Interview mit Björn Radtke und Gunnar Elbers zu - CTcon

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Elbers: Grundvoraussetzung, um das neue Rollenbild des Business Partners nachhaltig in den Köpfen & Herzen der Controller Community zu verankern, ist – wie in jedem Change Prozess auch – ein durchgängiges Verständnis für die Verän- Vita Björn Radtke ist Partner und Geschäftsführer bei CTcon. Nach einer Offizierausbildung bei der Bundeswehr studierte er Betriebswirtschaftslehre und Sprachen in Deutschland, Frankreich und den Niederlanden mit den Schwerpunkten Controlling und International Management. Seit 1996 berät er für CTcon führende Konzerne, viele darunter aus dem DAX-30, sowie große öffentliche Organisationen in Consulting- und Trainingsprojekten. Schwerpunkte liegen in den Feldern Unternehmenssteuerung, Performance Management und Controlling. Björn Radtke hat zahlreiche namhafte Organisationen bei der Neuausrichtung von Controllingbereichen, dem Ausbau von Personalentwicklungs- und Qualifizierungsprogrammen für Controller sowie der Personalgewinnung begleitet. Gunnar Elbers ist Principal bei CTcon und seit 1999 im Unternehmen. Er studierte Betriebs wirt schaftslehre an der Univer sität Paderborn und der University of Illinois, USA, mit den Schwerpunkten Personalwirtschaft und International Management. Gunnar Elbers leitet bei CTcon das Competence Center „Human Capital & Change“, das die Themen an der Schnittstelle von Unternehmenssteuerung und Human Resources, wie z. B. Performance Management & Anreizsysteme, Change Management & Organisationsentwicklung, HR-Strategie und -Steuerung sowie Business Partnering/ HR for Finance, miteinander verzahnt. derungsnotwendigkeit, ein einheitliches Ziel- und Erwartungsbild sowie dessen systematische Verzahnung mit den verhaltens- und kulturprägenden Instrumenten moderner Personal- und Führungsarbeit. Wir nutzen dazu unser Human Capital Radar, das, ausgehend von einem geklärten Business Partner-Rollen- & Anforderungsprofil, die Ausrichtung der Controller-Community entlang der vier Kernhebel Kompetenz, Perspektive, Leistungsmotivation sowie Austausch & Kultur im Sinne eines Big Pictures strukturiert. Systematisches Ausrichten im Bereich „Kompetenz“ bedeutet beispielweise, die neuen Anforderungen in das Recruiting bzw. Auswahldiagnostik zu integrieren oder entsprechende Trainingsmodule im Sinne einer Controlling-spezifischen Weiterbildung anzubieten. Ebenso gilt es, die „Leistungsmotivation“ über die jeweiligen Beurteilungs- und Anreizsysteme auf die neuen Verhaltenserwartungen auszurichten. Auch „Perspektiven“ und bisherige Karrierepfade im Rahmen des Nachfolge- und Talent Managements sind zu überdenken – gerade vor dem Hintergrund der mit dem Business Partnering verbundenen Anforderungen an Geschäftsverständnis und -erfahrung. Da Controller Communities zudem häufig regional bzw. organisatorisch verstreut sind, sollten physische sowie virtuelle Plattformen geschaffen werden, die „Austausch“ und Reflektion der Business Partner zu Best Practices fördern und dem Top Management ein ebenübergreifendes „Core Messaging“ ermöglichen. ZfCM: Wie gehen Unternehmen bzw. Controllingbereiche diese doch vielschichtigen Herausforderungen an? Was sehen Sie für Projekttypen in der Unternehmenspraxis? Radtke: Business Partnering ist zunächst nur ein Schlagwort. Entsprechend breit ist in der Unternehmenspraxis die Ausgestaltung dessen, was sich in einzelnen Projekten dahinter verbirgt. Stark vereinfacht lassen sich die Projekte in vier Kategorien einordnen. Ein erster, nicht sehr seltener Ansatz ist es, Business Partnering als Verkaufs- und Kommunikationsveranstaltung durch die CFO-/Controlling-Funktion zu verstehen. Die Initiatoren sind in diesen Fällen meistens davon überzeugt, dass eigentlich bereits hervorragender Service und die richtige Ausrichtung verfolgt wird, man sich in der (firmeninternen) Außendarstellung aber unter Wert Praxis | artikel verkauft. Solche Projekte befassen sich dann vor allem mit der Aufbereitung von Leitbildern und Aufgabenfeldern in Hochglanz-Dokumenten; wirkliche Veränderungen der Controlling-Performance bewirken sie meist nicht. Ein zweiter Projekttypus zielt vor allem auf die Verhaltens- und Kompetenzachse bei den Controllern. Hierzu wird zunächst transparent herausgearbeitet, wie das Sollprofil des Controllers als Business Partner unternehmensspezifisch ausgestaltet sein sollte. Dann wird die aktuelle Ist-Ausprägung parallel im Selbstbild der Controller sowie im Fremdbild durch Kunden des Controllings wie z. B. Führungskräfte ermittelt und die Lücke zum Soll-Profil bewertet. Fokus sind hierbei meist Verhalten und Geschäftverständnis. Solche Projekte sind zur Ableitung konkreter Weiterentwicklungsmaßnahmen sehr geeignet. Eine dritte Projektvariante setzt ebenfalls auf einer Soll-Ist Evaluation des Controllings auf, erweitert die Betrachtung aber über Verhalten und Kompetenzen hinaus auch auf die Instrumente, Prozesse und Produkte des Controllings. Hier werden also auch beispielsweise Planungsprozesse, Reports oder funktionale Controlling-Services in die Bewertung und dann auch Maßnahmenableitung einbezogen. Vorteil ist, dass für die Kundenseite der Controller nicht nur mittel- bis langfristig sichtbare Verhaltens- und Kompetenzverbesserungen aufgezeigt werden können, sondern aus dem Projekt direkt auch sichtbare Produktveränderungen, beispielsweise ein überarbeitetes Management-Cockpit oder ein erweitertes Cash- Reporting zu vermelden sind. Nachteil kann der enorm breite Scope und entsprechende Aufwand solcher Projekte sein. Ob ein solcher Rundumschlag gewollt ist, sollte vorab bewusst entschieden werden. Als vierten Projekttyp sehen wir teilweise ausschließlich auf Qualifizierungsaktivtäten zielende Ansätze. Hierbei wird beispielsweise der Aufbau einer internen Finance- und Controlling Academy als Hebel zum Business Partnering erklärt, nicht immer verbunden mit klaren Rollenerwartungen und Evaluation der Ist- Situation. ZfCM: In welcher Rolle unterstützen Sie als Berater die Unternehmen bei der Verankerung von Business Partnering? Können Sie das Vorgehen im Rahmen eines solchen Veränderungsprozesses für unsere Leser einmal beispielhaft beschreiben? ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.1 19
Praxis | artikel Elbers: Gerne greife ich dazu den von Björn Radtke zuvor genannten zweiten Projekttypus auf, den wir bereits in verschiedenen Konzernen erfolgreich begleitet haben. Ausgangspunkt in allen verhaltensbezogenen Projekten ist es, zunächst ein gemeinsames Selbstverständnis zum neuen Controller-Rollen- & Leitbild mit einem gemischten Kernteam aus verschiedenen Controlling-Bereichen zu erarbeiten. Wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist es, daraus – unter Berücksichtigung des unternehmensweit gültigen Kompetenzmodells – ein griffiges controlling-spezifisches Kompetenz- und Verhaltensprofil abzuleiten. Dieses übersetzt dann neben den persönlichen und fachlichen Kompetenzen den „Controller als Business Partner“-Gedanken in konkrete Anforderungen in puncto soft skills, interaktiven Fähigkeiten und Geschäftsverständnis. Neben dem beraterseitigen Überblick zu den relevanten State-of-the-Art Kompetenzen in Praxis und Wissenschaft schätzen dabei viele unserer Klienten auch die Unterstützung bei der Operationalisierung entsprechender Verhaltensbescheibungen im Controlleralltag. Das operationalisierte Profil wird sodann in fragebogengestützten Interviews dyadisch, d. h. mit ausgewählten Controllern und deren direkten Counterparts aus dem Business, bezüglich der an die Controller gerichteten Erwartungen sowie derzeitiger Reife-Einschätzungen „verprobt“. Die analytische Aufbereitung der Abweichungen in Selbst- & Fremdbild als auch der Soll- & Ist-Einschätzungen werden anschließend in Controller-Workshops analysiert und diskutiert. Aus unserer Erfahrung schafft dabei gerade das interne Kundenfeedback den für Verhaltensänderungen erforderlichen „Sense of Urgency“ bzw. extrinsischen Impuls, um gemeinsamsam Verbesserungsansätze abzuleiten. Da die in den Workshops entwickelten Anregungen zu Weiterbildung, Talent Management etc. häufig die Schnittstelle zu HR betreffen, empfiehlt sich eine direkte Einbeziehung von HR im Kernteam, um entsprechende Maßnahmen gemeinsam auf den Weg zu bringen und auszugestalten. Ebenso sollten im typischen Handlungsfeld „Verbesserung Geschäftsverständnis“ entsprechende Business Manager eingebunden werden, um zusammen realistische Maßnahmen zu entwickeln und anzustoßen. ZfCM: Sie betonen Geschäftsverständnis als ein typisches Handlungsfeld, wie kön- nen sich Controller hier weiterentwickeln und wie kann dieses gezielt gefördert werden? Elbers: Mangelndes Geschäftsverständnis ist aus unserer Beobachtung für viele Business Manager ursächlich für die häufig als unterentwickelt wahrgenommene Beratungskompetenz und proaktive Maßnahmengenerierung. Viele geben dabei selbstkritisch zu, dass sie das Geschäftsverständnis der Controller durch entsprechende Einbeziehung in Business Meetings und Projekte noch viel stärker fördern könnten. Als besonders wirksam werden temporäre „Vor-Ort“-Erfahrungen in einer operativen Business Funktion z. B. durch frühzeitige Side Steps oder zeitweilige Hospitationen eingeschätzt, ebenso wie die temporäre Durchmischung der Controller-Community mit hospitierenden Business-Managern. Neben gezielten Trainings zur tiefergehenden Erläuterung der Wertschöpfungskette erleben wir in den Projekten häufig auch eine Renaissance zur gemeinsamen Auseinandersetzung mit Wertreibern und Strategy Maps bis hin zur Entwicklung unternehmensspezifischer Trainings-Fallstudien unter Einbeziehung von Managern aus dem operativen Business. ZfCM: Was sind aus Ihrer langjährigen Erfahrung die wesentlichen Erfolgsfaktoren für lebendiges Business Partnering – sowohl in Bezug auf die Einführung als auch im Geschäftsalltag? Radtke: Im Rahmen der Einführung ist eine klare Definition der Zielvorstellung und des erwarteten Veränderungsgrades von erheblicher Bedeutung. Es gilt also – sehr platt ausgedrückt – zu definieren, wie groß das Rad ist, an dem man drehen möchte. Entsprechend werden die Erwartungen bei den Controlling-Kunden aber auch der Controlling-Community selbst ausgeprägt. Konkret sollte also vorab geklärt werden, in welchem Projekttyp man sich bewegen möchte und wie breit damit der Scope ist. Als zweiter Faktor hat sich das Herausarbeiten und die ausreichende Diskussion einer Soll-Ist Evaluation herausgestellt. Kürzt man hier zu sehr ab, ergeben sich bei der Maßnahmenableitung immer wieder breite Zweifel bei wenig veränderungsbereiten Mitgliedern der Controllerschaft, ob man nicht deutlich über das Ziel hinausschießt. Mindestens ebenso wichtig ist die Integration der Kundenseite in den Prozess. Hier geht es aber nicht darum, einen langen Wunschzettel auf weißem Blatt Papier zu erzeugen, sondern die Kunden insbesondere in der Evaluation des Ist-Zustandes bezogen auf ein definiertes Profil zu beteiligen. Weiterhin sollte die zu formulierende Veränderung zwar anspruchsvoll aber gleichwohl realistisch sein. Wird also beispielsweise in Unternehmen, in denen das Controlling bisher als reiner Berichterstatter der Vergangenheit wahrgenommen wird, definiert, dass ab morgen der Controller strategischer Partner des Managers in allen Facetten der Steuerung sein wird, erntet man meist nur ein müdes Lächeln bei allen Beteiligten, aber keine Veränderung. Ein Fahrplan mit in absehbarer Zeit realistischen Zielbildern und konkretem Fahrplan dahin muss also her. Bezogen auf den Geschäftsalltag zwei Hinweise als Auswahl: Zum einen können wir nur dafür sensibilisieren, die Anforderungen an den Business Partner und den entsprechenden Status in regelmäßigen Abständen zu diskutieren und Soll- sowie Ist- Ausprägung nachzuschärfen. Controlling ist immer Kontext-bezogen auf die Strömungen im jeweiligen Managementteam hin zu betrachten, zudem verändern sich Schwerpunkte abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation, beispielsweise in Krisen- oder Sanierungsphasen. Zum anderen muss man sich auch im Regelgeschäft darüber im Klaren sein, dass bei weitem nicht alle Kollegen der Controller-Funktion durch Personalentwicklung auf den Weg zum Business Partner mitgenommen werden können. Karrierepfade und Anforderungsprofile können vielfach nur durch deutliche Personalveränderungen erreicht werden. Ausblick ZfCM: Die unternehmensinterne Personalentwicklung scheint häufig eine Schlüsselfunktion bei der nachhaltigen Positionierung der Controller als Business Partner in den Unternehmen zu spielen. Wie sehen Sie hier die weitere Entwicklung? Elbers: Während wir mit dem zuvor beschriebenen Human Capital Radar ja bereits die verschiedensten Hebel im Bereich der Personalentwicklung adressiert haben, sei an dieser Stelle nochmals die interne Qualifizierung als ein besonders wichtiger Enabler bei der Verankerung von Business Partnering herausgegriffen. Wir begleiten eine Reihe sogenannter Fi- 20 ZfCM | Controlling & Management 56. Jg. 2012, H.1
Seite 1: Praxis | artikel „Für die lebend

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