Interview mit Jörg Ehlken zur Wertorientierung in der - CTcon

Praxis | artikel
Abb. 2 | Illustration der Veränderung des Pipline Values zwischen zwei
Zeitpunkten
Summe
aller
NPVs der
F&E-
Projekte
Pipeline Value
Zeitpunkt t-1
Fortschritt
in den
Projekten
+/–
Veränderung
der
Annahmen
+/–
Neue
Projekte
+
zusätzlicher adminis trativer Aufwand
durch interne Verhandlungen, Verrechnungen
oder dem Nachhalten der Vereinbarungen.
Weber: Der zweite Hebel ist die Auseinandersetzung
mit dem Pipeline Value.
Können Sie dieses Konzept etwas näher
spezifizieren?
Ehlken: Der Pipeline Value ist die einfache
Addition der Net Present Values aller Einzelprojekte.
Aufgrund der sehr hohen Unsicherheit
ist jedoch nicht die absolute
Höhe dieses Pipeline Values spannend, sondern
dessen Veränderung zwischen zwei
Zeitpunkten. Dabei kann es fünf Gründe
für eine Veränderung geben. Erstens, verändert
sich die Kennzahl durch den erfolgreichen
Fortschritt eines Projektes und damit
der größeren Nähe zum Markteintritt.
Der Pipeline Value steigt bei ansonsten unveränderten
Parametern durch die niedrigere
Abzinsung. Zweitens können sich
die Erwartungen an wesentliche Parameter
der Bewertung verändern, beispielsweise
könnten die Umsatzerwartungen steigen.
In diesem Fall wäre der Einfluss auf den
Pipeline Value positiv. Drittens kann der
Wert steigen, wenn zusätzliche erfolgsversprechende
Projekte aufgesetzt werden.
Viertens kann der Wert durch die Einstellung
von Projekten verändert werden. Und
fünftens sinkt der Pipeline Value, wenn ein
Projekt abgeschlossen wird.
Malz: Welche Steuerungsimpulse werden
damit genau erreicht?
Aufgabe
von
Projekten Abschluss
von
+/– Projekten
–
Veränderung des
Pipeline Value =
Wertgenerierung
Summe
aller
NPVs der
F&E-
Projekte
Pipeline Value
Zeitpunkt t
Ehlken: Wenn sich das Managementteam
regelmäßig, beispielsweise halbjährlich, mit
der Veränderung des Pipeline Value auseinandersetzt,
dann kann den Mitarbeitern
auf relativ einfache Art und Weise transparent
gemacht werden, wie ihr Handeln
Wert schaffen kann. Wenn sie beispielsweise
erfolgreich die nächste Projektphase erreichen,
oder indem sie Projekte, die keinen
positiven Net Present Value liefern, beenden.
Damit werden Diskussionen weg von
der Einzelprojektebene stärker hin zu einer
Portfoliobetrachtung gelenkt. [Anm. d.
Red.: vgl. Abbildung 2]
Weber: Verknüpft man die Wertorientierung
in der F&E auch mit Anreizsystemen?
Ehlken: Das ist grundsätzlich schwierig
zu handhaben, denn an einem Projekt arbeiten
viele verschiedene Personen mit, da
fällt es schwer einzelne Mitarbeiter zu incentivieren.
Natürlich werden sie belohnt,
wenn ein Projekt wichtige Meilensteine
erreicht oder erfolgreich abgeschlossen
wurde. Viel wichtiger ist es jedoch das
Thema Wertorientierung in den Köpfen
zu verankern, es voran zu treiben und zu
leben. Und diese Beurteilung findet dann
eher auf qualitativer Ebene statt. Also wie
stark vertritt ein Mitarbeiter die Wertorientierung
in seiner Organisation? Für
eine Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten
gibt es viele mögliche Beobachtungspunkte
und die geben dann einen
Hinweis darauf, wie sehr das Thema
Wertorientierung verinnerlicht wurde
und ob danach gehandelt wird.
Abschließende Reflexionen
Malz: Wenn wir nun die Wertorientierung
nochmal als Ganzes betrachten, lohnt sich
die Anwendung des Konzepts auch in
kleineren Unternehmen?
Ehlken: Grundsätzlich ist die Unternehmensgröße
für den Gedanken der Wertorientierung
irrelevant. Auch kleinere
Unternehmen nutzen dieses Konzept und
beschäftigen sich mit der Frage, ob ihre
Entscheidungen nachhaltigen Wert für das
Unternehmen schaffen. Es gibt also keine
Einsatzbegrenzungen.
Weber: Die Wertorientierung ist nun ein
Konzept, das seit längerem diskutiert
wird. Wie hat sich dessen Verständnis in
den letzten Jahren verändert? Hatte etwa
die Finanz­ und Wirtschaftskrise der vergangen
beiden Jahre einen Einfluss auf die
Wahrnehmung der Wertorientierung?
Ehlken: Die Unternehmen, die sich bereits
strukturiert über das Thema Wertorientierung,
Treiberbäume und Einflussfaktoren
Gedanken gemacht hatten, haben
tatsächlich in der Krise einen Vorteil
gehabt, weil sie sich schnell über die möglichen
Hebel bewusst waren. Etwa bei
Überlegungen welche Maßnahmen dazu
beitragen, kurzfristig Kosten zu reduzieren
oder die allgemeine Cash­Situation zu
verbessern.
Darüber hinaus existieren seit der Krise
bei der Finanzierung durch Fremdkapitalgeber
größere Ansprüche an die eigene
Transparenz. Hier ist es natürlich hilfreich,
wenn das Unternehmen wertorientiert
steuert und das auch dem Kapitalmarkt
kommunizieren kann.
Weber: Sehr geehrter Herr Dr. Ehlken,
wir bedanken uns ganz herzlich für das
Interview.
Das Interview führten
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
und ZfCM Redakteurin
Stefanie Malz
290 ZfCM | Controlling & Management 55. Jg. 2011, H.5
Δ