Steuerung & Controlling in volatilen Zeiten – Projekt bei der ... - CTcon

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Simulationen und Szenarien ■ Bottom-Up Planung von Chancen & Risiken in einheitlichen Standards ■ Korridorplanung im Zentralcontrolling zur Abbildung der Volatilität Fokus auf Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion: ■ Reduktion und Harmonisierung der Anforderungen und Detailgrad (z. B. KPIs, Überleitungen, Formate) ■ Vereinfachte und kürzere Kostenstellenplanung ■ Top-Down Standardkostenkalkulation Korridorplanung als Beispielausschnitt für die Planung Ein wesentlicher Nachteil des klassischen Budgetprozesses aus Managementsicht ist, dass als Ergebnis letztendlich nur ein fester Zielwert steht, ggf. ergänzt um Chancen und Risiken. In einem volatilen Umfeld kann ein fixes Budget nur scheingenau sein. Eine Korridorplanung mit einem angemessenen Konfidenzniveau hilft dieses Problem zu überwinden: welchen Umsatz können wir in einem „normalen“ Jahr erzielen? Welche Marge können wir in 3 von 4 Jahren erreichen? Die Korridorplanung (Abbildung 6) bei Bayer CropScience bildet alle relevanten Einflussfaktoren ab, insbesondere histori- Abb. 6 | Bayer CropScience Korridorplanung (illustrativ) 44 Umsatz cEBITDA IST 2011 Korridorplanung Korridorbreite abhängig von gewähltem Konfidenzniveau Plan 2012 Plan 2013 sches Marktwachstum ergänzt um Chancen und Risiken, sowie strategische Effekte inkl. Annahmen zur Kostenentwicklung. Diese Elemente finden Eingang in eine Monte-Carlo-Simulation, auf deren Basis das angestrebte Konfidenzintervall für Umsatz und Ergebnis ermittelt wird und in einem High und Low Case zum Ausdruck kommt. Wesentliche Vorteile der Korridorplanung sind neben der Plausibilisierung des Base Cases auch die Sensibilisierung des Managements für Volatilität und die Vorbereitung auf Alternativszenarien. Fokussiertes Forecasting Genauso wie die Planung muss der Bayer CropScience Forecast-Prozess flexibel und robust genug sein, um Marktschwankungen abbilden zu können. Hierbei besteht ein Konflikt zwischen schneller Anpassbarkeit und einem möglichst durchgängigen, konsolidierten Finanzgerüst. Dieses Spannungsfeld wird durch eine konsequente Fokussierung auf die Volatilitätstreiber aufgelöst: es werden nur die wenigen kritischen Volatilitätsländer in den Bottom-Up (Finanz-)Forecast mit einbe- Plan 2014 High Case Base Case (Plan) Low Case Umsatz/ cEBITDA Plan 2014 zogen. Für die weiteren Länder werden für den verbleibenden Forecastzeitraum Budgetwerte angesetzt. Zur Erhöhung der Prognosequalität wird die Methodik um einen pragmatischen Ausnahmeprozess ergänzt, sodass auch Sondereffekte aus weniger volatilen Ländern berücksichtigt werden. Dieses Verfahren hat zwei wesentliche Vorteile: 1. Reduktion der am Forecast beteiligten Gesellschaften um mehr als 2/3 – und damit entsprechend geringerer Aufwand in den Ländern und Regionen durch Wegfall der Systemerfassung, Abstimmschleifen, Bearbeitungszeiten, Konsolidierung etc. 2. Fokussierung auf die Marktentwicklung in den wirklich volatilen Ländern Business Partnering Beispiel: Aufbau des High Case Markt Chancen & Risiken Der Controller als Business Partner ist bei der Umsetzung der Maßnahmen in mehrfacher Hinsicht gefordert: Deutlich stärker als bisher muss er sich mit dem Marktumfeld, den Geschäftsprozessen und wesentlichen Einflussfaktoren auf das Geschäft und Höhe des Diversifikationseffektes abhängig von gewähltem Konfidenzniveau Diversifikation High Case High Case Base Case ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012
deren Veränderungen auseinandersetzen. Im Feld Instrumente und Methoden gilt es beispielsweise Szenarien, Simulationen und Sensitivitätsanalysen aufzubauen. Dabei ist weniger deren technische Ausführung erfolgskritisch als eine intelligente Integration in die Steuerungspraxis und das Entscheidungsverhalten der Führungskräfte. Schließlich gilt es am Kommunikations- und Interaktionsverhalten sowie am Selbstverständnis der Controller zu arbeiten, um auf Augenhöhe und in gemeinsamer Verantwortung mit dem Management durch das volatile Fahrwasser zu steuern. Um im Feld „Business Partnering“ Veränderungen in breiter Fläche zu erzielen, sind beispielsweise Kompetenzmodelle, Personalauswahl und -entwicklungspfade in aller Regel deutlich weiterzuentwickeln. Ein solcher nachhaltiger Prozess braucht viel Konsequenz, einen langen Atem und intensive Interaktion mit den Führungskräften aus dem Business. Kurzfristige Performancesprünge sind meist wenig realistisch. Auch die Initiativen zur Weiterentwicklung des „Business Partnering“ bei Bayer CropScience sind langfristig angelegt. Eine Maßnahmenauswahl ist in Abbildung 7 dargestellt. Effizienz im Reporting Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung einer besseren Volatilitätsunterstützung durch das Controlling ist freie Kapazität für Analysen. Und gerade diese ist durch hohe Bindung im Standardgeschäft und weiter zunehmenden Kostendruck auf die Finanzfunktion knapp bemessen. Bei begrenzten Ressourcen erfordert dies eine Repriorisierung der Controlleraktivitäten. Neben dem bereits beschriebenen Ansatz für ein effizienteres Forecasting liegt im ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012 Standardreporting ein weiteres Effizienzpotenzial, das zu heben ist. Dabei wurde im Projekt die existierende Reportinglandschaft und die zugehörigen Prozesse und Berichtssysteme nach klaren Grundsätzen optimiert: ■ Fokus auf wenige, entscheidungsrelevante KPIs ■ Konsequente Abbildung der Managementsicht in System und Berichten ■ Vertikale und horizontale Konsistenz von KPIs über verschiedene Managementebenen & Abteilungen hinweg ■ Hoher Grad von Standardisierung & Automatisierung – notfalls auch zulasten von Detailgrad und vermeintlich benötigter Genauigkeit ■ Einheitliche Sprache, Definitionen und Quellen – single point of truth; ■ Keine manuellen Anpassungen außerhalb des Systems und graduelles Abschalten von „Excel-Welten“ ■ Ausbau von Self-Service Angeboten für das Management statt Berichtsgenerierung durch das Controlling ■ Organisatorische Bündelung von Reportingleistungen („Shared Services Reporting“) – möglich und sinnvoll in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen Im Ergebnis hat sich nicht nur der Anteil an transaktionalen Aktivitäten im Reporting zugunsten von Analysen reduziert, sondern es konnten auch qualitative Vorteile realisiert werden: in den monatlichen Berichtsterminen bleibt mehr Zeit für Kommentierung und Maßnahmenempfehlungen für das Management. Fazit Durch die Umsetzung der auf Basis des vorgestellten Rahmens zur Volatilitäts- Simulationen und Szenarien Abb. 7 | Exemplarische „Business Partnering Maßnahmen“ für das Controlling bei Bayer CropScience. dimensionen Spezifische maßnahmen Rolle des CFO-Bereichs/ Positionierung • Hohe Wertschätzung & Geschäftsorientierung des CFO-Bereichs • Business Partnering Auftrag des CFO-Bereichs durch das Top-Management bestätigen • Beteiligung des CFO-Bereichs an Entscheidungen fördern Organisation/Governance • Hohe Nähe zum Geschäft sicherstellen, bei gleichzeitiger Richtlinienkompetenz in der Zentrale • Engerer regulärer Austausch mit dem jeweiligen Management, Einbindung in Gremien sicherstellen (z. B. Absatzforecast) Community Management/ Kommunikation • Controlling Community weiter ausbauen • Mehr funktions- und regionenübergreifende Projekte aufsetzen Career/Talent Management • Rotationsprogramm einführen (funktions- und regionsübergreifend) • Weitere Entwicklung von Karrierepfaden und Talent Pool im CFO-Bereich Qualifikation • Global Finance Academy (Finanzverständnis, Soft Skills) • Neues Modul „Geschäftsverständnis für Controller“ in Finance Academy einführen steuerung beschriebenen Maßnahmenbündel kann sich Bayer CropScience wesentlich besser auf das volatile Umfeld einstellen. Das Controlling hat dazu erhebliche Beiträge geleistet. Zum einen wurde die (strategische) Entscheidungsunterstützung für das Management optimiert, und zum anderen werden die Ressourcen über Komplexitätsreduktion, Standardisierung und Automatisierung hierfür effizienter eingesetzt. Von besonderer Bedeutung im Projektansatz war es, die Ursachen und Auswirkungen der Volatilität bei Bayer CropScience zu verstehen, geeignete Steuerungsinstrumente zu identifizieren und die Controlling- Kernprozesse (Budget-)Planung, Forecast, Reporting & Analyse entsprechend anzupassen. Im Hinblick auf den erforderlichen Zusatzaufwand neuer Instrumente zur Volatilitätssteuerung musste bei begrenzten Kapazitäten der entsprechende Freiraum geschaffen werden. Letztlich wurde dies über eine allgemeine Reduktion von Anforderungen, sowie ein stärker standar disiertes und besser automatisiertes Berichtswesen erreicht, welches die Con troller bei den transaktionalen Aktivitäten der Berichtsgenerierung und -aufbereitung entlastet. Im Rückblick waren folgende Faktoren maßgeblich für den Erfolg des Projekts: kontinuierliches Top-Management Support, die Einbindung und Kooperation der globalen Bayer CropScience Controlling Community, eine enge Verzahnung mit Erfahrungen und Initiativen der anderen Funktionsbereiche des Teilkonzerns sowie ein stringentes Projektmanagement, das die Breite der im Vorhaben zu adressierenden Themenfelder jederzeit auf die gemeinsame Zielsetzung bündelt. 45
Seite 1 und 2: Olaf Cunitz/Philipp Klingmann/Björ
Seite 3 und 4: y bzw. Corporate Finance-Abteilunge
Seite 5: Abb. 4 | Bayer CropScience Volatili

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