Steuerung & Controlling in volatilen Zeiten – Projekt bei der ... - CTcon

Olaf Cunitz/Philipp Klingmann/Björn Radtke
Steuerung & Controlling in
volatilen Zeiten – Projekt bei der
Bayer CropScience
Einleitung
Volatilität ist in aller Munde, bleibt jedoch
oft in der Diskussion der Unternehmenspraxis
ein recht diffuses Phänomen. Einigkeit
herrscht meistens in einem Punkt: die
Marktzyklen werden kürzer und die Ausschläge
von Schwankungen nehmen zu.
Autoren
Olaf Cunitz
ist Head of Controlling der Bayer Crop­
Science AG; Tel.: 0 21 73 / 38 30 40; E­Mail:
olaf.cunitz@bayercropscience.com
Philipp
Klingmann
ist Principal bei CTcon und leitet das
Competence Center Chemie; Tel.: 02 28 /
2 43 30 31; E­Mail: p.klingmann@ctcon.de
Björn Radtke
ist Partner und Geschäftsführer bei CTcon,
einer führenden Top­Managementberatung
für Unternehmenssteuerung.
Tel.: 02 11 / 57 79 03 76; E­Mail: b.radtke@
ctcon.de
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
Praktiker bewegen zwei wesentliche Fragen:
1. Was bedeutet „Volatilität“ aus finanzieller
Perspektive – wo und wie wirkt diese
auf Umsatz, Ertrag und Liquidität?
2. Wie kann das Controlling auf die steigende
Volatilität mit der Gestaltung der
Unternehmenssteuerung reagieren?
Wie ein konsequenter Ansatz zur Ausrichtung
der Unternehmenssteuerung auf ein
volatiles Umfeld umzusetzen ist, wird
nachfolgend an einem Projektbeispiel bei
Bayer CropScience dargestellt.
Mit mehr als 7 Mrd. € Umsatz und mehr
als 20.000 Mitarbeitern weltweit in 2011 ist
Bayer CropScience ein wichtiger Teilkonzern
innerhalb von Bayer. Der Teilkonzern
zählt zu den weltweit führenden, innovativen
Crop-Science-Unternehmen mit den
Tätigkeitsbereichen Pflanzenschutz (Crop
Protection), Schädlingsbekämpfungsmittel
für den nicht-landwirtschaftlichen Gebrauch
(Environmental Science) sowie
Saatgut- und Pflanzenbiotechnologie (Bio
Science).
In 2008 sind die Weltmarktpreise für
Agrarprodukte massiv eingebrochen (z. B.
für Mais um über 50 % an der Chicago
Board of Trade) – und mit ihnen auch die
weltweite Nachfrage für Pflanzenschutzprodukte.
Wie die gesamte Branche musste
sich auch Bayer CropScience dieser
He rausforderung stellen. Reaktionen aus
dem Controlling zur verbesserten Gegensteuerung
wurden erwartet.
Das Controlling bei Bayer CropScience
ist organisatorisch dem lokalen oder regionalen
Geschäft und den operativen
Funktionen zugeordnet und berichtet an
das jeweilige Management. Über die globale
Controlling Community unter der
Führung des Leiters Controlling werden
einheitliche Standards, Prozesse und Systeme
durchgesetzt. Die Personalentwicklung
im Controlling wird ebenfalls über
die Controlling Community, sowie maßgeschneiderte
Qualifikationsprogramme
Simulationen und Szenarien
der Bayer CropScience „Finance Academy“
gestaltet.
Im ersten Abschnitt stellen wir einen
Rahmen zur Steuerung unter Volatilität
und die Ergebnisse einer Fokusstudie mit
CFOs und Controllingleitern aus deutschen
und europäischen Top-Unternehmen
vor, während wir im zweiten Abschnitt
die konkreten Erfahrungen aus
einem Steuerungsprojekt zu Volatilität bei
der Bayer CropScience schildern.
■ Volatilität wird zunehmend Normalität;
hierauf muss sich das gesamte Unternehmen
– auch im jeweiligen Steuerungsansatz
– einstellen.
■ Der Finanzbereich kann wesentliche
Beiträge zur Steuerung im volatilen Umfeld
leisten – die Implementierung geeigneter
Steuerungsinstrumente, eine
konsequente Ausrichtung der Controller
als Business Partner sowie eine Steigerung
der Flexibilisierung entlang der
Wertschöpfungskette.
■ Für den Controller als Business Partner
bedeutet dies insbesondere eine bessere
Entscheidungsunterstützung und Zukunftsorientierung,
beispielsweise über
Szenarien und Simulationen, aber auch
eine gute Kenntnis des Marktumfelds
und der Geschäftsprozesse.
■ Bayer CropScience hat in einem Projekt
die Einflüsse der Volatilität auf das
globale Geschäft analysiert und die Unternehmenssteuerung
sowie Controllingprozesse
konsequent auf die wesentlichen
Volatilitätstreiber fokussiert.
Die Umsetzung zeigt deutliche Erfolge.
■ Deutliche Komplexitätsreduktion sowie
stärkere Vereinheitlichung und Automatisierung
in den Standardprozessen
und Aktivitäten des Controllings
schaffen die notwendigen Kapazitätspotenziale
für eine bessere Unterstützung
des volatilen Geschäfts.
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Simulationen und Szenarien
Herausforderungen für den
Finanzbereich
Volatilität ist ein exogener Faktor und lässt
sich nicht beeinflussen – jedoch können
Unternehmen lernen mit der Volatilität
umzugehen und sie zu beherrschen.
Als zu bearbeitende Stoßrichtungen, um
Volatilität in den Griff zu bekommen, werden
häufig genannt:
■ Verbesserung der Prognosequalität und
Nutzung der richtigen Frühwarnindikatoren
– wobei sich hier oft das Problem einer
fehlenden Maßnahmenableitung stellt:
wer entscheidet wann über das Ergreifen
welcher Maßnahmen, bevor es zu spät ist?
■ Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit
– beinhaltet sowohl das
Schaffen geeigneter Institutionen, wie
auch Strukturen im Unternehmen, die es
erlauben getroffene Entscheidungen zügig
umzusetzen.
■ Aktive Diversifikation – in mehreren
Dimensionen; so kann dies neben unterschiedlichen
Geschäftsfeldern im Portfolio
auch eine stärkere globale Ausrichtung
bedeuten.
In der Kombination aus Fokusstudie und
Projekterfahrungen haben wir vier Handlungsfelder
identifiziert, in denen der CFO
und insbesondere das Controlling für eine
erfolgreiche Steuerung unter Volatilität
wesentliche Beiträge liefern sollten:
1. Einsatz neuer Steuerungsinstrumente
2. Flexibilitätssteigerung entlang der
Wertschöpfungskette
3. Anpassung von Organisation und Qualifikation
im Finanzbereich
4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion
Die von uns befragten Praktiker verbinden
folgende Kernaussagen und Erfahrungen
mit diesen Feldern (Abbildung 1):
1. Einsatz neuer Steuerungsinstrumente:
nach Volatilität befragt, ist der Ausbau
der vorwärts-gerichteten Instrumentenlandschaft
meist der erste Antwortreflex
in der Diskussion mit CFOs und Controllern.
Insbesondere Szenarien, Simulationen
und Sensitivitätsanalysen werden
vielfach als „bereits im Einsatz“ benannt.
Deutlich zu hören sind aber auch
erste kritische Stimmen von Anwendern,
die auf die schwere Vermittelbarkeit
komplexer Instrumente im Management
hinweisen und auf eine Überforderung
von Managern, in Entscheidungsprozessen
mit einer Vielzahl möglicher Zukunftszustände
aus diesen Instrumenten
konfrontiert zu werden.
40
2. Flexibilitätssteigerung entlang der Wertschöpfungskette:
das Aufzeigen von Ansatzpunkten
zur Kostenflexibilisierung
im Geschäft durch das Controlling wird
von Managern und Controllern einhellig
als wesentlicher Hebel eingeschätzt.
Nur wenige Controller sehen sich allerdings
bisher als ausreichend nah am Geschäft,
um diese Aufgabe voll erfüllen
zu können. Auch berichten sie meist
von der hohen eigenen Kapazitätsbindung
durch „Controlling-Standardaufgaben“,
die von einer tieferen Auseinandersetzung
mit den Wertschöpfungsprozessen
abhält.
3. Anpassung von Organisation und Qualifikation
im Finanzbereich: die Botschaft
in den Fokusinterviews war sehr eindeutig:
Die besten Instrumente und
Prozesse zur Volatilitätssteuerung bewirken
wenig, wenn die Controller
nicht als „Business Partner“ agieren
(können). Das bedeutet, wenn Controller
nicht über ausreichend Geschäftsverständnis
verfügen, um sich ad hoc
mit den Herausforderungen des volatilen
Geschäfts auseinanderzusetzen, sich
nicht ausreichend in der Adressierung
der Themen auf die Manager einstellen
oder sich nicht mitverantwortlich für
das Geschäftsergebnis sehen.
4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion:
Bessere Unterstützung zur
Volatilitätssteuerung aus Finanzen/Controlling
bedeutet in aller Regel auch
einen erweiterten Kapazitätsbedarf für
diese Themen. Da in den meisten Unternehmen
parallel klare Erwartungen an
eher sinkende Gesamtkosten für Finan-
Abb. 1 | Herausforderungen für den Finanzbereich
zen/Controlling adressiert werden, sind
Effizienzgewinne in anderen Aufgabenfeldern
der Controller unabdingbar.
Hier wird das Thema „Standardisierung
und Automatisierung“ im Reporting
häufig genannt, ebenso deutliche Vereinfachungen
in der Planung.
Weitere vertiefende Einschätzungen aus
den Interviews nachfolgend zu den drei
Controlling-Kernprozessen Planung, Forecasting
und Reporting:
(Budget-)Planung
Über den weitestgehend einheitlich genannten
verstärkten Einsatz von Szenarien
und Simulationen in den zentralen Controllingabteilungen
hinaus, zeigte sich bisher
in den teilnehmenden Unternehmen
kein konsistenter Trend zu den Auswirkungen
gestiegener Volatilität auf den Planungsprozess.
Nach wie vor ist in den meisten
Unternehmen das fixe Jahresbudget
mit relativ hohem Detailgrad maßgeblich
als interne Zielsetzung, finanzielle
Guidance für die Finanzmärkte und Basis
für kurzfristige Anreize. In fast allen befragten
Unternehmen sind Ansätze wie
Beyond Budgeting kaum von Bedeutung.
Stattdessen werden bei signifikanten Prämissenänderungen
die Pläne überarbeitet
– was flexiblere Planungstools erfordert,
welche die Komplexität mehrerer Versionen
beherrschbar machen sollen.
Weiterhin besteht noch Potenzial in einer
stärkeren Nutzung des Hedgings von
Risiken. Zwar ist das Hedging von Währungs-
und insbesondere Ölpreisrisiken
weit verbreitet – allerdings wird dies oft
zum ausschließlichen Thema von Treasu-
Unternehmen müssen lernen Volatilität zu beherrschen durch
• Verbesserung der Prognosequalität und Nutzung der richtigen Frühwarnindikatoren
• Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit
• Aktive Diversifikation
1
Einsatz
neuer
Steuerungs-
instrumente
Aufgabenbereiche des Controllings bei der Volatilitätssteuerung
2
Flexibilitätssteigerung
entlang der
Wertschöpfungskette
3
Anpassung von
Organisation &
Qualifikation
im Finanzbereich
Effizienzsteigerung
&
Komplexitätsreduktion
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
4

y bzw. Corporate Finance-Abteilungen
gemacht und nur wenig mit der operativen
Planung verzahnt. Hauptgründe für die
unzureichende Nutzung dieser Finanzinstrumente
sind nach unserer Wahrnehmung:
relativ hohe Kosten, fehlende Kompetenz
außerhalb der Fachabteilungen,
fehlendes Wissen um Hedgingmöglichkeiten
im operativen Geschäft und – daraus
folgend – geringe Akzeptanz durch das
Management.
Forecasting
Fast alle Unternehmen geben an, dass einer
der Hauptunterschiede des Forecasts im
Vergleich zum Budget – neben der höheren
Aktualität – in der Unabhängigkeit von
den Anreizsystemen liegt und damit ge rade
bei einem volatilen Umfeld eine realistischere
Beurteilung der Zukunftsaussichten
ermöglicht.
Die Ausprägung des Forecasts ist jedoch
unternehmensindividuell und stark abhängig
von den unterschiedlichen Geschäftsmodellen
und „Prognostizierbarkeit“ von
Absatz- und Beschaffungsmärkten. Häufig
werden Frühindikatoren mit einbezogen,
sind aber wenig mit der Steuerung verzahnt.
So findet sich beispielsweise nur selten
eine direkte Verknüpfung mit spezifischen
Aktions- oder Notfallplänen.
Methodisch erfolgt vorwiegend ein
quartalsweises Bottom-Up Forecasting auf
das Jahresende. Vielfach wird über die Einführung
eines echten Rolling Forecasts
nachgedacht, dies bisher aber kaum konsequent
umgesetzt.
Beklagt wird die oft unzureichende Systemunterstützung
für den Forecast als Hindernis
für die Umsetzung des Forecast: der
Kern Financial Forecasting läuft häufig
mittels MS-Excel-basierter Instrumente –
der Hauptnachteil besteht in der fehlenden
Unterstützung bei Konsolidierung und
komplexeren Modellierungen, beispielsweise
der Wertschöpfungskette und deren
Auswirkung auf Bestände und Liquidität.
reporting & analyse
Nach wie vor dominiert die Verwendung
klassischer, papierbasierter und durch das
Controlling verteilter Monatsberichte
(„Push-Reporting“). Aus dem erhöhten
Bedarf an Ad-hoc-Berichten in einem volatilen
Umfeld und ermöglicht durch technische
Entwicklungen (beispielsweise Tablet
PCs, SAP Business Objects, …) lässt
sich jedoch eine Renaissance von Self-Service
Tools beobachten: das Reporting per
Mausklick mittels benutzerfreundlicher,
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
zweckmäßiger Dashboards oder Cockpits
(„Pull-Reporting“) wird nach den Einschätzungen
die statischen Berichte zukünftig
zu größeren Teilen ersetzen. Keine
Einigkeit besteht zu den Zeiträumen, in
denen sich das „Pull-Reporting“ auf breiter
Fläche durchsetzt. Der Forderung nach
höherer Kosteneffi zienz wird begegnet
durch zahlreiche laufende oder geplante
Reporting-Initiativen mit Fokus auf Standardisierung
(KPIs, Struktur, Wertflüsse,
Layout) und Automatisierung transaktionaler
Reportingprozesse (Datenverarbeitung,
Report-Erstellung & Layout). Jedoch
ist eine konsequente organisatorische Bündelung
von Reporting-Prozessen in entsprechenden
Competence Centern oder
gar das Outsourcing oder Offshoring nur
bisher vereinzelt zu be obachten. Eine intensive
Prüfung solcher Initiativen steht
bei vielen Unternehmen allerdings bereits
hoch auf der Agenda.
Erfahrungen aus der Umsetzung
bei Bayer CropScience
Im folgenden Abschnitt erläutern wir die
Maßnahmen und Erfahrungen in einem
gemeinsamen Umsetzungsprojekt bei
Bayer CropScience.
Obwohl sich die Agrochemieindustrie
deutlich beispielsweise von den prozyklischen
Investitionsgütern unterscheidet, ist
auch sie von zunehmender Volatilität auf
den Absatzmärkten betroffen. Die Schwankungen
auf der Beschaffungsseite sind
ebenfalls spürbar, jedoch im Vergleich zur
Absatzseite deutlich geringer. Was sind die
Ursachen für die Schwankungen, wenn
doch gemeinhin von einer konstant steigenden
Nachfrage nach Nahrungsmitteln
– und damit auch Pflanzenschutzprodukten
– ausgegangen wird? Wie kann sich das
Management angemessen vorbereiten und
reagieren? Welche Rolle spielt hierbei das
Controlling und wie kann es das Management
am besten unterstützen?
Diese Fragestellungen wurden in drei
Schritten bearbeitet:
1. Hypothesenbildung unter Einbezug des
Top-Management aus dem opera tiven
Geschäft und der Controlling-Community,
sowie Abgleich mit Top-Unternehmen
vergleichbarer Größe
2. Maßnahmenableitung und -spezifizierung
mit Vertretern repräsentativer
Pilotländer
3. Verabschiedung der Maßnahmen durch
das Top-Management und konsequente
Simulationen und Szenarien
Umsetzung mit und durch die gesamte
Controlling Community, gesteuert
durch das Bayer CropScience Zentralcontrolling
Abbildung 2 stellt die Maßnahmen im Projekt
nach Aufgabenpaketen dar.
Instrumente zur
Volatilitätssteuerung
Die Identifikation von Volatilitätstreibern
(Abbildung 3) bildet den ersten Schritt
zur Anpassung des Steuerungsinstrumentariums.
Aus Gesprächen mit dem
Top-Management, sowie Vertretern aus
der weltweiten Controlling Community,
Marketing, Vertrieb und Marktforschung
konnten die wesentlichen kurz- & mittelfristigen
Treiber mit einem Horizont von
ein bis drei Jahren identifiziert werden.
Diese Einschätzungen wurden über
quantitative Analysen von Zeitreihen validiert.
Das Verständnis über die Ausprägung
der einzelnen Volatilitätstreiber und eine
sinnvolle Segmentierung und Konzentration
auf die kritischen Elemente (z. B. Länder,
Produkte, Kunden) sind elementar für
das weitere Vorgehen. Für Bayer Crop-
Science bedeutet dies die Fokussierung auf
die wesentlichen und volatilen Länder.
Während lokale Einflussfaktoren einzelne
Länderergebnisse massiv und unerwartet
beeinflussen, wirken sich globale Einflussfaktoren
auf weite Teile des Geschäfts
simultan aus. Aus Sicht von Bayer Crop-
Science sind dies vor allem Währungsrisiken,
sowie die Weltmarktpreise für Weizen,
Soja, Mais etc., welche die Regionen mit
hohen Exportanteilen besonders stark betreffen.
Die Auswahl der relevanten Länder erfolgt
über die Priorisierung nach den beiden
Kriterien Umsatz und relative Plan/Ist-
Abweichung (Abbildung 4). Die Einteilung
in drei Segmente erleichtert die Auswahl
der adäquaten Instrumente: die wirklich
kritischen Volatilitätsländer, zu beobachtende
Länder und die kleinen Länder, deren
Schwankungen sich im Gesamtumsatz
in der Regel nicht signifikant bemerkbar
machen.
Controlling-Serviceportfolio auf
Volatilität ausrichten
Die Fokussierung auf Haupttreiber und
kritische Volatilitätsländer wird verbunden
mit einer Anpassung der Controlling-Servicesgrade
und -Instrumente. Kritisch für
41

Simulationen und Szenarien
die Umsetzung in der Praxis ist es, die richtige
Balance zwischen differenzierter Bearbeitung
von Volatilitätsclustern einerseits
und effizienten, möglichst standardisierten
Abb. 2 | Maßnahmen im Projekt
42
Controllingservicegraden andererseits zu
finden.
Abbildung 5 verdeutlicht die Umsetzung
für Bayer CropScience. Jeder Länder-
Handlungsfelder Maßnahmen
Neue
Steuerungsinstrumente
Flexibilitätssteigerung
entlang
der Wertschöpfungskette
Anforderungen an
den Finanzbereich
Organisation &
Qualifikation
Effizienzsteigerung
& Komplexitätsreduktion
A
B
C
D
Instrumente zur
Volatilitätssteuerung
Marktorienierte
Planung
Fokussiertes
Forecasting
Business
Partnering
Effizientes
Standard Reporting
Abb. 3 | Relevante Volatilitätstreiber für Bayer CropScience
Relevante
Volatilitätstreiber
E
• Wechselkurse
• Commodity
Preise
• Nachfrage
• Wettbewerb
• Regulierung
• Sonstiges
• Transparenz über Risiken & Chancen
• Sensitivitätsanalyse für ausgewählte Länder
• Korridorplanung auf Ebene Teilkonzern
kategorie sind bestimmte Instrumente
zugeordnet: ein einheitliches, auf standardisierten
Kategorien basierendes Chancen-
und Risiken-Reporting für alle, wäh-
• „Assumption Based Planning“ – Transparenz über zugrundeliegende
Planungsannahmen
• Vereinfachte Kostenstellenplanung & Standardkostenkalkulation
• Planungsanforderungen und -umfang reduziert
• Reduktion der Anzahl betroffener Einheiten von mehr als 2/3 durch
die Fokussierung auf Volatilität und Wesentlichkeit
• Neudefinition der Controlling Rolle
• Verändertes Training mit Fokus auf Geschäftsverständnis
• Beschreibung von Karrierewegen im Finanzbereich
• Aufbau Competence Center Reporting, um transaktionale Aktivitäten
zu bündeln („Datenlieferung“)
• Nutzung freigesetzter Kapazitäten zur Intensivierung der Volatilitätsunterstützung
Globale Einflussfaktoren
Anstieg des Fremdwährungsrisikos durch den relativen Bedeutungsverlust
der Märkte der Eurozone; komplexe Währungsbeziehungen beeinflussen
BCS Reingewinn
Hohe Commodity Preise ermöglichen Investitionen der Landwirte in
Pflanzenschutz und Saatgut-Behandlung
Lokale Einflussfaktoren
Bedarf wird getrieben vom Anstieg des BIP, Ernten, Margen und
Verfügbarkeit von Agrarflächen, bepflanzten Flächen, usw.
Höherer Preisdruck und Margenerosion durch den steigenden Anteil von
Generika im Markt für Pflanzenschutzprodukte
Regulierungsänderungen und das politische Umfeld beeinflussen Planungssicherheit
und Profitabilität des Geschäfts
Wetter (zyklische Phänomene bspw. Flut, Monsun), Lagerbestand in den
Vertriebskanälen, Inflation, …
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012

Abb. 4 | Bayer CropScience Volatilitäts-/Ländermatrix (illustrativ)
Umsatz in m €
K
Kleine
Länder
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
B
48 von 80
Ländern
V
Zu beobachtende
Länder
20 von 80
Ländern
12 von 80
Ländern
Relative Umsatzvolatilität* in %
* Volatilität ist definiert als durchschnittliche Budgetabweichung der Umsätze
der letzten vier Jahre in lokaler Währung
Abb. 5 | Bayer CropScience Controlling Service-Portfolio
V
B
K
Kritische
Volatilitätsländer
Zu beobachtende
Länder
Kleine
Länder
Transparenz
• Annahmen für
Base Case
• Risiken &
Chancen,
Gegenmaßn.
• Spezieller
Fokus auf
Volatilitätstreiber
Erweiteter Support
Basis-
Support
Frühindikatoren
Fokussiertes
Forecasting
• Teil der
Corporate
Forecasts I-III
Umfassender Controlling Support
Ausnahmen
gesteuert
durch
Regionen
Flexibilisierung
• Analyseoptionen
für
Kosten und
Gewinne
Simulationen und Szenarien
rend komplexere Analysen auf die kritischen
Länder fokussiert werden. Durch
die geringeren Anforderungen für die kleineren
Länder werden dort Effizienzgewinne
ermöglicht.
Marktorientierte Planung
Ein wichtiges Ergebnis des Projekts ist die
Neuausrichtung der 3-Jahresplanung weg
von einer stark zahlengetriebenen Analyse
der Finanzkennzahlen und hin zu mehr
Transparenz über die Marktentwicklung
und die (finanziellen) Auswirkungen auf
Bayer CropScience. Mit der Maßgabe den
Markt bei Wachstum und Profitabilität zu
übertreffen, spiegelt sich die Marktorientierung
bereits in der Top-Down-Zielsetzung
wider. Die Maßnahmen im Einzelnen:
Fokus auf ein besseres Verständnis von
Volatilität
■ Stärkere Ausrichtung der Budgetdiskussionen
auf Marktentwicklung und deren
finanzielle Auswirkungen, unterstützt
durch standardisierte Foliensätze
Sensitivitätsanalyse
• Nur für
Kernprodukte/länder
nur C +
Korridorplanung
Korridorplanung
zentral durchgeführt
43

Simulationen und Szenarien
■ Bottom-Up Planung von Chancen & Risiken
in einheitlichen Standards
■ Korridorplanung im Zentralcontrolling
zur Abbildung der Volatilität
Fokus auf Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion:
■ Reduktion und Harmonisierung der Anforderungen
und Detailgrad (z. B. KPIs,
Überleitungen, Formate)
■ Vereinfachte und kürzere Kostenstellenplanung
■ Top-Down Standardkostenkalkulation
Korridorplanung als Beispielausschnitt
für die Planung
Ein wesentlicher Nachteil des klassischen
Budgetprozesses aus Managementsicht ist,
dass als Ergebnis letztendlich nur ein fester
Zielwert steht, ggf. ergänzt um Chancen
und Risiken. In einem volatilen Umfeld
kann ein fixes Budget nur scheingenau
sein. Eine Korridorplanung mit einem angemessenen
Konfidenzniveau hilft dieses
Problem zu überwinden: welchen Umsatz
können wir in einem „normalen“ Jahr erzielen?
Welche Marge können wir in 3 von
4 Jahren erreichen?
Die Korridorplanung (Abbildung 6) bei
Bayer CropScience bildet alle relevanten
Einflussfaktoren ab, insbesondere histori-
Abb. 6 | Bayer CropScience Korridorplanung (illustrativ)
44
Umsatz
cEBITDA
IST
2011
Korridorplanung
Korridorbreite abhängig
von gewähltem
Konfidenzniveau
Plan
2012
Plan
2013
sches Marktwachstum ergänzt um Chancen
und Risiken, sowie strategische Effekte
inkl. Annahmen zur Kostenentwicklung.
Diese Elemente finden Eingang in
eine Monte-Carlo-Simulation, auf deren
Basis das angestrebte Konfidenzintervall
für Umsatz und Ergebnis ermittelt wird
und in einem High und Low Case zum
Ausdruck kommt. Wesentliche Vorteile
der Korridorplanung sind neben der Plausibilisierung
des Base Cases auch die Sensibilisierung
des Managements für Volatilität
und die Vorbereitung auf Alternativszenarien.
Fokussiertes Forecasting
Genauso wie die Planung muss der Bayer
CropScience Forecast-Prozess flexibel und
robust genug sein, um Marktschwankungen
abbilden zu können. Hierbei besteht
ein Konflikt zwischen schneller Anpassbarkeit
und einem möglichst durchgängigen,
konsolidierten Finanzgerüst. Dieses
Spannungsfeld wird durch eine konsequente
Fokussierung auf die Volatilitätstreiber
aufgelöst: es werden nur die wenigen
kritischen Volatilitätsländer in den
Bottom-Up (Finanz-)Forecast mit einbe-
Plan
2014
High
Case
Base
Case
(Plan)
Low
Case
Umsatz/
cEBITDA
Plan
2014
zogen. Für die weiteren Länder werden für
den verbleibenden Forecastzeitraum Budgetwerte
angesetzt. Zur Erhöhung der
Prognosequalität wird die Methodik um
einen pragmatischen Ausnahmeprozess
ergänzt, sodass auch Sondereffekte aus
weniger volatilen Ländern berücksichtigt
werden.
Dieses Verfahren hat zwei wesentliche Vorteile:
1. Reduktion der am Forecast beteiligten
Gesellschaften um mehr als 2/3 – und
damit entsprechend geringerer Aufwand
in den Ländern und Regionen
durch Wegfall der Systemerfassung, Abstimmschleifen,
Bearbeitungszeiten,
Konsolidierung etc.
2. Fokussierung auf die Marktentwicklung
in den wirklich volatilen Ländern
Business Partnering
Beispiel: Aufbau des High Case
Markt Chancen
& Risiken
Der Controller als Business Partner ist bei
der Umsetzung der Maßnahmen in mehrfacher
Hinsicht gefordert: Deutlich stärker
als bisher muss er sich mit dem Marktumfeld,
den Geschäftsprozessen und wesentlichen
Einflussfaktoren auf das Geschäft und
Höhe des
Diversifikationseffektes
abhängig von
gewähltem
Konfidenzniveau
Diversifikation
High
Case
High
Case
Base
Case
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012

deren Veränderungen auseinandersetzen.
Im Feld Instrumente und Methoden gilt es
beispielsweise Szenarien, Simulationen und
Sensitivitätsanalysen aufzubauen. Dabei ist
weniger deren technische Ausführung
erfolgskritisch als eine intelligente Integration
in die Steuerungspraxis und das Entscheidungsverhalten
der Führungskräfte.
Schließlich gilt es am Kommunikations-
und Interaktionsverhalten sowie am Selbstverständnis
der Controller zu arbeiten, um
auf Augenhöhe und in gemeinsamer Verantwortung
mit dem Management durch
das volatile Fahrwasser zu steuern. Um im
Feld „Business Partnering“ Veränderungen
in breiter Fläche zu erzielen, sind beispielsweise
Kompetenzmodelle, Personalauswahl
und -entwicklungspfade in aller Regel deutlich
weiterzuentwickeln. Ein solcher nachhaltiger
Prozess braucht viel Konsequenz,
einen langen Atem und intensive Interaktion
mit den Führungskräften aus dem Business.
Kurzfristige Performancesprünge sind
meist wenig realistisch. Auch die Initiativen
zur Weiterentwicklung des „Business Partnering“
bei Bayer CropScience sind langfristig
angelegt. Eine Maßnahmenauswahl
ist in Abbildung 7 dargestellt.
Effizienz im Reporting
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung
einer besseren Volatilitätsunterstützung
durch das Controlling ist freie Kapazität
für Analysen. Und gerade diese ist
durch hohe Bindung im Standardgeschäft
und weiter zunehmenden Kostendruck auf
die Finanzfunktion knapp bemessen. Bei
begrenzten Ressourcen erfordert dies eine
Repriorisierung der Controlleraktivitäten.
Neben dem bereits beschriebenen Ansatz
für ein effizienteres Forecasting liegt im
ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
Standardreporting ein weiteres Effizienzpotenzial,
das zu heben ist. Dabei wurde im
Projekt die existierende Reportinglandschaft
und die zugehörigen Prozesse und
Berichtssysteme nach klaren Grundsätzen
optimiert:
■ Fokus auf wenige, entscheidungsrelevante
KPIs
■ Konsequente Abbildung der Managementsicht
in System und Berichten
■ Vertikale und horizontale Konsistenz von
KPIs über verschiedene Managementebenen
& Abteilungen hinweg
■ Hoher Grad von Standardisierung & Automatisierung
– notfalls auch zulasten
von Detailgrad und vermeintlich benötigter
Genauigkeit
■ Einheitliche Sprache, Definitionen und
Quellen – single point of truth;
■ Keine manuellen Anpassungen außerhalb
des Systems und graduelles Abschalten
von „Excel-Welten“
■ Ausbau von Self-Service Angeboten für
das Management statt Berichtsgenerierung
durch das Controlling
■ Organisatorische Bündelung von Reportingleistungen
(„Shared Services Reporting“)
– möglich und sinnvoll in Abhängigkeit
von den Rahmenbedingungen
Im Ergebnis hat sich nicht nur der Anteil
an transaktionalen Aktivitäten im Reporting
zugunsten von Analysen reduziert,
sondern es konnten auch qualitative Vorteile
realisiert werden: in den monatlichen
Berichtsterminen bleibt mehr Zeit für
Kommentierung und Maßnahmenempfehlungen
für das Management.
Fazit
Durch die Umsetzung der auf Basis des
vorgestellten Rahmens zur Volatilitäts-
Simulationen und Szenarien
Abb. 7 | Exemplarische „Business Partnering Maßnahmen“ für das Controlling bei Bayer CropScience.
dimensionen Spezifische maßnahmen
Rolle des CFO-Bereichs/
Positionierung
• Hohe Wertschätzung & Geschäftsorientierung des CFO-Bereichs
• Business Partnering Auftrag des CFO-Bereichs durch das Top-Management bestätigen
• Beteiligung des CFO-Bereichs an Entscheidungen fördern
Organisation/Governance • Hohe Nähe zum Geschäft sicherstellen, bei gleichzeitiger Richtlinienkompetenz in der Zentrale
• Engerer regulärer Austausch mit dem jeweiligen Management, Einbindung in Gremien sicherstellen (z. B. Absatzforecast)
Community Management/
Kommunikation
• Controlling Community weiter ausbauen
• Mehr funktions- und regionenübergreifende Projekte aufsetzen
Career/Talent Management • Rotationsprogramm einführen (funktions- und regionsübergreifend)
• Weitere Entwicklung von Karrierepfaden und Talent Pool im CFO-Bereich
Qualifikation • Global Finance Academy (Finanzverständnis, Soft Skills)
• Neues Modul „Geschäftsverständnis für Controller“ in Finance Academy einführen
steuerung beschriebenen Maßnahmenbündel
kann sich Bayer CropScience wesentlich
besser auf das volatile Umfeld
einstellen. Das Controlling hat dazu erhebliche
Beiträge geleistet. Zum einen
wurde die (strategische) Entscheidungsunterstützung
für das Management optimiert,
und zum anderen werden die Ressourcen
über Komplexitätsreduktion,
Standardisierung und Automatisierung
hierfür effizienter eingesetzt. Von besonderer
Bedeutung im Projektansatz war
es, die Ursachen und Auswirkungen der
Volatilität bei Bayer CropScience zu verstehen,
geeignete Steuerungsinstrumente
zu identifizieren und die Controlling-
Kernprozesse (Budget-)Planung, Forecast,
Reporting & Analyse entsprechend
anzupassen. Im Hinblick auf den erforderlichen
Zusatzaufwand neuer Instrumente
zur Volatilitätssteuerung musste
bei begrenzten Kapazitäten der entsprechende
Freiraum geschaffen werden.
Letztlich wurde dies über eine allgemeine
Reduktion von Anforderungen, sowie ein
stärker standar disiertes und besser automatisiertes
Berichtswesen erreicht, welches
die Con troller bei den transaktionalen
Aktivitäten der Berichtsgenerierung
und -aufbereitung entlastet.
Im Rückblick waren folgende Faktoren
maßgeblich für den Erfolg des Projekts:
kontinuierliches Top-Management Support,
die Einbindung und Kooperation
der globalen Bayer CropScience Controlling
Community, eine enge Verzahnung
mit Erfahrungen und Initiativen der anderen
Funktionsbereiche des Teilkonzerns
sowie ein stringentes Projektmanagement,
das die Breite der im Vorhaben
zu adressierenden Themenfelder jederzeit
auf die gemeinsame Zielsetzung bündelt.
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