übergabe an den neuen 

Eigentümer unter Verschluss gehalten. Das 

stellt einen täglich vor grössere und kleinere 

Herausforderungen, denn wie komme 

ich beispielsweise an ein vollständiges 

Application Inventory, um die Trennung 

der Applikationslandschaft vorzubereiten, 

wenn der Verantwortliche noch nicht über 

den bevorstehenden Verkauf in Kenntnis 

gesetzt wurde? Solche Situationen erfordern 

viel Fingerspitzengefühl – womit sich zeigt: 

Organizational Change Management ist ein 

zentraler Erfolgsfaktor. 

Ein Divestment ist immer eine einmalige 

Situation. Die betroffenen lokalen Teammitglieder 

waren selten in ein Vorhaben dieser 

Art oder Dimension involviert. Üblicherweise 

ersetzt der neue Eigentümer das bisherige 

Management mit eigenem Personal. Deshalb 

herrscht grosse Unsicherheit, sowohl 

auf fachlicher als auch auf persönlicher 

Ebene. 

Auch wenn diese Divestment-Projekte 

meiner Erfahrung nach von allen Seiten 

mit einem hohen Mass an Professionalität 

bewältigt werden, muss man sich bewusst 

machen, dass gerade bei den Betroffenen 

viele Emotionen im Spiel sind und die Frustration 

gross sein kann – sie haben Angst um 

ihre Arbeitsstelle, sind enttäuscht und fühlen 

sich teilweise sogar betrogen von dem 

Unternehmen, für das sie jahrelang loyal gearbeitet 

haben. Anders als bei M&A sind bei 

einem Divestment nicht alle Vertragsparteien 

gleichberechtigt. Deswegen sind Feingefühl 

und ein ausgereiftes Organizational Change 

Management enorm wichtig für den Projekterfolg. 

Hinzu kommt, dass Verantwortlichkeiten und 

Anforderungen sich im Verlauf des Projekts 

ändern oder auch das Know-how fehlt – 

gerade Management und Wissensträger 

verlassen das „sinkende Schiff“ frühzeitig. 

Das kann zu unerwarteten und im Normalbetrieb 

undenkbaren Situationen führen. So 

sollten auch Kleinigkeiten oder mutmassliche 

Selbstverständlichkeiten sichergestellt 

sein, wie beispielsweise die Übergabe aller 

Passwörter, sodass die bestehenden Systeme 

und Applikationen weiterhin betrieben 

werden können. 

Wie also begegnet man diesen Herausforderungen? 

Das Stichwort lautet: „Think big. Start small.“ 

ARCONDIS begleitete bereits einige M&A 

und Divestments sowohl auf Business- als 

auch auf IT-Seite, beispielsweise bei der Migration 

der Applikationslandschaft nach einem 

Firmensplit (Anm. d. Red.: vgl. UPDATE 3 | 

2017). 

Um flexibel auf sich verändernde Bedingungen 

reagieren zu können, empfehlen wir 

Projektmanagement mit kürzeren Planungszyklen. 

Die Integrationstiefe sollte möglichst 

früh festgelegt werden, idealerweise 

bereits bei der Akquise. Ebenso sollten auch 

Funktionen und Rollen klar definiert und im 

Projektablauf re-evaluiert werden. 

Sie haben Organizational Change Management 

als kritischen Erfolgsfaktor 

genannt. Welche Tipps können Sie als 

OCM-Expertin weitergeben? 

Bei so emotionalen Themen wie einem 

Eigentümerwechsel oder gar einer 

Schliessung ist es wichtig, dass sich die 

Betroffenen ernst genommen fühlen. OCM 

sollte deshalb nicht einfach „nebenbei“ 

betrieben werden, dafür ist im hektischen 

Projektalltag keine Zeit, sondern seinen festen 

Platz im Projekt-Set-up bekommen. 

Ziel ist, Barrieren abzubauen – damit meine 

ich sprachlich wie kulturell. Es ist nichts 

Neues, wenn ich sage, dass es Schulungen 

und regelmässige Status-Calls braucht, um 

die Mitarbeitenden auf neue Anforderungen 

und Prozesse vorzubereiten. Wichtig ist 

dabei auch, Feedback einzuholen und dieses 

ernst zu nehmen. Am besten nutzt man 

dafür bestehende Meetingstrukturen. Eine 

Produktionsstätte, die an eine CMO verkauft 

werden sollte, veranstaltete beispielsweise 

regelmässige „Town Hall Meetings“, in 

welchen wir während des Projekts Status- 

Updates bekannt gaben. 

Dunja Hahn 

Manager, ARCONDIS 

Fortsetzung 

Continuation


Persönlich versuche ich regelmässig vor Ort 

und damit für die Stakeholder zugänglich 

zu sein. Bei Ankündigungen bereite ich 

das lokale Management optimal auf diese 

Aufgabe vor, stehe selbst aber bewusst 

nicht im Vordergrund. Veränderungen werden 

besser angenommen, wenn sie nicht von 

aussen aufgedrängt, sondern vom lokalen 

Management getragen und kommuniziert 

werden – in der Sprache oder im Dialekt der 

betroffenen Personen. Simple Kniffe, aber 

mit enormer Wirkung. Denn wer sich ernst 

genommen und involviert fühlt, arbeitet 

motiviert mit, und das hilft dem Projekt. 

English 

E_New specialist knowledge in research, 

development and technology are the 

drivers for mergers, acquisitions and 

divestments in the life sciences industry. 

Many companies pursue a “Buy & Build” 

strategy – the acquisition of specific market 

segments to gain a leading market 

position. At the same time, they outsource 

production and packaging to focus 

on early, innovative phases of the product 

lifecycle. Mergers, acquisitions and 

divestments are therefore not only more 

frequent, but also becoming more agile. 

This April, Servier, the second largest 

pharmaceutical company in France, acquired 

the oncology division of Shire. In the same 

month, Shire itself accepted a billion dollar 

acquisition offer from Takeda. Johnson & 

Johnson, Roche, Novartis and other global 

players have also attracted attention by 

acquiring departments or even entire companies. 

ARCONDIS manager Dunja 

Hahn in an interview with 

UPDATE 

Dunja Hahn is a manager in the Life Science 

Information Management department. With 

over a decade of consulting experience, 

she has profound multinational and crosshierarchy 

expertise in program and project 

management. Her focus is on organizational 

change and transformation management 

(OCM), including communication strategy 

and implementation. For the past three 

years, she has managed the divestments of 

several international production sites for a 

global pharmaceutical corporation. 

Ms. Hahn, you have accompanied several 

mergers, acquisitions and divestments in 

your role as a global IT project manager. 

What is unique about this type of project? 

I would summarize the challenges into three 

categories: 

First: Complexity. 

The high number of active stakeholders 

and functions in the form of local and 

global teams, potential buyers, vendors and 

external suppliers, as well as the linkages 

between business and IT, increase the complexity 

and can cause unclarity or stock-outs, 

or even disable business processes. 

Additionally, external factors such as inspections, 

ongoing projects such as system 

upgrades or country-specific regulatory 

requirements must be taken into consideration. 

Due to these internal and external factors 

and dependencies, project management 

and budget calculation are often difficult. 

There is also the “human” factor: the mindset 

of affected persons can change drastically. 

Some employees are concerned about 

the future or, after years of loyal service, do 

not feel valued and may even feel disappointed 

– motivation dwindles and frustration 

grows. Cultural differences, both countryand 

company-specific, increase complexity 

and create barriers. 

Second: Agility. 

It is not only responsibilities, timelines or 

requirements that are constantly changing 

during a project, the scope can change suddenly 

and unexpectedly, as a result of the 

sale or closure of a location or department. 

Agile planning is crucial. Likewise, the team 

must be able to respond with flexibility to 

knowledge loss or experts due to terminations 

or restructuring measures. 

Third: Uncertainty. 

One of the greatest challenges of such a 

project is the uncertainty of what is planned. 

When it comes to divestments, the contractual 

partner normally is not known initially. 

As a result, the requirements of the buyer, 

as well as potential synergies with the new 

owner are often unclear at first, and only 

becoming more concrete during the later 

phases of the project, or even when the 

contract is signed. 

With M&A, there often is uncertainty about 

the extent of integration, including infrastructures, 

processes and applications of 

the two contractual partners. Anything is 

possible, from pure participation financing to 

a complete merger. This decision has a major 

impact on the subsequent harmonization 

process, addressed by the PMI (post-merger 

integration) activities. 

The uncertainty is tangible – will the new 

buyer show up tomorrow with entirely different 

requirements? Or will the project be 

stopped suddenly? 

The agreement can collapse just seconds 

before signing. All employees have to plan 

for this scenario, including a rollback, as 

well as be prepared for the “new owner’s” 

arrival, when it could happen that the previous 

managers and structures are still to be 

followed. 

Behind the scenes: What challenges 

specific to M&A and divestments did you 

face in your everyday project life? 

Personally, one obstacle is the initial small 

group of informed people able to discuss the 

details of the project. Negotiations are often 

kept under tight wraps until contract signing 

and official handover to the new owners. 

This presents both major and minor challenges 

on a daily basis. For instance, how 

do I obtain a complete application inventory 

to start the separation of the application 

landscape when the manager has not yet 

been informed about the imminent sale? 

These types of situations require a certain 

personal flair, highlighting organizational 

change management as a key success factor 

in such a project. 

A divestment is always a unique situation. 

The affected local team members are rarely 

involved in projects of this type or dimension. 

Normally, the new owner replaces 

previous management with its own staff, 

causing major uncertainty at both the functional 

and personal level. 

In my experience, even if these divestment 

projects are managed with a great degree 

of professionalism, it is essential to realize 

that emotions are involved and frustration is 

at a high level, especially for those affected 

by the change. They fear for their jobs, are 

disappointed, and in some cases, they even 

feel cheated by the company they were 

loyal to for years. Unlike with M&A, not all 

contractual parties to a divestment have the 

same entitlements. This is why instinct and a 

sophisticated organizational change management 

system are crucial for the project to be 

a success. 

Additional to these human reactions, responsibilities 

and requirements change over the 

course of the project, or the company may 

lack experts, as management and specialists 

tend to be the first to “abandon ship.” This 

could result in unexpected situations that 

would normally be inconceivable in standard 

business practices. It is essential that even 

trivial activities and matters of course be 

addressed – for example a handover of all 

passwords for existing systems and applications 

to ensure their continued availability. 

How does one meet these challenges? 

My tip: “Think big. Start small.” ARCONDIS 

has provided support for several M&A and 

divestments on both the business and IT 

sides. A good example is the migration of 

application landscapes following a company 

split (note from editor: covered in UPDATE 3 

| 2017). 

To respond to changing conditions with a 

certain level of flexibility, we recommend 

project management with shorter planning 

cycles. The extent of integration should be 

determined as early as possible, ideally 

during the acquisition process. Functions 

and roles should also be clearly defined and 

reevaluated over the course of the project. 

You named organizational change management 

as a critical success factor. What 

tips do you have as an OCM expert? 

When it comes to emotional topics like a 

change in ownership or even a shutdown, 

it is important that those affected by the 

change, feel that they are taken seriously. 

This is why OCM should not be something 

done “on the side” – but should instead be a 

defined step in the process. 

The goal is to break down both language and 

cultural barriers. It is nothing new when I 

say that training and regular status calls are 

necessary to prepare employees for new 

requirements and processes. It is important 

is to get feedback from those involved, and 

value their contributions. The best option is 

to take advantage of the existing meeting 

structure. As an example, a production site 

to be acquired by a CMO, held regular town 

hall meetings where we could give status 

updates during the project. 

Personally, I try to be on site regularly to be 

available to the stakeholders. When making 

announcements, I prepare local management 

teams for the tasks ahead, but do 

not take a leading role myself. Changes are 

better received when their origin is not from 

an outsider, but are instead addressed and 

communicated by the local management 

team in the language or dialect of the individuals 

affected. An unassuming approach 

with a major impact. After all, those who 

feel being taken seriously and involved in 

the process will cooperate, which in the end 

benefits the project.


D_SAP, als Weltmarktführer von ERP-Software 

und mit einem grossen Portfolio von 

Softwarekomponenten für Unternehmen 

in nahezu allen Bereichen, befindet sich 

in einem Transformationsprozess. Der 

Wandel betrifft nicht nur die strategische 

Ausrichtung des Unternehmens, sondern 

auch nahezu das komplette Produktportfolio 

– nicht ohne drastische Auswirkungen 

für bestehende und zukünftige 

Kunden. 

Der mehrjährige Transformationsprozess 

basiert im Wesentlichen auf zwei Kernelementen: 

Der Entwicklung der SAP SE hin zu einem 

umfassenden Cloud-Lösungsanbieter und 

der Transformation, grundlegenden Überarbeitung 

und Portierung des kompletten 

SAP-Lösungsportfolios auf die In-Memory-Datenbanktechnologie 

SAP HANA. 

Für viele SAP-Kunden bedeutet das die zwingende 

Beschäftigung mit der eigenen IT-Anwendungslandschaft, 

denn mit dem Ende 

des Jahres 2025 läuft der Lebenszyklus für 

das SAP-Kernprodukt, die ERP-Plattform SAP 

ECC 6.0 (Enterprise Core Component 6.0), 

aus. 

Neben den Herausforderungen, die Vorhaben 

der Grösse einer ERP-Umstellung mit 

sich bringen, birgt dies für Kunden aber auch 

SAP S/4 HANA 

Transformation in 

der Life Sciences 

SAP S/4 HANA transformation in the life sciences 

grosse Chancen, um wichtige IT-Anwendungen 

für die Zukunft erfolgreich neu auszurichten. 

Wichtig für Kunden ist, sich folgende 

Kernfragen zu stellen und darauf spezifisch 

passende Antworten zu erarbeiten: 

Wie sollen die geplante IT-Zielarchitektur, 

die IT-Bebauung und das Betriebsmodell 

in Zukunft aussehen? 

Welche Geschäftsfunktionen sollen über 

welche IT-Anwendungen unterstützt werden? 

Welche Treiber und Auswirkungen hat 

die SAP-Transformation, insbesondere im 

Hinblick auf das Ende des Lebenszyklus 

für SAP ECC 6.0 im Jahr 2025? 

Wie sieht die IT-Roadmap zur Umsetzung 

der IT-Zielarchitektur aus? 

Welcher Ansatz für die Umsetzung ist der 

richtige? 

Welche Anforderungen gibt es an 

Budgets, Ressourcen, Zeit etc. für die 

nächsten Jahre? 

Valide Antworten auf diese Fragen zu finden 

bedeutet für viele Unternehmen die Beschäftigung 

mit sehr spezifischen und teilweise 

komplexen Themenstellungen. Wir wollen 

im Folgenden Ansatzpunkte und Auswirkungen 

aufzeigen, um den Handlungsbedarf für 

SAP-Kunden zu verdeutlichen und sicherzustellen, 

dass Sie die Reise rechtzeitig planen 

und beginnen. 

SAP S/4 HANA und die 

Zukunftsperspektiven 

Die ERP-Plattform SAP ECC 6.0 wurde von 

der SAP SE zum Ende des Jahres 2025 

abgekündigt. Das heisst für Kunden, dass 

es danach zwar noch genutzt werden kann, 

jedoch nur noch auf einzelvertraglicher Basis 

und nicht mehr mit einer pauschalen Wartungsgebühr. 

Die Weiterentwicklung wurde 

in Teilbereichen schon vor Jahren eingestellt 

bzw. stark eingeschränkt. Daher kann dieses 

SAP-Produkt als ERP-Plattform für Neueinführungen 

oder langfristige Nutzung nicht 

mehr empfohlen werden. Betroffene Unternehmen 

sind gezwungen, sich Gedanken 

über die Kernelemente der IT-Landschaft zu 

machen, und müssen in Zukunft auf andere 

Produkte setzen. 

Die Frage lautet also nicht, ob ein Wechsel 

erforderlich ist, sondern vielmehr: Wie und 

wann? 

SAP selbst bietet dazu das „Nachfolge-Produkt“ 

SAP S/4 HANA an. S/4 HANA basiert 

auf der SAP-eigenen In-Memory-Datenbank 

HANA und wird in der finalen Version eine 

komplett neue ERP-Lösung sein. Neben der 

erwähnten Datenbanktechnologie hat S/4 

HANA unter anderem folgende wesentliche 

Vorteile und Eigenschaften: 

Deutlich vereinfachte Datenmodelle für 

Vereinfachung und Beschleunigung der 

Geschäftsprozesse (bereits in grossen 

Teilen, jedoch noch nicht komplett für alle 

Geschäftsprozesse und Funktionen zum 

aktuellen Zeitpunkt umgesetzt), 

vollständig neue Benutzeroberfläche 

durch sogenannte SAP Fiori-Apps mit 

dem Ziel der vereinfachten Bedienung für 

Anwender – komplett neues Look-andfeel, 

Embedded Analytics für umfangreiche 

Analysen und Auswertungen, 

verschiedene Betriebsmodelle und 

Lösungen (On-Premise, Private- oder 

Public-Cloud-Lösungen), 

neue technologische Basisarchitektur für 

Innovationen wie zum Beispiel Artificial 

Intelligence (z. B. für Ausgleich von Zahlungseingängen). 

Mit der neuen technologischen HANA-Basis 

wird auch die Integration mit der SAP-Lösungsplattform 

Leonardo ermöglicht und 

damit ein wesentlicher Baustein für die 

Digitalisierung (z. B. für Blockchain, Internet 

of Things etc.) gelegt. 

S/4 HANA wird laufend weiterentwickelt und 

hat Stand Quartal 2/2018 einen guten Reifegrad 

erlangt, der sich auch an einer Vielzahl 

von bereits produktiven Kundeninstallationen 

in vielen Branchen und Ländern widerspiegelt. 

Im Einzelfall muss jedoch analysiert 

werden, ob alle wichtigen und relevanten 

Geschäftsprozesse mit spezifischen Anforderungen, 

wie zum Beispiel die Integration mit 

anderen IT-Anwendungen für Personalwesen, 

Kundenmanagement, und branchenspezifischen 

Anforderungen, wie zum Beispiel 

die Anbindung von Laborsoftware, Clinical 

Trials Management Systems (CTMS) oder 

Manufacturing Execution Systems (MES) abgedeckt 

sind. Hierzu ist auch erforderlich, die 

gesamte IT-Applikationslandschaft mit allen 

benötigten IT-Anwendungen zu betrachten: 

Welche Geschäftsfunktionen sollen passende 

für die Kundensituation mit welchen 

IT-Anwendungen unterstützt werden? S/4 

HANA stellt dabei in der Zielarchitektur 

sicherlich den Kern dar, welcher jedoch, 

gerade für die spezifischen Prozesse der 

Life Sciences, mit anderen Komponenten 

integriert werden muss, um eine optimale 

Prozessabdeckung zu erlangen. 

SAP-Betriebsmodelle und GxP 

Im Rahmen der Architekturüberlegungen 

ist auch eine Betrachtung der möglichen 

Betriebsmodelle empfehlenswert, weil der 

Trend klar in Richtung von Cloud-Lösungen 

geht. Immer häufiger spielen dabei auch 

Public Clouds eine Rolle, wie wir es schon 

heute vielfach im Bereich Human Capital Management 

sehen. Der Einsatz in der Public 

Cloud hat viele Vorteile wie kürzere Einführungszeiten, 

die Nutzung von Best Practices, 

einen hohen Grad an Standardisierung, 

um nur einige zu nennen. Er bringt aber 

auch wesentliche Eigenheiten mit sich, die 

insbesondere für die Life Sciences Branche 

ausführlich zu betrachten sind. Dazu gehören 

die mehrfach verpflichtenden Release-Wechsel 

pro Jahr und damit verbundene Testaufwände. 

Der Einsatz der Public Cloud ist 

daher zur Unterstützung von GxP-relevanten 

Prozessen im SAP-Umfeld nur schwer vorstellbar: 

Zum Erhalt des validierten Zustands 

müssten die Releases im Minimum mittels 

Regression-Testing erfasst und dokumentiert 

werden, und zwar innerhalb der wenigen 

Wochen, die SAP zwischen Release-Ankündigung 

und Einspielung in der Public Cloud 

zur Verfügung stellt. Dieses Modell ist daher 

im operativen Alltag kaum umsetzbar. 

Aus der Praxis kennen wir erste GxP-relevante 

SAP-S/4-HANA-Implementierungen in 

der Private Cloud, zum Beispiel in der SAP 

HANA Enterprise Cloud. Auch hier ist durch 

die benötigten Validierungsaktivitäten mit 

erhöhten Aufwänden für das Testing und die 

Dokumentation zu rechnen. Neben der Validierung 

sind für den Einsatz von „GxP in der 

Cloud“ ausserdem folgende Fragestellungen 

relevant: 

Wie wird die Verfügbarkeit der Daten 

sichergestellt? 

Besteht ein ausreichender Schutz vor 

Manipulation? 

Wer ist unter welchen Umständen für die 

Daten verantwortlich? 

Diese Punkte sollten in der Vertragsgestaltung 

mit dem Anbieter adressiert werden – 

auch in der Private Cloud. 

Ebenfalls im GxP-Umfeld zu berücksichtigen, 

aber unabhängig von der Wahl des Betriebsmodells 

ist der Trend zu mehr Mobilität. 

Unternehmen, die ihren Anwendern beispielsweise 

SAP-Apps und -Dashboards auf 

mobilen Devices zur Verfügung stellen, 

Fortsetzung 

Continuation 

DSGVO – sind Sie bereit? 

GDPR – are you ready? 

Am 25. Mai 2018 trat die EU-Datenschutz- 

Grundverordnung in Kraft. Sind Sie bereits 

in allen Bereichen DSGVO-konform? Bei 

der Vielzahl betroffener Prozesse und 

Systeme mangelt es nicht selten am Überblick. 

Unser GDPR-Fitness-Check schafft 

Transparenz und zeigt 

auf, wo noch Handlungsbedarf 

besteht. 

On May 25, 2018, 

the EU General Data 

Protection Regulation 

came into effect. Do your operations already 

comply with GDPR? With the number 

of processes and systems affected, it 

is easy to lose track. Our GDPR Fitness 

Check ensures compliance transparency 

and reveals where action is needed. 

www.arcondis.com/gdpr-2018 

Digitalisierung in der 

Life Sciences vorantreiben 

Driving digital transformation 

in life sciences 

ARCONDIS ist seit 2017 Mitglied von 

digitalswitzerland. Ziel der Zusammenarbeit 

mit digitalswitzerland ist, in Sachen 

Digitalisierung nicht nur am Puls der Zeit 

zu bleiben, sondern um die Digitale Transformation 

in der Life Sciences voranzutreiben. 

ARCONDIS joined digitalswitzerland in 

2017. Collaboration with digitalswitzerland 

aims to not only keep pace in terms of 

digitalization, but to drive digital transformation 

in the life sciences forward. 

www.digitalswitzerland.com 

Newswall


17 

sollten im Auge behalten, dass diese bei der 

Verarbeitung oder Speicherung von GxP-relevanten 

Daten auch analog zur Infrastruktur 

qualifiziert werden müssen. Eine Mobile 

Device Policy erleichtert dieses Vorhaben. 

Den Umstieg in Angriff nehmen 

Für den Umstieg auf SAP S/4 HANA gibt es 

verschiedene Ansätze: Beim sogenannten 

Brownfield-Approach wird eine Migration 

von SAP ECC 6.0 zu S/4 HANA durchgeführt, 

unter grösstmöglicher Beibehaltung von 

Customizing, Entwicklung, Daten, Berechtigungen 

und funktionaler Abdeckung. Der 

Greenfield-Approach bedeutet hingegen eine 

komplette Neuimplementierung. Auch eine 

phasenweise Umsetzung kann projektiert 

werden, durch das unter anderem ein gutes 

Management des potenziellen Projektrisikos 

erfolgen kann. Die genaue Ausgestaltung 

muss kundenspezifisch erarbeitet werden. 

Die Wahl des unternehmensspezifischen 

Vorgehens hängt bedeutend davon ob, ob 

die SAP-Umstellung primär als IT-Projekt 

wahrgenommen und entsprechend getrieben 

wird oder ob das Unternehmen die 

Gelegenheit für eine Optimierung bis hin 

zu einem Redesign der Geschäftsprozesse 

nutzen möchte. 

Fest steht, dass die technologischen Unterschiede 

von SAP ECC 6.0 und SAP S/4 

HANA enorm sind. Daher müssen, egal ob 

der Umstieg im Unternehmen als IT-Projekt 

oder mit einem mehr Business-getriebenen 

Ansatz verfolgt wird, grundsätzliche technische 

Themenstellungen wie die folgenden 

untersucht werden: 

Transformation der SAP-Systemlandschaft 

mit Datenmigration, der Umsetzung der 

Unicodes, der Einführung des neuen 

Hauptbuchs, dem Wechsel zu HANA-Datenbanken 

etc. 

Kundenspezifische SAP-Entwicklungen 

und technische Objekte: Analyse der Migrationsfähigkeit 

und benötigten Anpassung 

Benutzeroberflächen: Einsatz und Auswirkung 

der Fiori-Apps inklusive partieller 

oder vollständiger Ablösung der SAP-GUI 

Reporting & Analytics: Analyse und 

Anpassung inklusive Versorgung von evtl. 

vorhandenen Data-Warehouse-Lösungen 

Prüfung des Berechtigungswesens und 

erforderliche Anpassungen 

Test, Dokumentationen und Produktivsetzungen 

Integrationstechnologien und Schnittstellenthemen 

Hinzu kommen branchenspezifische Themen, 

die sich beispielsweise durch die Umstellung 

der Datenmodelle, die Einführung 

der Fiori-Apps usw. ergeben. 

Zumeist sind bestehende ERP-Plattformen 

schon seit mehreren Jahrzehnten im 

Einsatz und wurden sehr spezifisch auf 

Kundenanforderungen zugeschnitten. Damit 

einher gehen viele „Altlasten“ in Form von 

kundenspezifischen Anpassungen, Programmierungen 

und einem Bestand an Altdaten. 

Neben fehlender bzw. nicht aktueller und 

unvollständiger Dokumentation erschwert 

dies zumeist die Wartung sehr und macht 

einen technischen Umstieg schwer plan- und 

kalkulierbar. Umfangreiche Analysen sowie 

umfassendes und mehrmaliges Testen sind 

daher zwingend erforderlich. 

Brownfield versus Greenfield 

Die Praxiserfahrung zeigt, dass einige 

Kunden anfänglich zum Brownfield-Ansatz 

tendieren, sich nach der ersten Analyse 

aber aus den bereits genannten Gründen 

für Greenfield entscheiden, auch wenn das 

Projekt mit IT-Fokus betrieben wird. Denn in 

Summe fallen auch für eine Migration nach 

Brownfield beträchtliche interne und externe 

Kosten und ein hoher Ressourceneinsatz 

an. Der Nutzen auf Business- und IT-Seite ist 

aber vergleichsweise gering und bezieht sich 

vorrangig auf den eigentlichen Auslöser für 

die Umstellung: Die Wartung durch SAP ist 

weiter sichergestellt. 

Kunden, die die SAP-Umstellung mit einem 

Business-getriebenen Ansatz verfolgen, 

starten in der Regel gleich mit dem Greenfield-Approach. 

Diese Unternehmen wählen 

bewusst den Neuanfang und die Chance auf 

deutliche Veränderung und Wandel. Dabei 

steht die Optimierung der Geschäftsprozesse 

im Mittelpunkt, oftmals basierend auf 

Best-Practice-Ansätzen, evtl. sogar Neuausrichtung 

der Organisation und Überprüfung 

der Wertschöpfung in den Fachbereichen 

und der IT. Auch die Schaffung einer Basis 

für die zukünftige Digitalisierung mit 

entsprechender Optimierung der Prozesse 

für Stammdaten ist meist ein wichtiger 

Treiber. Obwohl der Impuls zur Veränderung 

aus der IT kommt, entscheiden sich viele 

Brownfield 

Vorgehen 

Auswahl des besten vorhandenen SAP-Systems in der 

aktuellen SAP-Landschaft 

Anpassung an neue Prozesse und Vorbereitung als 

Template 

Technische Datenmigration des ausgewählten Brownfield-SAP 

Technische Datenmigration der verbleibenden SAP- 

Systeme bzw. Gesellschaften in das neue Template 

Vorteile 

Wissen über SAP-Funktionen bereits vorhanden 

Geringere Komplexität in IT-SAP-Landschaft 

Eine technische Datenmigration anstatt einer vollen 

Systemmigration 

Geringeres Projektrisiko aufgrund bereits vorhandener 

Schnittstellen und Anbindung 

Nachteile 

Technisches Upgrade auf S/4 HANA erforderlich 

Konservierung der aktuellen Prozesse und IT-SAP- 

Lösung (Brownfield) 

Aufwände für bestehende kundenspezifische Erweiterungen 

Weniger Prozessoptimierung als Nutzung von vorhandenen 

Prozessen 

Ein Gewinner – viele Verlierer 

Unternehmen zu diesem nachhaltigen und 

organisationsweiten Vorgehen, um signifikanten 

Nutzen auf Business- und IT-Seite zu 

erzielen. 

Abhängig von der Grösse, dem Umfang 

und dem Ansatz empfehlen wir dies als 

organisationsweites Transformationsprojekt 

aufzusetzen. Elementarer Bestandteil für die 

nachhaltige und erfolgreiche Transformation 

sollte ein professionelles Organizational 

Change Management sein, damit eine 

geplante Überführung in den Zielzustand 

unter Einbezug der Stakeholder erfolgt und 

erreicht wird. 

Erfolgsfaktoren in der Planung 

Auf Basis dieser Überlegungen wird deutlich, 

dass durch das „Wie“ auch wesentlich 

das „Wann“ beeinflusst wird. So erfordert 

ein Umstieg in jedem Fall eine vorausschauende 

Budget- und Ressourcenplanung im 

Sinne eines professionellen Programm- und 

Change-Managements. Selbst der „nur“ 

technische Umstieg erfordert ein Zeitfenster 

von mehreren Monaten, wenn nicht sogar 

Jahren für alle erforderlichen Schritte unter 

Einbezug der richtigen Ressourcen (z. B. externe 

SAP-Spezialisten, Key-User für Testen 

etc.). 

Der Transformationsansatz erfordert darüber 

hinaus Vorarbeiten im Topmanagement, denn 

Priorität, Commitment und ausreichende 

Ressourcen sind essenziell für den Projekterfolg 

und müssen von oberster Ebene 

zugesichert werden. 

Weitere kritische Erfolgsfaktoren sind u.a.: 

der umfangreiche Einbezug der Fachbereiche, 

die Wahl der richtigen externen Partner 

für die Transformationsunterstützung und 

die Validierung des Gesamtsystems, 

Festlegung einer abgestimmten Validierungsstrategie 

die erweiterte Abklärung technologischer 

Abhängigkeiten (die IT-Landschaft wird 

sich bei einer Transformation stärker verschieben 

als bei einer reinen Migration), 

Greenfield 

Vorgehen 

Design und Aufbau eines „Best Practice“-Templates, 

basierend auf Standardprozessen und der neuesten 

technologischen Plattform (S/4 HANA) 

Datenmigration der bestehenden Altsysteme und 

Gesellschaften in neues Template 

Vorteile 

Basis für Geschäftsprozessoptimierungen und Standardisierung 

Erzwingt Diskussion von neuen Prozessen 

Fördert Querdenken 

Ermöglicht Nutzung von „Best Practice”-Prozessen 

und IT-Lösungen 

Ermöglicht Geschäftsprozessveränderung 

Reduziertes Risiko aufgrund von fehlenden Altlasten 

(z. B. kundenspezifische Entwicklungen etc.) 

Start mit SAP Standard – neueste Technologieplattform 

Beste Nutzung von verfügbarer Technologie 

Nachteile 

Abhängig von Datenmigrationsstrategie und Werkzeug: 

evtl. Verlust gewisser Altdaten 

Neu-Aufsetzen von allen Schnittstellen erforderlich 

die Sicherstellung der internen Ressourcen, 

der Einsatz von professionellem und auf 

Kultur und Reifegrad der Organisation 

zugeschnittenem Organizational Change 

Management. 

Um nicht unnötig unter Zeitdruck zu kommen, 

sollte mit der Planung und Vorbereitung 

dieser „SAP-Transformation“ oder 

auch „SAP-Strategie“ rechtzeitig begonnen 

werden. 

Dazu gehört, auch die Verfügbarkeit von 

qualifizierten internen, aber auch externen 

Ressourcen sicherzustellen. Neben technischen 

Ressourcen werden in den Transformationsprojekten 

der Life Sciences Unternehmen 

auch Geschäftsprozess-Know-how 

und Expertise in der Umsetzung der Quality- 

& Compliance-Anforderungen eine zentrale 

Rolle spielen. Eine frühzeitige Planung ist essenziell 

– schliesslich sind alle bestehenden 

SAP-Kunden mit einer ähnlichen Situation 

Fortsetzung 

Continuation


19 

konfrontiert und noch kann aus dem potenziellen 

Risiko eine Chance für nachhaltige 

Erneuerung gemacht werden. 

Erfolgreicher Umstieg auf SAP 

S/4 HANA – Gründe aus der 

Praxis 

Auch für Nicht-SAP-Kunden kann ein Wechsel 

der ERP-Landschaft hin zu S/4 HANA 

Vorteile bieten, wie folgendes Praxisbeispiel 

zeigt. In 2017 leitete ARCONDIS ein 

ERP-Evaluationsprojekt bei einem mittelständischen 

Schweizer Biotech-Unternehmen. Es 

galt, die Kombination aus Eigenentwicklung 

und KMU-Lösung durch ein modernes, das 

Wachstum des Unternehmens begleitendes 

ERP zu ersetzen. 

Durch die Spezialisierung auf die Life 

Sciences Industrie und das damit verbundene 

Know-how wurde ARCONDIS neben 

der Verantwortung für den Auswahlprozess 

auch mit der Business-Analyse und dem 

Anforderungsmanagement betraut. Nach 

Abschluss der Evaluation entschied sich der 

Kunde auf Basis der transparenten Entscheidungsmatrix 

für SAP S/4 HANA in Kombination 

mit weiteren SAP-Komponenten, 

wie beispielsweise SuccessFactors für das 

Human Capital Management und SAP Cloud 

Platform Integration für die Einbindung von 

Cloud- und On-Premise-Applikationen. 

Ausschlaggebend waren insbesondere: 

Hoher Grad funktionaler Abdeckung, speziell 

im Bereich länderspezifische Anforderungen, 

Architektur basierend auf innovativer 

In-Memory-Technologie, 

Zukunftsorientierung der Gesamtlösung 

im Hinblick auf Digitalisierung, Vernetzung 

und Mobilität, 

Benutzerfreundlichkeit durch Fiori-Apps 

und 

Embedded Reporting und Analysefunktionalitäten. 

Das Projekt befindet sich nun, unter weiterer 

Beteiligung von ARCONDIS, in der erfolgreichen 

Umsetzungsphase und wird Herbst 

2018 abgeschlossen. 

Wann beginnen Sie mit den Vorbereitungen 

für einen erfolgreichen Umstieg? Sprechen 

Sie uns gerne an, wir beraten neutral und 

SAP-unabhängig, damit Ihre Reise ein Erfolg 

wird und Sie langfristig von den Ergebnissen 

der Umstellung profitieren. Andreas Jung 

English 

E_As the global market leader of ERP 

software and with a wide range of software 

components for companies in virtually 

every industry, SAP is currently in 

a process of transformation. This change 

not only affects the company’s strategic 

alignment, but nearly its entire product 

portfolio – not without drastic effects for 

existing and future customers. 

Set to take several years, the transformation 

process is primarily based on two main 

elements: 

The evolution of SAP SE into a comprehensive 

cloud solution provider and 

the transformation, fundamental overhaul 

and porting of the entire SAP solution 

portfolio to the SAP HANA in-memory 

database technology. 

Many SAP customers will have to address 

their own IT application landscapes – the life 

cycle for SAP’s main product, ERP platform 

SAP ECC 6.0 (Enterprise Core Component 

6.0) ends with the year 2025. 

Besides the challenges entailed by a major 

project such as ERP migration, this also 

offers customers the opportunity to prepare 

important IT applications for the future. 

For the customer’s sake, it is important to 

ask the following key questions and prepare 

appropriate answers. 

What should the planned target IT architecture, 

IT landscape and the operating 

model look like in the future? 

What business functions should be supported 

by which IT applications? 

What drivers and effects does SAP transformation 

have, especially in terms of the 

end of the SAP ECC 6.0 lifecycle in 2025? 

What does the IT roadmap for implementing 

the target IT architecture look like? 

What implementation approach is the 

right one? 

What are the budget, resource, time 

requirements etc. for the years to come? 

For many companies, finding valid answers 

to these questions requires them to deal 

with very specific and in some cases complex 

topics. The following starting points 

and effects will show the importance of 

planning ahead and beginning on time in 

order to highlight the need for action for SAP 

customers. 

SAP S/4 HANA and future 

prospects 

SAP ECC 6.0 will be discontinued by SAP 

SE at the end of 2025. For customers, this 

means it can still be used, but only on an 

individual contract basis, and no longer 

with a set maintenance fee. In some areas, 

development was stopped/reduced drastically 

years ago. This SAP product can no 

longer be recommended as an ERP platform 

for new projects or long-term use. Affected 

companies are forced to give thought to the 

main elements of their IT landscape and 

switch to other products in the future. 

The question is not whether a migration is 

necessary, but “how?” and “when?”. 

SAP offers a successor product – SAP S/4 

HANA. S/4 HANA is based on SAP’s HANA 

in-memory database, and when finished it 

will present an all-new ERP solution. Besides 

the mentioned database technology, these 

are just some of the major advantages and 

properties offered by S/4 HANA: 

Less complex data models to simplify and 

speed up business processes (already implemented 

in many areas, but not entirely 

for all business processes and functions 

at the current point in time) 

All-new user interface with SAP FIORI 

apps for simplified operation, totally new 

look and feel 

Embedded analytics for comprehensive 

analyses and evaluations 

Various operating models and solutions 

(on-premise, private or public cloud solutions) 

New technological base architecture for 

innovations such as artificial intelligence 

(e.g. to clear incoming payments) 

The new technological HANA basis also enables 

integration with SAP solution platform 

Leonardo, laying the foundation for digitalization 

(for example for blockchain, the Internet 

of Things, etc.). 

S/4 HANA is being continuously developed 

and, as of the second quarter of 2018, it has 

reached a good degree of maturity, reflected 

in the number of customer installations 

already implemented in many industries and 

countries. In individual cases, an analysis is 

required, investigating whether all important 

and relevant business processes with 

specific requirements, such as integration 

with other IT applications for HR, customer 

management, and industry-specific requirements 

such as integration with lab software, 

clinical trials management systems (CTMS) 

or manufacturing execution systems (MES) 

are covered. This also makes it necessary to 

take a look at the entire IT application landscape 

with all the required IT applications: 

What business functions have to be supported 

for the individual customer situation with 

what IT applications? In the target architecture, 

S/4 HANA represents the core that has 

to be integrated with other components in 

order to achieve optimal process coverage, 

especially for the specific processes in the 

life sciences industry. 

SAP operating models and GxP 

When pondering an architecture, it also 

makes sense to consider possible operating 

models, as the trend is clearly heading towards 

cloud solutions. More and more often, 

public clouds are coming into use, as can be 

seen in the area of human capital management. 

Public clouds offer many advantages, 

such as fast rollout times, best practice 

approaches and a higher degree of standardization 

just to name a few. However, they 

also have major quirks that should be looked 

at with a critical eye for the life sciences 

industry in particular, including mandatory 

release changes each year and the associated 

testing. For this reason, use of the public 

cloud to support GxP-relevant processes in 

the SAP environment is difficult to imagine. 

To achieve a validated status, releases would 

at least have to be documented via regression 

testing within the few weeks that SAP 

gives between the release announcement 

and upload to the public cloud. This model is 

hardly practical in everyday operations. 

From practice, we are familiar with the first 

GxP-relevant SAP S/4 HANA implementation 

in the private cloud, for example in the 

SAP HANA Enterprise Cloud. High testing 

and documentation requirements can be 

expected due to the necessary validation activities. 

In addition to validation, the following 

questions are also relevant for using “GxP in 

the cloud”: 

How is data availability ensured? 

Is there sufficient protection against 

manipulation? 

Who is responsible for the data under 

which circumstances? 

These points should be addressed during 

contract negotiations with the provider, 

including in the private cloud. 

The trend towards growing mobility should 

also be considered in the GxP environment, 

regardless of the operating model selected. 

Companies that provide their users with SAP 

apps and dashboards on mobile devices, 

for example, should keep in mind that they 

have to be qualified in the same way as the 

infrastructure when processing or storing 

GxP-relevant data. A mobile device policy 

simplifies this. 

Tackling migration 

To migrate to SAP S/4 HANA, there are 

various approaches: The “Brownfield” 

approach migrates from SAP ECC 6.0 to 

S/4 HANA maintaining as much customizing, 

development, data, permissions and 

functional coverage as possible. In contrast, 

the Greenfield approach involves a fully new 

implementation. Planning in phases enables 

companies to manage potential project risks. 

An exact plan has to be developed specific 

to the customer. 

Fortsetzung 

Continuation


21 

Selecting a company-specific approach primarily 

depends on whether the SAP migration 

is considered an IT project and handled 

accordingly, or whether the company would 

like to use the opportunity to optimize or 

even completely redesign business processes. 

One thing is certain: from a technological 

standpoint, SAP ECC 6.0 and SAP S/4 HANA 

are majorly different. This means, no matter 

whether migration is pursued as an IT 

project or with a more of a business-driven 

approach, basic technical questions such as 

the following have to be considered: 

Transformation of the SAP system 

landscape with data migration, implementation 

of unicodes, introduction of the 

new general ledger, migration to HANA 

databases, etc. 

Customer-specific SAP developments and 

technical objects: Analysis of migratability 

and required adaptations 

User interfaces: Use and impact of FIORI 

apps, including partial or complete replacement 

of the SAP GUI 

Reporting & analytics: Analysis and adaptation, 

including supply of any available 

data warehouse solutions 

Verification of permissions and required 

adaptations 

Test, documentation and go-lives 

Integration technologies and interface 

topics 

Add to this industry-specific topics resulting 

due to migration of data models, the introduction 

of the FIORI apps, etc. 

In most cases, existing ERP platforms have 

been in use for several decades and are 

tailored very specifically to the customer’s 

requirements. The result is a great deal 

of “relics” in the form of customizations, 

programming and a stock of legacy data. 

Besides lacking or obsolete and incomplete 

documentation, this also complicates maintenance 

and makes a technical migration 

difficult to plan and calculate. Extensive analysis, 

as well as comprehensive and repeated 

testing are therefore absolutely necessary. 

Brownfield vs. Greenfield 

Practical experience shows that some 

customers initially lean towards the Brownfield 

approach, but opt for Greenfield after 

initial analyses for the reasons named above, 

even if the project has an IT focus. Overall, 

a Brownfield migration means significant 

internal and external investments and high 

resource usage. In comparison, the benefits 

for business and IT are few, primarily the 

actual cause for migration: maintenance by 

SAP is guaranteed. 

Customers taking a business-driven approach 

for their SAP migration normally 

begin with the Greenfield approach right 

from the start. These companies specifically 

opt for a “fresh start” and the opportunity 

for major changes and transformation. Here, 

the focus is on optimizing business process, 

often based on best practice approaches, 

and maybe even realigning the organization 

and reevaluating added value in the business 

departments and IT. Establishing a basis for 

future digitalization while optimizing processes 

for master data is often also an important 

driver. Though the impulse for change initially 

comes from IT, many companies choose this 

long-term, organization-wide approach to 

achieve major advantages on the business 

and IT side. 

Depending on the size, scope and approach, 

we recommend realizing an organization-wide 

transformation project. An 

integral component for long-term, successful 

transformation should be professional organizational 

change management so a planned 

migration reaches the target state involving 

stakeholders. 

Success factors in planning 

These considerations make clear that the 

“how” also has a major impact on the 

“when.” Migration absolutely requires foresighted 

budget and resource planning, as 

in professional program and change management. 

Even purely technical migrations 

require a timeframe of several months, if not 

years for all required steps including the right 

resources (e.g.: external SAP specialists, key 

users for tests, etc.). 

The transformation approach also requires 

preparations at the top management level, 

as priority, commitment and sufficient resources 

are essential to project success, and 

have to be ensured by the top level. 

Other critical success factors include: 

Extensive involvement of the business 

departments 

Selecting the right external partners for 

support in transformation and system 

validation 

Definition of a tailored validation strategy 

In-depth clarification of technological dependencies 

(with a transformation, the IT 

landscape will change more dramatically 

than with a pure migration) 

Ensuring internal resources 

Brownfield 

Approach 

Select the best available SAP system for the current 

SAP landscape 

Adapt to new processes and prepare as a template 

Migrate technical data from the selected Brownfield 

SAP 

Migrate technical data from remaining SAP systems/ 

companies to the new template 

Pros 

Knowledge of SAP functions already exists 

Reduced complexity in IT SAP landscape 

Technical data migration instead of full system migration 

Lower project risk thanks to existing interfaces and 

integration 

Cons 

Technical upgrade to S/4 HANA required 

Conserve current processes and IT SAP solution 

(Brownfield) 

Effort for existing customer-specific extensions 

Less process optimization than use of existing processes 

One winner, many losers 

Professional organizational change 

management tailored to the culture and 

degree of maturity of the organization. 

To avoid being hard-pressed for time, you 

should begin planning and preparing your 

“SAP transformation” or “SAP strategy” in 

good time. 

This includes ensuring the availability of qualified 

internal, but also external resources. 

In addition to technical resources, business 

process know-how and expertise in implementing 

quality and compliance requirements 

also play a key role in transformation 

projects in life sciences companies. Early 

planning is essential, after all, all existing 

SAP customers are facing a similar situation 

and there is still time to transform a potential 

risk into an opportunity for lasting transformation. 

Successful migration to SAP 

S/4 HANA – real-life cases 

Switching to S/4 HANA can also offer advantages 

to non-SAP customers, as illustrated 

by the following practical example. In 2017, 

ARCONDIS led an ERP evaluation project 

for a medium-sized Swiss biotech firm. The 

objective was to replace a combined inhouse 

development and SME solution with 

a modern ERP that would accompany the 

company on its path towards growth. 

Specialized in the life sciences industry, 

ARCONDIS was entrusted with the selection 

process, business analysis and requirements 

management. After the evaluation was 

complete, the customer opted for SAP S/4 

HANA in combination with additional SAP 

components, such as SuccessFactors for 

human capital management and SAP Cloud 

Platform integration to integrate cloud and 

on-premise applications based on the transparent 

decision matrix. 

Greenfield 

Approach 

Design and set up a “best practice” template based 

on standard processes and the latest technological 

platform (S/4 HANA) 

Migrate data from existing systems and companies to 

new template 

Pros 

Basis for business process optimization and standardization 

Forces discussion of new processes 

Fosters creative thinking 

Enables use of best practice processes and IT solutions 

Enables changes to business processes 

Reduced risk thanks to a lack of inherited burdens (e.g. 

customer-specific developments, etc.) 

Start with SAP Standard, the latest technology platform 

Best use of available technology 

Cons 

Dependent on data migration strategy and tools: some 

previous data may be lost 

Requires all interfaces to be re-configured 

In the end, it came down to: 

A high degree of functional coverage, 

especially in the area of country-specific 

requirements 

Architecture based on innovative in-memory 

technology 

Entire solution future-proof with regard to 

digitalization, networking and mobility 

User friendliness thanks to FIORI apps 

and 

Embedded reporting and analysis functions 

Still in the care of ARCONDIS, the project is 

now in the implementation phase and is set 

for completion in autumn 2018. 

When will you begin preparing for successful 

migration? Feel free to contact us – we 

will provide you with neutral consultation, 

without SAP bias, so that your journey is 

a success and you can benefit from the 

results of a migration for the long term. 

Andreas Jung

INSIDE 

23 

Neuigkeiten aus 

der ARCONDIS 

News of ARCONDIS 

Blockchain Pitch 

Blockchain Pitch 

Marco Rogg, Senior Manager Information 

Management, präsentiert beim „Big 

Challenge Demo & Pitch Day“ von switzerland unsere Wette: Gemeinsam mit 

digital- 

Technologie-Partnern möchten wir eine 

Blockchain-basierte Plattform schaffen, über 

die personenbezogene Gesundheitsdaten 

sicher gespeichert und mit Fachpersonal 

geteilt werden können – und zwar bis April 

2019. Top, die Wette gilt! 

Marco Rogg, Senior Manager Information 

Management, presents our pitch at the 

“Big Challenge Demo & Pitch Day” hosted 

by digitalswitzerland: Together with technology 

partners, we want to establish a 

blockchain-based platform allowing users 

to securely store personal health data and 

share it with trained professionals – 

by April 2019. It’s on! 

Für Kunden rund um den Globus 

Travelling the world for customers 

Ein Consultant kommt naturgemäss viel 

herum, doch nicht immer ist die Destination 

so wohlklingend und exotisch wie Hyderabad. 

Account Manager Mark Dangel und 

Consultant Benedikt Niepötter reisten 

für einen globalen Pharmakunden bis ins 

ferne Indien, um mit globalen Stakeholdern 

zusammenzukommen und das lokale Team 

zu treffen, welches das Projekt operativ 

durchführt. Mit zurück brachten die beiden 

neben Jetlag und vielen Arbeitsstunden auch 

Erlebnisse grosser Gastfreundschaft und 

interkulturellen Verständnisses. 

Naturally, a consultant gets around, but 

their destination isn’t always as melodious 

and exotic as Hyderabad. Account Manager 

Mark Dangel and Consultant Benedikt 

Niepötter traveled to far away India for 

a global pharmaceuticals customer to get 

together with stakeholders from global 

locations to meet the local team which 

is performing the delivery of the project. 

They both returned with jet lag and lots 

over overtime, but also having experienced 

great hospitality and cross-cultural understanding. 

Kluge Köpfe und zupackende Hände – Recruiting läuft auf Hochtouren 

Smart heads and busy hands – recruiting at top speed 

B2Run Basel: 

ARCONDIS in Bewegung 

B2B Run Basel: 

ARCONDIS in motion 

Mit Teamgeist, Muskeln und Motivation geht 

ARCONDIS auch in diesem Jahr mit einer 

starken Truppe beim B2Run in Basel an den 

Start. Wer nicht selbst in die Joggingschuhe 

springt, feuert die Kolleginnen und Kollegen als 

Zuschauer an. Sehen wir uns am 22. Juni auf 

der Strecke oder ganz entspannt beim After- 

Run-Pasta-Plausch? Wir freuen uns schon. 

Characterized by team spirit, muscles and 

motivation, ARCONDIS will once again line up 

at the B2B Run in Basel with a strong team. 

Those who aren’t running will cheer on their 

colleagues from the sidelines. Will we see 

you on the track on June 22, or maybe at the 

after-run pasta party? We are already looking 

forward to it. 

Bei mehr als 200 laufenden Projekten und einer prallvollen Pipeline 

freut sich unser Consulting-Team über einen ordentlichen 

Berater zuwachs im zweiten Quartal! Und so sehen die neuen 

Gesichter der ARCONDIS aus. 

Interessieren Sie sich für eine anspruchsvolle Beratertätigkeit 

im abwechslungsreichen Umfeld der Life Sciences? Unter 

arcondis.com/karriere erfahren Sie mehr. 

With over 200 ongoing projects and a pipeline about to burst, 

our consulting team is pleased to welcome new colleagues in the 

second quarter! The new faces of ARCONDIS. 

Are you interested in a challenging consulting 

job in the varied life sciences setting? Learn 

more at arcondis.com/karriere. 

ISPE Europe Annual Conference: „Das Beste ist: Volker Roeder konnte alles erklären.“ 

ISPE Europe Annual Conference: “The best thing is: Volker Roeder could to explain everything.” 

Als Mitglied der ISPE Interessengruppe „Data Integrity 

by Design“ hielt Volker Roeder, Management 

Consultant, bei der ISPE Jahreskonferenz in Rom 

ein Expertenreferat zum Thema „From Process 

Mapping to Data Mapping“. 

As a member of the ISPE interest group “Data 

Integrity by Design,” Volker Roeder, Management 

Consultant, held an expert presentation titled 

“From Process Mapping to Data Mapping” at the 

annual ISPE conference in Rome. 

Das Publikum ist begeistert: „Wenn Sie eine 

Datenanalystin/ein Datenanalyst sind, empfehle 

ich Ihnen, sich an diese SIG (Interessengruppe) 

zu wenden. (...) Und das Beste ist: Volker Roeder 

konnte alles erklären“, schreibt der GMP-Verlag im 

Rückblick auf den Vortrag. 

The audience is impressed: “If you are a data 

analyst, I recommend approaching this SIG (special 

interest group). (...) And the best thing is: Volker 

Roeder could explain everything,” writes GMP 

Verlag, summarizing the keynote.


DSGVO in Life Sciences & Healthcare – 

sind Sie bereit? 

ARCONDIS Fotoshoot sorgt für 

authentische Company Images 

„Man sieht, dass die Mitarbeitenden 

stolz sind, Teil von ARCONDIS zu sein!“ 

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ARCONDIS photo shoot for authentic company images 

“You can see that the employees are proud to be part of ARCONDIS!” 

GDPR in Life Sciences & 

Healthcare – are you ready? 

D_Am 25. Mai 2018 trat die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung 

(EU-DSGVO) oder General Data Protection Regulation 

(GDPR) in Kraft. 

Sie betrifft Unternehmen in der Medizinprodukte-, Arzneimittel- und 

Healthcare- Industrie in hohem Ausmass, da personenbezogene Gesundheitsdaten 

besonders schützenswert sind. GDPR ist für Firmen 

der Branche aber auch die Chance, das Vertrauen von Patienten, 

Konsumenten und Health Care Professionals zu stärken. Datenschutz 

ist damit mehr als reine Compliance. 

Wo steht ihr Unternehmen? 

Die Erfüllung der GDPR-Anforderungen muss nicht 

komplex und zäh erfolgen.Wo auch immer Sie heute 

stehen, mit ARCONDIS haben Sie den richtigen 

Begleiter an Ihrer Seite. Denn mit fast zwei Jahrzehnten 

Compliance-Erfahrung in der Life Sciences 

finden wir, egal ob Mittelstand oder Grosskonzern, 

das für Ihre Situation passende Vorgehen und packen 

bei Bedarf selbst mit an. 

GDPR Fitness-Check 

Ob Sie sich neu damit beschäftigen oder aber bereits GDPR-konform 

arbeiten: mit unserem GDPR-Assessment unterstützen wir 

Sie, die Anforderungen perfekt zu meistern. 

Entwickelt von unseren Compliance-Experten und gestützt durch 

eine vielfach erprobte Assessment-Methodik schafft unser Fitness- 

Check Transparenz und Sicherheit über den Erfüllungsgrad beziehungsweise 

zeigt auf, wo noch Handlungsbedarf besteht. 

English 

Fitness Check Report 

E_On May 25, 2018, the EU General Data Protection Regulation 

(GDPR) came into effect. 

The regulation has a major impact on companies in the medical 

device, medicine and healthcare industries, as personal health data 

is extremely confidential. But GDPR also presents an opportunity for 

companies in the industry to foster the trust of patients, consumers 

and healthcare professionals. Data privacy is more 

than just compliance. 

GDPR Fitness Check 

Where does your company stand? 

Compliance with GDPR requirements doesn’t have 

to be complex or difficult. No matter where you 

stand, with ARCONDIS, you have the right companion 

at your side. With nearly two decades of 

compliance experience in the life sciences, we will 

find the right approach for your situation – no matter 

whether SME or corporation – and are more than 

willing to pitch in. 

With the ARCONDIS GDPR assessment, we help you to meet these 

requirements, no matter whether this is a new topic for you or your 

operations already comply with GDPR. Developed by our compliance 

experts and supported with a number of tried assessment 

methods, our GDPR Fitness Check ensures compliance transparency 

and security, and reveals where action is needed. 

Sonja Fix 

Marketing Manager, 


D_Zwei Tage 

Fotoshooting 

mit zwanzig 

der rund hundertzwanzig 


Mitarbeitenden 

als Models – so 

lautete unser 

anspruchsvolles 

Vorhaben. 

Kürzlich standen 

bereits zum 

zweiten Mal die 

eigenen Mitarbeitenden vor der Kamera. 

Das Ziel: authentische Company Images. 

Weshalb ARCONDIS diesen eher aufwendigen 

Weg einschlägt, verrät Marketing 

Managerin Sonja Fix im Interview mit 

UPDATE. 

Frau Fix, warum nicht einfach Stock Pictures 

verwenden wie viele andere Unternehmen 

auch? 

Weil das nur halb so viel Spass wäre (lacht). 

Aber tatsächlich ist es so, dass wir uns 

bewusst mit fachlich-inhaltlichen Aussagen 

und den Bildern präsentieren, damit man 

uns kennenlernen kann. Wir wollen Vertrauen 

aufbauen und das geht deutlich besser 

durch Authentizität. Gerade in Beratung 

und Dienstleistung zählen neben der reinen 

Leistungskompetenz auch Faktoren wie 

Verlässlichkeit, Reaktionsfähigkeit und Verständnis 

für die Situation des Kunden. Dafür 

steht ARCONDIS und das möchten wir auch 

übermitteln. Und wie geht das besser als 

über die eigenen Mitarbeitenden? 

untermauern dieses Statement schon seit 

Jahren visuell mit Fotos unserer eigenen 

Mitarbeitenden im und mit Profil. 

Viele Menschen sind kamerascheu und 

haben Vorbehalte, sich plötzlich auf 

Printmaterial oder im Internet zu sehen. 

War es nicht schwer, Freiwillige dafür zu 

gewinnen? 

Ganz im Gegenteil! Auf unsere Anfrage 

meldeten sich sogar deutlich mehr als die 

zwanzig gesuchten Personen, über alle 

Funktionsstufen und Standorte hinweg. 

Von diesem Engagement waren wir selbst 

überwältigt. 

Für die ARCONDIS ist das ein schönes Zeichen. 

Denn wer mit seinem Gesicht wirbt, 

steht auch zu hundert Prozent hinter dem 

Unternehmen. Man sieht, dass die Mitarbeitenden 

stolz sind, ein Teil von ARCONDIS zu 

sein. Und das kann man auf den Fotos auch 

sehen! 

Solche Aktionen fördern auch den Austausch 

und das Networking untereinander, vor allem 

auch standortübergreifend. Denn bei aller 

Professionalität – es wurde auch viel gelacht. 

Die Fotos sind sehr professionell aufgemacht 

und die „Behind the scenes“-Shots 

verraten: Hinter der Kamera gab es fast 

ebenso viele wie davor. Auf was kommt 

es bei der Durchführung eines solchen 

Shootings an? 

Ein Fotoshooting ist eigentlich nichts 

anderes als ein Mini-Projekt. Eine gute 

Planung und ein stimmiges Konzept sind 

schon einmal die halbe Miete. Dazu gehört, 

sich im Vorfeld Gedanken zu den Szenarien 

zu machen, die man abbilden möchte. Wir 

nehmen dazu reale Arbeitssituationen und 

setzen diese mithilfe eines Moodboards im 

Set neu um. 

Fortsetzung 

Continuation 

Ihr Kontakt / Your Contact 

Daniel Flossbach 

Account Manager 

daniel.flossbach@arcondis.com 

+41 61 717 82 00 

Ein gutes Beispiel dafür sind unsere Stelleninserate: 

Im Beraterwesen suchen wir 

vielseitige Mitarbeitende, die umfangreiche 

Programme managen, herausfordernde Situationen 

im Projektumfeld situativ meistern, 

aber auch bei Bedarf hands-on mit anpacken. 

Wir suchen Berater mit Persönlichkeit – und


27 

Natürlich ist es auch wichtig, den richtigen 

Partner an seiner Seite zu haben. Diesen 

haben wir in der Kommunikationsagentur 

X-Ray gefunden, denn sie kennen uns und 

die Life Sciences Branche und waren am Set 

absolut professionell, von der Stylistin bis 

zum Fotografen. 

Sehen wir also zukünftig im Kommunikationsmaterial 

der ARCONDIS nur noch 

Originale? 

Leider nein. Es gibt Bereiche, zum Beispiel 

in der Produktion oder im Labor vor Ort bei 

Kunden, die wir selbstverständlich nicht 

fotografieren oder einfach nachstellen können. 

Die Bilder unseres Shoots werden aber 

grossflächig in Print- und digitalen Medien 

eingesetzt. Auch hier in dieser UPDATE-Ausgabe 

sind sie bereits im Einsatz. Man muss 

aber schon sehr genau hinschauen – qualitativ 

gibt es keinen Unterschied zwischen 

unseren eigenen und zugekauften Fotos. 

Nur, dass sie eben authentischer sind. Wenn 

man den Berater nicht persönlich kennt, wird 

es schwierig, unsere ARCONDIS Models 

auszumachen. 

Das heisst, Sie sind glücklich mit den 

Ergebnissen der Foto-Sessions? 

Ja, ich finde, es sind tolle Fotos geworden, 

die den Spirit und die Arbeitsweise 

der ARCONDIS sehr gut transportieren. In 

diesem Sinne: Herzlichen Dank an unsere 

grossartigen ARCONDIS Berater, die vor der 

Kamera ihre Vielseitigkeit nun auch als Fotomodels 

unter Beweis gestellt haben! 

English 

E_Our ambitious plan: A two-day photo 

shoot with twenty of the around 120 

ARCONDIS employees as models. Recently, 

our employees were on camera for the 

second time, with the goal of creating authentic 

company images. Marketing Manager 

Sonja Fix reveals why ARCONDIS is 

taking this rather complex approach in an 

interview with UPDATE. 

Ms. Fix, why not use stock pictures like 

many other companies do? 

Because that would only be half as fun 

(laughs). The fact of the matter is that we are 

intentionally presenting ourselves with information 

and pictures so that people can get 

to know us. We want to establish trust, and 

authenticity makes this much easier. In the 

areas of consultation and services, factors 

such as reliability, responsiveness and an understanding 

for the customer’s situation are 

just as important as service expertise. This is 

what ARCONDIS stands for, and we want to 

convey this message. What better way than 

with our own employees? 

One good example is our job advertisements: 

In consulting, we look for versatile 

employees who manage comprehensive 

programs, master challenging situations in 

the project environment situationally, but 

are also ready to take control. We look for 

consultants with a strong personality, and 

have reinforced this statement for years with 

pictures and information of our own employees 

in the job profile. 

Many people are camera-shy and have 

reservations about seeing themselves 

on printed materials or online. Wasn’t it 

difficult to find volunteers? 

On the contrary! Way more than twenty 

people came forward across all hierarchical 

levels and locations. We were stunned by 

this dedication! 

And this is a great sign for ARCONDIS. 

Anyone willing to promote the company with 

their face is 100% behind the company. You 

can see that the employees are proud to be 

part of ARCONDIS, in the pictures too! 

This type of campaign promotes networking 

and discussions among colleagues, especially 

across locations. Despite the professionality, 

a lot of laughing goes on. 

The pictures are done very professionally 

and the “behind the scenes” shots reveal: 

There were just about as many people behind 

the camera as in front of it. What is 

important when doing this type of shoot? 

A photo shoot is just a mini project. Good 

planning and a coherent concept are half the 

battle. This includes thinking about the scenarios 

you want to depict beforehand. We 

take real work situations and transform them 

into a scene using a mood board. 

Of course, it is important to have the right 

partner at your side. For us, this is communications 

agency X-Ray. They know us and the 

life sciences industry, and were completely 

professional on set, from the stylist to the 

photographer. 

Does this mean we will only be seeing 

originals in ARCONDIS communications 

materials in the future? 

Unfortunately, no. There are areas, such as 

production or customer laboratories, that we 

are unable to photograph or easily reconstruct. 

But the pictures from our shoots 

are used extensively in print and digital 

media. You can even find them in this issue 

of UPDATE. You have to look very closely 

– in terms of quality, there is no difference 

between our own and purchased photos. 

Except they are more authentic, of course. If 

you don’t know the consultant personally, it 

will be difficult to recognize our ARCONDIS 

models. 

So, you’re happy with the results of the 

photo sessions? 

Yes, I think the pictures turned out great 

and really capture the spirit and character of 

ARCONDIS. On that note: Thank you to our 

awesome ARCONDIS consultants who have 

now proven their versatility as models! 

D_Ihr Ansprechpartner 

Kontakt 

The smarter 

solution 

Marco Rogg, Senior Manager 

Life Sciences Information Management 

marco.rogg@arcondis.com 

Mit über 15 Jahren Erfahrung in der 

Beratung ist Marco Rogg Experte für 

Digitale Transformation, IT-Strategien 

und Application Management in 

Life Sciences Unternehmen. 

E_Your contact person 

Marco Rogg, Senior Manager 

Life Sciences Information Management 

marco.rogg@arcondis.com 

Looking back on more than 15 years of 

consultancy experience, Marco Rogg is an 

expert in the fields of digital transformation, 

IT strategies and application management 

in life sciences companies. 

D_Sie möchten diesen Newsletter gerne 

digital erhalten? Senden Sie eine 

E-Mail mit dem Betreff „digital“ an 

update@arcondis.com. 

E_Would you like to receive this 

newsletter in digital format? Send an 

email with the subject “digital” to 

update@arcondis.com.

About 

ARCONDIS ist das grösste exklusiv auf die Life Sciences Industrie spezialisierte 

Beratungsunternehmen in der DACH-Region. Seit 2001 managen wir für unsere 

Kunden Herausforderungen und Projekte in den Bereichen Compliance, Information 

Management, Business Process Transformation und IT Management. Dabei schaffen 

wir Mehrwert durch funktionsübergreifende, ausgereifte Konzepte und intelligente 

Umsetzung unter Berücksichtigung der regulatorischen Aspekte. 

ARCONDIS is the largest consulting company exclusively specialized in the life sciences 

industry in the DACH region (German speaking countries). We have been managing 

challenges and projects for our customers in the areas of compliance, information 

management, business process transformation and IT management since 2001. 

In so doing, we create added value through cross-functional, sophisticated concepts 

and intelligent implementation under consideration of regulatory aspects. 

Unsere interdisziplinären Teams betreuen lokale und globale Projekte für den Mittelstand 

und Konzerne aus den Branchen: 

Our interdisciplinary teams manage local and global projects for medium-sized companies 

and global corporations in the following industries: 

PHARMA | 

BIOTECH 

MEDICAL 

DEVICES 

AGRICULTURE | 

CHEMICALS | FOOD 

Redaktion: Sonja Fix 

(V.i.S.d.P.), Marco Rogg, 

Thomas Scheuer, Melanie 

Zollinger 

Layout: Melanie Zollinger 

Design: X-Ray AG 

Bildquellen: Colourbox, 

iStock 

ARCONDIS Group 

info@arcondis.com 

www.arcondis.com

ARCONDIS UPDATE No. 02|2018: The smarter solution

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