Steuerung & Controlling in volatilen Zeiten – Projekt bei der ... - CTcon
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Simulationen und Szenarien<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen für den<br />
F<strong>in</strong>anzbereich<br />
Volatilität ist e<strong>in</strong> exogener Faktor und lässt<br />
sich nicht bee<strong>in</strong>flussen – jedoch können<br />
Unternehmen lernen mit <strong>der</strong> Volatilität<br />
umzugehen und sie zu beherrschen.<br />
Als zu bear<strong>bei</strong>tende Stoßrichtungen, um<br />
Volatilität <strong>in</strong> den Griff zu bekommen, werden<br />
häufig genannt:<br />
■ Verbesserung <strong>der</strong> Prognosequalität und<br />
Nutzung <strong>der</strong> richtigen Frühwarn<strong>in</strong>dikatoren<br />
– wo<strong>bei</strong> sich hier oft das Problem e<strong>in</strong>er<br />
fehlenden Maßnahmenableitung stellt:<br />
wer entscheidet wann über das Ergreifen<br />
welcher Maßnahmen, bevor es zu spät ist?<br />
■ Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit<br />
– be<strong>in</strong>haltet sowohl das<br />
Schaffen geeigneter Institutionen, wie<br />
auch Strukturen im Unternehmen, die es<br />
erlauben getroffene Entscheidungen zügig<br />
umzusetzen.<br />
■ Aktive Diversifikation – <strong>in</strong> mehreren<br />
Dimensionen; so kann dies neben unterschiedlichen<br />
Geschäftsfel<strong>der</strong>n im Portfolio<br />
auch e<strong>in</strong>e stärkere globale Ausrichtung<br />
bedeuten.<br />
In <strong>der</strong> Komb<strong>in</strong>ation aus Fokusstudie und<br />
<strong>Projekt</strong>erfahrungen haben wir vier Handlungsfel<strong>der</strong><br />
identifiziert, <strong>in</strong> denen <strong>der</strong> CFO<br />
und <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e das <strong>Controll<strong>in</strong>g</strong> für e<strong>in</strong>e<br />
erfolgreiche <strong>Steuerung</strong> unter Volatilität<br />
wesentliche Beiträge liefern sollten:<br />
1. E<strong>in</strong>satz neuer <strong>Steuerung</strong>s<strong>in</strong>strumente<br />
2. Flexibilitätssteigerung entlang <strong>der</strong><br />
Wertschöpfungskette<br />
3. Anpassung von Organisation und Qualifikation<br />
im F<strong>in</strong>anzbereich<br />
4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion<br />
Die von uns befragten Praktiker verb<strong>in</strong>den<br />
folgende Kernaussagen und Erfahrungen<br />
mit diesen Fel<strong>der</strong>n (Abbildung 1):<br />
1. E<strong>in</strong>satz neuer <strong>Steuerung</strong>s<strong>in</strong>strumente:<br />
nach Volatilität befragt, ist <strong>der</strong> Ausbau<br />
<strong>der</strong> vorwärts-gerichteten Instrumentenlandschaft<br />
meist <strong>der</strong> erste Antwortreflex<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Diskussion mit CFOs und Controllern.<br />
Insbeson<strong>der</strong>e Szenarien, Simulationen<br />
und Sensitivitätsanalysen werden<br />
vielfach als „bereits im E<strong>in</strong>satz“ benannt.<br />
Deutlich zu hören s<strong>in</strong>d aber auch<br />
erste kritische Stimmen von Anwen<strong>der</strong>n,<br />
die auf die schwere Vermittelbarkeit<br />
komplexer Instrumente im Management<br />
h<strong>in</strong>weisen und auf e<strong>in</strong>e Überfor<strong>der</strong>ung<br />
von Managern, <strong>in</strong> Entscheidungsprozessen<br />
mit e<strong>in</strong>er Vielzahl möglicher Zukunftszustände<br />
aus diesen Instrumenten<br />
konfrontiert zu werden.<br />
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2. Flexibilitätssteigerung entlang <strong>der</strong> Wertschöpfungskette:<br />
das Aufzeigen von Ansatzpunkten<br />
zur Kostenflexibilisierung<br />
im Geschäft durch das <strong>Controll<strong>in</strong>g</strong> wird<br />
von Managern und Controllern e<strong>in</strong>hellig<br />
als wesentlicher Hebel e<strong>in</strong>geschätzt.<br />
Nur wenige Controller sehen sich allerd<strong>in</strong>gs<br />
bisher als ausreichend nah am Geschäft,<br />
um diese Aufgabe voll erfüllen<br />
zu können. Auch berichten sie meist<br />
von <strong>der</strong> hohen eigenen Kapazitätsb<strong>in</strong>dung<br />
durch „<strong>Controll<strong>in</strong>g</strong>-Standardaufgaben“,<br />
die von e<strong>in</strong>er tieferen Ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>setzung<br />
mit den Wertschöpfungsprozessen<br />
abhält.<br />
3. Anpassung von Organisation und Qualifikation<br />
im F<strong>in</strong>anzbereich: die Botschaft<br />
<strong>in</strong> den Fokus<strong>in</strong>terviews war sehr e<strong>in</strong>deutig:<br />
Die besten Instrumente und<br />
Prozesse zur Volatilitätssteuerung bewirken<br />
wenig, wenn die Controller<br />
nicht als „Bus<strong>in</strong>ess Partner“ agieren<br />
(können). Das bedeutet, wenn Controller<br />
nicht über ausreichend Geschäftsverständnis<br />
verfügen, um sich ad hoc<br />
mit den Herausfor<strong>der</strong>ungen des <strong>volatilen</strong><br />
Geschäfts ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong>zusetzen, sich<br />
nicht ausreichend <strong>in</strong> <strong>der</strong> Adressierung<br />
<strong>der</strong> Themen auf die Manager e<strong>in</strong>stellen<br />
o<strong>der</strong> sich nicht mitverantwortlich für<br />
das Geschäftsergebnis sehen.<br />
4. Effizienzsteigerung und Komplexitätsreduktion:<br />
Bessere Unterstützung zur<br />
Volatilitätssteuerung aus F<strong>in</strong>anzen/<strong>Controll<strong>in</strong>g</strong><br />
bedeutet <strong>in</strong> aller Regel auch<br />
e<strong>in</strong>en erweiterten Kapazitätsbedarf für<br />
diese Themen. Da <strong>in</strong> den meisten Unternehmen<br />
parallel klare Erwartungen an<br />
eher s<strong>in</strong>kende Gesamtkosten für F<strong>in</strong>an-<br />
Abb. 1 | Herausfor<strong>der</strong>ungen für den F<strong>in</strong>anzbereich<br />
zen/<strong>Controll<strong>in</strong>g</strong> adressiert werden, s<strong>in</strong>d<br />
Effizienzgew<strong>in</strong>ne <strong>in</strong> an<strong>der</strong>en Aufgabenfel<strong>der</strong>n<br />
<strong>der</strong> Controller unabd<strong>in</strong>gbar.<br />
Hier wird das Thema „Standardisierung<br />
und Automatisierung“ im Report<strong>in</strong>g<br />
häufig genannt, ebenso deutliche Vere<strong>in</strong>fachungen<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Planung.<br />
Weitere vertiefende E<strong>in</strong>schätzungen aus<br />
den Interviews nachfolgend zu den drei<br />
<strong>Controll<strong>in</strong>g</strong>-Kernprozessen Planung, Forecast<strong>in</strong>g<br />
und Report<strong>in</strong>g:<br />
(Budget-)Planung<br />
Über den weitestgehend e<strong>in</strong>heitlich genannten<br />
verstärkten E<strong>in</strong>satz von Szenarien<br />
und Simulationen <strong>in</strong> den zentralen <strong>Controll<strong>in</strong>g</strong>abteilungen<br />
h<strong>in</strong>aus, zeigte sich bisher<br />
<strong>in</strong> den teilnehmenden Unternehmen<br />
ke<strong>in</strong> konsistenter Trend zu den Auswirkungen<br />
gestiegener Volatilität auf den Planungsprozess.<br />
Nach wie vor ist <strong>in</strong> den meisten<br />
Unternehmen das fixe Jahresbudget<br />
mit relativ hohem Detailgrad maßgeblich<br />
als <strong>in</strong>terne Zielsetzung, f<strong>in</strong>anzielle<br />
Guidance für die F<strong>in</strong>anzmärkte und Basis<br />
für kurzfristige Anreize. In fast allen befragten<br />
Unternehmen s<strong>in</strong>d Ansätze wie<br />
Beyond Budget<strong>in</strong>g kaum von Bedeutung.<br />
Stattdessen werden <strong>bei</strong> signifikanten Prämissenän<strong>der</strong>ungen<br />
die Pläne überar<strong>bei</strong>tet<br />
– was flexiblere Planungstools erfor<strong>der</strong>t,<br />
welche die Komplexität mehrerer Versionen<br />
beherrschbar machen sollen.<br />
Weiterh<strong>in</strong> besteht noch Potenzial <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er<br />
stärkeren Nutzung des Hedg<strong>in</strong>gs von<br />
Risiken. Zwar ist das Hedg<strong>in</strong>g von Währungs-<br />
und <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e Ölpreisrisiken<br />
weit verbreitet – allerd<strong>in</strong>gs wird dies oft<br />
zum ausschließlichen Thema von Treasu-<br />
Unternehmen müssen lernen Volatilität zu beherrschen durch<br />
• Verbesserung <strong>der</strong> Prognosequalität und Nutzung <strong>der</strong> richtigen Frühwarn<strong>in</strong>dikatoren<br />
• Steigerung von Entscheidungs- und Reaktionsfähigkeit<br />
• Aktive Diversifikation<br />
1<br />
E<strong>in</strong>satz<br />
neuer<br />
<strong>Steuerung</strong>s-<br />
<strong>in</strong>strumente<br />
Aufgabenbereiche des <strong>Controll<strong>in</strong>g</strong>s <strong>bei</strong> <strong>der</strong> Volatilitätssteuerung<br />
2<br />
Flexibilitätssteigerung<br />
entlang <strong>der</strong><br />
Wertschöpfungskette<br />
3<br />
Anpassung von<br />
Organisation &<br />
Qualifikation<br />
im F<strong>in</strong>anzbereich<br />
Effizienzsteigerung<br />
&<br />
Komplexitätsreduktion<br />
ZfCM | <strong>Controll<strong>in</strong>g</strong> & Management Son<strong>der</strong>heft 2 | 2012<br />
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