Dialog Ausgabe 26 - ROI Management Consulting AG

Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG www.roi.de
lEAn production
Die GROHE AG optimiert mit Unterstützung
von ROI ihren deutschen Produktionsstandort
in Hemer. Dabei setzt die Geschäftsleitung auf
Lean Production Prinzipien.
mAximAlE EffiziEnz
ROI erstellte für MTU Aero Engines eine Potenzialanalyse
mit dem Ziel, die Durchlaufzeit
von Prozessen zu verkürzen und die Effizienz
weiter zu steigern – die Umsetzung begann
bereits während des Projekts.
Entwicklungs-controlling
Bei der LINOS Gruppe laufen häufig über 50
Entwicklungsprojekte gleichzeitig. Gemeinsam
mit ROI erstellte das Unternehmen neue,
effiziente Controlling-Instrumente.
Auf wAchstumskurs
Aufgrund hoher Umsatzsteigerungen entschied
sich das Familienunternehmen Pöttinger,
die bestehenden Logistikstrukturen zu
verbessern. Dabei kam das ROI-Tool Logistik
ROM ® erfolgreich zum Einsatz.
lEAn production vErsus sAp
Widerspruch oder Symbiose?
ROI entwickelt innovativen Ansatz.
Ausgabe 26 / Juli 2008

EditoriAl
Seite 2 Ausgabe 26
Outsourcing und
Prozessoptimierung:
Der Verlust an funktionaler
Kompetenz
Die fachlichen Aufgabenschwerpunkte in
den indirekten Unternehmensbereichen
haben sich deutlich hin zu Administrations-,
Planungs- und Koordinationsaufgaben
verschoben. Wie dramatisch damit
Effizienz und Innovationsfähigkeit leiden,
ist den meisten Unternehmen noch gar
nicht bewusst. Untersuchungen von ROI
zeigen, dass auch für die Innovationsstärke
kritische Unternehmensbereiche
nur noch zirka 30 Prozent ihrer Arbeitsleistung
in ihre eigentliche Kernaufgabe
investieren.
Eine Ursache hierfür liegt im Outsourcing:
Stetig steigende Komplexität und
Variantenvielfalt erfordern die Einbindung
externen Know-hows. Durch Outsourcing
sollen Kosten gesenkt und Kapazitäten
flexibilisiert werden. Strategische Überlegungen
kommen leider oft zu kurz. Ein
Beispiel: In einem unserer Projekte zeigte
sich, dass das Unternehmen die innovativen
Projekte für eine ganze Produktlinie
bei einem Dienstleister durchführen ließ,
während im eigenen Haus lediglich die
Serienbetreuung stattfand. Die Folge: Ein
Kompetenzverlust, der in dieser Form nie
beabsichtigt war.
Um Lieferanten und Dienstleister in die internen
Prozesse und Projekte einzubinden,
ist ein hohes Maß an Planungs- und Steuerungsaufwand
und funktionsfremder
Management-Aufgaben notwendig. Die
damit ausgelasteten Mitarbeiter haben
keine Zeit mehr für fachliche Weiterentwicklung.
Ein Teufelskreis beginnt.
Eine weitere Ursache für sinkende Effizienz
und Fachkompetenz liegt in globalen,
cross-funktionalen Organisationen. In
derartig komplexen Organisationsformen
haben aufgrund der Fragmentierung
der Verantwortung Besprechungen und
E-Mail-Verkehr einen überproportional
hohen Zeitanteil. Die Einführung einer
Matrix-Organisation bei den Projekt-/
Fachabteilungen steigert den Besprechungs-
und E-Mail-Aufwand auf über
35 Prozent der Arbeitszeit! Hinzukommen
hohe Zeitanteile für Planung und Steuerung.
Viele verteilte Standorte erschweren
den fachlichen Austausch zusätzlich.
Last but not least werden unter dem
Deckmäntelchen der Prozessoptimierung
häufig die Kosten für ‚unproduktive’
Unterstützungskräfte gespart. Prozessorientierte,
neu geschaffene Einheiten
sollen fähig sein, alle cross-funktionalen
Prozessschritte selbst auszuführen. In der
Realität führt dies oft dazu, dass sich die
Leistungsfähigkeit der Organisation verschlechtert
und (über)qualifizierte Mitarbeiter
weniger Wertschöpfung erbringen.
Für den Einzelnen wird es in derartigen
Konstellationen immer schwieriger,
seine Aufgaben effizient abzuarbeiten
und den Kern seiner funktionalen Aufgabe
nicht aus den Augen zu verlieren.
Fazit
In vielen Unternehmen fehlt eine konsequente
Strategie zur Know-how-Sicherung
und -Weiterentwicklung. Gefragt
sind eine definierte Strategie für das
Kerngeschäft und hohes Material- und
Produkt-Know-how. Outsourcing und
Prozessoptimierungsmaßnahmen müssen
die notwendige Qualifikation berücksichtigen
und fördern.
ROI führt derzeit eine umfangreiche Studie
zu diesem Thema durch und wird hierüber
in der nächsten Ausgabe berichten.
Hans Georg Scheibe,
ROI-Vorstand

Foto © Grohe
PROJEKT: GROHE AG
Schlank in Produkt und Prozess
Die GROHE AG investiert in eine umfassende
Neuausrichtung der Fertigung im Werk Hemer
Die Grohe AG, Europas größter Armaturenhersteller und weltweit der größte Expor-
teur von Badarmaturen, optimiert ihren deutschen Produktionsstandort in Hemer
konsequent nach den Gesichtspunkten einer schlanken Produktion. ROI hat das
Unternehmen bei dieser Herausforderung unterstützt und ganzheitlich an Produkt und
Prozess angesetzt. Dabei realisierte das Team von der Reduzierung der Werkskomplexität
bis zur Optimierung einzelner Arbeitsplätze unterschiedliche Lean Production-
Prinzipien.
Ausgangspunkt zur Einführung des neuen
Produktionssystems war eine kritische
Analyse des Produktportfolios des Werkes
sowie der Intercompany-Beziehungen zu
anderen Grohe-Werken.
„Dazu gehören die Fragestellungen des
‚ob überhaupt’ und des ‚wenn dann wo’,
bevor über das ‚wie’ in der Produktion
nachgedacht wird“, so Michael Jung,
Vorstand der ROI. Grundlage für diese
Entscheidungen ist eine konsequente
Definition der Kernkompetenzen. Grohe
konzentriert sich am Standort in Hemer
in Zukunft auf eine international wettbewerbsfähige,
vollstufige Herstellung
verkaufsfertiger, komplexer Armaturen
auf Basis eigen gegossener Messingkörper.
Darüber hinaus versteht sich das
Werk als Kompetenzzentrum für metallbasierte
Produkte und stellt Grundkörper
im Werksverbund bereit.
„Erst diese konsequente Bereinigung der
Produktionsumfänge ermöglichte es,
durchgängig integrierte und harmonisierte
Wertströme zu definieren und damit eine
Abkehr von der klassischen Werkstattfertigung
einzuleiten“, so ROI-Berater Dr.
Thomas Troll. „Wir haben vor allem die
Produkte aus der Produktion verbannt,
bei denen das Werk nur einzelne Bearbeitungsschritte
im Werksverbund beigetragen
hat. Hier standen die Logistikkosten
nicht mehr im Verhältnis zum Wertschöpfungsbeitrag
der beteiligten Standorte.“
Die ROI-Berater arbeiteten die Wertschöpfungsketten
in Form von Fertigungsfolgen
über die Werksgrenzen aus
dem ERP-System heraus und stellten
so ein Instrumentarium zur Suche nach
Komplexitätstreibern zur Verfügung.
Durch diese Vorgehensweise konnten die
Auswirkungen auf Personal und Anlagen
Nicolaus Stadler,
ROI-Berater
dialog@roi.de
Dr. Thomas Troll
ROI-Partner
einzelner Szenarien sofort mit abgeschätzt
werden.
„Das Ergebnis des Teilprojektes Komplexitätsreduktion
war eine signifikante
Reduktion der Materialstämme, Arbeitspläne,
Fertigungsaufträge und des
Logistikaufwands im Werk, wobei nur
geringfügig Werksleistung eingebüßt wurde“,
so Joachim Meyer, Vize-Präsident der
Grohe AG. „Der Haupteffekt war jedoch
Seite 3 Ausgabe 26

PROJEKT: GROHE AG
Joachim Meyer,
Vize-Präsident GROHE AG
Mitarbeiterqualifizierung
groß geschrieben
„Mit Hilfe von ROI haben wir unsere
Produktion in Linien ausgerichtet. Das
stellt eine neue Fertigungsphilosophie
für uns dar und impliziert eine andere
Aufbauorganisation mit Linien- und Prozessmanagern.
Jede Produktlinie hat jetzt
einen eigenen Linienmanager, der für die
Produktherstellung über den gesamten
Prozess zuständig ist.
Wir investieren bei dieser Neuausrichtung
nicht nur in Maschinen, sondern
in Menschen und das quer durch unsere
Fabrik – vom Maschinenbediener bis zum
Werksleiter. Dementsprechend haben wir
parallel zur Reorganisation der Produktion
und im Einklang mit der neuen
Matrixorganisation ein umfangreiches
Qualifizierungsprogramm gestartet.
Der so genannte ‚Grohe-Führerschein’ legt
für jeden Mitarbeiter exakt fest, welches
Know-how für seinen Aufgabenbereich
erforderlich ist. Das Trainingskonzept
ist so angelegt, dass alle Mitarbeiter
die Chance haben, sich optimal auf die
Herausforderungen einzustellen.
Die Arbeit mit ROI bildet die Basis für
unsere ‚Vision 2010’. Wir werden die
Prozessoptimierung in Zukunft auch
auf die indirekten Bereiche ausdehnen.
2009 werden wir uns auf die Subprozesse
Werkzeugbau, Werkzeugverwaltung und
Instandhaltung konzentrieren, um auch
diese Bereiche entsprechend der neuen
Linienkonzeption auszurichten.“
Seite 4 Ausgabe 26
die Schaffung einer deutlich besseren
Ausgangssituation für die konsequente
Umsetzung von Lean-Prinzipien“, so
Meyer weiter.
Die Variantenvielfalt im Produktspektrum
bei Grohe und die Marktvolatilität
verlangen von der Produktion eine starke
Steigerung der Flexibilität und Reduzierung
der Durchlaufzeiten. Dem entgegen
stand das alte werkstattorientierte Produktionssystem
im Werk Hemer mit nicht
harmonisierten Kapazitäten und hohen
Umlaufbeständen.
„Noch vor 15 Monaten konnte es
durchaus 20 Tage dauern, bis ein Produkt
sämtliche Bearbeitungsstufen vom Gießen
bis zur Endmontage durchlaufen hatte.
Unsere Zielsetzung bei der Definition des
neuen Produktionssystems im Rahmen
unserer Grohe Lean Vision war die Lead-
Time auf unter 4 Tage zu bringen.“ erklärt
Hans-Jörg Brömstrup, Lean Manager im
Werk Hemer.
Zur Umsetzung dieser Anforderungen
segmentierte das Hemeraner Team das
Produktspektrum nach Produktlinien über
den gesamten Wertschöpfungsprozess.
Diese Linien sind nach dem Fließprinzip
aufgebaut und werden künftig primär
nach dem Pullprinzip gesteuert.
Hierdurch konnte nicht nur der Materialstrom
in der Fertigung nachhaltig beschleunigt
werden, durch Harmonisierung
und direkte Verknüpfung der einzelnen
Prozessschritte konnte auch auf unnötige
Zwischenpuffer verzichtet werden.
Außerdem soll durch den Einsatz mo-
dernster Fertigungsverfahren die Produktivität
um über 18% gesteigert werden.
„Die größte Herausforderung war sicherlich
die Implementierung, denn wir
mussten ja das gesamte Werk Hemer
(z.Zt. 25.000 qm Produktionsfläche
mit ca. 650 Mitarbeitern) bei laufender
Fertigung einmal ‚auskippen’ und nach
Linien gegliedert wieder aufbauen. Bei der
Vorbereitung hierzu orientierten wir uns
an den Methoden des Toyota Produktionssystems.
Bevor Material und Anlagen
fließoptimiert angeordnet werden, stand
in Phase 1 die Stabilisierung der Prozesse
im Vordergrund“, sagt Hans-Jörg
Brömstrup.
Parallel zur Linieneinführung fanden
daher KAIZEN-Workshops unter ROI-Leitung
in insgesamt elf Bereichen statt. Die
jeweils verantwortlichen Mitglieder des
Grohe-Lean-Teams und die Mitarbeiter
vor Ort waren bei allen Optimierungen
und Veränderungen eingebunden.
„Nach eingehender Analyse haben wir in
Abhängigkeit von Alter, Zustand, Belastung
und Nutzungszeit für jede Einzelmaschine
und Anlage exakte Zielwerte
festgelegt“, sagt ROI-Berater Nicolaus
Stadler.
Bereits kurzfristig zeigte sich durch diese
Vorgehensweise eine nachhaltige Verbesserung
der Anlageverfügbarkeit: „Die
Optimierungsraten erreichten hier bis zu
35 Prozent. Damit haben wir eine weitere
wichtige Voraussetzung zur werksweiten
Linienbildung geschaffen und zudem unsere
vorab definierten Zielwerte teilweise
übertroffen“, erklärt Joachim Meyer.

Manufacturing Excellence Plant Hemer
„One Piece Flow“ Assembly
Um die Prinzipien einer schlanken Just-
In-Time Produktion für die Mitarbeiter
schnell greifbar zu machen, entstand
ein repräsentativer Pilotbereich in der
Montage: Das existierende Arbeitssystem
war verrichtungsorientiert aufgestellt
und geprägt von hohen Durchlaufzeiten,
Beständen und geringer Flexibilität gegenüber
Bedarfsschwankungen. Das neue
Montagesystem ist nach Best-Practice-
Kriterien mit der ROI-Operationsfolgemethode
ROM ® konzipiert. Im One-
Piece-Flow werden die Produkte zum Teil
mittels einem Low-Cost-Transfersystem
entlang einer Materialstrecke Zug um Zug
hergestellt. Dabei montiert ein Mitarbeiter
das Produkt komplett über sämtliche
Montagetakte.
Das Material wird durchgehend nach dem
Best-Point-Prinzip in einem Mix aus KAN-
BAN, Direktanlieferung und Supermarkt
bereitgestellt. Durch die Umstellung auf
‚one piece flow’ sank die Durchlaufzeit
von durchschnittlich 3,5 Tagen auf unter
fünf Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter
stieg um rund 40 Prozent.
PROJEKT: GROHE AG
Komplexitätsreduzierung Werksstruktur Lean Pilot
Roll-Out
Kernkompetenzdefinition
Identifikation Komplexi-
tätstreiber
Portfoliobereinigung
Optimierung Intercom-
pany-Beziehungen
‚Die richtigen Dinge tun’
Lean Vision
Definition Value Streams
Fertigungssegmente
Pull-Flow-Systematik
Levelling-Prinzipien
‚Die Dinge richtig tun’
Assembly Pull
Aquatower
KAIZEN-Workshops
OEE-Verbesserung
TPM/Prozessstabilisierung
‚Voraussetzungen
schaffen und begeistern’
Werksweite Umsetzung
Anpassung
Aufbauorganisation
Integration indirekte
Bereiche
Flächendeckende
Qualifizierung
‚Erfolge realisieren,
Nachhaltigkeit absichern’
Überblick zur Projektstruktur
Fazit
„Die von ROI empfohlene Kombination
aus Portfoliobereinigung und Prozessoptimierung
hat sich sehr bewährt. Zudem
hat uns die pilothafte Anwendung erster
Lean-Prinzipien bereits während der
Konzeptarbeit optimal auf den gerade
laufenden werksweiten Roll-Out vorbereitet.
Die enge Einbeziehung der Mitarbeiter
in den Workshops und bei unseren
Lean-Piloten erhöhte die Akzeptanz
für die erforderliche Veränderung und
ermöglicht nun eine rasche Realisierung“,
fasst Joachim Meyer zusammen.
Seite 5 Ausgabe 26
Fotos © Grohe

Fotos © MTU
PROJEKT: MTU Aero Engines
Prozessoptimierung bei MTU Aero Engines
Nachhaltige Effizienzsteigerung in der Analytik
Monika Eglseer,
ROI-Beraterin
dialog@roi.de
Seite 6 Ausgabe 26
Die Entwicklung neuer Triebwerke bei MTU Aero Engines GmbH ist geprägt von
komplexen, interdisziplinären Prozessen. Vor allem in der frühen Phase der Produktentwicklung
stellt das Zusammenspiel der analytischen Disziplinen und der
Konstruktion große Herausforderungen an das fachliche Know-how der Beteiligten
sowie an die Synchronisation der Abläufe im Projekt. ROI erstellte eine Potenzialanalyse
im Bereich ‚Wärmetechnik und Verbrennung’ mit dem Ziel, die Durchlaufzeit von
Prozessen zu verkürzen sowie die Effizienz und die Zufriedenheit der internen Kunden
zu steigern. Die Umsetzung der Maßnahmen begann bereits während des Projekts in
enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und dem Bereichsverantwortlichen bei
MTU Aero Engines.
Kennzeichnend für funktionale Organisationsstrukturen
mit hoher Spezialisierung
sind Reibungsverluste an den Bereichsschnittstellen.
„Erfolg entscheidend auf
dem Weg zu effizienteren Prozessen ist
es, über den eigenen ‚Tellerrand’ hinauszuschauen
und die Verbesserungen
gemeinsam mit den internen Kunden und
Lieferanten umzusetzen“, so ROI-Beraterin
Monika Eglseer. „Eine bereichsübergreifende
Kosten-Nutzen-Betrachtung stellt
sicher, dass die Potenziale des einen
Bereiches nicht durch unverhältnismäßig
hohen Aufwand des Partners ‚erkauft’
werden und in Summe die Gesamteffizienz
leidet“.
Bewährte ROI-Methoden in der
Analysephase
Die vier ausgewählten und vom Projektteam
in Workshops analysierten Hauptprozesse
gaben bereits Hinweise auf
Schwachstellen und Verbesserungsansätze.
Dazu gehören die Informationsüber-
gabe durch interne Lieferanten, Systeme
und Tools (manuelle Datenübernahmen
erforderlich) sowie die Standardisierung
der bereichsinternen Abläufe.
Die Leistungsinventur bildete einen
weiteren Schwerpunkt der Analyse phase.
„Für viele Bereiche, die sich mit der
Auslegung, Analyse und der Konstruktion
von Bauteilen und Komponenten
beschäftigen, ist es neu, die eigenen
Tätigkeiten als kundenorientiertes Produkt
zu verstehen und zu formulieren“,
so Monika Eglseer. „Umso wichtiger ist
es, die Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen
gezielt durch den internen
Kunden festzulegen.“
Als Erstes erfolgte die Quantifizierung der
Leistungen hinsichtlich der Produktmengen
pro Jahr, der Durchlaufzeit für die
Leistungserstellung sowie der effektiven
Bearbeitungszeit.

Das Ergebnis: Ein Drittel der Leistungen
wiesen einen hohen Liegezeit-Anteil auf
und deckten über zwei Drittel der Gesamtkapazität
im Bereich ‚Wärmetechnik’
ab.
Um die Ergebnisse aus Prozessanalyse und
Leistungsinventur zu verifizieren, kam die
von ROI entwickelte Tätigkeitsstrukturanalyse
(TSA) zum Einsatz.
Das Tool stellt über Zeitaufschreibung
durch die Mitarbeiter eine objektive und
akzeptierte Basis für die Potenzialermittlung
zur Verfügung.
Der Tätigkeitskatalog als Grundlage
für die Selbstaufschreibung zielte ganz
bewusst auf die bereits identifizierten
Schwachstellen und ermöglichte so eine
detaillierte Bewertung der Verschwendung.
Die Zeitanteile bestätigten die große
Bedeutung der Prozessschnittstellen und
den dafür erforderlichen Rücksprache-
und Korrekturaufwand. Gleichzeitig zeigte
sich eine starke Einbindung der fachlichen
Spezialisten in IT-Projekte zur Softwareentwicklung
und -optimierung.
Maßnahmendefinition und Umsetzung
Die Umsetzung begann bereits während
des Projekts. Der Maßnahmenplan konzentrierte
sich auf die Schnittstellen und
Durchlaufzeitverkürzung. Auf Basis des
bewerteten Aufwands aus der Tätigkeitsstrukturanalyse
wählte das Projektteam
die Schnittstelle zwischen Wärmetechnik
und Konstruktion als Pilot aus. Ein Team
aus beiden Bereichen arbeitete aus, welche
Informationen an den Schnittstellen
fließen und wo der größte Handlungsbedarf
besteht.
Das Ergebnis: Über eine Neuregelung
des Datenaustauschs und der erforderlichen
IT-Anpassung reduzierte sich der
Aufwand auf beiden Seiten. Gleichzeitig
verbesserten sich die Qualität und Datensicherheit.
Um übergreifende Lösungen zu finden,
werden weitere Schnittstellenpartner
im Laufe des Jahres in ähnlicher Weise
eingebunden. In Diskussion mit internen
Kunden erstellte das Projektteam eine
Prioritätenliste der Leistungen. Für die
nächsten Monate sind Aktivitäten zur
Verbesserung des ausgewählten Prozesses
geplant.
Fazit: Bis 2009 sind die Maßnahmen
formuliert und terminiert. Das Zusammenspiel
der Analysemethoden mit
quantifizierten Ergebnissen sowie das
hohe Engagement aller Mitarbeiter in der
Wärmetechnik ermöglichen seit rund fünf
Monaten das konsequente Umsetzen der
Potenziale.
PROJEKT: MTU Aero Engines
Dr. Robert Leipold
Leiter
Wärmetechnik und Verbrennung (TESW)
MTU Aero Engines GmbH
Gute Kommunikation
mit den Mitarbeitern
„Der Einsatz der von ROI entwickelten
Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA) in unserem
Arbeitsbereich war für mich neu.
Ich hatte von den großen Chancen, die
diese Methode eröffnet, von vorausgegangenen
ROI-Projekten bei MTU
bereits gehört. Überzeugungsarbeit
und eine gute Kommunikation mit den
Mitarbeitern ist eine besondere Stärke
der ROI-Berater. Ihr Engagement hat
alle Beteiligten überzeugt. Gleichzeitig
haben wir frühzeitig mit der Projektvorbereitung
begonnen und im Vorfeld
immer wieder die Notwendigkeit von
System- und Prozessoptimierungen
hervorgehoben. Ganz entscheidend war
es, dass wir mit der Umsetzung bereits
während des Projekts begonnen haben
und somit umgehend Erfolge aufweisen
konnten.
Die Schnittstellen-Thematik hat
inzwischen eine gewisse Eigendynamik
bei MTU entwickelt und wird derzeit
abteilungsübergreifend diskutiert. An
zwei weiteren Schnittstellen mit der
Konstruktion haben wir die identifizierten
Maßnahmen bereits umgesetzt.
Das Feedback war rundum positiv.“
Seite 7 Ausgabe 26

Fotos © Linos
PROJEKT: Linos
Maximale Transparenz
Strategisches und operatives
Entwicklungs-Controlling
Die LINOS Gruppe gehört zu den führenden Herstellern optischer Systeme für unterschiedliche
Industrien. Das international tätige Unternehmen beschäftigt über 800
Mitarbeiter und entwickelt und produziert innovative, kundenindividuelle Systeme
im Bereich Optik, Optomechanik und Optoelektronik. Das Unternehmen erstellte
gemeinsam mit ROI neue Instrumente zum Controlling von Entwicklungs-Projekten.
LINOS ist strategisch und organisatorisch
breit aufgestellt und bedient eine Vielzahl
von Märkten mit den verschiedensten
Anwendungen. Dies erfordert maximale
Transparenz beim Controlling von in
Planung befindlichen und meist mehr als
50 gleichzeitig laufenden Entwicklungsprojekten.
Die Weiterentwicklung des bestehenden
Entwicklungs-Controlling liegt in der
Kombination der relevanten Kriterien zur
umfassenden Beurteilung von
der strategischen Relevanz von Pro-
jekten (beispielsweise Marktpotenziale,
Differenzierungspotenziale, Innovati-
onspotenziale oder Kundenbindungs-
potenziale)
Seite 8 Ausgabe 26
der operativen Performance von
Entwicklungs-Projekten (beispielsweise
Deckungsbeitrag, Termin- und Budget-
treue und -trends)
der Ableitung von Entscheidungen auf
den Ressourceneinsatz (beispielsweise
Auslastung, Einsatzplanung, etc.).
Dabei kommt der Bewertung der strategischen
Relevanz eine besondere Bedeutung
zu, da diese letztendlich für den
Ressourceneinsatz ausschlaggebend ist.
Ebenso wichtig ist die Integration von
Business-Planning, um einen kontinuierlichen
Plan-Soll-Ist-Vergleich auf Ebene
der Einzel-Projekte bis zur Business Unit-
Ebene herstellen zu können.
Volker Brockmeyer
Vorstand der LINOS
„ROI hat für unser Unternehmen in
einem kurzem Zeitraum ein effizientes
und praktikables Konzept für das
Entwicklungs-Controlling erstellt, das
wir umgehend – zunächst manuell und
in einem zweiten Schritt dann vollautomatisiert
– anwenden können. Das
neue Instrument erleichtert die Steuerung
der jeweiligen Geschäftsbereiche
und Business Units erheblich.“
„Controlling-Systeme scheitern oft an zu
hohem administrativen Aufwand und zu
geringer Aussagefähigkeit in der Akzeptanz
der Ersteller und Adressaten“ so
ROI-Berater Dr. Frank Lugert.
„Vor diesem Hintergrund haben wir
nur eindeutig definierte Kennzahlen
und Kriterien in einem überschaubaren
Umfang mit einem praktikablen Aufwand
zu Erhebung herangezogen“, so Frau
Makbule Akdogan, die bei LINOS für das
Entwicklungs-Controlling zuständig ist.
„Die Erstellung von Reports soll bei uns
in Zukunft weitestgehend automatisiert
werden. Gleichzeitig ist es uns gelungen,
die jeweiligen Berichte auf eine Seite pro
Business Unit zu reduzieren und dennoch
aussagefähige Kennzahlen wiederzugeben“.

Reife Leistung
Pöttinger setzte bei der
Logistikoptimierung auf das
bewährte ROI-Tool ROM ®
Das Familienunternehmen Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH produziert seit
mehr als 135 Jahren am Standort in Grieskirchen/Österreich fortschrittliche und
innovative Landtechnik für die Boden- und Grünlandbearbeitung. Das Geschäftsjahr
2006/2007 brachte erneut eine kräftige Steigerung des Gesamtumsatzes um +16,2%
auf 199 Mio. Euro. Mit 1.000 engagierten MitarbeiterInnen und einem weltweiten
Vertriebspartnernetz konnte der Wachstumskurs von Pöttinger erfolgreich fortgesetzt
werden. Das kräftige Umsatzplus geht zu einem großen Teil auf das starke Wachstum
des Auslandsgeschäftes zurück. Die Exportquote betrug 81%.
Der stetige Wachstumskurs stellt auch für
die Logistik eine kontinuierliche Herausforderung
dar. Aufgrund dessen und
der Ausrichtung der Produktion auf das
LOS-1-Fertigungsprinzip konnten die bestehenden
Logistikstrukturen die gestiegenen
Anforderungen nur noch mit sehr
hohem Aufwand erfüllen. Im November
2006 beauftragte Stefan Reitinger, Leiter
Materialwirtschaft im Hause Pöttinger,
ROI damit, die Umsatzsteigerungen bis
2011 logistisch abzusichern und vorab
vereinbarte Einsparungspotenziale zu
erzielen. Dabei kam das von ROI entwickelte
Tool Logistik ROM ® zum Einsatz.
Die Hauptaufgaben der Logistik bei
Pöttinger liegen in der Belieferung der
mechanischen Fertigung, der Schweißerei,
der Blechbearbeitung, der Montage sowie
im europaweiten Übernachtversand von
Ersatzteilen. Darüber hinaus muss die Versorgung
weiterer Werke in Deutschland
und Tschechien und die Einbindung von
Lohnfertigern sichergestellt werden.
Mit der nachfolgend beschriebenen Vorgehensweise
hat ROI gemeinsam mit den
Verantwortlichen vor Ort die zentralen
Optimierungsansätze herausgearbeitet
und die Entwicklung der Logistik bis zum
Jahr 2011 mit der Konzeptausarbeitung
abgesichert.
Optimierung des Hauptlagers
Während der rund sechs Wochen dauernden
Ist-Aufnahme und -Analyse nahm
das Projektteam zunächst die Prozesse,
Mengen und Kosten für alle relevanten
logistischen Bereiche auf.
PROJEKT: PÖTTINGER
Stefan Reitinger
Leiter
Materialwirtschaft und Logistik
Hohe Akzeptanz
der Maßnahmen
„Die Umsetzung ist inzwischen abgeschlossen.
Das Ergebnis: 73 Prozent unserer im
Vorfeld exakt definierten Ziele haben wir
bereits jetzt erreicht. Die fehlenden 27
Prozent zur hundertprozentigen Prozessoptimierung
werden wir in den kommenden
Wochen durch unterschiedliche
Maßnahmen step-by-step realisieren. Dazu
gehört zum Einen die bessere Einarbeitung
der Mitarbeiter im Wareneingang.
Die Lernkurve steigt kontinuierlich nach
oben. Des Weiteren müssen wir im Bereich
Hochregale noch einige Teile umlagern.
Das wird zusätzliche Effizienz bringen.
Außerdem haben wir uns im Wareneingang
für eine neue Hardware entschieden
und errichten gerade eine Andockstation
für die Materialien.
Durch das Projekt kann das Pöttinger Logistik
Center (PLC) wieder mit dem starken
Unternehmenswachstum mithalten. Der
Einsatz des ROI- Tools Logistik ROM® war
dabei sehr hilfreich. Dementsprechend
hoch ist die Akzeptanz der Maßnahmen
bei den Mitarbeitern.
An der Zusammenarbeit mit ROI schätze
ich insbesondere das gute Detailwissen
der Berater und die konstruktive Teamarbeit
vor Ort.“
Seite 9 Ausgabe 26
Fotos © Pöttinger

Fotos © Pöttinger
PROJEKT: PÖTTINGER
Bei der nachfolgenden Schwachstellen-
Analyse zeigte sich rasch, dass der
Wareneingang und das Hauptlager die
größten Potenziale beinhalten. Über das
Hauptlager, das im Wesentlichen aus
einem Hochregal- und einem Fachbodenlager
für Kleinteile besteht, werden rund
70 Prozent aller Ein- und Auslagerungen
abgewickelt.
Das Projektteam konzentrierte dementsprechend
die Potenzialuntersuchung auf
die zwei identifizierten Bereiche.
Seite 10 Ausgabe 26
Das Hochregallager war ursprünglich für
die Ein- und Auslagerung von ganzen Einheiten
konzipiert worden. Aufgrund der
LOS-1-Fertigungsstrategie bei Pöttinger
ergab sich die Entwicklung zu kleineren
Kommissionierlosen und hat dazu geführt,
dass aus dem Hochregallager kommissioniert
werden musste; ein aufgrund der
genutzten Lager- und Fördertechnik sehr
aufwändiger Prozess.
Die Analyse des Teilespektrums zeigte,
dass viele Teile aufgrund ihrer Größe und
ihres Gewichts auch in einem Fachbodenlager
gelagerten werden. Das betraf rund
75 Prozent der Lagerpositionen sowie
rund 60 Prozent aller Ein- und Auslagerungen.
Der Transfer dieser Teile führte
aufgrund der effizienteren Pickzeiten im
Fachbodenlager zu erheblichen Einsparungspotenzialen.
Die Kapazitäten im Hochregallager reichten
trotz dieser Maßnahme nicht aus. Um
die großen Mengen abzufangen, erfolgte
die Auslegung bei der Erweiterung bereits
auf kleinere Gebinde, was die LOS-1-Strategie
in der Gebindelogistik bei Pöttinger
ebenfalls voll unterstützt. Diese Maßnahme
senkte den Kommissionieraufwand
weiter.
Optimierung des Wareneingangs
Der Wareneingang war aufgrund der gewachsenen
Strukturen im Werk nicht an
der optimalen Stelle im Werk positioniert.
Gleichzeitig war der Wareneingangsprozess
durch sehr viele Schnittstellen
gekennzeichnet.
Durch den teilweisen Abbau des Hochregallagers
und Umlagerung der Materialien
in kleinere Gebindeeinheiten in den
Fachboden konnte der Wareneingang
nun direkt am Anlieferbereich positioniert
werden. Dies führte zu einer erheblichen
Reduzierung der Wegeanteile.
Parallel folgte die Optimierung der
gesamten Prozesskette im Wareneingang
nach folgenden Kriterien:
Komplette Wareneingangsabwicklung
an einem Arbeitsplatz
Optimierte Gestaltung des WE-Platzes
Nutzung angetriebener Rollenförder-
technik als WE-Pufferfläche und somit
Einhalten des Fifo-Prinzips
Automatisierte Leergutzuführung aus
dem Fachbodenlager
Die komplette Wareneingangsabwicklung
an einem Arbeitsplatz führt dazu, dass
Ware und Papiere nicht getrennt werden
müssen, was eine spätere Zuordnung der
Papiere zur Ware vermeidet.

„Die Nutzung von Fördertechnik im
Wareneingang schafft hohe Transparenz“,
erklärt ROI-Berater Heiko Marquardt, der
das Projekt vor Ort leitete. „Fifo (First
in First out) wird so zwangsweise eingehalten.
Die Mitarbeiter können ‚unangenehme’
Wareneingänge nicht zur Seite
stellen.“
Bewertung der Alternativen
Auf Basis der Optimierung im Bereich
des Hauptlagers und des Wareneingangs
folgte der nächste Schritt: Die Erstellung
von Layouts für die Gesamtalternativen
sowie deren qualitative und quantitative
Bewertung.
Bei der quantitativen Bewertung kam das
von ROI entwickelte und vielfach bewährte
Tool Logistik ROM ® zum Einsatz.
Damit können bereits in der Planungsphase
mehrere Alternativen auf einem hohen
Detaillierungsgrad miteinander verglichen
und Potenzialaussagen schon in einer sehr
frühen Phase getätigt werden.
Die Reduzierung der Analyse auf die
wesentlichen Einflussparameter führt zu
einer sehr hohen Analysiergeschwindigkeit
von Logistik ROM ®.
„Dadurch konnten wir auch Alternativen
bewerten, die sonst aufgrund des hohen
Aufwands gar nicht bewertet werden“, so
Heiko Marquardt. „Das steigert die Qualität
der Alternativenauswahl erheblich.“
Mit Logistik ROM ® können alle handhabungs-
und transportseitigen (z.B.
Staplerfahrten) sowie informatorischen
Prozesse analysiert werden. Das beginnt
bei einem einfachen Transport mit einem
Stapler bis hin zu einem komplexen Kommissionierprozess.
Auf Basis dieser fundierten Bewertung
aller wesentlichen Logistikfunktionen vor
Ort hat sich Herr Dipl.-Ing. Klaus Pöttinger
zusammen mit Herrn Reitinger für
eine der vorgeschlagenen Alternativen
entschieden. Die Auswahl fiel auf Basis
einer Amortisationszeit von zwei Jahren.
Die Umsetzung erfolgte innerhalb der
letzten zwölf Monate in Eigenregie.
Eine gemeinsame Projektnachbetrachtung
von Logistikspezialisten im Hause
Pöttinger zusammen mit Herrn Marquardt
ergab, dass 73% der angestrebten Prozessoptimierungen
bereits umgesetzt werden
konnten. Die restlichen 27% Verbesserungspotenzial
werden durch intensivere
Einarbeitung der Mitarbeiter im Wareneingang
und durch Umlagerungen von
Materialien in den Fachboden erreicht.
PROJEKT: PÖTTINGER
Heiko Marquardt,
ROI-Berater
dialog@roi.de
Seite 11 Ausgabe 26

Fotos © iStock
THEMA: SAP – LEAN
SAP und Lean – ein Widerspruch?
ROI hat einen neuen, innovativen Ansatz
zur Verbindung ‚beider Welten’ entwickelt
In den letzten Jahren gab es in Produktionsbetrieben sehr viele Veränderungen.
Einerseits hielt die elektronische Datenverarbeitung auch in der Produktion immer mehr
Einzug. Andererseits führte die Implementierung eines Produktionssystems oder anderer
Lean Aktivitäten zu einer enormen Veränderung der Produktionsprozesse selbst.
Dabei kommt es immer wieder zu Situationen, bei denen Unternehmer gefordert sind,
sich für oder gegen ein ERP-System beziehungsweise die Einführung von Prinzipien der
schlanken Produktion zu entscheiden. Schließen sich MRP- und Produktionssysteme
gegenseitig kategorisch aus? Gibt es eine Bewegung Lean versus SAP? Oder fehlt
schlichtweg das Verständnis einer Kombination der Stärken beider Systeme?
Zu Beginn ist ein Blick auf die Entwicklung,
Zielsetzung und Auswirkung beider
Systeme hilfreich.
Historische Entwicklung von
ERP-Systemen
Die heutigen PP-Module aus SAP stellen
eine Weiterentwicklung des Systems
aus den etablierten Modulen FI/CO und
MM dar. Mit dieser Ausweitung auf die
Produktion wollte man erreichen, dass die
im SAP-System vorhandenen Daten für
eine Verknüpfung der Kundenaufträge,
Bestandsdaten, des Verbrauchs und der
Reichweiten mit einer optimalen Steuerung
der Produktion genutzt werden
können. Ebenso besteht nach der Herstellung
des Produkts die Möglichkeit,
die Wirtschaftlichkeit eines Auftrags
nachträglich zu berechnen und somit ein
Controlling über die Produktionsaufträge
durchzuführen.
Für die Produktionsplanung werden aus
den Kundenbedarfen unter Berücksichti-
Seite 12 Ausgabe 26
gung der vorhandenen Bestände Planaufträge
zur Bedarfsdeckung erstellt. Diese
werden in einem weiteren Schritt von der
Fertigungsplanung als Fertigungsaufträge
analog der vorhandenen Kapazitäten und
hinterlegten Durchlaufzeiten eingeplant.
Nach zuvor definierten Bearbeitungsstufen
werden diese wieder an das System zurückgemeldet.
Ziel ist es, neben der stark
reduzierten Durchlaufzeit den kleinstmöglichen
Umlaufbestand (WIP) in den
Produktionsstufen realisieren zu können.
In der Produktion selbst war man auf
Grund einer verrichtungsorientierten
Ausgestaltung der Produktionsprozesse
auf Systeme angewiesen, die die einzelnen
Maschinen mit den entsprechenden
Aufträgen belegen und die Aufträge unter
Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten
durch die Produktion steuern.
Aus den erhofften Möglichkeiten einer
SAP-Steuerung und den Anforderungen
der Produktion selbst schien die Erweite-
rung des IT-Systems um Produktionsplanungsmodule
unschlagbar gut zu sein.
Allerdings wich die Hoffnung einer ideal
durchplanten Produktion mit geringen
Durchlaufzeiten und Beständen recht
schnell einer Realität, die sich mit stark
schwankenden, hohen Durchlaufzeiten
und Beständen auszeichnete.
Was sind die Gründe für diesen Effekt?
Zum einem basieren die zur Maschinen-
Belegungsplanung hinterlegten Stammdaten
meist auf erfahrungsbedingten
Werten oder Angaben von Herstellern,
die bei genauem Betrachten mit den real
vorhandenen Zeiten nicht immer übereinstimmen.
Des Weiteren finden die bei ungeplanten
Maschinenausfällen nötigen Umterminierungen
auf Grund des hohen Aufwandes
oft nicht in dem Maße statt, wie es für
eine bestandsminimale Produktion not-

wendig wäre. Da die Kapazitätsplanung
wiederum auf die abgebildeten Verfügbarkeiten
der Maschinen erfolgt, findet
durch die im Rückstand befindlichen – und
bei der Planung nicht berücksichtigten –
Aufträge eine Überplanung der Maschinen
statt.
Das führt dazu, dass die auf dem Auftrag
aufgedruckten Termine für die einzelnen
Maschinen obsolet sind und die Mitarbeiter
vor Ort diese Unklarheiten für die
Optimierung der Auftragsreihenfolge nach
eigenen Kriterien nutzen.
Das Resultat ist der Einsatz von Terminjägern,
die Aufträge entsprechend ihrer
ursprünglichen Kundentermine aufspüren
und mit hohem Aufwand durch die Produktion
tragen. Oder es werden ergänzend
zu den Systemplanungen eigene
Planungslisten erstellt, die den Mitarbeitern
angeblich einen besseren Überblick
über den Planungsstand verschaffen.
Alles in allem ist das keine zufrieden stellende
Situation, da Umlaufbestände, rückständige
Aufträge und Maschinenausfälle
in einem SAP-System nur unzureichende
Berücksichtigung finden.
Historische Entwicklung von
Lean Manufacturing
Ein Rückblick auf zwei Visionäre der
Vergangenheit, Mr. Ford und Mr. Toyoda,
und deren Produkte beziehungsweise Produktionssteuerung
zeigt, welche Komplexität
schon damals ohne jegliche IT-Unterstützung
beherrschbar war. Zu diesem
Zeitpunkt gab es noch keine IT-Systeme.
Deshalb haben Ford (und etwas später
auch Toyada mit Unterstützung von Taichi
Ohno) Lösungen erarbeitet, um komplexe
Produkte bei geringen Durchlaufzeiten
und Beständen ohne Systemunterstützung
herstellen zu können.
Die Ausarbeitungen von Taichi Ohno sind
heute unter dem Synonym des ‚Toyota
Produktionssystems’ bekannt und werden
immer häufiger auch in europäischen
Unternehmen verwirklicht.
Mit den Methoden der Wertstromanalyse
wird zunächst der Produktionsdurchlauf
der einzelnen Produktfamilien innerhalb
der Produktion analysiert. Die Methode
des Wertstromdesigns dient der Ausgestaltung
eines für jede Produktfamilie
idealen Produktionsdurchlaufs. Diese
neue Ausgestaltung erfolgt unter strikter
Beachtung der Prinzipien einer schlanken
Produktion.
Für diese Produktfamilien wird eine auf
den Kundenaufträgen basierende Kapazitätsplanung
durchgeführt, die wiederum
die Anzahl der im Produktionsprozess
THEMA: SAP – LEAN
Oliver Kress,
ROI-Berater und
Lean-Production-Experte
dialog@roi.de
benötigten Maschinen ermittelt. Die
Ausgestaltung einer Fließfertigung erlaubt
dann eine bestandsminimale Produktion
mit bestmöglichen Durchlaufzeiten.
Mit dem Einsatz so genannter ‚Supermärkte’
und der Pull-Steuerung mittels
KANBAN-Karten lassen sich Produktionen
mit definierten Durchlaufzeiten
und Beständen planen, bei denen eine
Produktion in Losen unvermeidbar ist. Die
Verwendung eines ‚Heijunka-Boards’ in
Verbindung mit KANBAN-Karten dient
dazu, eine schwankende Kundennachfrage
für die eigene Produktion zu glätten.
Lean und SAP –
Wirklich ein Widerspruch?
Bei der Implementierung von solchen
Methoden in der Praxis wird häufig
argumentiert, dass sich diese Methode
nicht umsetzen lasse, da das interne SAP-
System diese Veränderung nicht abbilden
kann.
Der veränderte Prozess soll sich an den
implementierten Vorgaben des SAP-
Systems orientieren.
Diese Aussage ist bereits von der Grundidee
her falsch. Systeme werden entwickelt,
um die Arbeit in den Prozessen zu
erleichtern und nicht dazu, diese zu er-
Seite 13 Ausgabe 26

Fotos © iStock
schweren beziehungsweise zu definieren.
Vielleicht sind wir in der Vergangenheit
ein klein wenig zu ‚IT-gläubig’ geworden
und haben den eigentlichen Sinn und
Zweck dieser Support-Funktion aus den
Augen verloren.
Müssen sich Unternehmer unter den oben
genannten Aspekten wirklich entscheiden,
ob sie eine schlanke Fabrik haben
Bestellung
THEMA: SAP – LEAN
Lieferant
Vorschau und
Bestellung von
Exoten und
Ersatzteilen sowie
Rechnung vom
Lieferanten
Buchung
Zubuchung
Material in
Verbrauch
(Kst.)
LK
Rohware
FAUF
für Exoten
in terminierter
Reihenfolge
Produktionstafel
Auftragsliste
Exoten
Komponenten
Exoten
Auftrag 1
Auftrag 2
Auftrag 3
Ausbuchung und Einbuchung der
Teile zur Bestellung über Scanprozess
Basis zur Rechnungsprüfung
= SAP- arme Zone
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Renner Renner Renner
Renner Renner Renner
Exoten Exoten Exoten
Fremdbearbeitung
möchten, ganz ohne IT-Unterstützung
(beziehungsweise umgekehrt), oder
gibt es praktikable ‚sowohl als auch’-
Lösungen?
Bei einem Vergleich der Systeme fallen
auf den ersten Blick Unterschiede auf.
Ein MRP System fokussiert sich auf die
maximale Nutzung der Maschinenkapazitäten,
wohingegen das Lean System
PA
T
Supermarkt
Vorplanung
Langfristige Absatz-/ Kapazitätsund
Ressourcenplanung
Stückliste 2121
50 Komponenten
C= 3Stk. Renner
D= 1 Stk. Renner
E= 5 Stk. Exot
TE T
FAUF
Kundenauftrag 2121
Nr: 4711
50 Stk.
Produktion 2
Variante 1
End-Termin 1.6.
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4
Versorgung:
Serienteile über Sonder-Kanban-Karten
Individualteile über FAUF
auf die Vermeidung von Überproduktion,
auch bei vorhandener freier Kapazität von
Mensch und Maschine, setzt. Das SAP-
System ist in der Lage, Produktionen die
im Werkstattprinzip organisiert sind, zu
planen. Im Gegensatz dazu wird bei dem
Prinzip der schlanken Produktion immer
eine Produktionsorganisation in Form
einer Linie sowie selbststeuernde Regelkreise
anstrebt.
SAP
Fertigbestand
Zubuchung des
fertigen Produktes
auf Fertigwarenbestand
Kundeneinzelbestand
Einzelteil-
Lager
Kundenauftrag 2121
50 Stk.
Produktion 2
Variante 1
Termin 1.6.
Preis 50 EUR
Lieferschein/
Rechnung Kunde
Abbuchung
Material aus
Fertigwarenlager
Versand
Kunde
Kanban Bezeichnungen
TE = Teileentnahme
T = Tablett
PA = Produktionsauftrag
LK = Lieferantenkanban
Abbildung: Diese Ansätze sind in den Lean/SAP-Szenarien von ROI
konsequent berücksichtigt (hier dargestellt: Auftrags-/ Variantenfertiger)

Eine optimierte Durchlaufplanung für
jeden einzelnen Auftrag wird es bei einem
schlanken System in der Form ebenso
wenig geben wie eine nachträgliche Kalkulation
der Wirtschaftlichkeit einzelner
Aufträge.
Andererseits stößt ein auf schlanken
Prinzipien basierendes System bei neuen
Anforderungen wie Traceability von
Aufträgen, Integration in das ERP-System,
Verwendung von RFID-Technologie oder
sehr hohen Varianten einzelner Komponenten
an seine Grenzen oder ist schlichtweg
ungeeignet.
Innovativer Ansatz zur Kombination
beider ‚Welten’
Um die Stärken beider ‚Welten’ miteinander
vereinen zu können, hat ROI gemeinsam
mit HighQ IT einen neuen, innovativen
Ansatz entwickelt.
Der Vorteil ist, dass tatsächlich nur die
Stärken miteinander verknüpft werden
und die in jedem System vorhandenen
Schwächen durch die Stärken des anderen
Systems ersetzt werden.
Ganz einfach betrachtet handelt es sich
dabei um ein mit SAP arbeitendes Unternehmen,
dessen Produktionsprozesse
nach den Prinzipien der schlanken Produktion
ausgestaltet sind und bei dem die
Schnittstellen der beiden Systeme optimal
aufeinander abgestimmt sind.
Das gesamte FI- und CO-Modul von SAP
wird auf Grund seiner hohen Funktionalität
weiterhin in diesen Anwendungsbereichen
angewendet.
Die Produktion selbst wird je nach Kundenanforderungen
soweit wie möglich
in eine ‚SAP-freie Zone’ verwandelt. Zur
Verdeutlichung: Ein Unternehmen mit
Serienprozessen wird fast völlig ohne
IT-Support arbeiten können, wohingegen
ein Unternehmen mit ausgeprägten
Anforderungen an die Traceability
keineswegs auf einen IT-Support in der
Produktion verzichten kann.
Hier zeigt sich die Einzigartigkeit des neu
entwickelten Ansatzes: Je nach Kundenbedarf
wird der benötigte IT-Einsatz so
für den jeweiligen Kunden dimensioniert,
dass er in seinem System genau die
Funktionen abbilden kann, die er wirklich
benötigt. Dabei gilt: So wenig IT-Einsatz
wie möglich, so viel IT-Einsatz wie nötig.
Smarte IT für schlanke Prozesse
Vor jeder Auslegung der Lean-SAP-Kombination
bespricht das Beraterteam mit
dem Kunden, welche Funktionen aus der
heutigen Systematik erhalten bleiben müssen,
beziehungsweise welche weiteren Anforderungen
zukünftig in seinem System
abgebildet werden sollen. Gemeinsam mit
dem Kunden überprüft das Beraterteam
anschließend diese Anforderungen nochmals
auf den Mehrwert des Informationsgehaltes
und erstellt ein Lastenheft als
Basis für die genaue Ausgestaltung. Diese
SAP- arme Zone
THEMA: SAP – LEAN
reicht von der systemischen Ausgestaltung
einer SAP-gestützten KANBAN-Regelung
über die Optimierung der Beschaffungsprozesse
bis hin zu einem neu entwickelten
KANBAN-System, das eine Traceability
von Chargen über Unternehmensgrenzen
hinweg zulässt.
Lean-konformes
Controllingkonzept
Beschaffungs(Kostenträgerplanung (Forecast) rechnung)
Mittel- / Lanfristplanung
als Auslegungsbasis des
Produktionssystems
Disposition von
Low-Runnern
und Exoten
Lean Factory
Kundenauftragsabwicklung
(u.a. ATP-Prüfung,
Variantenkonfiguration ...)
(Kanban) (Kanban)
Lieferant Kunde
Beschaffungsabwicklung
(Minimum:
Abbildung Werteflüsse) Traceability unter
Berücksichtigung der
branchenspezifischen
Bedingungen
Differenzierte
Steuerung von Low-
Runnern / Exoten
Fertigwarenlager,
Bestandsführung,
Distributionslogistik
Abbildung: Die Schwerpunkte der IT-Unterstützung bewegen
sich hauptsächlich an den Grenzen des Produktionssystems
Fazit
In Zukunft werden viele Unternehmer
diesen neuen Ansatz anwenden, um die
Leistungsfähigkeit beider Welten, SAP
und Lean, voll ausschöpfen zu können,
ohne die Nachteile einer kompromisslosen
Ausrichtung auf eines der Systeme mit in
Kauf nehmen zu müssen.
Gleichzeitig wird ein generelles Umdenken
in der Verwendung von IT stattfinden.
Die bereits vorhandene Komplexität
der Prozesse mit noch komplexeren Systemen
und steigenden Anforderungen in
den IT-Systemen abzubilden, führt mittelfristig
in eine Sackgasse. Das neue Credo
lautet ‚Smarte IT für schlanke Prozesse’.
Seite 15 Ausgabe 26

Fotos © ROI
BEST PRACTICE
Runde Sache: Best Practice –
Veranstaltung in München
Knapp 100 Teilnehmer folgten der Einladung
von ROI am 5. Juni in die Allianz
Arena. Die spektakuläre Kulisse des
Münchner Fußballstadions bildete den
passenden Rahmen für das Vortragsprogramm
mit Beiträgen über Lean Production
und SAP, Green Supply Chains sowie
Komplexitätsreduzierung.
Nach der Diskussion und einem Flying-
Buffet folgte eine Führung durch die
Arena. Das Feedback war rundum positiv.
Auszeichnung für ROI beim
CONSTANTINUS Award 2008
Die ROI Management Consulting GmbH,
Wien, hat sich 2008 erstmals bei einem
großen Beraterpreis von Österreich, dem
CONSTANTINUS Award, beworben und
sofort eine Auszeichnung erhalten.
In der Kategorie ‚Management Consulting’
kam ROI mit dem eingereichten
Projekt ‚Lean Production in der Omni-
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Die nächste Veranstaltung wird im September
in München erneut in Zusammenarbeit
mit dem VDI stattfinden.
busmontage von MAN Türkiye’ auf den
dritten Platz von insgesamt 121 teilnehmenden
Projekten (Unternehmen) beim
CONSTANTINUS Award 2008. Alle Empfänger
einer Auszeichnung sind automatisch
Teilnehmer am Staatspreis Consulting
2008 in der Kategorie Unternehmensberatung
und Informationstechnologie.
Die Auszeichnung nahm Werner Schauperl,
Geschäftsführer von ROI Österreich
und Leiter des MAN-Projekts, am 5. Juni
im Rahmen der CONSTANTINUS-Gala
in Tirol persönlich entgegen. „Ich freue
mich sehr, dass unser Know-how, unser
Qualitätsanspruch und unsere internationale
Erfahrung mit diesem Preis bestätigt
worden sind“, so Werner Schauperl.
ADRESSEN
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Str. 86
D-80636 München
Tel. +49 (0) 89 12 15 90 0
Fax +49 (0) 89 12 15 90 10
ROI Management Consulting GmbH
Hertha-Firnberg-Str. 3
A-1100 Wien
Tel. +43 (0) 1 917 75
Fax +43 (0) 1 917 89 89
ROI Management Consulting AG
Aargauerstrasse 1
CH-8048 Zürich
Tel. +41 (0) 43 366 90 01
Fax +41 (0) 43 366 90 03
Amtera s. r. o.
Xaveriova 5
CZ-15000 Praha 5 Czech Republic
Tel. +420 (2) 24 91 22 37
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11, Regent on the River
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impressum:
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