Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine ... - CTcon

PRAXIS | ARTIKEL
Barbara E. Weißenberger/Sebastian Wolf/Axel Neumann Giesen/Gunnar Elbers
Controller als Business Partner:
Ansatzpunkte für eine erfolgreiche
Umsetzung des Rollenwandels
Autoren
Prof. Dr. Barbara
E. Weißenberger
Professur für Controlling und integrierte
Rechnungslegung, Justus-Liebig-Universität
Gießen, Licher Str. 62, D-35394
Gießen, Tel.: +49-641- 99 222 60, E-Mail:
barbara.weissenberger@wirtschaft.unigiessen.de
Dr. Sebastian Wolf
CTcon Fellow und ehem. Doktorand an
der o. a. Professur
Axel
Neumann-Giesen
ist Partner bei CTcon, einer Top-Managementberatung
für Unternehmenssteuerung.
Er betreut Großunternehmen in der
Optimierung von Steuerung und Controlling
sowie bei der Weiterentwicklung der
Finance- und Controlling-Communities.
Gunnar Elbers
ist Principal bei CTcon und Leiter des Competence
Center „Human Capital & Change“.
Er berät große Unternehmen zu den Herausforderungen
an der Schnittstelle von
Unternehmenssteuerung und HR, u. a. im
Thema Business Partnering.
Einleitung
Führungskräfte erhalten vielfältige Informationen,
die sie in betriebswirtschaftliche
Handlungsimpulse umsetzen müssen. Hier
setzt das Aufgabenspektrum von Controllern
an, das „von einer zahlenbezogenen
Back-Office-Tätigkeit am Computer-Terminal“
bis hin zur „Eskalierung von Ressourcenkonflikten
im Rahmen der Budgetierung“
(Weber 2008a, S. 4) reicht. Die
Umsetzung dieser Aufgaben ist dabei eng
mit dem der Controllerarbeit zugrundeliegenden
Rollenverständnis verbunden.
Hier hat sich ein grundlegender Wandel
vollzogen. Bis in die 1980er-Jahre lag der
Schwerpunkt vor allem auf der Entwicklung
und Gestaltung von Controllingsystemen.
Controller verstanden sich primär als
‚Methoden- und Systemdienstleister‘. Sie
hatten dafür Sorge zu tragen, dass Informationen
vor allem aus der internen Unternehmensrechnung
zeitnah und in hinreichender
Qualität zur Verfügung standen.
Eine weitere Aufgabe war das Management
von Planungs- und Budgetierungssystemen,
um die Koordination im Rahmen einer
dezentralen Steuerung sicherzustellen.
In diesem Kontext wurden Controller häufig
negativ als „Kontrolleure“, „Bremser“
oder gar „Erbsenzähler“ wahrgenommen,
teilweise aber auch positiv als „ökonomisches
Gewissen“ (Weber et al. 2006, S. 44 f.).
Seit den 1990er-Jahren orientieren sich
Controller eher an dem Rollenbild des ‚betriebswirtschaftlichen
Beraters‘, in dem sie
als ‚Navigatoren‘ oder ‚Sparringspartner
des Managements‘ gesehen werden – bis
hin zum „Change Agent“ oder „Innovator“
(Weber 2008a, S. 7). Zwar ist die Bereitstellung
von Planungs-, Berichts- und Kontrollsystemen
weiterhin eine Basisaufgabe.
Im Vordergrund steht aber die beratende
Unterstützung des Managements, um die
Umsetzung der Controllinginformationen
in geeignete betriebswirtschaftliche Handlungsimpulse
zu erreichen. Auch international
wird diese als ‚Business Partner‘ be-
zeichnete Rolle angestrebt (vgl. im Überblick
Wolf 2011, S. 41 – 47).
Aus Wünschen wird jedoch nicht immer
Wirklichkeit. So hält die ICV-Studie aus
dem Jahre 2006 zu Stand und Perspektiven
der Controllerarbeit fest, dass „die klassischen,
eher negativ besetzten Rollenbilder
(…) immer noch weit verbreitet sind“ (Weber
et al. 2006, S. 45). Der vorliegende
Beitrag widmet sich deshalb der Frage des
Rollenwandels von Controllern und dessen
Bedeutung für den Controlling- bzw. Unternehmenserfolg.
Hierzu wurden in 2009 in einer empirischen
Studie der Justus-Liebig-Universität
Gießen Controllingleiter und Führungskräfte
aus den operativen Geschäftsbereichen
der 1.500 größten Unternehmen in
Deutschland mittels eines standardisierten
Fragebogens befragt. Aufgrund des dyadischen
Designs können in 112 Fällen, in denen
aus einer Geschäftseinheit sowohl ein
■ Empirische Ergebnisse einer Befragung
von Controllern und Managern
aus 1.500 deutschen Großunternehmen
zeigen, dass sich Controller heute vor
allem als Business Partner verstehen.
■ Dies trägt aus Sicht des Managements
positiv zum Unternehmenserfolg bei.
■ Controller üben die Business-Partner-
Rolle vor allem dann aus, wenn sie eine
entsprechende extrinsische Erwartungshaltung
durch das Management wahrnehmen.
■ Die Umsetzung einer Business-Partner-Kultur
im Controlling verlangt einen
Fokus weg von technisch-systemorientierten
Instrumenten hin zu Prozessen
und Strukturen an der Schnittstelle zum
Management.
■ Mit Hilfe des Human-Capital-Radars
kann im Controllerbereich die erforderliche
organisationale Tragfähigkeit für
die Bildung einer Controller-Community
geschaffen werden, mit der Business
Partnering umgesetzt werden kann.
330 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5

Controller als auch ein Manager antworten,
unmittelbar Rückschlüsse auf die Interaktion
zwischen Controllern und Managern
und auf die Beurteilung der Controllerarbeit
durch die Manager gezogen werden.
Für die vorliegende Analyse wird zunächst
untersucht, in welchem Umfang
Controller als Business Partner agieren.
Weiterhin werden Rahmenbedingungen erfasst,
die für die Umsetzung der Business-
Partner-Rolle maßgeblich sind: Diese können
entweder in einem intrinsischen
Wunsch von Seiten der Controller liegen,
möglicherweise aber auch durch äußeren
Einfluss getrieben werden. Zusätzlich wird
gezeigt, dass das veränderte Rollenverständnis
einen Beitrag zum Unternehmenserfolg
leistet: Controller, die die Business-
Partner-Rolle leben, tragen hier nach Einschätzung
des Managements deutlich
stärker bei als Controller, die im Verständnis
des Methoden- und Systemdienstleisters
verhaftet sind.
Aufbauend auf diesen empirischen Ergebnissen
werden Handlungsstrategien für
den Rollenwandel hin zum Business Partner
abgeleitet und an einem Praxisbeispiel
erläutert. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung
der Kernergebnisse.
Controller-Rollen in der Praxis:
Eher „Master of Information“ oder
doch schon „Business Partner“?
Rollenverständnis von Controllern
Noch in 1998 erschien in der US-amerikanischen
Zeitschrift „Financial Executive“
Abb. 1 | Arbeitszeit der Controller und Controllerrollen
Betriebswirtschaftlicher Berater
des Managements
Methoden- und Systemdienstleister
Informationsdienstleister
für die Bilanzierung
ein Beitrag, in dem moderne Controller als
„Masters of Information“ charakterisiert
werden (Donoghue/Fayard/Brigham 1998,
S. 25): Die dort dargestellten Tätigkeitsprofile
sind jedoch im Verständnis des zahlenorientierten
Methoden- und Systemdienstleisters
verhaftet.
Im Widerspruch dazu steht eine Vielzahl
von Publikationen, die den Controller
schon zu diesem Zeitpunkt in der Rolle des
Business Partners verorten. So stellen Siegel/Sorensen
1999 in einer Studie bei 300
Controllern fest, dass zunehmend beratende
Aufgaben bzw. Tätigkeitsfelder wie die
Unterstützung der strategischen Planung
in den Mittelpunkt der Controllertätigkeit
rücken (vgl. Siegel/Sorensen 1999); beide
Autoren prägen den Begriff „Business Partner“
(Siegel/Sorensen/Richtermeyer 2003,
S. 39). Auch europäische Studien (u. a.
Mouritsen 1996; Granlund/Lukka 1998)
bestätigen diesen Trend.
Zielsetzung unserer Studie war es, zu
prüfen, inwieweit die Business-Partner-Rolle
der deutschen Unternehmenspraxis entspricht
oder ob eine Erwartungslücke zwischen
Anspruch und Umsetzung vorliegt.
Ausgangspunkt der Befragung waren die
bestehenden Controllerrollen, die sich aus
den typischen Aufgabenfeldern der Controller
ableiten lassen.
Neben den oben angesprochenen Rollenbildern
des Methoden- und Systemdienstleisters
und des betriebswirtschaftlichen
Beraters des Managements ist dabei
noch ein drittes Rollenbild bedeutsam,
nämlich die Rolle des ‚Informationsdienstleisters
für die Bilanzierung‘ (vgl. Weißen-
42,63 %
35,12 %
22,25 %
57,04 %
26,22 %
15,75 %
N = 112 Controller Bisher
Angestrebt
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berger 2007, S. 40): Controller stellen im
Rahmen des Management Approach heute
zunehmend Daten für die externe Finanzpublizität
insbesondere unter IFRS zur
Verfügung.
Die in unserer Studie befragten Controller
wurden gebeten, ihren zeitlichen Arbeitsaufwand
auf die drei Controllerrollen
zu verteilen. Dabei wurden sie nicht nur
nach der bestehenden, sondern auch nach
der angestrebten Aufteilung ihrer Arbeitszeit
gefragt.
Abbildung 1 zeigt, dass Controller zunächst
alle drei Rollen ausfüllen. Während
eine frühere Studie (vgl. Angelkort/Sandt/
Weißenberger 2008, S. 73 f.) in einer vergleichbaren
Befragung bei österreichischen
Unternehmen die Schwerpunkte jedoch in
der Rolle als Methoden- und Systemdienstleister
feststellt, dominiert hier das Business
Partnering, d. h. die Rolle des betriebswirtschaftlichen
Beraters. Im Hinblick auf die
angestrebte Zeitaufteilung wird ersichtlich,
dass Controller in Zukunft noch stärker als
bisher die Beratungsrolle ausfüllen wollen.
Der in der Literatur postulierte Trend zum
Business Partnering wird so belegt.
Beweggründe und Auswirkung
auf den Unternehmenserfolg
Im Lichte dieses Ergebnisses interessieren
die Gründe für die Wahrnehmung der Business-Partner-Rolle.
Hierfür kann auf die
Theorie des geplanten Verhaltens (vgl.
grundlegend Ajzen 1991) zurückgegriffen
werden, die zwischen intrinsischen Faktoren
– hier kurz als ‚Einstellung‘ bezeichnet
– und extrinsischem Druck – hier unter
dem Sammelbegriff ‚soziale Normen‘ zusammengefasst
– unterscheidet. Beide beeinflussen
das Verhalten von Menschen
und damit auch die Ausübung bestimmter
Rollen. Bezogen auf die Business-Partner-
Rolle werden die intrinsischen Faktoren
durch den eigenen Wunsch der Controller
nach Ausgestaltung ihrer Arbeit determiniert;
extrinsische Faktoren spiegeln die
Erwartungen des Managements wider.
Für die Wahrnehmung der Business-
Partner-Rolle ist zu vermuten, dass sowohl
intrinsische als auch extrinsische Faktoren
beobachtbar sind. Es ist jedoch nicht selbstverständlich,
dass beide Faktoren gleichermaßen
bedeutsam sind. So ist einerseits
denkbar, dass Controller, die vielfach zu
einer Zeit ausgebildet wurden, in der die
Rolle des Methoden- und Systemdienstleisters
dominierte, sich mit der Beraterrolle
unwohl fühlen. So beschreibt Weber in
seiner Studie über die Controllingleiter der
ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 331

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DAX 30-Unternehmen explizit den „Reporting-Spezialisten“
(Weber 2008 b, S. 29)
als einen möglichen Karriereweg hin zu
dieser Position.
Denkbar ist aber auch, dass Manager
dem Controller die Rolle des Business Partners
(noch) nicht zutrauen und sich Informationen
aus anderen Kanälen beschaffen.
Dies ist u. a. noch das Fazit einer US-amerikanischen
Feldstudie aus dem Jahr 1993:
„Unless a management accounting system
can provide information in the metric and on
the timely basis that managers demand, they
will develop and use other sources of
information.“ (Bruns/McKinnon 1993, S.
106). Insoweit verwundert es nicht, dass
Controller ‚Wettbewerbsdruck‘ verspüren:
In der ICV-Studie 2006 nennen Controller
als bedeutsamsten ‚Konkurrenten‘ um die
Aufmerksamkeit des Managements immerhin
in der Hälfte der Fälle Unternehmensberatungen
sowie Strategieabteilungen.
Auch traditionelle Etiketten wie die des
‚Bremsers‘ oder auch ‚Wadenbeißers‘ suggerieren,
dass die Interaktion von Controllern
mit dem Management als unerwünscht
angesehen wird. Daraus ergibt sich die
weiterführende Frage, ob die Entwicklung
hin zum Business Partner von Seiten des
Managements positiv wahrgenommen wird
bzw. in einem messbaren Erfolgsbeitrag
resultiert.
Für die Beantwortung beider Fragen
wird das in Abbildung 2 dargestellte Pfadmodell
geschätzt. Methodische Grundlage
ist das Partial Least Squares-Verfahren
(PLS), mit dessen Hilfe lineare Zusammenhänge
zwischen nicht direkt beobachtbaren
(‚latenten‘) Variablen geschätzt werden. Indem
Manager wie Controller verschiedene
Aussagen zu den oben angesprochenen
Fragen auf einer sechsstufigen Skala von
„trifft gar nicht zu“ bis „trifft voll zu“ bewerten,
kann durch die statistische Analyse
des Antwortverhaltens auf den gewünschten
Zusammenhang zurückgeschlossen
werden.
Der Vorteil dieses Verfahrens zum Beispiel
gegenüber einer Regressionsanalyse
liegt darin, dass beobachtbare nicht unmittelbar
mit unbeobachtbaren Variablen
gleichgesetzt werden, sondern dass die Antworten
als – möglicherweise fehlerbehaf tete
– Indikatoren der eigentlich interessierenden
unbeobachtbaren Variablen dienen
(vgl. grundlegend Götz/Liehr-Gobbers
2004). Auf diese Weise werden z. B. Messfehler
nicht einfach über einen globalen
Fehlerterm berücksichtigt, sondern explizit
im Rahmen der Analyse geschätzt.
Abbildung 2 zeigt zunächst, dass eine intrinsisch
begründete individuelle Einstellung
zur Sinnhaftigkeit des Business Partnering
nur eine schwache Motivation für die praktische
Umsetzung besitzt. Der Pfadkoeffizient
zwischen den latenten Variablen ‚Einstellung‘
und ‚Business Partnering‘, der
standardisiert im Intervall [– 1,00; + 1,00]
geschätzt wird, ist mit einem Wert von 0,11
eher gering. Auch die Effektstärke, die als
statistische Kontrollgröße im Rahmen der
o. a. Modellschätzung ermittelt wird und
zum Ausdruck bringt, wie stark sich die Erklärung
der Variable ‚Business Partnering‘
verschlechtern würde, wenn die Variable
‚Einstellung‘ nicht mehr verwendet werden
würde, ist mit einem Wert von 0,02 niedrig.
Andererseits wird deutlich, dass Controller
gerade dann für die Rolle als Business
Partner motiviert sind, wenn ihre
Counterparts im Management entsprechende
Anforderungen und Bedarfe klar
kommunizieren und damit extrinsisch das
Umfeld für ein Business Partnering im Sinne
einer sozialen Norm schaffen. Hier liegt
der Pfadkoeffizient bei 0,67 und ist hochsignifikant,
d. h. mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit
von weniger als 1% behaftet.
Auch die Effektstärke ist mit einem Kontrollwert
von 0,84 sehr groß.
Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass
Controller, die sich als Business Partner positionieren,
einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg
leisten. Die Intensität, mit
der die Controller die Business-Partner-
Rolle wahrnehmen, wirkt sich signifikant
positiv (Pfadkoeffizient in Höhe von 0,21)
auf den wahrgenommenen Ergebnisbeitrag
aus. Die Validität dieser Aussage ist sichergestellt,
da der Beitrag der Controller zum
Unternehmenserfolg durch die Befragung
der Manager erhoben wurde.
Damit lassen sich folgende Wirkungszusammenhänge
unterstellen:
■ Controller üben die Rolle als Business
Partner aus, wenn sie extrinsisch motiviert
werden, d. h. eine entsprechende Erwartungshaltung
durch das Management
wahrnehmen.
■ Die zunehmende Wahrnehmung der
Business-Partner-Rolle führt zu einem
steigenden Ergebnisbeitrag der Controller
und damit auch einem positiven Beitrag
zum Unternehmenserfolg.
Konsequenzen für die Controllerarbeit:
Business Partnering
beginnt im Management
Die Ergebnisse belegen, dass der Rollenwandel
in der Controllerarbeit in einem Umfeld
entsteht, in dem das Management Business
Partnering einfordert. Dies bedeutet, dass
ein verändertes Rollenverständnis im Controllerbereich
auch durch das Management
aktiv mit angestoßen werden muss (vgl. Davis/McLaughlin
2009, S. 51 – 53).
Daraus ergeben sich drei Implikationen
für die Förderung des organisationalen
Wandels hin zum Business Partner.
1. Rollenwandel im Controlling muss beim
Management beginnen, das durch eigenes
Verhalten bzw. Einstellung den
Controller als Business Partner fordert.
Nicht nur der CFO, sondern auch der
Abb. 2 | Beweggründe zum und Auswirkungen eines Business Partnering
Antworten der …
… Controller
Einstellung
Soziale Norm
N = 112 Paar-Antworten
Signifikant
Hoch signifikant
332 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5
,11
,67
Business
Partnering der
Controller
,21
… General Manager
Beitrag der
Controller

CEO mit den nachgelagerten Managementebenen
muss die Bedeutung dieser
Veränderungen mittragen. Nur wenn
das Management klare Signale setzt,
wird die Business-Partner-Kultur großflächig
umgesetzt und gelebt.
Dies ist gerade auf mittleren oder unteren
Hierarchieebenen nicht immer
selbstverständlich. Werden Controller
hier bisher als ‚Kontrolleure‘ oder ‚Erbsenzähler‘
gesehen, wird eine aktive Einbindung
durch das Management gerade
nicht gefordert. Insbesondere lokale
Controller sind dann in Routinetätigkeiten
im Bereich der Methoden- und
Systemdienstleistungen quasi gefangen.
Abb. 3 | Human-Capital-Radar
Personalauswahl/
-marketing
Strat. Personalplanung
Bildungsbedarfsplanung
Kompetenzmgmt.
Qualifizierungsprogramme
FK/Fachlaufbahn
Bildungscontrolling
Resourcing
Bildungsmanagement
Quelle CTcon, in: Neumann Giesen/Elbers 2010, S. 59
Entwicklungsprogramme
Wissensmanagement
Instrumente Enabler
2. Erfolgreiches Business Partnering verlangt
die Maßnahmen zur Ausbildung
von Strukturen und Prozessen in der
Kommunikation zum Management gleichermaßen
wie die Entwicklung von
Controllinginstrumenten im technischen
Sinne eines Methoden- und
Werkzeug-‚Kastens‘. Die Umsetzung
dieser Handlungsmaxime umfasst z. B.
die Einbindung von Controllern in Führungsstrukturen
operativer Geschäftsbereiche
u. a. mit einer ‚dotted line‘ oder
in Steuerungsausschüsse von Großprojekten.
Bedeutsam ist auch die örtliche
Nähe von Controllern und operativem
Geschäft. Sitzen Controller und Gene-
FK-Audits/
Potenzialbeurteilung
Kompetenz
Innovationsmanagement
FK-Portfolios
und
Panels
Nachfolgemanagement
Interaktionsförderung
Intercultural
Mgmt.
Expatriate
Management
Perspektive
Controller
Leitbild
Kultur
Communitybuilding
Leadership
Modelle/
Leitlinien
Führung
„vor Ort“
Change
management
Organisationsentwicklung
Coaching/
FK-
Beratung Bottom-up/
360°-
Feedback
Leistungsmotivation
MA-kommunikation/
Leitlinien
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ral Manager unter einem ‚gemeinsamen
Dach‘, führt dies ebenfalls zum Abbau
von Barrieren. Eine Business-Partner-
Kultur impliziert schließlich auch, dass
Leistungen des Controllerbereichs immer
wieder extern kritisch evaluiert
werden: Controller müssen sich der Kritik
von außen stellen und sich in einem
regelmäßigen Dialog mit dem Management
weiterentwickeln.
3. Business Partnering muss innerhalb der
Organisation und Steuerung verankert
werden. Nur wenn die Steuerungs- und
HR-Instrumente sorgfältig auf das neue
Controllerleitbild und das entsprechende
Anforderungsprofil abgestimmt sind,
Corporate
Social Resp.
Aktivitäten
Leistungsbeurteilung
Performancemanagement
Anreizgestaltung
Mitarbeiterbefragung
Zielvereinbarung
Personalfreisetzung
Variable
Entgeltsys.
Marktger.
Vergütung
Retentionsmaßnahmen
Work-life-
Balance
ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 333
Enabler
Instrumente

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kann eine lebendige Business-Partner-
Kultur entstehen und die Forderung des
Managements entsprechend umgesetzt
werden.
Verankerung von Business
Partnering in der
Controllingorganisation
Human-Capital-Radar als
konzeptioneller Rahmen
Insbesondere in Unternehmen, in denen
bisher die Rolle des ‚Methoden- und Systemdienstleisters
dominiert hat, muss der
Controllerbereich durch umfassende organisationale
Gestaltungsmaßnahmen im
Sinne eines Change Management für das
Rollenbild des Business Partners ‚fit‘ gemacht
werden. Dies kann durch die Etablierung
einer Controller-Community geschehen,
in der die Business-Partner-Rolle
als kulturelles Element gelebt wird. Im Folgenden
wird anhand des von der Firma
CTcon entwickelten Human-Capital-Radars
(vgl. Abbildung 3) gezeigt, welche Aspekte
für den Aufbau einer Controller-
Community relevant sind (vgl. Neumann
Giesen/Elbers 2010).
Der Grundgedanke des praxisbasierten
und ganzheitlichen Human-Capital-Radars
besteht darin, dass sich eine Controller-
Community im Kern an einem gemeinsamen
Controllerleitbild und daran angelehnten
Anforderungsprofilen ausrichtet. Dies
zeigt systematisch die erforderlichen Erfolgstreiber
und ist maßnahmenbezogen auf
das Change Management hin ausgerichtet.
Der Aufbau einer Controller-Community
verfolgt vielschichtige Ziele. Im Vordergrund
steht der Wunsch nach einer Qualitätssteigerung
der Controllingleistungen
bzw. eine stärkere Orientierung an internen
Kunden. Daneben verfolgen CFOs
bzw. Controllingleiter aber auch das Ziel,
den Kompetenzaufbau auf der Fach- und
Verhaltensebene zielgerichtet zu gestalten.
Auch die Nachwuchssicherung ist eine
häufig angeführte Zielsetzung bei der Gestaltung
der Controller-Community: Im
‚war for talents‘ sind breit qualifizierte Controller
auch außerhalb des Finanzbereichs,
ja sogar in anderen Branchen besonders
gefragte Spezialisten.
Business Partnering als Leitidee
der Controller-Community
Im Mittelpunkt des Human-Capital-Radar
steht das Controllerleitbild, das auf den
Controller als ‚Business Partner‘ abstellt. So
heißt es z. B. im Controllingleitbild des Konsumgüterherstellers
Beiersdorf: „Wir fokussieren
uns auf den zukünftigen Geschäftserfolg.
Wir sorgen für betriebswirtschaftlich
fundierte und transparente Entscheidungen.
Wir geben geschäftliche Empfehlungen aus
eigener Initiative und widersprechen, wenn
unsere betriebswirtschaftlichen Maßstäbe
verletzt werden. (…)“ (zitiert nach Weber/
Schäffer 2011, S. 460).
Eine klare Formulierung des Leitbildes
reicht jedoch nicht aus, um Business Partnering
als Leitidee in der Controller-Community
zu verankern. Neben der Rollenklärung
im Unternehmenskontext ist entscheidend,
dass die dahinter liegenden
Verhaltensprofile konkret beschrieben und
verstanden werden. Hierfür stellt das Human-Capital-Radar
die vier zentralen Stellhebel
Kompetenz, Perspektive, Leistungsmotivation
und Kultur für die erforderlichen
umfassenden Maßnahmenpakete
bereit.
Kompetenz
Zunächst muss analysiert werden, ob Controller
jetzt bzw. zukünftig über die notwendigen
Kompetenzprofile und Ressourcen
für das Business Partnering verfügen.
Adäquate interne und externe Recruiting-
Kanäle müssen genutzt werden, um ‚Talente‘
frühzeitig für das Unternehmen und
den Controllerbereich zu begeistern. Parallel
müssen modulare Trainingskonzepte
Aufbau, Erhalt und Weiterentwicklung der
notwendigen Fach- und Verhaltenskompetenzen
im Controllerbereich sichern.
Hierbei ist eine zielgruppengerechte und
fokussierte Koordination der Trainingsmaßnahmen
zu gewährleisten. Im Kontext
eines Business Partnering ist es z. B. erforderlich,
durch spezifische Entwicklungsprogramme
im Controllerbereich Managementkompetenzen
aufzubauen. Dies ist
vor allem deshalb wichtig, weil heute immer
noch viele Controller ausschließlich
im Finanzbereich Karriere machen.
Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Teilnahme
von Controllern an Trainingsmaßnahmen,
die bewusst Themen und Herausforderungen
operativer Geschäftsbereiche
vermitteln. Daneben helfen gemeinsame
Projekte oder Job-Rotationen, Verständnis,
Kompetenzen und interne Netzwerke aufzubauen.
Gestützt werden diese Überlegungen
durch die Aussagen der Controllingleiter
von DAX 30-Unternehmen, die
neben Kommunikationsfähigkeit gerade
auch Geschäftskenntnisse sowie die Fähig-
keit zum kritischen Hinterfragen mit Abstand
als wichtigste Fähigkeiten für ‚gute‘
Controller charakterisieren (vgl. Weber
2008b, S. 127) – weit vor fachlichen Themen
der Unternehmensrechnung, die eher
als „Hygiene[faktor]“ bzw. „Handwerkszeug“
(Weber 2008b, S. 100) eingeordnet
werden.
Leistungsmotivation
Im Controllerbereich müssen die richtigen
Anreize gesetzt werden, damit sich Controller
gemeinsam mit ihren internen Kunden,
d. h. den Verantwortlichen aus dem
operativen Geschäft, für die Umsetzung
der Unternehmensziele engagieren. Hierzu
gilt es, controllingspezifische Verhaltenserwartungen
in der Kompetenz- und Leistungsbeurteilung
zu adressieren und diese
entsprechend zu honorieren.
In einer Business-Partner-Kultur müssen
Leistungen von Controllern regelmäßig
auch unter Einbeziehung des Managements
als internem Kunden evaluiert werden,
um so Maßnahmen zur Verbesserung
der Serviceleistung der Controller abzuleiten.
Dabei bietet sich an, Business Partnering
bzw. die Zufriedenheit des Managements
in den Zielvereinbarungen des
Controllerbereichs zu verankern.
Parallel dazu müssen Controller den
Austausch mit anderen Controllern suchen,
um Best Practices zu identifizieren
und zu adaptieren. Auf diese Weise wird
auch die Business-Partner-Kultur in den
verschiedenen zentralen und dezentralen
Controllerbereichen eines Unternehmens
verankert. Zu vermeiden ist eine Beschränkung
des Business Partnering lediglich auf
die obersten Hierarchieebenen, wie es von
einem DAX 30-Controllingleiter kritisch
angemerkt wird: „Wenn wir [als Zentralcontroller,
d. Verf.] Inhalte haben wollen,
fragen wir immer den Linienverantwortlichen,
nicht den [dezentralen, d.Verf.]
Controller, denn der weiß es nicht“ (Weber
2008b, S. 187).
Perspektive
Neben der Sicherstellung der Leistungsmotivation
müssen den Controllern – getreu
dem Grundsatz von ‚Fördern und Fordern‘
– Entwicklungsperspektiven im Rahmen eines
Talent Managements ausgerichtet auf
das Business-Partnering-Ziel aufgezeigt
werden. Das heißt, dass exemplarische
Karriereverläufe aufgezeigt sowie dazugehörige
‚success stories‘ transparent gemacht
werden. Entwicklungsschritte sind
parallel von den Vorgesetzten sowohl im
334 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5

Controllerbereich als auch den entsprechenden
Linienmanagern in Zusammenarbeit
mit dem Personalbereich aktiv zu begleiten
und zu fördern. Auf diese Weise ist
die Entwicklung für den Einzelnen nachvollziehbar
und für das Unternehmen kann
in Verbindung mit einem strukturierten
Nachfolgemanagement Planungssicherheit
erreicht werden.
Die Laufbahnpfade in der Personalentwicklung
einer Controller-Community, die
sich dem Leitbild des Business Partners
verschrieben hat, müssen eng mit dem
operativen Geschäft verzahnt werden. ‚Kamin-Karrieren‘
im Finanzbereich sind zugunsten
einer Durchlässigkeit hin zu kaufmännischen
Funktionen zu vermeiden.
Die von Weber (2008 b, S. 26 – 35) in seiner
Befragung der DAX 30-Controllingleiter
identifizierten Karrierewege des
‚Repor ting-Spezialisten‘ bzw. ‚finanz wirtschaft
lichen Allrounders‘ sollten demnach
eher der Vergangenheit angehören, da sie
die Entstehung extrinsischen Drucks auf
die Entwicklung hin zum Business Partner
nicht begünstigen.
Kultur
Zur Sicherstellung einer offenen Unternehmenskultur,
zur Förderung des Wissensaustauschs
sowie zur Vernetzung im Controllerbereich
sind last but not least geeignete
Interaktionsmechanismen aufzubauen.
Hierzu können beispielsweise virtuelle
Maßnahmen wie Intranet-Lösungen, aber
auch Präsenzveranstaltungen wie Controller-Arbeitskreise
oder Gesprächsrunden in
Form von ‚Kamin-Abenden‘, in die auch
Vertreter des Managements eingebunden
sind, den Austausch verbessern.
Gerade in international agierenden
Unternehmen kann ein Durchsetzen der
Business-Partner-Kultur durch kulturelle,
aber auch sprachliche Barrieren bzw. unterschiedliche
Rechnungslegungssysteme
und -traditionen erschwert werden. Dies
wird durch eine gemeinsame Sprache bzw.
eine starke Fachkultur im Controlling
aufge fangen. Letztere schlägt sich einerseits
in einem einheitlichen Verständnis der
Controllerarbeit sowie standardisierten
Methoden und Instrumenten nieder und
unterstützt andererseits über den Austausch
von Lösungswegen und Best Practices
die für das Business Partnering erforderliche
Beratungskultur. Plakativ formuliert
einer der von Weber befragten DAX
30-Controllingleiter hierzu: „[Es] ist ein
Must, mit dem Global System zu arbeiten.“
(Weber 2008b, S. 277).
Zusammenfassung und Fazit
Der vorliegende Beitrag setzt sich mit dem
Rollenwandel vom Controller hin zum
Business Partner auseinander. Auf Basis
der Ergebnisse einer Befragung von Controllingleitern
und Führungskräften operativer
Geschäftsbereiche von deutschen
Großunternehmen wurde gezeigt, dass
Controller sich tatsächlich nicht nur zunehmend
als Business Partner verstehen,
sondern dass sich diese Entwicklung positiv
auf den Beitrag der Controller zum Unternehmenserfolg
auswirkt. Allerdings
agieren Controller nicht aufgrund intrinsischer
Motive als Business Partner, sondern
vielmehr aufgrund von extrinsischen Erwartungshaltungen
aus dem Management
heraus.
Basierend auf diesen Ergebnissen wurden
drei Handlungsmaximen entwickelt:
Zum einen muss der Anstoß zum Business
Partnering aus dem Management heraus
kommen – ein Verständniswandel im Controllerbereich
reicht nicht aus. Weiterhin
sind Strukturen und Prozesse an den
Schnittstellen zwischen Controllerbereich
und Management zu schaffen, die ein Business
Partnering fördern. Außerdem sind
das Controllerleitbild und das entsprechende
Anforderungsprofil stimmig in den
Organisationsstrukturen und der Steuerung
des Conrollingbereichs zu verankern.
Die Bildung einer Controller-Community
auf Basis des Human-Capital-Radars, bei
dem im Mittelpunkt das Leitbild des Controllers
als Business Partner steht, leistet in
den Gestaltungsdimensionen ‚Kompetenz‘,
‚Leistungsmotivation‘, ‚Perspektiven‘ und
‚Kultur‘ wertvolle Hilfestellung.
Literatur
1. Ajzen, I. (1991): The theory of planned behavior,
in: Organizational Behavior and Human Decision
Processes, Vol. 50., S. 179 – 211.
2. Bruns, William J. Jr./McKinnon, S. M. (1993):
Information and managers: a field study, in: Journal
of Management Accounting Research, 5. Jg.,
S. 84 – 108.
3. Davis, T. R.V./McLaughlin, Lance P. (2009): Breaking
Down Boundaries, in: Strategic Finance, Vol.
90, April, S. 47 – 53.
4. Donoghue, A./Fayard, G./Brigham, N. (1998):
Masters of Information: How the Top Controllers
Add Value, in: Financial Executive, o.Jg., Heft 2, S.
25 – 27.
5. Götz, O./Liehr-Gobbers, K. (2004): Analyse von
Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-
Least-Squares(PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft,
64. Jg., S. 714 – 738.
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ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 335