Interview mit Jörg Ehlken zur Wertorientierung in der - CTcon

Praxis | artikel
„Die Umsetzung der Wertorientierung
in der Forschung & Entwicklung ist eine
besondere Herausforderung“
Interview mit Dr. Jörg Ehlken, Associate Partner der CTcon GmbH
Implementierung der
Wertorientierung
Weber: Sehr geehrter Herr Dr. Ehlken, als
Associate Partner der CTcon GmbH verfügen
Sie über umfangreiche Erfahrungen
mit dem Managementkonzept der Wertorientierung.
Dieses wird seit vielen Jahren
intensiv diskutiert und vielfach vom
Kapitalmarkt gefordert. Welche Bedeutung
hat das Konzept für den Kapitalmarkt?
Ehlken: Die wertorientierte Steuerung ist
im Grundsatz ein leicht verständliches
Konzept. Im Kern geht es bei der Beurteilung
von Handlungsoptionen um die Frage,
ob durch eine Maßnahme aus Unternehmenssicht
auch wirklich Wert geschaffen
wird, um als Unternehmen langfristig
erfolgreich auf dem Markt agieren zu können.
Dieser Gedanke wird intuitiv von vielen
Mitarbeitern auf allen Ebenen verstanden.
In der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt
hat das Konzept eine große Bedeutung.
Externe, die kaum eine Einsicht
in die internen Prozesse haben, bewerten
Unternehmen anhand öffentlich verfügbarer
Informationen. Der Nachweis, wertorientiert
zu steuern, wird in der Regel als
ein positives Signal wahrgenommen.
Weber: Warum ist eine konsequente Implementierung
der Wertorientierung eine
so große Herausforderung für viele Unternehmen?
Ehlken: Bei einer konsistenten Verankerung
dieses Steuerungskonzeptes und seiner
konsequenten Kaskadierung innerhalb
der gesamten Organisation gibt es drei
große Herausforderungen: Erstens, der
umfangreiche Anpassungsbedarf bei fast
allen Instrumenten der Unternehmenssteuerung;
zweitens, der breite Gestaltungsspielraum
bei der Wahl der Methode;
und drittens, die Anforderungen an das
Management hinsichtlich des Verständnisses
und der Anwendung der Methode.
Weber: Bezogen auf den ersten Aspekt,
den umfassenden Anpassungsbedarf, worin
genau bestehen die Herausforderungen
und wie lassen sich diese am besten
adressieren?
Ehlken: Wichtig für eine konsistente Verankerung
ist, dass wirklich alle Komponenten
der Unternehmenssteuerung umgestellt
werden. Hierbei kommt der von
uns entwickelte Steuerungsrahmen zum
Einsatz. Abgeleitet aus der Strategie, die
das langfristige Ziel des Unternehmens
vorgibt, und einem gemeinsamen Steuerungsverständnis
des Managements, werden
die Anforderungen immer weiter
konkretisiert. Mittelfristige Ziele, Kriterien
zur Erfolgsmessung, Maßnahmen
und Verantwortungen werden festgelegt.
Danach sind viele weitere Fragen stringent
zu beantworten. Welche Prozesse müssen
angepasst werden, wie wird die Organisation
gestaltet, welche Instrumente kommen
zum Einsatz und wie können die Systeme
bestmöglich unterstützen? Von elementarer
Bedeutung für eine erfolgreiche
Unternehmenssteuerung sind neben diesen
eher „technischen“ Fragestellungen
die Mitarbeiter: Sind die Führungskräfte
und Mitarbeiter zielgerichtet qualifiziert
und sind auch die Anreizsysteme entsprechend
ausgerichtet? Neben den jeweiligen
inhaltlichen Aspekten und ihrer Abstimmung
mit anderen Unternehmenszielen
muss bei einer solchen umfangreichen
Anpassung der Unternehmenssteuerung
das gesamte Top­Management die Umstellung
auf die Wertorientierung aktiv
und mit einer einheitlichen Linie unterstützen.
Hilfreich ist dabei die Festlegung
einer Topkennzahl auf Gesamtunternehmensebene,
welche das angestrebte Ziel
möglichst gut fassbar macht. [Anm. d.
Red.: vgl. Abbildung 1]
Malz: Gibt es nicht bei der Wahl dieser
Topkennzahl viele Wahlmöglichkeiten?
Ehlken: Genau, das ist der zweite Grund
für die Herausforderungen bei der Implementierung.
Das Methodenangebot ist
sehr groß, von Discounted Cash Flow über
Economic Value Added zu Cash Value
Added. Viele dieser Standardmodelle werden
zudem unternehmensspezifisch adaptiert,
zum Beispiel Thyssen Value Added,
MAN Added Value oder Continental
Value Contribution. Bei der Einführung
einer Wertorientierung muss sich das
Unternehmen mit vielen verschiedenen
Methoden auseinandersetzen, um zu erkennen,
welche am besten zum jeweiligen
Unternehmen passt. Denn jede Methode
hat ihre spezifischen Vor­ und Nachteile
sowie Herausforderungen bei der Implementierung.
Weber: Und der dritte Grund, die Anforderungen
an das Management bezüglich
des Verständnisses und der Anwendung
der Methode, was muss hierbei beachtet
werden?
Ehlken: Die verschiedenen Berechnungsmodelle
sind grundsätzlich für jeden Mitarbeiter
nach einer gewissen Einarbei­
CTcon GmbH
CTcon ist eine branchenübergreifend
und international tätige Top-Managementberatung
mit langjähriger Expertise
in der Unternehmenssteuerung. 1992
als Spin-off der WHU – Otto Beisheim
School of Management in Vallendar/Koblenz
gegründet, zählt CTcon die Hälfte
der DAX-30-Konzerne ebenso wie bedeutende
öffentliche Institutionen zu
seinen Klienten. In enger, vertrauensvoller
Zusammenarbeit entwickelt CTcon
mit seinen Kunden strategiekonforme
Steuerungsansätze und begleitet sie
von der Analyse und Konzeption bis zur
Umsetzung und Qualifizierung.
ZfCM | Controlling & Management 55. Jg. 2011, H.5 287

Praxis | artikel
Vita
Dr. Jörg Ehlken
ist Associate Partner bei CTcon. Nach seinem
Studium der Betriebswirtschaftlehre
an der Universität Göttingen promovierte
er in Zusammenarbeit mit der
Volkswagen AG über die Bewertung und
Auswahl von Forschungs- und Entwicklungsprojekten.
Seit über 11 Jahren berät
er große international tätige Unternehmen
aus verschiedenen Branchen im
Gesamtkontext der Unternehmenssteuerung.
Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit
sind Performance Management,
Stärken-Schwächen-Analysen,
Prozessoptimierung und Organisation.
tungszeit verständlich. Die Anforderungen
an das Management zur richtigen
Anwendung der vorgeschlagenen und
dann vielfach auf die individuelle Situation
angepassten Methoden sind jedoch
nicht zu unterschätzen, sie gehen deutlich
über die Steuerung einer P&L oder einer
Kostenstelle hinaus. Wir können beobachten,
dass selbst in Bereichen mit eher zahlenaffinen
Mitarbeitern wie dem Controlling
oder dem Rechnungswesen das Verständnis
und der korrekte Umgang mit
Abb. 1 | CTcon Steuerungsrahmen
Strategie
Steuerungsverständnis
den Modellen keine Selbstverständlichkeit
ist. Notwendig sind hier entsprechende
Qualifikationenmaßnahmen zur Erläuterung
der Grundidee, der Methode und
nach Möglichkeit durch entsprechende
Treiberbäume transparente Ursache­Wirkungsbeziehungen.
Die Antwort auf die
Frage „Wie kann ich durch mein Handeln
in meinem Verantwortungsbereich Wert
schaffen?“ muss den wichtigsten Entscheidungsträgern
klar sein.
Malz: Das ist tatsächlich eine Vielzahl von
Elementen, die beachtet werden müssen.
Wobei gibt es denn in der Unternehmenspraxis
die größten Probleme?
Ehlken: Nach meiner Erfahrung besteht
die größte Herausforderung darin, die
Manager und Mitarbeiter dauerhaft mitzunehmen
und nicht durch zu komplexe
„Rechenwerke“ als Unterstützer zu verlieren.
Die bereits angesprochenen initialen
Qualifizierungsmaßnahmen sind keineswegs
ausreichend. Der Ansatz muss konsequent
und ausdauernd in das Tagesgeschäft,
beispielsweise durch eine entsprechende
Umstellung der Beurteilung von
Handlungsoptionen und der Berichterstattung
bis hin zu den Anreizsystemen,
überführt und gelebt werden.
Malz: Gibt es Unterschiede bei der Implementierung
in verschiedenen Bereichen
eines Unternehmens?
Ehlken: Absolut. In Bereichen wie dem
Vertrieb oder der Produktion fällt die Erarbeitung
von Ursache­Wirkungsbezie­
Ziele Kennzahlen Maßnahmen Verantwortung
Führungskräfte/Mitarbeiter
Instrumente
Systeme
Führungskräfte/Mitarbeiter
Quali�zierung
Anreize
hungen leichter. Allerdings ist auch hier
das Umschalten auf beispielsweise eine
Cash Flow­Betrachtung eine gewisse Hürde.
In anderen Bereichen, die weiter vom
grundsätzlichen Denken in Finanzmodellen
entfernt sind, erhöht sich diese Herausforderung
noch einmal. So ist die Umsetzung
der Wertorientierung in der Forschung
und Entwicklung ist eine besondere
Herausforderung.
Wertorientierung in der
Forschung und Entwicklung
Weber: Welchen Besonderheiten unterliegt
die Wertorientierung in der F&E?
Ehlken: Die Forschung und Entwicklung
ist in vielen Branchen ein sehr interessanter
Bereich für das Thema Wertorientierung.
Nehmen Sie die F&E­intensive
Pharmaindustrie als prominentes Beispiel.
Die Auswahl der richtigen F&E­Projekte
legt die Grundlage für die langfristige
Wertentwicklung des Unternehmens. Damit
wäre eine wertorientierte Steuerung
der F&E bei vielen Pharmaunternehmen
eigentlich ein sehr großer Hebel für langfristigen
Erfolg. Vielfach kann sogar beobachtet
werden, dass die Ankündigung
einer Erhöhung des F&E­Budgets bereits
einen positiven Einfluss auf die Außenwahrnehmung
des Unternehmens hat.
Eine stringente Implementierung der
Wertorientierung in der F&E ist jedoch enorm
schwierig. Das liegt einerseits an dem
großen Zeitversatz zwischen der Arbeit an
den Projekten und der Markteinführung.
In der Pharmaindustrie sind Forschungs­
und Entwicklungszyklen von zehn Jahren
nicht unüblich und da ist es besonders
schwierig frühzeitig und belastbar die notwendigen
Basisinformationen wie Umsätze,
Kosten, Investitionen oder Zahlungsströme
einzuschätzen. Andererseits bestehen
die Projektteams, die gemeinsam die
Bewertungen vornehmen, größtenteils aus
Experten mit spezifischem Wissen bezüglich
der Produkteigenschaften. In der
Pharmaindustrie arbeiten beispielsweise
Mediziner, Pharmakologen und Chemiker
eng in den Projektteams zusammen. Ihre
Kenntnisse und die Erfahrungen in der
Anwendung von Finanzmodellen sind allerdings
eher schwächer ausgeprägt. Dies
hat zur Folge, dass zwar finanzwissenschaftlich
fundierte aber gleichzeitig anspruchsvolle
Modelle aus Akzeptanzgründen
sogar kontraproduktiv für eine Wertorientierung
sein können.
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Weber: Wie schafft man es dann, überhaupt
eine Bewertung im F&E­Bereich
durchzusetzen?
Ehlken: Natürlich werden regelmäßig Bewertungen
von Forschungs­ und Entwicklungsprojekten
durchgeführt, um eine Priorisierung
zu erhalten und die Know how­
und Finanzressourcen optimal verteilen
zu können. Viele Unternehmen bewerten
zumindest die Entwicklungs­ und teilweise
auch die Forschungsprojekte mit
einem Net Present Value, also über eine
Abzinsung von zukünftigen Erlösen und
Kos ten. Eine konsequente Übertragung
der Standardmodelle zur Wertorientierung
und Verankerung des Steuerungsansatzes
auf Projektebene habe ich noch
nicht beobachten können.
Weber: Wie kann eine wertorientierte
Steuerung in der F&E weiter gefördert
werden?
Ehlken: Dazu konnte ich zwei interessante
Ansätze beobachten. Zum einen eine
Finanzierung der F&E nach marktähnlichen
Prinzipien und zum anderen die
Auseinandersetzung mit einer Weiterentwicklung
des Net Present Values – dem
Pipeline Value.
Zunächst zur Finanzierung: Teilweise
wird die F&E noch wie ein Cost Center geführt.
Es steht also ein Budget, abgeleitet beispielsweise
als prozentualer Anteil am Umsatz,
zur Verfügung. Dann wird innerhalb
des Bereiches nach wirtschaftlichen und
wissenschaftlichen Kriterien entschieden,
wie das Budget allokiert wird. Ein starker
Impuls in Richtung Wertorientierung ist
dann erreicht, wenn wichtige F&E­Projekte
explizit finanziert werden. Ihnen wird also
kein globales Budget zur Verfügung gestellt,
sondern sie müssen dafür werben und interne
Sponsoren, zum Beispiel Vertriebsbereiche,
oder externe Kooperationspartner
finden. Bei diesem Vorgehen muss allerdings
auf die richtige Balance zwischen Forschungs­
und Entwicklungsaktivitäten geachtet
werden. Einige Unternehmen gehen
sogar noch einen Schritt weiter und steuern
einen F&E­Bereich als Profit Center über interne
Lizenzgebühren. Das heißt für jeden
Euro Umsatz, den eine Vertriebseinheit mit
einem im Unternehmen entwickelten Produkt
macht, werden intern Lizenzgebühren
verrechnet. Aufgrund des großen Zeitverzuges
zwischen den eigentlichen Aktivitäten
der Projektteams und den aus ihrer Arbeit
resultierenden Rückflüssen halte ich jedoch
den Impuls in Richtung Wertorientierung
für limitiert. Darüber hinaus entsteht ein

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Abb. 2 | Illustration der Veränderung des Pipline Values zwischen zwei
Zeitpunkten
Summe
aller
NPVs der
F&E-
Projekte
Pipeline Value
Zeitpunkt t-1
Fortschritt
in den
Projekten
+/–
Veränderung
der
Annahmen
+/–
Neue
Projekte
+
zusätzlicher adminis trativer Aufwand
durch interne Verhandlungen, Verrechnungen
oder dem Nachhalten der Vereinbarungen.
Weber: Der zweite Hebel ist die Auseinandersetzung
mit dem Pipeline Value.
Können Sie dieses Konzept etwas näher
spezifizieren?
Ehlken: Der Pipeline Value ist die einfache
Addition der Net Present Values aller Einzelprojekte.
Aufgrund der sehr hohen Unsicherheit
ist jedoch nicht die absolute
Höhe dieses Pipeline Values spannend, sondern
dessen Veränderung zwischen zwei
Zeitpunkten. Dabei kann es fünf Gründe
für eine Veränderung geben. Erstens, verändert
sich die Kennzahl durch den erfolgreichen
Fortschritt eines Projektes und damit
der größeren Nähe zum Markteintritt.
Der Pipeline Value steigt bei ansonsten unveränderten
Parametern durch die niedrigere
Abzinsung. Zweitens können sich
die Erwartungen an wesentliche Parameter
der Bewertung verändern, beispielsweise
könnten die Umsatzerwartungen steigen.
In diesem Fall wäre der Einfluss auf den
Pipeline Value positiv. Drittens kann der
Wert steigen, wenn zusätzliche erfolgsversprechende
Projekte aufgesetzt werden.
Viertens kann der Wert durch die Einstellung
von Projekten verändert werden. Und
fünftens sinkt der Pipeline Value, wenn ein
Projekt abgeschlossen wird.
Malz: Welche Steuerungsimpulse werden
damit genau erreicht?
Aufgabe
von
Projekten Abschluss
von
+/– Projekten
–
Veränderung des
Pipeline Value =
Wertgenerierung
Summe
aller
NPVs der
F&E-
Projekte
Pipeline Value
Zeitpunkt t
Ehlken: Wenn sich das Managementteam
regelmäßig, beispielsweise halbjährlich, mit
der Veränderung des Pipeline Value auseinandersetzt,
dann kann den Mitarbeitern
auf relativ einfache Art und Weise transparent
gemacht werden, wie ihr Handeln
Wert schaffen kann. Wenn sie beispielsweise
erfolgreich die nächste Projektphase erreichen,
oder indem sie Projekte, die keinen
positiven Net Present Value liefern, beenden.
Damit werden Diskussionen weg von
der Einzelprojektebene stärker hin zu einer
Portfoliobetrachtung gelenkt. [Anm. d.
Red.: vgl. Abbildung 2]
Weber: Verknüpft man die Wertorientierung
in der F&E auch mit Anreizsystemen?
Ehlken: Das ist grundsätzlich schwierig
zu handhaben, denn an einem Projekt arbeiten
viele verschiedene Personen mit, da
fällt es schwer einzelne Mitarbeiter zu incentivieren.
Natürlich werden sie belohnt,
wenn ein Projekt wichtige Meilensteine
erreicht oder erfolgreich abgeschlossen
wurde. Viel wichtiger ist es jedoch das
Thema Wertorientierung in den Köpfen
zu verankern, es voran zu treiben und zu
leben. Und diese Beurteilung findet dann
eher auf qualitativer Ebene statt. Also wie
stark vertritt ein Mitarbeiter die Wertorientierung
in seiner Organisation? Für
eine Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten
gibt es viele mögliche Beobachtungspunkte
und die geben dann einen
Hinweis darauf, wie sehr das Thema
Wertorientierung verinnerlicht wurde
und ob danach gehandelt wird.
Abschließende Reflexionen
Malz: Wenn wir nun die Wertorientierung
nochmal als Ganzes betrachten, lohnt sich
die Anwendung des Konzepts auch in
kleineren Unternehmen?
Ehlken: Grundsätzlich ist die Unternehmensgröße
für den Gedanken der Wertorientierung
irrelevant. Auch kleinere
Unternehmen nutzen dieses Konzept und
beschäftigen sich mit der Frage, ob ihre
Entscheidungen nachhaltigen Wert für das
Unternehmen schaffen. Es gibt also keine
Einsatzbegrenzungen.
Weber: Die Wertorientierung ist nun ein
Konzept, das seit längerem diskutiert
wird. Wie hat sich dessen Verständnis in
den letzten Jahren verändert? Hatte etwa
die Finanz­ und Wirtschaftskrise der vergangen
beiden Jahre einen Einfluss auf die
Wahrnehmung der Wertorientierung?
Ehlken: Die Unternehmen, die sich bereits
strukturiert über das Thema Wertorientierung,
Treiberbäume und Einflussfaktoren
Gedanken gemacht hatten, haben
tatsächlich in der Krise einen Vorteil
gehabt, weil sie sich schnell über die möglichen
Hebel bewusst waren. Etwa bei
Überlegungen welche Maßnahmen dazu
beitragen, kurzfristig Kosten zu reduzieren
oder die allgemeine Cash­Situation zu
verbessern.
Darüber hinaus existieren seit der Krise
bei der Finanzierung durch Fremdkapitalgeber
größere Ansprüche an die eigene
Transparenz. Hier ist es natürlich hilfreich,
wenn das Unternehmen wertorientiert
steuert und das auch dem Kapitalmarkt
kommunizieren kann.
Weber: Sehr geehrter Herr Dr. Ehlken,
wir bedanken uns ganz herzlich für das
Interview.
Das Interview führten
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
und ZfCM Redakteurin
Stefanie Malz
290 ZfCM | Controlling & Management 55. Jg. 2011, H.5
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