Geschäftsprozess- management - Institut für Managementlehre

CHRISTIAN F. OLEJNIK
Geschäftsprozessmanagement
© IFM-Institut für Managementlehre, Gelsenkirchen

Geschäftsprozessmanagement Seite I
Inhaltsverzeichnis
Konzeption der Studienschrift ..................................................................... II
Kurzinformationen zum Autor .................................................................. III
1. Geschäftsprozessmanagement als Alternative zur traditionellen
Arbeitsorganisation ......................................................................... 1
1.1 Basisüberlegungen zur Prozessausrichtung .................................... 1
1.2 Merkmale von Prozessen ................................................................ 3
1.3 Arten von Prozessen ........................................................................ 6
1.4 Zum Begriff des Geschäftsprozesses .............................................. 9
1.5 Management von Geschäftsprozessen .......................................... 12
2. Prozessorientierte Organisationsgestaltung .................................. 16
2.1 Ziele der Prozessgestaltung ........................................................... 16
2.2 Primär- und Sekundärorganisation als alternative Basen für das
Geschäftsprozessmanagement ....................................................... 20
2.3 Gestaltung von Geschäftsprozessen .............................................. 22
2.3.1 Definition der Geschäftsprozesse .................................................. 23
2.3.2 Strukturierung der Geschäftsprozesse ........................................... 27
2.3.3 Realisation der Geschäftsprozesse ................................................ 31
2.3.4 Optimierung der Geschäftsprozesse .............................................. 32
2.4 Aktionsträger im Prozessmanagement .......................................... 33
3. Prozessorientierung im Personalwesen ......................................... 39
3.1 Einführung der Prozessorientierung .............................................. 39
3.2 Organisation von Veränderungsprozessen .................................... 41
3.3 Beurteilung der Prozessqualität ..................................................... 42
Literaturverzeichnis ................................................................................... 46
Glossar .................................................................................................... 47
Stichwortverzeichnis ................................................................................. 49
Fragebogen zur Studienschriftkritik .......................................................... 51
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Geschäftsprozessmanagement Seite II
Konzeption der Studienschrift
Der folgende Lehr-/Lerntext umfasst alle grundlegenden Inhalte für Ihr
Studium, wobei zu Beginn eines jeden Kapitels die Lernziele formuliert und
am Ende eines jeden Kapitels entsprechende Übungsaufgaben geboten werden.
Mit der Bereitstellung zugehöriger Lösungshinweise können Sie die
Bearbeitung der Aufgaben selbständig kontrollieren. Ein wichtiges didaktisches
Hilfsmittel des Lehrtextes stellen die Marginalien (Randbemerkungen)
dar, die Ihnen stichwortartig eine unmittelbare Orientierung über den
Fortschritt der stofflichen Bearbeitung ermöglichen. Am Ende des Lehrtextes
stehen ein Literaturverzeichnis und ein Glossar, in welchem die Kernbegriffe
sowie Fremdwörter, die für das Verständnis der Studieninhalte grundlegende
Bedeutung haben, erläutert werden. Daran schließt sich ein Stichwortverzeichnis
an, das Ihnen eine schnelle Suche nach allen möglichen
Begriffen garantiert. Den Schluss bilden ein Fragebogen, über den wir Ihre
persönliche Meinung zu der Studienschrift erbitten, und ein Anhang, der
zusätzliche hilfreiche Informationen für Ihr Studium umfasst.
Die Taxonomie der Lernziele des Studientextes besteht aus den drei
Gliederungsebenen Kennen, Verstehen und Anwenden:
Kennen beschreibt die Aneignung von Wissen (Fakten, Daten, Sachverhalte),
das notwendig ist, um Zusammenhänge zu
verstehen.
Verstehen beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhängen,
so dass komplexe Aufgabenstellungen und Probleme
einer Lösung zugeführt werden können.
Anwenden beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhänge
resultierende Fähigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln.
Die Studienschrift beinhaltet viele praktische Übungen. Bitte nehmen Sie
sich Zeit, die einzelnen Aufgaben zunächst selbständig zu bearbeiten und
erst im Anschluss mit den Musterlösungen zu vergleichen. Diese Vorgehensweise
ermöglicht einen guten Lernerfolg, selbst wenn Sie bei Ihrem
Lösungsversuch zuvor einen Fehler gemacht haben sollten. Auch eine Differenzerfahrung
bei der gemeinsamen Erarbeitung von Aufgabenstellungen
in einer selbstorganisierten Arbeitsgruppe kann Ihrem Aneignungsprozess
von Wissen dienlich sein.
Um die Lesbarkeit der vorliegenden Studienschrift zu verbessern, wurde
darauf verzichtet, neben der männlichen auch die weibliche Form anzuführen,
die gedanklich selbstverständlich immer mit einbezogen ist.
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Geschäftsprozessmanagement Seite III
Kurzinformationen zum Autor
Christian F. Olejnik, Jahrgang 1962. Studium der Wirtschaftswissenschaften
an der Universität Essen und am University College Dublin mit Universitätsabschluss
zum Diplom-Kaufmann. Aufbaustudium der Erwachsenenbildungswissenschaften
an der Universität Kaiserslautern mit Hochschulgraduierung
zum Master of Arts (Andragogik). Postgraduale Weiterbildung im
Systemischen Management an der Universität Kaiserslautern mit abschließender
Hochschulzertifizierung.
Gründer und Geschäftsführer des IFM-Institut für Managementlehre, Geschäftsführer
des LFM-Lehrinstitut für Meisterberufe sowie Direktor des
MEMOSYS-Centrum für Systemische Erwachsenenpädagogik.
Verfasser von Fachbeiträgen zur Lernpsychologie und Autor von Studienschriften
zu verschiedenen Gebieten der strategischen und operativen Unternehmensführung.
Ehrenamtliche Funktion bei der Industrie- und Handelskammer: Vorsitzender
des Prüfungsausschusses für Geprüfte Controller.
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Klassisches
Analyse-Synthese-
Konzept
Statische Seite
Dynamische Seite
Prozesse werden
hineinorganisiert
Geschäftsprozessmanagement Seite 1
1. Geschäftsprozessmanagement als Alternative zur
traditionellen Arbeitsorganisation
LERNZIELE:
• Sie sollen Verständnis für die Notwendigkeit ganzheitlicher Geschäftsprozesse
im Unternehmen aufbringen.
• Sie sollen die Bedeutung einzelner Prozesselemente kennen.
• Sie sollen den Ansatz des Prozessmanagement richtig einordnen können.
Im Mittelpunkt der traditionellen Vorstellung von einer Organisationsstruktur
steht die Bildung einer Aufbauorganisation. Dazu erfolgt auf der Grundlage
des klassischen Analyse-Synthese-Konzeptes eine analytische Zerlegung
einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Aufgabenanalyse).
Die anschließende Bündelung der einzelnen Teilaufgaben in Aufgabenkomplexen
(Aufgabensynthese) sowie deren Verteilung auf die organisatorischen
Einheiten mündet in einer formalen Stellenhierarchie. Mit dieser statischen
Seite der Organisationsstruktur soll die Frage beantwortet werden,
wer, was, woran und womit machen muss. Dabei wird die Absicht verfolgt,
durch Spezialisierung der Stellen die Produktivität des Unternehmens zu
steigern.
Im anschließenden Schritt müssen Regeln für den Vollzug der Aufgabe, d.h.
die Umsetzung der Aufgabe in Arbeit, formuliert werden. Im Rahmen dieser
dynamischen Seite der Organisationsstruktur sind Tätigkeiten zu verrichten
bzw. Prozesse abzuwickeln, wobei diese Prozesse möglichst effizient ablaufen
sollten. Zu diesem Zweck wird eine Arbeitsanalyse durchgeführt, die
sich als verlängerte Aufgabenanalyse darstellt, in welcher die Aufgaben
analytisch in Arbeitselemente zerlegt werden. In der anschließenden Arbeitssynthese
erfolgt eine Bildung von Arbeitsfeldern, indem die Arbeitselemente
unter raum-zeitlich-personellen Bedingungen zusammengefasst
werden.
1.1 Basisüberlegungen zur Prozessausrichtung
Auf der Suche nach möglichst wirksamen Organisationsstrukturen werden
weitgehend die stellenübergreifenden Abläufe (Prozesse) nicht ausreichend
fokussiert, sondern im Prinzip erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur
hineinorganisiert werden.
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Visualisierung
Vernachlässigung der
Belange bereichsübergreifender
Prozesse
Dysfunktionalitäten
Geschäftsprozessmanagement Seite 2
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt anhand einer
funktionalen Organisation, die von einem funktions- und hierarchieübergreifenden
Prozess überlagert wird:
Legende:
Geschäftsleitung
Beschaffung Produktion Absatz
Prozess
Funktionen, die in den Prozess eingebunden sind
Verwaltung
Als Folge einer unzureichenden Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die
Belange der bereichsübergreifenden Prozesse ergeben sich häufig einige
Probleme. So führt die funktions- und hierarchiebezogene Zerlegung der
Prozesse in eine Vielzahl von Arbeitsschritten meistens zu Steuerungsproblemen
und zieht einen umfangreichen Koordinations- und Regelungsbedarf
nach sich. Insbesondere wenn die Arbeitsabläufe bis in kleinste Detail geregelt
sind, muss eine große Anzahl von Administratoren eingesetzt werden,
um den Leistungsprozess zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
Darüber hinaus entstehen bei Abstimmungsschwierigkeiten
Dysfunktionalitäten, die nicht wertschöpfend sind, weil trotz überdimensionierten
Planungs- und Kontrollinstanzen sowie dem Einsatz hierarchischer
Kontrollinstrumente, die mangelhafte Weitergabe von Informationen oder
die gegenseitige Abschottung der beteiligten Bereiche, nicht verhindert
werden kann.
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Operative Inseln
Visualisierung
Ergebnis vordefiniert!
Tätigkeits- und
Ergebnisorientierung
Geschäftsprozessmanagement Seite 3
Langsam aber sicher bilden sich so – gefördert durch das Ressortdenken und
die Intransparenz der betrieblichen Abläufe – operative Inseln. Sie verursachen
unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen und verringern
dadurch die Ressourceneffizienz sowie die Leistungs- und Führungsprozesseffizienz
der Organisation.
Das nachfolgende Schaubild stellt die Mängel der traditionellen Organisationsmodelle
zusammen: 1
+
Hierarchiebarrieren Funktionsbarrieren operative Inseln
funktionale Abgrenzung Steuerungsprobleme
Informationsverzerrung
1.2 Merkmale von Prozessen
Prozesse können durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet werden.
(1) Aufgabe und Ziele
Konsequenzen
Koordinationsschwierigkeiten
Mit einem Prozess wird immer eine bestimmte Aufgabe verfolgt. Dabei ist
er auf die Erreichung von bestimmten Zielen ausgerichtet, d.h. das Ergebnis
ist bereits vor der Durchführung des Prozesses definiert.
Unter einer Aufgabe wird die dauerhaft wirksame Verpflichtung verstanden,
eine vorgegebene Soll-Leistung zu erbringen. Die Aufgabe ist somit
immer tätigkeitsorientiert. Sie bezeichnet den Prozesszweck und dient der
Ableitung aller erforderlichen Aktivitäten. Die Ziele stellen Aussagen über
erwünschte Zustände dar, die als Ergebnis von Entscheidungen in der Zukunft
eintreten sollen. Ziele sind demnach immer ergebnisorientiert.
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Prozessergebnis
Leistung auf der Basis
eines Einsatzes
Interne und externe
Quellen/Senken
Kern der
Prozessabwicklung
Aktionsträger
Geschäftsprozessmanagement Seite 4
(2) Externes oder zeitliches Ereignis
Der Abstoß eines Prozesses erfolgt entweder durch einen Input (externes
Ereignis) oder durch das Erreichen eines bestimmten Zeitpunkts (zeitliches
Ereignis). Dabei kann das Prozessergebnis selber wiederum ein Ereignis
darstellen und Folgeprozesse auslösen.
(3) Vom Input zum Output
Im Rahmen eines Prozesses wird der Input, welcher aus mindestens einer
Quelle (Sender, Lieferant) stammt, in einen Output, der an mindestens eine
Senke (Empfänger, Kunde) weitergegeben wird, transformiert. Der Input
eines Prozesses besteht entweder aus materiellen Einsatzgütern, zum Beispiel
verschiedene Werkstoffe, die im Sinne der Prozessaufgabe bearbeitet
werden sollen, oder aus Informationen wie beispielsweise einem Kundenauftrag.
Der Output stellt sich dementsprechend aus materiellen oder immateriellen
Leistungen, zum Beispiel einem Produkt oder einer Problemlösung,
dar.
(4) Prozessquellen und -senken
Die existierenden Prozessquellen und Prozesssenken sind entweder interner
und externer Natur. Interne Prozessquellen und -senken stellen als vor- oder
nachgelagerte Aktivitäten Bestandteile der Prozesskette dar, die innerhalb
der Organisation abgewickelt werden. Dadurch entstehen interne Lieferanten-Kunden-Beziehungen
zwischen den einzelnen Prozessen. Bei externen
Prozessquellen und -senken befinden sich die Lieferanten und die Kunden
außerhalb der Organisation und sind Geschäftspartner auf den Beschaffungs-
und Absatzmärkten.
(5) Prozessaktivitäten
Die Transformation des Inputs in den Output erfolgt durch eine Abfolge von
inhaltlich miteinander verknüpften und zweckgerichteten Aktivitäten (A1,
A2, ..., An). Sie sind als Kern der Prozessabwicklung zu verstehen und werden
auch mit den Begriffen Tätigkeiten oder Verrichtungen bezeichnet. Diese
Prozessaktivitäten können sowohl parallel als auch sequentiell durchgeführt
werden und sich wiederholen.
(6) Ressourcen
Die Aktivitäten werden von den Aktionsträgern, das sind Menschen
und/oder Sachmittel auf der Basis von speziellen Informationen nach bestimmten
Methoden durchgeführt. Diese Prozesselemente bilden die zur
Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Ressourcen ab.
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Geschäftsprozessmanagement Seite 5
Menschliche Leistung So hängt die menschliche Leistung erstens stark von der Leistungsfähigkeit
– im Sinne einer theoretischen Obergrenze, die sich aus den Eigenschaften
einer Person und den erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten ergibt – ab.
Zweitens ist sie von der Leistungsbereitschaft, also des Leistungswillens
und der physiologischen Gegebenheiten abhängig. Drittens hängt sie von
den Leistungsanforderungen, die eine Prozessaufgabe an die Leistungsfähigkeit
stellt, ab. Letztlich ist sie von den Leistungsbedingungen wie der
Arbeitsplatzgestaltung oder den verfügbaren Arbeitsmitteln abhängig.
Sachmittel
Methoden
Zeitliche Befristung
Zu den Sachmitteln zählen alle materiellen Hilfsmittel zur Prozessabwicklung.
Sie werden auch als Betriebsmittel bezeichnet und reichen von Büroeinrichtungen
über Systeme der elektronischen Datenverarbeitung bis zu
Transportmitteln und Fertigungseinrichtungen. Die erforderlichen Informationen
stellen das zweckgerichtete Wissen dar, welches aus unterschiedlichen
internen und externen Quellen gespiesen wird. Dabei bilden Informationen
die Grundlage für betriebliche Entscheidungen und verknüpfen sämtliche
Prozesse in einem Unternehmen netzwerkartig miteinander. Insofern
hängt die reibungslose Abwicklung der Prozesse in hohem Maße von der
Gestaltung der Informations- und Kommunikationsbeziehungen ab.
Die Methoden beschreiben die notwendigen Schritte, um einen Input in einen
definierten Output umzuwandeln. Das heißt, sie regeln das Vorgehen
bei der Durchführung der Prozessaktivitäten.
(7) Durchlaufzeit
Alle Prozesse müssen als zeitlich befristet angesehen werden. Dabei wird
der Zeitraum vom Start eines Prozesses bis zu dessen Beendigung als
Durchlaufzeit bezeichnet. Als Anfangszeitpunkt gilt der Termin, zu dem die
Menschen und/oder die Sachmittel erstmalig aktiv werden. Der Endzeitpunkt
wird durch die Übergabe des fehlerfreien und vollständigen Outputs
an die Senke festgelegt.
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Schaubild
Bearbeitung und
Transport von Objekten
Geschäftsprozessmanagement Seite 6
Visualisierung In der folgenden Darstellung sind die einzelnen Prozessmerkmale im Rahmen
eines Prozesses in ihrem Beziehungszusammenhang dargestellt:
Quelle(n):
Input
Prozess
Aktivitäten A1, A2, …, An
Prozessaufgabe und -ziele
Ressourcen
Das nachfolgende Schaubild stellt eine Prozesskette dar:
1.3 Arten von Prozessen
Durchlaufzeit
Prozess Prozess
Grundsätzlich lassen sich die Abläufe in einem Unternehmen nach den Kriterien
Prozessgegenstand, Art der Tätigkeit und Marktbezug unterscheiden,
so dass zunächst drei Gruppen von Prozessen gebildet werden können.
(1) Unterscheidung nach dem Prozessgegenstand
Output:
Senken(n)
Input Output Input Output
ERICH GROCHLA unterscheidet nach dem Prozessgegenstand zwischen materiellen
und informationellen Prozessen. 2
Materielle Prozesse
Materielle Prozesse beziehen sich auf die Bearbeitung und den Transport
von physisch real existierenden Objekten wie Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe
Halb- und Fertigfabrikate. Die Prozesse beginnen als Güterströme
mit der Beschaffung des Input und enden mit dem Absatz des erzeugten
Outputs, also der marktfähigen Produkte. Dabei beinhaltet die Ge-
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Informationsaustausch
und -verarbeitung
Leistungserstellung
Planung, Steuerung und
Kontrolle
Geschäftsprozessmanagement Seite 7
staltung der materiellen Prozesse vor allem die räumliche und die zeitliche
Anordnung der Prozessaktivitäten.
Informationsprozesse
Informationsprozesse umfassen den Austausch und die Verarbeitung von
Informationen. Diese Prozesse sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass
sie Informationen als Input erhalten, aus denen dann mittels zusätzlicher
Speicherinformationen neue Informationen erstellt und an andere Prozesse
als Output weitergeleitet werden. In diese Kategorie fällt auch die Handhabung
materieller Informationsträger wie Notizen, Akten oder Disketten.
(2) Unterscheidung nach Art der Tätigkeit
Nach Art der Tätigkeit lassen sich die betrieblichen Abläufe in Leistungsprozesse
und Managementprozesse unterscheiden. 3
Operative Prozesse
Operative Prozesse bewirken die eigentliche Leistungserstellung und werden
deshalb auch als Leistungsprozesse bezeichnet. Sie erzeugen entweder
einen materiellen oder einen immateriellen Output. Häufig wird zwischen
direkten, auf den externen Kunden gerichteten Leistungsprozessen wie Produktentwicklung,
Fertigung oder Vertrieb auf der einen Seite und indirekten
Leistungsprozessen unterschieden, die zur Unterstützung der direkten Leistungserbringung
dienen (z.B. Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen,
Logistik).
Managementprozesse
Managementprozesse, die häufig auch Leitungsprozesse genannt werden,
dienen dem Ziel der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten.
Dabei lassen sich operative Managementprozesse, mit denen die
Leistungsprozesse gesteuert werden, zum Beispiel die Kurzfristplanung und
das operatives Controlling, von strategischen Managementprozessen unterscheiden,
die der langfristigen Unternehmensentwicklung dienen, wie beispielsweise
die strategische Planung und das strategisches Controlling.
(3) Unterscheidung nach dem Marktbezug
Anhand des Marktbezugs eines Prozesses können in teilweiser Anlehnung
an MICHAEL E. PORTER die Primär-, die Sekundär- und die Innovationsprozesse
unterschieden werden. 4
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Marktprozesse
Indirekte Aktivitäten
Verbesserungen und
Weiterentwicklungen
Schaubild
Geschäftsprozessmanagement Seite 8
Primärprozesse
Die Primärprozesse sind als Marktprozesse an der Wertschöpfung unmittelbar
beteiligt und auf die Erstellung und den Vertrieb eines Produkts oder
einer Dienstleistung ausgerichtet. Sie stellen damit direkte Leistungsprozesse
dar und umfassen die Fertigung, die Logistik, das Marketing und den
Vertrieb sowie den Kundendienst.
Sekundärprozesse
Bei den Sekundärprozessen handelt es sich um indirekte Aktivitäten, die für
die Sicherstellung der Betriebsbereitschaft sorgen und die kontinuierliche
Ausführung der Primärprozesse unterstützen. Sie besitzen keinen unmittelbaren
Marktbezug und entsprechen damit den indirekten Leistungsprozessen.
Hierzu zählen die Unternehmensplanung, das Finanz- und Rechnungswesen,
die Beschaffung von Einsatzgütern, die Wartung und Instandhaltung
und die Personalwirtschaft.
Innovationsprozesse
Die Innovationsprozesse dienen zum einen der Verbesserung von Verfahren
(Prozessinnovationen) oder Strukturen (Strukturinnovationen). Auf der anderen
Seite verfolgen sie die Entwicklung und die Einführung von neuen
Produkten (Produktinnovationen). Damit weisen sie zuweilen auch einen
unmittelbaren Marktbezug auf, wie an Produktinnovationen zu erkennen
ist.
Das nachfolgende Schaubild visualisiert die Arten von Geschäftsprozessen
in einer dreidimensionalen Darstellung:
Management-
prozesse
Operative Prozesse
Primärprozesse
Sekundärprozesse
Innovationsprozesse
Materielle
Prozesse
Informationsprozesse
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