Controller als Business Partner: Ansatzpunkte für eine ... - CTcon

Controllerbereich als auch den entsprechenden
Linienmanagern in Zusammenarbeit
mit dem Personalbereich aktiv zu begleiten
und zu fördern. Auf diese Weise ist
die Entwicklung für den Einzelnen nachvollziehbar
und für das Unternehmen kann
in Verbindung mit einem strukturierten
Nachfolgemanagement Planungssicherheit
erreicht werden.
Die Laufbahnpfade in der Personalentwicklung
einer Controller-Community, die
sich dem Leitbild des Business Partners
verschrieben hat, müssen eng mit dem
operativen Geschäft verzahnt werden. ‚Kamin-Karrieren‘
im Finanzbereich sind zugunsten
einer Durchlässigkeit hin zu kaufmännischen
Funktionen zu vermeiden.
Die von Weber (2008 b, S. 26 – 35) in seiner
Befragung der DAX 30-Controllingleiter
identifizierten Karrierewege des
‚Repor ting-Spezialisten‘ bzw. ‚finanz wirtschaft
lichen Allrounders‘ sollten demnach
eher der Vergangenheit angehören, da sie
die Entstehung extrinsischen Drucks auf
die Entwicklung hin zum Business Partner
nicht begünstigen.
Kultur
Zur Sicherstellung einer offenen Unternehmenskultur,
zur Förderung des Wissensaustauschs
sowie zur Vernetzung im Controllerbereich
sind last but not least geeignete
Interaktionsmechanismen aufzubauen.
Hierzu können beispielsweise virtuelle
Maßnahmen wie Intranet-Lösungen, aber
auch Präsenzveranstaltungen wie Controller-Arbeitskreise
oder Gesprächsrunden in
Form von ‚Kamin-Abenden‘, in die auch
Vertreter des Managements eingebunden
sind, den Austausch verbessern.
Gerade in international agierenden
Unternehmen kann ein Durchsetzen der
Business-Partner-Kultur durch kulturelle,
aber auch sprachliche Barrieren bzw. unterschiedliche
Rechnungslegungssysteme
und -traditionen erschwert werden. Dies
wird durch eine gemeinsame Sprache bzw.
eine starke Fachkultur im Controlling
aufge fangen. Letztere schlägt sich einerseits
in einem einheitlichen Verständnis der
Controllerarbeit sowie standardisierten
Methoden und Instrumenten nieder und
unterstützt andererseits über den Austausch
von Lösungswegen und Best Practices
die für das Business Partnering erforderliche
Beratungskultur. Plakativ formuliert
einer der von Weber befragten DAX
30-Controllingleiter hierzu: „[Es] ist ein
Must, mit dem Global System zu arbeiten.“
(Weber 2008b, S. 277).
Zusammenfassung und Fazit
Der vorliegende Beitrag setzt sich mit dem
Rollenwandel vom Controller hin zum
Business Partner auseinander. Auf Basis
der Ergebnisse einer Befragung von Controllingleitern
und Führungskräften operativer
Geschäftsbereiche von deutschen
Großunternehmen wurde gezeigt, dass
Controller sich tatsächlich nicht nur zunehmend
als Business Partner verstehen,
sondern dass sich diese Entwicklung positiv
auf den Beitrag der Controller zum Unternehmenserfolg
auswirkt. Allerdings
agieren Controller nicht aufgrund intrinsischer
Motive als Business Partner, sondern
vielmehr aufgrund von extrinsischen Erwartungshaltungen
aus dem Management
heraus.
Basierend auf diesen Ergebnissen wurden
drei Handlungsmaximen entwickelt:
Zum einen muss der Anstoß zum Business
Partnering aus dem Management heraus
kommen – ein Verständniswandel im Controllerbereich
reicht nicht aus. Weiterhin
sind Strukturen und Prozesse an den
Schnittstellen zwischen Controllerbereich
und Management zu schaffen, die ein Business
Partnering fördern. Außerdem sind
das Controllerleitbild und das entsprechende
Anforderungsprofil stimmig in den
Organisationsstrukturen und der Steuerung
des Conrollingbereichs zu verankern.
Die Bildung einer Controller-Community
auf Basis des Human-Capital-Radars, bei
dem im Mittelpunkt das Leitbild des Controllers
als Business Partner steht, leistet in
den Gestaltungsdimensionen ‚Kompetenz‘,
‚Leistungsmotivation‘, ‚Perspektiven‘ und
‚Kultur‘ wertvolle Hilfestellung.
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PRAXIS | ARTIKEL
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