Steuerung & Controlling in volatilen Zeiten – Projekt bei der ... - CTcon

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Simulationen und Szenarien Herausforderungen für den Finanzbereich Volatilität ist ein exogener Faktor und lässt sich nicht beeinflussen – jedoch können Unternehmen lernen mit der Volatilität umzugehen und sie zu beherrschen. Als zu bearbeitende Stoßrichtungen, um Volatilität in den Griff zu bekommen, werden häufig genannt: ■ Verbesserung der Prognosequalität und Nutzung der richtigen Frühwarnindikatoren – wobei sich hier oft das Problem einer fehlenden Maßnahmenableitung stellt: wer entscheidet wann über das Ergreifen welcher Maßnahmen, bevor es zu spät ist? ■ Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit – beinhaltet sowohl das Schaffen geeigneter Institutionen, wie auch Strukturen im Unternehmen, die es erlauben getroffene Entscheidungen zügig umzusetzen. ■ Aktive Diversifikation – in mehreren Dimensionen; so kann dies neben unterschiedlichen Geschäftsfeldern im Portfolio auch eine stärkere globale Ausrichtung bedeuten. In der Kombination aus Fokusstudie und Projekterfahrungen haben wir vier Handlungsfelder identifiziert, in denen der CFO und insbesondere das Controlling für eine erfolgreiche Steuerung unter Volatilität wesentliche Beiträge liefern sollten: 1. Einsatz neuer Steuerungsinstrumente 2. Flexibilitätssteigerung entlang der Wertschöpfungskette 3. Anpassung von Organisation und Qualifikation im Finanzbereich 4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion Die von uns befragten Praktiker verbinden folgende Kernaussagen und Erfahrungen mit diesen Feldern (Abbildung 1): 1. Einsatz neuer Steuerungsinstrumente: nach Volatilität befragt, ist der Ausbau der vorwärts-gerichteten Instrumentenlandschaft meist der erste Antwortreflex in der Diskussion mit CFOs und Controllern. Insbesondere Szenarien, Simulationen und Sensitivitätsanalysen werden vielfach als „bereits im Einsatz“ benannt. Deutlich zu hören sind aber auch erste kritische Stimmen von Anwendern, die auf die schwere Vermittelbarkeit komplexer Instrumente im Management hinweisen und auf eine Überforderung von Managern, in Entscheidungsprozessen mit einer Vielzahl möglicher Zukunftszustände aus diesen Instrumenten konfrontiert zu werden. 40 2. Flexibilitätssteigerung entlang der Wertschöpfungskette: das Aufzeigen von Ansatzpunkten zur Kostenflexibilisierung im Geschäft durch das Controlling wird von Managern und Controllern einhellig als wesentlicher Hebel eingeschätzt. Nur wenige Controller sehen sich allerdings bisher als ausreichend nah am Geschäft, um diese Aufgabe voll erfüllen zu können. Auch berichten sie meist von der hohen eigenen Kapazitätsbindung durch „Controlling-Standardaufgaben“, die von einer tieferen Auseinandersetzung mit den Wertschöpfungsprozessen abhält. 3. Anpassung von Organisation und Qualifikation im Finanzbereich: die Botschaft in den Fokusinterviews war sehr eindeutig: Die besten Instrumente und Prozesse zur Volatilitätssteuerung bewirken wenig, wenn die Controller nicht als „Business Partner“ agieren (können). Das bedeutet, wenn Controller nicht über ausreichend Geschäftsverständnis verfügen, um sich ad hoc mit den Herausforderungen des volatilen Geschäfts auseinanderzusetzen, sich nicht ausreichend in der Adressierung der Themen auf die Manager einstellen oder sich nicht mitverantwortlich für das Geschäftsergebnis sehen. 4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion: Bessere Unterstützung zur Volatilitätssteuerung aus Finanzen/Controlling bedeutet in aller Regel auch einen erweiterten Kapazitätsbedarf für diese Themen. Da in den meisten Unternehmen parallel klare Erwartungen an eher sinkende Gesamtkosten für Finan- Abb. 1 | Herausforderungen für den Finanzbereich zen/Controlling adressiert werden, sind Effizienzgewinne in anderen Aufgabenfeldern der Controller unabdingbar. Hier wird das Thema „Standardisierung und Automatisierung“ im Reporting häufig genannt, ebenso deutliche Vereinfachungen in der Planung. Weitere vertiefende Einschätzungen aus den Interviews nachfolgend zu den drei Controlling-Kernprozessen Planung, Forecasting und Reporting: (Budget-)Planung Über den weitestgehend einheitlich genannten verstärkten Einsatz von Szenarien und Simulationen in den zentralen Controllingabteilungen hinaus, zeigte sich bisher in den teilnehmenden Unternehmen kein konsistenter Trend zu den Auswirkungen gestiegener Volatilität auf den Planungsprozess. Nach wie vor ist in den meisten Unternehmen das fixe Jahresbudget mit relativ hohem Detailgrad maßgeblich als interne Zielsetzung, finanzielle Guidance für die Finanzmärkte und Basis für kurzfristige Anreize. In fast allen befragten Unternehmen sind Ansätze wie Beyond Budgeting kaum von Bedeutung. Stattdessen werden bei signifikanten Prämissenänderungen die Pläne überarbeitet – was flexiblere Planungstools erfordert, welche die Komplexität mehrerer Versionen beherrschbar machen sollen. Weiterhin besteht noch Potenzial in einer stärkeren Nutzung des Hedgings von Risiken. Zwar ist das Hedging von Währungs- und insbesondere Ölpreisrisiken weit verbreitet – allerdings wird dies oft zum ausschließlichen Thema von Treasu- Unternehmen müssen lernen Volatilität zu beherrschen durch • Verbesserung der Prognosequalität und Nutzung der richtigen Frühwarnindikatoren • Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit • Aktive Diversifikation 1 Einsatz neuer Steuerungs- instrumente Aufgabenbereiche des Controllings bei der Volatilitätssteuerung 2 Flexibilitätssteigerung entlang der Wertschöpfungskette 3 Anpassung von Organisation & Qualifikation im Finanzbereich Effizienzsteigerung & Komplexitätsreduktion ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012 4
y bzw. Corporate Finance-Abteilungen gemacht und nur wenig mit der operativen Planung verzahnt. Hauptgründe für die unzureichende Nutzung dieser Finanzinstrumente sind nach unserer Wahrnehmung: relativ hohe Kosten, fehlende Kompetenz außerhalb der Fachabteilungen, fehlendes Wissen um Hedgingmöglichkeiten im operativen Geschäft und – daraus folgend – geringe Akzeptanz durch das Management. Forecasting Fast alle Unternehmen geben an, dass einer der Hauptunterschiede des Forecasts im Vergleich zum Budget – neben der höheren Aktualität – in der Unabhängigkeit von den Anreizsystemen liegt und damit ge rade bei einem volatilen Umfeld eine realistischere Beurteilung der Zukunftsaussichten ermöglicht. Die Ausprägung des Forecasts ist jedoch unternehmensindividuell und stark abhängig von den unterschiedlichen Geschäftsmodellen und „Prognostizierbarkeit“ von Absatz- und Beschaffungsmärkten. Häufig werden Frühindikatoren mit einbezogen, sind aber wenig mit der Steuerung verzahnt. So findet sich beispielsweise nur selten eine direkte Verknüpfung mit spezifischen Aktions- oder Notfallplänen. Methodisch erfolgt vorwiegend ein quartalsweises Bottom-Up Forecasting auf das Jahresende. Vielfach wird über die Einführung eines echten Rolling Forecasts nachgedacht, dies bisher aber kaum konsequent umgesetzt. Beklagt wird die oft unzureichende Systemunterstützung für den Forecast als Hindernis für die Umsetzung des Forecast: der Kern Financial Forecasting läuft häufig mittels MS-Excel-basierter Instrumente – der Hauptnachteil besteht in der fehlenden Unterstützung bei Konsolidierung und komplexeren Modellierungen, beispielsweise der Wertschöpfungskette und deren Auswirkung auf Bestände und Liquidität. reporting & analyse Nach wie vor dominiert die Verwendung klassischer, papierbasierter und durch das Controlling verteilter Monatsberichte („Push-Reporting“). Aus dem erhöhten Bedarf an Ad-hoc-Berichten in einem volatilen Umfeld und ermöglicht durch technische Entwicklungen (beispielsweise Tablet PCs, SAP Business Objects, …) lässt sich jedoch eine Renaissance von Self-Service Tools beobachten: das Reporting per Mausklick mittels benutzerfreundlicher, ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2012 zweckmäßiger Dashboards oder Cockpits („Pull-Reporting“) wird nach den Einschätzungen die statischen Berichte zukünftig zu größeren Teilen ersetzen. Keine Einigkeit besteht zu den Zeiträumen, in denen sich das „Pull-Reporting“ auf breiter Fläche durchsetzt. Der Forderung nach höherer Kosteneffi zienz wird begegnet durch zahlreiche laufende oder geplante Reporting-Initiativen mit Fokus auf Standardisierung (KPIs, Struktur, Wertflüsse, Layout) und Automatisierung transaktionaler Reportingprozesse (Datenverarbeitung, Report-Erstellung & Layout). Jedoch ist eine konsequente organisatorische Bündelung von Reporting-Prozessen in entsprechenden Competence Centern oder gar das Outsourcing oder Offshoring nur bisher vereinzelt zu be obachten. Eine intensive Prüfung solcher Initiativen steht bei vielen Unternehmen allerdings bereits hoch auf der Agenda. Erfahrungen aus der Umsetzung bei Bayer CropScience Im folgenden Abschnitt erläutern wir die Maßnahmen und Erfahrungen in einem gemeinsamen Umsetzungsprojekt bei Bayer CropScience. Obwohl sich die Agrochemieindustrie deutlich beispielsweise von den prozyklischen Investitionsgütern unterscheidet, ist auch sie von zunehmender Volatilität auf den Absatzmärkten betroffen. Die Schwankungen auf der Beschaffungsseite sind ebenfalls spürbar, jedoch im Vergleich zur Absatzseite deutlich geringer. Was sind die Ursachen für die Schwankungen, wenn doch gemeinhin von einer konstant steigenden Nachfrage nach Nahrungsmitteln – und damit auch Pflanzenschutzprodukten – ausgegangen wird? Wie kann sich das Management angemessen vorbereiten und reagieren? Welche Rolle spielt hierbei das Controlling und wie kann es das Management am besten unterstützen? Diese Fragestellungen wurden in drei Schritten bearbeitet: 1. Hypothesenbildung unter Einbezug des Top-Management aus dem opera tiven Geschäft und der Controlling-Community, sowie Abgleich mit Top-Unternehmen vergleichbarer Größe 2. Maßnahmenableitung und -spezifizierung mit Vertretern repräsentativer Pilotländer 3. Verabschiedung der Maßnahmen durch das Top-Management und konsequente Simulationen und Szenarien Umsetzung mit und durch die gesamte Controlling Community, gesteuert durch das Bayer CropScience Zentralcontrolling Abbildung 2 stellt die Maßnahmen im Projekt nach Aufgabenpaketen dar. Instrumente zur Volatilitätssteuerung Die Identifikation von Volatilitätstreibern (Abbildung 3) bildet den ersten Schritt zur Anpassung des Steuerungsinstrumentariums. Aus Gesprächen mit dem Top-Management, sowie Vertretern aus der weltweiten Controlling Community, Marketing, Vertrieb und Marktforschung konnten die wesentlichen kurz- & mittelfristigen Treiber mit einem Horizont von ein bis drei Jahren identifiziert werden. Diese Einschätzungen wurden über quantitative Analysen von Zeitreihen validiert. Das Verständnis über die Ausprägung der einzelnen Volatilitätstreiber und eine sinnvolle Segmentierung und Konzentration auf die kritischen Elemente (z. B. Länder, Produkte, Kunden) sind elementar für das weitere Vorgehen. Für Bayer Crop- Science bedeutet dies die Fokussierung auf die wesentlichen und volatilen Länder. Während lokale Einflussfaktoren einzelne Länderergebnisse massiv und unerwartet beeinflussen, wirken sich globale Einflussfaktoren auf weite Teile des Geschäfts simultan aus. Aus Sicht von Bayer Crop- Science sind dies vor allem Währungsrisiken, sowie die Weltmarktpreise für Weizen, Soja, Mais etc., welche die Regionen mit hohen Exportanteilen besonders stark betreffen. Die Auswahl der relevanten Länder erfolgt über die Priorisierung nach den beiden Kriterien Umsatz und relative Plan/Ist- Abweichung (Abbildung 4). Die Einteilung in drei Segmente erleichtert die Auswahl der adäquaten Instrumente: die wirklich kritischen Volatilitätsländer, zu beobachtende Länder und die kleinen Länder, deren Schwankungen sich im Gesamtumsatz in der Regel nicht signifikant bemerkbar machen. Controlling-Serviceportfolio auf Volatilität ausrichten Die Fokussierung auf Haupttreiber und kritische Volatilitätsländer wird verbunden mit einer Anpassung der Controlling-Servicesgrade und -Instrumente. Kritisch für 41
Seite 1: Olaf Cunitz/Philipp Klingmann/Björ
Seite 5 und 6: Abb. 4 | Bayer CropScience Volatili
Seite 7: deren Veränderungen auseinanderset

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