Dossier: Unternehmenskultur

Miss Moneypenny
DossierNr. 26
Richard Müller
Unternehmenskultur
verstehen und gestalten
Theorie, Handlungsfelder, Praxisbeispiele
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Richard Müller
Unternehmenskultur verstehen und gestalten
Theorie, Handlungsfelder, Praxisbeispiele
Impressum
SPEKTRAmedia und ALMA Medien AG, Zürich, 2020
ISBN 978-3-906271-24-8
© 2020 by
SPEKTRAmedia, Albisriederstrasse 252, CH-8047 Zürich,
Tel. 043 311 01 80, info@SPEKTRAmedia.ch, www.SPEKTRAmedia.ch
ALMA Medien AG, Hofackerstrasse 32, CH-8032 Zürich,
Tel. 044 269 50 10, info@almamedien.ch, www.almamedien.ch
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Der einfacheren Lesbarkeit halber verwendet der Verlag i.d.R. die männliche Form – die
weibliche Form ist eingeschlossen. Dieses Buch basiert auf Erfahrungen des Autors, auf
Gesprächen mit Fachleuten aus dem HR und auf Fachliteratur. Es wurde mit grosser Sorgfalt
erstellt, trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Verlag und Autor
können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder juristische Verantwortung noch
irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise sind der
Verlag beziehungsweise der Autor dankbar.

Richard Müller
Unternehmenskultur
verstehen und gestalten
Theorie, Handlungsfelder, Praxisbeispiele
SPEKTRAmedia und ALMA Medien AG

Richard Müller
M.Sc.IM
Dozent, Programmleiter
Fachhochschule Nordwestschweiz
Institut für Personalmanagement und Organisation
richard.mueller@fhnw.ch
www.fhnw.ch/wirtschaft
Richard Müller ist erfahrener Dozent für Betriebswirtschaft und Personalmanagement
an der FHNW und übernimmt 2019 die Leitung Human Resources
einer Pflegeeinrichtung. Dank jahrelanger Tätigkeit in seiner eigenen Beratungsfirma
kann er spannende Praxiserkenntnisse aufzeigen. Richard Müller publiziert
seit mehreren Jahren Fachartikel und Buchbei träge im Bereich Personalmanagement
mit Schwerpunkt Unternehmens kultur.

Inhaltsverzeichnis
Unternehmenskultur in der Arbeitswelt 4.0...........................................6
Was ist Unternehmenskultur?.................................................................9
Definitionen von Unternehmenskultur....................................................9
Ebenen der Unternehmenskultur (nach Schein).....................................10
Funktionen von Unternehmenskultur....................................................14
Ausrichtungen der Unternehmenskultur..............................................16
Veränderte Umweltbedingungen..........................................................16
Innerbetriebliche Anforderungen..........................................................20
Gestaltung von Unternehmenskultur ..................................................29
Einflussmöglichkeiten und Rollen..........................................................30
Instrumente der Kulturvermittlung........................................................31
Kultur erfassen und managen...............................................................34
Praxisbeispiel Süssbach .........................................................................37
Initiierung des Veränderungsprozesses .................................................38
Resultate der Kulturbefragung..............................................................41
Verankerung der Werte........................................................................43
Fazit.....................................................................................................45
Praxisbeispiel Energie Thun...................................................................46
Ausgangslage.......................................................................................46
Resultate der Befragung.......................................................................50
Fazit.....................................................................................................53
Literatur ..................................................................................................56

Unternehmenskultur
in der Arbeitswelt 4.0
In der gegenwärtigen Diskussion über die Arbeitswelt 4.0 wird davon ausgegangen,
dass mit dem Anbruch der digitalen Revolution ein technologischer
Entwicklungsschub stattfindet. Dieser verändert nicht nur den Markt, seine
Bedingungen und Geschäftsprozesse grundlegend, sondern auch die Arbeitsweisen
und die Art der Zusammenarbeit. So führt die neue Qualität der Technologie
mit deutlich erweiterten Anwendungspotenzialen zu einer ansteigenden
Automatisierung und Digitalisierung von Arbeitsschritten und -prozessen
und damit auch zu veränderten Funktionsprofilen und Aufgabenbereichen.
Routinetätigkeiten verschwinden zunehmend und von Mitarbeitenden werden
höhere Qualifikationen und andere Kompetenzen gefordert.
Passende Mitarbeitende zu rekrutieren, zu entwickeln und zu halten, stellt
besonders für Klein- und Mittelunternehmen oft eine grössere Herausforderung
dar, als etwa die Einführung und rein technische Umsetzung neuer digitaler
Prozesse. Um mit den aktuellen Veränderungen und Herausforderungen
umgehen zu können, braucht es nicht nur attraktive Arbeitsmodelle- und
-bedingungen, sondern auch eine starke Unternehmenskultur, welche den
Menschen in den Mittelpunkt stellt und die bewusst die Anliegen, Erwartungen
und Wertvorstellungen der Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen
einbezieht. Eine solche Kultur fördert nicht nur die Innovations- und Anpassungsfähigkeit
des Unternehmens, sondern auch die Leistungsbereitschaft der
Mitarbeitenden und die Attraktivität des Arbeitgebers am Arbeitsmarkt.
In den letzten Jahren hat die Diskussion über Unternehmenskultur Fahrt
aufgenommen. In vielen Chefetagen ist Unternehmenskultur unterdessen als
wichtiges Steuerungsthema angekommen. In einer globalen Studie von Deloitte
2016 nannten 86 % der 7000 Führungskräfte die Bedeutung der Kultur für
den zukünftigen Unternehmenserfolg als eine der drei Top-Prioritäten neben
«Organisational Design» und «Leadership». Die Studie von Deloitte zeigt weiter,
dass Unternehmen, die sich bei der digitalen Transformation auf Kultur
konzentrierten, häufiger in der Lage sind Durchbrüche zu erzielen und finanziell
erfolgreich zu sein, als Unternehmen, die die Kultur vernachlässigten
(Deloitte 2016). Führungskräfte sehen sich dementsprechend immer öfter veranlasst,
die Unternehmenskultur aktiv zu beeinflussen. Der ökonomische
Erfolg einer Unternehmung lässt sich jedoch weder alleine durch die Kultur
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

noch lediglich an der technologischen Anpassung erklären. Vielmehr ist Erfolg
ein «Potpourri von Faktoren». Eine wichtige Voraussetzung ist, dass wir Veränderungen
nicht als lästig oder gar bedrohlich ansehen, sondern als Möglichkeit
zu wachsen und die dynamische Entwicklung mitzugestalten. Dies ist aber
nur möglich, wenn die in der Unternehmung arbeitenden Menschen dies wollen.
Dann bringen sie ihre Arbeitskraft, ihre Kreativität und ihre Flexibilität in
die Prozesse ein.
Die Vorstellung, dass die Unternehmenskultur vor allem dazu beitragen
soll, die organisatorische Effizienz zu steigern, war in der Zeit der Produktionsindustrie
korrekt und führte zum Erfolg. Heute in der Wissensökonomie suchen
die Menschen nach Selbstbestimmung, Verantwortung und vor allem
nach dem Sinn in ihrer Verdienstarbeit. Eine sinnstiftende Unternehmenskultur
geht einher mit dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung.
Bevor wir uns betriebswirtschaftlichen Definitionen und Modellen zur Unternehmenskultur
annehmen, soll in Anlehnung an Schein (2018) einsteigend
kurz darauf eingegangen werden, wie und wo sich Unternehmenskultur
erfahren und erleben lässt. Wie nachfolgend aufgeführt, zeigt sich Unternehmenskultur
im Alltag bei verschiedenen Verhaltensweisen und menschlichen
Interaktionen:
Miss Moneypenny
Interaktionsform
im direkten Kontakt
zu den Mitarbeitenden
in formellen Ritualen
und Feierlichkeiten
in Gruppennormen
Erkennbar …
… wenn Sie als Kunde im Kleidergeschäft sofort
freundlich empfangen werden, auch wenn Sie
relativ kurz vor Ladenschluss eintreten.
… wenn Sie bei einer Online-Anfrage sofort ein Mail
mit einer Ticketnummer erhalten, dann aber nie
wieder etwas hören.
… wenn der Abschluss eines wichtigen Geschäftes
unter den Kolleginnen gefeiert wird.
… wenn Leitungssitzungen und Informationsveranstaltungen
nicht nach Geschäft, sondern nach
Datum gehalten werden.
… wenn es in Diskussionen auch Platz für Widerspruch
und sachlich heftigere Diskussionen hat.
… wenn die vom Team beschlossenen Lösungen
auch von den Nicht-Befürwortern unterstützt
werden.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 7

in Spielregeln
in gewählten und
kommunizierten
Werten
in Denkgewohnheiten
und gemeinsamer
Bedeutung
… wenn die Führungskraft Aufträge nach
der klassischen Rollenverteilung, «dass Mann oder
Frau eine Arbeit nicht machen darf», verteilt.
… wenn der Führungskraft auch bei Miss billigung
über ihre Entscheidung immer ein wohlwollend
bejahendes Nicken geschenkt wird.
… wenn in Broschüren, Inseraten und sonstigen
Werbeschriften mit «beste Qualität», «beste Preise»
oder «höchste Sicherheit» geworben wird, also mit
den Werten, die eine Unternehmung angeblich
verfolgt.
… wenn ein Neuling in der Gruppe bei Diskussionen
merkt, dass die verwendeten Wörter für ihn bislang
eine teilweise oder gänzlich andere Bedeutung hatten.
Unternehmenskulturen haben also konkrete, arbeitsalltägliche und somit betriebswirtschaftliche
Auswirkungen. Kunden, die eine Wahl haben, werden
freundliche und professionelle Anbieter bevorzugen. Lieferanten, die nicht auf
jeden Auftrag angewiesen sind, werden kooperative Abnehmer wählen. Talentierte
Mitarbeitende suchen sich ein Umfeld, in welchem sie Leistung erbringen
können, Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten erhalten sowie
Mitsprache bekommen und, wohl am wichtigsten, eine sinnstiftende Aufgabe
haben.
Doch wie genau muss eine Unternehmenskultur in schnelllebigen Zeiten
mit zunehmend neuen Formen der Zusammenarbeit aussehen? Wo können
Unternehmen wichtige Akzente setzen, wenn neuerdings neben einer Qualitätskultur,
einer Leistungskultur und einer Vertrauenskultur auch noch eine
Willkommenskultur, eine Dialogkultur, ja sogar eine Trennungskultur gefordert
werden (Berner 2019)?
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Was ist Unternehmenskultur?
Miss Moneypenny
Fragt man Praktiker, was die Unternehmenskultur ist, erhält man oft die kurzen,
aber treffenden Antworten: «Wie die Dinge hier gemacht werden», «Der Stil
des Hauses», «Das, wofür wir stehen», «Die Art und Weise, wie die Menschen
im Betrieb miteinander umgehen» oder «Die vielen Regeln, an die sich jeder im
Betrieb hält, die aber nirgendwo aufgeschrieben sind (heimliche Spielregeln)».
Diese vereinfachten Beschreibungen sind zwar korrekt und auf der Verhaltensebene
bedeutsam, erklären aber nur wenig über Kultur und helfen nicht dabei,
Unternehmenskultur fundiert zu erfassen und aktiv zu gestalten.
Definitionen von Unternehmenskultur
Um die obigen Fragen annähernd zu klären, beschäftigt man sich in der Wissenschaft,
nicht zuletzt in der Betriebswirtschaftslehre, seit den 1980er Jahren
mit dem Entstehen, Bestehen und der Funktionsweise von Unternehmenskultur.
In der Betriebswirtschaftslehre wird Unternehmenskultur definiert als «die
unternehmensbezogenen Werte und Normen der Mitglieder einer betriebswirtschaftlichen
Organisation mit dem betriebswirtschaftliche Zweck als ein Reservoir
zusätzlicher, im positiven Falle komplementärer, normativer Bezugspunkte
individuellen Entscheidungsverhaltens zu dienen» (Heinen, 1987, S. 32).
Edgar H. Schein, der sicherlich als Vorreiter und als einer der einflussreichsten
Autoren zu Unternehmenskultur gilt, definierte Kultur als
«ein Muster von Grundannahmen, das eine Gruppe bei der Bewältigung
ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erfunden,
entdeckt oder entwickelt hat, das sich bewährt hat und als bindend betrachtet
wird; und das daher an neue Mitglieder als rationaler und emotional
korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben
wird.» (Schein 2004, vom Autor übersetzt).
In Anlehnung an Schein definiert Sonja Sackmann (2017) Kultur im Kontext
von Unternehmen als
«… das von einer Gruppe gemeinsam gehaltene Set an grundlegenden
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Überzeugungen, das für die Gruppe insgesamt typisch ist. Dieses Set an
grundlegenden Überzeugungen beeinflusst Wahrnehmung, Denken, Handeln
und Fühlen der Gruppenmitglieder und kann sich in deren Handlungen
und Artefakten manifestieren. Die grundlegenden Überzeugungen
werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der
Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt,
d. h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder
weitergegeben.» (Sackmann 2017).
Weitere Definitionen von Kultur bieten etwa Davis (1984): «das Muster gemeinsamer
Überzeugungen und Werte, die den Mitgliedern einer Institution
Bedeutung geben und ihnen die Regeln für das Verhalten in ihrer Organisation
geben» (Davis zitiert in Martin 2002), Pekruhl (2001): «Kultur ist auch ein
Geflecht von unhinterfragten Grundannahmen, die die Wahrnehmung, das
Denken sowie Fühlen von Organisationsmitgliedern prägen, wenn sie sich
selbst bestimmten wiederkehrenden Situationen gegenüberstehen.» und
Berner (2019) «die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen
von seiner Umgebung unterscheidet.»
Die verschiedenen Beschreibungen und Definitionen von Unternehmenskultur
basieren auf unterschiedlichen Annahmen, Zugängen, Erwartungen
und Interpretationen und befassen sich mit verschiedenen Perspektiven, Merkmalen
und Ebenen der Unternehmenskultur. Gemeinsam ist allen die Einsicht,
dass die Unternehmenskultur nicht momentan oder kurzfristig ist, sondern
Dauer und Kraft besitzt, sodass kein Mitarbeitender davon unberührt bleibt.
Gleichsam bestimmt sie und wird bestimmt über Gefühle, Handlungs- und
Verhaltensweisen, aber auch über die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden
untereinander umgehen und von den Führungskräften behandelt werden.
Ebenen der Unternehmenskultur (nach Schein)
Das Modell von Edgar Schein bietet einen differenzierten Zugang zum Phänomen
«Unternehmenskultur» und erlaubt es, Wesensmerkmale zu erfassen, zu
benennen und schliesslich zu beschreiben. Dadurch ermöglicht dieses Modell
zu erklären, welche strukturellen und personellen Merkmale einer Unternehmung
zur Kultur gehören und welche nicht. Besonders durch die Möglichkeit
der Beschreibung erhält Scheins Modell einen hohen Praxisbezug, weil so Unternehmenskultur
kritisch betrachtet und diskutiert werden kann.
Schein (2017) unterscheidet in seinem Modell drei Ebenen der Unternehmenskultur,
die nach dem Grad ihrer Sichtbarkeit für den Beobachter analysiert
und entsprechend konstruiert bzw. nicht konstruiert werden können. An
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

der Oberfläche und damit auf der sichtbarsten Ebene der Kultur sind die Artefakte
und Kreationen (z. B. Gebäude, Rituale, Sprache). Unter den Artefakten
liegen verbreitete Werte und Verhaltensnormen, welche erst durch Beobachtung
und Erfahrung sichtbar werden. Auf der untersten Ebene des Modells
liegen die Grundannahmen darüber, wie die Welt funktioniert, wobei diese
Annahmen nur sehr beschränkt erfasst und beeinflusst werden können.
Miss Moneypenny
Framework der Unternehmenskultur (adaptiert nach Schein 2017)
Ebenen der Kultur
Beispiele
Charakteristik
Messbarkeit
Artefakte und
Kreationen
sichtbare Strukturen
(z. B. Gebäude, Rituale),
sichtbares Handeln,
gemeinsame Sprache
sichtbar, spürbar,
hörbar, aber oft nicht
direkt interpretierbar
messbar
und teilweise
gut steuerbar
Werte und
Normen
Strategien,
Leitbilder, Philosophien,
Reglemente
durch Beobachtung
und Erfahrung
zugänglich und
sichtbar
teilweise messbar
und teilweise
steuerbar
unhinterfragte
Grundannahmen
unsichtbare Ansichten,
Erwartungen,Gedanken
und Gefühle
tiefste Quelle für
Werte, Erwartungen
und Handlungen,
‹Essenz der Kultur›
sehr schwer
messbar
und eher nicht
steuerbar
Ebene der Artefakte
Die sichtbarste Ebene einer Kultur sind ihre Artefakte und Erzeugnisse. Dazu
gehören zum Beispiel das Logo, die Produkte der Unternehmung, die schriftliche
und mündliche Sprache sowie das offensichtliche Verhalten ihrer Mitglieder.
Artefakte sind sicht-, fühl- und hörbar und somit am besten zugänglich, da
sie beobachtet und kategorisiert werden können. Gerade weil die Artefakte
leicht erfassbar sind, werden sie schnell und oft fehlinterpretiert. Denn Artefakte
(z. B. die Gestaltung von Arbeitsplätzen oder die Anordnung von Maschinen)
können zwar durchaus einen ersten Eindruck von einer Unternehmung
vermitteln, sind aber nicht zwingend und in jedem Fall Ausdruck einer bestimmten
Kultur oder kulturellen Verhaltensweise, auf die sich schliessen lässt.
Auf der Ebene der Artefakte werden eine gemeinsame Sprache, Symbole
und Rituale häufig als klar erkennbare Kulturelemente genannt. Ihre kulturelle
Gültigkeit erhalten sie jedoch erst für diejenigen, die ihre Bedeutung kennen.
Anhand eines Beispiels aus dem Alltag lässt sich dies veranschaulichen: Jeder
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kennt die menschliche Geste «Faust ausstrecken und den Daumen nach oben
zeigen» für «Zustimmung oder Zusage». Alle sprachlichen Zeichen (Worte
oder Symbole) haben eine Ausdrucksseite und eine Inhalts- bzw. Bedeutungsseite.
In diesem Fall ist die Faust mit Daumen das Signal, das der Betrachter mit
den Augen wahrnimmt (Ausdrucksseite) – die andere Seite ist das, was das
Signal dem Betrachter sagt, nämlich «Zustimmung oder Zusage» (Bedeutungsseite).
Ein Symbol ist also eine Einheit aus Ausdruck und Inhalt mit Verbindung
zu einer Bedeutung. Interessant ist, dass diese Verbindung nicht zwangsläufig
so ist, wie sie ist – denn theoretisch könnte sie auch ganz anders sein. So
könnte z. B. unser auf der Spitze stehendes Dreieck, das als Zeichen für «Vorfahrt
gewähren» steht, als «Pizzastück» verstanden werden. Auch in Unternehmen
werden Symbolen und Worten feste Verbindungen zugeordnet, die
dann gültig sind und als allgemeine Grundlagen der Kommunikation gelten.
Wer diese Verbindungen nicht kennt, was häufig bei neu eingetretenen Mitarbeitenden
der Fall ist, versteht seine Kolleginnen und Kollegen nicht. «Daumen
hoch» ist für uns in unserem Kulturkreis eine durchwegs positive Geste, in einigen
arabischen Ländern wird sie jedoch als Beleidigung verstanden.
Ebene der Werte und Normen
Die Ebene der Werte und Normen bietet die meisten Handlungsfelder, um zu
bestimmen, wie die Dinge im Unternehmen getan werden (Müller 2013).
Werte sind schwierig zu definieren und werden je nach Disziplin unterschiedlich
erfasst. Sie können u. a. als Konzeptionen des Wünschenswerten (Kluckhohn
1954) verstanden werden, als Vorstellungen, die das «gute Leben» beschreiben
und häufig auf das dafür «richtige Handeln» schliessen lassen. Im
Kontext der Unternehmenskultur beschreiben Werte soziale Prinzipien, Ziele
und Standards, die innerhalb einer Kultur gelten. Sie definieren, was den Mitgliedern
einer Unternehmung wichtig ist, Dinge wie beispielsweise Freiheit,
Demokratie, Tradition, Leistung oder Loyalität (Hatch 1997). Werte haben einen
Einfluss auf das Handeln und sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich
nicht von heute auf morgen verändern, sondern relativ stabil sind. Mitarbeitende
werden dann besonders auf Werte aufmerksam, wenn jemand versucht,
diese grundlegend zu verändern.
Normen sind verhaltensorientierte Regeln (soziale Skripte), die mehr oder
weniger genau festlegen, was in einer bestimmten sozialen Situation eine
angemessene und erwartete Verhaltensweise ist. Sie bringen (äusserliche) Erwartungen
der Gemeinschaft in Bezug auf das Handeln oder Nichthandeln
von Individuen zum Ausdruck.
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Formelle und informelle Normen helfen uns u. a.
• bei der Orientierung im Alltag (Verhaltenssicherheit),
• beim Abwägen des eigenen Handelns,
• bei der Erwartung und Einschätzung des Handelns von anderen.
Miss Moneypenny
Der Geltungsgrad der jeweiligen Normen kann sehr unterschiedlich sein. Das
Spektrum geht von sehr weichen «Kann»-Vorschriften (soziale Gewohnheiten)
über stärkere «Soll»-Verhaltensansprüche (Bräuche) bis hin zu «Muss»-Normen
(gesellschaftlichen Sitten), die häufig juristisch abgesichert werden. Normen
stammen aus Quellen, die ausserhalb des Einzelnen liegen und müssen
daher mit Sanktionen verbunden werden, um wirksam zu sein. Denn eine
Norm, deren Missachtung nicht irgendwie bestraft wird, verschwindet nach
und nach aus dem Bewusstsein der Leute. In Unternehmen können diese Muster
und Regeln für gewolltes Verhalten und anerkannte Normen über Belohnung
bei Befolgung (Lob, Anerkennung) beziehungsweise Sanktionen bei
Nichteinhaltung (Massreglung, Verwarnung, Abmahnung) durchgesetzt werden.
Eine Herausforderung der Unternehmenskultur ist, diejenigen Unternehmenswerte
und kulturellen Normen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, welche
den grundlegenden Überzeugungen der Mitarbeitenden entsprechen,
weil solche von ihnen leichter übernommen werden.
Ebene der Grundannahmen
Auf der untersten Ebene von Scheins Modell sind die von den Mitarbeitenden
als selbstverständlich betrachteten Grundannahmen und Überzeugungen angesiedelt,
welche die Art und Weise, wie auf die Umwelt reagiert wird, mitbestimmen.
Dieses unbedachte Wissen, das kollektiv erlebt, aber nicht bewusst
wahrgenommen oder explizit benannt wird, ist der Kern der Unternehmenskultur.
Es beeinflusst die Wahrnehmung, das Denken und Fühlen der Mitglieder.
Anders als die Artefakte sind die Grundannahmen jedoch weder sichtbar
noch zugänglich.
Die Grundannahmen werden einerseits von Mitarbeitenden über ihre geteilte
Professionalität in die Unternehmung eingebracht, andererseits sind sie
das Resultat eines gemeinsamen Lernprozesses einer Gruppe oder entwickeln
sich aus den Weltsichten der Führungskräfte.
So können etwa Manager und Managerinnen eine bestimmte Vorgehensweise
zur Problemlösung einführen und durchsetzen. Funktioniert diese immer
wieder, wird sie wiederholt angewendet und mit der Zeit als selbstverständlich
angenommen.
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Dank bestimmter Grundannahmen müssen Dinge nicht jedes Mal von
Grund auf neu erfunden und ausgehandelt werden. Pekruhl (2001) nennt
diese tiefe Verankerung «unhinterfragte Grundannahmen» und bringt damit
zum Ausdruck, dass sie für die Mitglieder Wahrheiten darstellen, die meist
weder infrage gestellt werden, noch zur Diskussion stehen. Damit Grundannahmen
produktiv geteilt werden können, setzt beispielsweise die Frage nach
der Qualität einer Arbeit ein gemeinsames Verständnis davon voraus, was
«gute Qualität der Arbeit» ist. Hierfür helfen für neueintretende Mitarbeitende
gemeinsam verstandene Qualitätskriterien oder Skalenwerte, welche
definieren, was «gute Qualität» der Leistung im Unternehmen bedeutet.
Sofern die Grundannahmen und etablierten Überzeugungen von den Mitgliedern
der Kultur anerkannt, befürwortet und aufrechterhalten werden, erstrecken
sie sich durch Werte und Verhaltensnormen nach aussen. Die Werte
und Normen wiederum beeinflussen die Entscheidungen und Aktivitäten der
Kulturschaffenden. Das kulturell gesteuerte Handeln produziert schliesslich an
der Oberfläche sichtbare Artefakte und somit die öffentliche Präsentation des
kollektiven Selbst; die organisatorische Persona.
Gleichzeitig wirken die sichtbaren Artefakte aber auch zurück. Das heisst,
sie werden so interpretiert, dass sie genau die Werte und Annahmen darstellen,
die sie überhaupt hervorgebracht haben. «Dies geschieht, weil Artefakte
und Normen von Mitgliedern einer Kultur bewusst und kreativ genutzt werden,
um ihre Identität auszudrücken und ihre Ziele zu formulieren und zu
verfolgen.» (Hatch 1997, S. 217).
Funktionen von Unternehmenskultur
Wenn wir die Unternehmenskultur aktiv gestalten wollen, ist es wichtig, mögliche
Funktionen von Unternehmenskulturen zu kennen, um so auch die Richtung
und Erwartung zu bestimmen. Die Funktionen, die Unternehmenskulturen
innehaben können, sind vielfältig. So kann die Kultur die notwendige
institutionelle Legitimität schaffen, um Ressourcen zu erhalten (Brown 2001),
sie kann aber auch als informelles Mittel der Managementkontrolle innerhalb
einer diffusen Autoritätsstruktur dienen. (Zaheer et. al. 2003) oder durch ein
starkes Identitätsgefühl die notwendige Vertrauensbasis schaffen, um strategische
Veränderungen proaktiv anzugehen. Folgen wir der Idee, dass die Unternehmenskultur
Lösungen auf betriebliche Herausforderungen bieten kann,
unterstellen wir ihr bestimmte Funktionen:
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

• Sie soll sicherstellen, dass Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen
identifizieren, ein «Wir-Gefühl» entwickeln und aufrechterhalten
(Identifikationsfunktion).
• (Neue) Mitglieder sollen durch ihren persönlichen Beitrag möglichst
einbezogen werden (Integrationsfunktion).
• Indem die Kultur den Mitarbeitenden ermöglicht, bei wiederkehrenden
Herausforderungen die Anforderungen und die Grenzen
ihres Handlungsspielraums genau einzuschätzen, übernimmt sie
eine Koordinationsfunktion.
• Die Unternehmenskultur soll Mitarbeitende motivieren und ihr Engagement,
ihre Selbstständigkeit und ihre Bereitschaft zur Übernahme
von Verantwortung fördern (Motivationsfunktion; Beatge
et. al. 2007).
• Die Unternehmenskultur schafft eine begünstigende Atmosphäre
und vertrauensvolle Rahmenbedingungen, die Ideen und Vorschläge
der Mitarbeitenden wertschätzend annehmen (Vertrauensfunktion;
Schein 2017).
• Durch die positive Einstellung zu den Mitarbeitenden stärkt die Kultur
die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit (Sinnstiftungsfunktion) sowie
Effizienz (Leistungsfunktion) und Innovationskraft (Kreativitätsfunktion)
der Unternehmung.
• Schliesslich gibt sie uns die Gewissheit, ohne klare Vorgaben angemessen
im Sinne des Ganzen zu agieren (Gewissheitsfunktion;
Rüegg-Stürm & Gand 2017).
Miss Moneypenny
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 15

Ausrichtungen der Unternehmenskultur
Durch den technischen Fortschritt, die zunehmende Globalisierung und den
gesellschaftlichen Wandel stehen Unternehmen mehr denn je vor der Herausforderung,
ihre Anpassungs- und Innovationsbereitschaft gegenüber Veränderungen
zu bestimmen. Eine zentrale Aufforderung an das Management ist die
Klärung, was eine «angemessene» Anpassung an diese äusseren Veränderungen
und Anforderungen ist.
Um zu entscheiden, ob sich die Unternehmung weitgehend offen für
Neues zeigt oder eher abwartet, bis sich ein Trend im Markt etabliert hat, muss
das Management die für die Unternehmung bedeutenden Umweltsituationen
und internen Bedingungen analysieren. Als Folge davon kann eine Unternehmungsstrategie
darauf gerichtet sein, sich möglichst schnell und in möglichst
vielen Bereichen an äussere Veränderungen anzupassen, um attraktive Chancen
im Markt zu nutzen und sich frühzeitig gegen Risiken des Marktes zu
wappnen. Sie kann aber auch das Ziel verfolgen, die vorhandenen internen
Ressourcen optimal einzusetzen und dabei insbesondere die eigenen Kernkompetenzen
möglichst vielfältig zu nutzen, um am Markt erfolgreich zu sein.
Welcher Ausrichtung eine Unternehmung folgt, ist situationsabhängig und
wird von der Absicht des Managements bestimmt. Klar ist, dass es nicht genügt,
neue Organisationsformen oder Arbeitszeitregelungen einzuführen,
sondern es vor allem auch eine Unternehmenskultur braucht, welche die vom
Unternehmen angestrebten Anpassungsleistungen «mitträgt».
Veränderte Umweltbedingungen
Nachfolgend werden einige Umweltsituationen und unternehmensinternen
Gegebenheiten angesprochen, die eine bewusste Kulturgestaltung und Kulturvermittlung
fordern.
Diversity
Die Schweiz hat eine ihrer Stärken in einer historisch und regional begründeten
kulturellen Diversität. Diese Vielfalt an ethnischer Herkunft und die damit
einhergehenden unterschiedlichen Werteeinstellungen beeinflussen sowohl
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

das Zusammenleben in der Gesellschaft als auch das Zusammenarbeiten in der
Wirtschaft. Gleichzeitig wird die Bevölkerung in der Schweiz immer älter, mit
der Folge, dass Menschen länger im Arbeitsleben bleiben. Dies führt vermehrt
zu Generationenunterschieden zwischen den jungen Mitarbeitenden mit
neuen Wertvorstellungen und den älteren Mitarbeitenden mit ihren Ansichten
über geltende Normen.
Kulturell vielfältige und altersdurchmischte Unternehmen bilden die
Gesellschaft und somit die Lebenswirklichkeiten aller Mitarbeitenden besser
ab – sie können dadurch flexibler und kreativer am Markt agieren. Weiter ist
bekannt, dass gemischte Arbeitsgruppen wichtige Treiber für Innovation und
erfolgreiche Zusammenarbeit sind.
Das Fördern und professionelle Managen einer diversen und inklusiven
Unternehmenskultur steigern jedoch nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern
ebenso die Arbeitgeberattraktivität. Talente wählen Arbeitgeber nicht nach
dem Basisgehalt, sondern nach der gebotenen Vielfalt und den möglichen
Herausforderungen. Richtig umgesetzt, kann diese Diversität demnach helfen,
den Fachkräftemangel zu meistern sowie die Nachfolge in Schlüsselpositionen
zu sichern, was heute ein Erfolgsfaktor und entscheidender Wettbewerbsvorteil
ist. Dafür benötigen Unternehmen Konzepte, mit denen sie in der Lage
sind, Vielfalt zu entdecken, zu unterstützen und sowohl in den Leistungserstellungsprozess
als auch in die Unternehmenskultur zu integrieren.
Ein wichtiger Ansatz hin zu Diversity ist, dass Unternehmen ihre Recruitinginstrumente
den vielfältigen Adressanten auf dem Arbeitsmarkt anpassen
und ihre Kriterien und Verfahren der Personalauswahl, der Personalbeurteilung
und Beförderung (Fokus auf Leistungsfähigkeit statt auf Herkunft und
Werdegang) daraufhin prüfen, ob diese diskriminieren und gegebenenfalls
geändert werden müssen (Krell 1997).
Auch eine in die Unternehmenskultur eingebettete altersgerechte Führung
kann als Ressource verstanden werden, welche die Gesamtperformance des
Unternehmens verbessert. Gemäss Ilmarinen (1999, S. 202 ff.) gelten vier
Qualitäten für ein gutes, altersgerechtes Führungsverhalten:
(1) Kooperation, also die Bereitschaft der Führungskraft zur Gesprächsführung
und Teamorientierung; (2) Organisation der Arbeitsabläufe mit Berücksichtigung
der Arbeitsfähigkeit jedes Mitarbeitenden bei der Arbeitsplanung;
(3) Kommunikation, ältere Mitarbeitende benötigen bei Veränderungen oft
mehr Zeit, diesem Umstand soll die Führungskraft mit Erklärungen und dem
Eingehen auf Fragen und Bedenken Rechnung tragen; (4) positive oder negative
Einstellung und Haltung der Vorgesetzten zum eigenen Alter und Älterwerden.
Nicht zuletzt müssen sich Führende und HR-Verantwortliche bei der Personalauswahl,
der Entlohnung und Beförderung mit der oft vorhandenen patriarchalischen,
asymmetrischen Geschlechterordnung, also mit den nach Geschlecht-
Miss Moneypenny
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 17

lichkeit zugeteilten Rollen der Mitarbeitenden im Unternehmen, befassen, um
in Richtung Chancengleichheit zu gehen. Ein wichtiger Schritt in die Gleichstellung
ist die Anerkennung geschlechtsbedingter Verschiedenheit und die
Gewichtung der individuellen Ansprüche auf Gleichheit und Andersartigkeit.
Die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit für den Hochtechnologiestandort
Schweiz, der nur marginal über natürliche Rohstoffe verfügt, ist
nur möglich, wenn das gesamte Humankapital des Arbeitsmarktes erschlossen
und von Unternehmen genutzt wird. Das bedeutet eine Verbesserung der
Beschäftigungsperspektiven für Frauen, älteren Mitarbeitenden, die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie sowie die Nachqualifizierung von Mitarbeitenden
(häufig mit Migrationshintergrund) als Teil der unternehmerischen kulturellen
Verantwortung anzunehmen.
Neue Technologie
«Die datenbasierte Wirtschaft ist nicht einfach ein Trend, der wieder verschwindet.
Im Gegenteil: Gegenwärtig entsteht die digitale Infrastruktur, auf
der Wirtschaft und Gesellschaft in den nächsten Jahrzehnten aufbauen werden.»
(Rühl M. & Karrer H. 2017). Eines der wichtigsten Merkmale der sich
selbst beschleunigenden technologischen Entwicklung ist die Entstehung der
Vielfalt an Möglichkeiten der Zusammenarbeit von MenschMensch und
Mensch-Maschinen-Systemen. Damit kann die Digitalisierung einerseits neue,
spannende und herausfordernde Arbeits- und Beschäftigungsformen bieten,
andererseits aber auch einförmige, langweilige Einfacharbeitsformen und
maximale Arbeitsteilung verstärken. Unternehmen sind daher gefordert, eine
Lagebeurteilung zu machen und abzuwägen, welche Technologien sie einsetzen
wollen und welche Neustrukturierungen der Arbeit sich daraus ergeben –
aber auch, wie sich dies auf die Unternehmenskultur auswirkt.
In den bisherigen Unternehmenskulturdiskussionen ist der Einfluss der Technologie
generell wenig thematisiert worden und wird überdies sehr unterschiedlich
eingeschätzt. Sind es eher die Eigenschaften und Merkmale der Mitarbeitenden
und in weit geringerem Masse die Technologie, welche das Organisationsverhalten
bestimmen, oder hat die eingesetzte Technologie fundamentalen Einfluss
auf Arbeitshaltung und Sozialbeziehungen im Unternehmen?
Der Einsatz moderner Produktions- und Datensysteme soll helfen, bestehende
Aufgaben effizienter oder besser zu erledigen, flexibler zu produzieren
sowie Maschinen zu vernetzen oder Aufgaben an Maschinen zu übertragen.
Eine nicht nur auf Effizienz und Effektivität ausgelegte Unternehmungskultur
achtet jedoch darauf, dass auch Menschen in der Einfacharbeit nicht lediglich
zum verlängerten Arm der Maschine werden und nur Kleinstarbeiten machen
dürfen. Innerhalb der intensiven Diskussion über den Mangel an Fachkräften
geht häufig der ebenso bestehende Bedarf an mässig bis gering qualifizierten
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Mitarbeitenden vergessen. Viele Führungskräfte orientieren sich in ihrem Verhalten
und ihrem Handeln nur an den gut qualifizierten Mitarbeitenden und
vernachlässigen häufig ihr Personal in der Einfacharbeit. Eine Unternehmenskultur,
die bewusst die Anliegen, Erwartungen und Wertvorstellungen aller
Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen einbezieht, fördert sowohl die Leistungsbereitschaft
der im Unternehmen arbeitenden Menschen als auch die
Attraktivität der Unternehmung am Arbeitsmarkt.
Miss Moneypenny
Veränderte Kundenbeziehung
Der wissenschaftlich-technische Fortschritt, allem voran die Digitalisierung,
bringt uns nicht nur technische Grundlagen für neue Anwendungsformen wie
selbstfahrende Autos, Avatare und Roboter, sondern auch neue Kundenwünsche
und Kundenbeziehungen. Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen,
muss es der Unternehmung gelingen, aktuelle und zukünftige Bedürfnisse
und Erwartungen zu verstehen, aufzunehmen und umzusetzen. Der
moderne Kunde will mehr Transparenz, verlangt kürzere Antwortzeiten und
hat eine höhere Nutzenerwartung.
Eine zeitgerechte Unternehmenskultur ermutigt die Mitarbeitenden, nach
aussen zu schauen und mit den Kunden zusammenzuarbeiten, um schnell
neue, individuelle Lösungen zu entwickeln. Sie nutzt die digitale Infrastruktur
zur Vernetzung von Mitarbeitenden und Kunden und lebt von der Transparenz
und den Mitarbeiter-Kunden-Interaktionen.
In dieser Kultur fördert die Führungskraft den Mut, auch Risiken einzugehen
und aus Fehlern zu lernen. Die direkten Mitarbeiter-Kunden-Interaktionen
verbreiten die dezentrale Entscheidungsfindung und fordern Delegation anstelle
von Kontrolle. Eine solche Kultur, die weniger Planung, dafür die Kunden
und die Aktionen in den Mittelpunkt stellt, zieht Talente an und hält sie in der
Unternehmung (BCG 2019).
Corporate Social Responsibility
Für den Erfolg und den Wohlstand einer Gesellschaft braucht es sowohl die
Eigenverantwortung der Menschen wie auch einen Gemeinsinn von Unternehmen.
Unternehmerische Verantwortung, verstanden als «gemeinsinnliche
Verantwortungskultur» oder als Corporate Social Responsibility (CSR), ist dabei
keineswegs als gegeben zu erachten, sondern wird durch verantwortungsbewusstes
unternehmerisches Handeln gestaltet.
Gemäss Rühl & Stiefel (2015) steht Corporate Social Responsibility (CSR)
«für sozial und ökologisch verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen,
das sich am Grundgedanken des nachhaltigen und zukunftsverträglichen
Wirtschaftens orientiert.» CSR beinhaltet zunächst die Einhaltung entsprechender
Gesetze, Vorschriften, Standards und Reglementierungen (klassische
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 19

Compliance). Diese Bestrebungen beziehen sich auch auf Themen wie Arbeitsbedingungen
inkl. Gesundheitsschutz. Weiter nimmt CSR soziale, ökologische
und ökonomische Verantwortung im Kerngeschäft wahr (nachhaltiges
Management) und erfüllt ein gesellschaftliches Engagement, das über das
Kerngeschäft hinausgeht (Corporate Citizenship).
Führungskräfte und HR-Fachkräfte stehen in der Verantwortung, das nötige
Fachwissen und das Bewusstsein der unternehmerischen Verantwortung
in der Unternehmung zu verankern. Sie müssen die Wertschöpfungskette
überprüfen, kontrollieren und nötigenfalls den CSR-Anforderungen anpassen.
Eine Vernetzung des Personalmanagements und der Unternehmenskommunikation
sowie aktives Nachhaltigkeitsmanagement führen zu einer gemeinsamen
«Geschichte» und «mentalem Modell», die sich als Verantwortungskultur
in den Aktionen der Mitarbeitenden zeigt (Heidbrink & Seele 2007).
Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, die in der Umweltanalyse
aufgenommenen Anforderungen des unternehmerischen Umfeldes zu
erfassen und in für die Mitarbeitenden verständliche Strategien und Aktionskurse
zu übersetzen. Strategien und Aktionspläne sind klare und sichtbare
Bekenntnisse zu den unternehmerischen Werten, Normen und den angestrebten
Verhaltensmustern. Durch die Strategien und Aktionspläne werden innerbetriebliche
Verantwortungen, Rollen und Anforderungen an die Mitarbeitenden
zugewiesen. Sie ermöglichen die Grundwerte und die daraus abgeleiteten
Standards der Beträge zur Erreichung eines auf nachhaltigen Erfolg ausgerichteten
Unternehmens durchzusetzen (Müller 2012).
Innerbetriebliche Anforderungen
Unternehmen müssen sich heute fortwährend hinterfragen, wie sie sich organisieren
können und welches Verhalten sie anstreben, um den an sie herangetragenen
Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Heute gehen bereits einige
Unternehmen dazu über, Hierarchiestufen abzubauen und auf Teamarbeit
anstelle von Kontrolle zu setzen. Organisationsansätze wie beispielsweise
Holacracy oder agile Arbeitsweisen (agile Teams), mit mehr Verantwortung für
jeden Einzelnen, fördern die Reaktionsgeschwindigkeit und die Innovationsfähigkeit.
Zugleich gehen sie stark auf soziale Aspekte wie Unterstützung,
Mitbestimmung, Vertrauen und gegenseitigen Respekt ein. Werte und Verhaltensweisen
einer Unternehmenskultur werden dabei zu einem wichtigen
Grundpfeiler für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit.
Gefragt sind daher Personalprozesse, Führungsstile und Arbeitsverhältnisse,
die derart gestaltet sind, dass sie eine Unternehmenskultur schaffen
beziehungsweise erhalten, die mit den neuen Anforderungen umgehen und
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

den Wandel mittragen kann und die sowohl auf Effizienz wie auch auf Sinnstiftung
ausgerichtet ist.
Rekrutierung
Für eine starke, wertebasierte Unternehmenskultur braucht es die richtigen
Leute. Wenn nun aber Führende und Rekrutierungsverantwortliche von den
richtigen Leuten sprechen, meinen sie oft hochqualifizierte Fachkräfte mit
meist spezifischen Kompetenzen. Wie eine Studie von Leadership IQ (2016)
zeigt, scheitern die meisten Neueinstellungen jedoch nicht aufgrund mangelnder
fachlicher Qualifikation, sondern aufgrund der schlechten zwischenmenschlichen
Fähigkeiten der neu eingestellten Mitarbeitenden. Gemäss dieser Studie
scheitern 46% der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten, während nur
19% einen eindeutigen Erfolg vorweisen. In seinem Buch «Hiring for Attitudes»
hat Mark Murphy (2016) die 5 wichtigsten Gründe für das Scheitern von
Neueinstellungen kategorisiert:
Miss Moneypenny
1. Coachingfähigkeit (26%): Die Fähigkeit, Feedback von Vorgesetzten,
Kollegen, Kunden und anderen zu akzeptieren und umzusetzen.
2. Emotionale Intelligenz (23%): Die Fähigkeit, die eigenen Emotionen
zu verstehen und zu verwalten und die Emotionen anderer genau
zu bewerten.
3. Motivation (17%): Ausreichende Anstrengungen, um das volle
Potenzial zu erreichen und in der Arbeit zu überzeugen.
4. Temperament (15%): Einstellung und Persönlichkeit, die auf den
jeweiligen Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld abgestimmt sind.
5. Technische Kompetenz (11%): Die funktionalen oder technischen
Fähigkeiten, die für die Ausführung der Aufgabe erforderlich sind.
Erfolgreiche Führungskräfte und Rekrutierungsverantwortliche kennen die
Unterscheidungsmerkmale der Einstellungen und Eigenschaften ihrer Leistungsträger,
ihrer mittleren Leistungsträger und ihrer gescheiterten Mitarbeitenden.
Sie sind fähig, im Auswahlprozess auf Merkmale für die Passung in die
Kultur und für Erfolg zu achten und Menschen mit entsprechenden Eigenschaften
einzustellen. Scharfsinnige und psychologisch versierte Interviewer
können die Kandidatinnen und Kandidaten lesen und die wahrscheinliche Leistung
beurteilen. Leider fehlt der Mehrheit der Führungskräfte dazu die Ausbildung.
Murphy (2016) stellt fest: «Fehlversuche bei der Einstellung können
verhindert werden, wenn Manager mehr von ihrer Interview-Energie auf Coachingfähigkeit,
emotionale Intelligenz, Motivation und Temperament der Kandidaten
konzentrieren.» Dennoch bleibt die fachliche Kompetenz nach wie
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 21

vor das beliebteste Thema bei Interviews, da sie leichter zu beurteilen ist –
obwohl diese Kompetenz ein eher schlechter Indikator dafür ist, ob die neu
eingestellte Person erfolgreich sein wird oder nicht (Murphy 2016). Damit eine
Neueinstellung erfolgreich wird, sollten sich die Führungskräfte die Frage stellen:
«Was macht Mitarbeitende hier erfolgreich, welches sind die Eigenschaften,
die jemand haben muss und wie passen diese zur Unternehmenskultur?»
Die Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden müssen nicht zu hundert
Prozent übereinstimmen. Weitaus weniger Deckungsgleichheit reicht bestimmt
aus. Dennoch sollten vorwiegend Menschen eingestellt werden, die ins
Team passen und deren Werte und Einstellungen nicht allzu weit von denen
der Unternehmung entfernt sind (Cultural-Fit-Recruiting).
Psychologisches Arbeitsverhältnis
Ein Arbeitsverhältnis ist eine gegenseitige Verpflichtung von Arbeitgebenden
und Arbeitnehmenden, die auf Werten, Erwartungen und Hoffnungen basiert,
die über den formalen Arbeitsvertrag hinausgeht. Davon ausgehend,
dass eine Anstellung dann passiert, wenn beide Seiten davon überzeugt sind,
dass sie den gegenseitigen Anforderungen genügen (alles andere wäre schon
im Ansatz falsch), darf eine hohe Leistungsbereitschaft und die Bereitschaft zu
gegenseitigem Vertrauen angenommen werden. Beides sind Kernelemente
einer Unternehmenskultur. Arbeitgeberversprechen wie: «Bei uns sind alle
gleich. Unsere Zusammenarbeit ist von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung
geprägt.» sind klare und sichtbare Bekenntnisse zu den unternehmerischen
Normen, Werten und den gewünschten Verhaltensmustern.
Fähige Mitarbeitende merken schnell, ob solche Abmachungen nur auf
dem Papier gelten oder ob sie auch gelebt werden. Es hat sich gezeigt, dass
die Verletzung eines sogenannten «psychologischen Vertrages» eine starke
negative Auswirkung auf die Arbeitsmoral und die Leistungsbereitschaft von
Mitarbeitenden hat. Führende und HR-Verantwortliche müssen darauf achten,
dass diese Versprechen in der Personalpolitik (z. B. Lohnentwicklung, Weiterbildungsmöglichkeiten)
sowie in der alltäglichen Arbeit erkennbar sind und
eingehalten werden. Führungskräfte müssen lernen, vorbildliches Verhalten
mit Lob und Wertschätzung anzuerkennen und unerwünschte Handlungen
nicht zu ignorieren, sondern verhältnismässig mit Tadel bis hin zu Sanktionen
zu bestrafen. Eine Kultur, die Erwartungen und Versprechen bekannt gibt und
diese einhält, ist eher kooperativ, meist offener für Veränderung und häufiger
bereit, abschätzbare Risiken einzugehen.
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Bindung der Mitarbeitenden
In der Zeit des Fachkräftemangels ist es wichtig, dass es Unternehmen gelingt,
ihre Arbeitskräfte ausserordentlich zu befähigen. Was meist unter Mitarbeitenden-Bindung
aufgeführt ist, könnte auch Mitarbeitenden-Befreiung genannt
werden. Dadurch würde betont, dass die Mitarbeitenden derart befähigt und
kompetent sind, dass sie jederzeit ihre Anstellung wechseln könnten. Sie tun
dies jedoch nicht, weil sie nur in «ihrem» Unternehmen arbeiten und Teil «ihrer»
Kultur sein wollen. Die Befreiung der Mitarbeitenden führt dazu, dass die
Menschen, die im Unternehmen arbeiten, dies aus freien Stücken tun und
nicht, weil sie keine oder nur eine geringe Chance auf eine Alternative sehen.
Unternehmen werden in Zukunft eine mit der Unternehmenskultur und
auf die Unternehmensziele abgestimmte Personalentwicklung etablieren müssen.
Nur so gelingt es ihnen, Talente auf einem Markt mit steigender Nachfrage
und sinkendem Angebot zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden (zu
befreien). Auch wenn betont wird, dass Mitarbeitende selbst für ihre Weiterentwicklung
(mit)verantwortlich sind (z. B. Selbsteinschätzung der eigenen
Möglichkeiten), so spielen Führende bei der Personalentwicklung eine grundlegende
und entscheidende Rolle. Sie treten gleichzeitig als Stratege, Recruiter,
Evaluator, Coach und Mentor auf, indem sie die Personalplanung anhand
strategischer Vorgaben umsetzen, sich für die Gewinnung von Talenten einsetzen,
Beurteilungen und Entlohnungen der jeweiligen Leistungen vornehmen,
ihre Mitarbeitenden motivieren und fördern und schlussendlich gewillt
sind, diese weiterzuentwickeln. Weiter gilt es, die Unternehmensstrategie mit
dem Talentmanagement zu unterstützen und dadurch einen wesentlichen Beitrag
zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten (Löffler & Nagler 2017).
Eine Unternehmenskultur, die bewusst Raum für die Ausschöpfung und Entwicklung
von Potenzial schafft, wird eine motivierende Kraft zur Leistungserbringung
abgeben und somit wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.
Miss Moneypenny
Neues Führungsverständnis
Die Führungskraft entscheidet, welche Strategie die Unternehmung wählt,
welche Aktionspläne daraus abgeleitet werden und sie bestimmt die Machtund
Rollenverteilung in Teams. Somit sind Führungskräfte sicherlich bedeutende
Treiber, wenn es um die Gestaltung der Unternehmenskultur geht. Mit
ihrem Führungsverhalten und ihren bestimmenden Handlungen geben sie der
Unternehmenskultur zumindest eine Richtung.
Die sehr analytisch- und sachorientierte, transaktionale Führung wird
heute in vielen Unternehmenskulturen als die «richtige» angesehen. Sie basiert
auf einer auf Verstärkung beruhenden Austauschbeziehung zwischen
Führungskraft und Mitarbeitenden. Die Basis dieses Kontrakts ist die Belohnung
(in Form von Geld, Beförderung, Lob, Wertschätzung) in Verbindung mit
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 23

der Leistungserfüllung beziehungsweise Bestrafung bei Nichterfüllung. Die
bedingte Belohnung und die damit verbundenen «Wenn...dann»-Prozesse
sind der Kern der transaktionalen Führung. Transaktionale Führungskräfte fokussieren
stärker auf das «Wie» als auf das «Was» oder das «Warum». Sie
gelten als gute Prozessoptimierer und stehen für gute Qualität des Produktes
oder der Dienstleistung.
In der Praxis zeichnen sich transaktionale Kulturen aus durch:
• definierte Ziele und Ergebnisorientierung sowie Kontrollen des
Zielerreichungsfortschritts,
• «Belohnung» bei Zielerreichung, «Sanktionen» bei Nichterreichung,
• klare Strukturen, beschriebene Prozesse und feste Regeln,
• aktives Management by Exception
• und die Gewissheit, die Dinge richtig zu tun.
Der Pferdefuss der transaktionalen Führungskultur ist, dass die Klarheit beziehungsweise
Berechenbarkeit zu durchschnittlichen oder erwarteten Leistungen
führen, aber nicht zu ausserordentlichen Anstrengungen. Aufgaben werden
nicht aus sich selbst heraus ausgeführt, sondern weil es die geltenden
Rahmenbedingungen erforderlich machen oder weil darauf eine materielle
Belohnung oder eine Beförderung (extrinsische Motivation) folgt.
Ein anderes Konzept ist dasjenige der transformationalen oder transformativen
Führung. Diese Führungsform erweitert das Konzept der transaktionalen
Führung um die Komponente der intrinsischen Motivation. Diese wird definiert
durch die Handlung um ihrer selbst willen. Eine Tätigkeit wird ausgeführt,
weil sie Spass macht, durch die Freude der Herausforderung oder weil das
Ergebnis der Handlung derart Freude bereitet. Der wahrgenommene Ort der
Handlungskontrolle liegt in der Person selbst (Deci, Ryan 2008). Mit dem Konzept
der transformativen Führung soll beschrieben werden, wie Führungskräfte
grundlegende Veränderungen in ihrem Verantwortungsbereich einleiten,
durchführen und erfolgreich vollenden können.
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Transformative Führungskräfte
• geben den Mitarbeitenden mehr Entscheidungskompetenzen
(Empowerment),
• stellen ein Vorbild für ihre Mitarbeitenden dar,
• haben ein hohes Selbstbewusstsein, hohe Kompetenz und klare
Wertvorstellungen, nach denen sie leben,
• können aktiv zuhören, sind offen für abweichende Meinungen und
haben ein hohes Mass an Kooperationsbereitschaft,
• entwickeln eine klare und verständliche Vision,
• setzen Veränderungsprozesse in Gang,
• motivieren ihre Mitarbeitenden, die Vision zu verfolgen und umzusetzen.
Miss Moneypenny
Transformative Unternehmenskulturen stellen die Ziele der Gemeinschaft und
nicht die individuellen, selbstsüchtigen Ziele Einzelner in ihr Zentrum. Die
Mitglieder sind fähig und bereit, ihre eigenen Interessen zum Wohle der Unternehmung
zurückzustellen und identifizieren sich mit ihr. Die Führenden
inspirieren durch vorbildliches Handeln und durch die Vermittlung attraktiver
Zukunftsvisionen. Die Aufgaben werden intellektuell stimulierend gestaltet
und fördern auf diese Weise gegenseitiges Vertrauen sowie neue Denkmuster.
Die Grundidee der transformativen Kultur ist das Entflammen einer Begeisterung,
die bei allen Beteiligten zu (Mehr-)Leistung, Commitment, Identifikation
und einer hohen Arbeitszufriedenheit führt.
Mitbestimmung
Während bei der transaktionalen Führung die Entscheidungen vor allem von
den Führenden getroffen werden, trägt die transformative Führung mit der
Verteilung der Entscheidungskompetenzen (Empowerment) im besonderen
Masse der Mitbestimmung der Mitarbeitenden Rechnung. Unter dem Titel
«Wir sind heute mehr Mensch als früher» schrieb Karl Lauschte bereits vor
mehr als fünfzig Jahren über die Demokratisierung durch das Mitbestimmungsgesetz
in den Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden
Industrie Deutschlands. Für viele Mitarbeitende, gerade für solche
mit geringer bis mittlerer Berufsqualifikation, hat sich in den Mitbestimmungsmöglichkeiten
bis heute nur wenig getan. Als Folge des digitalen Wandels
gewinnt die Forderung nach Mitbestimmung wieder an Bedeutung. Inwieweit
man Mitarbeitende in den Entscheidungsprozess einbeziehen soll, kann und
darf, ist nicht allgemeingültig zu beantworten und hängt stark von der Situation
und der Organisation des Entscheidungsprozesses zusammen. Der Handlungsspielraum
geht von Informieren bis zur quasi autonomen Selbstentschei-
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 25

dung. Führungskräfte haben den Auftrag, Strategien zu entwickeln und unternehmensrelevante
Entscheidungen zu treffen, diese Aufgabe darf man
ihnen nicht als verstandene Demokratisierung abnehmen. Unbestritten ist jedoch
der Anspruch der Mitarbeitenden auf Selbstbestimmung bezüglich der
Organisation und Ausführung ihrer Arbeit. Eine Unternehmenskultur, die
diese (Mit-)Selbstbestimmung fördert, schafft ein Gefühl der Eigenverantwortung
und der Verantwortung gegenüber der Unternehmung und deren Zielerreichung.
Vertrauen
In der heutigen Zeit ist die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu
gestalten, eine der wichtigsten Fähigkeiten von erfolgreichen Führungskräften.
Vertrauen ist die wichtigste Grundlage zwischenmenschlicher Beziehungen
und somit eine zentrale Dimension der Unternehmenskultur. Der
Unterschied zwischen Vertrauensbeziehungen und Beziehungen mit wenig Vertrauen
liegt auf der Hand. In einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit finden
sich Ehrlichkeit, Integrität, Wohlwollen, Loyalität oder Toleranz in der Haltung
der Beteiligten. Während bei wenig Vertrauen Vermutungen, Hintergedanken
und Vorwürfe dazu führen, dass nur zögerlich Entscheidungen gefällt werden.
Diese Entscheidungen wollen zusätzlich über Bürokratie und Kontrollsysteme
hinsichtlich sämtlicher Eventualitäten abgesichert sein. Ein Morast der Verdächtigungen
führt zu Frustration, zu Winkelzügen, zu taktischen Spielen und
schliesslich zu erheblichem Zeit- und Geldverlust. Je mehr Vertrauen vorhanden
ist, desto produktiver kann eine Beziehung sein.
Unternehmen geniessen keinen Vertrauensvorschuss, sondern verdienen
sich Vertrauen über die Zeit hinweg, wenn sie Regeln und Handlungen erwartungsgemäss
wiederholt anwenden und wenn deren Einhaltung überwacht
wird. Vertrauen ist das Folgeergebnis von Handlungen, also eines Entwicklungsvorganges,
der Zeit braucht. Weiter kommt der ökonomische Wert von
Vertrauen vor allem dann zum Tragen, wenn Veränderungen anstehen und
dadurch bisherige Bindungen an Bedeutung verlieren. Bestehendes Vertrauen
kann die Instabilität des Wandels mindern (Seele 2007).
Vertrauen aufzubauen ist eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften,
wobei es letztlich um Glaubwürdigkeit und die Übereinstimmung von
Taten und Worten geht. Die Fähigkeit, glaubwürdig zu sein und zu bleiben
sowie Vertrauen aufzubauen und es zu halten wird häufig bestimmten Schlüsselfaktoren
zugesprochen. Nimmt man Covey (2018) und Robbins & Judge
(2019) zusammen, ergeben sich sieben Faktoren, von denen die Glaubwürdigkeit
sowohl im Privat- als auch im Geschäftsleben abhängt:
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Konsistenz
Loyalität
Offenheit
Integrität
Absichten
Fähigkeiten
Ergebnisse
Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und Urteilsfähigkeit eines
Individuums in verschiedenen Situationen.
Bereitschaft, einen anderen Menschen in Schutz zu
nehmen und seinen Ruf zu verteidigen.
ist gegeben, wenn man davon ausgehen kann, dass der
andere nichts verschweigt.
Dazu gehört neben Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit auch
der Mut, im Einklang mit seinen Werten und Überzeugungen
zu handeln.
Vertrauen wächst, wenn wir ehrlich sind und unsere
Absichten auf dem Willen beruhen, allen Beteiligten
Vorteile zu verschaffen.
Die Talente, Einstellungen und Fertigkeiten, unser
Wissen und unseren ganz persönlichen Stil, die wir
nutzen, um Ergebnisse und Erfolg zu erzielen.
Das Vertrauen steigt, wenn wir etwas vorzuweisen
haben, wenn wir die Erwartungen anderer erfüllen und
die versprochenen Ergebnisse auch liefern.
Miss Moneypenny
Wichtig ist, dass Führende nichts verheimlichen, sich aufrichtig bemühen zu
erklären, auf welchen Überlegungen ihre Entscheidungen beruhen. Bei Angelegenheiten,
bei denen es möglich ist, offen über Daten, Absichten und Fakten
informieren und wo es nicht möglich ist, die Gründe dafür erklären. Erfolgreiche
Führende schauen hin, sprechen an und hören zu. Sie stellen Fragen,
sind offen für konstruktive Kritik und sind fähig, ihre Ideen auch gegen Widerstand
zu vertreten und unbeliebte Entscheidungen zu treffen. Mitarbeitende
suchen Vorgesetzte, die berechenbar sind und auch bei kleinen Dingen achtsam
mit der Wahrheit umgehen.
Sinnhaftigkeit
Eine zeitgemässe Unternehmenskultur achtet neben dem Vertrauen aufbauenden
Führungsstil auch auf ihre Sinnhaftigkeit. Unternehmen vermitteln ihren
wesentlichen Sinn in der Mission. Diese beschreibt, warum das Unternehmen
existiert und zeigt die Philosophie und Kultur des Unternehmens, indem sie
sagt, was das Unternehmen für seine Stakeholder (Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter
oder Partner) sein will. Damit dieser Unternehmenssinn bis an die
Mitarbeitenden gelangt, sollten Führungskräfte über die Hintergründe und
Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen und ihrer Anweisungen reden. Dadurch
können die Vorgehensweisen und die Ergebnisse ihrer Anstrengungen in den
unternehmerischen Kontext eingeordnet werden und sie erkennen in ihrem
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 27

Tun den Sinn. Es muss nicht immer ein «hochwertiger» Sinn wie das Bauen
eines abgasfreien Motors sein, sondern es kann auch einfacheren Sinn ergeben.
Mitarbeitende, die wissen, warum sie etwas tun, halten sich nicht lange
mit dem «Was» auf und erledigen die Aufgaben mit der Überzeugung, etwas
Sinnvolles zu tun.
«Diese Fähigkeit der Arbeit, dem individuellen Leben Sinn und Gewicht zu
geben, wohnt irgendwie jeder Arbeit inne, ob sie schwer oder leicht, abwechslungsreich
oder monoton ist, sofern sie nur keine Scheinleistungen hervorbringt
wie das sinnlose Hin- und Herstapeln von Holz in Gefängnishöfen
[…]» (Lewin 1920).
Mitarbeitenden den Sinn einer Aufgabe nicht deutlich zu machen, unterstellt
(unbewusst) blinden Gehorsam und ist nur in seltenen Ausnahmefällen die
richtige Handlungsweise. Besonders bei Mitarbeitenden, die durch den fundamentalen
Wandel in der Arbeitswelt verunsichert sind, muss es der Unternehmenskultur
gelingen, ein Gefühl der Sinnhaftigkeit in ihre Arbeit zu vermitteln
– einen Grund, jeden Morgen aufzustehen.
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Gestaltung von Unternehmenskultur
Miss Moneypenny
In Bezug auf die Frage, ob und wie sich Unternehmenskulturen überhaupt
gestalten lassen, gibt es unterschiedliche Auffassungen. Nach Ogbonna und
Harris (2002) können diesbezügliche Meinungen und Einschätzungen grob in
drei Kategorien eingeteilt werden:
• Optimisten glauben, dass eine kulturelle Kontrolle durch das Topmanagement
möglich und wünschenswert ist. Sie argumentieren im Allgemeinen,
dass den Unternehmen, die ihre Kulturen nicht kontrollieren, eine
Möglichkeit entgeht, ihre Humanressourcen zu nutzen. Die Ansicht basiert
oft auf der Annahme, dass einheitliche Werte und Interessen der
Führungskräfte über Organisationshierarchien hinweg geteilt werden.
• Die Pessimisten glauben, dass Kultur nicht verwaltet werden kann und
stellen infrage, dass Manager eine geplante kulturelle Neuorientierung
erreichen können. Sie argumentieren, dass sich die Kultur auf der tiefsten
Ebene des menschlichen Bewusstseins befindet, von der weder Forscher
noch Manager über genügend Wissen verfügen, um sie zu beeinflussen
oder streng kontrollieren zu können.
• Die Realisten schliesslich vertreten die Ansicht, dass sich Unternehmenskultur
verändern kann und will und demnach zumindest teilweise beeinflussbar
ist. Realisten sind weder für noch gegen das Management der
Unternehmenskultur. Sie erkennen an, dass der Kulturwandel eine
schwierige Aufgabe ist und dass die bewusste Entwicklung der Kultur
unter bestimmten Umständen – zu denen die Gründung, Krisenzeiten
und Führungswechsel gehören – beeinflusst, aber nicht kontrolliert werden
kann (Ogbonna und Harris 2002).
Der vorliegende Beitrag vertritt die realistische Auffassung, dass die Unternehmenskultur
in ihrer Gesamtheit nicht direkt gesteuert beziehungsweise kontrolliert
werden kann, es aber einen gewissen Spielraum für das Management
gibt, bestimmte Aspekte der Kultur eines Unternehmens zu beeinflussen.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 29

Einflussmöglichkeiten und Rollen
Folgt man dem Kulturmodell von Schein, so kann man in der Praxis Kultur
zumindest auf der Ebene der Artefakte sowie der Ebene der Werte und Normen
als Instrument ansehen, welches dem Management erlaubt, einen entscheidenden
Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmenskultur zu nehmen.
Hierbei bildet das «normative Management» den stabilisierenden Teil einer
Unternehmung. Damit wird jener Teil der Unternehmensführung beschrieben,
welcher die Prinzipien und Spielregeln für verantwortungsvolles Führungshandeln
festlegt (Ruegg-Stürm & Gand 2017). Über die von der Unternehmensleitung
gewählten Strategien, die definierten Prozesse und den angewendeten
Führungsstil können Manager und Managerinnen Normen und Regeln des
gewünschten Verhaltens einführen und durchsetzen. Falls diese die gewünschte
Wirkung erzeugen, werden sie wiederholt angewendet und die Gruppe wird
sie mit der Zeit als «ihre» Verhaltensweisen und Werte übernehmen. Damit
wird kollektiv und einvernehmlich zum Ausdruck gebracht, was die zentralen
Merkmale der eigenen Organisation sind – die Vorstellung, die Mitglieder der
Unternehmung darüber haben, «wer sie sind» – womit eine Kultur geformt
wurde (Müller 2013).
Übereinstimmend sprechen Schein (2017) und Sackmann (2017) den
Gründern einer Organisation sowie dem Topmanagement die grösste Macht
für Veränderungen von Unternehmenskultur zu. Sie entscheiden über Ressourcenverteilung
(Geld, Zeit, Raum und Materialien) und übertragen ihre
eigenen Überzeugungen, Werte und Annahmen darüber, wie Angelegenheiten
von ihren Mitarbeitenden erledigt werden sollen, in ihre Strategien für die
Unternehmung. Weiter attestieren sie den Führungskräften über ihren Führungsstil
eine bedeutende Rolle in der Kulturgestaltung, da sie als Vorbilder
gelten.
Aktionsparameter des Managements
Einflussmöglichkeiten des
Managements
Strategien
Kultur
Ressourcenzuteilung
Führungsstil
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Inwieweit das Personalmanagement auf die Gestaltung und Vermittlung der
Unternehmenskultur aktiv einwirken kann, ist in starkem Masse davon abhängig,
welchen Stellenwert das HR-Management im Unternehmen einnimmt.
Seine Rolle wiederum richtet sich nach dem Ausmass der «Ressource Mensch»
als strategisch relevante Erfolgsgrösse. Die Einflussmöglichkeiten sind stark
limitiert, falls die Aufgaben des Personalmanagements auf einen operativen
Fokus wie Personalverwaltung beschränkt sind. Erst wenn das Personalmanagement
innerbetrieblich als Mitakteur bei der Strategie- und Unternehmensentwicklung
wirkt, kann es eine bedeutende Funktion bei der Kulturgestaltung
beziehungsweise Kulturvermittlung übernehmen. Als strategischer Partner
besitzt das Personalmanagement hohe Kompetenz und genügend Gestaltungs-
und Entscheidungsfreiraum, um organisatorische Veränderungen zu
initialisieren und aktiv voranzutreiben, aber auch um wertvolle kulturelle Traditionen
und bewährte Richt linien zu erhalten.
Miss Moneypenny
Instrumente der Kulturvermittlung
Im Hinblick auf das Personalmanagement als Gestalter und Vermittler der Unternehmenskultur
werden nachfolgend einige HR-Aufgaben aufgeführt, die
einen beträchtlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Personalprozesse,
die lediglich die Einbettung in die Kultur unterstützen (z. B. Organisation
eines Firmenevents, Weihnachts- und Geburtstagskarten usw.), werden nicht
betrachtet.
Personalgewinnung
Um die Unternehmungskultur zu gestalten oder zu erhalten, spielt die Rekrutierung
eine wichtige Rolle. Bei Neueinstellungen müssen Personalverantwortliche
und Linienvorgesetzte bei der Selektion vermehrt nicht nur auf entsprechende
Fähigkeiten, sondern auch auf die Persönlichkeit achten. Dies, weil
notwenige Verhaltensweisen und Fähigkeiten erlernt werden können, unpassende
Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeitenden jedoch nur schwer veränderbar
sind. Zur Unterstützung der Führungskräfte sollten die HR-Verantwortlichen
Kriterien- und Fragekataloge zur Verfügung stellen, die neben der
Beurteilung von fachlichen Qualifikationen auch Werte und Einstellungen der
Kandidatinnen und Kandidaten erfassen. Entweder sucht der Recruiter «Passung»
zur bestehenden oder gewollten Unternehmenskultur oder bewusst eine Persönlichkeit,
die sich von den jetzigen Mitarbeitenden deutlich unterscheidet.
Beides kann je nach Situation und Gestaltungsziel durchaus Sinn machen.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 31

Bei Neueinstellungen ist die Kulturvermittlung durch Patensysteme möglich.
Hierbei wird dem neu Eintretenden mindestens eine Person zur Seite gestellt,
die in fachlichen Fragen und bei der kulturellen Eingliederung als Ansprechpartner/in
dient. Wichtig ist, dass die Patin bzw. der Pate nicht nur fachlich
geeignet ist, sondern auch kommunikative Fähigkeiten mitbringt und nicht
zum stellvertretenden Vorgesetzten wird.
Personalcontrolling
Der mögliche Einfluss von Personalcontrolling auf die Kulturgestaltung wird in
vielen Unternehmen nicht genügend gewürdigt. Personalkennzahlen drücken
aus beziehungsweise sind ein Indikator dafür, was in einer Unternehmung
personalwirtschaftlich relevant ist. Sie zeigen an, worauf geachtet, was gemessen
und kontrolliert wird (oder werden soll) und haben damit auch Einfluss
auf Entscheidungen von Führungskräften, zum Beispiel auf die Anzahl Mitarbeitenden
(Lohnkosten), die Lohnentwicklung oder die Weiterbildungs- und
Karrieremöglichkeiten. So führt etwa ein auf die Personalkosten fokussiertes
Kennzahlensystem auch zu einer kostenorientierten Unternehmenskultur, die
vorwiegend nach Sparpotenzial im Personal sucht. Ein auf Personalleistung
konzentriertes Kennzahlensystem hingegen fördert die individuelle Leistungsbereitschaft
über Motivation, Weiterbildung, Kundenorientierung und variable
Lohnanteile bei den Mitarbeitenden. Die entsprechende Betonung der
personalwirtschaftlich relevanten Daten und Informationen darf demzufolge
als Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur betrachtet werden. Wichtig ist,
neben der Ausgewogenheit, die Kennzahlen systembildend und systemkoppelnd
koordiniert einzusetzen und nicht einfach als «neues Kontrollinstrument»
im Sinne eines Personal-Überwachungssystems (dies hätte negative
Einwirkung auf die Kultur). Nur dann unterstützt Personalcontrolling das
Unternehmen als Ganzes.
Führungs- und Verhaltensdokumentationen
Die Unternehmenspolitik legt die unternehmerischen Handlungsfelder und
Leistungsbereiche, die Unternehmensziele und die Verhaltensgrundsätze gegenüber
den massgeblichen Anspruchsgruppen fest. Sie definiert die Rahmenbedingungen
und Leitlinien für das Unternehmen und bestimmt die
Werte sowie das langfristige Verhalten der Unternehmung nach aussen und
innen. Aus der Unternehmenspolitik abgeleitete Führungsgrundsätze sowie
Leitbilder kodifizieren die Erwartungen über gewollte kulturelle Werte und
Normen im Sinne des ganzen Unternehmens. Sie bieten den Mitarbeitenden
Orientierung und schaffen Rahmenbedingungen für ihr Handeln.
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Die Personalpolitik ist auf die Unternehmenspolitik und auf das Leitbild abgestimmt
und bildet die Basis für die Definition der Personalprozesse. Sie stellt
ein einheitliches, transparentes Vorgehen in allen Personalangelegenheiten
sicher. Als Grundlage sämtlicher Handlungen innerhalb der Funktionen eines
Personalmanagements hat die Personalpolitik wesentlichen Einfluss auf die
gewollte Unternehmenskultur. Die Aussagen in der Personalpolitik haben direkten
Einfluss auf die Mitarbeitenden. Dadurch werden Widersprüche zwischen
den schriftlich festgelegten Erwartungen (z. B. über die Komponenten
der Honorierung oder die Voraussetzungen für Weiterbildungen) und der tatsächlich
gelebten Alltagspraxis schnell sichtbar. Grössere Diskrepanzen führen
geradewegs zu wahrgenommener Ungleichbehandlung und merkbarer Unzufriedenheit
unter den Mitarbeitenden. Dies wiederum schwächt den Zusammenhalt
und somit die Unternehmenskultur.
Miss Moneypenny
Die Personalpolitik regelt in den meisten Fällen die Ausgestaltung von:
• Arbeitszeitregelungen (flexible Arbeitszeiten, Bandbreitenmodelle,
Jahresarbeitszeiten),
• Arbeitsortregelung (Einsätze bei Kunden, Homeoffice),
• Kommunikation und Mitwirkung,
• Leistungsbewertungen (jährlich, halbjährlich oder gar keine),
• Lohnpolitik (Zeitlohn, Leistungslohn, Erfolgsbeteiligung),
• Personalentwicklung,
• Laufbahnplanung,
• Diversitymanagement,
• Trennungsmanagement,
und vermittelt somit direkt kulturelle Werte an die Mitarbeitenden.
Vorschriften und Reglemente, aber auch Stellenbeschreibungen, sind wichtig,
damit Mitarbeitende ihre Aufgaben wie auch die Grenzen ihres Gestaltungsund
Handlungsspielraums in der täglichen Alltagspraxis kennen. Damit Mitarbeitende
die Gewissheit haben, angemessen im Sinne des Ganzen zu agieren,
müssen diese Führungsdokumente so aufeinander abgestimmt sein, dass die
Mitarbeitenden den Sinn und die Ziele ihrer Stelle und ihres persönlichen Beitrags
zur Unternehmensleistung erkennen. Dies fördert ihre individuelle Bereitschaft
zur Übernahme von Herausforderungen, Verantwortung und ein
zielgerichtetes Handeln – und schliesslich die Erreichung der in der Unternehmenspolitik
definierten unternehmerischen Gesamtziele.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 33

Von der Unternehmenspolitik zur Stellenbeschreibung
Unternehmenspolitik
Handlungsfelder
Leistungsbereiche
Leitbild
Werte und Normen
Führungsgrundsätze
Teilpolitiken
Finanz-, Produktions-,
Personalpolitik
Kultur erfassen und managen
Heute versteht man Werte zunehmend als bedeutenden unternehmens-internen
Erfolgsfaktor und diverse Unternehmen beschäftigen sich im Moment mit
ihrer Unternehmenskultur. Allerdings befinden sich noch viele in der Analyseund
Beobachtungsphase, die mitunter von operativen Einzelprojekten begleitet
werden, die wenig gemeinsame Ausrichtungen haben.
Ein bewusstes Kulturmanagement gibt der Entwicklung der Unternehmung
wichtige Impulse, erfordert jedoch, dass die bestehende Kultur zuerst
analysiert und hinterfragt wird, bevor sie optimiert werden kann. Die Messung
und Beurteilung einer spezifischen Unternehmenskultur ist nur ein Schritt im
gesamten Prozess des kulturellen Wandels. Sie hilft den Beteiligten, das Konzept
und die Bedeutung der Kultur besser zu verstehen. Die Ergebnisse erlauben
eine Beurteilung der jetzigen Kultur und zeigen Handlungsbedarf an.
Wichtig bei der aktiven Kulturgestaltung ist, dass genügend Ressourcen
und der Wille zur Veränderung vorhanden sind. Auch die Bereitschaft, Ergebnisse
sowohl innerhalb der Unternehmung als auch ausserhalb mit den Stakeholdern
ausführlich zu diskutieren sowie die Macht, kritische Entwicklungsschritte
zu bestimmen, sind dabei wichtig. Schliesslich müssen die erreichten
Standards und das veränderte Verhalten respektiert und auch in Zukunft beibehalten
werden (Müller 2012). Die oben genannten Bedingungen sind eng
34
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

miteinander verknüpft. Eine Kulturveränderung ist ein iterativer Prozess, bei
dem isolierte Techniken zu vermeiden sind und der wie folgt eingeführt werden
kann:
Miss Moneypenny
1. Erfassung der Ist-Kultur: Erste Voraussetzung für eine Kulturgestaltung
ist die Ermittlung der vorhandenen, unternehmensspezifischen
Kultur («Ist-Kultur»). Diese Kulturdiagnose hat die Aufgabe, die
Unternehmenskultur zu erfassen, zu messen, zu beschreiben und zu
bewerten. Sie dient als Grundlage für Managemententscheidungen
zur Zielbestimmung und der Evaluation von anzugehenden Veränderungen.
2. Definition der Soll-Kultur: Zweite Voraussetzung für eine Kulturgestaltung
ist die Bestimmung der für die Unternehmung günstigsten
Kultur. Diese «Soll-Kultur» leitet sich aus der definierten Unternehmensstrategie,
den Vorstellungen der Führungskräfte (im besten Fall
auch der Angestellten) und dem Umfeld der Unternehmung ab.
3. Entwicklung relevanter, fassbarer und verhaltensführender Werte:
Häufig sind Werte bereits in einem Leitbild aufgenommen. Diese gilt
es nun in alltagstauglicher Sprache festzuhalten und mit Handlungsankern
zu illustrieren. Die Werte können auch als Indikatoren zur Erfassung
der individuellen Unternehmenskultur herangezogen werden.
4. Festlegung kritischer Entwicklungsschritte: Der Gestaltungsbedarf
(Handlungsbedarf) zeigt sich entsprechend dem Ausmass der
Übereinstimmung zwischen der gewünschten «Soll-Kultur» und der
tatsächlich gemessenen «Ist-Kultur». Wenn die Übereinstimmung
stark ist, dann gibt es wenig zu tun, ausser, die bestehende Kultur zu
pflegen. Wenn starke Abweichungen sichtbar werden, dann ist Handlungsbedarf
angezeigt.
5. Vermittlung und Verankerung der definierten Werte und des
Verhaltens: Solange Führungskräfte und Mitarbeitende das Problem
nicht sehen, kann man von ihnen auch kein grosses Interesse an dessen
Lösung erwarten. Dies gilt besonders, wenn diese Lösung mit
Anstrengungen verbunden ist. Deshalb müssen die Verankerung der
Werte und das gewollte Verhalten nicht nur darauf angelegt sein, in
der Sache den Handlungsbedarf zu identifizieren, sondern vor allem
auch darauf, diesen Handlungsbedarf für die Führungskräfte und Mitarbeitenden
sichtbar und nachvollziehbar zu machen.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 35

Die Vorgehensweisen der Kulturerfassung sind vielfältig und müssen auf die
Voraussetzungen, Anforderungen und die Zielsetzung der Unternehmung abgestimmt
sein. Die Varianten führen von der Beobachtung über standardisierte
Leitfadeninterviews zu individuell ausgestalteten Fragebögen bis hin zu
online abrufbaren Standardfragekatalogen. Bei jeder Methode herrscht weitgehende
Einigkeit darüber, dass sie Teilaspekte der Unternehmenskultur ohne
Anspruch auf Vollständigkeit aufnehmen.
Bei aller kultureller Anpassung ist zu akzeptieren, dass es keine absolut
homogene Einheitskultur sein muss, in welcher alle dieselbe Denke und ein
identisches Handlungsmuster ausweisen. Eine Unternehmenskultur kann
durchaus aus mehreren Subkulturen bestehen, die inhaltlich verschieden geprägt
sind und sich auch unterschiedlich zueinander verhalten, vor allem,
wenn diese nicht notwendigerweise oft und eng miteinander agieren. Wenn
durch diese Verschiedenheiten jedoch Produktivitätsprobleme und interne Ineffizienzen
entstehen, ist es dringend angesagt, die bestehende Unternehmenskultur
mit ihren potenziellen Subkulturen zu analysieren und kritisch zu
reflektieren (Sackmann 2017).
Wie Unternehmenskulturen erfasst und Veränderungsprozesse initiiert werden
können, zeigen die nachfolgenden zwei Praxisbeispiele auf:
Beim ersten Beispiel, dem süssbach, war der Arbeitskräftemangel bei Pflegefachpersonen
der Anstoss zur Messung und aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur.
Für den Betrieb des Pflegezentrums mit stationärer Langzeitpflege
ist der süssbach auf geschultes und motiviertes Personal angewiesen. Diese auf
dem Markt zu rekrutieren, stellt eine der grossen Herausforderungen dar, der
man mit einer positiven und nach aussen tragbaren Kultur begegnen will.
Beim zweiten Praxisfall, der «Energie Thun AG», war die bevorstehende
Liberalisierung des Strommarktes in der Schweiz der Grund, warum die Geschäftsleitung
den Kulturwandel angegangen ist. Die Kulturmessung war hier
ein Basiselement und ein wesentlicher Schritt zur Überprüfung der Markenidentität.
Die beiden Unternehmen wurden gewählt, weil sie zwei verschiedene
Heran gehensweisen zur Definition der Unternehmenswerte zeigen und die
Kulturmessungen anders gelagerte Ziele verfolgen.
Die Praxisbeispiele sind Zusammenfassungen aus Abschlussberichten der
Kulturerfassung der jeweiligen Unternehmung und somit auf die wesentlichen
Inhalte beschränkt. Selbstverständlich sind mit den hier lediglich grob skizzierten
Vorgehensweisen zur Kulturerfassung eine Reihe offener Fragen verbunden, auf
die hier aus Platzgründen nicht abschliessend eingegangen werden kann.
36
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Praxisbeispiel Süssbach
Miss Moneypenny
Das Kerngeschäft der Süssbach Pflegezentrum AG (nachfolgend süssbach) ist
die stationäre Langzeitpflege, das heisst die medizinische und soziale Betreuung
von Menschen, die über einen längeren Zeitraum hinaus nicht in der Lage
sind, die alltäglichen Aufgaben des Lebens alleine zu bewältigen. Mit seinen
222 Betten und 320 Angestellten gehört der süssbach überregional zu den
drei grössten Langzeitpflegeanbietern und steht folglich im harten Wettbewerb
sowohl um Kundschaft als auch um Arbeitskräfte.
Der Langzeitpflegebereich sieht sich seit den letzten fünf Jahren in zunehmender
Konkurrenz mit den stark aufkommenden ambulanten Geschäftsmodellen,
wie beispielsweise Versorgungszentren, Spitex oder Ärztekliniken. Die
gestiegenen Ansprüche der Kundschaft an die stationäre Leistungserbringung
erfordern von den Mitarbeitenden eine hohe Fach- und Sozialkompetenz. Entsprechend
qualifizierte Fachkräfte zu erreichen ist eine grosse Herausforderung.
Erschwerend kommt hinzu, dass eine Anstellung in der Langzeitpflege
für Pflegefachpersonen oft nicht die erste Wahl ist. Spitäler und ambulante
Kliniken gelten bezüglich der Tätigkeiten als abwechslungsreicher und damit
interessanter.
2017 wurden die Auswirkungen der Ambulantisierung (gemäss dem politischen
Grundsatz «ambulant vor stationär») und des Fachkräftemangels für
den süssbach zunehmend spürbar. Die Bettenbelegung sank innerhalb von
5 Jahren von 98% auf 94% und die Personalfluktuation stieg in derselben Zeit
von 17.9% auf 21%.
Damit der süssbach seine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit sichern kann,
muss er weiterhin in der Lage sein, qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren und
im Betrieb zu halten. Unter dem Titel die «Arbeitsmarktattraktivität steigern,
um wettbewerbsfähig zu bleiben» startete daher 2017 ein Organisationsentwicklungsprojekt
mit dem Ziel, sich durch eine bewusste Gestaltung einer positiven
und starken Unternehmenskultur auf dem Arbeitsmarkt und für die
Kundschaft als die erste Wahl unter den Langzeitpflegeanbietern über die
Region hinaus zu positionieren.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 37

Initiierung des Veränderungsprozesses
Der Kulturmessung lag die Annahme zugrunde, dass die bestehende und die
gewünschte Kultur im süssbach nicht übereinstimmen und daher möglicherweise
eine Kulturveränderung angezeigt ist. Als Ausgangspunkt für die angestrebte
positive und starke Unternehmenskultur wurde von der Geschäftsleitung
die Vision «Der süssbach gilt bei Kunden und Mitarbeitenden als die erste Wahl
unter den Langzeitpflegeanbietern im Kanton» formuliert und die Zustimmung
der Kadermitarbeitenden im Sinne eines Verstehens und Mittragens eingeholt.
Reflexion der Ist-Kultur
Um die bestehende Kultur des süssbach mit der Geschäftsleitung und den
Führungskräften diskutieren zu können, musste sie zuerst greifbarer gemacht
werden. Dazu wurden strukturierte Leitfadeninterviews mit dem gesamten
Kader durchgeführt. Der Interviewleitfaden basierte auf einem Standardfragebogen,
welcher an die Gegebenheiten des süssbach angepasst wurde. Zudem
wurden die Interviewten aufgefordert, den süssbach in seiner Gesamtheit in
bildlichen Ausdrücken zu beschreiben. Mit dem Mittel des bildhaften Ausdrucks
konnten das Kader Sichtbares aus ihrer Realität, Erinnerung und Vorstellung
über den süssbach sprachlich anschaulich verdeutlichen.
Nach Auswertung der Gespräche wurden die Resultate in einem Workshop
präsentiert. Auch hierfür wurde das Mittel des bildhaften Ausdrucks verwendet.
So wurde beispielsweise für die erwähnte fehlende Zusammenarbeit über die
Teams hinweg der bildhaften Ausdruck «ein Meer mit verschiedenen Inseln –
Brücken und Boote fehlen noch» verwendet und weiter mit «Seilziehen – nicht
in gemeinsame Richtung» sprachlich dargestellt. Diese ganz oder teilweise assoziierten
oder symbolisierten Bilder erlaubten ein erstes, gemeinsames Verständnis
der Ist-Kultur im süssbach aus Sicht der Führungsebene. Die «Bilder»
wurden anschliessend miteinander verglichen, nebeneinandergerückt und gebündelt,
sodass daraus wertebezogene Themengebiete wie beispielsweise gegenseitiges
Vertrauen oder Kundenorientierung abgleitet werden konnten.
Festlegung von Werten und Grundsätzen der Soll-Kultur
Nach der Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses der Kultur wurden
unter den beiden Leitfragen «Worin müssen wir speziell gut sein?» und «Welche
Kernfähigkeiten und Anforderungen braucht es in Zukunft?» in zwei
Workshops von der Geschäftsleitung und den Kadermitarbeitenden fünf Führungsgrundsätze
und drei Unternehmenswerte festgelegt.
Um die Werte und Grundsätze fassbar zu machen, wurden sie mit praxisbezogenen
Verhaltensankern konkretisiert. Diese Anker sollten dem Kader
und den Mitarbeitenden dazu dienen, ihr tägliches Handeln zu messen und
unstimmige Einzelaktionen oder schlechte Gewohnheiten zu thematisieren,
zu vermeiden und nötigenfalls zu korrigieren.
38
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Werte
Professionalität: Wir
identifizieren uns mit
unserer Aufgabe.
Verhaltensanker
Durch Weiterbildung, Innovation und Nachhaltigkeit
stellen wir unseren hohen Qualitätsanspruch
sicher. Gemeinsam nutzen wir Wissen und Erfahrung
und nehmen im Alltag unsere Verantwortung wahr.
Miss Moneypenny
Respekt: Wir sind
empathisch, ehrlich und
offen.
Lebendigkeit: Wir sind
neugierig, bleiben beweglich
und orientieren uns an
der Zukunft.
Wir geben konstruktives Feedback. Wir begegnen
uns mit einer positiven Grundhaltung und pflegen
gegenseitig einen wertschätzenden, vertrauensvollen
und achtsamen Umgang.
Unsere Einzigartigkeit entsteht durch Kreativität,
Engagement und Mut. Zusammen schreiben wir
Geschichte!
Führungsgrundsätze
des süssbach
Unternehmerisches Denken
und Handeln
Dienstleistungs- und
Kundenorientierung
Vertrauenswürdigkeit
Verbindlichkeit
Reflexionsfähigkeit
Verhaltensanker
Wir antizipieren und wir handeln frühzeitig. Wir
denken langfristig und entscheiden mutig. Wir sind
innovativ, neugierig und offen gegenüber Veränderungen.
Bei all unserem Tun stellen wir die gewünschte
Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sicher.
Wir nehmen Anliegen ernst, indem wir uns in die
Lage unseres Gegenübers versetzen. Wir denken
vernetzt und richten unsere Prozesse optimal auf
den Kundennutzen aus. Gemeinsam finden wir die
jeweils beste Lösung und setzen diese um.
Unsere konstruktivwertschätzende Grundhaltung
kommt insbesondere in der Kommunikation und
beim Feedbackgeben zum Ausdruck. Wir sind
glaubwürdig und schenken Vertrauen. Unsere
Entscheide sind nachvollziehbar.
Wir treffen klare Abmachungen, holen die Quittung
ein und vereinbaren bei Bedarf schriftlich die
Konsequenzen bei Nichteinhalten. Wir halten unsere
Versprechen.
Das eigene Handeln überprüfen wir kritisch, auch
indem wir Feedback einholen. Unsere daraus
resultierenden Erkenntnisse nutzen wir für die
kontinuierliche Verbesserung. Wir zeichnen uns
durch hohe Lernbereitschaft aus.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 39

In einem weiteren Workshop wurden mit der Geschäftsleitung und den Kadermitarbeitenden
die Bedeutung der Werte und der Grundsätze diskutiert und
diese anschliessend in einer Vernehmlassungsrunde als die acht Indikatoren
bestimmt, anhand derer die Unternehmenskultur vom süssbach gemessen
werden sollte.
Ein weiterer wichtiger Punkt des Workshops war die Festlegung, wie ausgeprägt
jeder Wert gelebt werden sollte. Mit der Absicht, dass die Werte den
süssbach fordern sollen, gleichzeitig aber erreichbar sind, wurde für jeden
einzelnen Wert eine Soll-Ausprägung ausgemacht. Mit diesem Vorgehen
wurde das Bild der gewünschten Soll-Unternehmenskultur konkretisiert. Als
höchstes Gut beziehungsweise als den Wert mit der stärksten Ausprägung
wurde die «Professionalität» angenommen, gefolgt von der «hohen Dienstleistungs-
und Kundenorientierung».
Soll-Unternehmenskultur 2018
Reflexionsfähigkeit
Verbindlichkeit
Professionalität
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
Respekt
Lebendigkeit
Vertrauenswürdigkeit
Unternehmerisches
Denken
Hohe Dienstleistungs- und
Kundenorientierung
Umfrage zur Soll-Kultur
Ergänzend zu den Kaderworkshops wurde in der Analysephase eine umfassende
Befragung der Mitarbeitenden durchgeführt. Der dazu angewendete
Fragekatalog enthielt neben allgemeinen Zugehörigkeitsfragen insgesamt 47
Aussagen über die drei Werte und die fünf Führungsgrundsätze, zu welchen
die Mitarbeitenden ihre Bestätigung von «stimme gar nicht zu» bis «stimme
40
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

völlig zu» geben konnten. Mit insgesamt 314 versendeten Fragebogen wurden
alle Mitarbeitenden erreicht. Die Rücklaufquote von 50% mit 155 validen
Fragebogen erlaubte es, interessante Erkenntnisse über die momentane Unternehmenskultur
darzustellen. In einer halbtägigen Informationsveranstaltung
wurden die Ergebnisse allen Mitarbeitenden ohne Zensur vorgestellt.
Diese ungeschönte, offene Information zeigte den Mitarbeitenden, dass sie
und ihre Meinung ernst genommen werden. Sie war deshalb auch eine Einladung
zur aktiven Kultur(mit)gestaltung.
Miss Moneypenny
Resultate der Kulturbefragung
Grundsätzlich hat die Befragung positive Resultate über alle Kulturindikatoren
ergeben. Sieben der insgesamt acht Werte und Führungsgrundsätze erhielten
als Grad der Zustimmung im Mittelwert ein «stimme eher zu». Einzig das
unternehmerische Denken und Handeln wurde mit «neutraler» bis «geringer
positiver» Zustimmung bewertet.
Leistungsbereitschaft
Der langfristige Erfolg aller Unternehmen – unabhängig von Grösse und Branche
– liegt in der Fähigkeit, Leistungen zu erbringen und Werte zu schaffen.
Da im süssbach die Mitarbeitenden die zentralen Leistungsträger darstellen,
sind Aussagen über ihre Bereitschaft zu arbeiten, um ein Ziel oder einen Standard
zu erreichen, wichtig für die Unternehmenskultur.
Aus der schriftlichen Befragung ergab sich, dass die Mitarbeitenden …
• sich mit ihren Aufgaben, Fähigkeiten und Anliegen aktiv in den
Betrieb einbringen,
• bereit sind, mit persönlicher Anstrengung Werte zu schaffen,
• die Sinnhaftigkeit ihrer eigenen Arbeit erkennen,
• Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Tun erkennen,
• das Gefühl haben, an der Erbringung gesellschaftlich nützlicher
Leistungen beteiligt zu sein,
• sich selbst als zentralen Leistungsträger empfinden,
• in den Arbeitsabläufen noch Optimierungspotenzial erkennen und
suchen,
• Verantwortung übernehmen wollen und bereit sind, sich weiterzuentwickeln.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 41

Die Mitarbeitenden des süssbach sind täglich bereit, ihre Kompetenzen und
Fähigkeiten in einem hohen Mass einzusetzen und professionelle Leistungen
zu erbringen. Die Umfrageergebnisse zeigen über alle Bereiche und Hierarchiestufen
hinweg den Willen, sich im Sinne der Unternehmung zu engagieren
und aktiv an deren Zukunft mitzugestalten.
Vertrauen
Eine Anstellung ist nicht lediglich eine rein statische und einmalige wirtschaftliche
Transaktion, sondern beinhaltet nicht exakt definierte gegenseitige Vorstellungen
und Erwartungen, die dieser Beziehung ein starkes Element der
Unbestimmtheit und der sozialen Dynamik verleihen (Müller 2014). Eine ausgesprochen
wichtige Erwartung in der Zusammenarbeit unter Menschen ist
das gegenseitige Vertrauen.
Die Mitarbeitenden vom süssbach gaben in der Erhebung an, dass sie …
• wissen, wie wichtig Vertrauen für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist,
• den vertrauensvollen und achtsamen Umgang untereinander als mangelhaft
empfinden,
• der Geschäftsleitung nicht in allen Belangen der Unternehmensführung
vertrauen,
• teilweise Angst haben, gemachte Fehler gegenüber Vorgesetzten einzugestehen,
• Offenheit und Ehrlichkeit nicht als verankerte Werte im süssbach sehen.
Die Kulturbefragung hat ergeben, dass dem Thema Vertrauen ein besonderes
Augenmerk gegeben werden muss. Allen Beteiligten ist klar, dass Vertrauen
von allen gewünscht und als wichtig wahrgenommen wird, gleichzeitig ist
offenbar jedoch kein hohes Mass an gegenseitigem Vertrauen vorhanden.
Dies wird vom Kader mit der fehlenden gemeinsamen Ausrichtung, der ungenügenden
Transparenz in den Entscheidungen und schliesslich mit dem Mangel
an achtsamem Umgang untereinander erklärt.
Der Aufbau einer über alle Stufen hinweg gelebten und getragenen Vertrauenskultur
wird eine zentrale – wenn nicht die zentrale – Herausforderung
im süssbach sein, um die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden
zu erhalten oder zu fördern und Kommunikation sowie Entscheidungsfindung
zu erleichtern. Dies alles sind Faktoren, die eine wichtige Rolle
für die erfolgreiche Aufgabenerfüllung und die Erreichung einer hohen Kunden-
und Mitarbeitenden-Zufriedenheit spielen.
42
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Silodenken
Auffallend in der Befragung war, dass «Ich-Botschaften» wie beispielsweise
«Ich bin bereit eine überdurchschnittliche Leistung zu erbringen» oder «Ich
leiste einen Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit» einheitlich und
hoch positiv bewertet wurden. Die Identifikation mit der eigenen Arbeit ist
gross, ebenso die Verbundenheit mit dem Arbeitsteam. Innerhalb der Teams
sind die Mitarbeitenden durch die gemeinsame Zielorientierung, Kollaboration
und geteilte Verantwortungsübernahme miteinander verbunden.
Über die Teams hinweg scheint allerdings lediglich ein Raumverbund zu
bestehen («man arbeitet im selben Haus»). Das Bewusstsein der Notwendigkeit,
für die eigene Aufgabenerfüllung mit anderen zu kollaborieren, fehlt
(weitgehend). In den Interviews wurden diese Silos als Inseln ohne Brücken
beschrieben. Es zeigte sich deutlich, dass sich der einzelne Mitarbeitende als
zentraler Leistungsträger sieht, jedoch die gemeinsame Orientierung für die
Gesamtaufgabe fehlt. Diese häufig als Silo-Kultur benannte Situation ist charakteristisch
für eine Expertenorganisation, in der Professionalität als höchstes
Ziel angesehen wird, ist aber kontraproduktiv für ein gemeinsames Wir-Gefühl
und eine starke, gemeinsam getragene Unternehmenskultur.
Miss Moneypenny
Verankerung der Werte
Damit die 2017 begonnene Organisationsentwicklung nicht an ihrer Dynamik
verliert, hat die Geschäftsleitung das Jahr 2019 als «Jahr der Konsequenzen»
proklamiert. Abgeleitet aus der Idee, die Unternehmenskultur positiv zu
gestalten, um die «erste Wahl unter den Langzeitpflegeanbietern über die
Region hinaus» zu sein, wurden verschiedene Massnahmen für die gesamte
Unternehmung beschlossen und umgesetzt.
Die Schaffung einer Vertrauenskultur hat im süssbach oberste Priorität
erhalten. Denn ohne Vertrauen geht nichts. Die im Organisationsentwicklungsprozess
definierten Werte und Führungsgrundsätze müssen in die alltägliche
Praxis transferiert und in den tatsächlichen Handlungen gefestigt werden.
Die Geschäftsleitung hat beschlossen, die Überprüfung der Führung auf ihre
Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten regelmässig anhand von
Personalbefragungen und mittels Erfassung der Austrittgründe aufzunehmen.
Abweichungen des individuellen Führungsstils von den Führungsgrundsätzen
haben Konsequenzen, beginnend mit einem klärenden Gespräch durch die
Vorgesetzten. Auch regelmässige Schulungen gehören zu den Verbesserungsmassnahmen.
Damit Entscheide der Geschäftsleitung transparent und nachvollziehbar
sind, werden sie häufiger innerhalb des Gesamtgremiums gefällt
und es wird darauf geachtet, sie zeitnah und stufengerecht zu kommunizie-
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 43

en. Eine wertschätzende, ehrliche und konsequente Feedbackkultur ist ein
wichtiger Teil, um das Vertrauen im gesamten Betrieb zu erhöhen. Das Beachten
und Ansprechen von Leistungen der Mitarbeitenden muss von der Geschäftsleitung
«nach unten» gelebt werden. Handeln wird zukünftig auf die
Vertrauenskultur sowohl im positiven als auch im negativen Sinne hin beurteilt,
wertgeschätzt oder nötigenfalls sanktioniert.
Das gut funktionierende operative Personalwesen wird in ein Human Resources
Management überführt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Kulturerhebung
und abgeleitet aus der Gesamtstrategie sowie unter Berücksichtigung
der Interessen der verschiedenen Stakeholder, wird eine Personalpolitik
gestaltet, welche die Basis für die Kulturverankerung in den zentralen Personalprozessen
sein soll. Als Teil der Geschäftsleitung und in enger Zusammenarbeit
mit der Abteilung Kommunikation und Organisationsentwicklung werden
Konzepte und Prozesse definiert, die einerseits das bestehende Personal
motivieren, fördern und erhalten und andererseits in der Personalgewinnung
interessante Bewerbende erreichen. Konkret werden beispielsweise die bestehenden
Arbeitszeitmodelle hinterfragt und geprüft, ob spezielle Angebote für
Wiedereinsteigerinnen möglich sind. Unter Wahrung und Berücksichtigung
der Interessen von Mitarbeitenden und des süssbach (Sicherstellung der Personal-
und Führungskräfteentwicklung, Förderung von Professionalität und
des unternehmerischen Denkens und Handeln) wird ein Potenzial- und Weiterbildungsmanagement
aufgebaut.
Mit einer verstärkten bereichsübergreifenden Zusammenarbeit soll eine
gemeinsame Ausrichtung auf das Gesamtprodukt (Dienstleistungen im Bereich
Pflege, Hotellerie und Restauration) erreicht werden. Konkret werden
auftretende Schwierigkeiten wie Schnittstellenproblematik oder Beschwerden
in interdisziplinären Arbeitsgruppen lösungsorientiert angegangen. Gefässe
wie Geschäftsleitungs- und Kadersitzungen werden auch dazu genutzt, die
Lernerfolge aus der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zu würdigen
und zu kommunizieren. Die Haltung, dass eine professionelle und kundenorientierte
Dienstleistung nur gemeinsam möglich ist, muss vom Management
vorgelebt werden. Geschieht dies feststellbar und glaubwürdig, wird jeder
Mitarbeitende seinen Beitrag zum Gesamten erkennen und es wird ein «Wir-
Gefühl» entstehen, das stärker ist als das Denken und Handeln im «eigenen»
Team beziehungsweise «eigenen» Silo.
44
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Fazit
Die Geschäftsleitung ging davon aus, dass die bestehende und die gewünschte
Kultur im süssbach nicht übereinstimmen. Die Kulturanalyse hat diese Annahme
in einzelnen Punkten bekräftigt. Zusammen mit der Vision «Der süssbach
gilt bei Kunden und Mitarbeitenden als die erste Wahl unter den Langzeitpflegeanbietern
im Kanton.» führten die Resultate zu intensiven Diskussionen
über notwendige Veränderungen. Gemeinsam kam man zum Schluss,
dass einer wirksamen Kulturveränderung die solide Erarbeitung gemeinsam
gültiger Werte vorausgehen muss. Mit der Kulturmessung wurde ein wichtiger
Schritt in die Neuausrichtung gemacht. Die Geschäftsleitung ist sich bewusst,
dass nicht die gesamte Kultur erfasst worden ist, sondern nur die von der
Führung ausgewählten Teilbereiche. Dies ist jedoch eine Limitation, die in allen
Kulturmessungen gegeben ist und die dem Ziel der Kulturgestaltung keinen
Abbruch tut. Damit der begonnene Weg weitergeführt werden kann, müssen
regelmässige Personalbefragungen über die Anwendung und Wirksamkeit
der Werte durchgeführt werden. Somit wird Transparenz geschaffen und weiter
kann sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeitenden auch in Zukunft
für die Entwicklung einer positiven und starken Unternehmenskultur engagieren,
die sich sowohl an Kunden als auch an den Mitarbeitenden orientiert.
Miss Moneypenny
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 45

Praxisbeispiel Energie Thun
Die Energie Thun AG (nachfolgend EnT) ist das führende Energieversorgungsunternehmen
in der Region Thun. Ihr Kerngeschäft beinhaltet den Bau und
den Betrieb der Versorgungsinfrastruktur, die Beschaffung und den Verkauf
von Strom, Gas, Wärme und Wasser sowie das Erbringen von Dienstleistungen
für Unternehmen, Private und die öffentliche Hand.
Im Zuge der digitalen Transformation der Energieanbieter sowie der anstehenden
Liberalisierung des Strommarktes hat die EnT erkannt: Will sie zukünftig
«top of mind» und «top of heart» sein, muss sie ihre Markenidentität
überprüfen und ihre Alleinstellungsmerkmale geschärft kommunizieren.
Ausgangslage
Ausgangspunkt der Markenpositionierung war die Überzeugung, dass die
114 Mitarbeitenden der EnT mit ihrem Auftreten und Handeln den grössten
Einfluss darauf haben, wie die Marke «Energie Thun AG» in den Köpfen der
Kunden und Kundinnen verankert ist. Da die gelebte oder wahrgenommene
Unternehmenskultur wesentlich mitbestimmt, was die Mitarbeitenden gegen
aussen vertreten und vermitteln, wurde eine Kulturerhebung an den Beginn
des Prozesses zur Neupositionierung gestellt.
Das Ziel der Kulturerhebung war es zu ermitteln, ob die von der Belegschaft
wahrgenommene Kultur mit der für die Neupositionierung definierten
Soll-Kultur übereinstimmt. In weiteren Schritten sollte die Selbst evaluation
dann mit der Kundensicht verglichen und aus der Gegenüberstellung von Aussen-
und Innensicht Handlungsempfehlungen zur Markenpositionierung abgegeben
werden.
Definition von Werten und Grundsätzen
Im Jahr 2017 wurden von der Geschäftsleitung der EnT neun handlungsleitende
Werte und Grundsätze definiert. Diese Werte dienten als Kultur-Indikatoren
und bildeten somit die Grundlage, um die Unternehmenskultur zu erheben.
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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Werte
Wirtschaftliche
Grundsätze
Grundsätze
Wir führen das Unternehmen nach wirtschaftlichen Grundsätzen.
Die erzielte Rendite soll den Unternehmenswert langfristig
steigern, die Finanzierung der weiteren Unternehmensentwicklung
sicherstellen und eine angemessene Ausschüttung an die
Eigentümerin ermöglichen.
Miss Moneypenny
Effektivität
und Effizienz
Engagierte
Mitarbeitende
Arbeitssicherheit
Innovationskultur
Offene und
ehrliche
Kommunikation
Vorbildfunktion
in Umweltfragen
Regionale
Wertschöpfung
Fairness und
Verlässlichkeit
Wir achten auf eine hohe Effektivität und Effizienz in unseren
Geschäftsprozessen und stärken unsere Leistungsfähigkeit durch
zielführende Kooperationen.
Wir anerkennen die Wichtigkeit von engagierten Mitarbeitenden
für unseren Erfolg und sind ein attraktiver, verantwortungsbewusster
Arbeitgeber mit herausfordernden Aufgabengebieten
und zeitgemässen Anstellungsbedingungen. Eine stetige
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden im Hinblick auf die
zukünftigen Herausforderungen ist uns wichtig.
Wir erhöhen durch eigenverantwortliches Handeln sowie
konsequentes Durchsetzen der Sicherheitsbestimmungen die
Arbeitssicherheit.
Wir fördern die Innovationskultur auf allen Stufen, sind offen
gegenüber neuen Entwicklungen und nutzen sich bietende
Chancen und neue Geschäftsmöglichkeiten.
Wir kommunizieren offen und ehrlich. Damit schaffen wir
Vertrauen und Glaubwürdigkeit.
Wir nehmen eine Vorbildfunktion in Umweltfragen wahr und
tragen aktiv zur Umsetzung der umwelt- und energiepolitischen
Ziele von Bund, Kanton sowie der Stadt Thun bei.
Wir unterstützen die regionale Wertschöpfung unter Berücksichtigung
von Wirtschaftlichkeit, Kunden- und Partnerschaftspotenzial
sowie ökologischen Überlegungen. Eine starke regionale
Verbundenheit prägt unsere Geschäftsbeziehungen, unsere
Marktleistungen und unseren Auftritt.
Wir sind ein fairer und verlässlicher Geschäftspartner und legen
hohen Wert auf ethisch korrektes und verantwortungsbewusstes
Verhalten.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 47

Wertediskussion und Wertebarometer
Um die Kultur der EnT mit der Geschäftsleitung und dem Kader diskutieren zu
können, wurden im Rahmen eines Kaderworkshops die neun festgelegten
Werte durch konkrete, illustrierende Handlungen präzisiert und als «Verhaltensanker»
für den operativen Alltag fassbar gemacht.
Als Vorbereitungsauftrag zum Workshop wurden die Führungskräfte aufgefordert,
jeden der neun Werte auf die für sie gültige Art zu beschreiben. Zudem
wurden sie gebeten, jeweils zwei konkrete Handlungen aus dem Arbeitsalltag
festzuhalten, welche die definierten Werte veranschaulichen würden.
Beispiel
Innovationskultur
bedeutet für mich: «wir hinterfragen im Team Bestehendes konsequent,
um Verbesserungsmöglichkeiten und neue
Lösungsansätze im Sinne der Kunden zu prüfen.»
ist mir wichtig, weil … «wir so neue Dienstleistungen und Produkte
generieren, die einen spürbaren Mehrwert für
unsere Kundschaft haben.»
Handlung/Beispiel: «Einmal pro Woche findet im Team ein Debriefing
über Kundenbesuche statt, das unter anderem
auch ermöglichen soll, alte Wege zu verlassen und
Neues auf Basis von Kundenwünschen auszuprobieren.»
Kernstück des Workshops stellte die Diskussion über die Vorarbeiten der Führungskräfte
(Wertebeschreibungen und Verhaltensanker) dar, welche durch
einen externen Berater vorgängig auf Postern zusammengefasst worden waren.
Im Gegensatz zu den neun handlungsleitenden Werten, die nicht mehr
verändert werden sollten, konnten die Verhaltensgrundsätze noch umformuliert
werden, damit sie zukünftig als Kompass für das tägliche Arbeiten dienen.
Um sicherzustellen, dass die Werte für die Mitarbeitenden relevant, fassbar
und verhaltensführend sind, erhielten die Kadermitglieder den Auftrag, die
präzisierten Werte mit ihrem Team beziehungsweise mit ihrer Abteilung zu
besprechen und Rückmeldungen einzuholen. Diese Rückmeldungen flossen –
soweit möglich – in die definitive Festlegung der Handlungsgrundsätze für den
operativen Alltag ein.
Zur Erhebung der Soll-Kultur hat sich die EnT für einen sogenannten Wertebarometer
entschieden. Dieser ist eine modellhafte Grundlage, welche auf
den individuellen Unternehmenswerten aufgebaut wird. Er ermöglicht es, die
Soll-Ausprägung eines Wertes auf einer variabel zu definierenden Skala festzu-
48
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

legen und grafisch darzustellen. Die einzelnen Werte können zudem entsprechend
ihrer Ausrichtung strukturiert werden und ermöglichen so eine Übersicht
über die Orientierung der definierten Werte (nach innen, nach aussen, nach
stabil oder flexibel) und damit auch der kulturellen Ausrichtung. Weiter lässt sich
mithilfe von Standardwerten festhalten, als wie wichtig die einzelnen Werte für
die Zielerreichung (Markenpositionierung) wahrgenommen werden.
Der Wertebarometer der EnT wurde ebenfalls in einem Workshop erarbeitet.
In vierer oder fünfer Gruppen sollten die Kadermitarbeitenden zuerst ihre
individuelle Sicht auf die Soll-Ausprägung und die Orientierung der neun
Werte auf einem A4-Blatt vermerken. Danach wurden die Einzelaussagen in
der Gruppe zusammengefasst, auf einen A0-Poster als Soll-Gruppenprofile
eingetragen und anschliessend im Plenum mit allen Teilnehmenden diskutiert.
In einer weiteren Runde wurde schliesslich der Mittelwert der sechs Soll-Gruppenprofile
als Soll-Profil der Unternehmenskultur verabschiedet. Die nachfolgende
Abbildung zeigt die im Barometer der EnT eingetragenen Werte auf
Wichtigkeit und Orientierung.
Miss Moneypenny
Wertebarometer der EnT (Soll-Kulturprofil)
Aussenorientiert
Regionale Wertschöpfung
Vorbildfunktion in
Umweltfragen
Innovationskultur
100
20
40
60
80
100
Fairness und
Verlässlichkeit
Offene und ehrliche
Kommunikation
Veränderung
Stabilität
Engagierte
Mitarbeiter
80
60
40
20
Wirtschaftliche
Grundsätze
Effektivität und
Effizienz
100
100
Wichtigkeit:
> 80 sehr Wichtig
50 bis 80 wichtig
25 bis 50 OK falls vorhanden
< 25 eher unwichtig
Innenorientiert
Arbeitssicherheit
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 49

Umfrage zur Ist-Kultur
Nach der Definition der Soll-Kultur in den Workshops folgte eine Umfrage
unter den Mitarbeitenden und dem Kader, um die Ist-Ausprägung der neun
Werte zu erfassen.
Der Fragekatalog enthielt neben allgemeinen Zugehörigkeitsfragen insgesamt
57 Aussagen, zu welchen die Mitarbeitenden ihre Bestätigung von
«stimme gar nicht zu» bis «stimme völlig zu» geben konnten. Die Befragung
erfolgte mit Zusicherung der Datensicherheit und -anonymität online. Der
Befragungszeitraum betrug lediglich zehn Tage, um zu garantieren, dass die
Auswertung rasch vorliegt. Befragt wurden sämtliche angestellten Mitarbeitenden
inklusive Auszubildende und Praktikanten. Die Beteiligungsquote von
66% erlaubte es, mittels standardisierten Auswertungsverfahren aussagekräftige
Erkenntnisse zur bestehenden Unternehmenskultur zu gewinnen.
Anlässlich einer Informationsveranstaltung stellten die Teamleiter gemeinsam
mit dem externen Berater den Mitarbeitenden die Untersuchungsresultate vor.
Diese wurden in Tabellenform und grafisch im Wertebarometer dargestellt.
Die Präsentation beinhaltete ebenso die Definition der neun Kernwerte auf
operativer Ebene (Verhaltensanker), ihre Gewichtung sowie die Gegenüberstellung
ihrer Ist- und Soll-Ausprägungen.
Resultate der Befragung
Alle neun Werte erhielten in ihrer Ausprägung eine mittlere positive Zustimmung.
Die höchste Zustimmung bekamen die «Wirtschaftlichen Grundsätze»
als das «oberste zu schützende Gut», gefolgt von «Engagierte Mitarbeitende».
Der «Innovationskultur» wurde mit 71 von 100 Punkten die tiefste Zustimmung
ausgesprochen.
50
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Soll- und Ist-Kultur EnT 2018
Regionale
Wertschöpfung
Fairness und
Verlässlichkeit
Wirtschaftliche Grundsätze
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Effekivität und Effizienz
Engagierte
Mitarbeiter
Miss Moneypenny
Vorbildfunktion in
Umweltfragen
Arbeitssicherheit
Offene und ehrliche
Kommunikation
Innovationskultur
Ist-Kultur
Soll-Kultur
Ist-Ausprägungen der einzelnen Werte in Punkten
Durchschnittliche Bewertung in Punkten
Wirtschaftliche Grundsätze 83
Effektivität und Effizienz
Engagierte Mitarbeitende
Arbeitssicherheit
Innovationskultur
Offene und ehrliche Kommunikation
Vorbildfunktion in Umweltfragen
Regionale Wertschöpfung
Fairness und Verlässlichkeit
82
83
79
71
80
78
76
81
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 51

Engagement
Die Energie Thun AG will bei den bestehenden Anspruchsgruppen und
potenziellen Neukunden relevant bleiben und präferiert werden. Dieses Ziel
erreicht sie nur mit engagierten, leistungsorientierten Mitarbeitenden, die
überzeugt sind, dass hochwertige Arbeit wichtig und richtig ist. Die Werteerhebung
zeigte, dass die Überzeugung sowie die Bereitschaft, sich für die EnT
überdurchschnittlich einzusetzen und auch in Zukunft noch wertvollen Kundennutzen
zu schaffen, deutlich gelebt wird. Die auf der Unternehmenswebseite
aufgeführte «Wirtschaftlichkeit» findet sich beispielsweise in der hohen
Zustimmung zum kostenbewussten Handeln und in den klaren Zielsetzungen.
Attraktivität
Die Attraktivität eines Arbeitgebers hängt stark mit der wahrgenommenen
Sinnhaftigkeit und der Qualität der Führung und des Arbeitsumfeldes zusammen.
Die Werteerhebung hat gezeigt, dass die Mitarbeitenden der EnT überdurchschnittlich
gerne zur Arbeit gehen, an eine gemeinsame gute Zukunft
glauben und sich stark zur Firma und ihrem Arbeitsteam zugehörig fühlen. Die
offene und ehrliche Kommunikation und der faire Umgang miteinander
führten bei den Angestellten zu einem hohen Mass an gegenseitigem Vertrauen,
welches sich beim direkten Vorgesetzten bis hinauf zur Geschäftsleitung
zeigt. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden fällen Entscheidungen im
Dienste der EnT und deren Kunden. Als wichtig wurde angegeben, dass den
Worten Taten folgen müssen. Uneinig – jedoch im mittleren positiven Zustimmungsbereich
– war man sich über das Ausmass, wie weit die eigene Arbeitsleistung,
insbesondere von Kunden, wahrgenommen und wertgeschätzt wird.
Vorbild
Während unter «Vorbildern» meist Personen verstanden werden, deren idealisiertes
Verhaltensmuster man nachzuahmen versucht, bezeichnet der Begriff
hier richtungsweisendes Verhalten der Energie Thun AG als Gesamtes. Trotz
der Aussage, dass es die Umstände manchmal nicht erlauben, 100% sicher
arbeiten zu können, zeigt sich die EnT in den Belangen der Arbeitssicherheit
als wegweisend. Alle Angestellten sprechen offen über Unfälle oder Zwischenfälle,
um Verbesserungen einzuleiten und kümmern sich genügend um Arbeitssicherheit
beziehungsweise Gesundheit am Arbeitsplatz. Weiter ist den
Mitarbeitenden bewusst, dass in Zukunft die Notwendigkeit, das Konzept der
Nachhaltigkeit zu verstehen und danach zu handeln, hoch sein wird. Die EnT
verhindert – wo möglich – negative Umwelteinflüsse in ihrer Arbeit und
bezieht Fragen der Umwelt und der regionalen Verantwortung in ihre Wirtschaftlichkeitsbestrebungen
mit ein. Wenn es darum geht, Neuland zu betre-
52
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

ten und Veränderungen mutig anzugehen, zeigen die Resultate der Befragung
ein eher vorsichtiges Bild der Innovationskultur.
Es kann festgehalten werden, dass nach Meinung der Befragten bei fast allen
Werten die gewünschte Soll-Kultur bereits gelebt wird. Die Befragung zeigt
generell ein hohes Mass an Zustimmung und Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft.
Bei Fragen zur erwarteten Kundenwahrnehmung wie: «Aus meiner
Sicht betrachten unsere Kunden das Engagement der Mitarbeitenden der EnT
als gross», «Unsere Kunden schätzen unsere offene und ehrliche Kommunikation»
oder «Wir werden von unseren Kunden und Partnern in Umweltfragen
als Vorbild wahrgenommen» zeigt die Erhebung im Durchschnitt eine signifikant
tiefere Zustimmung von den Mitarbeitenden. Die Kundenwahrnehmung
ist für die «Markenpositionierung» von hoher Bedeutung, schliesslich geht es
dabei um Nutzenversprechen an den Kunden. Die Empfindungen der Mitarbeitenden
darüber, wie der Kunde die EnT sieht, sind folglich besonders wichtig
für die Markenidentität mit dem Ziel der Neupositionierung.
Miss Moneypenny
Fazit
Die interne Werteerhebung war die Basis zum Projekt «Markenpositionierung»,
welches das Ziel hatte, emotionale und nutzenorientierte Markenwerte
für ein abstraktes, «unsichtbares» Produkt (Energie) zu schaffen.
Im Rahmen eines halbtägigen Workshops mit ausgewählten Kundinnen
und Kunden der Energie Thun AG wurden die für die Positionierung relevanten
und erhobenen Werte mit der Aussensicht abgeglichen. Aus den Abweichungen
zwischen den von der EnT gewünschten und den von den Kunden und Kundinnen
wahrgenommenen Unternehmens- beziehungsweise Markenwerten
wurden einerseits Massnahmen zur Entwicklung der Unternehmenskultur
(insbesondere der Werte, die nach aussen gelebt werden sollen) als auch zur
Positionierung abgeleitet. In einer weiteren Phase wurde in Form eines Screenings
beziehungsweise Pitchs eine geeignete Kommunikationsagentur gewählt,
welche anschliessend die Konzeptvorschläge für das neue Erscheinungsbild
(CI/CD) auf Grundlage der neu formulierten Positionierung entwickelt hat.
Die differenzierte Auseinandersetzung mit den Werten ist sowohl Voraussetzung
für eine Kulturveränderung als auch für eine wirksame Markenpositionierung.
Es wird jedoch weitaus aufwändiger und auch schwieriger sein, die
Werte und die damit einhergehenden Verhaltensänderungen auf allen Ebenen
der Energie Thun AG zu verankern.
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 53

Wie in anderen Kulturmessungen ist auch bei der EnT festzuhalten, dass kein
Anspruch auf vollständige Messung der Unternehmenskultur gestellt werden
kann. Die Unternehmenskultur wurde auf Basis der im Leitbild festgelegten
Werte erfasst und zeigt somit diese von der Führung bestimmten Kulturbereiche.
Weiter ist bei der EnT erwähnenswert, dass der Kulturfragebogen zeitlich
vor dem Fragebogen zur Kundenwahrnehmung ausgearbeitet wurde. Um
die Vergleichbarkeit von Innen- und Aussensicht noch genauer abzubilden,
wäre eine gleichzeitige Ausarbeitung der Fragekataloge vorteilhaft gewesen.
Diese Limitation der Vergleichbarkeit ist der Geschäftsleitung der EnT bewusst
und wird bei der Markenpositionierung berücksichtigt.
Der Kulturmessung beim süssbach Pflegezentrum und der Kulturmessung bei
der Energie Thun AG lagen unterschiedliche Annahmen und Zielsetzungen
zugrunde. Dennoch wurden in einigen Prozessphasen ähnliche bis gleiche Herangehensweisen
gewählt. So hielten sich beispielsweise beide Praxisfälle an
die auch in der Theorie oft vertretene Meinung, dass sich vor allem die Ebene
der Werte und Normen zur Kulturmessung und zur aktiven Gestaltung eignet.
Während bei der Kulturdiskussion im süssbach der Fokus vor allem auf
dem nach Innen und Aussen spür- und tragbaren «Wir-Gefühl» liegt, um damit
als attraktiver Arbeitgeber aufzutreten, ist es bei der Energie Thun AG vor
allem die Annahme, dass über das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeitenden
eine «Marke» nach aussen getragen wird. In beiden Praxisfällen
wird also versucht, die Funktion der Unternehmenskultur bewusst über Werte
und Normen zu verändern.
Sowohl beim süssbach wie auch bei der Energie Thun AG sind die zentralen
Werte und Normen in Leitbildern und Unternehmensgrundsätzen von der
Geschäftsleitung explizit festgehalten und verbalisiert worden. Dies ermöglichte
die Beschreibung, Thematisierung und Diskussion bis hin zur Festlegung
von Indikatoren zur Messung der Werteausprägungen.
Statt standardisierte und bewährte Fragebogen anzuwenden, haben beide
Unternehmen individuell auf ihre Werte und Grundsätze ausgearbeitete Fragekataloge
als Messinstrument gewählt. Solche firmenspezifischen Erhebungen
bieten den Vorteil, dass exakt auf die von der Unternehmung als wichtig angesehenen
Werte eingegangen wird. Nachteilig daran ist, dass sie aufgrund der
unterschiedlichen Messindikatoren keinen oder nur einen sehr beschränkten
Vergleich mit anderen Unternehmen zulassen. Ein weiterer Nachteil dieser Methode
ist, dass die Validität, also die Verlässlichkeit, des Fragekatalogs nicht vor
der ersten Erhebung geprüft werden kann. Dieser Mangel verschwindet mit
jeder Durchführung und wird vor allem in der Theorie diskutiert. In der Praxis
wird er in der Regel weder erwähnt noch empfunden.
54
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

Durch das Top-Down-Vorgehen attestieren beide Unternehmen dem Topmanagement
grosse Macht und Einflussmöglichkeiten auf die Kulturgestaltung.
Inwieweit sich die von der Geschäftsleitung und vom Kader gewollten
Werte und Verhaltensnormen durchsetzen und etablieren können, hängt von
verschiedenen Faktoren ab. Neben einem Führungsstil, der die Menschen in
den Mittelpunkt stellt, ist auch entscheidend, wie weit sich die neuen Werte
von den bisher gelebten unterscheiden. Werte und Normen, die von der Tradition
und somit vom «gewohnten Vorgehen» stark abweichen, haben es weit
schwerer, akzeptiert, gewollt und übernommen zu werden, als solche, die
dem Bisherigen ähnlich sind.
Allgemein wird davon ausgegangen, dass sich die Arbeitsmarktsituation in
Pflegeberufen in den nächsten Jahren nicht erholen wird, und die Liberalisierung
des Strommarktes ist beschlossene Sache. Sowohl der süssbach wie auch
die Energie Thun AG müssen sich in ihrem herausfordernden Umfeld beweisen
und die Fähigkeit erhalten, erfolgreich im Markt bestehen bleiben zu können.
Eine positive Unternehmenskultur kann wesentlich dazu beitragen, wenn
sie sowohl Sinn schafft als auch auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet ist.
Miss Moneypenny
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 55

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Miss Moneypenny Dossier Nr. 26

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Publikationsreihe von economiesuisse und Think Tank W.I.R.E., 2017
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Miss Moneypenny
Fallbeispiele
Die Energie Thun AG (EnT):
Kradolfer, N., Müller, R. & Wagner, C.: Werteerhebung und Marken-(Re)Positionierung
2018. Schlussbericht. Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für
Wirtschaft. Olten 2018
Süssbach Pflegezentrum AG:
Müller, R.: Werteerhebung – Kulturerhebung 2018. Schlussbericht. Clavis Informatik &
Organisation GmbH. Rombach 2018
Miss Moneypenny Dossier Nr. 26 57

Bereits erschienene Miss Moneypenny Dossiers
Nr. 1 Interne Kommunikation
Nr. 2 Selbstkenntnis
Nr. 3 Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
Nr. 4 Mobbing und Arbeitsplatzkonflikte
Nr. 5 Outdoor Training
Nr. 6 Eine wie keine
Nr. 7 Aufgeräumt & kreativ organisiert im Büro
Nr. 8 Feelgood Management und Corporate Happiness
Nr. 9 Dress for Success
Nr. 10 Achtsamkeit
Nr. 11 Souverän und erfolgreich im Kundenkontakt
Nr. 12 KMU-Events organisieren
Nr. 13 Konfliktmanagement
Nr. 14 Resilienz
Nr. 15 Business Knigge to Go
Nr. 16 Home Office
Nr. 17 Bewerben – aber richtig
Nr. 18 Projektmanagement für die Assistenz
Nr. 19 Der HR-Einstieg
Nr. 20 Win-Win-Referate
Nr. 21 Die Assistenz 4.0
Nr. 22 Virtuelle Chefentlastung
Nr. 23 Führung im Wandel – Assistenz im Wandel
Nr. 24 Selfmarketing für die Assistenz
Nr. 25 Tools & Apps für das Office Management
Nr. 26 Unternehmenskultur verstehen und gestalten
Zu bestellen auf missmoneypenny.ch/angebote

Unternehmenskultur
verstehen und gestalten
Theorie, Handlungsfelder, Praxisbeispiele
Aktives Kulturmanagement stellt keine vorbeiziehende Managementmethode
dar, sondern ist für Unternehmen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor
geworden. Denn um im heutigen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben,
braucht es nicht nur flexible Organisationsstrukturen und schlanke Geschäftsprozesse,
sondern auch eine starke Unternehmenskultur, welche die
angestrebten Veränderungen mitträgt. Eine bewusst gestaltete Kultur, die
auf unternehmerische Effizienz und Effektivität, aber auch auf soziale Faktoren
wie Mitbestimmung, Verantwortung und Sinnhaftigkeit ausgerichtet ist,
fördert die Innovations- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, die
Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden und die Arbeitgeberattraktivität am
Arbeitsmarkt.
Das vorliegende Dossier erläutert die konzeptionellen Grundlagen und die
Wirkungsweisen von Unternehmenskultur und zeigt Handlungsfelder für
eine aktive Kulturgestaltung auf. Zwei Praxisbeispiele geben schliesslich einen
Einblick, wie Unternehmenskultur erfasst, ausgewertet und entsprechend
unternehmensstrategischer Überlegungen ausgerichtet werden kann.
Jedes Miss Moneypenny Dossier ist einem Thema
gewidmet, das für Personen in Assistenzfunktion oder im
Office Management relevant ist. Die Bücher erscheinen
quartalsweise und können als Einzelexemplare
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Abonnement mit Miss Moneypenny erhältlich.
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