AYCON Edition 3 - 2022

04 

Harvard Business 

Manager 

Im Dienste der Familie 

06 

Harvard Business 

Manager 

INTERVIEW / Holen Sie sich 

keine Freunde rein 36 

08 

!AYCON Principles of 

Management Excellence 

10 

Experten-Talk mit 

Alexander Klingbeil 

von BLAKEN 

16 

!AYCON Principles of Sales 

Excellence 

18 


André Neiß 

von FÜRSTENBERG 

28 

Von Start-ups, Vogelnestern 

und Raketen 

32 


Andreas Kerschka 

Umsatz ist mehr als eine 

BWL-Ziffer! 

39 

!AYCON Team 

50 

Wenn Krisenmanagement zur 

Managementkrise wird 

52 


Kathrin Boada von 

Rundstedt Part 2 

Personalabbau ist Chefsache 

– bis zum Schluss! 

24 


Kathrin Boada von 

Rundstedt Part 1 

‍Organisations-Entwicklung 

ist mehr als Personal- 

Beschaffung! 

56 

Wenn die Marke verblasst: 

Was Unternehmen vom 

Beispiel Opel lernen können

60 

Toxische Manager killen die 

Performance 

78 

Assignments 

64 

Leichte Sprache für Manager! 

80 

Über Ulvi I. AYDIN 

66 

Strukturwandel geht nur mit 

Kulturwandel! 

68 

Bist Du die Person, die Du gebraucht 

hättest, als Du jung 

warst? 

70 


Manfred Braun 

Die Finanzabteilung muss 

ihre Ärmelschoner-Haltung 

ablegen 

81 

Mitgliedschaften und Preise 

82 

Bildnachweis 

83 

Impressum 

76 

!AYCON Manifest 

– Ulvi I. AYDIN 

77 

21 Maximen für unterwegs

ANKE! 

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Foto: © Simon Doser 

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!AYCON Edition 

Eine Publikation von: 

!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Danke für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all’ den Jahren! 

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Restrukturierer 

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im IBWF 

20 

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Wirtschaftsmedien 

Analytiker 

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Berufsfachverband 

„Die KMU Berater- 

Bundesverband freier 

Berater e.V.“ 

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Interim 

Manager 

since 2005 

Beirat 

Dozent 

15 

Branchen 

Förderer 

Spezialist 

für 

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& Lizenz- 

Systeme 

MITGLIED 

IM ARMID 

DDIM- 

Mitglied 

COACH 

Entscheider 

Ich freue mich auf unsere weiteren Aufgaben und Erfolge! 

Ulvi AYDIN 

!AYCON 

SINCE 2005 

Ulvi I. AYDIN 

www.aycon.biz

Harvard Business Manager 7/2021 

Im Dienste der Familie 

Immer mehr Unternehmen lassen ihre 

Geschäfts führer von einem Beirat kontrollieren. 

Doch den Gremien fehlt es häufig an 

digitaler Expertise. 

Autor: Ingmar Höhmann 

Manchen Diabetikern graut es vor Restaurantbesuchen. 

Vor dem Essen müssen sie ihren 

Blutzucker messen und sich Insulin spritzen. 

Angst haben sie weniger vor dem Piks als vor 

den irritierten Blicken anderer Gäste – nicht 

alle bringen Verständnis dafür auf, wenn am 

Nebentisch jemand mit Injektionsnadeln hantiert 

und Bluttropfen analysiert. Einige Diabetiker 

ziehen sich zur Blutzuckermessung lieber 

auf die Toilette zurück. 

Marco Bühler, Geschäftsführer des Ulmer 

Familienunternehmens Beurer, hofft, dem 

Zwang zur Diskretion bald ein Ende machen zu 

können. Eine Smartwatch soll über einen integrierten 

Biosensor unauffällig und kontinuierlich 

den Blutzuckerspiegel messen. Dank eingebauter 

Mikronadeln ist die Messung schmerzfrei. 

Noch ist das Produkt in der Entwicklung, 

nicht bei Beurer selbst, sondern beim französischen 

Start-up PKvitality, an dem sich die Ulmer 

als strategischer Partner beteiligt haben. 

Die „K‘Watch“ soll 2023 auf den Markt kommen 

– wenn alles gut läuft. 

Smartwatches sind für ein traditionelles 

Familienunternehmen wie Beurer eigentlich 

Zukunftsmusik. Wie zur Zeit seiner Gründung 

vor mehr als 100 Jahren stellt es auch heute 

noch Heizdecken her. Dass es Millionen in ein 

Start-up investiert, verdankt es auch seinem 

neu besetzten Beirat. Zwei seiner drei externen 

Mitglieder sind jetzt Digitalisierungsexperten: 

Sebastian Johnston, ein Digital Native und 

Seriengründer, sowie Hartmut Jenner, der CEO 

des Reinigungstechnikunternehmens Kärcher. 

„Der Beirat hat uns bei unserer breit angelegten 

Start-up-Initiative unterstützt und den 

Deal mit PKvitality mitstrukturiert“, sagt Bühler. 

„Für uns war das ein relativ großes Investment. 

Um über diese Hürde zu springen, brauchten 

wir einen guten Sparringspartner.“ 

Beiräte – früher waren das Aufsichtsgremien, 

die routiniert Jahresabschlüsse und Budgets 

abnickten, sich aber vom Tagesgeschäft tunlichst 

fernhielten. Heute stehen sie häufig im 

ständigen Austausch mit der Geschäftsführung, 

sind Berater, Coaches, Impulsgeber. Und 

sie sind nicht mehr die Ausnahme, sondern 

die Regel. Die Beratungsgesellschaft PwC und 

die INTES Akademie für Familienunternehmen 

haben in einer Untersuchung knapp 250 Familienunternehmen 

im deutschsprachigen Raum 

befragt. 83 Prozent dieser Firmen hatten einen 

Beirat eingerichtet. 2002 lag der Anteil erst bei 

39 Prozent. 

Foto: © depositphotos / Liliana Fichter

Die Stämme 

zusammen halten 

Manche Beiräte sind gesetzlich vorgeschrieben, 

zum Beispiel aus Gründen der Mitbestimmung 

– sie heißen dann „Aufsichtsrat“. Die 

meisten aber haben die Gesellschafter freiwillig 

eingerichtet. Ein Grund für ihre steigende 

Bedeutung liegt in der Tatsache, dass die 

Familienstämme immer breiter werden. Wenn 

Unternehmen an die nächste Generation vererbt 

werden, werden die Anteile aufgeteilt – das 

führt dazu, dass die Anzahl der Gesellschafter 

zunimmt. Die verzweigten Familien vergeben 

die Unternehmensleitung dann häufig an externe 

Managerinnen und Manager, während 

sie einen Beirat mit Familienmitgliedern einrichten, 

um das Management zu kontrollieren. 

Ein Beirat ist häufig auch ein Mittel des Ausgleichs: 

Wenn ein Stamm der Familie den Geschäftsführer 

oder die Geschäftsführerin stellt, 

bekommt der andere Stamm den Beiratsvorsitz. 

Auf dieses Motiv weisen auch die Zahlen 

aus der PwC-Studie hin: In 52 Prozent der befragten 

Unternehmen war ein Familienmitglied 

Beiratsvorsitzender. 2013 lag dieser Anteil bei 

nur 32 Prozent. Ob ein Mann oder eine Frau 

die Familie repräsentiert, spielt dabei offenbar 

immer weniger eine Rolle. Inzwischen sitzt in 

54 Prozent der Beiräte mindestens eine Frau. 

2013 betrug die Quote erst 10 Prozent. 

Die familiären Überlegungen bergen aber 

eine Gefahr: Über die Besetzung der Beiräte 

entscheidet dann möglicherweise weniger die 

Kompetenz als die Verwandtschaft und die Seniorität. 

Bei einem Viertel der befragten Unternehmen 

müssen Familienmitglieder gar keine 

Qualifikationskriterien erfüllen – nicht mal eine 

Fortbildung zur Beiratsarbeit. Nicht alle Beiräte 

sind daher so innovativ unterwegs wie die 

von Beurer, im Gegenteil: In nur 27 Prozent der 

Gremien finden sich Expertinnen und Experten 

für das Thema Digitalisierung. Klassische 

Kompetenzen dominieren; 93 Prozent haben 

kaufmännische Expertise, 88 Prozent verfügen 

über strategisches Know-how. 

Die Familien, die hinter den Unternehmen 

stehen, legen zudem Wert auf Erfahrung. Das 

macht die Altersstruktur der Beiräte recht 

homogen, die jüngsten Mitglieder sind im 

Durchschnitt 46 Jahre alt. Nur 6 Prozent der 

Beiräte haben Mitglieder, die unter 30 sind. 

Jugend ist nicht selten sogar ein explizites 

Ausschlusskriterium: Jedes fünfte Unternehmen 

setzt ein Mindestalter von 30 Jahren für 

ein Mandat voraus. 

Das Alter und persönliche Erfahrungen im 

Job derart hoch zu bewerten, sei ein Fehler, 

sagt Uwe Rittmann, Studienautor und Leiter 

Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC 

Deutschland. „Die Unternehmen lassen dabei 

außer Acht, dass digitale Technologien von 

Jüngeren vielleicht besser beherrscht werden. 

Diese sind oft auch aufgeschlossener gegenüber 

neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen, 

mit denen Unternehmen flexibler und 

schneller auf Veränderungen reagieren können. 

Und das wird im heutigen Wirtschaftsumfeld 

immer wichtiger.“ 

Neue Perspektiven 

gewinnen 

Die Forschung zeigt, dass Diversität in Teams 

zu besseren Ergebnissen führt – etwa was 

das Alter, den Branchenhintergrund oder die

Qualifikation angeht. Das gilt auch für Beiräte. 

Gesellschafterfamilien sollten deshalb der Versuchung 

widerstehen, bei der Besetzung von 

Beiratspositionen nur im eigenen Umfeld zu suchen. 

80 Prozent der Unternehmen finden ihre 

Beiräte über persönliche Kontakte, nur 37 Prozent 

nutzen externe Dienstleister. Das bringt 

keine neuen Perspektiven ins Unternehmen. 

Doch genau dies war für Marco Bühler ein 

wichtiges Kriterium, als er und seine Familie 

nach Kandidatinnen und Kandidaten für 

den eigenen Beirat fahndeten. Sein Unternehmen 

muss sich anpassen. Beurer machte 

im vergangenen Geschäftsjahr mehr als 

400 Millionen Euro Umsatz, das ist fast doppelt 

so viel wie vor fünf Jahren. „Wir befinden 

uns in einer Phase rapiden Wachstums und 

müssen für unsere neue Größe die richtigen 

Strukturen schaffen“, sagt Bühler. Früher habe 

die Geschäftsführung alle wichtigen Entscheidungen 

selbst treffen können. Das sei heute 

nicht mehr möglich. „Wir brauchen eine lernende 

Organisation, in der Entscheidungen 

schon auf den unteren Ebenen fallen“, sagt 

Bühler. „Bei diesem Umbau unterstützen uns 

nun Leute, die sich damit auskennen – nicht 

aus einer Managementberatung, sondern aus 

unserem eigenen Beirat.“ 

Harvard Business Manager 7/2021 

Interview 

Holen Sie sich keine Freunde rein 

Herr AYDIN, wie wird man Beirat? 

AYDIN Oft kommen die Gesellschafter auf 

mich zu: Ob ich der Geschäftsführung mit meiner 

Expertise helfen könne? Ich habe dann 

zwei Funktionen: Ich unterstütze bei bestimmten 

Aufgaben, überarbeite etwa eine Bankenpräsentation 

oder leite eine Gesellschafterversammlung. 

Oder ich spiele den bösen Onkel 

und frage Zahlen, Daten und Fakten ab: Wie 

steht es um den Cashflow? Wie viele offene 

Posten gibt es? Wie viele Rechnungen schreiben 

wir an wie viele Kunden? Das möchte ich in 

einem Satz beantwortet bekommen. 

Sie weisen also auf Missstände hin? 

AYDIN Vielen Managerinnen und Managern 

ist nicht bewusst, dass ihre Unternehmen Restrukturierungsfälle 

sind. Für mich gibt es nur 

drei Szenarien: Restrukturierung, Konsolidierung 

und Wachstum. Danach kommt zwingend 

wieder die Restrukturierung. Jedes Unternehmen 

sollte ein wenig unter Verfolgungswahn 

leiden und sich fragen, ob es schon fit für die 

nächste Restrukturierung ist. Als Beirat sage 

ich deshalb immer: Tun wir einmal so, als ob wir 

restrukturieren müssten. Was, wenn der wichtigste 

Kunde wegfiele? Was, wenn der Umsatz 

einbräche? 

Welche Erfahrung braucht man dafür? 

AYDIN Die Organisationspsychologie definiert 

Erfahrung als Summe der gemachten Fehler. 

Diese Erfahrung ist wichtig. Alle Unternehmen 

funktionieren nach den gleichen Mustern und 

machen die gleichen Fehler. Es ist gut, wenn 

man die schon erkennt, bevor sie geschehen. 

Alter bringt Erfahrung. Jüngere haben mehr 

Kompetenz im Digitalen. 

AYDIN Digitalisierung – das ist ein nebulöser 

Begriff. Wenn ich Manager danach frage, er-

halte ich unterschiedliche Antworten. Manche 

reden von künstlicher Intelligenz, andere 

davon, eine Zoom-Konferenz abzuhalten. Ich 

frage dann: Was machen wir in zwei Jahren 

mit der Buchhaltung, wenn der gesamte Buchhaltungsprozess 

digitalisiert ist? Was bedeutet 

es, wenn meine Waschmaschine mit der 

Miele-Zentrale oder mein Drucker mit der Canon-Zentrale 

spricht? 

Ist der hohe Altersdurchschnitt in Beiräten 

ein Problem? 

AYDIN Die Diversität insgesamt ist wichtig – 

Alter, Geschlecht, Kultur, Erfahrung. Es sollten 

auch mal Amerikaner oder Spanierinnen Impulse 

geben; Leute, die nicht studiert haben, und 

schräge Vögel, die aus ganz anderen Branchen 

kommen. Trotzdem sollten Beiräte auf dem 

Boden der Tatsachen bleiben. Jede Firma will 

heute beispielsweise ihren CO2-Ausstoß verringern. 

Ich sage dann: „Ihr müsst euch das 

auch leisten können. Bei eurer Cashflowquote 

müsst ihr eure Hausaufgaben erst mal in anderen 

Bereichen machen, sonst seid ihr bald 

pleite.“ 

Das hört sich eher nach herkömmlicher Unternehmensberatung 

an. Braucht es dafür 

Beiräte? 

AYDIN Ein Unternehmensberater muss sich 

taktisch verhalten, ein Beirat nicht. Ich sehe 

mich auch als Coach. Dieser Aspekt nimmt 

fast 50 Prozent meiner Arbeit ein. In vielen Familienunternehmen 

sind die Geschäftsführer 

Leuchtturmfiguren. Niemand traut sich, sie zu 

kritisieren. Als Beirat kann ich sie beiseitenehmen 

und sagen: „Du bist klug und redest viel. 

Aber du entziehst dem Raum den Sauerstoff, 

weil du nur dozierst. Lass auch die anderen mal 

zu Wort kommen.“ 

Sind viele Beiräte denn nicht auch finanziell 

auf ihre Mandate angewiesen? 

AYDIN Beiräte erhalten im Schnitt vielleicht 

20.000 Euro im Jahr. Dafür kommen sie nicht 

nur fünf- oder sechsmal im Jahr zusammen, sie 

müssen auch viel Vor- und Nacharbeit leisten. 

Die meisten könnten mehr verdienen, wenn sie 

die Zeit anders nutzten. Die Bezahlung ist nicht 

der Grund für Interessenkonflikte. 

„Die Diversität 

insgesamt ist wichtig 

– Alter, Geschlecht, 

Kultur, Erfahrung 

“ 

Was dann? 

AYDIN Wenn ich Unternehmen bei der Besetzung 

von Beiräten berate, warne ich vor den 

„3 Fs“: Friends, Family and Fools. Gesellschafter 

holen sich Sandkastenfreunde in den Beirat, 

die nie Kritik üben, oder Wirtschaftsprüfer 

und Steuerberater, die seit 20 Jahren für die 

Firma arbeiten. Auch Familienmitglieder sind 

oft keine gute Wahl. Da sitzen dann künftige 

Erben im Gremium, die auf die Jacht des Opas 

schielen und niemandem in die Parade fahren 

wollen. Unternehmen brauchen aber keine 

Beiräte, die in vorauseilendem Gehorsam alles 

abnicken. 

Welchen Rat würden Sie anderen Beiräten 

geben? 

AYDIN Seid unbequem und unabhängig. Wenn 

mich ein Auftraggeber fragt, warum ich mich 

nicht fest anstellen lassen will, sage ich: „Damit 

ich nicht über deine blöden Witze lachen 

muss.“ Ich brauche auch keine Dienstwagen 

oder -handys. Ich halte es nach dem Motto von 

Martin Luther: „Tritt fest auf, mach‘s Maul auf, 

hör bald auf!“ 

Mit Ulvi AYDIN sprach HBm-Redakteur Ingmar 

Höhmann. „Holen Sie sich keine Freunde rein“ 

Viele deutsche Mittelständler lassen sich von 

Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager 

und Restrukturierungsexperte Ulvi AYDIN sitzt 

gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen 

im Beirat. Ein Gespräch über die richtige 

Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen 

zu stellen 

Erstveröffentlichung: 

Harvard Business Manager 7/2021

AYCON Principles of 

Management Excellence 

1. Management Excellence 

bedeutet, immer nach 

der besten Lösung zu 

suchen. 

2. Exzellente Manager haben 

keine Angst vor dem 

Scheitern. Niemals! 

3. Sie schämen sich nicht 

für Fehler. 

4. Sie entschuldigen sich, 

wenn sie einen Fehler 

gemacht haben. 

5. Sie sind in der Lage, mit 

80 % Informationen eine 

100 %ige Entscheidung 

zu treffen. 

6. Sie sind Feuerwehrleute 

– sie laufen nicht vor dem 

Feuer davon – sie laufen 

dahin. 

7. Sie sind Vorbild. 

Sie verlangen nichts, 

was sie nicht selbst in 

der Lage oder willens 

sind, zu machen. 

8. Sie sind Macher. 

Sie sind „Tu-er“. 

Keine Administratoren. 

9. Exzellente Manager 

wollen ausschließlich 

Mitarbeiter, die immer 

besser sind, als sie 

selbst. 

10. Sie laden zu Widerspruch 

ein. Sie wollen 

keine „Ja-Sager“ um 

sich. 


können ihre Ideen zu 

ihrem Unternehmen, 

ihre Strategie in zwei 

Minuten erklären. 

In zwei Minuten! 

Dazu brauchen sie 

keinen Laptop, keinen 

Beamer, keinen 

Power-Point-Tsunami. 


ziehen exzellente 

Mitarbeiter an. 

13. Sie verlangen viel 

von den Mitarbeitern. 

Und noch mehr von sich 

selbst. 

14. Manager, die lügen, 

sind – Lügner. Exzellente 

Manager lügen nie! 

Niemals!


wissen, dass die Wahrheit 

sehr oft schmerzt. 

Wie Medizin. 

16. Sie sind nie feige. 

Sie sind mutig. 

17. Ihren wahren Charakter 

zeigen exzellent Manager 

in der Krise. Wie ein 

sturmerprobter Kapitän 

bei schwerer See. 


kennen diese drei wichtigsten 

Management 

Feedbacks: 

„Danke!“ 

„Großartig!“ 

„Das geht besser!“ 

19. Sie beherzigen 

„KISS“!„Keep it short 

and simple!“ 


beherzigen die 

Eisen hower-Regel: 

„Wenn es nicht auf 

einer Seite dargestellt 

werden kann, 

ist es weder durchdacht 

noch entscheidungsfähig!“ 

21. Sie liefern Erklärungen – 

keine Entschuldigungen. 


wollen ihre Mitarbeiter 

besser machen. 

23. Sie schmücken sich nie 

mit fremden Federn. 

Niemals! 

24. Das Team und die Teamleistung 

sind ihnen 

wichtig. 


sind auch exzellente 

Coaches. 

Wer seine Mitarbeiter 

nicht coacht, ist nicht 

exzellent. 

26. Erfolge feiern sie 

gemeinsam. 


lassen keinen Spielraum 

für Interpretationen. 

28. Wenn sie etwas nicht 

wissen – dann sagen sie 

das auch. 

29. ‍Exzellente Manager 

suchen sich Hilfe, wenn 

sie gebraucht wird. 

30. Sie arbeiten hart 

und klug – und sie 

sind immer in das 

Gelingen verliebt! 


aycon.biz/blog/aycon-principles-of-management-excellence

Experten-Talk mit BLAKEN 

!AYCON Experten-Talk 

Interview mit Alexander Klingbeil 

Luxusuhren-Customizing: 

„Wir sind ein Atelier der Emotionen“ 

Auf einem Symposium habe ich Alexander 

Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt. 

BLAKEN personalisiert Rolex- und 

andere Luxusuhren für betuchte Endkunden. 

Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie, 

den Trend der Individualisierung – und 

die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert. 

Alexander, bitte stell dich und 

deine Firma kurz vor. 

Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter 

Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine 

Zeit lang in der Start-up-Szene unterwegs und 

bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier 

kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern 

in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017 

gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur, 

für die ich damals arbeitete. Im Urlaub 

wurde ich von einer anderen Werbekundin auf 

eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen 

– und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine 

Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer 

und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN, 

Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell 

für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein 

schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ. 

Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi 

vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN 

transformierte Uhren. Nach einem Gespräch 

mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann, 

dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution 

von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik 

ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte, 

bot er mir und einem weiteren Kollegen an, 

Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN 

als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018 

habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem 

das internationale Geschäft weiter auf. 

Was genau macht BLAKEN? 

Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen 

Design-Ideen geschwärzt und verändert 

– und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“ 

steht im Niederdeutschen für „ rußen“oder 

„schwärzen“ – es kommt also von dem Gedanken, 

etwas zu schwärzen und ist somit 

inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln 

Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren 

und machen sie somit widerstandsfähiger. 

Heute haben wir so viel Nachfrage, 

dass der Kunde immer entscheidet und 

mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns 

zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren 

Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte 

oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger, 

Gravuren etc. Oftmals bringt der Kunde seine 

Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr 

dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend. 

Wie kommt man auf so eine Idee? 

Fast alles im Leben von Menschen einer hohen 

Einkommensklasse ist customized. Im Jahr 

2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden 

aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert 

hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden 

Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten: 

das Polohemd mit den eigenen Initialen, 

individualisierte Schuhe, Lackfarbe und Innen-

ausstattung der Autos, Humidore usw. Nur ein 

Accessoire war bei den Leuten nicht individualisiert: 

die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren, 

viele auch limitierte Auflagen – doch keine war 

ein Unikat. Es gibt eine bestimmte Klientel an 

Menschen, die das nicht wollen und die sehr 

empfänglich für einzigartige Uhren sind. Und 

daher kam dann die Geschäftsidee, Luxusuhren 

zu individualisieren. 

Ihr stellt also keine Uhren selbst her? 

Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können 

und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst 

überlassen wir den Herstellern, 

die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex, 

Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange 

& Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und 

wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser 

sein als diese Hersteller. Wir personalisieren 

ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der 

Manufaktur kommen. Wir integrieren also die 

persönliche Emotion des Kunden in das Produkt. 

Das ist eine Form der Transformation. Wir 

sind also ein Add-on-Service-Unternehmen 

für Endkunden – keine Hersteller. 

Wie läuft der Beschichtungsprozess ab, der 

die Uhr schwarz werden lässt? 

Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC 

Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung, 

die ursprünglich aus der 

Raumfahrt- und Medizintechnik kommt. DLC 

steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen 

die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in ihre Einzelteile 

und beschichten sie dann mit diamantähnlichen 

Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine 

schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren 

Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand 

von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen 

sind. Die Uhr wird dadurch noch härter 

und auch für Allergiker tragbar, weil das 

Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle 

enthält bzw. als Schutzschicht gegen solche 

Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir 

auch Kratzer auf der Uhr. 

Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung 

nicht ihre Garantie? 

Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert, 

egal welche, verliert sie die Herstellergarantie. 

Darum übernehmen wir die Garantie 

Foto: © Blaken

und die Haftung für das Produkt. Das ist in so 

einem Segment auch angebracht. Wir geben, 

je nach Alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie. 

Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder 2 

Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das Uhrwerk, 

das wir gar nicht anfassen, da wir nur optisch 

verändern und nicht technisch. 

Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr da 

macht? Wie ist die Beziehung zu denen? 

Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar 

mit dem Tuning in der Autoindustrie 

Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller 

wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt 

jetzt noch zusätzlich verändert werden 

muss. Das ist deren gutes Recht, und wir respektieren 

das auch. Darum betonen wir immer 

klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller, 

darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich 

die Emotion des Kunden in das Produkt ein 

– und machen die Uhren somit zum Unikat. 

Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der 

Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern 

geboten ist – wir sollten als Uhrenindustrie 

auch den Kundenwünschen Respekt 

zollen. Kunden wollen individualisierte Produkte. 

Das ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. 

Warum sollte sich die Uhrenindustrie diesem 

Trend verschließen? Das ist eine einmalige 

Gelegenheit für uns, neue Zielgruppen zu erschließen 

und auch jüngere Kundengruppe zu 

erreichen! Und: Am Ende entsteht jede BLA- 

KEN-Uhr auf Basis einer bereits gekauften Uhr. 

Wir nehmen den Herstellern also nichts weg. 

Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren? 

Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet 

für viele Understatement. Aber wir haben auch 

Kunden, die laut und extravagant unterwegs 

sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: 

Sie haben eine sehr spezielle Historie und 

eine sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben 

besondere Erfahrungen gemacht – und dafür 

suchen sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise 

die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt 

zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden 

sind männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen 

steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir 

werden zunehmend als Fashion wahrgenommen, 

da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden 

Foto: © Blaken 

kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen. 

Unser Personalisierungsservice ist 

also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit, 

sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung 

und Vorlieben über mehrere Jahre 

(und mehrere Uhren) hinweg. 

Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex 

nach einer BLAKEN-Behandlung? 

Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar 

nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich 

bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche 

emotionale Wert. Und der ist schwer messbar. 

Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein 

Investment. Das unterscheidet unsere Kundengruppe 

von den Käufern einer „normalen“ 

Luxusuhr. Bei vielen Herstellern sind Uhren 

zum Investmentgut geworden. Das möchten 

wir nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden 

in unserem Service ein Investment sehen 

– und das tun sie in der Regel auch nicht, weil 

ihnen der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es 

geht um eine persönliche Liebe zu etwas, um

vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis 

nennen. Aber wir können auch dem Kunden das 

Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN. 

Die Uhrenindustrie hat sich in den letzten zwei 

Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt. 

In meinen Augen sollten wir wieder lernen, 

Emotionen zu verkaufen. Customizing ist 

ein Weg dabei. 

eine Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, 

ein Datum, eine Farbe, ein Initial. Solche individuellen 

Geschichten lassen sich nicht in Geld 

messen. Unseren Kunden geht es nicht darum, 

ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein: 

Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll. 

Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte 

und einer Emotion. 

Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer: 

Der materielle Wert eines guten Produktes 

macht 10 Prozent aus, der emotionale 

Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften 

werden bei einer BLAKEN also 

nochmals gesteigert, weil eine Geschichte 

darin steckt. 

Ja genau, und darum muss es auch gehen. Wir 

behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf Wiederverkaufsportalen 

ist fast keine BLAKEN-Uhr 

zu finden. Die Menschen verkaufen diese Uhren 

nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten. 

Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben 

die Wahl: Wir können unseren Kunden ein 

Es gibt Marken mit großem nicht-materiellen 

Wert, wie das iPhone oder das Mineralwasser 

Apollinaris. Solche Produkte 

haben eine gute emotionale Geschichte, 

die um das physische Produkt herumerzählt 

ist. Oder das Magnum-Eis, das keine 

Süßigkeit, sondern schon fast ein erotisierendes 

Produkt ist. Die Amerikaner 

sagen dazu: „Romance the Product“, also 

romantisiere das Produkt – mit einer guten 

Geschichte. 

Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte 

eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren 

nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir 

sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden, 

der deren Träume und Fantasien realisiert. Wir 

sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen. 

Die Apple Smart Watch steht für mich 

nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion 

und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte 

Emotion eines Luxusguts. 

Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller 

Philip Rosenthal, der mal 

die Rosenthal-Studiohäuser entwickelt hat 

und eine Rosenthal-Designphilosophie definierte. 

Er sagte, so wie es Buchverlage 

gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen, 

ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern auf 

Porzellan. 

Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei 

unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig 

individuell. Das sehen wir auch an den 

Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre 

personalisierten Uhren entgegennehmen. Es 

ist egal, ob es hochwertiges Porzellan oder 

eine hochwertige Uhr ist, der Verleger oder 

das Atelier bietet die Plattform. Bei uns ist der 

Künstler der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer 

globaleren Ausrichtung auch eigene Designs 

anbieten, um Kunden zu inspirieren.

Beispielsweise planen wir gerade eine Kollaboration 

mit Künstlern: Musikern, Malern, 

Designern, etc. Da freuen wir uns schon drauf. 

Ich habe mir auch eine Rolex von euch transformieren 

lassen. Wobei ich das ursprünglich 

gar nicht wollte ... 

Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt 

sich denn mehr aus im Personal Branding als 

du? Du hast das Gelb in deiner Branche für 

dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit 

der Uhr drückst du das eben auch aus. 

Zahlen, Daten, Fakten: 

Wie groß ist das Unternehmen BLAKEN? 

Wie sieht der Markt aus? 

BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches 

Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich 

gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben 

und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr 

bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen 

– nicht quantitativ. Qualität entsteht durch 

Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer, 

die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter. 

Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die 

sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität 

liefern und von uns auch respektiert werden. 

Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft 

und haben unseren eigenen Ansatz und unsere 

eigene Vision. 

Wie ist eure Markenkommunikation 

ausgerichtet? 

Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen 

sind wir schon lange bekannt – hier ist 

die Qualität das beste Marketing. In Zukunft 

möchten wir aber etwas lauter werden und 

aktiver kommunizieren, um Individualisierung 

bekannter zu machen. Es gibt viele potenzielle 

Kunden, die das Thema noch nicht auf dem 

Schirm haben. Auch wollen wir unsere Kunden 

als Marken-Botschafter in die Kommunikation 

einbinden. 

Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels 

der Gesellschaft eine Veränderung 

eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen 

im Luxussegment nicht davon betroffen? 

Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich 

im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen, 

aber die Veränderungen werden wir bald 

spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln. 

Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein 

großer Trend, den Luxusmarken zunehmend 

bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil 

wir mit unserem Customizing schon Teil des 

Trends sind. 

Was wäre dein Wunschkunde? 

Für wen würdest du gerne die Luxusuhr zum 

BLAKEN-Unikat verwandeln? 

Eine traumhafte Frage, die nur von dir kommen 

kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber 

jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger 

Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude 

Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und 

sehr respektiere in seiner Philosophie. 

Foto: ©Blaken

„ 

Testimonials 

Herr AYDIN wurde mir vom Interim Manager 

Siegfried Lettmann empfohlen. Eine der wertvollsten 

Empfehlungen in meiner Selbstständigkeit. Als 

Side Deal lernte ich durch die jahrzehntelange Erfahrung 

von Herrn AYDIN wertvolles Feedback bezüglich 

meiner Wirkung bzw. verbalen und nonverbalen 

Kommunikation. Darüber hinaus unterstützt er mich 

sehr präzise und mit Akribie bei der Erstellung von 

Verträgen, LOIs und MOUs. Sowohl als Moderator in 

Online-Konferenzen als auch in Konfliktgesprächen 

verfügt er über ein sehr großes Portfolio an 

“ 

Fragen, 

Anekdoten und Fach-Know-how. 

„ 

Ethan Indra 

Advisor & Gründer, Wien (AT) 

Ulvi AYDIN ist blitzschnell, 

findet sich in komplexen Systemen sofort zurecht, 

nimmt originelle Lösungen weit vorweg und ist supergroßzügig 

mit seinem Netzwerk. AYDINs Beratungen 

sind intelligent und machen Lust auf mehr “- 

Danke, lieber Ulvi! 

Prof. Dr. Shulamit Bruckstein 

House of Taswir, Internationale Plattform 

für künstlerische Forschung

AYCON Principles of 

Sales Excellence 

Alle im Team AYCON akzeptieren und 

praktizieren diese Prinzipien. 

Ausnahmslos! 

‍ 

„Wer nicht mehr will, 

als er kann, bleibt unter 

seinem Können!“ 

Herbert Marcuse 

19.07.1898 – 29.07.1979 

Philosoph, Politologe & Soziologe 

1. Wir im Vertrieb sind 

Jäger. Wir sind immer 

auf der Jagd nach 

Geschäften. 

2. Wir sind immer auf 

der Suche nach 

guten Geschäftsmöglichkeiten. 

3. Wir sind ständig auf der 

Suche nach dem Ausbau 

unserer Marktanteile. 

4. Wir sind immer vorn 

dabei! Wir sind immer 

vorn! 

5. Wir lieben es, in unseren 

Märkten zu sein. 

Vor Ort. Im persönlichen 

Kontakt mit unseren 

Kunden. 

6. Wir sind „Tu-er“ – wir 

sind MACHER. Nicht 

Verwalter! 

7. Wir sehen und ver stehen 

SALES EXCELLENCE 

als die Fähigkeit, 

unsere Umsatzziele 

zu erreichen – und 

zu übertreffen. 

8. Wir sind 

verkaufsorientiert! 

9. Wir sind profitorientiert! 

10. Wir wollen unsere 

Marktanteile ausbauen! 

11. Wir sind die Speerspitze 

unseres Unternehmens 

in unseren Märkten! 

12. Wir verlangen viel von 

uns selbst. 

13. Wir verlangen sehr 

viel von unseren 

Geschäftspartnern. 

14. Wir gehen immer 

die „Extrameile“, 

um unsere Ziele 

zu erreichen.

Foto: © depositphotos / Ron Harvey 

15. Wir sind Botschafter 

unseres Unternehmens, 

unserer Marke, 

unserer Mannschaft! 

16. Wir lieben es, Dinge 

möglich zu machen. 

17. Wir sind Problemlöser! 

Keine Problembeschreiber. 

18. Wir liefern Ergebnisse. 

Keine Erklärungen. 

19. Das Team hinter uns 

kann auf uns zählen. 

Immer. 

20. Wir kennen den Markt. 

21. Wir teilen alle wichtigen 

Informationen in 

unseren Teams. 

22. Wir sind die Aufklärungseinheit 

unseres 

Unternehmens! 

23. Wir sind wie Feuerwehrleute 

– wir laufen n icht 

vor dem Feuer davon. 

Wir gehen dahin! 

24. In unserem Geschäft 

sind wir die Elite. 

25. Wir arbeiten hart. 

Und wir feiern hart – 

u nse re E r fol g e. 

26. Wenn wir die Antwort 

nicht kennen – wir 

besorgen sie für Dich. 

27. Jeder von uns ist ein 

Profi mit den höchsten 

Ansprüchen an sich 

selbst. 

28. Wir erwarten das meiste 

von uns. 

29. Und wir erwarten viel 

von unseren Partnern! 

30. Wir machen Dinge 

möglich! 


aycon.biz/blog/aycon-principles-of-sales-excellence

Wer kauft heute noch 

Suppenschüsseln? 

Die zweitälteste 

Porzellanmanufaktur 

Deutschlands im 

Wandel der Zeit 


mit André Neiß 

Da ich selbst berufliche Wurzeln im Porzellanbusiness 

habe, freue ich mich ganz besonders, 

André Neiß für meinen Experten-Talk gewonnen 

zu haben. Neiß ist seit Februar 2021 Geschäftsführer 

der Porzellanmanufaktur FÜRS- 

TENBERG. Das Unternehmen gehört zu 98 

Prozent dem Land Niedersachsen, 2 Prozent 

werden vom Landkreis Holzminden gehalten. 

Heute spricht man gerne von „Herausforderungen“, 

denen man sich stellt. Bei Neiß ist es 

konkret die Begeisterung für die Menschen, 

die in Fürstenberg arbeiten und die potenzielle 

Kundschaft, die es für ein einzigartiges 

Produkt in höchster Qualität zu gewinnen gilt. 

Und am Ende muss daraus etwas entstehen, 

was in wirtschaftlichen Erfolg mündet. Dieser 

Herausforderung will sich Neiß stellen und das 

Traditionsunternehmen, das im Jahr 2022 sein 

275-jähriges Jubiläum begeht, in eine nachhaltige 

Zukunft führen. Ein Gespräch über 

Porzellanhandwerk als Kulturerbe, neue Vertriebswege, 

glanzvolle Kooperationen – und 

die Challenge, Geschäftsführer in einem defizitären 

öffentlichen Unternehmen zu sein. 

Lieber Her Neiß, einige Worte zu Ihnen 

und über Sie: 

Ich habe an der Hochschule für Wirtschaft und 

Politik in Hamburg studiert und bin anschließend 

in die Wirtschaftsprüfung gegangen. 

1988 bin ich dann nach Berlin gewechselt und 

habe für ein Pharmaunternehmen gearbeitet. 

Den Mauerfall ein Jahr später habe ich noch 

gut in Erinnerung: Wir hatten gerade Besuch 

aus den USA. Plötzlich reißt jemand die Tür 

zum Büroflur auf und schreit: „Die sitzen auf 

der Mauer und saufen Sekt“. Dieser Satz hat 

sich eingebrannt. Dann gab es auch kein Halten 

mehr, wir sind mit den Amerikanern direkt 

zur Mauer gefahren. Das war eine schöne Zeit 

in Berlin. Später war ich auch für ein produzierendes 

Textilunternehmen tätig, das aber im 

Strudel der Wiedervereinigung und der damit 

verbundenen strukturellen Veränderungen insolvent 

gegangen ist. 

Wie ging es weiter? 

Ich wurde von einem Headhunter gefragt, ob 

ich mir vorstellen könne, für die Berliner Verkehrsbetriebe 

zu arbeiten. Das fand ich anfangs 

völlig abwegig, doch dann bin ich dort 

auf einen sehr charismatischen Vorstandsvorsitzenden 

gestoßen, der mich überzeugt hat. 

Also habe ich 7 Jahre für die BVG gearbeitet. 

Das war mein Einstieg in den Public-Trans-

port-Sektor. Nach weiteren Stationen als Gesellschafter 

eines auf urbane Mobilität spezialisierten 

Beratungsunternehmens wurde ich 

letztlich Vorstandsvorsitzender der ÜSTRA in 

Hannover. Nach dem Ausscheiden dort habe 

ich es mit der Frührente versucht – und schnell 

gemerkt, dass ich weiterarbeiten möchte. Also 

bin ich Interim Manager geworden. Ende Februar 

2021 habe ich ein Mandat bei der Porzellanmanufaktur 

FÜRSTENBERG zur Übernahme 

der Geschäftsführung erhalten. Daraus ist 

dann recht schnell der Wunsch nach einer dauerhaften 

Zusammenarbeit gewachsen, sodass 

ich seit Oktober als fester Geschäftsführer für 

FÜRSTENBERG arbeite. 

Unsere Lebensläufe weisen ein paar interessante 

Parallelen auf – wir sind ähnlich 

alt, wir haben beide das Interim-Manager- 

Gen, und wir haben einen Porzellan- 

Background: Ich habe für die König liche 

Porzellan manufaktur Berlin gearbeitet, war 

vor knapp 30 Jahren mal Vertriebsleiter 

bei FÜRSTENBERG – und war auch als Interim 

Manager für die Porzellan-Einzelhandelsseite 

tätig. Wie fühlt sich das für Sie 

an, nach der Interim-Zeit wieder in einem 

„ festen Sattel“ zu sitzen? 

Es ist etwas anderes, fester Geschäftsführer 

zu sein, als ad interim. Man wird anders wahrgenommen. 

Der größte Unterschied liegt in 

der zeitlichen Perspektive: Wenn ich als Interim 

Manager Maßnahmen anstoße, die zeitlich 

über mein Mandat hinausgehen, nehmen 

die Mitarbeiter das anders auf. Der unausgesprochene 

Tenor ist dann: „Wenn der weg ist, 

schlägt der neue Geschäftsführer bestimmt 

eine andere Richtung ein“. Also wird man irgendwann 

bei weitreichenden Entscheidungen 

latent in Frage gestellt. Das kann ich auch 

nachvollziehen. Der Wechsel in die feste Geschäftsführung 

hat dann einen Akzeptanzschub 

ausgelöst. Die Menschen im Unternehmen 

vertrauen mir – aber sie wollen, dass ich 

hinter meinen Maßnahmen stehe und sie auch 

ausbade, falls etwas danebengeht. Mit dieser 

Haltung sympathisiere ich und kann sehr gut 

mit ihr umgehen. Als ich in der Betriebsversammlung 

den Wechsel hin zum festen Geschäftsführer 

bekannt gab, gab es spontanen 

Foto: © Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG GmbH 


Applaus, was ein besonderer Gänsehautmoment 

für mich war. 

Sie haben Erfahrung in privatwirtschaftlichen 

und in öffentlichen Unternehmen: 

Wie stark unterscheidet sich die Arbeit 

hier? 

Das Thema (Public) Governance ist wesentlich 

strenger. Das Land hat gewisse Regeln, an die 

wir uns zu halten haben. Das muss jeder Ge-

schäftsführer verinnerlichen. Oftmals haben 

Unternehmen der öffentlichen Hand leichteren 

Zugang zu Krediten. Das ist bei uns aber nicht 

der Fall. Wir sind in der komfortablen Situation, 

dass über einen Ergebnisabführungsvertrag 

die Liquidität des Unternehmens sichergestellt 

ist. Das entbindet uns jedoch nicht davon, die 

ehrgeizigen wirtschaftlichen Zielsetzungen für 

die Zukunft anzugehen und umzusetzen. 

Wie war die Lage im Unternehmen, als 

Sie bei FÜRSTENBERG anfingen? 

FÜRSTENBERG hat kürzlich einen Gesellschafterwechsel 

vollzogen: Das vorherige Gesellschafterunternehmen, 

die NORD/LB, hatte 

selbst einen Sanierungsweg zu gehen und im 

Zuge dessen sein Beteiligungsportfolio auf 

den Prüfstand gestellt. Da passte eine Porzellanmanufaktur 

nicht mehr hinein. Also hat die 

NORD/LB das Land Niedersachsen um Entlastung 

gebeten. Sie konnte mit dem defizitären 

Hersteller FÜRSTENBERG keinen nachhaltigen 

Turnaround erzielen. Seitdem hält das Land 

Niedersachsen mittelbar 98 Prozent an der 

Porzellanmanufaktur, die 2 Prozent sind unverändert 

beim Landkreis Holzminden verblieben. 

Seit dem Gesellschafterwechsel weht ein neuer 

Wind im Unternehmen, was positiv für die 

Geschäftsführung und die Verantwortlichen 

hier ist. 

FÜRSTENBERG ist ein Kulturgut, das es 

zu bewahren gilt. Können Sie uns kurz 

durch die Geschichte der Porzellanmanufaktur 

führen? 

Wo fängt man da an? Die Geschichte der Manufaktur 

ist untrennbar mit Herzog Carl I. von 

Braunschweig-Wolfenbüttel verbunden. Sehr 

weitsichtig hat er im Braunschweigischen Land 

Manufakturen gegründet. Das Unternehmen 

wurde im früheren Jagdschloss Fürstenberg 

angesiedelt, das schon im 13. Jahrhundert 

existierte – also weit vor der Gründung der Manufaktur 

im Jahr 1747. Wer in die Geschichte 

blickt, erkennt die Weitsicht des Manufakturgründers 

Herzog Carl I.: Er gründete an einer 

Stelle, wo nicht jeder hinkommt. Das hatte 

schon damals aus wirtschaftlicher Sicht den 

Vorteil, dass Arbeitsplätze in einer – heute würde 

man sagen – strukturschwachen Region geschaffen 

wurden. Aus damaliger Sicht konnte 

der Herzog durch die Abgeschiedenheit auch 

leichter das Geheimnis des Porzellans hüten: 

Wettbewerber kamen nicht so schnell hierher, 

um die Kunst ausforschen und kopieren 

zu können. Ein dritter Grund: Am Fürstenberg, 


Foto: © Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG GmbH

was von „Forst“ und nicht von „Fürst“ kommt, 

gab es genug Holz als Brennstoff, und das Kaolin 

kam aus dem Solling. 

Manufakturen mit so einer Historie müssen 

Kulturerbe sein! 

Dennoch ist unsere klare Aufgabe, die Verluste 

zu verringern. Darum bin ich hier. Wir wollen 

das Unternehmen sanieren und auf einen wirtschaftlich 

gesunden Weg führen. 

Ja, die Trinität eines öffentlichen Gesellschaftermandats 

ist nicht nur umsatzgetrieben. 

Ich würde das wie folgt erklären. Es 

geht darum, das Manufakturerbe zu wahren 

und weiterzuentwickeln, eine Botschafterfunktion 

für die Region wahrzunehmen. Das 

Niederachsenross wird beispielsweise in 

Fürstenberg hergestellt. Und es geht darum, 

eine vernünftige kleine Rendite anzustreben, 

ohne im Übermaß reich zu werden. 

Das ist quasi ein gegenläufiger Ansatz zum 

oftmals kritisierten Shareholder Value. 

Ja, das beschreibt es ganz gut. Für dieses besondere 

Unternehmen ist ein „08/15-Kurs“ von 

Kapazitäten runter, Mitarbeiter abbauen und 

Bestände verkaufen nicht das Richtige. Das 

funktioniert in meinen Augen nicht, weil gute 

Leute dann abspringen, das Unternehmen verlassen 

und später auch nicht wiederkommen. 

Wir werden in das Thema Marketing investieren 

und neue Wege gehen, um neue Kundengruppen 

zu erschließen. Der Aufsichtsrat 

unterstützt diesen Kurs des rentablen Wachstums, 

der differenzierten Kundenansprache 

unter Einsatz moderner Vertriebskanäle. Wir 

müssen ein deutliches Umsatzwachstum hinlegen. 

Das gefällt mir! Entweder, wir machen es 

my way oder ihr macht es ohne mich. Das 

ist der Vorteil als erfahrene Führungspersönlichkeit: 

Man kann den Gesellschaftern 

auch unangenehme Wahrheiten sagen. Es 

gibt alte Fallschirmspringer und junge Fallschirmspringer. 

Es gibt vorsichtige Fallschirmspringer 

und unvorsichtige. Aber: 

Es gibt keine alten und unvorsichtigen 

Fallschirmspringer. Aber kommen wir zum 

Marktauftritt: Was wollen Sie in Zukunft 

verändern? 

Ich glaube, das Unternehmen hat sich früher 

zu sehr auf die Attribute „Tradition und Historie“ 

konzentriert. Das sind auch starke Markenwerte, 

an denen ich ebenfalls festhalten möchte. 

Aber: Wir haben wesentlich mehr zu bieten 

als Tradition. Und das müssen wir ansprechen, 

und zwar auf eine Art und Weise, die nicht so 

selbstfokussiert ist. Wir wollen die Kunden in 

den Fokus nehmen. 

In unserer Kooperation mit Sieger Design 

halten wir gemeinsam die Marke „Sieger by 

FÜRSTENBERG“. Arbeitsteilig ist Sieger Design 

zuständig für Marketing und Design, während 

wir Produktion und Vertrieb verantworten. 

Wir produzieren die außergewöhnlichen neuartigen 

Designentwürfe, und Sieger Design 

spricht sehr erfolgreich mit seinem Marketing 

die Kundenwünsche an. Mit den reinen FÜRS- 

TENBERG-Produkten wollen wir nun einen direkteren 

und besseren Kundenzugang finden. 

Mit wem arbeitet FÜRSTENBERG sonst noch 

zusammen? 

Momentan arbeiten wir an einem anspruchsvollen 

Projekt mit dem Architekturbüro Foster 

& Partners, die u. a. die Reichstagskuppel 

entworfen haben. Wir arbeiten an einer Form,



deren Präzision und Technik alles in den Schatten 

stellt. Beispielsweise einen To-go-Becher 

aus doppelwandigem Porzellan, um sich nicht 

die Hände zu verbrennen. 

Kurz für die Leser: Mit doppelwandigem 

Porzellan kann man jeden Hersteller in den 

Wahnsinn treiben. Porzellan wird gedreht 

oder gegossen. In diesem Prozess eine 

doppelwandige Tasse herzustellen, die 

auch noch filigran ist – das ist allerhöchstes 

Kunsthandwerk. 

Absolut. Und genau solche Geschichten möchten 

wir vermehrt erzählen. Nicht nur, wo unsere 

Produkte herkommen, sondern auch, 

mit wem und wie wir daran arbeiten, für eine 

moderne, kultivierte Käufergruppe ein positives 

Erlebnis zu kreieren. Bei Porzellan denken 

viele Menschen heute an Tischgedecke 

inklusive Suppenschüssel. Suppenschüsseln 

kaufen nur noch wenige! Neben dem To-go- 

Becher haben wir mit Foster & Partners auch 

eine French-Press-Kaffeekanne aus Porzellan 

hergestellt. Die Fertigung einer French Press 

aus Porzellan ist fast unmöglich, weil man einen 

exakt gleichförmigen Zylinder herstellen muss. 

Das Ergebnis ist ein anschauliches, charmantes 

Produkt, mit dem wir die Kaffeekultur ansprechen: 

Endkunden, aber auch Restaurants, 

Kaffees und Hotels. 

Ja, die Story konsequent zu erzählen, ist 

wichtig für einen soliden Marktauftritt. Die 

physischen Eigenschaften eines Produkts 

sind bei weitem nicht mehr so wichtig wie 

die emotionalen Eigenschaften, die Soft 

Facts. Also in Ihrem Fall: Kunst, Kultur, Lifestyle. 

Ganz genau. 

Wer sind Ihre Kundengruppen und welche 

Vertriebswege nutzen Sie? 

Im B2B-Geschäft ist der Facheinzelhandel ein 

wichtiger Vertriebspartner und Multiplikator 

für uns. Allerdings müssen wir auch hier effizienter 

werden. Die Zukunft des stationären Einzelhandels 

ist ungewiss. Bisher beliefern wir 

um die 140 Facheinzelhändler in Deutschland. 

Aber hier gilt, wie so oft, das Pareto-Prinzip: 

Einige wenige Händler machen 80 Prozent des 

Umsatzes in diesem Bereich. Hier werden wir 

künftig eine effizientere Form der Zusammenarbeit 

finden: Einzelhändler, die nicht ganz so 

umsatzstark sind, haben die Möglichkeit, online 

zu ordern, und wir halten uns mit Besuchen 

zurück. Mit den Key-Accounts werden wir weiterhin 

im engen Kontakt stehen und das direkte 

Gespräch suchen. Wichtig sind uns auch 

Händler, die für uns als Flagship-Store fungieren. 

Beispiel KaDeWe, Berlin. 

Ein weiterer Zweig ist das nationale und 

internationale Projektgeschäft. Hier sind 

Hotels, Kreuzfahrtschiffe, Casinos oder Restaurants 

unsere Kunden. Das ist ein interessantes 

Geschäft, das allerdings viel Vorlaufzeit 

und einen langen Atem benötigt. Denn:


Im Projektgeschäft kommt das Porzellan zum 

Schluss – dann ist oftmals das Budget schon 

dünner. Hier ist die Herausforderung, möglichst 

früh bei der Planung einzusteigen. Dafür 

muss man gut vernetzt sein und den Mut haben, 

proaktiv an potenzielle Partner heranzutreten. 

Für das direkte B2C-Geschäft bauen wir 

unsere Onlinepräsenz momentan stärker aus. 

Wir verbessern das Online-Shopping-Erlebnis 

für unsere Kunden, verbinden die unterschiedlichen 

Kanäle im Omnichannel – und suchen 

für Social Media Influencer, die zu unser Marke 

passen. 

Nicht vergessen möchte ich bei der Betrachtung 

unserer Vertriebskanäle den Manufaktur-Werksverkauf. 

Die Kunden finden hier in 

Fürstenberg das weltweit größte Fachgeschäft 

für FÜRSTENBERG-Porzellan, das einzige mit 

der kompletten FÜRSTENBERG und Sieger by 

FÜRSTENBERG-Kollektion. 

Was ist mit Fachmessen? 

Messen sind ein sehr wichtiger Weg der Vernetzung, 

B2B-Kundenpflege und Neukundengewinnung. 

Leider hat die Pandemie uns hier 

in letzter Zeit einen Strich durch die Rechnung 

gemacht. Wir setzen nun auf die MAISON&OB- 

JET in Paris. Wir haben richtig Lust, uns mal 

wieder auf einer Messe mit anderen Menschen 

zu treffen und unsere Neuheiten zu zeigen. 

Lieber Herr Neiß, ich wünsche Ihnen und 

Ihrem Unternehmen viel Erfolg!

‍Organisations-Entwicklung ist 

mehr als Personal-Beschaffung! 


mit Kathrin Boada 

PART 1 

Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der 

von Rundstedt & Partner GmbH in München, 

dem Marktführer im Bereich Outplacement 

und Experten für Trennungsmanagement und 

Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische 

Betriebswirtin mit der Vision, Menschen in 

Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. 

Kunden und Klienten, die sich mit 

Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, 

Personalumbau oder Personalabbau 

befassen, sind bei ihr in guten Händen. 

Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft 

macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. 

Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, 

doch der Fachkräftemangel macht 

die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden 

Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig 

fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert 

für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage 

wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine 

Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei 

gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten. 

70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, 

die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 

80 % gaben an, dass ihnen die Fähigkeiten 

fehlen, die sie sowohl für ihre aktuelle 

Rolle, als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. 

Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales 

Consultant bei von Rundstedt, getroffen, 

um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen. 

Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der 

Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit? 

Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen 

eine große Diskrepanz zwischen den IST- und 

den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. 

Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, 

teilweise aber auch schon heute nicht 

mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen 

Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen 

große Kompetenzlücken, die Unternehmen 

frühzeitig erkennen und schließen sollten. 

Wie sollten Unternehmen mit diesen 

Heraus forderungen umgehen? Für mich 

gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist 

in erster Linie für sich selbst verantwortlich 

– Unternehmen können nur begleiten 

und assistieren, aber sie können ihre 

Leute nicht zum Glück zwingen. Diese 

Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon 

mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität 

aus Wissen, Wollen und Können. 

Wie siehst Du das? 

Verantwortliche sollten sich in jedem Fall 

genug Zeit für die strategische Personalplanung 

nehmen und diese auch in all ihren Facetten 

betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz 

für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, 

Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und 

Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich 

tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, 

kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren 

und die Organisation zukunftsfähig machen. 

Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen 

bei den Mitarbeitenden vorhanden sind 

und welche in Zukunft benötigt werden. 

Genau hier ergeben sich die sogenannten 

Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Über-

deckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden 

mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? 

Es gibt erfahrungsgemäß immer einen 

Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit 

ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den 

Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder 

Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich 

deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es 

gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit 

ist. Diese Leute dürfen nicht einfach 

vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche 

fragen, wie sie die Leute abholen 

und zu Beteiligten des Prozesses machen. 

‍Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen 

Kompetenzen der Mitarbeiter mit 

den benötigten Kompetenzen der Zukunft 

abzugleichen? 

Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung 

erfordert technische Unterstützung. 

Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, 

welche Kompetenzen sie in Zukunft in 

welchen Unternehmensbereichen benötigen. 

Beispielsweise können die Verantwortlichen 

Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen 

aufgelistet sind. Dann werden die IST- 

Skills der Belegschaft identifiziert. 

Foto: © depositphotos / Fabrice Michaudeau 

Im Kern werden Daten automatisiert und 

durch unterschiedlichste Informationsquellen 

erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle 

Neigungen sowie fachliche und soziale 

Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung 

kann beispielsweise durch den 

Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt 

erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. 

Anschließend werden die IST-Skills mit den 

SOLL-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile 

werden mit den IST-Skills übereinandergelegt 

– und so lässt sich erkennen, an welcher Stelle 

besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation 

gut aufgestellt ist. 

Softwarebasiertes Skill-Matching ist für 

viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. 

Aber wir gehen davon aus, dass es in den 

nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. 

Skill-Matching kann auch Interim Managern 

helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten 

im Kundenunternehmen zu identifizieren. 

Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen 

nutzen solche Tools, 90 % haben sie 

nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute 

heute immer noch wie Personalwirtschaft: 

Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. 

Aber die Personalentwicklung im 

Sinne einer Organisationsentwicklung haben 

viele HR-Abteilungen nicht auf dem 

Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche 

nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels. 

Ich kenne die genauen Zahlen nicht. Allerdings 

beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen 

oftmals nicht die Kapazitäten haben, 

sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung 

auseinanderzusetzen. Darum 

raten wir immer wieder, sich hierfür externe 

Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise 

Workshops für Verantwortliche an, in 

denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen 

für die Zukunftsfähigkeit des 

Unternehmens wichtig sind. 

Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, 

dass sie sich neue Kompetenzen aneignen 

sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben? 

In jeder Form des Wandels gilt: die Betroffenen 

zu Beteiligten machen. Digitalisierung und

demografischer Wandel sind aktuell in aller 

Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht 

völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, 

dass kein Weg daran vorbeiführt. 

Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für 

Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Reund 

Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich 

nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen 

benötigt werden. 

Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die 

Verantwortlichen identifiziert haben, müssen 

der Belegschaft transparent kommuniziert 

werden. Beispielsweise mit einem internen 

Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und 

benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So 

können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, 

wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und 

wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht 

es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische 

Motivation an – und kann auch die Skeptischen 

zum Umdenken bewegen. 

Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: 

Motivation. Ich halte es wie 

Reinhold Sprenger – man kann Menschen 

nicht motivieren. Man kann ihnen nur den 

Nutzen erläutern, den eine Weiterbildung 

für sie hat, und die Gefahren aufzeigen, was 

passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden 

wollen. 

Je größer die intrinsische Motivation, desto 

besser und einfacher für die Mitarbeitenden. 

Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver 

auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten 

aufzeigen. 

Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, 

aber die Verantwortlichen noch keine Idee 

haben, welche neuen Kompetenzen sich die 

Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig 

zu bleiben. Welche Möglichkeiten 

haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter 

weiterhin zu halten? 

Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe 

oder Qualifizierungsgesellschaften 

an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden 

untergebracht werden und sich 

neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch 

erst einmal offen sein, in welche Richtung die 

Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen 

vor allem dann hilfreich 

– wenn es ein Ziel gibt. 

Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen 

immer auch mit Kosten verbunden. 

Können Unternehmen staatlich geförderte 

Qualifizierungsmaßnahmen nutzen? 

Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: 

Mitarbeitende haben die Möglichkeit, 

bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten 

zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist 

betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz 

ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich 

für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen 

einsetzt und dass es wesentlich kostenintensiver 

wäre, erst viele Menschen mit ungenügend 

Kompetenzen auszustellen, um dann viele 

Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen. 

Foto: © depositphotos / David Molina Grande 

Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich 

nicht mehr hinnehmen, die Menschen 

allein zu lassen. Wir können es uns als 

Gesellschaft nicht leisten, so einen großen 

Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine 

gesamtpolitische Frage in Unternehmen: 

Können wir es uns als Arbeitgeber und als 

Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute 

am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, 

der an vielen Stellen vorherrscht?

Oder ist strategische Personalentwicklung 

nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung 

wird in Zukunft noch wichtiger 

als Forschung und Entwicklung. Denn: Der 

Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeberzum 

Arbeitnehmermarkt entwickelt. 

Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite 

ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die 

Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der 

Kommunikation nicht offen genug entgegen. 

Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute 

zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft 

fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen 

sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel 

aktiver anbieten. 

Der ROI von Personalentwicklung ist vielen 

Managern nicht klar. Das Argument: „Was 

passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren 

– und sie dann gehen?“ Dabei 

ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was 

passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren 

– und sie im Unternehmen 

bleiben?“ 

Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden 

ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit 

der Unternehmen. Der Fachkräftemangel 

Foto: © depositphotos / Aleksey Sizov 

wird in den kommenden Jahren zunehmen. 

Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden 

weiterzuentwickeln, um langfristig am 

Markt bestehen zu können. 


aycon.biz/blog/organisations-entwicklung-ist-mehr-als-personal-beschaffung 

„Ulvi ist ein ehrlicher, direkter und 

zugleich wahnsinnig herzlicher, warmer Mensch, der 

durch seine Art Herausforderungen und andere Themen 

mit einer angenehmen Leichtigkeit angeht. Er war für 

mich als Mentor jederzeit persönlich da und hat mich 

mit ausnahmslos gutem Rat unterstützt. Ich habe 

aus dem Coaching mit ihm so viel mitgenommen 

“ 

und 

komme immer wieder gerne wieder auf ihn zurück! 

Annika Seyfried 

Marketing Manager at FLSK

Foto: © pexels / pixabay 

Von Start-ups, 

„ 

Vogelnestern und 

Raketen 

Stay hungry, stay foolish 

“ 

Steve Jobs. 

Momentan lese und höre ich immer wieder, 

wie kleine Start-ups und Micro-Brands den 

Konsum gütermarkt aufrollen. Selbst etablierten 

Unternehmen nehmen sie Marktanteile ab. 

Tja, denke ich mir, willkommen in der freien 

Marktwirtschaft! Denn neu ist das ja wohl nicht! 

Auch Bill Gates war mal 

ein Nobody 

Henry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos – 

die waren doch auch nicht einfach plötzlich da. 

Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den 

großen nicht für voll genommen wurden. Und 

dieses Symptom existiert heute noch genauso. 

Revolution kommt immer von unten! Seien Sie 

sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger irgendwo 

auf der Welt Ihr Geschäftsmodell über 

Nacht obsolet machen könnte. Was also tun? 

Auf zum Gegenangriff! 

Entkoppelt die Rakete 

Unternehmen, die eigene Innovationseinheiten 

für die Neugeschäftsentwicklung haben, 

sollten diese nicht im Mutterschiff behalten 

– sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten 

komplett eigenständig sein: eigene Rechtsform, 

eigenes Gebäude (am besten weit vom 

Mutter unternehmen entfernt), eigenes System, 

eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große 

Unternehmen schmeißen ihre internen Startups 

raus, sobald diese ein MVP (minimum viable 

product) entwickelt und sich zu einer MVC 

(minimum viable company) organisiert haben. 

Also ziemlich am Anfang. 

Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen 

aus dem Nest schmeißen, sobald diese 

„flügge“ sind. Einige Start-ups werden mit voller 

Wucht gegen die Wand fahren, andere werden 

abheben und durchstarten. Doch wer die 

kleinen schnellen Start-ups direkt in seinem 

langsamen Mutterschiff behält, wird bald von 

der Konkurrenz überrundet. 

Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken 

entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht 

hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn 

es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen 

neue Märkte zu erschließen. Diese 

Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern 

gesunder Menschenverstand! 

Foto: © depositphotos / Alena Brozova

„ 

Testimonials 

Ulvi hat von Tag eins an geholfen, Ziele zu 

definieren, Probleme aufzudecken und Maßnahmen 

festzulegen. Für uns ist er ein Katalysator, der das 

Potenzial weckt, das in uns schlummert. In seiner Art 

ist er direkt und spricht aus, was ausgesprochen werden 

muss, egal, wie unangenehm die Wahrheit ist. Seinen 

großen Erfahrungsschatz teilt er großzügig und schafft 

es, die Kernessenz in einem einprägsamen Spruch bildhaft 

zu untermauern. Danke, dass du 

“ 

uns 

auf unserem Weg begleitest. 

Niklas Goby 

Co-Founder/CTO at Geospin 

Nehmt Euch gegenseitig die 

Umsätze weg! 

Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern, 

sie wollten nicht, dass ihr Start-up ihr 

traditionelles Geschäftsmodell kannibalisiere. 

Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere 

am Markt durchsetzen – wenn das innovative 

Start-up dem Mutterunternehmen die Butter 

vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig 

gemacht. Und: Der nun krepierende Mama-Dinosaurier 

kann Platz machen für die jungen 

Wilden. Branche gewechselt. Business Model 

transformiert. Geschäft gesichert. 

Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor 

kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner, 

der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber 

kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor 

es andere tun!“ Einen angenehmen Ruhestand 

wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser 

Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also: 

Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative 

Start-ups eigenständig laufen lassen. 

Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas 

davon. 

Und: Was denken Sie? 

Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu 

soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch, 

Zuspruch, Hinweise und Anreize. 


aycon.biz/blog/von-startups-vogelnestern-und-raketen

!AYCONs Management Snippets: 

1:1 Insights 

Das Buch: 

Ulvi I. AYDIN: Er kann Gejammer nicht ab, steht 

auf glasklare Ansagen und sagt, wenn nötig, 

auch Vorständen direkt ins Gesicht, dass sie 

nutzlos sind. Das Buch ist eine unterhaltsame 

Sammlung provokanter Ideen, Anschauungen 

und Inspirationen. Für alle, die in ihrer 

Firma wirklich etwas bewegen wollen, statt 

„wie ein Schluck Wasser in der Kurve“ die 

wichtigsten Marktentwicklungen an sich vorbeiziehen 

zu lassen und immer die Schuld bei 

anderen zu suchen. Hart in der Sache, brutal 

ehrlich im Umgang! Harmonie bedürftige 

sollten dieses Buch jetzt lieber beiseitelegen 

und sich einen Fencheltee mit Honig machen. 

Für alle anderen gilt: anschnallen, die Fahrt beginnt 

… 

Rezensionen 

„Dieses äußerst kurzweilig zu lesende Buch 

fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen 

des TOP-Interims-Managers zusammen.“ 

„AYDINs drittes Werk für den gestandenen 

Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger 

an: Klarsprech statt verbales Gewölk. 

So haben wir den Autor kennengelernt, und er 

zieht es durch. Bis zum Ende.“ 

„Eine Pflichtlektüre für alle gestandenen Manager, 

die die Bodenhaftung verloren habe 

und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung 

behalten wollen. Diese Klarheit ist absolut erfrischend 

und entbehrt nicht einer gewissen 

Komik, wenn das Kopfkino anspringt.“ 

„Aus klaren Gedanken werden klare Sätze. Mit 

über 50 Tipps und Fragen leitet Ulvi den Leser 

durch seine Gedankenwelt des Managements. 

Kennt und befolgt seine Ratschläge, spürt man 

schnell, wie man selbst klarer denkt und prägnanter 

handelt.“ 

„Aus einem schier unendlichen Erfahrungsschatz 

schildert Ulvi ‚kurz-prägnant-direkt-auf 

den Punkt gebracht‘ Anwendungsbeispiele, 

die als Rat umgesetzt werden können. Wer die 

zielorientierte und sachliche Ansage schätzt, 

kommt hier voll auf seine Kosten.“ 

„Seine provokanten »Management 

Snippets«, wie Ulvi AYDIN sie und das 

Buch nennt, inspirieren, polarisieren, 

schockieren oder sind kurzweilige 

“ 

Tipps 

für unser aller Berufsalltag.

JETZT AUCH ALS HÖRBUCH! 

Unter anderem bei: 

audible / spotify / iTunes 

Spieldauer: 

ca. 1 Std. und 30 Min. 

ISBN: 978-3-00-068361-9

Wer nichts verändert, 

wird überrundet! 


mit Andreas Kerschka 

In diesem Expertengespräch habe ich mich mit 

Andreas Kerschka getroffen. Andreas hilft Unternehmen, 

strukturelle Probleme im Finance- 

Bereich zu lösen. Er ist ein IT-affiner Interim 

Manger Finance, der nebenbei mal eben auch 

Webshops aufbaut und fliegen lässt. Ein Gespräch 

über die Wichtigkeit von Business Intelligence, 

nicht voll ausgenutzte ERP-Systeme, 

verbranntes Geld – und das Schöne an 

Quick-and-dirty-Lösungen. 

Andreas, in welchen Situationen wirst Du 

geholt? 

Oftmals kommen Kunden zunächst mit einer 

klassischen Anfrage, beispielsweise benötigen 

sie einen Finanzbuchhalter oder Interim CFO. 

Erst im gemeinsamen Austausch mit mir erkennen 

sie dann, dass der Kern des Problems eigentlich 

an ganz anderer Stelle liegt, dass viel 

größere Lücken vorhanden sind und dass das 

Unternehmen eigentlich viel mehr benötigt. 

Je nachdem, wie eingefahren die Strukturen 

dann sind, ist es auch eine Herausforderung, 

diese aufzubrechen und daraus ein modernes 

Unternehmen zu machen, das wettbewerbsfähig 

bleiben kann. 

Welche Lücken sind das? 

Lücken in der Business Intelligence. Heutzutage 

benötigt jedes Unternehmen Software 

zur Steuerung. Solche Software kann immer 

mehr, sie wird zunehmend komplexer – und 

somit werden eben auch die Probleme größer, 

die damit einhergehen können. 

Mittlerweile kaufen auch mittelständischen 

Unternehmen sehr große Softwarepakete ein, 

die richtig genutzt und unter Kontrolle gehalten 

werden müssen. Vor allem im Finanzbereich 

ist es also sehr wichtig, dieses Zusammenspiel 

zwischen fachlicher Kompetenz und 

IT- Affinität zusammenzubringen. 

Daten bestimmen das Wirtschaftsleben immer 

stärker. Warum sind Daten für Unternehmen 

so wichtig? 

Das hat bestimmt viele Gründe. Ein klarer 

ist: wegen des Wettbewerbs. Es wird immer 

schwieriger, marktgerechte Preise zu gestalten. 

Selbst mittelständische Unternehmen setzen 

Foto: © istock / msan10

ERP-Systeme ein. Die sind sehr mächtig und 

werden oftmals nicht so ausgereizt, wie sie 

könnten. 

Denn wenn so eine ERP-System erst einmal 

eingerichtet ist, produziert es sofort Massendaten. 

Diese Daten sind sehr wichtig für die 

Analyse und Auswertung – und um auf den 

Markt reagieren bzw. das eigene Unternehmen 

besser steuern zu können. Richtig eingesetzt, 

können Unternehmen mit Daten wettbewerbsfähig 

bleiben und den Vorsprung gegenüber 

Mitbewerbern weiter ausnutzen. 

Fehlt hierzulande das Know-how, ERP-Systeme 

gewinnbringend einzusetzen? 

Jein. Hier müssen wir zwischen den Unternehmensgrößen 

unterscheiden. Die Konzerne haben 

das Know-how, die holen sich die jungen 

Leute an Bord, die damit umgehen können. Die 

Konzerne leben das vor. Die mittelständischen 

Unternehmen rücken nach. 

Aber viele kennen sich in dem Feld nicht 

sehr gut aus. Sie sind in alten Strukturen verhaftet, 

die (noch) funktionieren und rücken davon 

nicht ab. Hier fällt das – eigentlich positive 

– Attribut des Mittelstands, nämlich Bodenständigkeit, 

den Unternehmen auf die Füße. 

Denn: „Never change a running System“ 

wird im Zeitalter der Digitalisierung aus den 

Angeln gehoben. Wer nichts an seinem liebgewonnenen 

Status quo verändert, wird in unserer 

schnelllebigen, hoch technologisierten Zeit 

überrundet. 

Dann ziehen junge, digital-affine Unternehmen 

auf der Überholspur vorbei, weil sie die 

Möglichkeiten von Business Intelligence voll 

ausnutzen und dadurch Wettbewerbsvorteile 

gegenüber den „bodenständigen“ erzielen. 

Deutschland hängt bei der Digitalisierung 

ohnehin schon hinterher. Unternehmen anderer 

europäischer Länder, wie die Niederlande 

oder England, sind hier schon wesentlich weiter, 

sind spontaner, flexibler und dynamischer. 

Die Deutschen bewegen sich hier noch zu 

langsam. 

Es gibt unzählige Anbieter für BI- Lösungen. 

Was ist bei der Auswahl des passenden 

Systems zu beachten – für große, mittlere 

und kleine Unternehmen? 

Das klassischen ERP-System ist SAP. SAP 

ist vor allem für Konzerne relevant. SAP versucht, 

auch im mittelständischen Bereich Fuß 

zu fassen und Marktanteile abzugreifen, aber 

eigentlich ist die Software für Konzerne gemacht. 

Ähnlich wie Navision von Microsoft, die 

mit Navision Dynamics Konzerne ansprechen – 

das sind die beiden Platzhirsche. 

Es gibt noch weitere ERP-Anbieter mit spezifischer 

Expertise in bestimmten Branchen. 

Was aber alle ERP-Systeme gemeinsam haben: 

Finance steht im Mittelpunkt. Die anderen Module 

sind darum herum gebaut. Welche Software 

nun für welches Unternehmen geeignet 

ist, ist eine Frage des Budgets und der Unternehmensgröße. 

Wobei ich sagen muss: Manchmal ist weniger 

auch mehr. Wenn man sich z. B. SAP ins 

Haus holt, muss man das „nötige Kleingeld“ 

und das Know-how haben, dieses mächtige 

Tool auch gewinnbringend einzusetzen. Beispielsweise 

haben große ERP-Systeme in der 

Regel nur ein rudimentäres Reporting. 

Warum? 

Weil der Fokus bei der Entwicklung nicht daraufgelegt 

worden ist. Mit einem kleinen Business-Intelligence-Tool 

(BI-Tool) werden die 

Zahlen aus dem ERP-Tool sehr schnell aus-

wertbar – „quick and dirty“. Wer das versteht, 

verschafft sich einen großen Vorteil. 

Der ROI eines großen ERP-Systems ist mittelfristig 

zwar auch sehr hoch und vor allem 

besser als Insellösungen unterschiedlichster 

Anbieter. Trotzdem haben kleine BI-Tools auch 

ihre Berechtigung und ihren Nutzen, eben weil 

sie „quick and dirty“ sind. 

Wenn ich erst einmal einen SAP-Consultant 

für meine Datenauswertung ins Haus holen 

muss, kostet das Geld und Zeit. Ein BI-Tool dagegen 

ist ziemlich schnell an die Datenbank 

gekoppelt und ermöglicht es, schnell für die 

einzelnen Fachabteilungen Auswertungen zu 

generieren, die sehr bedeutend sein können. 

Das habe ich selbst schon erlebt. 

Im Jahr 2018 wurde vom Unternehmen Lidl 

berichtet, das sieben Jahre lang an einer individualisierten 

SAP-Einführung arbeitete 

– und bei einem Kostenloch von 500 Millionen 

Euro das gesamte Projekt abgebrochen 

hat. Was ist da schiefgelaufen? 

Erst einmal Respekt, dass die Verantwortlichen 

den Mut hatten, bei 500 Mio. EUR ein Projekt 

zu stoppen. Der Fehler lag bei diesem Fiasko 

genau im Customizing. 

ERP-Systeme sollten nicht geholt werden, 

um sie dann in die alten Unternehmensstrukturen 

zu pressen. Vielmehr sollten sich die Strukturen 

an das neu gekaufte System anpassen. 

Sonst leidet die Datenqualität. 

Die Einführung eines großes ERP-Systems 

geht also oftmals mit einem Change-Projekt 

einher. Das ist auch eine Kultur- und Mindset-Frage. 

In meiner Arbeit erlebe ich das 

Foto: © depositphotos / Lukas Zmatlik 

immer wieder, dass ich zuerst eine Restrukturierung 

vornehmen muss, bevor wir das neue 

ERP-System einfügen und die Effizienz voll 

ausnutzen können. 

Können sich kleinere Unternehmen Business 

Intelligence leisten? 

Absolut. Eine Software zu nutzen, ist heute 

sehr simpel geworden: Plug and Play. Dasselbe 

gilt für BI-Tools. Eine gewisse IT-Affinität vorausgesetzt, 

lassen sich mit wenig Geld und 

in kurzer Zeit die eigenen Datenbanken nach 

wertvollen Daten untersuchen. 

Nehmen wir als Beispiel die Lösung Qlik- 

View®: Hier kann man die Lizenz zu 100 Prozent 

auf dem eigenen Rechner nutzen, Reports 

erstellen und die Software voll ausnutzen. Eine 

Einzellizenz kostet 1000 EUR, eine Serverlizenz 

5000 – das sind Einmallizenz. 

Das ist im Vergleich zu den Kosten eines 

ERP-Produkts nur ein Tropfen auf den heißen 

Stein. BI-Tools sind relativ intuitiv und ermöglichen 

einfachen Zugriff auf Massendaten unterschiedlichster 

Datenbank-Formate, die sich 

in wahnsinnig schnellem Tempo verarbeiten 

lassen. Man kann alles miteinander vereinen 

und sich ein individuelles Dashboard aufbauen. 

Solche Produkte sind interaktiv, und man 

kann mit wenig Mitteln und Aufwand Steuermöglichkeiten 

für das Unternehmen finden. 

Darum lohnen sich diese Quick-and-dirty- 

Tools auch für Großunternehmen, die oftmals 

Ewigkeiten brauchen, bis ihnen der Zugriff auf 

ihre Daten gelingt. 

Machen intelligente BI-Tools den Finanzer 

in Zukunft obsolet? 

Nein. Es ist das Handwerkzeug, das sich verändert 

– aber der Controller besitzt die menschliche 

Intelligenz. Er wird mehr Zeit haben, sich 

um die Werte aus dem BI-Tool zu kümmern und 

sie in den richtigen Kontext zu setzen. Er wird 

mehr Zeit für die wichtige Arbeit haben. Überflüssig 

werden nur diejenigen, die sich nicht 

mit IT auseinandersetzen. 

Verändern! Bevor Du verändert wirst! 

www.aycon.biz 

Erstveröffentlichung: https://www.aycon.biz/ 

blog/wer-nichts-verandert-wird-uberrundet

Umsatz ist mehr als 

eine BWL-Ziffer! 

Foto: © istock / max-kegfire 

Nennt mich Old School – 

aber bekommt das 

in eure Köpfe! 

Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich 

in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz 

macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im 

Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich 

dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade 

aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die 

Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn 

Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“ 

Klar, darüber kann ich auch sprechen – 

aber warum das Pferd von hinten aufzäumen? 

Was bedeutet Umsatz? 

Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe. 

Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung, 

und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus 

dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also 

die Summe der geschriebenen Rechnungen. In 

der BWA oder KER schreibt man den Umsatz 

ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline. 

Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab 

und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern. 

Der Umsatz sollte idealerweise um den 

Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur 

BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige 

relevante Größenordnung, allerdings viel mehr 

als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz 

wird häufig nur als die Summe der Rechnungen 

verstanden, als Topline, die oben stehen muss, 

um die Ausgaben zu ernähren. 

It’s a KPI, stupid! 

Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich 

der lebensnotwendigste KPI überhaupt 

(es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon 

oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich 

der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso? 

Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus 

dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem 

Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte 

kaufen wollen und dafür bereit sind, eine 

Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen. 

Ich werde häufig als „Old School“ angesehen, 

wenn ich nach dem Umsatz frage. 

Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es 

„Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange 

nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen 

nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil 

ist der Fall! 

Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI. 

Verantwortliche sollten den 

Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs 

betrachten: attraktive Produkte, 

Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation, 

etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute 

kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen 

so interessant wie ein leeres Blatt Papier? 

Foto: © depositphotos / Valentyn_Volkov

Die Bäcker-Gleichung 

Also: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit. 

Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche 

Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am 

Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben 

Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft, 

beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer 

hat wohl die besseren Brötchen, die netteren 

Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation? 

All das lässt sich im Umsatz lesen. 

Manche Dinge sind einfach! 

Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für 

manche Dinge reicht das erste Semester BWL 

aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand 

eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe 

ich immer wieder, wie sich Unternehmer und 

Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen. 

Aber darum werde ich ja geholt. 

Foto: © depositphotos / Igor Vetushko 

Was meinen Sie? 

Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für 

Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein 

wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre 

Anregungen, Widersprüche und Kommentare. 


https://www.aycon.biz/blog/umsatz-ist-mehrals-eine-bwl-ziffer 

„ 

Selten trifft man auf eine Person, die 

einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die 

Themen rast und dabei alle mitreißt und dies 

zugleich mit soviel Charme 

“ 

und 

Herzblut tut. 

Susanne Orthofer 

Regional HR Manager EMA, ERBER AG 

Foto: © depositphotos / Andriy Popov

„ 

Testimonials 

‚Was nützt Du?‘ - Ulvi AYDIN initiiert 

mit den richtigen Fragen, seiner klaren und ergebnisorientierten 

Haltung und einer einzigartigen Lösungskompetenz 

intelligente Lösungen. Blitzschnell kann 

Ulvi eine holistische Diagnose zu den Potenzialen und 

Heraus forderungen einer Organisationen erstellen und 

geht den darin enthaltenen Schwachpunkten immer 

weiter auf den Grund bis der ‚gordische Knoten‘ des 

Unter nehmens identifiziert werden kann. 

“ 

Der Kontakt 

zu ihm ist mir immer eine L-/Ehre. 

„ 

Paul Martin 

Co Gründer etvide 

Ulvi ist ein ‚straight-shooter‘, wie er es selbst so schön 

nennt. Er nimmt kein Blatt vor den Mund, scheut sich 

nicht die schwierigen/komplexen Themen anzugehen 

und sich die Hände schmutzig zu machen. Er geht 

Fehlern und Problemen auf den Grund und versucht 

immer, mit allen Mitteln, diese für das Unternehmen 

zu lösen. Ulvi schafft immense Klarheit mit gut 

strukturierten Fact-Sheets, übersichtlichen Zusammenfassungen 

& Protokollen und hält einen immer 

up to date! Ich kenne kaum jemanden, der besser 

“ 

organisiert und strukturiert arbeitet als Ulvi. 

Patrick Bohrer 

COO FLSK GmH, Munich

TEAM

Steinbeis-Akademie 

Andreas Renner 

Institutsleiter 

steinbeis-ifem.de 

info@steinbeis-ifem.de 

+49 82165084280 

Andreas Renner ist Institutsleiter und häufiger 

Dozent der Steinbeis Augsburg Business 

School. Im Interview spricht er über InterimsmanagerInnen 

– und wie sein Unternehmen 

ihnen zur Seite steht. 

1. Was kann die Steinbeis Augsburg Business 

School für InterimsmanagerInnen 

leisten? 

Die Augsburg Business School, kurz ABS, ist 

hier der Lösungsbringer für all die komplexen 

Herausforderungen. Sie liefert ein stabiles Unterstützungssystem 

– von der professionellen 

Weiterbildung über Beratung mit praxiserprobten 

Tools und Verfahren, bis hin zu unserem 

Shared-Service-Center-Konzept im Bereich IT 

sowie der Implementierung und Gestaltung. 

2. Was kann ich bei der Augsburg Business 

School als erfahrene Führungspersönlichkeit 

lernen? 

Die ABS ist der Ort in Deutschland für erfahrene 

Führungskräfte. Unser Anspruch ist Entwicklung 

auf Augenhöhe. Natürlich können Interimsmanager 

wie alle Fach- und Führungskräfte 

unser umfassendes Weiterbildungsangebot 

in Anspruch nehmen – von professionellen Zertifikatskursen 

aus dem Bereich Change-Kompetenzen, 

über eine Agile-Zertifizierung oder 

im Bereich Nachhaltigkeitsberatung (ESG), bis 

hin zur Zertifizierung als Aufsichtsrat für die 

deutsche Börse. Unser Spektrum spricht die 

zentralen Themen unserer Zeit an. 

Unsere Kunden schwärmen besonders von 

dem modernen Credit-Point-System unserer 

Angebote. Es ermöglicht Flexibilität, die in dieser 

Liga notwendig ist. Sie sind aber genauso 

begeistert von den erfolgreichen UmsetzerInnen 

in unseren Seminaren, die einen Blick hinter 

die Kulissen ermöglichen und eine familiäre 

Atmosphäre schaffen. Einer davon ist ohne 

Zweifel Ulvi AYDIN. Er versteht das Handwerk 

und lebt eine professionelle Kultur der Veränderung 

vor. 

3. Aber die Weiterbildung kann doch nur 

der Anfang sein? 

Die Weiterbildung ist die Basis. Die gemeinsame 

Sprache. Danach können unsere Teilnehmenden 

die Tools der Augsburg Business 

School nutzen. Das Stichwort ist hier „Shared 

Service Center“. Das schließt diagnostische 

Tools, den Zugang zu neuem Personal, die 

Platzierung auf Einkaufsplattformen und das

- TEAM 

Rating der eigenen Leistung ein. Selbst bei 

dem Aufbau einer eigenen Marke können unsere 

Partner auf unser Shared Service Center 

zurückgreifen. 

4. Was ist das ABS Network? 

Durch unsere eigene Tätigkeit im Bereich des 

Interimmanagements blicken wir auf eine lange 

Erfahrung zurück. Wir sind damit nicht nur auf 

der DozentInnen-Seite aktiv, sondern auf der 

Seite der konkreten Anwendung. Damit stehen 

unsere Seminarinhalte nie für sich allein, 

sondern sind immer mit praktischen Beispielen 

und Anwendungsmöglichkeiten verbunden. 

Unser Ziel ist ein möglichst produktiver Mix 

aus den theoretischen Grundlagen in Form von 

Case Studies und praktischen Übungen. 

Unsere besten Teilnehmenden gliedern wir 

in unsere Projekte ein. Was gibt es Besseres, 

als ein Team das eine gemeinsame Sprache 

spricht und die eigenen Stärken und Schwächen 

kennt? Und wenn sie Jahre später selber 

in der Lehre an der Augsburg Business School 

tätig sind, freut mich das ganz persönlich. 

5. Andreas, Du hast einmal gesagt, dass 

seinem Team zu vertrauen ein wichtiger 

Pfeiler ist. 

Ja, habe ich. Wenn man der Leistung seiner 

Partner nicht vertrauen kann, sollte man die 

Zusammenarbeit stoppen. Eine einfache Frage 

löst jegliche Werbeprospektdiskussion in 

Luft auf. Arbeiten Sie auf Erfolgsprovision? An 

der Augsburg Business School sagen wir ja! 

Wir vertrauen unseren assoziierten InterimsmanagerInnen 

sogar unser eigenes Geld an. 

Im Bereich M&A setzen wir auf die Betreuung 

von Firmen, die sich substanziell von unserer 

Expertise leiten lassen wollen und investieren 

sogar selbst. Anteilige oder 100 %-Investments 

können den Fortbestand von Firmen sicherstellen. 

„Gekommen, um zu bleiben“ ist hier 

das Motto. Denn wir vertrauen unseren Expertinnen 

und Experten. 

6. Du hast mir von „The Giants Walk“ erzählt. 

Wieso ist dieses Format ein Gewinn für 

InterimsmanagerInnen? 

Bei The Giants Walk geht es um das innovative 

Format für Innovationen in Deutschland. 

Es geht darum, IdeengeberInnen und UmsetzerInnen 

zusammenzubringen. Die Augsburg 

Business School begleitet diese Idee dann im 

Inkubator zum Erfolg. Dieses Format sprüht 

nur so vor Inspiration und Umsetzungskraft 

und kann InterimsmanagerInnen helfen, unterstützende 

Themen zu lancieren sowie viele 

B-Themen lösen. Wir sind auf alle Fälle mit viel 

Freude dabei. 

7. Wie stehen InterimsmanagerInnen zu 

festangestellten Managern? Ist Interimsmanagement 

die Zukunft? 

Diese Art von Management hat große Vorteile, 

dabei ganz besonders ihre Flexibilität. Das 

heißt aber nicht, dass damit festangestellte 

ManagerInnen verdrängt werden. Diese beiden 

Berufsgruppen haben in der Regel andere 

Aufgabenbereiche und ergänzen sich, wenn 

man mit Profis zusammenarbeitet. Während 

die Festangestellten häufig das Tagesgeschäft 

und die stabile Unternehmensführung betreuen, 

werden Interimsmanager eher bei Veränderungsprozessen 

zeitweise eingesetzt. 

„Klassisches Management“ wird man damit 

gut komplementieren können. Jemand, 

der schon seit 30 Jahren im Unternehmen ist, 

kennt im Zweifel jede und jeden und weiß, wer 

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

für welchen Bereich der/die richtige AnsprechpartnerIn 

ist. Das ist etwas, das Interimsmanager 

niemals leisten können. Sie führen notwendige 

Change-Projekte durch und erlauben so 

Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Nur es bleibt eine Frage: Wie kann ein fehlendes 

Netzwerk im Unternehmen ausgeglichen 

werden? 

8. Und was antwortest du selbst darauf? 

Unsere Antwort ist das ABS Network. Das Network 

bietet Möglichkeiten, über die Shared 

Service Center Plattform schnelle Erfolge zu 

produzieren. Sie können flexibel aus einer Vielzahl 

von Maßnahmen entscheiden, in welchem 

Ausmaß Ihnen die ABS den Rücken freihalten 

soll. Mit einem Baukastenprinzip finden wir die 

richtige Lösung, die auch Ihnen nachhaltig Arbeit 

abnimmt und Sie Erfolge feiern lässt. Dabei 

sprechen wir nicht über die 3 %-Strategie, 

die schnell gefunden ist. Wir reden über das, 

was Erfolg ausmacht: die anderen 97 %. Umsetzungskraft. 

Wir sind ein großes Unternehmen mit professionellem 

Background. Unsere lange Erfahrung 

mit den unterschiedlichsten Kunden hat 

uns und unsere Außenwirkung entscheidend 

gestärkt. Die Marke Steinbeis – als auch die 

Marke Steinbeis Augsburg Business School – 

steht für hohe Qualität und Professionalität. 

Sie können sich bei uns darauf verlassen, dass 

wir unserem Ruf gerecht werden. Warum sonst 

geben wir eine Zufriedenheitsgarantie? 

9. Welche Rolle spielt das Thema Agilität im 

Bereich Interimsmanagement? 

Interimsmanager müssen wohl mehr als die 

meisten anderen Führungskräfte agil arbeiten. 

Sie sind schließlich nur für einen begrenzten 

Zeitraum im Unternehmen und müssen trotzdem 

große Veränderungen bewirken. Agile 

Methoden, gerade Agile Scrum, ist in dieser 

Hinsicht immens hilfreich. In einer sich rasch 

entwickelnden Welt gilt es, immer schneller 

und effektiver Produkte und Projekte zu entwickeln 

– und häufig kommt da das Interimsmanagement 

ins Spiel. Die InterimsmanagerInnen 

legen den Grundstein für eine agile Unternehmenskultur. 

InterimsmanagerInnen sollten im besten Fall 

eine Arbeitsweise zeigen, die sowohl agil als 

auch nachhaltig ist. Der ganze Zweck eines 

Change-Projekts, bei dem ein Interimsmanager 

tätig wird, ist die Vorbereitung auf die Herausforderungen 

der Zukunft. Mit Digitalisierungsvorhaben 

werden Firmen für den Markt 

von morgen fit gemacht – und im Idealfall sollten 

die Verändungen so gestaltet sein, dass 

sie einen möglichst langfristig wirksamen und 

damit nachhaltigen Change erreichen. 

Die Steinbeis Augsburg Business School hat 

deshalb ihren Fokus auf Agilität, Nachhaltigkeit 

und Digitalisierung gesetzt. Diese drei Bereiche 

sind der Schlüssel zu einer modernen Arbeitsweise. 

Wir haben sie zu den Säulen unserer 

Arbeit gemacht und bilden nun zunehmend 

eine Dachregion für den Bereich Agile Scrum. 

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

- TEAM 

Benjamin Wulff 

PR-Konzepte für Consultants 


www.wulff-pr.com 

benjamin@wulff-pr.com 

+49 (30) 55573955 

AYCON Projects: 

Der goldene Arschtritt / Aycons Führungsatlas / 

Management Snippets / Gastbeiträge Wirtschaftswoche 

und Harvard Business Manager 

Benjamin Wulff ist mein „Pressemann“. Seit 

2018 ist er fester Bestandteil des !AYCON- 

Teams. Er hat mich zum Xing-Insider gemacht, 

drei Bücher mit mir geschrieben und mich mit 

Gastbeiträgen in zahlreichen Wirtschaftsmedien 

untergebracht – darunter Wirtschafts- 

Woche und Harvard Business Manager. Ein 

kleiner Gesprächsauszug zwischen Benjamin 

und mir: 

ULVI: Benjamin, du bist mein Ghostwriter 

und mein PR-Agent. Du schreibst, wie ich 

denke. 

Benjamin: Das ist meine Aufgabe. Ich muss 

mich immer in die Gedankenwelt und die Artikulationsweise 

meiner Kunden hineinversetzen 

– schließlich schreibe ich ja aus ihrer Perspektive, 

nicht aus meiner. 

ULVI: Manchmal habe ich das Gefühl, wir 

sind wie ein altes Ehepaar: Einer beginnt 

einen Satz – und der andere führt ihn zu 

Ende. 

Benjamin (lacht): Ja, das stimmt. Wir haben 

aber mit drei Buchprojekten auch wirklich einige 

intensive Arbeitssessions gehabt. Manchmal 

kam ich selbst im Privaten gar nicht mehr 

aus dem „Ulvi-Sprech“ heraus – wie ein Schauspieler, 

der nicht mehr aus seiner Rolle herausfindet. 

In solchen Phasen ist es dann besonders 

schwer, mit anderen Kunden zu arbeiten, 

die eine völlig andere Wortwahl haben. 

ULVI: War das einmal der Fall? 

Benjamin: Ja – und dann auch noch mit einer 

Kundin, die eine diametral entgegengesetzte 

Herangehensweise hatte. Du bist laut, redest 

Klartext, machst „keine Gefangenen“. Dir ist 

egal, ob du dem einen oder anderen damit 

auf den Schlips trittst. Es war sogar einmal 

dein ausgerufenes Ziel, von einem Unternehmen 

abgemahnt zu werden. Die andere Kundin 

dagegen war still, vorsichtig, pflegte eine 

sehr gewählte Ausdrucksform. Von dir und ihr 

hin und her zu switchen, war eine Herausforderung. 

ULVI: Ich glaube, bei unserem nächsten 

Buchprojekt muss ich dir nur noch das Thema 

nennen – und du formulierst mir ein Buch 

ganz nach meinen Vorstellungen dazu. 

Benjamin: Etwas mehr Input würde mich schon 

freuen, aber wahrscheinlich könnte es auch so 

funktionieren. 

ABOUT 

Benjamin Wulff ist PR-Berater und Ghost writer 

aus Barcelona und Berlin. Auf Consultants, Interim 

Manager und ähnliche Berufe spezialisiert, 

begleitet er seit 2016 Einzelkämpfer und 

Unternehmen bei ihrer Kommunikations- und 

Marketingstrategie. 

Mehr Infos: www.wulff-pr.com

Constanze Wolff 

Expertin für Business-Netzwerke 

Constanze Wolff 

www.constanzewolff.de 

mail@constanzewolff.de 

+49 2513795211 


XING und LinkedIn 

Constanze Wolff unterstützt mich seit mehr 

als drei Jahren bei der professionellen Arbeit 

in und mit den Business-Netzwerken XING 

und LinkedIn. Was als Projektauftrag zur Überarbeitung 

meiner Online-Profile begonnen hat, 

entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einer kontinuierlichen 

Zusammenarbeit – mit beeindruckenden 

Ergebnissen. 

ULVI: Ich habe gerade nochmal nachgesehen: 

Seit wir zusammenarbeiten, hat sich 

die Zahl meiner Kontakte bei XING und LinkedIn 

fast verdoppelt – wie hast du das gemacht? 

Constanze: Mit einer guten Mischung aus direkter 

Ansprache von Zielpersonen und der 

regelmäßigen Platzierung von gutem Content. 

Gerade Letzteres machst du mir natürlich 

leicht: Du bist nicht unbedingt der zurückhaltende 

Typ und hast mit Benjamin jemanden an 

deiner Seite, der deine Gedanken professionell 

aufbereitet. 

ULVI: Und was Benjamin AUFbereitet, wird 

dann von dir über die Plattformen VERbreitet. 

Verfolgst du dabei ein bestimmtes 

Ko nze p t ? 

Constanze: Grundsätzlich geht natürlich immer 

erst einmal ein entsprechender Beitrag 

über die Plattform-Startseite raus – und dann 

schaue ich, für welche Fachgruppen das jeweilige 

Thema interessant sein könnte. Besonders 

spannend wird es aber natürlich immer dann, 

wenn du plötzlich mit „Sonderaufgaben“ um 

die Ecke kommst. 

ULVI: Was meinst du damit? 

Constanze: 2020 hattest du die spontane 

Idee, eine Vortrags- und Networking-Veranstaltung 

für Entscheider*innen durchzuführen 

– da haben wir dann die ganze Klaviatur des 

Eventmarketings gespielt. Oder du wirfst mir 

eine Liste mit Fachanwälten ins Postfach, und 

ich sehe, wie wir die bei XING und LinkedIn finden 

und in dein Netzwerk einbinden können. 

ULVI: Stimmt, da ist richtig Musik drin – vor 

allem, wenn ich die online angebahnten 

Kontakte in meine analoge Kommunikation 

einbinde und per Post überrasche. 

Constanze: Das Sammeln von Visitenkarten 

(aka XING- und LinkedIn-Kontakten) hat noch 

niemanden weitergebracht. Wirklich spannend 

wird es erst, wenn echte Beziehungen etabliert 

werden – deswegen heißt es ja auch SOCIAL 

Media. 

ABOUT 

Constanze Wolff ist Texterin, PR-Beraterin und 

Social-Media-Aktivistin der ersten Stunde. Ihr 

Know-how gibt sie seit mehr als 20 Jahren als 

Beraterin und Trainerin in und für Unternehmen 

und Akademien weiter. Außerdem ist sie Autorin 

der Bücher „XING und LinkedIn für Dummies“, 

„Social Media für Gründer und Selbstständige“ 

und „Praxisbuch Networking“. 

www.constanzewolff.de

- TEAM 

Dr. Bernd Wollner 

Lektorat/Biografie/Transkriptionen 


www.lektorat-wollner.de 

info@lektorat-wollner.de 

+49 922181042 


LEKTORAT !AYCONs Führungsatlas / !AYCONs Management 

Snippets und !AYCON Magazin Editionen. 

Seit etwa zwei Jahren lektoriere ich die 

Bücher von Ulvi, so zum Beispiel !AYCONs 

Führungs atlas oder seine !AYCONs Management 

Snippets. Das bereitet mir immer wieder 

Freude, denn Ulvis Bücher sind – im positiven 

Sinne – so anders als andere Werke. 

Hier trifft geballtes Wissen auf humorvollen 

Schreibstil und ebenso knallharte „Ansagen“, 

die sicher nicht jedem Leser bzw. Betroffenen 

„schmecken“ dürften. Aber sie treffen immer 

den Kern der Sache, geradlinig, eben so, wie 

ich Ulvi kennengelernt habe. 

Diese Werke sind wirklich auch für mich als 

Lektor ein Genuss. Ulvis Bücher haben das, 

was ich besonders schätze: Sie strahlen zum 

einen Kompetenz aus und sind zum anderen 

auch für den, der nicht aus diesem Fachbereich 

kommt, sich aber für das Thema interessiert, 

sehr gut verständlich. 

Ich kann das ein bisschen beurteilen, denn 

ich habe selbst schon eine ganze Reihe von 

Büchern (zuletzt im Jahr 2021 eine Geschichte 

von Theisenort, einem Ortsteil der Marktgemeinde 

Küps in Oberfranken) und sehr viele 

Artikel zu verschiedenen Themen veröffentlicht, 

und auch mir war das immer wichtig: 

Jeder, den es interessiert, soll es lesen und 

verstehen können. 

Und weil ich immer neugierig auf neue Erkenntnisse 

bin, bin ich Lektor und nicht auf 

bestimmte Gebiete festgelegt. Aber warum 

braucht man eigentlich einen Lektor? Meine 

Meinung ist, um einen alten Spruch („Raum ist 

in der kleinsten Hütte“) etwas abzuwandeln: 

„Platz für einen Fehler ist im kürzesten Wort!“ 

Wer meint, er möchte seine Biografie, die 

eines Angehörigen oder die Chronik seines 

Unternehmens erstellen lassen, auch da helfe 

ich gerne. 

Im Zusammenhang damit steht natürlich, 

dass ich Dokumente, die in der deutschen Kurrentschrift 

(oft nicht ganz korrekt als „Sütterlin“ 

bezeichnet), der bei uns über Jahrhunderte 

hinweg üblichen Schreibschrift, geschrieben 

sind, für andere transkribiere, sie also sozusagen 

in eine „lesbare“ Form bringe. 

ABOUT 

Er ist Historiker und seit 2006 selbstständig als 

Lektor und Autor tätig. Er hat eine ganze Reihe 

von Büchern veröffentlicht, transkribiert Texte 

in Kurrentschrift und verfasst Biografien und 

Firmengeschichten. 

Nähere Informationen: www.lektorat-wollner.de

Creative Mules 

Solving Business Challenges with Design 

Corbinian Buchberger 

Project Strategist 

Gleb Podorozhnyy 

Creative Director 


Webdesign/Buchlayout/Animation/Branding 

Creative Mules sind ein internationales Team 

aus kreativen Köpfen, die mich seit ihrer Gründung 

2018 begleiten und !AYCON zu einer 

der renommiertesten und stärksten Personal 

Brands auf dem Interim-Management-Markt 

gemacht haben. Vor kurzem haben sie meine 

Website www.aycon.biz gerelaunched, die unter 

anderem vom Mindsparkle Magazin mit dem 

Award „Best Site of the day“ ausgezeichnet 

wurde. Hier ein Auszug aus einem Gespräch 

mit Creative Mules Project Strategist Corbinian 

Buchberger und mir: 

ULVI: Corbinian, wir kennen uns jetzt schon 

fast 4 Jahre! Kannst du dich noch an unser erstes 

Projekt erinnern? 

Corbinian: Klar! Du hattest uns bezüglich 

deines „Manager-Flyers“ kontaktiert, und ich 

dachte „Wow –das ist ganz schön viel gelb“. 

ULVI: (lacht) Ja das stimmt! 

Corbinian: Mittlerweile haben wir schon unzählige 

kleinere und größere Projekte miteinander 

gemeistert und unsere Schreibtische 

sind mittlerweile Ulvi-gelb: Blöcke, Stifte, Bücher 

– vor kurzem hatte ich eine Videokonferenz 

mit einem großen deutschen Unternehmen, 

und ich habe die Kaffeetasse in der Hand 

des CEOs sofort erkannt! 

ULVI: Und genau darum geht es. Das Gelb soll 

sich in die Köpfe der Leute „einbrennen“ – und 

ich bin euch wirklich dankbar dafür, dass ihr 

zusammen mit mir die Marke in den letzten 

Jahren visuell klar definiert und erweitert habt. 

Wer hätte gedacht, dass aus dem Grau (meine 

Sekundärfarbe) einmal ein Blau wird? 

Corbinian: Das stimmt – ich kann mich noch 

daran erinnern, wie viel Überzeugungsarbeit 

uns das damals gekostet hat. Aber mit guten 

Argumenten kann man dich auch umstimmen. 

ULVI: Und genau das schätze ich an der Zusammenarbeit 

mit Creative Mules: Ihr führt den 

Auftrag genau wie besprochen aus, denkt aber 

immer mit und sucht nach Lösungen, wie man 

es eventuell noch etwas besser machen kann. 

Und im Endeffekt seid ihr die Profis! 

Corbinian: Danke Ulvi – es macht immer wieder 

Spaß, mit dir zu arbeiten, und wir freuen 

uns schon auf die neuen Projekte, die mit 

!AYCON anstehen! 

ABOUT 

www.creativemules.com 

hello@creativemules.com 

+49 1626946916 

Creative Mules ist ein „remote-first digital 

studio“ mit Sitz in Amsterdam. Gemeinsam mit 

ihren Kunden lösen sie deren Business-Herausforderungen 

mit Design & Storytelling. 

Das Team arbeitet von insgesamt 6 Zeitzonen 

aus, und die internationale Zusammensetzung 

ermöglicht im wahrsten Sinne eine „globale“ 

Denkweise und Sicht auf die Dinge. 

Mehr Infos: www.creativemules.com

- TEAM 

WOPIMO creative Team 

Words – Pics – Motion 

Julia Bittruf 

www.wopimo.com 

info@wopimo.com 

+49 17681123029 


Magazin-LAYOUT und Grafik Design / Logos / Flyer / 

Kalender / Präsentationen und PRINT-Erzeugnisse 

ABOUT 

ULVI: Julia ist der Kopf des WOPIMO creative 

Teams. Sie arbeitet mit mir seit 2019 zusammen 

und wurde mir durch Benjamin Wulff empfohlen. 

Trotz Corona hat das digitale onboarding über 

Zoom und WhatsApp so gut funktioniert, dass 

wir seitdem regel mäßig in Kontakt stehen. 

Sie ist bei !AYCON vor allem für die Gestaltung 

und das Layout meiner Magazine verantwortlich, 

wie das, das Sie gerade in den 

Händen halten. Julia erstellt für uns aber auch 

Logos, Präsentationen und Printprodukte wie 

Grußkarten, Flyer, Taschen und Kalender. Sie 

hat 2012 ihr Designstudium in Nürnberg abgeschlossen 

und arbeitet heute remote von Städten 

wie Barcelona oder New York City aus. 

In 10 Jahren Berufserfahrung hat Julia als 

Freelancerin für Grafikdesign und Illustration 

mit und für zahlreiche Unternehmen gearbeitet. 

Darunter bekannte Namen wie die ZAPF 

Creation AG, Staedtler Mars GmbH & Co. KG, 

die Stadt Erlangen und den BAUR Versand 

GmbH & Co KG. 

Ich bin sehr glücklich über Julias Designs 

und freue mich immer darauf, neue Entwürfe 

meiner Printmedien anzuschauen. Außerdem 

hat sie mir in den letzten Jahren so manchen 

unbezahlbaren Tipp gegeben, sei es die Empfehlung 

einer App, eines Top-Lektors wie 

Dr. Bernd Wollner oder einer Druckerei mit unschlagbarem 

Preis-Leistungs-Verhältnis. Man 

merkt, dass ihr der Erfolg ihrer Kunden sehr am 

Herzen liegt. 

WOPIMO 

Julia: Wopimo steht für Words – Pics – Motion. 

Und ist mein Team aus professionellen 

Selbstständigen wie Programmierern, Filmund 

Animations künstlern, Marketingexperten, 

Autoren, 3D-Künstlern, Fotografen und 

Musikern, die digital zusammenarbeiten. Mit 

dem WOPIMO kreativ Team manage und 

organisiere ich umfangreiche Projekte, die verschiedene 

TOP-Qualifikationen benötigen. Wie 

Magazine, Websites, Erklärvideos und langfristige 

Social-Media-Marketing- Strategien. 

Für Ulvi zu arbeiten, ist sehr erfrischend. 

Mit seiner lockeren Art und seinem Credo 

KISS „Keep it short and simple“ erleichtert er 

unsere gemeinsamen Projekte ungemein. Er 

bringt noch dazu eine große Ladung Humor 

und Energie in meinen Arbeitsalltag. Was 

inspiriert und motiviert – an dieser Stelle 

DANKE Ulvi für die gute Zusammenarbeit. 

Ich freue mich auf unsere zukünfigen Projekte. 

Mehr Infos: www.wopimo.com

!AYCONs FührungsAtlas 

Das Buch: 

Deutschland braucht Führungspersönlichkeiten! Freudige Macher! 

Visionäre Antreiber! Echte Unternehmer! Wahre Leader! 

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt müssen wir authentisch 

und klar führen, um erfolgreich zu sein! Geschäftsführer, 

die ihrer Mannschaft keine Perspektiven aufzeigen, taugen 

nichts. Wer sich im Dickicht der Details verliert und im Sumpf 

des Mikromanagements versinkt, muss den Weg zurück in die 

Spur finden. Dieser Weg ist hart, erfordert Entschlossenheit und 

Mut. Wer ihn beschreitet, kehrt als starke Führungspersönlichkeit 

zurück! AYCONs FührungsAtlas bietet Dir Orientierung auf 

dem harten Weg zum wahren Leader. Neun Regeln dienen Dir 

als Landkarte und hilfreicher Wegweiser, um Dich selbst, Deine 

Mitarbeiter und Dein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu 

führen. Ohne chi-chi! Ohne bla-bla! Klare, pure Perspektiven! 

DAS bietet Dir dieses Buch! Bist Du bereit? Wirklich? Dann halt 

Dich gut fest, denn: Ein Spazier gang wird das sicher nicht! 

„Wenn du das 

Buch liest, 

bringt dich das 

mindestens 

“ 

einen 

Schritt voran! 

Inhalt 

Vorwort 

Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele! 

Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst! 

Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation! 

Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag! 

Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst! 

Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock 

Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple! 

Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes 

Markenbewusstsein! 

Kapitel 8.0 – Suche den Dialog! 

Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff 

Kapitel 9.0 – Umarme die Krise! 

Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs 

„Dieses Buch ist nun ein 

eindeutiger Ratgeber. An 

Eindeutigkeit nicht mehr 

zu überbieten. Bei manchen 

‚Ansagen‘ musste 

ich echt schlucken. Aber 

- auch diese unbequemen 

Hinweise gefallen mir 

“ 

sehr. 

Sehr zu empfehlen!




Spieldauer: 


ISBN: 978-3-00-066008-5

Wenn Krisenmanagement 

zur Managementkrise wird 

Foto: © depositphotos / Robert Landsem 

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater 

lernen?, fragt Interim Manager Ulvi AYDIN in 

seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, 

Wollen und Können müssen bei Unternehmern 

wie Politikern Hand in Hand gehen. 

Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, 

Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater 

zeigt: Die britische Regierung hat 

ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten 

wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise 

wollen sie auch gar nicht. Und das Können? 

Das hat sich unterm Bett verkrochen und 

heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, 

ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen 

lassen sich aus dem Brexit-Dilemma 

nämlich drei Maximen ableiten. 

Maxime eins: Es liegt an uns 

Alles, was Unternehmen bisher getan haben, 

hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. 

Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, 

hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es 

in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen 

aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört 

auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter 

Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. 

Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. 

Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnisoder 

Lösungsorientierung keine Spur. 

Maxime zwei: 

Souveränität bewahren 

Management bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 

eine hundertprozentige Entscheidung 

zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa 

May wirkt aber so, als wolle oder müsse 

sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt 

sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten 

Brexit-Vertrag neu justieren wollte, 

ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch 

wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent 

sein mag: Mit solchen Handlungen verliert 

sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit 

ist ein wichtiger Baustein der Reputation. 

Aber auch die britischen Parteien erscheinen 

in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie 

die Labour-Partei das bereits lange erwartete 

zweite Brexit-Referendum fordern. 

Maxime drei: Imagepflege 

Reputation ist das, was von Unternehmen 

oder politischen Institutionen im Gedächtnis 

haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke 

entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven 

Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die 

Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen 

Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen 

ist stark beschädigt. Wäre die Regierung 

um May ein Unternehmen, hätte es enorme 

Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre 

angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig. 

Sich in der Krise 

neu erfinden 

Ein beliebter Managementsatz ist der über die 

Doppel bedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, 

das sowohl für „Krise“ als auch für 

„Chance“ steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, 

das aus einer Krise positive Hand-

lungen abgeleitet hat, ist Burberry. Groß geworden 

ist das britische Traditionsunternehmen mit 

Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte 

die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. 

Zu altmodisch kam die Mode daher. 

Daraus hat das Burberry-Management um 

Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. 

Sie führte eine günstigere und sportliche 

Kollektion ein, weitete die Damenkollektion 

aus, kaufte Markenrechte ein und löste 

Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der 

Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. 

Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment 

wieder in das Rampenlicht. Ende 

der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder 

voll im Geschäft – mit David Beckham und 

Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger 

dienten. Laut des McKinsey Global Fashion 

Report 2019 gehört Burberry heute zu den 

Top-20-Modekonzernen weltweit. 

Der Untergang 

Ein Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu 

spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. 

Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel 

in der Modebranche verschlafen, meldete 

im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich 

einem Sanierungsplan unterwerfen. Ob die Restrukturierung 

gelingt, wird sich zeigen. Das 

Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point 

of Sale und im Onlinehandel zu lange getrödelt. 

Zalando und Asos erbeuten seit Jahren 

zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz 

aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends 

schnell in die Geschäfte zu bekommen. 

Dass das deutsche Modehaus aus der 

Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. 

Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen 

erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen 

und mehr Onlineangebote benötigt. 

Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz 

aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround 

soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden 

das Modehaus durch die Krise nehmen 

wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer 

und der Kundentreue ab. Strategisch unklug 

verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der 

ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte 

und für Spekulationen sorgte. 

Fahrt ins Ungewisse 

Für Spekulationen sorgt die britische Regierung 

schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß 

niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal 

gehen wird, auch wenn die Europäische Union 

aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen 

soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. 

Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht 

weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen 

nach London zurück. Wäre die britische Regierung 

ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug 

befinden. Das Krisenmanagement ist eher 

eine Managementkrise. 

Die Unternehmen, die das Königreich bereits 

jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern 

verglichen werden, die in Unternehmenskrisen 

ebenfalls schnell abspringen. 

Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, 

kann es Jahre zurückgeworfen werden. 

Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema 

also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen 

beisammen? Wissen wir, was wir wollen – und 

können wir auch danach handeln? 

Erstveröffentlichung: springerprofessional.de 

„Schnell, auf den Punkt 

und für alles die richtige 

Antwort! Ulvi unterstützt 

uns als Beirat, wo er kann, 

und hilft, auch in Stresszeiten 

die gute Laune zu 

behalten. Ein Macher wie 

er im Buche steht, 

“ 

ein 

guter Mentor für junge 

Business-Entrepreneure! 

Johannes Luis Schmid – CEO 

Breathe Solutions GmbH

Personalabbau ist Chefsache – 

bis zum Schluss! 


mit Kathrin Boada 

PART 2 

Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der 

von Rundstedt & Partner GmbH in München, 

dem Marktführer im Bereich Outplacement 

und Experten für Trennungsmanagement und 

Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische 

Betriebswirtin mit der Vision, Menschen in 

Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. 

Kunden und Klienten, die sich mit 

Themen wie beruflicher Neuorientierung, Personalplanung, 

Personalumbau oder Personalabbau 

befassen, sind bei ihr in guten Händen. 

In unser rasanten Wirtschaftswelt kommen 

Unternehmen immer wieder in die Situation, 

Personalumbau oder -abbau vorzunehmen. 

Dabei stehen sich unterschiedliche Interessensgruppen 

gegenüber: Auf der einen Seite 

die Kapitalseite, die an einem möglichst 

schnellen, kostenneutralen und geräuschlosen 

Umbauprozess interessiert ist. 

Auf der anderen Seite der Betriebsrat und 

Arbeitnehmervertreter, die an einem möglichst 

sozialverträglichen und geringen Umbauprozess 

interessiert sind. Ich habe ein 

zweites Mal mit Kathrin Boada, Sales Consultant 

bei von Rundstedt, gesprochen – dieses 

Mal über die Herausforderungen in Personalumbauprozessen. 

Kathrin, wie gelingt es der Kapitalseite, mit 

der Arbeitnehmerseite über die Abbaumaßnahmen 

einig zu werden, ohne dass 

Streiks und negative Presse auf den Plan 

gerufen werden? 

Ziel aller Beteiligten muss es sein, einen reibungslosen 

Abbauprozess ohne Einfluss auf 

die Produktivität des Unternehmens zu gewährleisten. 

Das Problem: In der Regel gelingt die Transformation 

nicht ohne Hilfe von erfahrenen 

Sparringspartnern. Die Fronten der Arbeitnehmer- 

und Arbeitgeberseite sind oftmals 

verhärtet. Die Herausforderung und erste 

Priorität ist dann, die Situation zu entschärfen 

und beide Seiten für die passende Lösung zu 

sensibilisieren. Wir können die Umsetzung des 

Personalabbaus unterstützen, indem wir mit 

einem Zeitplan und konkreten Meilensteinen 

in den Transformationsprozess starten. 

Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln 

wir eine Botschaft zur Notwendigkeit 

der Maßnahmen, die für die verschiedenen 

Zielgruppen passt. Das schafft Transparenz 

für alle Betroffenen. Wir haben die Möglichkeit, 

über Commitment Workshops die Betroffenen 

Foto: © istock / oatawa

zu Beteiligten zu machen, sodass allen klar 

wird: Es geht darum, eine Lösung zu finden 

und sich nicht gegenseitig zu behindern. 

Unsere Empfehlung: Eine frühzeitige Kommunikation 

zwischen den Beteiligten – das 

ist das A und O. 

Ich sehe das so: Wir befinden uns im 21. Jahrhundert. 

Nun sollte auch der allerletzte Arbeitgeber 

kapiert haben, dass sich der Markt 

komplett von einem Arbeitgeber- zu einem 

Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Und das 

wird sicher die nächsten 20 Jahre so bleiben! 

Arbeitnehmer werden wichtiger. 

Der Arbeitgeber muss um die Motivation der 

Arbeitnehmer betteln. Und dieser Zustand ist 

noch nicht in der Denke vieler Leute angekommen. 

Auch nicht bei den Betriebsräten, bei denen 

immer noch viele meinen, Klassenkampf 

führen zu müssen – anstatt mit einem Privileg 

Verantwortung zu übernehmen und aktive 

Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Mitarbeiter 

müssen sich fragen, wie sie die Arbeitswelt 

gestalten wollen. 

Ja. Idealerweise gehen beide Seiten proaktiv 

aufeinander zu und arbeiten gemeinsam 

an der Gestaltung der Arbeitswelt. Denn wer 

frühzeitig an möglichen Umbauprozessen arbeitet 

kann zukünftige Abbaumaßnahmen verhindern 

oder zumindest reduzieren. 

Welche Transfermaßnahmen stehen Unternehmen 

für einen sozialverträglichen 

Abbau zur Verfügung? 

Staatlich geförderte und sozialverträgliche 

Maßnahmen sind die Transferagentur und die 

Transfergesellschaft. 

Wo liegt der Unterschied? 

Die Transfergesellschaft als eigenständiges 

Unternehmen übernimmt die Mitarbeitenden 

und unterstützt bei der Suche nach einer 

neuen Anstellung. Während dieser maximal 

12-monatigen Zeit erhalten die Mitarbeitenden 

von der Bundesagentur für Arbeit das sogenannte 

Transferkurzarbeitergeld. 

In der Transferagentur gibt es dieselben 

Leistungen zur Suche nach einer neuen Anstellung, 

aber: Die Mitarbeitenden bleiben bis zum 

Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen. 

Foto: © depositphotos / Igor Vetushko 

Wann bietet sich welches Instrument an? 

Die Transferagentur bietet sich u. a. an, wenn 

noch Projekte abgewickelt werden müssen, 

wenn das Unternehmen die Kapazitäten der 

betroffenen Mitarbeiter noch weiterhin nutzen 

möchte und auch noch Übergaben ausstehen. 

Die Transfergesellschaft bietet sich besonders 

dann an, wenn das Unternehmen die 

Betroffenen zu einem festgelegten Termin von 

der Gehaltsliste streichen muss, weil dadurch 

alle gesammelt an einem Stichtag ausscheiden. 

Auch wird das Klagerecht aufgehoben, 

weil die Betroffenen freiwillig in die Transfergesellschaft 

überwechseln. 

Ist der „golden handshake“ für Arbeitnehmer 

nicht interessanter und für den Arbeitgeber 

der schnellere Weg? 

Das kommt auf den individuellen Einzelfall 

an. Mal kann eine Abfindung so wirken. Aber 

häufig ist die Abfindung nur kurz von Vorteil. 

Das Geld schwindet, und der neue Job lässt 

auf sich warten. 

Gerade bei älteren Arbeitnehmern führt das 

zu Schwierigkeiten. Viele Menschen haben 

nicht auf dem Radar, wie sie sich auf passendere 

Positionen bewerben können. Betroffene sollen 

die Veränderung als Chance wahrnehmen 

und lebenslanges Lernen für sich etablieren. 

Eine Beratung im Rahmen einer Transfermaßnahme 

ist hier wesentlich zielführender 

und erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine zukunftsfähige 

Stelle zu finden. Aber auch für 

die Unternehmensseite sind Transferinstrumente 

die nachhaltigeren Lösungen.

Foto: © depositphotos / Ralf Cornesse 

Denn: Nutzen Unternehmen die Transfergesellschaft 

für den Personalabbau, entfallen 

die Kündigungsfristgehälter und potenzielle 

Kosten bei Kündigungsschutzklagen. Zwar 

entstehen auch wieder Kosten, aber in der 

Regel liegen diese unterhalb der Kündigungsfristgehälter. 

Ziehen wir dann noch die staatliche 

Förderung in Betracht, sind Transfergesellschaften 

aus Unternehmensperspektive 

oft der kostensicherere Weg als der goldene 

Handshake. 

Und: Das Unternehmen übernimmt soziale 

Verantwortung, wenn es sich um die Beschäftigungsfähigkeit 

der betroffenen Mitarbeitenden 

kümmert. Gleichzeitig signalisieren die 

Verantwortlichen auch der bleibenden Belegschaft, 

dass sie sich bis zum Abschied um ihre 

Leute kümmern. 

Es ist enorm wichtig, eine gute kommunikative 

Basis in solch herausfordernden Situationen 

zu entwickeln. Der Umgang mit Personalabbau 

ist entscheidend. 

Wer sollte idealerweise vor dem Abbau die 

Sozialauswahl und die Trennungsgespräche 

durchführen – und wie? 

Das ist meistens Aufgabe der HR-Abteilung, 

in enger Abstimmung mit dem Fachbereich. 

Auch wir wurden schon gefragt, ob wir nicht 

die Trennungsgespräche führen könnten. Aber 

das sollten die Verantwortlichen schon selbst 

machen. 

Das sind die Führungskräfte ihren Leuten 

auch schuldig. Für mich gilt klar die Kommandoregel: 

Schönwetterkapitäne sind 

nutzlos. Echte Leader machen auch die unangenehmen 

Aufgaben. 

Ja, diese Verantwortung können wir den Kunden 

nicht abnehmen. Was wir aber im Vorfeld 

anbieten, sind Trainings, die auf die Trennungsgespräche 

vorbereiten. So können die 

Verantwortlichen schon vorab Situationen 

mit unterschiedlichen Mitarbeiterreaktionen 

durchspielen. 

Was ich aus fast 40 Jahren Managementerfahrung 

immer wieder beobachte: Genauso, 

wie Verantwortliche Mitarbeiter 

einstellen, die ihnen ähnlich sind, wählen 

sie (wenn auch unterbewusst) bei der Sozialauswahl 

Leute, die ihnen nicht ähnlich 

sind. Das ist ein fatales Dilemma. 

Denn McKinsey hat in einer Studie belegt, 

dass Diversity Unternehmen besser macht. 

Wer die ungleichen abbaut, schafft Monokulturen 

im Unternehmen. Hier fehlen oftmals 

die objektiven Kriterien. 

Da stimme ich zu. Hier könnte wieder Skill-Matching 

helfen, um diejenigen mit den größten 

Kompetenzen im Unternehmen zu behalten 

– und nicht die, mit dem größten Beliebtheitsgrad 

bei den Vorgesetzten. 

Ende Dezember läuft das Kurzarbeitergeld 

aus – was passiert mit denjenigen Unternehmen, 

die sich wirtschaftlich immer 

noch nicht erholt haben? 

Die Prognosen fallen sehr unterschiedlich aus, 

darum können wir momentan auch noch keine 

klaren Aussagen treffen. Es bleibt abzuwarten. 

Die negativen Prognosen aus dem letzten 

Jahr für dieses Jahr sind nicht eingetroffen. 

Darum bleiben die Fragen, wie viele Unternehmen 

sich nicht von der Pandemie erholt haben 

– und warum sie bis heute trotz Kurzarbeitergeld 

nicht wieder auf Kurs sind. 

Wir haben vor kurzem eine Umfrage aufgesetzt, 

in der wir Anwaltskanzleien befragt 

haben, wie ihrer Meinung nach die Schwingungen, 

auch jenseits der medialen Wahrnehmung, 

sind. Die Antworten waren auch hier 

nicht linear. Ich denke, dass bestimmt noch 

mehr Personalabbau auf uns zukommt, aber 

in welcher Ausprägung und wann genau, das 

bleibt abzuwarten. 


www.aycon.biz/blog/personalabbau-ist-chefsache-bis-zum-schluss

Wenn die Marke verblasst: 

Was Unternehmen vom Beispiel 

Opel lernen können 

„Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation 

aufzubauen, und fünf Minuten, um 

sie zu zerstören“, hat Warren Buffet einmal 

gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber 

auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel 

ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 

40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam 

es dazu? Und was können Verantwortlich für 

die eigenen Markenführung daraus lernen? 

Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim 

Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de: 

Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, 

ist diskutabel. Allerdings spielten die 

Rüsselsheimer in den 1970er-Jahren noch in 

derselben Liga wie Mercedes und BMW, was 

die Modelle Diplomat oder GT zeigen. Doch im 

Folgejahrzehnt machte das Management der 

Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige 

Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät 

auf die Konkurrenzerfolge der Kleinwagen VW 

Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste 

Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits 

zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassesegment 

zurück und überließ Mercedes, Audi 

und BMW das Feld. 

Hinzu kamen diverse Designflops wie der 

Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 

1980er- bzw. Anfang der 1990er-Jahre aus 

Kostengründen – und wieder auf Druck des 

GM-Managements – an Materialqualität sparen 

mussten, ging es mit der Marke deutlich 

bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit 

dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werksschließungen 

in Antwerpen (2010) und später 

in Bochum (2014). 

Foto: © istock / Thomas Faull 

Für den Revitalisierungsversuch der Marke 

holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin 

Tina Müller ins Haus. 

Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 

„Umparken im Kopf“ mit Jürgen Klopp als 

Testimonial schien der Turnaround anfangs 

auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was 

Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne 

mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie 

war nicht klar zu erkennen. Managementfehler 

und Imageverlust sind für jede Marke 

schwer zu verdauen. Aus den vergangene 

40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings 

ableiten. 

Learning 1: Erfolg ist 

Valium für Unternehmen 

In den 1970er-Jahren war Opel ein erfolgreicher 

Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg 

wurde ihm zum Verhängnis. Erfolg macht 

träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch 

Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf

eagiert. Rückblickend sieht es so aus, als 

wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig 

genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche 

erfolgreicher Marken! Teil guter 

Markenführung ist, immer ein wenig paranoid 

zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung 

vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal 

widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und 

nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef 

sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle 

zu allem „Ja“ sagen. 

Learning 2: 

Frühwarnsysteme etablieren 

Anhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, 

können Verantwortliche schnell 

erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. 

Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je 

länger Unternehmen warten, desto kleiner 

wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt 

extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich 

ist. 

Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, 

wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht 

wird (Quelle: Jaycon). 

Vorausschauende Markenführung beinhaltet 

also, durch regelmäßige Beobachtung 

weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren 

– um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. 

KPIs könnten unter anderem sein: 

• Reklamationsquote 

• Kundenfeedback 

• Absatz 

• Churn Rate – Abwanderungsquote 

• Neukundenquote (neue Kunden 

aus neuen Kundengruppen) 

• Ergebnisse gestützter und ungestützter 

Kundenbefragungen 

• Assoziationsveränderungen der 

Kunden zur Marke und zum Produkt 

„Am 23. Oktober 2021 schrieb die 

WirtschaftsWoche: 

Im Autokonzern 

Stellantis verliert der 

Deutschland ableger 

Opel immer weiter an 

Bedeutung. Am Ende 

könnte von dem einst 

führenden Hersteller 

kaum mehr als die Marke 

übrigbleiben. Protokoll 

einer Tragödie. 

www.wiwo.de“ 

irgendwann die Krise und die Restrukturierung. 

Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich 

guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten 

und einen Plan B in der Schublade haben. Mit 

der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem 

Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte 

in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken 

eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen 

aber schon Jahre zuvor keinen Plan B 

hatte und die Marke sowieso schon angekratzt 

ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. 

PSA war hier tatsächlich Retter in der Not. 

Learning 3: In guten Zeiten 

die schlechten vorbereiten 

Unternehmen durchlaufen immer drei sich 

wieder holende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, 

Wachstum. Auf Wachstum folgen 

Foto: © istock / charliepix

Learning 4: 

Marke erlebbar machen 

Marke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles 

andere um sie herum vergessen hat. Starke 

Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. 

Sie wecken Emotionen und schaffen 

Erlebnisse. Das physische Produkt spielt 

dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der 

Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind 

Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. 

Nur so pflanzen sich Marken heute in die 

Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser 

gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist 

heutzutage nicht das Produkt, sondern der 

Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue 

Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer 

zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer 

erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem 

kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel! 

Für hohe Kosten prominente Testimonials 

(Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den 

Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig 

wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. 

Wenn hinter der Werbung dann noch 

keine längerfristige Markenstrategie steht, 

verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die 

Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets 

für Testimonials lassen sich oftmals an anderer 

Stelle viel kreativer einsetzen. 

Foto: © depositphotos / Laura Louise Churchill 

Learning 5: 

Die Bedeutung der Story 

Ein klassischer Marketingspruch lautet: 

Romance the product (Romantisiere das Produkt). 

Wie war die Romantik bzw. das Storytelling 

in den vergangenen Jahren bei Opel? 

Es fehlte an einer Story, die Kunden einen 

Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist 

genau dieser nicht-physische Wert in den 

vergangenen 30 Jahren immer wichtiger geworden 

– wichtiger, als das Produkt selbst, 

von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte 

gibt. Eine gute Marken-Story zu 

entwickeln, ist heutzutage essenziell. 

Lichtblick bei Opel? 

Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche 

Gründe. Oftmals kommt dem 

Unternehmen der ursprüngliche Markenkern 

abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche 

daraus ziehen? Entweder zurück zum alten 

Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes 

vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen 

wieder aus dem Portfolio verschwinden. 

Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung 

– wie es wohl PSA mit Opel vorhat. 

Auch wenn manche Experten noch spekulieren, 

ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment 

führen möchte – aus dem sich Citroen 

und Peugeot zurückgezogen haben –, zeichnet 

sich langsam eine andere markenstrategische 

Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos 

und scheint mittelfristig den chinesischen 

Markt anzupeilen – wo PSA immerhin 

schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs 

ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert 

wäre es. 


markenartikel-magazin.de 

Foto: © depositphotos / Jelena Irikova

„ 

Arbeiten mit Ulvi ist keine Entspannung, 

man wird gefordert und gefördert, aber 

trotzdem bleibt eine angenehme 

Atmosphäre, die hin und wieder durch 

“ 

eine kleine Anekdote aufgelockert wird. 

„ 

Lukas Dinger – Gründer & Geschäftsführer 

styleGREEN by FlowerArt GmbH 

Danke für alles, Ulvi! In den letzten zwei Jahren 

habe ich viel gelernt, und Du warst unabhängig von 

Höhen oder Tiefen unterstützend an meiner Seite. 

Zuerst als Vorgesetzter und dann als Mentor. Du 

bereicherst durch Deine jahrelange Fachexpertise 

und hilfst Menschen, über sich hinauszuwachsen. 

Fordernd, lenkend, motivierend, emphatisch und 

immer zuversichtlich – das macht einen emotional 

intelligenten und starken Mentor aus! Ich bin stolz, 

Dich als Mentor haben zu dürfen, und freu‘ mich 

auch in Zukunft auf den ehrlichen und 

“ 

lösungsorientierten 

Austausch mit Dir. 

Antonietta Giannitelli 

Kommunikationsexpertin | Networking | Diversity | 

Sales | Marketing

Toxische Manager killen 

die Performance 

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, 

wenn die gesamte Belegschaft an einem 

Strang zieht. Toxische Manager sind dabei 

eines der größten Hindernisse, 

so Gastkolumnist Ulvi AYDIN. 

Foto: © depositphotos / Eric Philippe Isselée 

Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der 

Unternehmensreputation, bleiben wegen der 

spannenden Aufgaben – und gehen wegen 

der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk 

der Verantwortlichen 

gemeint, sondern deren soziales Verhalten 

in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer 

Beleg schaft ignorant, unfreundlich, bestimmend 

und überheblich. Namen der Mitarbeiter? 

Kennen nur wenige. Für Small Talk bleibt 

keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte 

im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal 

abschneiden. 

Toxische Manager sind schnell reizbar und 

keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben 

immer die anderen. Mit der Belegschaft 

reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu 

machen und unrealistische Ziele festzulegen. 

Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur 

– und spätestens jetzt wird es 

kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur 

lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen 

haben zu denkwürdigen und kriminellen 

Managemententscheidungen – und 

schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin 

Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW. 

Toxiker färben auf 

Belegschaft ab 

Das VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber 

es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten 

auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht 

nur in großen Konzernen, sondern in jedem 

Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich 

nicht benehmen, keine Selbstverantwortung 

an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, 

wird es düster für die Organisation. Leistungsträger 

halten solche Chefs nicht lange aus 

– und diejenigen, die es tun, werden immer 

unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon 

gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum 

Chef, der die Vision aus den Augen verliert und 

das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse 

Angelegenheiten verstrickt? 

Verhalten von oben färbt nach unten ab. 

Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter 

plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten 

werden. Sondern, dass sich dieses 

Verhalten negativ auf sie auswirkt: weniger 

Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, 

sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: 

die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten 

ansprechen oder zu einem Unternehmen 

mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln 

die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema 

nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, 

die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft 

wundert, warum die Fluktuation im 

Unternehmen so hoch ist, muss sich und das 

gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. 

Abwanderung entsteht nicht im luftleeren 

Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. 

Und diese kommt oftmals woher? 

Richtig, von toxischen Managern. 

Kommunikationshygiene 

für Manager 

Wirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren 

und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen 

unterwegs und sprechen mit der

Foto: © depositphotos Michele Piacquadio 

Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. 

Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, 

vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es 

ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es 

Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann 

erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen 

an Kommunikationshygiene hat. Wer 

jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche 

Aufmerksamkeit widmet, erhöht dessen 

Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 

2020 deren Wertschätzung und Empathie immer 

noch nicht begriffen haben, sollten sich 

selbst fristlos kündigen. 

Führung bedeutet Moderation, Coaching 

und Motivation. Gute Manager sind fachlich, 

sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie 

diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen 

sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manager 

inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte 

führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut 

ihnen blind. Teams, die frei von Druck und 

Angst sind, performen besser. Das „Handelsblatt“ 

schrieb einmal so passend: „Vertrauen 

schafft Leistung, Angst ist Gift.“ Das haben 

schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen. 

Gute Führung ist keine 

Raketenwissenschaft 

Es wird viel geschrieben über neue Führungsstile 

und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen 

– und wie mühsam es ist, sich 

als Manager oder Unternehmen zu wandeln. 

Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager 

müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene 

Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit 

an den Tag legen. Das Unternehmen 

ist ein großes Team, jeder spielt hier 

füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen 

und zu praktizieren, erfordert keinen 

Doktortitel in Quantenphysik. 

Erstveröffentlichung: springerprofessional.de 

Foto: © depositphotos Huseyin Bostanci

Der goldene Arschtritt 

Das Buch: 

„Wenn um Dich herum die Granaten einschlagen, 

dann möchtest Du einen wie Ulvi AYDIN 

neben Dir im Schützengraben wissen – einen 

der mit Dir kämpft und nicht wegläuft. Der Interim 

Manager Ulvi AYDIN scheut keine Probleme. 

Er kommt in Unternehmen, um sie wieder 

in die Spur zu bringen, Strategien neu aufzusetzen 

oder Produkte zu verbessern. 

AYDIN verpasst Geschäftsführern, Vorständen, 

Gesellschaftern, Führungsteams und 

Mitarbeitern den goldenen Arschtritt, den es 

braucht, um aus einem bunten Haufen wieder 

eine schlagkräftige Organisation zu machen. 

Das klingt martialisch? Dann lass lieber die 

Hände von diesem Werk und schau Deinem 

Unternehmen beim Untergang zu.“ 

Übersicht: 

Einleitung 

Wie ich ticke – Das !AYCON Manifest 

Der INTERIM MANAGER als MODERATOR 

Der INTERIM MANAGER als DOMPTEUR 

Der INTERIM MANAGER als 

KILLER VON GESCHWAFEL 

Der INTERIM MANAGER als MOTIVATOR 

Der INTERIM MANAGER als »PAIN IN THE ASS« 

Der INTERIM MANAGER als KPI-PENETRATOR 


ADVOCATUS DIABOLI 

Der INTERIM MANAGER als SCHNELLBOOT 


GOLDGRÄBER 

Fazit 

Danksagung 

Rezensionen 

„Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten 

Seiten klar, worum es in diesem Buch geht: 

Einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben 

eines Interim Managers. Egal, ob Geschäftsführer, 

Entscheider oder Führungskraft. Hier 

ist für jeden etwas Nützliches zum Nachdenken 

dabei.“ 

„Mal ein ganz anderes Fachbuch!“ 

„Ulvi AYDIN gibt einige Weisheiten aus seiner 

Erfahrung als Interims Manager in diesem Buch 

wieder.“ 

„Knapp, direkt und schonungslos (...)“ 

„Ein Titel, der polarisiert, aber ein Buch voller 

Weisheiten eines Top-Managers. Kurz, prägnant, 

auf den Punkt.“ 

„Zunächst wirkt es etwas forsch geschrieben, 

doch liest man sich die Texte durch, so versteht 

man, dass hier wirklich eindeutig kommuniziert 

wird. Welche Stolperfallen man als 

Startup so alles mitnehmen kann, wie Probleme 

anzusprechen sind und warum so mancher 

Plan nicht aufgeht – Ulvi AYDIN pragmatisiert 

jede Stolperfalle und macht sie so jedem verständlich 

auf seine unglaublich direkte Art. Das 

Ergebnis – Dinge bewegen sich!“ 

„Ulvi AYDIN nennt die Dinge 

beim Namen, direkt, ohne Scheu oder 

Überfluss. Notwendige Lektüre 

für Gründer, Management 

“ 

und Shareholder!




Spieldauer: 


ISBN: 978-3-00-062851-1

Leichte Sprache für 

Manager! 

Nein! Leichte Sprache ist nicht ausschließlich 

für Menschen mit kognitiven 

Einschränk ungen. Sie muss vor allem auch 

in den Chefetagen unserer Unternehmen 

gelten. In meiner Arbeit als Executive Interim 

Manager erlebe ich immer wieder, wie jemand 

im Vorstandsmeeting mit einem Tsunami aus 

Phrasen, Worthülsen, Füll- und Fremdwörtern 

den Raum einnimmt, als befände er sich im 

Finale eines Poetry Slams: 

“ 

„Vor dem Hintergrund des im letzten Quartal 

durchgeführten Benchmarks zur Potenzial-Identifikation 

aller Business Units, einschließlich 

der Tochtergesellschaften und 

outgesourcten Bereiche, hat sich ergeben, 

dass wir in der Produktion, im Packaging und 

im Customer Touch Point Center die Prozesse 

tighter takten sollten, um unser Absatzziel für 

den Annual Report wie versprochen einhalten 

zu können und die Budgetgrenzen nicht zu 

stark an ihr Limit zu führen, ohne mit personellen 

Engpässen oder gar flächendeckenden 

Umstrukturierungen rechnen zu müssen.“ 

„Tritt fest auf, mach’s Maul 

auf, hör bald auf. 

Foto: Bridgeman Images / Gemälde: Werkstatt von Lucas Cranach dem Älteren 

Luther und Einstein 

hatten Recht 

Führungskräfte dieser Welt: Lasst die Rosamunde 

Pilcher im Bücherregal! Auf solche 

Sätze wäre nicht einmal Thomas Mann, der 

Meister der Schachtelsätze, stolz. Ein Interim 

Manager kann mit so einem Wortsalat absolut 

gar nichts anfangen. Wer so spricht, vergeudet 

wertvolle Zeit, die das Unternehmen in der 

Regel nicht hat, wenn ein Interim Manager mit 

im Boot sitzt. Denn dann brennt es ja schon an 

irgend einer Stelle. Wer so spricht, soll in die 

Politik gehen. In der freien Wirtschaft ist dafür 

kein Platz. Für jeden Geschäftsführer gelten die 

Sätze von Martin Luther und Albert Einstein.

Foto: © depositphotos / Carlos Caetano 

Luther: „Tritt fest auf, mach’s Maul auf, hör 

bald auf.“ 

Einstein: „Wenn Du es einem Sechsjährigen 

nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht 

verstanden.“ 

Subjekt, Prädikat, Objekt 

Wenn Manager klare und kurze Sätze verwenden, 

steigern sie die Produktivität im Unternehmen. 

Denn: Sie vermeiden Missverständnisse 

und bieten keinen Interpretationsspielraum. 

Jeder Satz darf nur eine Aussage enthalten. 

Die Aussagen sind aktiv. Kein „Man müsste mal 

…“ oder „Es wäre gut, wenn …“. Nein! Klare Ansagen 

– z. B.: 

„Wenn Du 

es einem Sechsjährigen 

nicht erklären kannst, hast 

Du es selbst nicht 

“ 

verstanden. 

• „Ich erwarte eine Steigerung des 

Absatzes um 10 Prozent.“ 

• „Im nächsten Quartal gewinnen wir 

zwei neue Großkunden.“ 

• „Sie sind eingestellt.“ 

• „Für die gute Arbeit bekommt das 

Sales Team einen Bonus.“ 

Erst denken, dann 

sprechen! 

Je länger Sie brauchen, um einen Sachverhalt 

zu schildern oder eine Entscheidung auszusprechen, 

desto weniger kommt bei Ihrem Gegenüber 

an. Je klarer und kürzer Sie sich ausdrücken, 

desto schneller begreifen alle, worum 

es Ihnen geht. Meine über 15-jährige Erfahrung 

als Interim Manager hat mir gezeigt: 

Leichte Sprache in der Geschäftsetage bedeutet 

höhere Produktivität im Unternehmen. 

In vielen Fällen sogar signifikant höhere. 

Ganz einfach! Also nehmen Sie sich lieber 

ein paar Sekunden mehr Zeit, nachzudenken, 

bevor Sie sprechen. Damit machen Sie es später 

allen leichter und tragen unmittelbar etwas 

zur Wertsteigerung Ihres Unternehmens bei. 

Foto: Arthur Sasse 

Was denken Sie? 

Erleben Sie in Strategiegesprächen auf Geschäftsführerebene 

auch manchmal nur Phrasengedresche 

und Wortblähungen? Wie gehen 

Sie damit um? Oder sind Sie eine Führungskraft 

der klaren Ansagen und kurzen Sätze? 

Ich freue mich auf Widerspruch, Zuspruch und 

Kommentare. Aber bitte halten Sie sich kurz! 

Erstveröffentlichung: xing.com/news

Strukturwandel geht nur 

„ 

mit Kulturwandel! 

Wer die Kultur im 

Unternehmen nicht 

ändert, wird mit 

jedem Strukturwandel 

scheitern! 

“ 

Ein Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus 

oder hin zu besseren Geschäftsmodellen 

erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. 

Das kann aus einem Turn-Around-Grund 

passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus 

einem Rekrutierungszwang (das Unternehmen 

steht vor der Tür der Pathologie). Besser 

ist, wenn Du die Veränderung selbst anstößt, 

willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. 

Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung 

gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. 

Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die 

Hütte, das Dach, der Kittel. 

Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, 

eine Veränderung, eine Restrukturierung 

selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall 

– ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir. Egal, 

wie Du es nennst. Egal, was der Anlass ist. 

Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher 

nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, 

musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht 

getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was 

Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die 

Dinge erreichen, die Du bisher erreicht hast. 

Veränderungsmanagement 

Veränderungsmanagement – oder Change 

Management – oder CM – ist die Gesamtheit 

aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten 

und Entscheidungen, zu einer tief gehenden, 

umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich 

weitreichenden Veränderung. Mit dem 

Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, 

Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen 

in einem Unternehmen. 

Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! 

Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig 

aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr 

„hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen. Nicht 

mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des 

Handelns wieder in die Hand nehmen. 

Change Management kann bedeuten, eine 

Restrukturierung zu managen. Bedeutet das 

auch immer. Oder auch einen Turn-Around. 

Wobei die Restrukturierung in der Regel 

„ brutaler“, tiergehender, umfassender und 

auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around. 

Restrukturierung 

Restrukturierung ist in einem Unternehmen 

die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung 

in der Ausrichtung und in den Prozessen! 

Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung 

aller Abläufe. Aller! 

Turn-Around 

Turn-Around bedeutet – allgemein gesprochen 

– einen Schwung zu etwas besserem. 

Eine Wende, weil die neue Richtung bessere

Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht 

so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine 

Restrukturierung. Ein Strukturwandel – also 

eine „echte“ Restrukturierung – bedeutet eine 

wirklich wesentliche, umfassende und eine 

weitreichende Änderung. Wer da die Kultur 

der alten Struktur belässt – der scheitert. Und 

stirbt. 

‍Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, 

langfristig aus der Sackgasse rauskommen. 

Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen. 

Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. 

Das Heft des Handelns wieder in die Hand 

nehmen. 


https://www.aycon.biz/blog/strukturwandel-geht-nur-mit-kulturwandel 

Foto: © depositphotos / cyano66 

„Ulvi versteht es meisterlich, die Dinge auf den 

Punkt zu bringen und sie auch stets und stetig 

voranzutreiben. Dabei ist er analytisch, dringt 

schnell zum Kern der Probleme vor, bietet passende 

Lösungen und hat keine Scheu, Neues anzupacken. Die 

Kommunikation mit ihm ist schnell, gründlich und 

immer zielorientiert. Ulvi durchdringt Handlungs felder 

blitzschnell und macht konkrete und konstruktive 

Vorschläge, wie nötige Veränderungen anzugehen sind 

und setzt diese punktgenau operativ um. Dabei macht er 

stets mit und geht voran. Es ist eine Freude, 

so jemanden in meinem Team zu haben. 

“ 

Dr. Stefan Haag 

CMO Haag-Streit Holding 

Köniz, Schweiz

Bist Du die Person, 

die Du gebraucht hättest, 

als Du jung warst? 

„ 

Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu 

“ 

lernen. 

Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben. 

Jean-Jaques Rousseau 

Der Mensch sieht sich selbst immer etwas 

jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das 

ist faktisch immer so. Das kann bei Managern 

ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: 

Wer mit sich in diesem Alter immer noch über 

jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht 

abgeben kann, will, möchte oder sich von 

komplexen Herausforderungen aus der Bahn 

werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich 

nicht gerecht! 

Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. 

Und: Orientierung! Ein Senior Manager 

macht seine Mitmenschen besser. Wer das 

nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich 

WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen 

– und verfehlt seine Rolle. 

Mehr Leben hinter sich, 

als vor sich 

Was bedeutet Seniorität? 

Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun 

– im Business-Kontext aber vor allem mit der 

Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung 

ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten 

Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz 

zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung 

definiert als die Trinität aus 

• Wissen 

• Wollen 

• Können 

Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus 

ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen 

den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg 

zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja, 

gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern 

und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines 

Senior Managers erwartet Seniorität, also: 

Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken 

Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben 

hinter sich, als vor sich. Das sagt einem 

schon alleine die Versicherungsmathematik. 

Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber 

Foto: © depositphotos / Olga Yastremska

Foto: © imago images / United Archives 

bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld 

auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre 

alt waren? Haben sie sich einen Mentor wie 

Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht? 

Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen 

Managern geschaut? Seien Sie die Person, die 

Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren! 

Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von 

Ihnen als Senior Manager: 

• Orientierung 

• Impulse 

• Inspiration 

• Kluge Perspektiven 

• Gute Gedanken-Angebote 

Wie viel Prozent Seniorität 

haben Sie bereits erreicht? 

Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 

bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore 

Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, 

Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter 

weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt 

diese Person sein? In meinen Gesprächen 

mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. 

Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager 

müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. 

Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre 

Leute besser machen, als sie es selbst einmal 

waren. 

Was denken Sie? 

Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? 

Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue 

mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und 

Widersprüche. 

Orientierung geben! 

www.aycon.biz 


www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst

Die Finanzabteilung muss 

ihre Ärmelschoner- 

Haltung ablegen 


mit Manfred Braun 

Ein Gespräch über die neue 

SAP-Technologie S/4HANA 

Dieses Mal führte ich ein Zoom-Gespräch 

mit meinem Interim-Kollegen Manfred Braun. 

Manfred ist Jahrgang 1966 – und seit 35 Jahren 

im Finanz- und Rechnungswesen tätig. Er 

selbst behauptet von sich, schon als Kaufmann 

auf die Welt gekommen zu sein und sich 

in der kaufmännischen Verwaltung und Abwicklung 

sowie dem Finanz- und Rechnungswesen 

„ pudelwohl“ zu fühlen. Mit seinem 

Unternehmen Braun Consulting unterstützt 

er Konzerne und KMU bei der Implementierung 

und Optimierung von SAP, als Interim 

Manager Finance sowie beim Wissenstransfer 

von SAP-Know-how und fachübergreifender 

Zusammen arbeit. Ein Gespräch über Systeme, 

Fachbereiche und Technologie. 

Manfred, bitte gib mir einen Elevator-Pitch 

deiner beruflichen Laufbahn 

Ich war viel im Automotive unterwegs, habe im 

In- und Ausland viele Fachthemen und Prozesse 

mit aufgebaut. Immer dabei: Bilanzierung, 

Konsolidierung und eben auch SAP, was mich 

von der Pike auf in meinem beruflichen Leben 

begleitet hat. Weitere Stationen machte ich im 

Maschinenbau, im Investitionsgüterbereich, im 

Textildesign und -herstellung, im Versandhandel 

und bei Start-ups. International bin ich in 

der Bilanzierung unterwegs – und nicht nur mit 

dem deutschen HGB, sondern auch mit dem 

amerikanischen Recht US-GAAP in Berührung 

gekommen. Auch habe ich viele Jahre bei 

einer börsennotierten Aktiengesellschaft auf 

IRFS bilanziert. In meinem letzten Mandat in 

Österreich hatte ich meine 25. SAP-Implementierung 

als Interim Manager. Bis auf Asien und 

Südamerika habe ich eigentlich alle Länder 

kaufmännisch bereist. Ich bin sachlich orientiert 

– Zuverlässigkeit und Loyalität sind meine 

Werte. Manfred Braun – Braun Consulting – 

http://www.braun-consulting.biz 

Kannst Du mir als Laien erklären, was SAP 

S/4HANA ist? 

Das ist die neue ERP-Software von SAP, die für 

Unternehmen mit oder ohne Produktion gedacht 

ist: Industrieunternehmen, Kommunalverwaltungen 

oder Telekommunikation und 

Dienstleister zum Beispiel. Mit dieser Software 

lassen sich alle Mengen- und Wertbewegungen 

abbilden und monitoren. Im kaufmännischen 

Bereich können Unternehmen 

hier die Zahlen zusammenlaufen lassen und 

dann gemäß den gesetzlichen Anforderungen 

eine Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung 

erstellen. 

Was ist neu an S/4HANA? 

Die SAP, als größtes deutsches Softwareunternehmen, 

hat sehr frühzeitig auch in Logistik

und Analytik investiert – und bietet schon seit 

vielen Jahren ein Softwarepaket aus einer 

Hand an. Allerdings waren „Look & Feel“ der 

Software etwas angestaubt und aus der Zeit 

gefallen. Da hat SAP lange geschlafen – und 

jetzt in den letzten 5 Jahren ziemlich stark 

aufgeholt. Mit S/4HANA ist die SAP nun mit 

der neuesten Datenbank-Technologie unterwegs, 

was für viele Unternehmen – Konzerne 

und KMU – momentan eine Herausforderung 

ist. „Daten schlagen Ware, Systeme schlagen 

Information.“ 

Viele Unternehmen merken ja, dass Sie 

ihre Informationsverarbeitung verbessern 

müssen. Aber wenn ich an das Fiasko von 

der Schwarzgruppe denke, bei denen 500 

Mio. Euro versenkt wurden, weil das Unternehmen 

die SAP-Software an ihre Welt 

anpassen wollten – und nicht ihre Welt an 

SAP, dann frage ich mich manchmal: Ist die 

Software wirklich so komplex oder sitzt das 

Problem vor dem Bildschirm? 

SAP ist ein unglaublich mächtiges Tool, durch 

seine Vielfältigkeit und seine Verknüpfung der 

kaufmännischen und logistischen Bereiche, 

mit Warenbewegungen, mit Anbindungsmöglichkeiten 

externer Systeme etc. Also: Ja, die 

Software ist extrem komplex. Aber: Man darf 

keine Angst vor dem SAP-System haben, sondern 

einen gesunden Respekt. Durch diese 

sehr starke Integration unterschiedlicher Bereiche, 

durch die untrennbare Verbindung 

zwischen Mengenbewegung und Wertbewegung 

kann natürlich für manche ein Buchungssatz 

oder eine Waren- oder Bestandsanalyse 

schwierig werden. Hier müssen sich Unternehmen 

fragen: Was ist der rote Faden von SAP? 

Wie ist der von SAP erdachte Prozess? Wie 

können wir an diesem Prozess anknüpfen? Der 

von SAP vorgegebene Prozess ist meistens 

branchenunabhängig. Das Unternehmen hat 

so viel Best-Practice-Erfahrungen, dass sich 

eigentlich jedes Unternehmen, das mit gutem 

Willen an die Implementierung herangeht, sich 

an diesen Prozessen orientieren kann. 

Daten schlagen Ware, Systeme schlagen 

Information – und Du als Interim Manager 

unterstützt Unternehmen dabei. Du 

Foto: © depositphotos / Luciano De polo 

synchronisierst quasi die Mengen- und 

Wertbewegungen. Wie kann man sich das 

vorstellen? 

Wenn Du einen Artikel aus dem Lager herausnimmst, 

muss das irgendwo im System erfasst 

werden. Diese Menge ist automatisch 

im Hintergrund mit einer Wertbewegung in 

der Finanzbuchhaltung verzeichnet und im 

Controlling entsprechend verbunden. Das ist 

der große Vorteil der Software. Früher hieß 

das „Realtime-Verarbeitung“ – jetzt ist wohl 

„Massendatenverarbeitung“ der passendere 

Ausdruck. Von daher: Ein Riesenvorteil und 

gleichzeitig ein riesiges Datenvolumen. 

Wenn ein ERP-System eingeführt wird, sage 

ich den Verantwortlichen immer, sie müssen 

3 Dinge einhalten: 

• Disziplin 

• Eine saubere, 100-prozentige 

Datenhygiene 

• Die eigene Welt an das System 

anpassen – und nicht das System 

an die eigene Welt. 

Ja, das ist wichtig. Ich bin ein großer SAP- 

Freund, aber auch ein großer SAP-Kritiker 

von der Sache her, was denn alles noch nicht 

läuft. Vor 15 Jahren war die SAP schwächer

im Bereich Logistik und Vertrieb. SAP kommt 

ursprünglich aus der kaufmännischen Schiene 

und ist dann etwas spät in den Logistikbereich 

hineingegangen. Viele Unternehmen 

haben dann begonnen, ihre alten Themen dort 

einzuprogrammieren. Bei SAP gibt es ja diese 

Möglichkeit über die sogenannte Z-Programmierung. 

Und die Kunden haben sich hierbei 

teilweise „verZettelt“. Wer viele Anpassungen 

per Z-Programmierung vornimmt, muss dann 

bei jeder Software-Änderung prüfen, ob die individuellen 

Anpassungen noch mit dem neuen 

Update harmonieren – und ggf. wieder anpassen. 

Damit haben sich viele Unternehmen vom 

Standardprozess der SAP entfernt: Der eine 

wollte das Feld links oben haben, der andere 

rechts unten usw. Und S/4HANA bietet nun die 

Chance, das zu verändern. 

Inwiefern? 

Der Technologiewechsel ist enorm. Das neue 

System ist von der Datenbankstruktur viel 

schneller im Vergleich zur alten Version. Oder 

bildlich gesprochen: Die alte Version ist ein 

Rollstuhl, die neue Version ein Ferrari – von 

der Antwortgeschwindigkeit her und auch 

vom Datendurchsatz. Und Geschwindigkeit ist 

heute wichtiger denn je. Dank dieses großen 

Technologiewechsels der SAP haben die Firmen 

nun die seltene Chance, beim Übergang 

von der alten Version in das neue S/4HANA zu 

sagen: Wir denken unsere Prozesse neu. 

Also: Statt wieder zu versuchen, meine 

Prozesse in die neue Umgebung hineinzupressen, 

mich an die Prozesse des Systems 

anpassen? 

Genau. Verantwortliche sollten sich fragen: 

Was macht denn die SAP? Was gibt es dort für 

Best-Practice-Ansätze? Ich kann Unternehmen 

nur raten: Nutzen Sie die Gelegenheit, 

gehen Sie den Greenfield-Ansatz! Nehmen Sie 

das, was die SAP Ihnen aus langer Erfahrung 

vorgibt. Manchmal kann man 100 Prozent davon 

übernehmen, manchmal muss man etwas 

anpassen. Aber bitte nur so viel wie nötig. 

Foto: © depositphotos / Ron Harvey 

Nicht dieselben Fehler machen, sondern es 

richtig machen. Akkurat. Sauber. Verlässlich! 

Wir Interim Manager werden ja in Problemsituationen 

geholt. Was findest Du so 

vor, wenn Du in ein Unternehmen kommst? 

Oftmals haben die Kundenunternehmen SAP 

schon mehr als 10 Jahre im Einsatz und möchten 

beispielsweise wissen: Wie weit müssen 

wir unsere Komfortzone für die Implementierung 

der neuen Version verlassen? Denn in den 

Jahren haben sich viele Abläufe festgefahren, 

auch wenn sie eigentlich optimierungsbedürftig 

sind. Nach dem Motto: „Wir machen das 

schon immer so. Wir buchen die Belege, die 

reinkommen.“ Viele denken weniger prozessorientiert, 

sondern mehr belegorientiert. Und 

das ist nicht mehr zeitgemäß. 

Der digitale Fortschritt mach auch nicht vor 

der Finanzabteilung Halt. Das macht den 

Menschen Angst. 

Bei S/4HANA muss die Finanzabteilung, müssen 

die Unternehmen raus aus ihrer Ärmelschoner-Haltung. 

Es geht zunehmend darum, 

ein Prozessverständnis zu entwickeln 

und intelligent mitzusteuern. Wie bekommen 

wir einen Abschluss-Prozess zum Laufen, 

Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay? Wie 

können wir die Prozesse in Summe über alle 

Module entsprechend sauber abbilden – mit 

einem Bestellwesen, einem Wareneingangswesen 

und einem ganz neuen Workflow? Das

und schulen sich regelmäßig in SAP weiter. 

Es gibt viele Mitarbeiter, die irgendwann den 

Technologie-Zug der SAP verpasst haben und 

weiterhin ganz brav ihre Belege wegbuchen. 

Und hier müssen die Verantwortlichen eine 

Brücke schlagen: die Menschen befähigen und 

schauen, wie deren Aufgaben in der „ neuen 

Welt“ aussehen könnten. Was fällt weg, was 

wird anders gemacht? Es gibt auch immer die 

Bewahrer, die nichts verändern wollen. Diese 

muss man überzeugen. 

Thema Prozessorientierung und Prozessschulung 

wird immer relevanter für Unternehmen. 

Das spüre ich auch bei meinen Kunden. 

Es gilt also, ein integriertes Prozessdenken 

zu etablieren, damit die Leute vermehrt 

Monitoring der Waren- und Wertbewegungen 

betreiben können. Gibt es für Dich eine 

Komplexitätsgrenze, ab der ein ERP-System 

unverzichtbar ist? Bei 1000 Kunden 

und 1000 Produkten z. B.? 

Ich würde es weniger von der absoluten Zahl 

abhängig machen, sondern mehr von der Prozesskomplexität. 

Nehmen wir einen Automobilzulieferer. 

Der hat oftmals nur 5–10 Kunden, 

die großen Automobilhersteller, mit x-millionen 

von Artikeln. Da gibt es ein Abrufverhalten 

mit Terminsteuerung im Hintergrund, mit 

der Produktionsplanung, die hochkomplex ist. 

Hier den roten Prozessfaden zu behalten, ist 

eine Herausforderung. Anders ausgedrückt: 

Je weniger externe Systeme ich habe, desto 

mehr bin ich integriert, desto mehr habe ich 

den sogenannten „Single Source of Truth“. 

Woran scheitern SAP- Implementierungen? 

An den Menschen und ihren Fähigkeiten? 

Man muss die Menschen schon etwas in 

Schutz nehmen. Nur wenige sind up to date 

Ich sage: Wenn die SAP-Einführung 

Schwierig keiten macht – wie im Beispiel 

Schwarzgruppe/Lidl – dann liegt es an der 

Umsetzung und der Organisation, also an 

den Menschen und Teams. Das Problem 

sitzt vor dem Rechner! 

Die Bewahrer, auch in der IT, haben ein gewisses 

Herrschaftswissen aufgebaut. Bei einer 

neuen System-Implementierung wird dieses 

Herrschaftswissen teilweise oder im Ganzen 

obsolet. Angst vor Kontrollverlust macht sich 

breit. Also werden die alten Prozesse verteidigt 

– entgegen dem Sinne und Wohle des 

Unternehmens. Es ist auch meine Aufgabe, 

solche Leute zu identifizieren. Oftmals entstehen 

Probleme aber auch durch mangelhafte 

Kommunikation und Verständnis zwischen der 

Finanzabteilung und der IT-Abteilung. 

Inwiefern? 

Heutzutage ist die IT ist ein eigener Fachbereich, 

mit eigener Organisation, die teilweise 

sogar in eigene Gesellschaften ausgegliedert 

ist, die wie ein Profit Center behandelt werden 

und im Prinzip nur interne Leistung verkauft. 

Die IT-Abteilung ist dadurch oftmals 

extrem weit von den Fachbereichen entfernt 

– allein durch die physische Distanz. Bei Profit 

Centern gibt es KPIs im Hintergrund, in der IT 

ist es klassisch das Abarbeiten von Anfragen 

über das Ticketsystem. Man bekommt ja nicht 

einmal mehr die Uhrzeit genannt ohne Ticket 

– und das ist der Fluch von dieser ganzen Profit-Center-Denkerei. 

Spezialabteilungen haben 

ihre Daseinsberechtigung. Aber sie haben 

in vielen Fällen den Bezug zum Fachbereich 

verloren. Und der Fachbereich bleibt dann 

auf seinem SAP-technischen Wissen stehen.

Foto: © istock / Devita ayu Silvianingtyas 

Weil: Der Fachbereich im Controlling hat ganz 

andere Aufgaben, als sich um jede Kleinigkeit 

im SAP zu kümmern. Dort fehlt mir manchmal 

die proaktive Unterstützung aus den IT-Abteilungen. 

Die haben ja die Möglichkeiten, die 

sind mit SAP vernetzt. Doch oftmals fehlt der 

Impuls, die Fachbereiche beispielsweise auf 

das neue S/4HANA aufmerksam zu machen. 

Hier beobachte ich oft, dass diesbezüglich 

die Zusammenarbeit und Kommunikation nicht 

gut funktionieren. 

Foto: © depositphotos / info.cineberg.com, Marco Quintarelli 

Das war vor 20 bis 30 Jahren noch anders, 

oder? 

Ja. Als wir damals mit SAP angefangen haben, 

durften – oder mussten – wir noch selbst den 

Fachbereich customizen, d. h.: das System 

parametrisieren. Doch irgendwann wurde der 

Komplexitätsgrad zu groß – also trennte man 

den Fachbereich und die IT. Der Fachbereich 

machte das „Soll und Haben“, das Customizing 

ging in die IT-Abteilung über. Dann gab 

es noch lange Zeit eine Zusammenarbeit auf 

Augenhöhe. Aber irgendwann zogen sich die 

Fachbereiche immer weiter in ihre Fach themen 

zurück – und die IT löste sich von dieser Fachverbundenheit. 

Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung 

wird bald von KI übernommen. Welche Rolle 

spielt Weiterbildung für Unternehmen in 

Bezug auf SAP S/4HANA für Unternehmen? 

Eine große. Mitarbeiter müssen dorthin weitergebildet 

werden, dass sie den Prozess monitoren 

können. Mit welcher Wahrscheinlichkeit 

sind Belege zu buchen oder fehlerhaft? Wie 

gehe ich mit Differenzen um? Hier müssen Unternehmen 

ihre Leute befähigen, egal ob sie 

40 oder 60 Jahre alt sind. Das wird der Weg 

sein, um auch im Machine-Learning die Prozesshoheit 

zu behalten. Das Prozessverständnis 

muss im Unternehmen vorhanden sein. 


www.aycon.biz/blog/die-finanzabteilungmuss-ihre-aermelschoner-haltung-ablegen

!AYCON Manifest - 

Ulvi I. AYDIN 

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten 

(nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) 

Themen, die mich umgeben, habe ich 

beschlossen, folgendes Manifest bekannt zu 

geben. 

Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich 

gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung 

von Zielen und Absichten, oftmals 

politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und 

Literaturgeschichte auch für ästhetische 

Programme seit 1800 verwendet. (Zitat aus 

Wikipedia). 

‍Mir ist es egal, ob Du weiß bist oder 

schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder 

Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder 

homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob 

Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder 

nicht. Welche Nationalität Du hast, welche 

Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, 

reich oder arm. 

Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! 

Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart 

arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen 

respektiert, Minderheiten toleriert. Gerade in 

schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, 

handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! 

Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein 

Handeln ein wenig besser machen willst. Du 

bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt 

auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame 

und das Andersartige interessiert und wenn 

Du nicht das Trennende in den Vordergrund 

stellst. Du bist gescheit, und ich habe Dich 

gerne um mich, wenn Du neugierig bist – neugierig 

auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, 

Speisen, Musik. 

Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du 

alles Neue bloß ablehnst, Hass und das Trennende 

suchst und verbreitest – bleib weg! Wenn 

Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: Bleib 

weg! Mein Weltbild ist einfach: Ich respektiere 

Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier 

entgegen, wenn – wenn Du das auch tust. 

Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. 

Liberal offen und liberal neugierig. Ich vertraue 

auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine 

Freunde und die vielen guten Menschen. Ich 

respektiere die Gesetze in allen Ländern und 

beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders 

bin. 

Woanders zu Hause oder woanders in einem 

anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin 

überzeugt von meiner Selbstverantwortung 

– und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei 

mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich 

suche keine Schuld und keine Schuldigen – ich 

suche Lösungen. 

Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge 

und Idioten, die Schuldige für ihren Mist 

suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. 

Eltern, die bei Problemen die Schuld in 

der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der 

„Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher 

Du kommst und wo Du hin willst. 

Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung 

bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, 

bereit bist, hart zu arbeiten – dann 

kriegst Du sie. Wenn nicht – dann bleib weg! 

Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, 

die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, 

die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleißig 

sind – mit Euch bin ich gerne zusammen. 

Gerade in schwierigen 

Zeiten, in Krisen: Handle 

überlegt, handle klug! 

STIFTE NUTZEN! 

SEI GUT!

21 Maximen für unterwegs 

Von nichts kommt nichts. Stillstand ist Rückschritt. 

Wer früher ankommen will, muss früher 

aufstehen. Das sollte jedem Unternehmer klar 

sein. Harte Arbeit wird belohnt. Dafür muss man 

auch mal eine Zeit lang Dreck fressen. Wer sich 

aber dafür nicht zu schade ist, wird die Früchte 

des Erfolgs ernten. Meine innere Grundhaltung 

besteht aus den folgenden Maximen, die ich 

zum Abschluss gerne mit Dir teilen möchte: 

1. Suche Lösungen – und 

keine Schuldigen. 

2. Spreche niemals 

schlecht über andere. 

3. Lüge niemals! 

4. Kommuniziere 

transparent in 

Konflikten. 

5. Begegne Widerstand 

offen. 

6. Zeige Respekt und 

Wertschätzung. 

7. Gestehe Fehler ein – und 

entschuldige Dich dafür. 

8. Suche Feedback und 

Kritik – das bringt Dich 

voran. 

9. Sei interessiert, 

neugierig und 

begeisterungsfähig. 

10. Scheue keine 

unbequemen Aufgaben, 

sondern gehe sie an! 

11. Suche immer den 

direkten Weg. 

12. Sei rücksichtsvoll. 

13. Erfreue Dich an Erfolgen 

und sei ehrgeizig. Sei 

verliebt in das Gelingen. 

14. Laber nicht, sondern 

mach es! 

15. Sei brutal offen und 

ehrlich. 

16. Hab keine Angst vorm 

Scheitern. Unternehmerisches 

Risiko gehört 

dazu! 

17. Sei experimentierfreudig 

und offen für Unbekanntes 

und Neues. 

18. Führe, folge oder gehe 

aus dem Weg. 

19. Gib niemals auf! 

20. Wenn es nicht schmerzt, 

hast Du Dich nicht 

angestrengt. 

21. Ein Problem zu lösen, 

bedeutet, sich von den 

Problemen zu lösen.

Assignments (Auszug)

„ 

Ulvi bringt seinen professionellen 

Input kurz, prägnant und mit viel ‚Charme‘ 

auf den Punkt und ist eine Bereicherung 

für jedes Unternehmen, das sich weiterentwickeln 

möchte. Wir sind froh, Ulvi als 

DEN kompetenten Berater gefunden zu 

“ 

haben. 

Ein herzliches Dankeschön an 

Ulvi für seinen Einsatz! 

„ 

Margret Maas – Geschäftsführerin 

Leinfelder Uhren München GmbH & Co. KG 

Führe, folge oder geh aus dem Weg! Das war das 

erste, was ich über Ulvi gelesen habe, und es hat 

mich erst einmal abgeschreckt. Wird er mich, 

wird er meine Mitarbeiter überfahren und ist er 

tatsächlich der Richtige für uns? Nach fast 

6 Monaten Zusammenarbeit mit ihm kann ich 

sagen: JA! Ohne ihn wären wir nicht so schnell 

“ 

dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. 

Peter Kremer – Geschäftsführer 

VerbaVoice GmbH

Über Ulvi I. AYDIN 

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive 

Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- 

Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international 

agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er 

mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund 

Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung 

und Vertriebsexzellenz. 

AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk 

qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, 

Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand. 

Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband 

„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“ 

Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater. 

Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt 

er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, 

Springer Professional, Transformations-Magazin, 

Controller Magazin etc.). 

Mehr Infos: www.aycon.biz 

„The title I'm 

proud of most? 

“ 

 

Easy! 

‚Dad‘ 

Kontakt 

www.aycon.biz 

+49 (172) 89 399 30 

ULVI.AYDIN@AYCON.BIZ 

Klare Ansagen und hilfreiche Tipps

Mitgliedschaften und Preise 

Mitglied im Verband 

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Insider 

BAFA BERATER 

Zertifiziert 

2021 

ULVI I. AYDIN #175312

Foto: © Jeremy Bishop on Unsplash 

Bildnachweis 

Portraitfotos von Ulvi AYDIN 

Fotograf: Simon Doser S. 02, S. 80 

Fotograf: Benedikt Roth S. 83 

S. 02 Foto: © Simon Doser 

S. 04–05 Foto: © depositphotos / 

Liliana Fichter 

S. 11 Foto: © BLAKEN 

S. 12–13 Foto: © BLAKEN 

S. 14 Foto: © BLAKEN 

S. 17 Foto: © depositphotos / Ron Harvey 

S. 19–23 Fotos: © Porzellanmanufaktur 

FÜRSTENBERG GmbH 

S. 25 Foto: © depositphotos / 

Fabrice Michaudeau 


David Molina Grande 

S. 27 Foto: © depositphotos / Aleksey Sizov 

S. 28 (oben) Foto: © depositphotos / 

Alena Brozova 

S. 28 (unten) Foto: © pexels / pixabay 

S. 32–33 Foto: © istock / msan10 

S. 34 Foto: © depositphotos / Lukas Zmatlik 


Valentyn_Volkov 

S. 36 (unten) Foto: © istock / max-kegfire 


Igor Vetushko 

S. 37 (unten) Foto: © depositphotos / 

Andriy Popov 

S. 41–42 Foto: © Steinbeis 

Beratungszentren GmbH 

S. 43 © privat 






Robert Landsem 

S. 52 Foto: © istock / oatawa 

S. 53 Foto: © depositphotos / IgorVetushko 

S. 54 Foto: © depositphotos / Ralf Cornesse 

S. 56 Foto: © istock / Thomas Faull 

S. 57 Foto: © istock / charliepix 


Jelena Irikova 


Laura Louise Churchill 


Eric Philippe Isselée 


Michele Piacquadio 


Huseyin Bostanci 


Carlos Caetano 

S. 64 (unten) Foto: Bridgeman Images / 

Gemälde: Werkstatt von Lucas Cranach 

dem Älteren 

S. 65 Foto: Arthur Sasse 

S. 67 Foto: © depositphotos / cyano66 


Olga Yastremska 

S. 69 Foto: © imago images / United Archives 

S. 71 Foto: © depositphotos / Luciano De polo 

S. 72–73 Foto: © depositphotos / Ron Harvey 

S. 74 (oben) Foto: © istock / 

Devita ayu Silvianingtyas 


info.cineberg.com, Marco Quintarelli 

S. 80 Foto: © Simon Doser 

S. 82 Foto: © Jeremy Bishop on Unsplash 

S. 83 Foto: © Benedikt Roth

Impressum 

Medieninhaber und Herausgeber 

!AYCON Management Consulting GmbH 

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Geschäftsführender Gesellschafter 

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Layout und künstlerische Leitung 

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Redaktion und Konzept 


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Lektorat 


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© 2022 Ulvi I. AYDIN. Alle Rechte vorbehalten. 

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Cover Gestaltung 

Corbinian Buchberger 

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Konzeptionelle Mitarbeit 

Alice M. AYDIN

Ulvi I. AYDIN

„ Wer nicht mehr will, 

als er kann, bleibt 

unter seinem Können. 

“ 

Herbert Marcuse 

19.7.1898 – 29.7.1979 

Philosoph, Politologe & Soziologe

AYCON Edition 3 - 2022

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