Interview mit Björn Radtke und Gunnar Elbers zu - CTcon

Praxis | artikel
„Für die lebendige Verankerung von
Business Partnering im Controlling
bedarf es mehr als nur eines Hochglanz-
Leitbilds …“
Interview mit Björn Radtke, Partner und Geschäftsführer der CTcon GmbH
und Gunnar Elbers, Principal und Leiter Competence Center „Human Capital & Change“
Einführung
ZfCM: Sehr geehrter Herr Radtke, die CTcon
hat sich in der Beratung auf das Thema
Unternehmenssteuerung spezialisiert.
Im Rahmen dieser Tätigkeiten haben Sie
zum großen Teil mit Führungskräften des
Finanzbereichs verschiedener Unternehmen
zu tun. Welche Themen – gerade
auch mit Blick auf die Rolle des Controllers
– nehmen Sie bei Ihren Gesprächen
und Projekten wahr?
Radtke: In unseren Gesprächen mit CFOs
und Controlling-Leitern sehen wir inzwischen
eine hohe Übereinstimmung zu den
Themen, die bewegen. Diese Einschätzung
treffe ich über praktisch alle Branchen
hinweg. Bündelt man die Themen
auf der höchsten Ebene, zeigt sich einerseits
das Feld eines steigenden Effizienzdrucks
auf die Finanzfunktion. Typische
Stichworte unserer Gesprächspartner sind
dann beispielsweise Lean Finance, Standardisierung
und Automatisierung der
Finance- und Controllingprozesse, Bündelung
von transaktionsgeprägten Controllingaufgaben
beispielsweise in sogenannten
Reporting Factories sowie Shared Service
Centern oder sogar komplettes Outsourcing
von Prozessen oder Funk tionen. In
diesem Feld wird die Wertschöpfung der
Finanz- und Controllingfunktion insgesamt
als gering eingeschätzt, die Maxime
dafür lautet also „Kos ten runter“.
Dem zweiten Feld, das nach meiner Einschätzung
immer mehr an Bedeutung
gewinnt, möchte ich die Überschrift Steigerung
des Wertschöpfungsbeitrags von
Finanz- und Controllingfunktion geben.
Das Leitbild lautet dann „maximale Positionierung
der Controller als Business
Partner“. Als wesentliche Hebel dazu dis-
kutieren wir sowohl eine deutlich größere
Geschäftsnähe und -ausrichtung der Controller
als auch eine Weiterentwicklung der
Controller in verhaltensbezogenen Kompetenzen.
Controller sollen also einen optimal
auf die Anforderungen des Geschäfts
ausgerichteten Service erbringen, dabei
aber eine eigene Meinung vertreten und
den Managern im Business auf Augenhöhe
begegnen können. Hohe Flexibilität abseits
von Standards und Routinen sowie mehr
Ausrichtung auf Marktinformationen werden
in diesem Zusammenhang gerade in
weiter volatilen Zeiten gefordert. Veränderte
Controlling-Leitbilder, die Auseinandersetzung
mit dem „Managen“ der Controller
Community, Nachwuchsgewinnung
und ein größerer Fokus auf die Personalentwicklung
treten für dieses Business
Partnering Thema in den Vordergrund.
ZfCM: Inwiefern hängen die beschriebenen
Themenfelder zusammen?
Radtke: Die Verbesserung von Qualität
und Wertschöpfungsbeitrag der Controller,
also kurz das „Business Partnering“ führt
in vielen Fällen zu steigenden Erwartungen
an die ad hoc Reaktionsfähigkeit, die Mitarbeit
in Projekten sowie die fundierte Auskunfts-
und Lösungsfähigkeit in breiter
werdenden Themenfeldern. Dies alles stellt
zunächst einmal Zusatzaufwand zum bekannten
Standardgeschäft der Controller
dar. Vielfach müssen Controller, die diese
Anforderungen erfüllen, auch eine deutlich
höhere Qualfikation mitbringen und sind
damit teurer. Da ein steigender Anteil der
Finanz- und Controllingkosten an den
Gesamtkosten in der heutigen Zeit in fast
keinem Unternehmen durchzusetzen ist,
bedeutet bessere Unterstützung der Wertschöpfung
und mehr Service fast immer
mehr Effizienz in anderen Aufgabenfelder
der Finanz- und Controllingfunktion. Die
Frage lautet also nicht mehr Effizienz oder
mehr Wertschöpfung, sondern mehr Wertschöpfung
ist meist nur unter der Nebenbedingung
einer Effizienzsteigerung im
Standardgeschäft zu realisieren … also „sowohl
als auch“ statt „entweder oder“.
Business Partnering
ZfCM: Welche generellen Ansatzpunkte
haben Unternehmen, um ihre Controller
Community zu entwickeln und Business
Partnering als Rollenbild nachhaltig zu
verankern?
CTcon GmbH
CTcon ist eine führende Top-Managementberatung
für Unternehmenssteuerung
und als kompetenter Partner
großer Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
sowie bedeutender
öffent licher Institutionen etabliert. Zu
den Klienten zählt die Hälfte der DAX-
30-Konzerne. Als Spin-off der WHU –
Otto Beisheim School of Management
1992 gegründet, ist CTcon heute mit
Büros in Bonn, Düsseldorf, Frankfurt,
München und Vallendar für Klienten
weltweit aktiv. Auf die langjährige, branchenübergreifende
Expertise setzen
Kunden aller Branchen, insbesondere
aus Chemie, Energie, Handel, Logistik,
Pharma, Telekommunikation und Verkehr.
Stärke von CTcon ist ein erfahrenes
Team aus hochqualifizierten Mitarbeitern
und die enge Zusammenarbeit mit
hochrangigen und führenden Ver tretern
aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis.
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Elbers: Grundvoraussetzung, um das
neue Rollenbild des Business Partners
nachhaltig in den Köpfen & Herzen der
Controller Community zu verankern, ist
– wie in jedem Change Prozess auch – ein
durchgängiges Verständnis für die Verän-
Vita
Björn Radtke
ist Partner und Geschäftsführer
bei CTcon.
Nach einer Offizierausbildung bei der
Bundeswehr studierte er Betriebswirtschaftslehre
und Sprachen in Deutschland,
Frankreich und den Niederlanden
mit den Schwerpunkten Controlling und
International Management. Seit 1996
berät er für CTcon führende Konzerne,
viele darunter aus dem DAX-30, sowie
große öffentliche Organisationen in
Consulting- und Trainingsprojekten.
Schwerpunkte liegen in den Feldern Unternehmenssteuerung,
Performance
Management und Controlling. Björn
Radtke hat zahlreiche namhafte Organisationen
bei der Neuausrichtung von
Controllingbereichen, dem Ausbau von
Personalentwicklungs- und Qualifizierungsprogrammen
für Controller sowie
der Personalgewinnung begleitet.
Gunnar Elbers
ist Principal bei CTcon
und seit 1999 im Unternehmen. Er studierte
Betriebs wirt schaftslehre an der
Univer sität Paderborn und der University
of Illinois, USA, mit den Schwerpunkten
Personalwirtschaft und International
Management. Gunnar Elbers leitet bei
CTcon das Competence Center „Human
Capital & Change“, das die Themen an
der Schnittstelle von Unternehmenssteuerung
und Human Resources, wie
z. B. Performance Management & Anreizsysteme,
Change Management & Organisationsentwicklung,
HR-Strategie und
-Steuerung sowie Business Partnering/
HR for Finance, miteinander verzahnt.
derungsnotwendigkeit, ein einheitliches
Ziel- und Erwartungsbild sowie dessen systematische
Verzahnung mit den verhaltens-
und kulturprägenden Instrumenten
moderner Personal- und Führungsarbeit.
Wir nutzen dazu unser Human Capital
Radar, das, ausgehend von einem geklärten
Business Partner-Rollen- & Anforderungsprofil,
die Ausrichtung der Controller-Community
entlang der vier Kernhebel
Kompetenz, Perspektive, Leistungsmotivation
sowie Austausch & Kultur im
Sinne eines Big Pictures strukturiert. Systematisches
Ausrichten im Bereich „Kompetenz“
bedeutet beispielweise, die neuen
Anforderungen in das Recruiting bzw.
Auswahldiagnostik zu integrieren oder
entsprechende Trainingsmodule im Sinne
einer Controlling-spezifischen Weiterbildung
anzubieten. Ebenso gilt es, die „Leistungsmotivation“
über die jeweiligen Beurteilungs-
und Anreizsysteme auf die
neuen Verhaltenserwartungen auszurichten.
Auch „Perspektiven“ und bisherige
Karrierepfade im Rahmen des Nachfolge-
und Talent Managements sind zu überdenken
– gerade vor dem Hintergrund der
mit dem Business Partnering verbundenen
Anforderungen an Geschäftsverständnis
und -erfahrung. Da Controller
Communities zudem häufig regional bzw.
organisatorisch verstreut sind, sollten
physische sowie virtuelle Plattformen geschaffen
werden, die „Austausch“ und Reflektion
der Business Partner zu Best
Practices fördern und dem Top Management
ein ebenübergreifendes „Core Messaging“
ermöglichen.
ZfCM: Wie gehen Unternehmen bzw.
Controllingbereiche diese doch vielschichtigen
Herausforderungen an? Was
sehen Sie für Projekttypen in der Unternehmenspraxis?
Radtke: Business Partnering ist zunächst
nur ein Schlagwort. Entsprechend breit ist
in der Unternehmenspraxis die Ausgestaltung
dessen, was sich in einzelnen Projekten
dahinter verbirgt. Stark vereinfacht
lassen sich die Projekte in vier Kategorien
einordnen. Ein erster, nicht sehr seltener
Ansatz ist es, Business Partnering als Verkaufs-
und Kommunikationsveranstaltung
durch die CFO-/Controlling-Funktion
zu verstehen. Die Initiatoren sind in
diesen Fällen meistens davon überzeugt,
dass eigentlich bereits hervorragender
Service und die richtige Ausrichtung verfolgt
wird, man sich in der (firmeninternen)
Außendarstellung aber unter Wert
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verkauft. Solche Projekte befassen sich
dann vor allem mit der Aufbereitung von
Leitbildern und Aufgabenfeldern in Hochglanz-Dokumenten;
wirkliche Veränderungen
der Controlling-Performance
bewirken sie meist nicht. Ein zweiter Projekttypus
zielt vor allem auf die Verhaltens-
und Kompetenzachse bei den Controllern.
Hierzu wird zunächst transparent
herausgearbeitet, wie das Sollprofil
des Controllers als Business Partner unternehmensspezifisch
ausgestaltet sein
sollte. Dann wird die aktuelle Ist-Ausprägung
parallel im Selbstbild der Controller
sowie im Fremdbild durch Kunden des
Controllings wie z. B. Führungskräfte ermittelt
und die Lücke zum Soll-Profil bewertet.
Fokus sind hierbei meist Verhalten
und Geschäftverständnis. Solche Projekte
sind zur Ableitung konkreter Weiterentwicklungsmaßnahmen
sehr geeignet. Eine
dritte Projektvariante setzt ebenfalls
auf einer Soll-Ist Evaluation des Controllings
auf, erweitert die Betrachtung aber
über Verhalten und Kompetenzen hinaus
auch auf die Instrumente, Prozesse und
Produkte des Controllings. Hier werden
also auch beispielsweise Planungsprozesse,
Reports oder funktionale Controlling-Services
in die Bewertung und dann
auch Maßnahmenableitung einbezogen.
Vorteil ist, dass für die Kundenseite der
Controller nicht nur mittel- bis langfristig
sichtbare Verhaltens- und Kompetenzverbesserungen
aufgezeigt werden können,
sondern aus dem Projekt direkt
auch sichtbare Produktveränderungen,
beispielsweise ein überarbeitetes Management-Cockpit
oder ein erweitertes Cash-
Reporting zu vermelden sind. Nachteil
kann der enorm breite Scope und entsprechende
Aufwand solcher Projekte sein. Ob
ein solcher Rundumschlag gewollt ist,
sollte vorab bewusst entschieden werden.
Als vierten Projekttyp sehen wir teilweise
ausschließlich auf Qualifizierungsaktivtäten
zielende Ansätze. Hierbei wird
beispielsweise der Aufbau einer internen
Finance- und Controlling Academy als
Hebel zum Business Partnering erklärt,
nicht immer verbunden mit klaren Rollenerwartungen
und Evaluation der Ist-
Situation.
ZfCM: In welcher Rolle unterstützen Sie
als Berater die Unternehmen bei der Verankerung
von Business Partnering? Können
Sie das Vorgehen im Rahmen eines
solchen Veränderungsprozesses für unsere
Leser einmal beispielhaft beschreiben?
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Elbers: Gerne greife ich dazu den von
Björn Radtke zuvor genannten zweiten
Projekttypus auf, den wir bereits in verschiedenen
Konzernen erfolgreich begleitet
haben. Ausgangspunkt in allen verhaltensbezogenen
Projekten ist es, zunächst
ein gemeinsames Selbstverständnis zum
neuen Controller-Rollen- & Leitbild mit
einem gemischten Kernteam aus verschiedenen
Controlling-Bereichen zu erarbeiten.
Wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist
es, daraus – unter Berücksichtigung des
unternehmensweit gültigen Kompetenzmodells
– ein griffiges controlling-spezifisches
Kompetenz- und Verhaltensprofil
abzuleiten. Dieses übersetzt dann neben
den persönlichen und fachlichen Kompetenzen
den „Controller als Business
Partner“-Gedanken in konkrete Anforderungen
in puncto soft skills, interaktiven
Fähigkeiten und Geschäftsverständnis.
Neben dem beraterseitigen Überblick zu
den relevanten State-of-the-Art Kompetenzen
in Praxis und Wissenschaft schätzen
dabei viele unserer Klienten auch die
Unterstützung bei der Operationalisierung
entsprechender Verhaltensbescheibungen
im Controlleralltag. Das operationalisierte
Profil wird sodann in fragebogengestützten
Interviews dyadisch, d. h.
mit ausgewählten Controllern und deren
direkten Counterparts aus dem Business,
bezüglich der an die Controller gerichteten
Erwartungen sowie derzeitiger Reife-Einschätzungen
„verprobt“. Die analytische
Aufbereitung der Abweichungen in Selbst-
& Fremdbild als auch der Soll- & Ist-Einschätzungen
werden anschließend in Controller-Workshops
analysiert und diskutiert.
Aus unserer Erfahrung schafft dabei
gerade das interne Kundenfeedback den
für Verhaltensänderungen erforderlichen
„Sense of Urgency“ bzw. extrinsischen Impuls,
um gemeinsamsam Verbesserungsansätze
abzuleiten. Da die in den Workshops
entwickelten Anregungen zu Weiterbildung,
Talent Management etc. häufig
die Schnittstelle zu HR betreffen, empfiehlt
sich eine direkte Einbeziehung von
HR im Kernteam, um entsprechende Maßnahmen
gemeinsam auf den Weg zu bringen
und auszugestalten. Ebenso sollten
im typischen Handlungsfeld „Verbesserung
Geschäftsverständnis“ entsprechende
Business Manager eingebunden werden,
um zusammen realistische Maßnahmen
zu entwickeln und anzustoßen.
ZfCM: Sie betonen Geschäftsverständnis
als ein typisches Handlungsfeld, wie kön-
nen sich Controller hier weiterentwickeln
und wie kann dieses gezielt gefördert
werden?
Elbers: Mangelndes Geschäftsverständnis
ist aus unserer Beobachtung für viele
Business Manager ursächlich für die häufig
als unterentwickelt wahrgenommene
Beratungskompetenz und proaktive Maßnahmengenerierung.
Viele geben dabei
selbstkritisch zu, dass sie das Geschäftsverständnis
der Controller durch entsprechende
Einbeziehung in Business Meetings
und Projekte noch viel stärker fördern
könnten. Als besonders wirksam
werden temporäre „Vor-Ort“-Erfahrungen
in einer operativen Business Funktion
z. B. durch frühzeitige Side Steps oder
zeitweilige Hospitationen eingeschätzt,
ebenso wie die temporäre Durchmischung
der Controller-Community mit hospitierenden
Business-Managern. Neben gezielten
Trainings zur tiefergehenden Erläuterung
der Wertschöpfungskette erleben
wir in den Projekten häufig auch eine
Renaissance zur gemeinsamen Auseinandersetzung
mit Wertreibern und Strategy
Maps bis hin zur Entwicklung unternehmensspezifischer
Trainings-Fallstudien
unter Einbeziehung von Managern aus
dem operativen Business.
ZfCM: Was sind aus Ihrer langjährigen
Erfahrung die wesentlichen Erfolgsfaktoren
für lebendiges Business Partnering
– sowohl in Bezug auf die Einführung als
auch im Geschäftsalltag?
Radtke: Im Rahmen der Einführung ist
eine klare Definition der Zielvorstellung
und des erwarteten Veränderungsgrades
von erheblicher Bedeutung. Es gilt also –
sehr platt ausgedrückt – zu definieren, wie
groß das Rad ist, an dem man drehen
möchte. Entsprechend werden die Erwartungen
bei den Controlling-Kunden aber
auch der Controlling-Community selbst
ausgeprägt. Konkret sollte also vorab geklärt
werden, in welchem Projekttyp man
sich bewegen möchte und wie breit damit
der Scope ist. Als zweiter Faktor hat sich
das Herausarbeiten und die ausreichende
Diskussion einer Soll-Ist Evaluation herausgestellt.
Kürzt man hier zu sehr ab, ergeben
sich bei der Maßnahmenableitung
immer wieder breite Zweifel bei wenig veränderungsbereiten
Mitgliedern der Controllerschaft,
ob man nicht deutlich über
das Ziel hinausschießt. Mindestens ebenso
wichtig ist die Integration der Kundenseite
in den Prozess. Hier geht es aber nicht
darum, einen langen Wunschzettel auf
weißem Blatt Papier zu erzeugen, sondern
die Kunden insbesondere in der Evaluation
des Ist-Zustandes bezogen auf ein definiertes
Profil zu beteiligen. Weiterhin
sollte die zu formulierende Veränderung
zwar anspruchsvoll aber gleichwohl realistisch
sein. Wird also beispielsweise in
Unternehmen, in denen das Controlling
bisher als reiner Berichterstatter der Vergangenheit
wahrgenommen wird, definiert,
dass ab morgen der Controller strategischer
Partner des Managers in allen
Facetten der Steuerung sein wird, erntet
man meist nur ein müdes Lächeln bei
allen Beteiligten, aber keine Veränderung.
Ein Fahrplan mit in absehbarer Zeit realistischen
Zielbildern und konkretem
Fahrplan dahin muss also her. Bezogen
auf den Geschäftsalltag zwei Hinweise als
Auswahl: Zum einen können wir nur dafür
sensibilisieren, die Anforderungen an
den Business Partner und den entsprechenden
Status in regelmäßigen Abständen
zu diskutieren und Soll- sowie Ist-
Ausprägung nachzuschärfen. Controlling
ist immer Kontext-bezogen auf die Strömungen
im jeweiligen Managementteam
hin zu betrachten, zudem verändern sich
Schwerpunkte abhängig von der jeweiligen
Unternehmenssituation, beispielsweise
in Krisen- oder Sanierungsphasen.
Zum anderen muss man sich auch im Regelgeschäft
darüber im Klaren sein, dass
bei weitem nicht alle Kollegen der Controller-Funktion
durch Personalentwicklung
auf den Weg zum Business Partner
mitgenommen werden können. Karrierepfade
und Anforderungsprofile können
vielfach nur durch deutliche Personalveränderungen
erreicht werden.
Ausblick
ZfCM: Die unternehmensinterne Personalentwicklung
scheint häufig eine
Schlüsselfunktion bei der nachhaltigen
Positionierung der Controller als Business
Partner in den Unternehmen zu spielen.
Wie sehen Sie hier die weitere Entwicklung?
Elbers: Während wir mit dem zuvor
beschriebenen Human Capital Radar ja
bereits die verschiedensten Hebel im Bereich
der Personalentwicklung adressiert
haben, sei an dieser Stelle nochmals die interne
Qualifizierung als ein besonders
wichtiger Enabler bei der Verankerung
von Business Partnering herausgegriffen.
Wir begleiten eine Reihe sogenannter Fi-
20 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.1

nance & Controlling Akademien, die in
den jeweiligen Unternehmen als Plattform
für die funktionsspezifische Qualifizierung
aufgebaut werden. Inhaltlich erleben
wir einen zunehmenden Schwerpunktwechsel
von ehemals fachlicher Qualifizierung
hin zur Vermittlung von Geschäftsmodellen
und Hebeln im Geschäft
sowie sehr deutlich hin zu den Bereichen
Kommunikation, Auftritts- und Verhaltenskompetenz.
Die Diskussion an unternehmensinternen
Fällen und der Austausch
in der Gruppe mit vielen Beispielen
aus der Interaktion mit Managern zeigen
oft den höchsten Effekt im Hinblick auf
Performanceverbesserungen der Controller.
Wichtig ist es bei der internen Qualifizierung,
nicht mit der Gießkanne vorzugehen,
sondern Zielgruppen bzw. Job
Familien bezogen Bedarfe und Kompetenzanforderungen
zu ermitteln, Performancelücken
zu erkennen und dann gezielt
daran anzusetzen. Der Aufbau eines
modularen Curriculums und die Kopplung
der Qualifizierung mit dem Feedback-
und Potenzialeinschätzungsprozess
sind zu empfehlen. Optionale Coachingangebote
sind gerade bei Defiziten in den
Verhaltensthemen hilfreich. Gute Erfahrungen
haben wir damit gemacht, in komprimierter
Form parallel auch kurze Programmbausteine
für Manager anzubieten,
um ein optimales Zusammenspiel im Tandem
Manager – Controller zu befördern.
Förderlich für die Qualität der internen
Weiterbildung ist es, wenn der Controllingbereich
sich selbst aktiv bei der Vorbereitung,
Organisation und anteilig auch
bei der Durchführung beteiligt. Die HR-
Funktionen können dabei helfen, eine
komplette Abgabe an HR-Funktionen ist
nicht zu empfehlen.
ZfCM: Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang
die universitäre Ausbildung?
Kann schon in den Universitäten mit der
Ausrichtung auf eine Business Partner
Rolle begonnen werden?
Radtke: Die Universitäten sollten auf
jeden Fall die Grundlagen schaffen, ich
sehe da aber aktuell noch deutliches Potenzial.
Natürlich bleibt die Vermittlung
von Instrumenten und Methoden wichtiges
Handwerkszeug für angehende Controller.
Die Ausbildung an den Hochschulen
sollte zumindest aber auch dafür sensibilisieren,
wie breit die Anforderungen
an Controller in der aktiven Gestaltung
von Unternehmenssteuerung sind. So
muss beispielsweise aufgezeigt werden,
ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.1
dass für die Lösung der Herausforderungen
in der Unternehmenspraxis die
Berücksichtigung von menschlichem Verhalten
mindestens genau wichtig ist wie
die beste Analyse. Gleiches gilt für die Erkenntnis,
dass die Engpässe im Unternehmen
bei der Erreichung eigener strategischer
Ziele meist deutlich eher bei der
konsequenten Implementierung und viel
weniger beim perfekten Konzept liegen.
Der erste Praxisschock, den viele junge
Controller erleben, kann so zumindest gemildert
werden. Die Vorbereitung des
Controllernachwuchses auf solche verhaltensorientierten
Facetten der Praxis erfordert
im Idealfall eine interdisziplinäre
Ausbildungsgestaltung. Auch Verhaltensthemen,
ein Verständnis dafür wie Menschen
„ticken“ sowie Fragen der Auswahl
und Implementierung von Instrumenten
gehören in einen solchen Studienansatz.
Praktikerbeiträge aus Unternehmen,
Praktika, gemeinsame Arbeiten mit Unternehmenscontrollern
und entsprechend
ausgestaltete Fallstudien können zusätzlich
helfen, um auch diese Bereiche zu vermitteln.
Eine weitere Anregung geht in Richtung
der zunehmenden Internationalisierung.
Das Bild des umfassenden Controllers
und auch die Begrifflichkeit ist überwiegend
nur im deutschen Sprachraum wirklich
gut verankert. International weiß man
wenig damit anzufangen und spürt eine
gewisse Beliebigkeit bei der Einschätzung
beispielsweise angelsächsisch ausgebildeter
Manager, ob es sich bei Controllern
eher um „buchhaltungsnahe Finanzer“
oder eher direkt am Business angebundene
„Business Planner“ und „Performance
Manager“ handelt. Diese Internationale
Einordnung und der Umgang
damit sollten auch Teil des Programms
der Hochschulen sein.
ZfCM: Herr Radtke, Herr Elbers ich danke
Ihnen ganz herzlich für dieses Interview.
Das Interview führte ZfCM-Redakteur
Keke Hiller
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