Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine ... - CTcon

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

CEO mit den nachgelagerten Managementebenen muss die Bedeutung dieser Veränderungen mittragen. Nur wenn das Management klare Signale setzt, wird die Business-Partner-Kultur großflächig umgesetzt und gelebt. Dies ist gerade auf mittleren oder unteren Hierarchieebenen nicht immer selbstverständlich. Werden Controller hier bisher als ‚Kontrolleure‘ oder ‚Erbsenzähler‘ gesehen, wird eine aktive Einbindung durch das Management gerade nicht gefordert. Insbesondere lokale Controller sind dann in Routinetätigkeiten im Bereich der Methoden- und Systemdienstleistungen quasi gefangen. Abb. 3 | Human-Capital-Radar Personalauswahl/ -marketing Strat. Personalplanung Bildungsbedarfsplanung Kompetenzmgmt. Qualifizierungsprogramme FK/Fachlaufbahn Bildungscontrolling Resourcing Bildungsmanagement Quelle CTcon, in: Neumann Giesen/Elbers 2010, S. 59 Entwicklungsprogramme Wissensmanagement Instrumente Enabler 2. Erfolgreiches Business Partnering verlangt die Maßnahmen zur Ausbildung von Strukturen und Prozessen in der Kommunikation zum Management gleichermaßen wie die Entwicklung von Controllinginstrumenten im technischen Sinne eines Methoden- und Werkzeug-‚Kastens‘. Die Umsetzung dieser Handlungsmaxime umfasst z. B. die Einbindung von Controllern in Führungsstrukturen operativer Geschäftsbereiche u. a. mit einer ‚dotted line‘ oder in Steuerungsausschüsse von Großprojekten. Bedeutsam ist auch die örtliche Nähe von Controllern und operativem Geschäft. Sitzen Controller und Gene- FK-Audits/ Potenzialbeurteilung Kompetenz Innovationsmanagement FK-Portfolios und Panels Nachfolgemanagement Interaktionsförderung Intercultural Mgmt. Expatriate Management Perspektive Controller Leitbild Kultur Communitybuilding Leadership Modelle/ Leitlinien Führung „vor Ort“ Change management Organisationsentwicklung Coaching/ FK- Beratung Bottom-up/ 360°- Feedback Leistungsmotivation MA-kommunikation/ Leitlinien PRAXIS | ARTIKEL ral Manager unter einem ‚gemeinsamen Dach‘, führt dies ebenfalls zum Abbau von Barrieren. Eine Business-Partner- Kultur impliziert schließlich auch, dass Leistungen des Controllerbereichs immer wieder extern kritisch evaluiert werden: Controller müssen sich der Kritik von außen stellen und sich in einem regelmäßigen Dialog mit dem Management weiterentwickeln. 3. Business Partnering muss innerhalb der Organisation und Steuerung verankert werden. Nur wenn die Steuerungs- und HR-Instrumente sorgfältig auf das neue Controllerleitbild und das entsprechende Anforderungsprofil abgestimmt sind, Corporate Social Resp. Aktivitäten Leistungsbeurteilung Performancemanagement Anreizgestaltung Mitarbeiterbefragung Zielvereinbarung Personalfreisetzung Variable Entgeltsys. Marktger. Vergütung Retentionsmaßnahmen Work-life- Balance ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5 333 Enabler Instrumente
PRAXIS | ARTIKEL kann eine lebendige Business-Partner- Kultur entstehen und die Forderung des Managements entsprechend umgesetzt werden. Verankerung von Business Partnering in der Controllingorganisation Human-Capital-Radar als konzeptioneller Rahmen Insbesondere in Unternehmen, in denen bisher die Rolle des ‚Methoden- und Systemdienstleisters dominiert hat, muss der Controllerbereich durch umfassende organisationale Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines Change Management für das Rollenbild des Business Partners ‚fit‘ gemacht werden. Dies kann durch die Etablierung einer Controller-Community geschehen, in der die Business-Partner-Rolle als kulturelles Element gelebt wird. Im Folgenden wird anhand des von der Firma CTcon entwickelten Human-Capital-Radars (vgl. Abbildung 3) gezeigt, welche Aspekte für den Aufbau einer Controller- Community relevant sind (vgl. Neumann Giesen/Elbers 2010). Der Grundgedanke des praxisbasierten und ganzheitlichen Human-Capital-Radars besteht darin, dass sich eine Controller- Community im Kern an einem gemeinsamen Controllerleitbild und daran angelehnten Anforderungsprofilen ausrichtet. Dies zeigt systematisch die erforderlichen Erfolgstreiber und ist maßnahmenbezogen auf das Change Management hin ausgerichtet. Der Aufbau einer Controller-Community verfolgt vielschichtige Ziele. Im Vordergrund steht der Wunsch nach einer Qualitätssteigerung der Controllingleistungen bzw. eine stärkere Orientierung an internen Kunden. Daneben verfolgen CFOs bzw. Controllingleiter aber auch das Ziel, den Kompetenzaufbau auf der Fach- und Verhaltensebene zielgerichtet zu gestalten. Auch die Nachwuchssicherung ist eine häufig angeführte Zielsetzung bei der Gestaltung der Controller-Community: Im ‚war for talents‘ sind breit qualifizierte Controller auch außerhalb des Finanzbereichs, ja sogar in anderen Branchen besonders gefragte Spezialisten. Business Partnering als Leitidee der Controller-Community Im Mittelpunkt des Human-Capital-Radar steht das Controllerleitbild, das auf den Controller als ‚Business Partner‘ abstellt. So heißt es z. B. im Controllingleitbild des Konsumgüterherstellers Beiersdorf: „Wir fokussieren uns auf den zukünftigen Geschäftserfolg. Wir sorgen für betriebswirtschaftlich fundierte und transparente Entscheidungen. Wir geben geschäftliche Empfehlungen aus eigener Initiative und widersprechen, wenn unsere betriebswirtschaftlichen Maßstäbe verletzt werden. (…)“ (zitiert nach Weber/ Schäffer 2011, S. 460). Eine klare Formulierung des Leitbildes reicht jedoch nicht aus, um Business Partnering als Leitidee in der Controller-Community zu verankern. Neben der Rollenklärung im Unternehmenskontext ist entscheidend, dass die dahinter liegenden Verhaltensprofile konkret beschrieben und verstanden werden. Hierfür stellt das Human-Capital-Radar die vier zentralen Stellhebel Kompetenz, Perspektive, Leistungsmotivation und Kultur für die erforderlichen umfassenden Maßnahmenpakete bereit. Kompetenz Zunächst muss analysiert werden, ob Controller jetzt bzw. zukünftig über die notwendigen Kompetenzprofile und Ressourcen für das Business Partnering verfügen. Adäquate interne und externe Recruiting- Kanäle müssen genutzt werden, um ‚Talente‘ frühzeitig für das Unternehmen und den Controllerbereich zu begeistern. Parallel müssen modulare Trainingskonzepte Aufbau, Erhalt und Weiterentwicklung der notwendigen Fach- und Verhaltenskompetenzen im Controllerbereich sichern. Hierbei ist eine zielgruppengerechte und fokussierte Koordination der Trainingsmaßnahmen zu gewährleisten. Im Kontext eines Business Partnering ist es z. B. erforderlich, durch spezifische Entwicklungsprogramme im Controllerbereich Managementkompetenzen aufzubauen. Dies ist vor allem deshalb wichtig, weil heute immer noch viele Controller ausschließlich im Finanzbereich Karriere machen. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Teilnahme von Controllern an Trainingsmaßnahmen, die bewusst Themen und Herausforderungen operativer Geschäftsbereiche vermitteln. Daneben helfen gemeinsame Projekte oder Job-Rotationen, Verständnis, Kompetenzen und interne Netzwerke aufzubauen. Gestützt werden diese Überlegungen durch die Aussagen der Controllingleiter von DAX 30-Unternehmen, die neben Kommunikationsfähigkeit gerade auch Geschäftskenntnisse sowie die Fähig- keit zum kritischen Hinterfragen mit Abstand als wichtigste Fähigkeiten für ‚gute‘ Controller charakterisieren (vgl. Weber 2008b, S. 127) – weit vor fachlichen Themen der Unternehmensrechnung, die eher als „Hygiene[faktor]“ bzw. „Handwerkszeug“ (Weber 2008b, S. 100) eingeordnet werden. Leistungsmotivation Im Controllerbereich müssen die richtigen Anreize gesetzt werden, damit sich Controller gemeinsam mit ihren internen Kunden, d. h. den Verantwortlichen aus dem operativen Geschäft, für die Umsetzung der Unternehmensziele engagieren. Hierzu gilt es, controllingspezifische Verhaltenserwartungen in der Kompetenz- und Leistungsbeurteilung zu adressieren und diese entsprechend zu honorieren. In einer Business-Partner-Kultur müssen Leistungen von Controllern regelmäßig auch unter Einbeziehung des Managements als internem Kunden evaluiert werden, um so Maßnahmen zur Verbesserung der Serviceleistung der Controller abzuleiten. Dabei bietet sich an, Business Partnering bzw. die Zufriedenheit des Managements in den Zielvereinbarungen des Controllerbereichs zu verankern. Parallel dazu müssen Controller den Austausch mit anderen Controllern suchen, um Best Practices zu identifizieren und zu adaptieren. Auf diese Weise wird auch die Business-Partner-Kultur in den verschiedenen zentralen und dezentralen Controllerbereichen eines Unternehmens verankert. Zu vermeiden ist eine Beschränkung des Business Partnering lediglich auf die obersten Hierarchieebenen, wie es von einem DAX 30-Controllingleiter kritisch angemerkt wird: „Wenn wir [als Zentralcontroller, d. Verf.] Inhalte haben wollen, fragen wir immer den Linienverantwortlichen, nicht den [dezentralen, d.Verf.] Controller, denn der weiß es nicht“ (Weber 2008b, S. 187). Perspektive Neben der Sicherstellung der Leistungsmotivation müssen den Controllern – getreu dem Grundsatz von ‚Fördern und Fordern‘ – Entwicklungsperspektiven im Rahmen eines Talent Managements ausgerichtet auf das Business-Partnering-Ziel aufgezeigt werden. Das heißt, dass exemplarische Karriereverläufe aufgezeigt sowie dazugehörige ‚success stories‘ transparent gemacht werden. Entwicklungsschritte sind parallel von den Vorgesetzten sowohl im 334 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.5
Seite 1 und 2: PRAXIS | ARTIKEL Barbara E. Weißen
Seite 3: PRAXIS | ARTIKEL DAX 30-Unternehmen

Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine ... - CTcon

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?