Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine ... - CTcon

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Controller als auch ein Manager antworten, unmittelbar Rückschlüsse auf die Interaktion zwischen Controllern und Managern und auf die Beurteilung der Controllerarbeit durch die Manager gezogen werden. Für die vorliegende Analyse wird zunächst untersucht, in welchem Umfang Controller als Business Partner agieren. Weiterhin werden Rahmenbedingungen erfasst, die für die Umsetzung der Business- Partner-Rolle maßgeblich sind: Diese können entweder in einem intrinsischen Wunsch von Seiten der Controller liegen, möglicherweise aber auch durch äußeren Einfluss getrieben werden. Zusätzlich wird gezeigt, dass das veränderte Rollenverständnis einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet: Controller, die die Business- Partner-Rolle leben, tragen hier nach Einschätzung des Managements deutlich stärker bei als Controller, die im Verständnis des Methoden- und Systemdienstleisters verhaftet sind. Aufbauend auf diesen empirischen Ergebnissen werden Handlungsstrategien für den Rollenwandel hin zum Business Partner abgeleitet und an einem Praxisbeispiel erläutert. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung der Kernergebnisse. Controller-Rollen in der Praxis: Eher „Master of Information“ oder doch schon „Business Partner“? Rollenverständnis von Controllern Noch in 1998 erschien in der US-amerikanischen Zeitschrift „Financial Executive“ Abb. 1 | Arbeitszeit der Controller und Controllerrollen Betriebswirtschaftlicher Berater des Managements Methoden- und Systemdienstleister Informationsdienstleister für die Bilanzierung ein Beitrag, in dem moderne Controller als „Masters of Information“ charakterisiert werden (Donoghue/Fayard/Brigham 1998, S. 25): Die dort dargestellten Tätigkeitsprofile sind jedoch im Verständnis des zahlenorientierten Methoden- und Systemdienstleisters verhaftet. Im Widerspruch dazu steht eine Vielzahl von Publikationen, die den Controller schon zu diesem Zeitpunkt in der Rolle des Business Partners verorten. So stellen Siegel/Sorensen 1999 in einer Studie bei 300 Controllern fest, dass zunehmend beratende Aufgaben bzw. Tätigkeitsfelder wie die Unterstützung der strategischen Planung in den Mittelpunkt der Controllertätigkeit rücken (vgl. Siegel/Sorensen 1999); beide Autoren prägen den Begriff „Business Partner“ (Siegel/Sorensen/Richtermeyer 2003, S. 39). Auch europäische Studien (u. a. Mouritsen 1996; Granlund/Lukka 1998) bestätigen diesen Trend. Zielsetzung unserer Studie war es, zu prüfen, inwieweit die Business-Partner-Rolle der deutschen Unternehmenspraxis entspricht oder ob eine Erwartungslücke zwischen Anspruch und Umsetzung vorliegt. Ausgangspunkt der Befragung waren die bestehenden Controllerrollen, die sich aus den typischen Aufgabenfeldern der Controller ableiten lassen. Neben den oben angesprochenen Rollenbildern des Methoden- und Systemdienstleisters und des betriebswirtschaftlichen Beraters des Managements ist dabei noch ein drittes Rollenbild bedeutsam, nämlich die Rolle des ‚Informationsdienstleisters für die Bilanzierung‘ (vgl. Weißen- 42,63 % 35,12 % 22,25 % 57,04 % 26,22 % 15,75 % N = 112 Controller Bisher Angestrebt PRAXIS | ARTIKEL berger 2007, S. 40): Controller stellen im Rahmen des Management Approach heute zunehmend Daten für die externe Finanzpublizität insbesondere unter IFRS zur Verfügung. Die in unserer Studie befragten Controller wurden gebeten, ihren zeitlichen Arbeitsaufwand auf die drei Controllerrollen zu verteilen. Dabei wurden sie nicht nur nach der bestehenden, sondern auch nach der angestrebten Aufteilung ihrer Arbeitszeit gefragt. Abbildung 1 zeigt, dass Controller zunächst alle drei Rollen ausfüllen. Während eine frühere Studie (vgl. Angelkort/Sandt/ Weißenberger 2008, S. 73 f.) in einer vergleichbaren Befragung bei österreichischen Unternehmen die Schwerpunkte jedoch in der Rolle als Methoden- und Systemdienstleister feststellt, dominiert hier das Business Partnering, d. h. die Rolle des betriebswirtschaftlichen Beraters. Im Hinblick auf die angestrebte Zeitaufteilung wird ersichtlich, dass Controller in Zukunft noch stärker als bisher die Beratungsrolle ausfüllen wollen. Der in der Literatur postulierte Trend zum Business Partnering wird so belegt. Beweggründe und Auswirkung auf den Unternehmenserfolg Im Lichte dieses Ergebnisses interessieren die Gründe für die Wahrnehmung der Business-Partner-Rolle. Hierfür kann auf die Theorie des geplanten Verhaltens (vgl. grundlegend Ajzen 1991) zurückgegriffen werden, die zwischen intrinsischen Faktoren – hier kurz als ‚Einstellung‘ bezeichnet – und extrinsischem Druck – hier unter dem Sammelbegriff ‚soziale Normen‘ zusammengefasst – unterscheidet. Beide beeinflussen das Verhalten von Menschen und damit auch die Ausübung bestimmter Rollen. Bezogen auf die Business-Partner- Rolle werden die intrinsischen Faktoren durch den eigenen Wunsch der Controller nach Ausgestaltung ihrer Arbeit determiniert; extrinsische Faktoren spiegeln die Erwartungen des Managements wider. Für die Wahrnehmung der Business- Partner-Rolle ist zu vermuten, dass sowohl intrinsische als auch extrinsische Faktoren beobachtbar sind. Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass beide Faktoren gleichermaßen bedeutsam sind. So ist einerseits denkbar, dass Controller, die vielfach zu einer Zeit ausgebildet wurden, in der die Rolle des Methoden- und Systemdienstleisters dominierte, sich mit der Beraterrolle unwohl fühlen. So beschreibt Weber in seiner Studie über die Controllingleiter der ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 331
PRAXIS | ARTIKEL DAX 30-Unternehmen explizit den „Reporting-Spezialisten“ (Weber 2008 b, S. 29) als einen möglichen Karriereweg hin zu dieser Position. Denkbar ist aber auch, dass Manager dem Controller die Rolle des Business Partners (noch) nicht zutrauen und sich Informationen aus anderen Kanälen beschaffen. Dies ist u. a. noch das Fazit einer US-amerikanischen Feldstudie aus dem Jahr 1993: „Unless a management accounting system can provide information in the metric and on the timely basis that managers demand, they will develop and use other sources of information.“ (Bruns/McKinnon 1993, S. 106). Insoweit verwundert es nicht, dass Controller ‚Wettbewerbsdruck‘ verspüren: In der ICV-Studie 2006 nennen Controller als bedeutsamsten ‚Konkurrenten‘ um die Aufmerksamkeit des Managements immerhin in der Hälfte der Fälle Unternehmensberatungen sowie Strategieabteilungen. Auch traditionelle Etiketten wie die des ‚Bremsers‘ oder auch ‚Wadenbeißers‘ suggerieren, dass die Interaktion von Controllern mit dem Management als unerwünscht angesehen wird. Daraus ergibt sich die weiterführende Frage, ob die Entwicklung hin zum Business Partner von Seiten des Managements positiv wahrgenommen wird bzw. in einem messbaren Erfolgsbeitrag resultiert. Für die Beantwortung beider Fragen wird das in Abbildung 2 dargestellte Pfadmodell geschätzt. Methodische Grundlage ist das Partial Least Squares-Verfahren (PLS), mit dessen Hilfe lineare Zusammenhänge zwischen nicht direkt beobachtbaren (‚latenten‘) Variablen geschätzt werden. Indem Manager wie Controller verschiedene Aussagen zu den oben angesprochenen Fragen auf einer sechsstufigen Skala von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft voll zu“ bewerten, kann durch die statistische Analyse des Antwortverhaltens auf den gewünschten Zusammenhang zurückgeschlossen werden. Der Vorteil dieses Verfahrens zum Beispiel gegenüber einer Regressionsanalyse liegt darin, dass beobachtbare nicht unmittelbar mit unbeobachtbaren Variablen gleichgesetzt werden, sondern dass die Antworten als – möglicherweise fehlerbehaf tete – Indikatoren der eigentlich interessierenden unbeobachtbaren Variablen dienen (vgl. grundlegend Götz/Liehr-Gobbers 2004). Auf diese Weise werden z. B. Messfehler nicht einfach über einen globalen Fehlerterm berücksichtigt, sondern explizit im Rahmen der Analyse geschätzt. Abbildung 2 zeigt zunächst, dass eine intrinsisch begründete individuelle Einstellung zur Sinnhaftigkeit des Business Partnering nur eine schwache Motivation für die praktische Umsetzung besitzt. Der Pfadkoeffizient zwischen den latenten Variablen ‚Einstellung‘ und ‚Business Partnering‘, der standardisiert im Intervall [– 1,00; + 1,00] geschätzt wird, ist mit einem Wert von 0,11 eher gering. Auch die Effektstärke, die als statistische Kontrollgröße im Rahmen der o. a. Modellschätzung ermittelt wird und zum Ausdruck bringt, wie stark sich die Erklärung der Variable ‚Business Partnering‘ verschlechtern würde, wenn die Variable ‚Einstellung‘ nicht mehr verwendet werden würde, ist mit einem Wert von 0,02 niedrig. Andererseits wird deutlich, dass Controller gerade dann für die Rolle als Business Partner motiviert sind, wenn ihre Counterparts im Management entsprechende Anforderungen und Bedarfe klar kommunizieren und damit extrinsisch das Umfeld für ein Business Partnering im Sinne einer sozialen Norm schaffen. Hier liegt der Pfadkoeffizient bei 0,67 und ist hochsignifikant, d. h. mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von weniger als 1% behaftet. Auch die Effektstärke ist mit einem Kontrollwert von 0,84 sehr groß. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass Controller, die sich als Business Partner positionieren, einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Intensität, mit der die Controller die Business-Partner- Rolle wahrnehmen, wirkt sich signifikant positiv (Pfadkoeffizient in Höhe von 0,21) auf den wahrgenommenen Ergebnisbeitrag aus. Die Validität dieser Aussage ist sichergestellt, da der Beitrag der Controller zum Unternehmenserfolg durch die Befragung der Manager erhoben wurde. Damit lassen sich folgende Wirkungszusammenhänge unterstellen: ■ Controller üben die Rolle als Business Partner aus, wenn sie extrinsisch motiviert werden, d. h. eine entsprechende Erwartungshaltung durch das Management wahrnehmen. ■ Die zunehmende Wahrnehmung der Business-Partner-Rolle führt zu einem steigenden Ergebnisbeitrag der Controller und damit auch einem positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg. Konsequenzen für die Controllerarbeit: Business Partnering beginnt im Management Die Ergebnisse belegen, dass der Rollenwandel in der Controllerarbeit in einem Umfeld entsteht, in dem das Management Business Partnering einfordert. Dies bedeutet, dass ein verändertes Rollenverständnis im Controllerbereich auch durch das Management aktiv mit angestoßen werden muss (vgl. Davis/McLaughlin 2009, S. 51 – 53). Daraus ergeben sich drei Implikationen für die Förderung des organisationalen Wandels hin zum Business Partner. 1. Rollenwandel im Controlling muss beim Management beginnen, das durch eigenes Verhalten bzw. Einstellung den Controller als Business Partner fordert. Nicht nur der CFO, sondern auch der Abb. 2 | Beweggründe zum und Auswirkungen eines Business Partnering Antworten der … … Controller Einstellung Soziale Norm N = 112 Paar-Antworten Signifikant Hoch signifikant 332 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 ,11 ,67 Business Partnering der Controller ,21 … General Manager Beitrag der Controller
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