Produkt- und Projektmanagement

Christian F. Olejnik
Produkt- und
Projektmanagement
Februar 2012 © MEMOSYS-Centrum für
Systemische Erwachsenenpädagogik, Essen 2012

Produkt- und Projektmanagement Seite I
Inhaltsverzeichnis
Konzeption der Studienschrift ...................................................................... III
Kurzinformationen zum Autor ..................................................................... IV
1. Grundlagen ....................................................................................... 1
2. Produktmanagement ......................................................................... 5
2.1 Ressort-gebundenes Produktmanagement ....................................... 6
2.1.1 Stabs-Produktmanagement............................................................... 7
2.1.2 Linien-Produktmanagement ............................................................. 7
2.2 Nicht-ressort-gebundenes Produktmanagement .............................. 8
2.2.1 Matrix-Produktmanagement ............................................................ 8
2.2.2 Produktausschuss ............................................................................. 9
3. Projektmanagement ........................................................................ 13
3.1 Der Projektbegriff .......................................................................... 14
3.1.1 Definition ....................................................................................... 14
3.1.2 Funktionen von Projekten .............................................................. 14
3.1.3 Merkmale von Projekten ................................................................ 14
3.1.4 Arten von Projekten ....................................................................... 16
3.1.5 Bedeutung von Projekten ............................................................... 17
3.1.6 Aufgabenträger des Projektmanagement ....................................... 19
3.2 Projektorganisation ........................................................................ 20
3.2.1 Merkmale der Projektorganisation ................................................. 20
3.2.2 Projektunterstützung und -integration ............................................ 22
3.2.3 Grundformen der Projektorganisation ........................................... 26
3.2.3.1 Stabs- Projektorganisation ............................................................. 26
3.2.3.2 Matrix-Projektorganisation ............................................................ 28
3.2.3.3 Projektorientierter Teilbereich ....................................................... 30
3.2.3.4 Reine Projektorganisation .............................................................. 31
3.2.4 Bestimmungsfaktoren für die organisatorische Wahl .................... 32
3.3 Projektleitung ................................................................................. 33
3.3.1 Führungsaufgaben .......................................................................... 33
3.3.2 Anforderungen an den Projektleiter ............................................... 35
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Produkt- und Projektmanagement Seite II
3.4 Projektteam .................................................................................... 36
3.4.1 Begriff Projektteam ........................................................................ 36
3.4.2 Zusammensetzung des Projektteams ............................................. 37
3.5 Projektplanung ............................................................................... 39
3.5.1 Grundlegende Phasenkonzepte des Projektmanagements ............ 39
3.5.2 Ausgewählte Phasenkonzepte ........................................................ 44
3.5.2.1 Phasen eines Organisationsprojektes ............................................. 44
3.5.2.2 Phasen eines EDV-Projektes .......................................................... 47
3.5.3 Nutzwertanalyse ............................................................................. 48
3.6 Projektsteuerung............................................................................. 50
3.6.1 Grundsätze der Projektsteuerung ................................................... 50
3.6.2 Aufgaben der Projektsteuerung ...................................................... 54
3.7 Projektkontrolle .............................................................................. 57
3.8 Ressourcenmanagement ................................................................. 58
Literaturverzeichnis ...................................................................................... 71
Glossar .......................................................................................................... 72
Stichwortverzeichnis .................................................................................... 73
Fragebogen zur Studienschriftkritik ............................................................. 74
Anhang ......................................................................................................... 76
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Gliederung
Taxonomie
Erfolgstipp
Produkt- und Projektmanagement Seite III
Konzeption der Studienschrift
Der folgende Lehr-/Lerntext umfasst alle grundlegenden Inhalte für Ihr Studium,
wobei zu Beginn eines jeden Kapitels die Lernziele formuliert und am
Ende eines jeden Kapitels entsprechende Übungsaufgaben geboten werden.
Mit der Bereitstellung zugehöriger Lösungshinweise können Sie die Bearbeitung
der Aufgaben selbständig kontrollieren. Ein wichtiges didaktisches
Hilfsmittel des Lehrtextes stellen die Marginalien (Randbemerkungen) dar,
die Ihnen stichwortartig eine unmittelbare Orientierung über den Fortschritt
der Bearbeitung ermöglichen. Am Ende des Lehrtextes stehen ein Literaturverzeichnis
und ein Glossar, in welchem die Kernbegriffe sowie Fremdwörter,
die für das Verständnis der Studieninhalte grundlegende Bedeutung haben,
erläutert werden. Daran schließt sich ein Stichwortverzeichnis an, das
Ihnen eine schnelle Suche nach allen möglichen Begriffen garantiert. Den
Schluss bilden ein Fragebogen, über den wir Ihre persönliche Meinung zu
der Studienschrift erbitten, und ein Anhang, der zusätzliche hilfreiche Informationen
für Ihr Studium umfasst.
Die Taxonomie der Lernziele des Studientextes besteht aus den drei Gliederungsebenen
Kennen, Verstehen und Anwenden:
Kennen beschreibt die Aneignung von Wissen (Fakten, Daten,
Sachverhalte), das notwendig ist, um Zusammenhänge zu verstehen.
Verstehen beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhängen,
so dass komplexe Aufgabenstellungen und Probleme
einer Lösung zugeführt werden können.
Anwenden beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhänge
resultierende Fähigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln.
Die Studienschrift beinhaltet viele praktische Übungen. Bitte nehmen Sie
sich Zeit, die einzelnen Aufgaben zunächst selbständig zu bearbeiten und
erst im Anschluss mit den Musterlösungen zu vergleichen. Diese Vorgehensweise
ermöglicht einen guten Lernerfolg, selbst wenn Sie bei Ihrem Lösungsversuch
zuvor einen Fehler gemacht haben sollten. Auch eine Differenzerfahrung
bei der gemeinsamen Erarbeitung von Aufgabenstellungen in
einer selbstorganisierten Arbeitsgruppe kann Ihrem Aneignungsprozess von
Wissen dienlich sein.
Leserhinweis Um die Lesbarkeit der vorliegenden Studienschrift zu verbessern, wurde
darauf verzichtet, neben der männlichen auch die weibliche Form anzuführen,
die gedanklich selbstverständlich immer mit einbezogen ist.
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Produkt- und Projektmanagement Seite IV
Kurzinformationen zum Autor
Christian F. Olejnik, Jahrgang 1962. Studium der Wirtschaftswissenschaften
an der Universität Essen und am University College Dublin mit Universitätsabschluss
zum Diplom-Kaufmann. Aufbaustudium der Erwachsenenbildungswissenschaften
an der Universität Kaiserslautern mit Hochschulgraduierung
zum Master of Arts (Andragogik). Postgraduale Weiterbildung im
Systemischen Management an der Universität Kaiserslautern mit abschließender
Hochschulzertifizierung.
Gründer und Geschäftsführer des IFM-Institut für Managementlehre, Geschäftsführer
des LFM-Lehrinstitut für Meisterberufe sowie Direktor des
MEMOSYS-Centrum für Systemische Erwachsenenpädagogik.
Verfasser von Fachbeiträgen zur Lernpsychologie und Autor von Studienschriften
zu verschiedenen Gebieten der strategischen und operativen Unternehmensführung.
Ehrenamtliche Funktion bei der Industrie- und Handelskammer: Vorsitzender
des Prüfungsausschusses für Geprüfte Controller.
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Primärorganisation
Merkmale
Innovationskraft
Produkt- und Projektmanagement Seite 1
1. Grundlagen
LERNZIELE
• Sie sollen den Unterschied zwischen einer primären und einer sekundären
Organisationsstruktur kennen.
• Sie sollen Merkmale der Primärorganisation kennen.
• Sie sollen Sekundärstrukturen charakterisieren können.
Das vorliegende Thema der Studienschrift macht es erforderlich, zu Beginn
eine Unterscheidung der Begriffe Primärorganisation und Sekundärorganisation
vorzunehmen.
Von Primärorganisation wird immer dann gesprochen, wenn das aufbauorganisatorische
Grundgerüst der Unternehmung gemeint ist. Es dient der
Abwicklung aller Routineaufgaben, die den Zweck haben, die reibungslosen
Abläufe im Versorgungs- und Vollzugsbereiches der Unternehmung zu
garantieren.
Die Primärorganisation ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
� gute Planungssicherheit durch Routine
� geringe Unsicherheit über Aktivitäten und Prozessergebnisse
� Leistungserstellung als Ziel
� Existenz fester Stellenbeschreibungen
� Qualifikation erfolgt vor der Aufgabenübernahme
� Dienstwege sind lang
� Arbeitsentgelt als Anreiz
� Amtsautorität ist wirksam
Aufgrund der formalen, hierarchiegeprägten Kommunikation zwischen den
Stellen und Abteilungen der Primärorganisation können bestimmte Probleme
nicht effizient gelöst werden. So ist zum Beispiel die Förderung der
Ideenfindung innerhalb der Primärstruktur eher schlecht möglich. Zur
Überwindung dieser Schwierigkeit und zur Steigerung der Innovationskraft
des Unternehmens bietet sich die Anlagerung einer ergänzenden sekundären
Organisationsstruktur an.
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Sekundärorganisation
Charakteristika
Produkt- und Projektmanagement Seite 2
Die Sekundärorganisation (Parallelorganisation) erweitert die primäre Organisationsstruktur
um zusätzliche – zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
notwendige – Aspekte. Das Ziel der Sekundärorganisation besteht in
der Bewältigung neuer und/oder zeitlich befristeter Aufgaben bzw. Probleme.
Wenn die historisch gewachsene Primärorganisation immer stärker von
der Sekundärorganisation geprägt wird, entwickelt sich eine duale Organisation,
d.h., es finden zwei Strukturierungskonzepte nebeneinander Anwendung.
Eine Sekundärorganisation weißt folgende Charakteristika auf:
� geringe Planungssicherheit durch komplexe Probleme
� hohe Unsicherheit über Aktivitäten und Prozessergebnisse
� Organisation als Ziel
� Aufgabenzuweisung findet flexibel statt
� Qualifikation erfolgt während der Aufgabenerfüllung
� Dienstwege sind kurz
� Anerkennung, soziale Kontakte und Lernchancen als Anreize
� Persönlichkeitsautorität ist wirksam
Die gegenseitige Abstimmung bei innovativen und komplexen Problemstellungen
wurde in der Vergangenheit sehr häufig dem Zufall überlassen oder
erfolgte bestenfalls auf informellen Wegen. In den letzten Jahren wurden
zunehmend neue Organisationsformen entwickelt, die es ermöglichen, dass
anstehende Probleme schnell und flexibel gelöst werden können.
In den folgenden Kapiteln sollen das Produktmanagement und das Projektmanagement
als Formen der Sekundärorganisation dargestellt werden.
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Produkt- und Projektmanagement Seite 3
Prüfungstypische Aufgabe zum Kapitel 1
Wissensabfrage
Ordnen Sie die folgenden organisationstypischen Aspekte einerseits der
Primär- und andererseits der Sekundärorganisation zu.
Amtsautorität
Langer Dienstweg
Flexible Aufgabenzuweisung
Anreize: Bezahlung
Problemlösung, hohe
Unsicherheit
Qualifikation erfolgt vor der
Aufgabenübernahme
Routine, geringe Unsicherheit
Ziel ist „Leistungserstellung“
Feste Stellenbeschreibung
Ziel ist „Organisation“
Kurzer Dienstweg
Persönlichkeitsautorität
Anreize: Anerkennung, soziale
Kontakte, Lernchancen
Qualifikation erfolgt während
der Aufgabenerfüllung
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Produkt- und Projektmanagement Seite 4
Lösungshinweise zu der prüfungstypischen Aufgabe
Primärorganisation
Routine, geringe
Unsicherheit
Ziel ist „Leistungserstellung“
Feste Stellenbeschreibung
Qualifikation erfolgt vor
der Aufgabenübernahme
Langer Dienstweg
Anreize: Bezahlung
Amtsautorität
Sekundärorganisation
Problemlösung, hohe
Unsicherheit
Ziel ist „Organisation“
Flexible Aufgabenzuweisung
Qualifikation erfolgt
während der Aufgabenerfüllung
Kurzer Dienstweg
Anreize: Anerkennung,
soziale Kontakte,
Lernchancen
Persönlichkeitsautorität
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Ursprung
Anpassungsfähigkeit
Einsatzbedingungen
Zeitlich unbefristete
Organisationsstruktur
Produkt- und Projektmanagement Seite 5
2. Produktmanagement
LERNZIELE
• Sie sollen Verständnis für die Notwendigkeit einer produktbezogenen
Sekundärstruktur aufbringen.
• Sie sollen den Unterschied zwischen einer funktionsbereichsbezogenen
und funktionsübergreifenden Einordnung des Produktmanagement
kennen.
• Sie sollen die Aufgaben eines Produktmanagers kennen.
Die Organisationsstruktur des Produktmanagement wurde 1927 bei dem
Konsumgüterhersteller Procter & Gamble in den USA entwickelt und eingeführt,
um den sich abzeichnenden Absatzschwierigkeiten eigener Produkte
infolge der Weltwirtschaftskrise entgegenzuwirken.
Mit dem Produktmanagement soll die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde
Märkte verbessert und damit die Wettbewerbsposition sowie die Überlebensfähigkeit
des Unternehmens nachhaltig gestärkt werden. Seine wichtigste
Funktion liegt in der permanenten Suche nach Produktneuerungen und
deren Positionierung auf den relevanten Zielmärkten.
Der Einsatz des Produktmanagement als sekundäre Organisationsstruktur ist
vor allem unter zwei Bedingungen sinnvoll:
� Es liegt ein vielfältiges und heterogenes Produktprogramm vor, dem
unterschiedliche Marktbedingungen gegenüberstehen. Bei einer Vielzahl
unähnlicher Produkt-Markt-Beziehungen ist es den Leitungsstellen
in der Primärstruktur nicht mehr möglich, eine produktbezogene Koordination
der Unternehmensaktivitäten vorzunehmen.
� Die relevanten Märkte sind durch eine hohe Komplexität und Dynamik
gekennzeichnet. Daher sind Stellen erforderlich, die sich auf die einzelnen
Märkte konzentrieren und so die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
des Unternehmens verbessern.
Das Produktmanagement ist eine zeitlich unbefristete Organisationsstruktur,
das die Primärstruktur durch eine produktbezogene Sekundarorganisation
überlagert. Dies ist vor allem in einem funktional gegliederten Unternehmen
bei Vorliegen der oben genannten Produkt-Markt-Beziehungen der Fall.
Aber auch innerhalb der Geschäftsbereiche einer Spartenorganisation kann
ein Produktmanagement sinnvoll sein, wenn unterschiedliche Produkte oder
Produktgruppen eine individuelle Betreuung erfordern.
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Koordination der
Unternehmensaktivitäten
Aufgaben des
Produktmanagers
Funktionsbereichsbezogene
Einordnung
Produkt- und Projektmanagement Seite 6
Das Produktmanagement übernimmt als Einprodukt- oder als Mehrproduktmanagement
die Koordination der Unternehmensaktivitäten mit Fokus
auf die verschiedenen Absatzmärkte. In stark wachsenden Unternehmen mit
funktionaler Gliederung ist das Produktmanagement häufig die Vorstufe zur
Divisionalisierung.
Die Produktmanager, häufig auch Markenmanager (brand manager)
genannt, sind die Träger des Produktmanagement. Sie sind Produktspezialisten
und Funktionsgeneralisten in Personalunion und nehmen folgende
Aufgaben wahr:
� Entwicklung, Realisation und Kontrolle der produktspezifischen Marketingkonzepte,
� Gewinnung und Aufbereitung aller internen und externen Produktinformationen,
insbesondere durch Beobachtung des Verhaltens von Konsumenten
und Konkurrenten,
� Pflege des Produktimages innerhalb und außerhalb des Unternehmens,
� Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung
und Koordination der entsprechenden Aktivitäten,
� Erstellung von produkt- und produktgruppenspezifischen Umsatz-,
Kosten- und Ergebnisplänen.
Bei funktional organisierten Unternehmen kann das Produktmanagement
ressort-gebunden in den Absatzbereich integriert oder funktionsübergreifend,
also ressort-ungebunden eingebettet werden.
2.1 Ressort-gebundenes Produktmanagement
Im ressort-gebundenen Produktmanagement sind die Produkt-Leitstellen an
den Absatzbereich gebunden. Diese funktionsbereichsbezogene Einordnung
innerhalb des Absatzbereiches zielt vor allem auf eine institutionalisierte
Koordination der absatzwirtschaftlichen Aktivitäten und erlaubt eine bessere
Berücksichtigung von unterschiedlichen Marktentwicklungen der einzelnen
Produkte. Die übergeordnete Stelle des Absatzleiters garantiert gleichzeitig
eine weitgehende Einheitlichkeit der absatzpolitischen Maßnahmen, während
die Produktmanager die Vorarbeiten leisten.
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Produktmanager als Stab
Schaubild
Produktmanager
als Instanz
Produkt- und Projektmanagement Seite 7
2.1.1 Stabs-Produktmanagement
Eine häufig anzutreffende Organisationsform ist die Eingliederung des Produktmanagers
als Stabstelle, die der Absatzleitung direkt zugeordnet ist.
Dies bedeutet, dass die weisungsgebundenen Koordinationsmaßnahmen und
die Entscheidungen über den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente von
der Absatzleitung getroffen werden. Der Produktmanager sammelt formal
lediglich die notwendigen Informationen und bereitet die Entscheidungen
der Absatzleiters vor. In der Praxis übernimmt der Produktmanager allerdings
nicht selten eigenverantwortlich Koordinationsfunktionen gegenüber
der Vollzugsbereiche Produktion und Forschung & Entwicklung.
Das nachfolgende Schaubild visualisiert die Stellengliederung:
Leitung
F & E Produktion Absatz
Marktforschung Werbung Verkauf
2.1.2 Linien-Produktmanagement
Produktmanager A
Produktmanager B
In vielen Fällen wird eine weitere Ebene in den Absatzbereich eingezogen,
so dass die Produktmanager als vollkompetente Linienstellen Führungsverantwortung
übernehmen müssen. Diese Form des Produktmanagement ist
dann sinnvoll, wenn die Produkt-Markt-Beziehungen derart unterschiedlich
und zugleich so umsatzträchtig sind, dass sie eine Differenzierung der Aufgaben
nach Produkten oder Produktgruppen innerhalb des Absatzbereiches
wirtschaftlich rechtfertigen.
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Schaubild
Überlagerung von
Kompetenzen
Produkt- und Projektmanagement Seite 8
Das folgende Schaubild visualisiert diese Form der Stellengliederung:
Leitung
F & E Produktion Absatz
Produktmanager A Produktmanager B
Verkauf
Werbung
2.2 Nicht-ressort-gebundenes Produktmanagement
Eine funktionsübergreifende Einordnung des Produktmanagement kann angebracht
sein, wenn eine unternehmensinterne Koordination zwischen den
Vollzugsbereichen Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz erfolgen
soll.
2.2.1 Matrix-Produktmanagement
Verkauf
Werbung
Marktforschung Markforschung
Hierbei sind die Produktmanager direkt der Geschäftsleitung unterstellt und
bekommen auch formal fachliche Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsbereichen
eingeräumt. Dabei kommt es zu einer Überlagerung von
funktions- und produktspezifischen Entscheidungskompetenzen. Im Gegensatz
zu einer reinen Matrixorganisation, die eine kollegiale Entscheidungsfindung
zwischen Funktionsmanager und Spartenleiter einfordert, werden
die Kompetenzüberschneidungen in dem nicht-ressort-gebunden Produktmanagement
zumeist durch eine standardisierte Verortung der Entscheidungsfindung
überwunden. So ist der Produktmanager bei der Frage des
Was zuständig und der Funktionsleiter bei der Frage des Wie.
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Schaubild
Form der
Selbstabstimmung
Schaubild
Produkt- und Projektmanagement Seite 9
Das folgende Schaubild visualisiert diese Form der Stellengliederung:
Produkt-
manager A
Produktmanager
B
Leitung
2.2.2 Produktausschuss
Verwaltung
F & E Produktion Absatz
Als produktbezogene Form der Selbstabstimmung ist die Bildung eines Kollegiums
möglich, das der Geschäftsleitung zugeordnet ist. Es setzt sich aus
Vertretern der Funktionsbereiche zusammen und übernimmt die Aufgaben
des Produktmanagers. Auf der einen Seite dient dieser Ausschuss der Zusammenführung
des fachlichen Sachverstandes und stellt auf der anderen
Seite sicher, dass die Umsetzung der gemeinsamen Beschlüsse nicht durch
Akzeptanzprobleme in den Linienstellen blockiert wird.
Das folgende Schaubild visualisiert diese Form der Stellengliederung:
Leitung
F & E Produktion Absatz
Produktausschuss
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Produkt- und Projektmanagement Seite 10
Prüfungstypische Aufgaben zum Kapitel 2
(1) Unter welchen Bedingungen ist die Einführung eines Produktmanagement
sinnvoll?
(2) Welche Aufgaben kommen dem Produktmanager zu?
(3) Unterscheiden Sie das Matrix-Produktmanagement vom dem Produktausschuss.
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Produkt- und Projektmanagement Seite 11
Lösungshinweise zu den prüfungstypischen Aufgaben
Zu (1)
Der Einsatz des Produktmanagement ist vor allem sinnvoll, wenn einerseits
ein vielfältiges und heterogenes Produktprogramm vorliegt, dem unterschiedliche
Marktbedingungen gegenüberstehen. Denn bei einer Vielzahl
unähnlicher Produkt-Markt-Beziehungen ist es den Leitungsstellen in der
Primärstruktur nicht mehr möglich, eine produktbezogene Koordination der
Unternehmensaktivitäten vorzunehmen. Zum anderen sollten die relevanten
Märkte durch eine hohe Komplexität und Dynamik gekennzeichnet sein.
Dann sind nämlich Stellen erforderlich, die sich auf die einzelnen Märkte
konzentrieren und so die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens
verbessern.
Zu (2)
Die Produktmanager sind Produktspezialisten und Funktionsgeneralisten in
Personalunion und nehmen folgende Aufgaben wahr:
� Entwicklung, Realisation und Kontrolle der produktspezifischen Marketingkonzepte,
� Gewinnung und Aufbereitung aller internen und externen Produktinformationen,
insbesondere durch Beobachtung des Verhaltens von Konsumenten
und Konkurrenten,
� Pflege des Produktimages innerhalb und außerhalb des Unternehmens,
� Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung
und Koordination der entsprechenden Aktivitäten,
� Erstellung von produkt- und produktgruppenspezifischen Umsatz-,
Kosten- und Ergebnisplänen.
Zu (3)
Bei dem Matrix-Produktmanagement sind die Produktmanager direkt der
Geschäftsleitung unterstellt und bekommen auch formal fachliche Weisungsbefugnisse
gegenüber den Funktionsbereichen eingeräumt. Dabei
kommt es zu einer Überlagerung von funktions- und produktspezifischen
Entscheidungskompetenzen.
Bei dem Produktausschuss handelt es sich um eine produktbezogene Form
der Selbstabstimmung, die durch Bildung eines Kollegiums entsteht, das der
Geschäftsleitung zugeordnet wird. Es setzt sich aus Vertretern der Funktionsbereiche
zusammen und übernimmt die Aufgaben des Produktmanagers.
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