Interview mit Jörg Ehlken zur Wertorientierung in der - CTcon

Praxis | artikel
Vita
Dr. Jörg Ehlken
ist Associate Partner bei CTcon. Nach seinem
Studium der Betriebswirtschaftlehre
an der Universität Göttingen promovierte
er in Zusammenarbeit mit der
Volkswagen AG über die Bewertung und
Auswahl von Forschungs- und Entwicklungsprojekten.
Seit über 11 Jahren berät
er große international tätige Unternehmen
aus verschiedenen Branchen im
Gesamtkontext der Unternehmenssteuerung.
Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit
sind Performance Management,
Stärken-Schwächen-Analysen,
Prozessoptimierung und Organisation.
tungszeit verständlich. Die Anforderungen
an das Management zur richtigen
Anwendung der vorgeschlagenen und
dann vielfach auf die individuelle Situation
angepassten Methoden sind jedoch
nicht zu unterschätzen, sie gehen deutlich
über die Steuerung einer P&L oder einer
Kostenstelle hinaus. Wir können beobachten,
dass selbst in Bereichen mit eher zahlenaffinen
Mitarbeitern wie dem Controlling
oder dem Rechnungswesen das Verständnis
und der korrekte Umgang mit
Abb. 1 | CTcon Steuerungsrahmen
Strategie
Steuerungsverständnis
den Modellen keine Selbstverständlichkeit
ist. Notwendig sind hier entsprechende
Qualifikationenmaßnahmen zur Erläuterung
der Grundidee, der Methode und
nach Möglichkeit durch entsprechende
Treiberbäume transparente Ursache­Wirkungsbeziehungen.
Die Antwort auf die
Frage „Wie kann ich durch mein Handeln
in meinem Verantwortungsbereich Wert
schaffen?“ muss den wichtigsten Entscheidungsträgern
klar sein.
Malz: Das ist tatsächlich eine Vielzahl von
Elementen, die beachtet werden müssen.
Wobei gibt es denn in der Unternehmenspraxis
die größten Probleme?
Ehlken: Nach meiner Erfahrung besteht
die größte Herausforderung darin, die
Manager und Mitarbeiter dauerhaft mitzunehmen
und nicht durch zu komplexe
„Rechenwerke“ als Unterstützer zu verlieren.
Die bereits angesprochenen initialen
Qualifizierungsmaßnahmen sind keineswegs
ausreichend. Der Ansatz muss konsequent
und ausdauernd in das Tagesgeschäft,
beispielsweise durch eine entsprechende
Umstellung der Beurteilung von
Handlungsoptionen und der Berichterstattung
bis hin zu den Anreizsystemen,
überführt und gelebt werden.
Malz: Gibt es Unterschiede bei der Implementierung
in verschiedenen Bereichen
eines Unternehmens?
Ehlken: Absolut. In Bereichen wie dem
Vertrieb oder der Produktion fällt die Erarbeitung
von Ursache­Wirkungsbezie­
Ziele Kennzahlen Maßnahmen Verantwortung
Führungskräfte/Mitarbeiter
Instrumente
Systeme
Führungskräfte/Mitarbeiter
Quali�zierung
Anreize
hungen leichter. Allerdings ist auch hier
das Umschalten auf beispielsweise eine
Cash Flow­Betrachtung eine gewisse Hürde.
In anderen Bereichen, die weiter vom
grundsätzlichen Denken in Finanzmodellen
entfernt sind, erhöht sich diese Herausforderung
noch einmal. So ist die Umsetzung
der Wertorientierung in der Forschung
und Entwicklung ist eine besondere
Herausforderung.
Wertorientierung in der
Forschung und Entwicklung
Weber: Welchen Besonderheiten unterliegt
die Wertorientierung in der F&E?
Ehlken: Die Forschung und Entwicklung
ist in vielen Branchen ein sehr interessanter
Bereich für das Thema Wertorientierung.
Nehmen Sie die F&E­intensive
Pharmaindustrie als prominentes Beispiel.
Die Auswahl der richtigen F&E­Projekte
legt die Grundlage für die langfristige
Wertentwicklung des Unternehmens. Damit
wäre eine wertorientierte Steuerung
der F&E bei vielen Pharmaunternehmen
eigentlich ein sehr großer Hebel für langfristigen
Erfolg. Vielfach kann sogar beobachtet
werden, dass die Ankündigung
einer Erhöhung des F&E­Budgets bereits
einen positiven Einfluss auf die Außenwahrnehmung
des Unternehmens hat.
Eine stringente Implementierung der
Wertorientierung in der F&E ist jedoch enorm
schwierig. Das liegt einerseits an dem
großen Zeitversatz zwischen der Arbeit an
den Projekten und der Markteinführung.
In der Pharmaindustrie sind Forschungs­
und Entwicklungszyklen von zehn Jahren
nicht unüblich und da ist es besonders
schwierig frühzeitig und belastbar die notwendigen
Basisinformationen wie Umsätze,
Kosten, Investitionen oder Zahlungsströme
einzuschätzen. Andererseits bestehen
die Projektteams, die gemeinsam die
Bewertungen vornehmen, größtenteils aus
Experten mit spezifischem Wissen bezüglich
der Produkteigenschaften. In der
Pharmaindustrie arbeiten beispielsweise
Mediziner, Pharmakologen und Chemiker
eng in den Projektteams zusammen. Ihre
Kenntnisse und die Erfahrungen in der
Anwendung von Finanzmodellen sind allerdings
eher schwächer ausgeprägt. Dies
hat zur Folge, dass zwar finanzwissenschaftlich
fundierte aber gleichzeitig anspruchsvolle
Modelle aus Akzeptanzgründen
sogar kontraproduktiv für eine Wertorientierung
sein können.
288 ZfCM | Controlling & Management 55. Jg. 2011, H.5