ARCONDIS UPDATE No. 03|2017: The smarter solution

ARCONDIS NEWS No 3 | 2017 

The smarter solution 

Digital Foundation – 

Digitale Geschäftsmodelle 

effizient 

entwickeln 

Digital Foundation – 

Efficiently Developing 

Digital Business Models 

Seite 7 

Know-how 

Agile Validierung – Compliance 

und Quality in agilen Projekten 

Agile Validation – Compliance 

and Quality in Agile Projects 

Seite 13 

Christian Unger im Interview 

Die Blockchain wird für die Life 

Sciences unverzichtbar 

Blockchain Is Becoming Essential 

in the Life Sciences Industry 

Seite 5 

Projektbericht 

Migration einer Applikationslandschaft 

Migration of an Application 

Environment 

Seite 10

Editorial 

Erwin Küng 

CEO, ARCONDIS Group 

D_Ricola-Bonbons, Toblerone-„Schoggi“ und das Bankgeheimnis 

sind Schweizer Erfindungen, das weiss jedes Kind. 

Weniger bekannt ist, dass auch im technologischen Umfeld der 

Forschergeist der Schweiz ungebremst ist: So wurde das World 

Wide Web zwar von Briten entwickelt, geschehen ist dies aber im 

Genfer CERN. Auch der Terminplaner Doodle stammt aus der Feder 

eines Schweizers und wird monatlich von 20 Millionen Menschen 

genutzt. Daher verwundert es kaum, dass auch die Schweiz bei 

der brand aktuellen Blockchain-Technologie als Innovationsstandort 

ganz vorne mit dabei ist – so weit vorne, dass der Kanton Zug in 

Fintech-Kreisen bereits den Spitznamen „Crypto Valley“ trägt. Die 

Blockchain verspricht eine unveränderbare und manipulationssichere 

Datenhistorie, sichergestellt über dezentrale Netzknoten, Datenbanken 

und kryptografische Mechanismen. Die Technologie hat das 

Potenzial, bestehende Geschäftsmodelle komplett umzuwälzen: 

Im Health care-Sektor werden zum Beispiel bereits heute Temperaturdaten 

von Arzneimitteln während des Transports getrackt und 

durch die Blockchain manipulationssicher gespeichert. Dass dies 

erst der Anfang ist, bekräftigt auch Christian Unger, Senior Manager 

der ARCONDIS. Im Interview mit UPDATE erklärt er, warum die 

Blockchain für die Life Sciences unverzichtbar wird. Haben wir Sie 

neugierig gemacht? 

English 

E_Ricola cough drops, Toblerone chocolate bars, and bank 

secrecy are Swiss inventions, as every child knows. 

Less known is the fact that Switzerland is also unstoppable in the 

technological research environment: Notably, the World Wide Web 

was developed by the British, but it was done in Geneva, at CERN. 

The Doodle scheduling app was also invented by a Swiss citizen and 

is used by 20 million people every month. It is therefore hardly 

surprising that Switzerland is also at the forefront of the latest 

blockchain technology as an innovation location – so far ahead that 

the Canton of Zug is already nicknamed “Crypto Valley” in Fintech 

circles. Blockchain technology promises unalterable and tamper-proof 

data history, ensured by decentralized network nodes, 

databases and cryptographic mechanisms. The technology has the 

potential to completely transform existing business models: In the 

health care sector, for example, temperature data from medicinal 

products are already tracked during transport and are stored via 

blockchains in a tamper-proof manner. This is only the beginning, as 

Christian Unger, Senior Manager of ARCONDIS, confirms. In an 

interview with UPDATE he explains why blockchain technology is 

becoming indispensable for life sciences. Have we aroused your 

curiosity? 

„The Smarter 

Solution“ – warum 

Sie mehr erwarten 

können 

Wodurch unterscheidet sich 

eine intelligente Lösung 

von einer herkömmlichen? 

Spürbar wird das bereits 

im Konzept. Intelligent ist, 

was im individuellen Fall den 

maximalen Mehrwert bietet 

– das geschieht nicht durch 

das Abspulen von Vorgehensmodellen. 

Denn für 

das zugeschnittene Konzept 

braucht es, insbesondere im 

anspruchsvollen Umfeld der 

Life Sciences, neben Fachexpertise 

auch Erfahrung, 

unternehmerisches Denken 

und vor allen Dingen eines: 

Verständnis für das spezifische 

Umfeld mit seinen 

individuellen Begebenheiten 

und Möglichkeiten. Dazu 

gehört auch der Einsatz von 

Interdisziplinarität – smarte 

Lösungen sind, analog zu der 

Umwelt, für die sie geschaffen 

werden, selten eindimensional. 

Seit mehr als 15 Jahren stellt 

ARCONDIS als spezialisierte 

Life Sciences Beratung unter 

Beweis, dass sie mit Branchenexpertise, 

interdisziplinärem 

Erfahrungsschatz und 

ihrem Einfühlungsvermögen 

ausgereifte und praxisnahe 

Lösungen schafft. Intelligenz, 

die den Unterschied macht. 

English 

“The smarter 

solution” – why you 

can expect more 

What makes an intelligent 

solution different from a conventional 

one? The answer 

to this question is already 

noticeable in the conceptualization 

phase. In individual 

cases, the intelligent approach 

is what offers the 

maximum added value – this 

is not done by reeling off procedural 

models. In addition 

to expertise, experience, and 

entrepreneurial thinking, one 

thing is vital for this tailored 

concept, especially in the demanding 

environment of the 

life sciences: understanding 

of the specific environment 

with its individual events 

and possibilities. This also 

includes an interdisciplinary 

approach – analogous to the 

environment for which they 

are created, smart solutions 

are rarely one-dimensional. 

As a specialist consultant 

in life sciences with more 

than 15 years’ experience, 

ARCONDIS has proved its 

expertise in creating sophisticated 

and practical solutions 

by using its industry 

know-how, interdisciplinary 

experience, and intuition. 

Intelligence that makes a 

difference. 

Herzlichst Ihr / Kindest regards 

The smarter 

solution

Life Sciences in der 

Metamorphose 

Wie Patient und Technologie 

die Branche fordern 

3 

Individualisierung: Der Fortschritt z.B. in 

der Genom-Analyse oder dem 3-D-Druck 

machen individualisierte Wirkstoffe, 

Medizinprodukte und Therapien bereits 

heute wirkungsvoller. Denn es kann 

deutlich spezifischer auf einzelne Anforderungen 

und Rahmenbedingungen 

eingegangen werden. Das beginnt schon 

früh in der Entwicklung, beispielsweise 

bei der Akquisition von Teilnehmern für 

Studien. So können Patienten bereits heute 

mittels einer auf sie zugeschnittenen 

Plattform deutlich leichter und auf 

direktem Weg für klinische Studien 

engagiert werden. 

Kostendruck: Unabhängig der Reife des 

jeweiligen Gesundheitssystems bleibt 

weltweit die zunehmende Kostenbewertung 

unter Wirksamkeitsgesichtspunkten, 

neuerdings auch unter Einbezug von 

Anwendungsdaten. Durch Personalized 

Reimbursement-Modelle ist die flexible 

Preisgestaltung auf Basis individueller 

Patientendaten (Indikation, Kombination, 

Therapieansprechen) bereits heute 

Realität. 

Life Sciences Undergoing a Metamorphosis 

How patients and technology are driving the industry 

D_Viele Unternehmen der Life Sciences 

Branche befinden sich im Wandel vom 

Produkthersteller für grosse Populationen 

zum Anbieter individueller Lösungen. 

Wesentlicher Treiber sind Kunden und 

Patienten, die sich in der heutigen Zeit 

nicht mehr zufrieden geben mit Standardprodukten 

und spezifische Lösungen für 

ihre ganz individuelle Anforderung 

erwarten. 

Durch das Tracking eigener Gesundheitsdaten 

werden die Endkunden zunehmend 

selbst aktiv und sensibilisiert, Gesundheitsvorsorge 

aktiv zu steuern. Woher der 

Wandel? Es sind Auswirkungen der Digitalen 

Transformation – sie schaffen Patienten wie 

Gesundheitsdienstleistern neue Möglichkeiten. 

Für die Life Science Industrie bedeutet 

das schon heute die Neuausrichtung ihrer 

Geschäftsmodelle. Wesentliche Faktoren 

fördern diese Entwicklung: 

Kunden: Der mögliche Direktkontakt zu 

Patienten, ihre Bereitschaft mittels 

Wearables, Smartphones, … ihre Daten 

zu teilen, mündet in der Erwartungshaltung, 

dass die Life Science Industrie 

daraus sinnvolle Lösungen für ein 

gesünderes Leben kreiert. Die Bereitschaft, 

mitzuwirken, steigt. So unterstützt 

ARCONDIS beispielsweise einen der 

weltweit grössten Pharmakonzerne im 

Einsatz von Digital Biomarkern in klinischen 

Studien, mittels derer deutlich 

mehr Daten gewonnen und ausgewertet 

werden können. Dies führt nicht zuletzt 

zu einer geringeren Fehlerquote und 

hochwertigeren Ergebnissen und Produkten. 

Digitalisierung: Die Digitalisierung der 

Märkte ist ein echter Innovationstreiber 

und auch innerhalb der Unternehmen ist 

sie noch längst nicht abgeschlossen. Im 

Gegenteil: Die Digitalisierung von 

Workflows, die Nutzung von Innovationen 

und damit einhergehendes agiles Change 

Management erreicht gerade ihren 

Höhepunkt. 

Die Bereitschaft der Branche, heutige 

Geschäfts modelle auf den Prüfstand zu 

stel len, steigt, so Marco Rogg, ARCONDIS 

Senior Manager und Experte für Digitale 

Transformation: „Mittlerweile ist jedem 

Verantwortlichen klar, dass die Transformation 

auch revolutionäre bis disruptive Komponenten 

mit sich bringt und Handlungsbedarf 

besteht. Zudem treten neue Player wie 

Calico, von Google gegründet, von der 

IT-Seite her in den Markt und wollen mit 

traditionellen Life Sciences Unternehmen 

konkurrieren.“ 

Was ist nun die Konsequenz? Die Life Sciences 

Industrie ist schon jeher Early Adopter 

von Innovationen, doch in diesem Fall hat 

das Thema eine besondere Komplexität – so 

ganz einfach ist die Adaption somit nicht. 

Denn es braucht die Kombination von Branchen- 

und Prozess-Knowhow, Compliance- 

Expertise und tiefgehende IT-Kenntnisse. 

Dieser Kompetenzmix ist selten und so 

gefragt, dass er in Unternehmen häufig nicht 

in ausreichender Kapazität vorhanden ist. 

Der Einsatz von internen Know-how-Trägern 

gemeinsam mit externen spezialisierten 

Dienstleistern hat sich für viele Life Sciences 

Unternehmen als wertvoll erwiesen: 

Fortsetzung 

Continuation

4_The smarter solution 

conditions more specifically. This begins 

early on in development, for example 

when acquiring participants for studies. 

Patients today can already be found much 

more easily and directly for clinical studies 

thanks to tailored platforms. 

Cost Pressure: Regardless of the maturity 

of the respective health care system, we 

are now seeing a global increase in cost 

assessment, taking into consideration 

efficiency, but also recently user data. 

Thanks to a personalized reimbursement 

model, flexible pricing based on individual 

patient data (indication, combination, 

treatment response) is already a reality 

today. 

Fehlende digitale Expertise kann in die 

Firma geholt werden 

Durch erfahrene Berater wird von Best 

Practices profitiert 

Externe Kräfte bringen Agilität in oftmals 

starre Prozesse 

Nicht zuletzt baut die Zusammenarbeit mit 

externer Experten zudem wesentlich die 

Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter aus, den 

Digitalisierungsprozess aktiv mitzugestalten. 

Sonja Fix 

English 

E_Many companies in the life sciences 

industry are currently transforming from 

product manufacturers for large populations 

to providers of customized solutions. 

The main drivers of this are customers 

and patients who are no longer 

satisfied with standard products and 

who expect specific solutions that are 

tailored to their requirements. 

By tracking their own health data, customers 

are becoming more active and increasingly 

aware of how they can actively manage their 

health care. Where does this change come 

from? These are the effects of the digital 

transformation, which create new opportunities 

for both patients and health care 

providers. For the life sciences industry, this 

means realigning its business models now. 

Major factors driving this development are 

the following: 

Customers: Possible direct contact with 

patients, their willingness to share their 

data via wearables, smartphones, etc., 

results in an expectation that the life 

sciences industry creates useful solutions 

for healthier living. The willingness to play 

a part is growing. For example, 

ARCONDIS is supporting one of the 

world’s largest pharmaceutical companies 

that uses digital biomarkers in clinical 

studies, which help to acquire and analyze 

much higher volumes of data. This leads 

to a lower error rate and higher quality 

results and products. 

Digitalization: Market digitalization is a 

real driver of innovation, and is still far 

from complete within companies. On the 

contrary: The digitalization of workflows, 

the application of innovations, and the 

accompanying agile change management 

are now reaching their peak. 

Customization: Advancements in genome 

analyses or 3D printing, for example, are 

making customized materials, medical 

devices and therapies even more effective. 

After all, it has become easier to 

address individual requirements and 

The readiness of the industry to put current 

business models to the test is growing, 

according to Marco Rogg, ARCONDIS Senior 

Manager and expert on digital transformation: 

“Nowadays, managers know that 

transformation also entails revolutionary or 

even disruptive aspects and that action is 

necessary. New players like the Google 

subsidiary Calico are also entering the 

market from the IT side and looking to 

compete with traditional life sciences 

companies.” 

What are the consequences of all this? The 

life sciences industry has always been an 

early adopter of innovations, but in this case 

the situation is especially complex, meaning 

adaptation isn’t quite so simple. It requires a 

combination of industry and process 

know-how, compliance expertise, and 

in-depth IT knowledge. This mix of competencies 

is rare and in such demand that it is 

frequently under-represented in companies. 

The use of internal know-how carriers 

combined with specialized external service 

providers has proven to be quite valuable for 

many life sciences companies: 

Missing digital expertise can be brought 

into the company 

The company benefits from best practices, 

thanks to experienced consultants 

External forces bring flexibility to oftentimes 

rigid processes 

Not least, collaboration with external 

experts also develops the capabilities of 

internal employees in actively helping to 

shape the digitalization process. Sonja Fix

„Die Blockchain wird in der Life 

Sciences Industrie unverzichtbar“ 

Christian Unger im Interview 

5 

“Blockchain Is Becoming Essential in the Life Sciences Industry” 

An interview with Christian Unger 

D_Im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung 

nimmt die Blockchain einen 

immer grösseren Raum ein. Die Technologie 

wirkt wie ein massiver Reaktionsbeschleuniger, 

da Geschäftsmodelle und 

Transaktionen vollständig hinterfragt 

und womöglich grundlegend verändert 

werden können. 

Blockchain ermöglicht über verteilte Datenbanken 

und kryptografische Mechanismen 

eine unveränderliche und manipulationssichere 

Historie (Kette von Blocks) und damit 

Daten sowie Werte. Was erst einmal wenig 

spektakulär klingt, hat allerdings disruptiven 

Charakter. Denn während bislang oft Intermediäre 

wie Banken, Notare oder andere 

Trusted Third Parties nötig waren, ist künftig 

Verlass auf Daten und digitale Assets allein – 

zusätzlich können Zugang sowie Verbreitung 

gezielt bestimmt werden. 

Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung in der 

Technologieberatung von Life Sciences 

Konzernen ist Christian Unger, ARCONDIS 

Senior Manager und CFO, überzeugt, dass 

die Blockchain in der Branche nicht aufzuhalten 

ist. 

Anlass genug für UPDATE von ihm im Interview 

mehr zu diesem brandaktuellen Thema 

zu erfahren: 

Herr Unger, Sie sind der Meinung, dass 

Blockchain für die Life Sciences Industrie 

so umwälzend ist, wie die Ausbreitung 

des Internets. Obwohl heute noch kaum 

ein Thema, wieso messen Sie Blockchain 

eine so hohe Bedeutung bei? 

In den nächsten fünf Jahren wird sich jedes 

Life Sciences Unternehmen – und ihre Wegbegleiter 

wie Insurance, Health und Politik 

– mit Blockchain auseinandersetzen müssen. 

Zum einen stehen wir vor einer neuen Generation 

von Daten- und Manipulationssicherheit. 

Zum anderen ist das disruptive Potential 

von Blockchain so hoch, dass womöglich 

das eigene Geschäftsmodell bedroht ist. Zu 

sehen am Beispiel Bitcoin: Für Geldgeschäfte 

sind die klassischen Banken schlichtweg 

nicht mehr nötig, wenn sich beide Parteien 

auf den Austausch von Bitcoins verständigen. 

Und auch in der Life Sciences wird es 

zu Umwälzungen kommen. Mit weitreichenden 

Auswirkungen auf interne und externe 

Workflows in allen Bereichen – vor allem in 

den Compliance-relevanten. 

Wo konkret sehen Sie derzeit mögliche 

Auswirkungen – und was bringt es? 

Im Ergebnis wird sich Blockchain auf nahezu 

alle Daten auswirken, es wird zum Standard. 

Als prägnanteste Anwendungsbereiche will 

ich entlang der Wertschöpfungskette einige 

nennen. In R&D kann Datenqualität sichergestellt 

werden und im Manufacturing wird 

Rezepturmanipulation ausgeschlossen und 

Komponentenoriginalität gewährleistet sein. 

In der Supply Chain basiert das Third Party 

Management auf sicheren Verträgen und wir 

haben ein absolut fälschungssicheres Track & 

Trace – was Compliance sicherstellt und eine 

verlässliche Serialisierung gewährleistet. 

Dort wird übrigens heute schon der greifbarste 

Nutzen gesehen. Und auch bei Vermarktung 

und Einsatz der Produkte bieten 

sich uns ein ganzes Füllhorn an neuen Möglichkeiten. 

Fälschungssichere Patientendaten 

(z. B. im Blockchain-basierten Netzwerk 

„Patientory“) und ihr Austausch zwischen 

Arzt, Patient und Pharma- oder Medizinproduktehersteller 

ermöglichen zuverlässige Datenqualität, 

besseren Austausch und dadurch 

erfolgreichere Therapien. 

Das klingt nach grossen Umwälzungen, 

wie können sich Life Sciences Unternehmen 

richtig positionieren? 

Zweierlei Faktoren sind aus meiner Sicht 

wichtig. Erstens: Um angemessen nicht nur 

reagieren, sondern auch mitgestalten zu können, 

braucht es tiefes technisches Verständnis, 

Life Science spezifisches Prozesswissen 

und zeitgleich unternehmerisches Denken 

zur Neuerfindung aller transaktionsgetriebenen 

Wertschöpfungsschritte inklusive der 

Erschliessung neuer Wertschöpfungsmöglichkeiten. 

So gebündelt ist das Wissen in 

den Unternehmen aber in aller Regel nicht 

vorhanden – als Berater nehmen wir daher 

an dieser Stelle eine wichtige Position 

als Sparringpartner ein und begleiten von 

Anfang der Konzeption bis hinein in die weit 

verzweigte Umsetzung. Und zweitens muss 

der richtige Zeitpunkt erkannt werden – die 

grossen Pharmas sind schon jeher Early 

Adopter, aber Blockchain wird nochmals ein 

neues Denken erfordern. Daten und Transaktionen 

automatisiert nutzen zu können 

wird in der Zukunft ein Wettbewerbsvorteil 

darstellen. Daher lohnt sich eine rechtzeitige 

Weichenstellung, um keine Zeit zu verlieren 

und gerüstet zu sein.


internal and external workflows in all areas, 

especially those related to compliance. 

What potential possible consequences do 

you see – and what are the advantages 

of it? 

Blockchain will impact nearly all data. It 

will become the standard. Let me point 

out some particularly important fields of 

application along the value creation chain. In 

R&D, blockchain can be used to ensure data 

quality. In manufacturing, it prevents formula 

manipulation and protects the authenticity of 

components. In the supply chain, third-party 

management is based on secure contracts – 

and we have a completely unforgeable trackand-trace 

system that ensures compliance 

and reliable serialization. This is where you 

can already observe tangible benefits today, 

by the way. Even in terms of marketing and 

using the products, we have a whole cornucopia 

of new possibilities. With unforgeable 

patient data (e.g. in Patientory, a network 

based on blockchain) that is exchanged 

among doctors, patients and pharmaceutical 

and medical devices companies, we get 

higher-quality data, more effective exc hanges 

and, ultimately, more successful therapy. 

These sound like major changes. How can 

life sciences companies set themselves 

up for success? 

English 

E_Within the scope of the advancing 

digitalization, blockchain is becoming 

increasingly ubiquitous. The technology 

functions like a massive reaction accelerator: 

it questions everything we know 

about business models and transactions 

and might ultimately change their very 

essence. 

Using distributed databases and cryptographic 

mechanisms, blockchain creates 

an invariable, manipulation-proof history 

(chain of blocks) that generates data and 

values. This may sound rather dull, but it has 

immense disruptive potential. While we used 

to rely on intermediaries such as banks, 

notaries and other trusted third parties, data 

and digital assets may be running the show 

on their own soon – and their distribution 

and access rights can be specified in detail. 

Drawing from more than 15 years of experience 

in technological consultancy for 

life sciences corporations, Christian Unger, 

Senior Manager and CFO at ARCONDIS, 

is convinced: blockchain is an unstoppable 

force in the industry. 

In his interview with UPDATE, he shared his 

views about this hot topic: 

Mr. Unger, you believe that blockchain 

is as revolutionary for the life sciences 

industry as the spread of the internet has 

been. Why do you have such strong faith 

in blockchain even though it is barely 

talked about yet? 

Over the course of the next five years, every 

life sciences company and their associates – 

insurance, healthcare, and politicians – will 

need to deal with blockchain. We are looking 

at the beginning of a new generation of data 

security and tamper protection. Besides, 

the disruptive potential of blockchain is so 

immense that it might threaten the business 

models of these companies. Think about Bitcoin: 

traditional banks are simply no longer 

necessary for financial transactions if both 

parties agree on exchanging Bitcoins. There 

will be changes in the life sciences, and 

they will have far-reaching consequences for 

I believe that two factors are especially 

important. The first: detailed technical expertise, 

process knowledge specific to the life 

sciences, and an entrepreneurial attitude. 

These are crucial if you actively want to 

shape these changes rather than just adapting 

to them. All transaction-driven value creation 

steps need to be reinvented, and new 

value creation options must be developed. 

Most companies, however, lack this concentrated 

specialist knowledge. In our capacity 

as consultants, we act as sparring partners 

and oversee the entire process from the 

initial idea to its intricate implementation. 

Secondly, the right moment is crucial. The 

large pharmaceutical companies have been 

early adopters ever since, but blockchain will 

require them to rethink things again. Being 

able to use data and transactions automatically 

will constitute a competitive advantage 

in the future. Setting the course for this 

future at an early stage can help companies 

to save time and to be prepared.

Digital Foundation 

– Digitale Geschäftsmodelle 

effizient entwickeln 

7 

Digital Foundation 

– Efficiently Developing Digital Business Models 

D_Digitale Services mit direktem Kontakt 

zum Patienten sind nur ein Zwischenschritt 

zum wirklich wertschöpfenden 

„Digital Business“. Dessen Nutzen ist 

zweifellos enorm, doch oft ist die praktische 

Implementierung noch unklar. Wie 

also gelangt die Innovation ins Unternehmen? 

Die Grenzen zwischen der digitalen und 

physischen Welt verschwimmen und ebnen 

so den Weg für neue Geschäftsmodelle. Von 

einer Applikation, die dem Patienten Informationen 

rund um sein Medikament bietet, 

bis zur Diagnose durch eine Software mit 

künstlicher Intelligenz ist heute bereits alles 

technisch möglich. Von „Digitaler Transformation“ 

ist dann die Rede, wenn durch den 

Einsatz neuer Technologie Mehrwert für den 

Kunden generiert und dadurch neue Einnahmequellen 

erschlossen werden. Dabei wird 

zwischen drei Ebenen unterschieden: 

„Digital Business Models“ bezeichnen 

umfassende digitale Geschäftsmodelle. 

Häufig gehen sie über Branchengrenzen 

hinaus und sind im Unternehmen auf 

höchster Ebene beim CEO, CIO oder 

CDO (Chief Digital Officer) angesiedelt. 

Im Zentrum stehen sogenannte „Digital 

Ecosystems“: Im Healthcarebereich 

versteht man unter „Digital Health Ecosystem“ 

eine Vernetzung aller Stakeholdergruppen 

von Patienten über Forscher, 

Versicherungen, Behörden und Vertreter 

der Life Sciences Industrie bis zu Ärzten 

und Kliniken. Solche Plattformen erleichtern 

Forschern unter anderem die Akquise 

von Studienteilnehmern und bieten dem 

Patienten personalisierte Informationen 

und Interaktionen rund um seine Gesundheit 

wie beispielsweise Telehealth – über 

verschiedene Devices, überall und jederzeit. 

„Digital Customer Engagement“ fördert 

das Engagement des Patienten über 

verschiedene Kanäle hinweg und stärkt 

so die Kundenbindung. Diese Initiativen 

werden häufig von Sales und Marketing 

getrieben und sind insbesondere im OTCund 

Generika-Markt interessant. So kann 

sich beispielsweise ein Hersteller von 

Diabetesstreifen durch eine Applikation 

mit Ernährungstipps für den Patienten 

von der Konkurrenz abheben. 

„Digital Collaboration“ hat das Ziel, ein 

Computing Environment aufzubauen, um 

flexibel auf Innovation zu reagieren und 

die „New Ways of Working“ zu unterstützen. 

Häufig ist sie wesentliche interne 

Voraussetzung, um den Aufbau digitaler 

Geschäftsmodelle zu ermöglichen, beispielsweise 

eine cloudbasierte R&D-Collaboration-Management-Plattform. 

„Quick“ ist nicht immer „Win“ 

An der Schnittstelle zum Kunden ist Zeit ein 

kritischer Faktor. So verwundert es nicht, 

dass die ersten digitalen Produkte oftmals 

auf Initiativen von Marketing und Sales 

entstehen. Da die klassische IT der Life 

Sciences auf die Unterstützung der Kernprozesse 

ausgerichtet und auf Kosteneffizienz, 

Stabilität und Integrationsfähigkeit getrimmt 

ist, finden die endkundennahen Abteilungen 

in ihnen oft nicht die richtigen Partner. 

Für schnelle Erfolge im Digital Customer 

Engagement werden häufig spezialisierte 

Agenturen an Bord geholt. Diese liefern zwar 

innerhalb weniger Wochen funktionsfähige 

und innovative Applikationen – das allein 

reicht aber häufig nicht aus, denn Compliance 

und Support müssen ebenso sichergestellt 

werden. 

Eine Applikation zu einem Arzneimittel kann 

je nach Funktionalität sogar ein Medizinprodukt 

darstellen und muss als solches registriert 

und zugelassen werden. Bei überstürzt 

gestarteten Projekten, die ausserhalb der 

Prozesse laufen, wird das mitunter vergessen. 

In der Folge werden fertiggestellte 

Applikationen wieder eingestampft oder 

landen ohne Validierung und Endkundensupport 

auf dem Markt. Je nachdem, welche 

Informationen über das Produkt verwaltet 

werden, kann ausserdem der Patientendatenschutz 

zu kurz kommen oder Meldepflichten 

werden verletzt, beispielsweise im Fall 

Vigilanz-relevanter Daten. 

Fortsetzung 

Continuation


zu Digital Engagement Models – und damit 

der vollständigen Durchdringung in Form von 

integrierten, digitalen Geschäftsmodellen. 

Mit einer soliden Digital Foundation wird der 

Weg für die Transformation geebnet. 

Christian Baumgartner 

English 

Wie kann nun eine Lösung aussehen, die 

digitale Innovation im Unternehmen ohne 

Verlust von Qualität und Nachhaltigkeit unterstützt? 

Digitales Fundament für 

Innovation 

Das Schlüsselkriterium für eine erfolgreiche 

digitale Transformation ist ein tragfähiges 

organisatorisches und technologisches 

Fundament, eine Digital Foundation, die den 

Spagat zwischen den Bedürfnissen von agil 

und stabil schliesst. 

Für den Aufbau dieser empfiehlt ARCONDIS 

drei wesentliche Schritte: 

1. Für jedes Projekt ist ein High Level 

Assessment (HLA) durchzuführen, um sicherzustellen, 

dass der geplante Umfang 

angemessen und die richtigen Stellen 

im Unternehmen, wie beispielsweise IT 

oder Quality, involviert werden. Nur so 

können der Invest gesichert und interne 

Ressourcen richtig und schlank eingesetzt 

werden. Im Zentrum des HLA stehen 

Fragen wie: Muss die Applikation validiert 

oder gar als Medizinprodukt zugelassen 

werden? Muss sie an Backendsysteme 

angebunden werden? Durch wen wird 

das Service Management sichergestellt? 

2. Parallel dazu braucht es für Innovation 

eine klare Governance, um nachhaltige 

digitale Geschäftsmodelle effizient zu 

entwickeln. Im Zentrum eines solchen 

Konzepts steht immer auch die Frage 

nach dem optimalen Setting zwischen 

CIO und CDO. In seltenen Fällen sind 

beide Rollen in einer Person vereint, häufig 

sind sie bewusst strikt getrennt. Ein 

Governance-Modell schafft die Grundlage 

für die gemeinsame Zusammenarbeit. 

3. Die Rolle der internen IT muss dabei 

klar definiert werden. Ziel ist nicht, die 

Betriebs-IT zur hochinnovativen Applikationsentwicklung 

umzugestalten. Dennoch 

sind Beteiligte auf neue Technologien und 

vor allem deren Integration zu trainieren. 

Wichtig sind dabei Themen wie Enterprise 

Architecture, Master Data Management, 

Data Integrity und Schnittstellen-Management, 

denn die Betriebs-IT kann hierbei in 

vielfältiger Hinsicht unterstützen: Sie kann 

Schnittstellen zu internen Systemen (ERP, 

CRM, MDM …) bereitstellen, eine Plattform 

für Applikationen und Schnittstellen 

anbieten oder bei Auswahl und Qualitätssicherung 

externer Partner (Agenturen, 

Entwickler …) unterstützen. 

Vollständig digitale Geschäftsmodelle zu etablieren, 

dauert seine Zeit – es ist eine „Digital 

Journey“ mit verschiedenen Ebenen: von 

der Digitalisierung interner Prozesse über 

den Aufbau von Collaboration Platforms bis 

E_Digital services with direct contact to 

patients are just a step on the way to 

truly value-adding digital business. The 

advantages of such services are undoubtedly 

enormous, but often their practical 

implementation remains unclear. How 

does innovation find its way into a company? 

The lines between the digital and physical 

world are beginning to blur, paving the way 

for new business models. From an application 

offering patients information on their 

medications, to diagnoses using software 

featuring artificial intelligence, everything in 

today’s world is possible from a technical 

point of view. “Digital transformation” refers 

to the use of new technologies to create 

value for customers while tapping into new 

sources of revenue. A differentiation is made 

between three levels: 

“Digital business models” refer to 

comprehensive digital business models. 

Frequently, they extend beyond industry 

boundaries and are often part of the 

highest level in the company; they are 

the responsibility of the CEO, CIO or 

CDO (Chief Digital Officer). An emphasis 

is placed on what is referred to as 

“digital ecosystems”; in the healthcare 

sector, the “digital health ecosystem” is 

a network of all stakeholder groups, from 

patients to researchers, insurance companies, 

authorities and representatives 

in the life sciences industry, to doctors 

and hospitals. Among other things, this 

type of platform (such as telehealth) helps 

researchers recruit study participants and 

offers patients personalized information 

and interactions for all issues related to 

„Wenn der Weg über die administrative IT mit Budgetanträgen und Formularen gepflastert ist, wird 

diese erfahrungsgemäss oft übergangen. Im Umgehen der Prozesse kann aber nicht die Lösung 

liegen – die internen Prozesse müssen für das Digital Business bereitgemacht werden.“ 

“If the path to administrative IT is paved with budget requests and forms, in practice it is simply 

ignored. But the right solution is not to bypass processes; rather, internal processes have to 

be readied for digital business.” 


Princical Consultant, ARCONDIS Group

9 

their health, using various devices, on 

a 24/7 availability, location-independent 

basis. 

“Digital customer engagement” promotes 

patient engagement on various 

channels, strengthening customer loyalty. 

These initiatives are frequently driven by 

sales and marketing, and are especially attractive 

on the OTC and generics markets. 

For example, a manufacturer of diabetes 

strips can beat the competition by offering 

an application with dietary advice for 

patients. 

“Digital collaboration” aims to establish 

a computing environment that makes it 

possible to flexibly respond to innovation 

and support new ways of working. Often, 

it is a crucial internal requirement to enable 

digital business processes, such as a 

cloud-based R&D collaboration management 

platform. 

“Quick” does not always 

mean “win” 

When it comes to the customer interface, 

time is also a critical factor. It’s no surprise 

that the first digital products often appear 

as a result of the initiative of marketing 

and sales. Since standard IT services for 

life sciences is focused on supporting core 

processes and is trimmed for cost efficiency, 

stability and integration, it is generally 

unable to adequately support departments 

that interact with end customers. Frequently, 

specialized agencies are summoned to 

ensure quick successes in digital customer 

engagement. They deliver functional, innovative 

applications in just a few weeks, but 

often this is not enough, as compliance and 

support also have to be guaranteed. 

Depending on its functionality, an application 

for a medication can even constitute a 

medical device and must be registered and 

approved as such; when it comes to projects 

initiated in haste that run outside of standard 

processes, such requirements are sometimes 

forgotten. As a result, completed applications 

are discontinued or land in the market 

without validation or customer support. 

Depending on what information is managed 

using the product, it may lack patient data 

privacy requirements or violate an obligation 

to notify the authorities (for example, in the 

case of vigilance-relevant data). 

What does a solution look like that supports 

digital innovation in companies while at the 

same time not compromising quality or 

sustainability? 

Digital foundation for 

innovation 

The key criterion for successful digital 

transformation is a sound organizational and 

technological basis: a digital foundation that 

closes the gap between requirements for 

agility and stability. 

ARCONDIS recommends three major steps 

to establish this foundation: 

1. A high level assessment (HLA) for each 

project to ensure that the planned scope 

is appropriate and that the appropriate 

departments in the company, such as IT 

or Quality, are involved. This is the only 

way to safeguard the investment and 

to ensure that the internal resources 

are streamlined. The HLA focuses on 

questions such as: Must the application 

be validated or approved as a medical 

device? Does it have to be connected 

to back-end systems? Who will ensure 

service management? 

2. At the same time, innovation requires 

clear governance to efficiently develop 

sustainable digital business models. In 

addition, this type of concept always 

focuses optimization of the alignment 

between the CIO and CDO. In rare cases, 

both roles are performed by one person, 

but frequently they are intentionally kept 

strictly separate. A governance model establishes 

the foundation for collaboration. 

3. The role of the internal IT must be clearly 

defined. It is not the objective to transform 

the IT operations into an ultra-innovative 

application developer. Nevertheless, 

those involved must be trained on 

new technologies and above all how to 

in tegrate them. Topics such as enterprise 

architecture, master data management, 

data integrity and interface management 

play a crucial role. After all, IT operations 

can provide support in many aspects: IT 

can provide interfaces to internal systems 

(ERP, CRM, MDM, etc.), offer a platform 

for applications and interfaces, or assist 

in selecting and quality control of an external 

partner (agencies, developers etc.). 

Establishing fully-digital business models will 

take some time – after all, this is a “digital 

journey” with different levels: from the digitialization 

of internal processes, to establishing 

collaboration platforms to digital engagement 

models – and thereby, complete 

pene tration in the form of integrated, digital 

business models. A solid digital foundation 

paves the way for digital transformation. 


Newswall 

Newswall 

Kostenloses Medical Device 

Regulation (MDR) Webinar 

Free Webinar on 

the Medical 

Device Regulation 

(MDR) 

Nehmen Sie kostenlos 

an unserem englischsprachrigen 

Webinar zu mdrwebinar2017 

www.arcondis.com/ 

den Änderungen der 

Medizin produkteverordnung teil. 

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the medical device regulation. 

November 28, 2017 

December 5, 2017 

January 22, 2018 

ARCONDIS wächst: 

Wir begrüssen unsere neuen 

Mitarbeiter 2017 

ARCONDIS grows: 

We welcome our new 

employees 2017 

Compliance 

Carsten Franke 

Sedat Sengül 

Andreas Jung 

Life Science Information Management 

Ferdinand Burger Gökce Gayretlier 

Dr. Ian Iloyd Jones Jan Oppliger 

Marco Rogg Dr. Könül Topp 

Dr. Dennis Walczyk 

IT Management 

David Junker Dennis Lucas 

Matthias Obert 

12:15 – 12:45 CET 

16:00 – 16:30 CET 

12:15 – 12:45 CET


Projektbericht / Project Report 

Migration einer Applikationslandschaft 

nach Firmensplit 

Migration of an Application Environment Following a Company Split 

D_Firmenzusammenschlüsse und -auflösungen 

sind in der Life Sciences ein 

Dauerbrenner. Damit verbunden ist nicht 

nur der Neuaufbau der Organisation, 

sondern auch der Infrastruktur. Wie das 

gut gelingt, zeigt ARCONDIS in einem 

aktuellen Projekt: Bei der Ablösung eines 

internationalen Life Sciences Unternehmens 

vom Mutterkonzern verantwortete 

ARCONDIS die Programmleitung und 

Migration der gesamten Applikationslandschaft. 

Ausgangslange 

Durch die Trennung des Unternehmens vom 

Mutterkonzern musste eine neue technische 

Umgebung geschaffen werden, von der 

Active Directory Domain über die Infrastruktur 

bis zur Applikationslandschaft. Die 

Verantwortung für die Migration sämtlicher 

Business Applikationen in die neue Umgebung 

legte das Life Sciences Unternehmen 

in die erfahrenen Hände der ARCONDIS. 

Die Herausforderung dabei: Der Umfang 

dieses Vorhabens war zu Beginn des 

Projekts unklar. Im Unternehmen gab es 

keine zentrale Verwaltung über alle Applikationen. 

Auch musste der GxP-Status der 

Applikationen geprüft und teilweise neu 

bewertet werden. 

Vorgehensweise 

Schritt 1: Applikationslandschaft 

inventieren 

Eine saubere Datenbasis über die Systemlandschaft 

ist die Grundlage jedes Migrationsprojekts. 

In einem ersten Schritt erstellte 

ARCONDIS deshalb ein Application Inventory 

und etablierte es unternehmensweit als 

„Single Point of Truth“, um den Status aller 

Applikationen sowohl für die Migration als 

auch für das Daily Business zu tracken. 

Dabei wurde jede Applikation einer Kategorie 

zugeteilt, beispielsweise wurde unterschieden 

nach Client/Server-, Desktop-, 

Citrix- oder SaaS-Applikation, und nach 

verschiedenen Kriterien bewertet. Wichtige 

Fragen, die es für die Migrationsplanung zu 

klären gab, waren Abhängigkeiten zu 

anderen Applikationen und/oder Schnittstellen 

und geplante Lifecycle Changes, 

beispielsweise aufgrund von geplanten 

Updates, funktionalen Erweiterungen oder 

Compliance Findings. Zudem galt es auch 

GAMP-Kategorie und Validierungsstatus bei 

GxP-relevanten Applikationen neu zu 

bewerten. 

400 Applikationen wurden insgesamt 

identifiziert und klassifiziert. Davon sollten 

150 innerhalb des Projekt-Scopes migriert 

werden. Rund die Hälfte der Applikationen 

ist GxP-relevant und musste deshalb 

revalidiert werden. 

Schritt 2: Programm managebar machen 

Bei einer solchen Mammutaufgabe ist es 

wichtig, sich nicht in Details zu verlieren, 

sondern das grosse Ganze im Blick zu 

behalten. Deshalb entschied sich ARCONDIS 

für ein zweistufiges Vorgehen und erstellte 

zunächst die Grobplanung für die einzelnen 

Kategorien von Applikationen. Um Komplexität, 

Priorität und Zeitbedarf der Migration 

besser abzuschätzen, entwickelte 

ARCONDIS einen mehrstufigen Entscheidungsbaum. 

Wichtige Kriterien hierbei waren 

beispielsweise, ob es sich um eine Kernapplikation 

handelt, ob externe Benutzer 

darauf zugreifen oder ob die Applikation 

GxP-relevant ist. 

Im zweiten Schritt wurde für jede Kategorie 

ein Projekt initiiert, in dem das Migrationsvorgehen 

sowie die Feinplanung für jede 

Applikation im Einzelnen vorgenommen 

wurde. Für besonders kritische Applikationen 

wurde ein separater Stream angelegt. 

Neben der Struktur ist bei einem Programm 

mit über hundert Beteiligten ausserdem 

Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. 

In einem „Migration Cookbook“ wurde 

die gesamte Programm-Governance von 

Kommunikations-, Eskalations-, Risiko-, 

Issue-, und Change-Management bis hin zu 

Tracking-, Reporting- und Meetingstrukturen 

festgelegt, um Plattformen für den Austausch 

zu schaffen.

11 

Durch die intelligente Planung bekam das 

grosse Vorhaben Struktur – die vielen 

hundert Einzelteile fügten sich zu einem 

managebaren Ganzen und ein nachvollziehbarer 

Weg wurde für alle Beteiligten sichtbar. 

Die Herangehensweise überzeugte, weshalb 

sich das Management dazu entschied, das 

Verantwortungsgebiet der ARCONDIS zu 

erweitern. Die Programmleitung umfasste 

von nun an auch die Streams für Server, 

Clients und Netzwerke. Programmleiter 

Stefan Eckert ist seit diesem Zeitpunkt auch 

für das komplette Financial Controlling und 

die übergeordnete Koordination der 

GxP-Compliance zuständig. 

Schritt 3: Sequenziell migrieren und 

global ausrollen 

Aktuell befindet sich das Programm kurz vor 

Abschluss. Rund 150 Applikationen werden 

migriert und an über zehn Standorten 

ausgerollt. Die Hälfte davon ist GxP-relevant 

und muss revalidiert werden. Besonders 

komplex ist dabei, dass die komplette 

Landschaft sequenziell in die neue Umgebung 

transferiert wird. Schlüsselfaktor für die 

Sicherstellung der Compliance ist das 

Integration Testing, nachdem alle beteiligten 

Komponenten migriert wurden – also auch 

User Accounts oder periphäre Geräte wie 

Drucker, die mit der Applikation interferieren. 

Damit keine Komponenten oder Schnittstellen 

ungetestet bleiben, entwickelte das 

Projektteam eine wasserdichte Traceability 

Matrix, die alle Abhängigkeiten trackt. 

In einem nächsten und letzten Schritt im 

Rahmen des Programms sollen verwaiste 

und nicht mehr benötigte Applikationen 

stillgelegt werden. 

Ergebnis 

Das Ziel des Programms, eine reibungslose 

„One-to-one“-Migration in die neue technische 

Umgebung, wurde nicht nur erreicht, 

sondern durch eine intelligente Migrationsstrategie 

konnten auch zusätzliche Benefits 

geschaffen werden, von denen der Kunde 

auch nach Programmende profitiert: 

Mit dem neuen Inventory werden alle 

Applikationen an einer zentralen Stelle 

erfasst. 

Der GxP-Status aller Applikationen wurde 

geprüft und Lücken wo notwendig 

geschlossen. 

Um Synergien zu bilden, wurde in 

Zusammenarbeit mit Applikationsverantwortlichen 

der optimale Zeitpunkt für 

Lifecycle Changes und Migration festgelegt, 

sodass Applikationen nur einmal 

validiert werden mussten. Dadurch 

konnten neue Funktionalitäten und 

Optimierungen bei möglichst geringem 

Businessunterbruch in den Betrieb 

übernommen werden. 

Die gesamte Applikationslandschaft 

wurde grundlegend aufgeräumt und 

verwaiste Applikationen aussortiert. 

Übrigens unterstützt ARCONDIS den 

Kunden nun in einem weiteren Projekt bei 

der Einführung von ServiceNow und kann 

die Configuration Items mit Hilfe des 

Application Inventorys schnell und zielgerichtet 

anlegen. Stefan Eckert 

UPDATE-Interview mit ARCONDIS 

Projektleiter Stefan Eckert: 

Herr Eckert, welches sind die aus Ihrer 

Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren für 

M&A-getriebene Migrationen von 

Applikationslandschaften? 

„Für ein Programm dieser Dimension 

braucht es ein solides Setup mit hoher 

Datenqualität und einem starken Scope 

Management – denn die schleichende 

Erweiterung des Umfangs hat schon 

vielen Mammutprojekten das Genick 

gebrochen. Durch das zentrale Application 

Inventory und das saubere Change 

Management konnten wir relevante 

Entscheide zurückverfolgen und hatten 

den Scope jederzeit fest im Griff. 

Beim Aufsetzen des Programmplans ist 

es wichtig, nicht sofort auf die Ebene 

einzelner Applikationen zu gehen, 

sonst sieht man oft den berühmten 

Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. 

Bevor es an die Feinheiten geht, sollte 

eine übergreifende Strategie für die 

verschiedenen Softwaretypen stehen. 

Auch die Kommunikationsstrategie darf 

nicht unterschätzt werden. So braucht 

es Plattformen für den regelmässigen 

Austausch und den Buy-in des Managements, 

um die Teilnahme aller relevanten 

Stakeholder zu sichern. Vor allem 

aber führt hier ein ganzheitlicher Ansatz 

mit eingespieltem Team statt Einzelmasken 

zum Erfolg.“ 

User & Client 

Migration Dashboard


English 

E_Company mergers and splits are constant 

occurrences in the life sciences. 

They require a restructuring not only of 

the organization but also its infrastructure. 

During a recent project, ARCONDIS 

demonstrated how to achieve this: when 

an international life sciences company 

split from its parent enterprise, 

ARCONDIS took care of the program 

management and migration of the entire 

application environment. 

Starting point 

Following the split of a company from its 

parent enterprise, a new technical environment 

had to be created, from an active 

directory domain to the infrastructure and 

application environment. The life sciences 

company entrusted the experienced 

professionals of ARCONDIS with the task of 

migrating all business applications to the 

new environment. 

The most challenging part of the project: its 

scope was still uncertain at kick-off. The 

company did not have a central administration 

system governing all applications. In 

addition, the GxP status of the applications 

had to be verified and in some cases 

re-evaluated. 

Method 

Step 1: Establishing an application 

inventory 

Every migration project needs a clean 

database detailing the system infrastructure. 

ARCONDIS’ first step was to create an 

application inventory and establish it as a 

“single point of truth” throughout the 

company in order to track the status of all 

applications for the migration and day-to-day 

operations. This involved the classification of 

each application. Categories included client/ 

server, desktop, Citrix and SaaS applications, 

and various evaluation criteria were used. 

Several important issues had to be clarified 

for the migration planning step, including 

dependencies on other applications and/or 

interfaces and planned life cycle changes 

(e.g. due to planned updates, functional 

expansions or compliance findings). In 

addition, the GAMP category and validation 

status of GxP-relevant applications had to be 

reassessed. 

In total, 400 applications were identified and 

classified; 150 of them were to be migrated 

within the scope of the project. Approximately 

half of the applications are GxP-relevant 

and needed to be revalidated. 

Step 2: Making the program manageable 

During a gargantuan undertaking such as 

this, it is important to keep an eye on the 

bigger picture rather than focusing excessively 

on details. ARCONDIS chose a 

two-step approach and first established a 

rough plan for the individual application 

categories. In order to get a better grasp on 

the complexity, priorities and scheduling 

requirements of the migration project, 

ARCONDIS developed a multi-level decision 

tree. Important criteria included external 

access, GxP relevance and whether or not 

the individual applications are core applications. 

Facts & Figures 

■ 2 Mio. Swiss Francs Budget 

■ 4500 Users 

■ 2000 Clients 

■ 150 Applications 

■ > 100 Validation Documents 

■ 10 Sites 

Project Team & Stakeholders 

■ 30 Program Team Members & 

Supporter 

■ 60 Application Manager 

■ 20 Vendors 

During the second step, a planning project 

was initiated for each category to plan the 

migration process for each application in 

detail. A separate stream was set up for 

especially critical applications. 

Besides the structure, communication is a 

major success factor for programs with 

more than 100 participating parties. A 

“migration cookbook” was created to 

specify the entire program governance 

– communication, escalation, risk, issue and 

change management, tracking structures, 

reporting structures and meeting structures 

– and to establish platforms for the exchange. 

Thanks to the intelligent planning process, 

the enormous endeavor gained structure. Its 

hundreds of individual components formed a 

manageable whole and a clear, comprehensible 

project path was revealed. This 

approach was convincing, to such an extent, 

that the management decided to expand 

ARCONDIS’ range of responsibilities. From 

then on, the program management also 

included the streams for servers, clients and 

networks. Program Manager Stefan Eckert 

has been responsible for the entire financial 

controlling and upstream coordination of the 

GxP Compliance ever since. 

Step 3: Sequential migration, global 

roll-out 

At present, the program is close to conclusion. 

Approximately 150 applications are 

being migrated and rolled out at more than 

ten sites. Half of them are GxP-relevant and 

subject to revalidation. The most complex 

part of the project is the sequential transfer 

of the entire infrastructure to the new 

environment. Once all involved components 

have been migrated, integration testing will 

help ensure compliance. It involves user 

accounts and peripheral devices, such as 

printers, that interfere with the application. 

To ensure that no component or interface 

remains untested, the project team has 

developed a watertight traceability matrix 

that traces all dependencies. 

During the next and last step of the program, 

applications that are orphaned or no longer 

needed will be disabled. 

Results 

Not only did the program achieve its 

objective of a smooth one-to-one migration 

to the new environment, it also created 

additional benefits thanks to an intelligent 

migration strategy. The client will continue 

reaping these benefits even after the end of 

the program: 

The new inventory records all applications 

in a central location. 

The GxP status of every application has 

been determined and all gaps have been 

closed. 

In order to create synergies, ARCONDIS 

worked with the application owners to 

determine the optimal point in time for 

life cycle changes and migration process-

13 

es. The applications only had to be 

validated once. This made it possible to 

integrate new functions and optimizations 

into day-to-day operations with minimal 

disruptions. 

The entire application landscape has been 

tidied up, and orphaned applications have 

been eliminated. 

In addition, ARCONDIS is working with the 

same client on another project involving the 

introduction of ServiceNow. Thanks to the 

application inventory, the configuration items 

can be set up fast and efficiently. 

Stefan Eckert 

UPDATE interview with ARCONDIS 

project manager Stefan Eckert : 

Mr. Eckert, in your opinion, what are 

the most important success factors for 

a M&A-driven migration of an application 

environment? 

“For a program of this enormous scope, 

you need a solid set-up with high-quality 

data and a powerful scope management, 

as scope creep has spelt the end of many 

large projects in the past. The centralized 

application inventory and clean change 

management allowed us to trace relevant 

decisions and keep a firm handle on the 

scope of the project. 

When setting up the program plan, never 

start at the level of individual applications. 

You won’t see the forest for the trees. Instead, 

establish a comprehensive strategy 

for the various types of software before 

moving on to the details. And never underestimate 

your communication strategy. 

You will need platforms for regular 

exchange and the management buy-in to 

ensure participation by all relevant stakeholders. 

Above all, a holistic approach with 

a well-coordinated team will yield success 

where piecemeal strategies fail.” 

Agile Validierung 

– Compliance und 

Qualitäts sicherung 

in agilen Projekten 

Agile Validation 

– Compliance and Quality Assurance 

for Agile Projects 

D_Massgeschneiderte Softwarelösungen 

werden immer wichtiger – seien es 

mobile Applikationen für Studienteilnehmer, 

zugeschnittene Tools für die 

Überwachung der Supply Chain oder 

Herzmonitoringsysteme, die den Notarzt 

verständigen, sobald sich ein Infarkt 

ankündigt. Entwickelt werden sie meist 

über agile Ansätze wie Scrum – doch wie 

kann die Validierung im agilen Projektmanagement 

durchführt und die Einhaltung 

der regulatorischen Anforderungen sichergestellt 

werden? 

Agiles Vorgehen in der 

Software entwicklung 

In der Softwareentwicklung haben sich agile 

Vorgehensweisen seit Jahren etabliert. Sie 

halten den Entstehungsprozess flexibel und 

lassen den Benutzer partizipieren: Lösungen, 

die am Anwender vorbei entwickelt werden 

und zu bösen Überraschungen beim abschliessenden 

Benutzertest führen, sollen so 

der Vergangenheit angehören. In einzelnen, 

kurzen Iterationen – sogenannten Sprints 

– werden funktionsfähige Teilprodukte der 

Software fertiggestellt. Iteratives Arbeiten 

erlaubt grösseren Handlungsspielraum, 

indem Anforderungen nach jedem Sprint 

flexibel angepasst und neu priorisiert werden 

können. Insbesondere bei komplexen 

Produkten führt das zu höherer Produktivität 

und reduziert gleichzeitig das Risiko. 

Fortsetzung 

Continuation


Wichtige Fragen, die geklärt 

werden müssen: 

Wer eine agile Validierung durchführen 

möchte, muss vorab einige wichtige Fragen 

klären, um sicherzustellen, dass das Produkt 

alle Anforderungen an Validierung und Qualität 

einhält. 

Wie und wann soll das Qualitätsmanagement 

(QM) eingebunden werden? 

Zu welchem Zeitpunkt soll mit der Dokumentation 

begonnen werden? 

Ab wann unterliegt das Produkt dem 

Change Management und den QM-Prozessen? 

Was ist die Definition von „done“ und wie 

wird diese in die Validierungsdokumente 

eingebunden? 

Herausforderung für die 

Compliance 

Computerized System Validation (CSV) 

erfolgt traditionell nach dem etablierten 

Wasserfallmodell (V-Modell). Dieses ist in 

einzelnen, festen Phasen organisiert, in 

denen technische Spezifikationen zunächst 

ausgebaut und dann getestet werden. 

Beim agilen Projektmanagement kann das 

traditionelle Vorgehen mit der Geschwindigkeit 

der Entwicklung, der Flexibilität und der 

Agilität nicht mithalten: Die Validierung bleibt 

unvollständig, weil nicht alle Änderungen 

einbezogen werden können. Deshalb hat 

ARCONDIS einen neuen, effizienten Ansatz 

entwickelt. 

Die Lösung: Agile Validierung 

Ziel der agilen Validierung ist es, sicherzustellen, 

dass die Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 

der Änderungen vollständig gegeben 

ist. Dabei werden dieselben Dokumente 

gebraucht wie bei der traditionellen Validierung 

– was sich ändert, ist die Art, wie diese 

Dokumente erstellt werden: Im ersten Sprint 

werden alle erforderlichen Validierungsdokumente 

initial erstellt und in nachfolgenden 

Sprints erweitert und ein informelles Testing 

durchgeführt. Vor jedem Release erfolgt ein 

sogenannter Validierungssprint, in dem das 

fertiggestellte Teilprodukt formal dokumentiert 

und vollständig getestet wird. Was nach 

mehr Arbeit klingt, reduziert in Wirklichkeit 

den Validierungsaufwand um rund 20 %. 

Insbesondere in der Anforderungsdefinition 

und im Testmanagement ist die agile Validierung 

im Vergleich zu traditionellen Methoden 

effizienter. In einzelnen Sprints müssen nur 

kurze Dokumentationen bzw. Erweiterungen 

gelesen werden. Darüber hinaus minimiert 

der agile Ansatz durch ein besseres Risk 

Assessment das Produktrisiko und erlaubt 

generell mehr Flexibilität, indem rasch auf 

veränderte Anforderungen reagiert und 

Lerneffekte genutzt werden können. 

Gute Kommunikation zwischen Entwicklung 

und Validierung ist dabei ein Schlüsselfaktor, 

wie das Validierungsteam der ARCONDIS 

aus dem Projektalltag weiss. Der Validierungsverantwortliche 

gehört dabei ins 

tägliche Sprint-Meeting, auch wenn sich 

eingeschworene Entwicklerteams daran 

erst langsam gewöhnen. Mit der richtigen 

Methodik und Integration im Team spart 

agile Validierung Zeit und Geld. Erst kürzlich 

konnte ARCONDIS dies mit der reibungslosen 

agilen Validierung einer mobilen Applikation 

unter Beweis stellen, die es Technikern 

erlaubt, Serviceberichte für Reinräume 

online einzugeben. Da die Validierung parallel 

zur Softwareentwicklung durchgeführt wurde, 

konnte die Durchlaufzeit des Projekts im 

Vergleich zum klassischen Ansatz um sogar 

mehr als 20 % verringert werden. 

Validierung hat das Ziel, das Produkt und 

seine Qualität zu unterstützen. Nach wie vor 

wird sie jedoch häufig als Bremse wahrgenommen. 

Die agile Validierung ist flexibel – 

damit gehört das negative Image ein für alle 

Mal der Vergangenheit an. Das neue Konzept 

stützt benutzerfreundliche Applikationen, die 

mobil und schnell auf den Markt gelangen 

sollen. Nicht nur für Neuentwicklungen, 

sondern auch bei Updates, Erweiterungen 

und Anpassungen stellt die agile Validierung 

sicher, dass Applikationen über den ganzen 

Lifecycle hinweg compliant sind. 

Thomas Ritzengruber-Marlovits 

English 

E_Tailor-made software solutions are 

becoming increasingly important: think 

mobile applications for study participants, 

customized tools for monitoring 

the supply chain, or heart monitoring 

systems that alert the emergency response 

services when a heart attack is 

imminent. Most of these solutions are 

developed in agile frameworks such as 

Scrum. How can such environments facilitate 

validation in agile project management 

and ensure compliance to regulatory 

requirements? 

Agile methods in software 

development 

Agile methods have become an established 

concept in software development over the 

past years. They keep the development process 

flexible and enable user participation. 

This prevents unpleasant surprises during

15 

Product Progress 

Formal Documentation 

and Testing 

member of the daily sprint meeting, even 

though the developer teams have been 

struggling somewhat to adapt to this. With 

the right methods and integration within the 

team, agile validation saves time and money. 

ARCONDIS recently proved these benefits 

during a flawlessly executed agile validation 

project for a mobile application that allow 

technicians to enter service reports for clean 

rooms online. Because the validation took 

place in parallel to the development, the 

project duration was cut by more than 20 % 

compared to the traditional approach. 

Important questions that need 

to be clarified: 

Sprint 

Validation Sprint 

Release 

the final user test, which tend to occur when 

a solution is developed without any involvement 

of its target user base. Functional 

components of the software are completed 

during subsequent single, short iterations – 

the so-called sprints. Iterative ways of working 

allow for greater scope, as requirements 

can be adjusted and re-prioritized after each 

sprint. Especially during complex products, 

they increase productivity and reduce risk. 

Compliance challenges 

Computerized System Validation (CSV) 

traditionally follows the established waterfall 

model (V model). It is organized into fixed, 

individual phases during which technical 

specifications are first developed and then 

subsequently tested. Traditional approaches 

cannot keep up with the development 

speed, flexibility and, of course, agility of 

agile project management methods. As a 

result, validation remains incomplete, as for 

example not all changes can be taken into 

consideration. ARCONDIS has developed a 

new and efficient solution for this problem. 

The solution: agile validation 

The objective of agile validation is to ensure 

the complete documentation and traceability 

Time 

of all changes. This requires the same documents 

that are needed for traditional validation 

processes, but the way in which these 

documents are created differs: All required 

validation documents are created during the 

first sprint; in the following sprints, they are 

expanded and informally tested. Before each 

release, a so-called validation sprint takes 

place, during which the finished component 

is formally documented and fully tested. This 

may sound like more work, but it actually 

reduces the time required for the validation 

by approximately 20 %. 

Especially for requirements definition and 

test management purposes, the agile 

validation method is more efficient than its 

traditional alternatives. For individual sprints 

only short documents or extensions need 

to be read. In addition, the agile approach 

features better risk assessment options, 

thus minimizing product risk. It increases 

flexibility by allowing users to respond 

rapidly to changed requirements and to take 

advantage of learning effects. 

Good communication between the development 

and validation teams is a key factor, 

and the ARCONDIS validation team knows 

this particularly well from its own day-to-day 

projects. The validation officer is a necessary 

Anyone attempting to carry out an agile 

validation project needs to clarify a number 

of key issues beforehand to ensure that the 

final product will adhere to all relevant validation 

and quality requirements. 

How and when will quality management 

(QM) become involved? 

When will documentation start? 

When are change management and QM 

processes applied to the product? 

What is the definition of “done” and how 

is it incorporated into the validation documents? 

Validation aims to support products and their 

quality, but many still see it as a hindrance. 

Agile validation is flexible, so this negative 

reputation can finally be overcome. The 

new concept supports user-friendly mobile 

applications that are intended to be launched 

quickly. It ensures that applications remain 

compliant throughout their entire life cycle, 

be they new developments, updates, expansions 

or adaptations. 

Thomas Ritzengruber-Marlovits 

Sie möchten mehr erfahren? 

Laden Sie die Präsentation unseres Expertenreferats 

zu „Agile Validierung von mobilen 

Applikationen“ herunter und erhalten Sie 

einen tieferen Einblick in unsere umfangreiche 

Projekterfahrung mit Validierungen im 

agilen Umfeld. 

Would you like to learn more? 

Download our expert presentation on the 

topic of “agile validation for mobile applications” 

to gain more detailed insights into 

our comprehensive project experience with 

validations in agile environments.


Lean Quality und 

Compliance 

– Auch Prozesse 

können entschlacken 

Lean Quality and Compliance 

– Processes Can Detox Too 

Eine Herausforderung beim Einsatz in der 

Life Sciences Branche liegt in der Integration 

von Lean in bestehende Pharma- bzw. Medizinproduktqualitätssysteme. 

Die strikten 

regulatorischen Anforderungen in diesem 

Umfeld erschweren eine direkte Übertragung 

der klassischen Lean-Prinzipien. Es gibt 

aber noch eine weitere Besonderheit von 

Lean Quality in der Life Sciences Industrie: 

Während in geringer regulierten Branchen 

administrative Prozesse als nichtwertschöpfend 

betrachtet werden, kann in der Life 

Sciences Industrie ohne die Durchführung 

standardisierter und streng regulierter Qualitätssicherungs- 

und Qualitätskontrollprozesse 

der Wert des Produkts nicht realisiert 

werden. „Administrative“ Quality- und Compliance-Prozesse 

sind hier daher unbedingt 

als wertaktivierend (value-enabling) oder 

sogar als wertschöpfend zu betrachten, so 

die einstimmige Conclusio der ARCONDIS 

Lean-Experten – und das, obwohl sie den 

materiellen Wert des Produktes selbst nicht 

steigern. 

Als Konsequenz arbeiten die ARCONDIS 

Projektteams mit gezielt auf die Pharma- und 

Medizinproduktebranche abgestimmten Kriterien, 

um wertschöpfende Prozessschritte 

zu identifizieren. Dabei geht die Verschlankung 

von Prozessen mittels Lean-Prinzipien 

keineswegs mit geringerer Qualität des 

Produktes einher. Ganz im Gegenteil: Was 

bleibt, ist wertschöpfend. 

D_Der Begriff „Lean“ klingt in den Ohren 

vieler wie kalter Kaffee. Dabei sind die 

zugrunde liegenden Prinzipien gerade in 

der Life Sciences Industrie aktueller denn 

je. Der Trend zur Digitalisierung, steigender 

Kostendruck und die Individualisierung 

des Gesundheitswesens erfordern 

zunehmend die Reduktion der Geschäftsprozesse 

auf das Wesentliche („Wertschaffende“). 

Lean-Prinzipien unterstützen 

genau das. Der Kundennutzen steht im 

Mittelpunkt und jeder einzelne Mitarbeiter 

trägt seinen Teil der Verantwortung dafür, 

dass der Kunde erhält, wofür er bereit 

ist zu zahlen. 

Die Verschlankung von Unternehmensprozessen 

(Lean = englisch für „schlank“) hat 

die Arbeitsweise in vielen Herstellbereichen 

in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert. 

Obwohl beispielsweise das Fraunhofer-Institut 

seit Jahren eine Verschwendung 

von 20 bis 30 % in den administrativen 

Bereichen misst, ist der Einsatz von Lean in 

diesen Prozessen noch nicht sehr verbreitet. 

ARCONDIS begleitet derzeit erste Initiativen, 

in denen Lean-Methoden zur Optimierung 

von unterstützenden Business-Prozessen 

in der Life Sciences Industrie eingeführt 

werden. 

Eine Symbiose: Lean und 

Quality 

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass 

insbesondere globale Prozesse im Quality- & 

Compliance-Bereich unerwartetes Verbesserungspotenzial 

aufweisen. Naturgemäss 

gewinnen diese Prozesse über die Zeit an 

Komplexität, beispielsweise durch die Adressierung 

von Inspektionsergebnissen, durch 

Risikovermeidung oder durch die Etablierung 

von Workarounds. Die Globalisierung der 

Herstellketten und das daraus resultierende 

Schnittstellenmanagement verkomplizieren 

die Qualitätsprozesse zusätzlich. Wer die 

Wertschöpfung der gelebten Prozesse regelmässig 

mittels eines strukturierten Ansatzes 

unter die Lupe nimmt, entlastet Mensch 

und Ressource signifikant – und hier kommt 

Lean ins Spiel. 

Lean in der Life Sciences 

Branche 

Wie aus Theorie Erfolg wird 

Wie werden die Qualitätsprozesse nun 

also Lean? In einem ersten Schritt werden 

die grössten Verschwendungen (englisch 

„wastes“) identifiziert, zum Beispiel über 

Prozessinterviews oder Dokumentationsprüfungen. 

In einer zweiten Analysephase 

werden die tiefer liegenden „Pain Points“ 

angegangen. Besonders elegant gelingt dies 

beispielsweise mit dem Makigami-Prozessmapping, 

das die Gaps zwischen dokumentiertem 

(Analyse von SOPs, Standard 

Operationg Procedures) und gelebtem 

Prozess (Multimomentstudie, Gemba Walks) 

adressiert und auch Prozessschwachstellen 

und deren Ursachen einbezieht. 

Hat man die wertschöpfenden Prozessschritte 

ausfindig gemacht, wird die Eliminierung 

nicht notwendiger Schritte verifiziert 

(Proof of Concept) und über einen kurz- bis 

mittelfristigen Massnahmenplan verfolgt. 

Die Praxis zeigt, dass die Nachhaltigkeit der 

Prozessoptimierungsmassnahmen zusätzlich 

durch die Einführung ergebnisorientierter 

Feedback Loops (z. B. über KPIs) gewährleistet 

werden kann, idealerweise unterstützt 

durch visuelles Management. Darüber hinaus 

helfen u. a. mitarbeitergetriebene KVPs 

(Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse) 

sowie eine auf virtuelle Meetings angepasste, 

standardisierte Meetingkultur, um die 

Effizienz im Quality- und Compliance-Bereich 

weiterhin zu steigern.

Schlüsselfaktor Mensch 

Neben der zugeschnittenen Methodik 

braucht es ausserdem ein effektives organisatorisches 

Veränderungsmanagement. 

Denn in einem Umfeld, das durch aufwendig 

dokumentierte Qualitätsprozesse (SOPs) 

und Behördeninspektionen gekennzeichnet 

ist, zeigen sich Mitarbeiter besonders 

vorsichtig, wenn es um Vereinfachung 

geht. Zudem gilt es, häufig vorkommende 

Vorurteile – beispielsweise das Einhergehen 

von Prozessverschlankung mit Stellenabbau 

– aus dem Weg zu räumen und die risikoaverse 

Mentalität im Life Sciences Qualitätsmanagement 

auf neue Wege zu leiten. 

Um diese Veränderungen zu initiieren und 

erfolgreich umzusetzen, sind Experten mit 

Erfahrung in den relevanten Qualitätsprozessen, 

der Lean-Methodik sowie im Veränderungsmanagement 

(Organizational Change 

Management) unverzichtbar. Dieser Kompetenzmix 

stellt sicher, dass an den richtigen 

Stellen und Compliance-konform entschlackt 

wird und die Organisation dabei nicht auf der 

Strecke bleibt. 

Dr. Daniela Boettger-Schmidt 

English 

E_Some of you may think that “Lean” is 

an old hat. But the underlying principles 

are more relevant than ever, especially 

in the life sciences industry. The trend 

towards digitalization, growing cost 

pressure and the individualization of the 

healthcare sector increasingly require the 

reduction of business processes to the 

bare necessities (i.e. the value- adding 

aspects). This is precisely where Lean 

principles come into play. The customer 

benefits are at the center of attention, 

and each employee is responsible for 

ensuring that customers get exactly what 

they are willing to pay for. 

Over the past decades, efforts to slim down 

business processes have fundamentally 

changed the way in which many manufacturing 

environments work. Even though the 

Fraunhofer Institute has been measuring 

waste rates of 20–30 % in administrative 

sectors for years, the use of Lean is not yet 

widespread in these areas. ARCONDIS is 

currently facilitating early initiatives that aim 

to implement Lean methods for the optimization 

of administrative business processes 

in the life sciences industry. 

A symbiosis: Lean and quality 

Our practical experience has shown immense 

potential for improvement in global 

quality and compliance processes. Naturally, 

these processes increase in complexity 

over time: inspection findings need to be 

addressed, risks averted and workarounds 

implemented. The globalization of supply 

chains and the resulting interface management 

further complicate the quality processes. 

Using a structured approach for the 

periodic assessment of existing business 

processes and their added-value can relieve 

both humans and resources significantly. 

This is exactly what Lean does. 

Lean in the life sciences 

industry 

One of the challenges of using Lean in the 

life sciences industry is its integration into 

existing quality management systems for 

pharmaceutical or medical devices. The strict 

regulatory requirements in this environment 

make the direct transfer of classic Lean 

principles more difficult. Another unique 

factor complicating the use of Lean in 

the life sciences industry is the nature of 

administrative processes: while they are not 

considered to be value-adding in less-regulated 

industries, product value in the life 

science industry cannot be realized without 

implementing standardized, strictly regulated 

quality assurance and control processes. In 

light of this, the ARCONDIS Lean experts 

unanimously agree that “administrative” 

quality and compliance processes must be 

considered value-enabling or even valueadding, 

although they do not contribute to 

the tangible value of the product itself. 

Consequently, ARCONDIS project teams 

are working with selection criteria developed 

specifically for the pharmaceutical and 

medical device industry to identify valueadding 

process steps. Using Lean principles 

to stream line business processes does not 

compromise the quality of the product. On 

the contrary: all that remains is value-adding. 

Turning a theory into success 

So how exactly can we transform quality 

processes into Lean processes? First, the 

greatest wastes are identified, for example 

via process interviews or documentation 

assessments. In a second analytical phase, 

the underlying “pain points” are tackled. This 

can be achieved particularly elegantly using a 

Makigami process mapping, which addresses 

gaps between documented (analysis of 

SOPs, i.e. standard operating procedures) 

and real-life processes (work sampling, 

Gemba walks), while taking into consideration 

process flaws and their causes. 

17 

Once the value-adding process steps have 

been identified, the elimination of unnecessary 

steps is verified (proof of concept) and 

later carried out based on short- to mediumterm 

action plans. Practical experience has 

shown that the sustainability of process optimization 

efforts can be further ensured by 

implementing results-based feedback loops 

(e.g. via KPIs) that are ideally supported by 

visual management. An employee-driven CIP 

(continuous improvement process) and a 

standardized virtual meeting culture additionally 

help to increase the efficiency of the 

quality and compliance departments. 

People as a key factor 

The methods alone are, of course, not 

enough: an effective organizational change 

management is just as important. In an 

environment characterized by meticulously 

documented quality processes (SOPs) and 

authority inspections, employees tend to be 

skeptical of simplification. Common biases, 

such as the link between downsizing processes 

and layoffs, must be eliminated, and 

the risk-averse mentality in the field of life 

sciences quality management needs to be 

guided to new grounds. 

To initiate and successfully implement such 

changes, it takes experts with solid experience 

in the relevant quality processes, the 

Lean methods and organizational change 

management. This combination of competences 

ensures that Lean projects target the 

appropriate spots of the organization while 

maintaining compliance without putting the 

organization itself at a disadvantage. 

Dr. Daniela Boettger-Schmidt


Intelligente Lösungen 

für die Life Sciences – 

ARCONDIS Deutschland feiert 

ihr zehnjähriges Bestehen 

Intelligent solutions for life sciences 

– ARCONDIS Germany celebrates its 10th anniversary 

„Wir werden mittlerweile seit zehn Jahren 

von ARCONDIS beraten und fühlen uns 

ausgesprochen gut betreut“, so der Leiter für 

Global IT Validation Management and Information 

Protection eines weltweit führenden 

Chemiekonzerns. „Wir sind stolz auf die 

gemeinsame Zusammenarbeit und werden 

auch in Zukunft mit hohem Engagement dabei 

sein“, ergänzt Andrea Kreim, die stellvertretende 

Geschäftsführerin der ARCONDIS 

GmbH. 

All at one table (from the left): Christian Baumgartner (Founder and Chairman of the Board 

of Directors of the ARCONDIS Group), Erwin Küng (Managing Director ARCONDIS Group) 

and Peter Bunse (Managing Director ARCONDIS GmbH). 

D_Die deutsche Niederlassung der 

ARCONDIS Group feiert ihr zehnjähriges 

Firmenjubiläum. 2007 gegründet, gehört 

die in Frankfurt ansässige ARCONDIS 

GmbH heute zu den führenden Beratungshäusern 

der Life Sciences Industrie 

in Deutschland und überzeugt mit einem 

interdisziplinären Leistungsspektrum von 

Prozessberatung über IT bis Compliance. 

Mit dem Zentrallaboratorium Deutscher 

Apotheker als ersten Kunden, begann die 

erfolgreiche Geschichte der deutschen Tochter 

der ARCONDIS AG. Wenige Jahre später 

ist die ARCONDIS GmbH bereits zur festen 

Adresse für den Mittelstand und Grosskonzerne 

wie BASF, Fresenius und Boehringer 

Ingelheim geworden. 

Heute arbeiten mehr als zwanzig Mitarbeiter 

bei ARCONDIS GmbH und erwirtschaften 

2016 einen Jahresumsatz von 3,6 Millionen 

Euro. „Wir sind stolz darauf, dass sich unsere 

Tochtergesellschaft bei bedeutenden Unternehmen 

der Pharma-, Medizinprodukte- und 

Agrochemieindustrie eine gute Position erarbeitet 

hat“, sagt Erwin Küng, Geschäftsführer 

der Schweizer Muttergesellschaft. 

Die Feier anlässlich des zehnjährigen Jubiläums 

fand in sommerlichem Ambiente im 

Schlosshotel Kronberg bei Frankfurt statt. 

Ariane Wick, renommierte Moderatorin vom 

Hessischen Rundfunk, sorgte mit interessanten 

Interviews diverser Gäste für einen 

unterhaltsamen Start in den Abend. 

Die spannende Reise der ARCONDIS GmbH 

geht weiter. Bis 2020 soll die Mitarbeiterzahl 

verdoppelt werden, so der Geschäftsführer, 

Peter Bunse. Das Erfolgsrezept sieht 

er in der klaren Spezialisierung auf die Life 

Sciences Industrie und der konsequenten 

Ausrichtung an den Herausforderungen 

dieser Branche, die aktuell nicht nur mit der 

digitalen Transformation ihrer Geschäftsprozesse 

alle Hände voll zu tun hat, sondern 

auch durch den verschärften Preisdruck und 

steigende regulatorischen Anforderungen 

gefordert wird. 

Dass die ARCONDIS ein zuverlässiger 

Partner zur Bewältigung dieser Herausforderungen 

darstellt, haben die Projekterfolge 

der letzten Jahre und der stetige Zuwachs 

der Kundenmandate des deutschen Standorts 

bereits bewiesen: Kunden begeistern, 

so Bunse, bedeute „exakt ihr Problem zu 

verstehen und eine Lösung zu finden, die die 

Erwartungen des Kunden nicht nur erfüllt, 

sondern übertrifft“. Die ARCONDIS geht für 

ihre Kunden und deren Erfolg immer einen 

Schritt weiter – darauf ist auch weiterhin 

Verlass. Brigitte Jungblut

19 

English 

E_The German subsidiary of the 

ARCONDIS Group is celebrating its 

ten-year anniversary. Founded in 2007, 

ARCONDIS GmbH, based in Frankfurt, 

is today one of the leading consultancy 

firms in the life sciences industry in Germany, 

and offers an impressive interdisciplinary 

range of services, extending from 

process consulting and IT to compliance. 

The successful history of ARCONDIS AG’s 

German subsidiary began when it acquired 

the Zentrallaboratorium Deutscher Apotheker 

(Central Laboratory of German Pharmacists) 

as its first customer. Just a few years 

later, ARCONDIS GmbH had become an 

established service-provider to SMEs and 

large corporations such as BASF, Fresenius 

and Boehringer Ingelheim. 

Today, more than 20 employees work at 

ARCONDIS GmbH, and in 2016 they generated 

an annual turnover of 3.6 million euros. 

“We are proud that our subsidiary has established 

itself with major companies in the 

pharmaceutical, medical-product and agrochemical 

industries,” says Erwin Küng, Managing 

Director of the Swiss parent company. 

The ten-year-anniversary summer celebration 

took place at the Schlosshotel Kronberg near 

Frankfurt. To start off the evening in an entertaining 

manner, Ariane Wick, a renowned 

presenter at state broadcaster Hessischer 

Rundfunk, conducted interesting interviews 

with various guests. “ARCONDIS have been 

our consultants for ten years now, and we 

are very happy with the service they provide,” 

said the Head of Global IT Validation 

Management and Information Protection 

of a leading global chemical company. “We 

are proud of our joint collaboration, and will 

be just as committed in the future,” added 

Andrea Kreim, Deputy Managing Director of 

ARCONDIS GmbH. 

ARCONDIS GmbH’s exciting journey continues. 

The number of employees is set to 

double by 2020, says Managing Director 

Peter Bunse. He sees the company’s success 

as deriving from its clear specialization 

in the life sciences industry and its consistent 

focus on the challenges the industry 

is currently facing, not only with the digital 

transformation of its business processes but 

also those relating to intensified price pressure 

and increasing regulatory requirements. 

The number of successful projects completed 

by ARCONDIS and the steady growth 

in the number of customer mandates held 

by the German office are proof that it is a 

reliable partner when it comes to mastering 

these challenges. 

According to Bunse, what pleases customers 

is when ARCONDIS “precisely understands 

their problem and finds a solution 

that not only meets the customer’s expectations 

but also surpasses them”. ARCONDIS 

always goes a step further for its customers 

to ensure their success – and will continue 

to do so. Brigitte Jungblut 

D_Ihr Ansprechpartner 

Kontakt 

The smarter 

solution 

Marco Rogg, Senior Manager 

Life Sciences Information Management 

marco.rogg@arcondis.com 

Mit über 15 Jahren Erfahrung in der 

Beratung ist Marco Rogg Experte für 

Digitale Transformation, IT-Strategien 

und Application Management in 

Life Sciences Unternehmen. 

E_Your contact person 

Marco Rogg, Senior Manager 

Life Sciences Information Management 

marco.rogg@arcondis.com 

Looking back on more than 15 years of 

consultancy experience, Marco Rogg is an 

expert in the fields of digital transformation, 

IT strategies and application management 

in life sciences companies. 

D_Sie möchten diesen Newsletter gerne 

digital erhalten? Senden Sie eine 

E-Mail mit dem Betreff „digital“ an 

update@arcondis.com. 

Employees of ARCONDIS GmbH with the anniversary gift. 

E_Would you like to receive this 

newsletter in digital format? Send an 

email with the subject “digital” to 

update@arcondis.com.

What’s next 

D_Chatbots – der bessere 

Ansprechpartner?! 

Welches Potential der Einsatz 

der digitalen Helfer in der Life 

Science hat, was zu beachten 

ist und wo derzeit Grenzen 

bestehen. 

E_Chatbots – better contact 

partners?! 

The potential in using digital 

assistance in Life Sciences, 

what to consider, and where 

limitations currently exist. 

D_Trendradar Life Sciences 

Welche Themen bewegen die 

Branche 2018 und darüber hinaus, 

und welchen Beitrag leisten 

dabei neue Technologien? 

E_Life Sciences trend radar 

What topics are moving the 

industry in 2018 and beyond, 

and what contribution will new 

technologies make? 

Redaktion: Sonja Fix 

(V.i.S.d.P.), Marco Rogg, 

Thomas Scheuer, Melanie 

Zollinger 

Layout: Melanie Zollinger 

Design: X-Ray AG 

Bildquellen: Colourbox, 

Fotolia, iStock 

ARCONDIS Group 

info@arcondis.com 

www.arcondis.com

ARCONDIS UPDATE No. 03|2017: The smarter solution

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