Druckversion Originalartikel - Krinner + Partner

SEITE 540 NR. 17/1. SEPTEMBER 2001
Wolfgang F. Krinner*
Mitarbeiterbeurteilung im Außendienst?
Eine Fallstudie
Nachdem die Folgen von Fehlbesetzungen
(Betriebsrat, Kündigungsschutz,
Abfindungen usw.) kostenmäßig
zunehmend stärker zur Buche
schlagen, kommt die Mitarbeiterbeurteilung
– die vor ca. 15 Jahren
mehr oder weniger sanft entschlummert
ist – wieder in Mode. Im Innendienst.
Um dieses Thema machen
allerdings die Vertriebe der Versicherungen
noch einen sehr großen Bogen.
Mit dem fadenscheinigen Argument,
dass es sich um selbständige
Partner handelt bzw. dass die erbrachte
Produktion die einzige Maßlatte
ist. Die Praxis zeigt jedoch, dass
die Potenzialeinschätzung auch bei
„selbständigen Vertriebspartnern“
sehr hilfreich sein kann. Für beide Seiten.
Die Ausgangssituation
Der Vorstandsvorsitzende Dr. Meyer-
Müller ist empört. Sein neuer Vertriebschef
Karl-Heinz Schuch, der
den alten, erfahrenen Potok abgelöst
hat, gilt als Macher. Und eben dieser
hat zur Effizienzsteigerung im Außendienst
vorgeschlagen, die Außendienstmitarbeiter
„beurteilen“ zu lassen.
Damit hat er allerdings nicht nur
die gezielte, tatkräftige Unterstützung
der §84er durch die Führungskräfte
des Hauses angepeilt, sondern auch
den Abbau von Debetsalden bei den
Vertriebspartnern bis hin zur Vertragsauflösung
von hoffnungslos unproduktiven
Fällen.
In einer vertraulichen Vertriebssitzung
kontert Dr. Meyer-Müller gereizt:
„Wie stellen Sie sich das überhaupt
vor? Sie können selbständige
Handelsvertreter – und selbständig
sind unsere Vertriebspartner nun mal
– nicht wie den Innendienst mit einem
Bogen inklusive Unterschrift beurteilen.
Das führt ja zu einem Aufstand!
Und außerdem: Bei den meisten Vertriebspartnern
stimmt ja die Produktion
halbwegs! Und der Vorsitzende
des Hausvereins, der erhält durch so
etwas noch Extramunition. Seine Angriffe
auf die Geschäftsleitung kann
ich jetzt schon hören.“
Karl-Heinz Schuch kennt diese etwas
simple Argumentation zur Genüge
aus seiner Vorgesellschaft und hat
sich mit Argumenten und Overhead-
Folien auf die Diskussion gut vorbereitet:
„Die Situation in unserem Unternehmen
stellt sich derzeit folgendermaßen
dar.“
Situation des Vertriebs
Die von Herrn Schuch auf Folien vorgelegten
Argumente sind einleuchtend,
haben Dr. Meyer-Müller aber
keineswegs besänftigen können:
„Dass wir die Organisation straffen
müssen, Herr Schuch, steht außer
Zweifel. Aber das Instrument der
Mitarbeiterbeurteilung eignet sich bei
unseren selbständigen Vertriebspartnern
überhaupt nicht. Außerdem wird
sich der Hausverein kräftig dagegen
wehren. Eine Missstimmung können
wir da aber nicht gebrauchen, vor allem
in dieser Phase, wo wir das Agentursystem
ändern wollen!“
Herr Schuch kontert: „Die Einstellung
des Hausvereins ist mir durchaus bewusst.
Aber wenn er die Interessen
unserer Vertriebspartner ernsthaft
vertritt, sollte er unsere Argumente eigentlich
begrüßen.“ Herr Schuch legt
die Folie 2 auf (S. 541).
Dr. Meyer-Müller ist zwar skeptisch,
kann sich im Laufe der Diskussion der
11. Produktionsziffern haben keine Aussagekraft über das mögliche Potenzial
der Vertriebspartner.
12. Selbständigkeit besteht nur im Rahmen der Verträge, also nicht absolut.
13. Der Vertriebspartner repräsentiert unser Haus am Markt.
14. Ca. 19% unserer 1.273 Vertriebspartner arbeiten, sowohl von Quantität
und Qualität der Produktion und der Ausschöpfung ihrer Fähigkeiten
her, zufriedenstellend.
15. Ca. 45% der Vertriebspartner haben ihr Leistungspotenzial nicht ausgeschöpft
und benötigen gezielte Unterstützung.
16. Ca. 12% haben kein Entwicklungspotenzial mehr, erreichen aber das
Produktionslimit.
17. Ca. 24% stellen eine glatte Fehlbesetzung dar, von denen wir uns im
Rahmen einer Bereinigung schleunigst trennen sollten, weil sie die Organisation
finanziell und personell belasten.
18. Es ist zu überprüfen, ob die zuständigen Führungskräfte nicht auch einer
anderen Verwendung zugeführt werden müssen.
19. Der Stand der Debetsalden beläuft sich derzeit auf 3.673.796 DM
10. Bei einer gezielten Unterstützung der Vertriebspartner rechnen wir mit
einer Steigerung der Gesamtproduktion um mindestens 35% über alle
Sparten.
Abbildung 1
Argumentation von Vertriebschef
Herrn Schuch aber mehr oder weniger
anschließen. Doch als erstes
meint er, sollte das Kind einen positiven
Namen erhalten. Denn das Wort
„Mitarbeiterbeurteilung“ ist vorbelas-
* Der Autor ist Unternehmensberater in München
(Krinner & Partner Unternehmensberatung GmbH)

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tet durch ein extrem schlechtes Image.
Nach einigem Hin und Her einigen
sich die beiden auf „Einschätzung
des Unterstützungspotenzials“, kurz
„EUP“ genannt.
Probleme bei der Einschätzung
Dr. Meyer-Müller gibt aber zu bedenken,
dass in diesem Zusammenhang
diverse Probleme in der Konzeption
berücksichtigt werden müssen. Sonst,
so meint er, könnte der Schuss nach
hinten losgehen. Er holt die Ergebnisse
einer Untersuchung, die die möglichen
Probleme darstellt, die bei der
„Einführung einer Einschätzung des
Unterstützungspotenzials“ (EUP)
entstehen können. Allerdings zeigt
diese Unterlage die Ergebnisse einer
Untersuchung beim Innendienst einer
Versicherung. Von der Thematik
her dürfte es keine wesentlichen Unterschiede
zum Außendienst geben,
doch sollte man die einzelnen Punkte
hinsichtlich ihrer Gewichtung überprüfen.
Der Vorstandsvorsitzende Dr. Meyer-
Müller und der Vertriebschef Schuch
trennen sich nach dieser sehr vertraulichen,
aber hochbrisanten Diskussion
mit der Vereinbarung, dass
ein strategisches Konzept zur Einführung,
auch unter Berücksichtigung
des formulartechnischen Aspekts
sorgfältig erarbeitet werden
soll. Dabei sollen aber auch die Gründe
beachtet werden, durch die die
vor Jahren im Innendienst eingeführte
Mitarbeiterbeurteilung nach
zwei Jahren mit zweifelhaftem Erfolg
– vor allem was die Erkenntnisse für
die Personalentwicklung angeht – ein
bürokratisches Schattendasein mit
viel Staubansätzen fristet. Die hierfür
verantwortlichen Gründe spielen sicherlich
auch in der Außendienst-Orga
eine Rolle.
Am nächsten Morgen ruft Herr
Schuch einen Arbeitskreis – natürlich
vertraulich – zusammen: Herrn Dr.
Dräger (immer noch Personalentwickler),
Herrn Großjean (Landesdirektor),
Herrn Rampel und Herrn
Fauster (Orga-Leiter) sowie die Herren
Losonsky und Striegl (beides
Agenturinhaber). Es sind sehr aufgeschlossene
Kollegen, die auch in der
Lage sind „geistige Schrebergärten“
von Tabus und Normen durch neue,
provokante Ideen zu verlassen.
Vorgehensweise bei Qualifikation der Vertriebspartner
1. Ziel: Qualifizierung unserer Vertriebspartner, um dem Druck der Makler
und des Marktes besser standhalten zu können.
2. Klare Festlegung der Anforderungen an die Position eines Vertriebspartners.
3. Faire Einschätzung der entwicklungsfähigen Potenziale unserer Vertriebspartner
durch die verantwortlichen Führungskräfte.
4. Feststellung des möglichen Unterstützungsbedarfs pro Vertriebspartner.
5. Gezielte Unterstützung durch die zuständigen Führungskräfte.
6. Faire Trennung von Vertriebspartnern, die überfordert sind oder ihre
Stärken woanders haben.
7. Optimale Nutzung unserer Agentur-Infra-Struktur.
Abbildung 2
Vorgehensweise bei Qualifikation der Vertriebspartner
Fragestellung 11:
„An welchen Problemen scheitert eine Einschätzung?“
1. Führungskraft und Mitarbeiter haben schlechte Erfahrungen
gemacht /negative Vorurteile 72%
2. Angst vor Konfrontation mit den Mitarbeitern (Opposition
des Mitarbeiters, Negatives sagen zu müssen, usw.) 67%
3. falscher formaler Aufbau (unpräzise Definitionen, falsche
Skalierung usw.) 53%
4. keine eindeutigen Ziele, um daran eine Beurteilung vornehmen
zu können 51%
5. Unsicherheit in der Handhabung 46%
6. Führungskraft hat Angst vor Forderungen des Mitarbeiters
(Gehaltserhöhung, Beförderung, usw.) 45%
7. Führungskraft und Mitarbeiter (er)kennen den Sinn einer
Beurteilung nicht 40%
8. zu hoher Zeitaufwand 39%
9. Führungskraft hat Angst vor Kontrolle 23%
Abbildung 3: Untersuchung zur Mitarbeiterbeurteilung
Nachdem Herr Schuch die Herren
über das Gespräch mit Dr. Meyer-
Müller informiert hat, erntet er auch
hier skeptische Blicke, die er aller-
dings kurz und knapp kontert: „Bitte
meine Herren, ob wir das Projekt umsetzen,
entscheiden wir gemeinsam
erst, wenn das Strategiekonzept und

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die Formularentwürfe vorliegen. Bis
dahin gilt: Erzählen Sie mir nicht, warum
es nicht geht; sondern wie wir die
genannten Probleme (vgl. Abb. 3) lösen
können! Ich bitte um entscheidungsfähige
Anregungen und Unterlagen
aus diesem Arbeitskreis bis
in vier Wochen. Herr Dr. Dräger, übernehmen
Sie bitte die Diskussionsleitung
des Arbeitskreises.“
Mit etwas Verzögerung, die der mangelhaften
Diskussionskultur des Arbeitskreises
– trotz hohen Einsatzes
von Dr. Dräger – und der Problematik
des Themas zuzuschreiben war, lagen
die Ergebnisse stichpunktartig
nach fünf Wochen vor.
Problemanalyse
und Lösungsansätze
Sie waren in zwei Bereiche gegliedert.
Einmal in die Skizzierung der mit
einer Potenzialeinschätzung verknüpften
vier wichtigsten Problemkreise
und deren stichpunktartigen
Lösungsansätze. Und zum anderen
die Verknüpfung der Lösungsansätze
in einem entsprechenden Maßnahmen-
und einem Umsetzungskonzept.
Die Diskussion des Arbeitskreises hat
ergeben, dass die Problemkreise nahezu
identisch sind mit denen, die bei
der Einführung der Mitarbeiterbeurteilung
im Innendienst (siehe Abb. 3)
auftreten. Der Unterschied liegt allenfalls
in der Gewichtung.
1. Problemkreis:
Schlechtes Image
der „Einschätzung“
(Punkt 1 der Untersuchung)
Die Einschätzung wird sehr häufig als
Verurteilung, als Bloßstellung, als Kritik
betrachtet. Diese Ängste führen
dazu, dass die so Traktierten – hier im
Außendienst – zu rationalisierten Abwehrargumentationen
greifen: „Wir
sind Selbständige und brauchen uns
nicht beurteilen zu lassen.“ Wer den
Unterstützungsbedarf der §84 im Bereich
Fachwissen, Verkaufstechnik
und unternehmerisches Wissen aber
aus der Praxis kennt, weiß, dass dies
nur eine Schutzbehauptung sein
kann.
Aber auch die Vertriebsführung verwendet
ähnliche Abwehrargumente:
„Die Herrschaften sind ja Selbständige
und müssen für sich selbst Verantwortung
tragen. Und außerdem:
Wenn die Produktion halbwegs
stimmt...“. Und damit drücken sich
die Vertriebsleitung und die Führungskräfte
vor der eigentlichen Verantwortung
– nämlich der Einschätzung
ihres Vertriebspartners und der
gezielten, effizienten Unterstützung
des Vertriebsapparates.
Lösungsansätze:
a) Positive Namensgebung für diesen
Prozess, wie Potenzialentwicklungsgespräch,
Einschätzung des
Unterstützungspotenzials, Planungsgespräch
usw. (was bei
Nichteinhaltung der in diesen Namen
verborgenen Versprechungen
schnell zum Bumerang und von
den Beteiligten rasch durchschaut
wird). Man hatte sich ja im Vorfeld
schon auf „Einschätzung des Unterstützungspotenzials“,
kurz EUP
geeinigt.
b) Formale Gestaltung der Unterlagen,
die dem Unterstützungsansatz,
den verfolgten Zielen und den
Problemstellungen entspricht (siehe
unten) und die Einschätzung
und das Gespräch erleichtert.
c) Start mit einer positiv eingestellten
Pilotgruppe.
d) Kommunikation der Ziele und der
späteren positiven Ergebnisse im
Unternehmen und bei den Beteiligten
des Projektes.
e) Training der AD-Führungskräfte
mit dem affektiven Lernziel einer
positiven Einstellung (und um über
die richtige Nutzung der Unterlagen
und die Gesprächsführung, einer
falscher Anwendung vorzubeugen).
f) Der erste Durchgang sollte als Probelauf
deklariert werden, d.h. keinerlei
irgendwie geartete Folgen
weder in finanzieller noch in operativer
oder organisatorischer Hinsicht
in Aussicht gestellt werden.
2. Problemkreis:
Falscher formaler Aufbau
(inkl. unpräziser Definitionen,
Skalierung, Arbeitshinweisen usw.)
(vorwiegend Punkte 2, 3 und 4 der
Untersuchung)
Herkömmliche Bewertungssysteme
sind häufig so aufgebaut, dass Sie
positiv/negativ-Skalen verwenden,
d.h. von ausgezeichnet bis ungenügend
oder so ähnlich. Damit geht jeder
Verbesserungsansatz zunächst
von einem ausgesprochenem Defizit,
von etwas Negativem, etwas zu Kritisierendem
aus. Das will weder der
Vertriebspartner (§84) hören, noch
will es in den meisten Fällen die Führungskraft
deutlich aussprechen. Das
bedeutet, dass aus Angst etwas Negatives
zu sagen, die Einschätzungen
eher zu positiv ausfallen!
Ergebnis: eine zum Teil erhebliche
Falscheinschätzung, denn auch eine
zu gute Einschätzung ist falsch. Dieses
Problem kann zum größten Teil
über den richtigen formularen Aufbau
gelöst werden.
Lösungsansatz:
Der Arbeitskreis kommt zu der
Ansicht, dass man, um zu einer hilfreichen
formalen Skalierung zu kommen,
zwischen Arbeitstechnik (Fachwissen,
Verkaufswissen, Eigenorganisation,
Unternehmensführung) einerseits
und Persönlichkeitskriterien
andererseits unterscheiden sollte.
Normalerweise werden in drei Ebenen
Ziele vereinbart, um diese anschließend
beurteilen zu können.
1. Arbeitsleistung = Produktion
– qualitativ
– quantitativ
2. Arbeitstechnik und Umsetzung
– notwendiges Fachwissen
– Verkaufstechnik (Bedarfserhebung,
Gesprächstechnik, Argumentation
usw.)
– Agenturführung (Rentabilitätsrechnung,
BWA, Ergebnissteuerung,
Mitarbeitereinsatz usw.)
3. Persönlichkeitskriterien
– Anforderungsprofil/IST-Profil
– Stärken/Schwächen (und der Umgang
damit)
Beurteilt wird in den Vertrieben vorwiegend
die Arbeitsleistung = Produktion,
obwohl die möglichen Un-

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terstützungsansätze in der Arbeitstechnik
und der Persönlichkeit liegen.
Hier geht es nicht um gute oder
schlechte Beurteilung, sondern darum,
wo ein Vertriebspartner noch
Entwicklungs- oder Unterstützungspotenzial
(Punkt 1) hat, wo er optimales
Wissen (Punkt 2) für seine derzeitige
Aufgabenstellung hat, oder wo er
unter Umständen sogar überqualifiziert
(Punkt 3) ist.
Die Begründung (Punkt 4) dient einmal
zur relativ objektiven Bewertung
eines Urteils (Punkt 5) in der Gesprächsführung
und zum anderen,
um festzuhalten, wo der größte Unterstützungsbedarf
ist. Aus diesen
Detailbegründungen resultiert für den
Punkt „Agenturführung/Rentabilitätsrechnung“
das Kreuz (Punkt 5).
Im oben genannten Fall ist es offensichtlich
die „Kostenkontrolle bei den
Arbeitsabläufen“ mit der Teilbewertung
./. 3, die am dringendsten mit
dem Vertriebspartner besprochen
werden sollte.
Aus diesen Begründungen wird auch
deutlich, dass im Gespräch mit dem
Vertriebspartner Maßnahmen besprochen
werden sollten, die die gesamte
Rentabilitätsrechnung in der
Agentur weiter verbessern. Bei richtiger
Anwendung und Gesprächsführung
wird die Darstellung, die
Unterstützung und die Planung der
Weiterentwicklung eines Vertriebspartners
völlig konfliktfrei behandelt
werden können.
Was das Optimum ist, muss allerdings
von den Führungskräften als
gewünschtes optimales „Arbeitsverhalten“
kommuniziert werden. (Führungsthema:
„Führen mit Zielen“– sofern
das bei selbständigen Vertriebspartnern
machbar ist). Wenn sich die
fachlichen Anforderungen des Hauses
an den Vertriebspartner ändern,
verschiebt sich automatisch das Optimum.
b) Skalierung Persönlichkeitskriterien
Auch hier hat der Arbeitskreis eine etwas
unübliche, nämlich die positiv/
positiv-Skalierung entwickelt. Allerdings
wird das „Optimale“ vom zugrundeliegenden
Anforderungsprofil
der Position des Vertriebspartners
bestimmt, und muss nicht in der Mit-
Abbildung 4
�
Kontaktfähig
Abbildung 5
X X
F E D C B A B C D E F
�
Anforderungsprofil
Teamorientierung
Abbildung 6
te liegen. Die Skalierung geht grundsätzlich
davon aus, dass beide Seiten
eines Persönlichkeitskriteriums – hier
Kontaktfähigkeit – grundsätzlich positiv
sind (Punkt 1).
Ob ein Vertriebspartner im Bereich
Kontaktfähigkeit geeignet ist oder
nicht, hängt vom unterlegten Anforderungsprofil
(hier z.B. D links =
Punkt 2) ab. Hat nun der Vertriebspartner
sein IST-Profil z.B. bei E
rechts (Punkt 3), hat er sicherlich in
Situationen, in denen ausgeprägte
Kontaktfähigkeit – also die linke Positionierung
– gefordert ist, seine Probleme.
Denn seine Stärke liegt zweifellos
auf der rechten Seite im Bereich
„Zurückhaltung“ und nicht in der,
vom Anforderungsprofil definierten,
linken Seite „Kontaktfähigkeit“.
�
�
Zurückhaltend
IST-Profil
des Vertriebspartners
X X
F E D C B A B C D E F
�
Anforderungsprofil
Konflikt
Einzelkämpfer
�
IST-Profil
Bei einem anderen Persönlichkeitskriterium
kommt es in der Praxis sehr
häufig zu gravierenden Problemen,
nämlich dann, wenn eine Agentur eine
Größenordnung erreicht, die einen
Mitarbeiter erfordert. Häufig ist ein
Agent – das entspricht seiner Position
– ein Einzelkämpfer. Sein IST-
Profil liegt im Normalfall also in etwa
bei E rechts (Punkt 1).
Soll er einen Mitarbeiter führen,
müsste er teamfähig sein, also in etwa
bei C oder D links liegen (Anforderungsprofil
= Punkt 2). Bei einer so
großen Differenz entstehen meist erhebliche
Konflikte in der Mitarbeiterführung.
Die Folgen sind in der Praxis
täglich zu beobachten und brauchen
nicht erläutert zu werden. Solche Situationen
lassen sich in einem Ge-

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spräch mit dem Vertriebspartner
durchaus konfliktfrei kommunizieren,
wenn man die Fomulierungsansätze
berücksichtigt. (Diese Skalierung findet
auch Verwendung beim AC, Outplacement
usw.)
Ein erstaunliches Ergebnis zeigte die
Diskussion des Arbeitskreises: Man
ist der Meinung, dass sich die Persönlichkeit
nicht verändern lässt, zumindest
nicht kurzfristig durch Seminare
oder die Arbeit der Führungskräfte.
3. Problemkreis:
Führungskraft und Vertriebspartner
haben Angst vor
Konfrontation im Gespräch
(Punkt 2 der Untersuchung)
Ausgehend von Vorurteilen und
schlechten Erfahrungen haben beide
Seiten Angst, einmal ein Urteil zu fällen
und zum anderen das Urteil zu besprechen.
Häufig kommen auch die
Persönlichkeitskriterien der Partner
im Gespräch zum Tragen: Sie sind
unter Umständen nicht kritikfähig,
können sich nicht präzise ausdrücken,
Probleme nicht sachlich
analysieren, sie sind harmoniebedürftig
usw. usw. All das ver- oder behindert
ein offenes, konstruktives Gespräch.
Erschwerend kommt dazu, dass die
Führungskraft beim handling der Einschätzung
und im Gesprächsaufbau
große Unsicherheit hat. Nicht zuletzt
braucht eine Einschätzung eine
Meßlatte, an der beurteilt wird. Das
heißt, klare, vorher vereinbarte Ziele.
Nicht nur in der Arbeitsleistung = Produktion,
sondern vor allem in der Arbeitstechnik.
Viele Führungskräfte
haben auch Angst vor Forderungen
der Vertriebspartner nach besseren
Provisionen, Arbeitsentlastung, Hilfsmittel,
Zulagen usw., wenn (zu) positiv
beurteilt wird.
Lösungsansätze:
a) Änderung der Wortwahl in Beurteilungsgesprächen,
um alleine dadurch
das Gespräch zu entschärfen.
Das bedeutet: Die Skalierung
auf das „Optimum“ in der Arbeitstechnik
umzustellen, ebenso wie
im Persönlichkeitsbereich die positiv/positiv-Skalierung
zu wählen.
b) Diese Diktion ist in unserer Gesellschaft,
die eher schwarz/weiß oder
positiv/negativ kennt, nicht üblich
und muss durch Seminare und im
Unternehmen entsprechend dargestellt
werden.
c) Abgesehen von der Wortwahl
muss auf beiden Seiten der Gesprächsaufbau
gelernt und geübt
werden. Viele Gespräche haben
nämlich die Tendenz – aus welchen
Gründen auch immer – aus dem
Ruder zu laufen und sich in Nebenkriegsschauplätzen
zu verlaufen.
c) In großen Zügen sind die Stufen
des Gesprächs:
c) 1. Stufe: Einstieg/Atmosphäre
schaffen
c) 2. Stufe: Situations-/Problem-Darstellung
(Soll : IST-Vergleich der
Daten/Verhaltensweisen)
c) 3. Stufe: Ursachen der Situation
oder Probleme besprechen
c) 4. Stufe: Maßnahmen besprechen,
die diese Ursachen gezielt beheben.
c) 5. Stufe: (Teil-)Ziele vereinbaren,
inkl. Termine
c) 6. Stufe: positiver Abschluss
d) In vielen Fällen bleiben Maßnahmen
und Ziele ausgesprochen vage
und unpräzise, so dass die wesentlichen
Punkte gemeinsam präzisiert
und schriftlich festgehalten
werden sollten.
e) Das EUP-Gespräch soll von allen
finanziellen und organisatorischen
Forderungen und Veränderungen
(zunächst) abgekoppelt werden.
4. Problemkreis:
Keine eindeutigen Ziele
(Punkte 4, 5, 6 und 8 der Untersuchung)
Fragt man die Führungskräfte, wie sie
mit Zielen umgehen, sind alle mehr
oder weniger überzeugt, dass sie diesen
Führungsbereich sehr gut abdecken.
Das mag bei der Arbeitsleistung
= Produktion der Fall sein. Bei
der Arbeitstechnik herrscht normalerweise
Zielnebel vor. Weder Füh-
rungskräfte noch Agenturberater
(letztere nehmen sowieso häufig die
Position eines Boten oder einer EDV-
Hilfskraft ein) sagen eindeutig, welche
Arbeitstechnik in welcher Form
vom Hause für richtig gehalten wird.
Noch nicht einmal in der Einarbeitung
wird hierzu eindeutig Stellung genommen.
Mit einer Ausnahme, nämlich
den entsprechenden Seminaren.
Das Optimum, anhand dessen die Arbeitstechnik
eingeschätzt wird, stellt
aber exakt die Vorstellung der Zentrale
und der Führungskräfte dar, wie
gearbeitet werden soll. Und das sollte
von den Führungskräften sehr
deutlich und immer wieder kommuniziert
werden. Dass bei der Arbeitstechnik
nicht eindeutig gesagt wird,
was das Haus will, hängt stark von
der falschen Ansicht ab, dass man
bei der Arbeitstechnik keine präzisen
Ziele formulieren könnte. Es ist Führungsaufgabe,
auch mit Zielen in der
Arbeitstechnik richtig und präzise
umzugehen.
Dem Arbeitskreis wird in den Diskussionen
immer klarer, dass dies ein
ausschlaggebendes Defizit bei den
Führungskräften ist. Diese dilettieren
eifrig im Zielnebel vor sich hin, anstatt
mit exakten Zielen zu führen. Gleiches
gilt für das Verhalten in den einzelnen
Persönlichkeitskriterien.
Lösungsansätze:
a) Die Zentrale und die Führungskräfte
halten die gewünschten Ziele in
der Arbeitstechnik anhand eines
Handbuchs eindeutig fest (wohl
wissend, dass solche Handbücher
nicht gelesen werden!)
b) Die Führungskräfte trainieren die
Zielformulierung im quantitativen
und qualitativen Bereich.
c) Notfalls werden die im Gespräch
besprochenen Teilziele des Optimums
protokolliert.
d) Das ist insofern wichtig, weil die
vereinbarten Ziele in der Arbeitstechnik
von Vertriebspartner zu
Vertriebspartner sehr unterschiedlich
sind.
e) Die EUP hat nicht nur den Zweck,
Defizite und (Teil-)Ziele festzuhalten,
sondern effizient zu unterstüt-

NR. 17/1. SEPTEMBER 2001 SEITE 545
zen, zu verbessern und den Vertriebspartner
weiterzuentwickeln.
Aus diesem Grunde müssen aus
den jeweiligen Begründungen
(Abb. 4, Punkt 4) die jeweiligen
Maßnahmen ausgewählt und festgehalten
werden.
Herr Schuch und sein Arbeitskreis
sind der Meinung, dass alle anderen
in Untersuchung des Innendienstes
aufgeführten Punkte zum großen Teil
durch die Lösungsansätze erfasst
sind, oder zum Teil keine eigentliche
Rolle spielen. Herr Dr. Dräger allerdings
– als Psychologe und Personalentwickler
– insistiert hartnäckig,
dass dort noch wesentliche Ängste
und Demotivationsfaktoren verborgen
sind, die grundsätzlich berücksichtigt
werden müssten. Er warnt
eindringlich davor, diese Faktoren zu
vernachlässigen und wirft einen Analyse-Ansatz
für die Motivation in die
Diskussion.
Motivation und Demotivation
Er stellt zunächst die Frage: „Welche
Motive könnten die Führungskräfte
(und Vertriebspartner) bewegen, die
EUP zu akzeptieren und anzuwenden?“
Diese Frage, meint er, hätte
man zwar in den Lösungsansätzen
schon andiskutiert, man müsse das
aber im Gesamtansatz berücksichtigen.
Er legt deshalb dem Arbeitskreis
eine ganz einfache Graphik zur Diskussion
vor (Abb. 7).
Als nach zähen und langen Diskussionen
die Liste oben und unten halbwegs
komplett ist, schlägt Dr. Dräger
vor, die einzelnen Punkte so zu gewichten,
wie sich die Situation im Unternehmen
praktisch darstellt. Nach
dieser Bewertung zeigt sich eindeutig,
dass eine Motivation die EUP
einzusetzen bei den Führungskräften
mit 19 Punkten zwar vorhanden ist,
die Demotivation mit 43 Punkten diese
aber bei weitem überwiegt. Folge
ist, dass die EUP vermutlich nur zögerlich
oder gar nicht von den
Führungskräften in Angriff genommen
wird. Das Protokoll dieser Diskussion
ergibt eine weitere Vorlage
für Herrn B. Schuch.
Die bei den Vertriebspartnern ähnlich
durchgeführte Motivationsanalyse
fiel noch krasser aus, d.h. die Punktedifferenz
war noch größer. Herr Dr.
Gewichtung
I. Motivation der Führungskräfte (1-10)
Motive das Zielverhalten zu zeigen
t
t
1. Verantwortung für die Vertriebspartner 2 Punkte
2. ein neues Führungs-Tool lernen (Neugierde) 1 Punkte
3. mit Vertriebspartnern professionell umgehen 3 Punkte
4. Spaß an der Herausforderung 1 Punkte
5. Anerkennung durch den Vertriebspartner 1 Punkte
6. ... ...
7. ... usw. ...
8. ... ...
Gesamt: 19 Punkte
Zielverhalten: Die Akzeptanz und
(Was wollen wir?) Anwendung der EUP
1. Angst vor Konflikt 8 Punkte
2. Angst vor Kontrolle 6 Punkte
3. Angst vor dem Vertriebspartner 7 Punkte
4. Zeitverlust 5 Punkte
5. Desinteresse am Vertriebspartner 7 Punkte
6. ... ...
7. ... usw. ...
8. ... ...
Gesamt: 43 Punkte
II. Demotivation der Führungskräfte
Motive das Zielverhalten zu vermeiden
Abbildung 7
Dräger zieht vor dem Arbeitskreis einen
ganz einfachen Schluss: „Um die
Führungskräfte zu motivieren, sollten
wir in unserem strategischen Konzept
– neben den genannten Problembereichen
– vorwiegend die
Punkte 2 und 3 von Motivation und
die Punkte 1, 3 und 5 von Demotivation
berücksichtigen.“
Herr Dr. Dräger erntet in seinem Arbeitskreis
zwar einige böse Blicke
und den Kommentar, dass die Aussichten
der Führungskräfte auf eine
Superprovision wohl als Motivationsansatz
genügen müsse, aber
auch nachdenkliche Mienen.
Strategisches Konzept
Der Arbeitskreis hat die hauptsächlichen
Probleme diskutiert und Lösungsansätze
erarbeitet. Die Kollegen
lehnen sich genüsslich zurück, in
der Meinung die Hauptarbeit (des Arbeitskreises)
sei nun getan.
Doch Dr. Dräger hat sich bereits anderweitig
mit seiner konsequenten
Haltung unbeliebt gemacht. Und so
argumentiert er erneut: „Wie ich
schon gesagt habe, wir müssen noch
ein strategisches Konzept erarbeiten.
Die meisten derartigen Projekte gehen
in die Hose – nicht weil die Arbeitsabläufe,
Systeme, EDV-Programme
usw. falsch sind – sondern
die eingebundenen Personen und
deren Haltung nicht im Konzept berücksichtigt
worden sind. Hier also
die Führungskräfte, die Vertriebspartner
und natürlich auch der Hausverein.
In einer solchen Gesamtkonzeption
hat die Lösung der organisatorischtechnischen
Probleme ein Gewicht
von ca. nur 30%, aber die Lösung der
„affektiven“ d.h. der motivatorischen
Probleme ein Gewicht von ca. 70%.
Schauen Sie sich die Projekte, die gescheitert
sind einmal näher an. Alle
haben den Faktor Mensch größtenteils
unberücksichtigt gelassen.
Ein Beispiel: In einer Bank (Größe:
2.900 Mitarbeiter), wurde vor zwei
Jahren die Mitarbeiterbeurteilung

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eingeführt. Nur per Dienstanweisung.
Die Information lief über E-Mail. Vor
zwei Monaten musste die Mitarbeiterbeurteilung
zurückgezogen werden,
weil sowohl die Führungskräfte
als auch die Mitarbeiter die Beurteilung
ablehnten, verzögerten oder total
falsch angewendet haben. Die
nächsten mindestens fünf Jahre ist
das Thema damit weg vom Fenster,
obwohl dieses Instrument gerade in
dieser Bank eine Wohltat wäre.“
Herr Dr. Dräger, Personalentwickler,
skizziert am Flipchart einige Eckpunkte,
die beim strategischen Konzept
der Einführung zu berücksichtigen
sind:
1. Grundsätzlich muss das Thema
mit dem Hausverein abgestimmt
werden. Von Anfang an.
2. Die Dauer der Einführung ist auf ca.
zwei Jahre anzusetzen, da es sich
um einen Entwicklungsprozess
handelt.
3. Die EUP ist von oben nach unten
durchzuführen, d.h. auch die angestellten
Führungskräfte müssen
mit einbezogen werden. Allerdings
unter anderen Voraussetzungen.
4. Der Prozess muss step by step eingeleitet
und jeder Schritt kontrolliert
werden. Auf Probleme und Erfolge.
5. Der Prozess muss durch entsprechende
Kommunikation transparent
gemacht und somit entkrampft
werden.
6. Es muss vorgesehen werden, dass
alle Führungskräfte dieses Management-Tool
nutzen müssen. Freiwilligkeit
ist ab der letzten Einführungsstufe
kontraproduktiv.
7. Der Einsatz der EUP muss gemessen
werden: An der Zahl und Qualität
der Einschätzungen und letztendlich
an der erzielten Produktionssteigerung.
8. Als Konsequenz soll die erfolgreiche
Anwendung der EUP ein Baustein
in der Karriere der Führungskraft
und des Vertriebspartners
sein. Letzterer wird allerdings auch
über die vermehrten Provisionen
belohnt.
Viele Freunde hat sich Herr Dr. Dräger
mit diesen Punkten im Arbeitskreis
nicht gemacht. Denn nun geht die Arbeit
mit der Konzeptionserstellung
unerwartet weiter. Es ist nicht leicht,
die unterschiedlichen Meinungen
über die groben Arbeitsschritte in einer
strategischen Konzeption unter
einen Hut zu bringen. Die Führungskräfte
tun sich schwer mit präzisen
Formulierungen, klaren Zielen und
punktgenauen Terminen. Und so gibt
es an der Moderationswand ein ziemlich
zeitaufwendiges Hin und Her.
Arbeitsschritt Verantwortlich Zeitbedarf
1. Vorlage und Entscheidung Vertriebsvorstand.
Vertrieb/
Schuch
2. Bei positiver Einscheidung Information und Vorgehens- Vertrieb/
diskussion Vertreter „Vertriebspartner“. Hausverein
3. Bei positivem Verlauf:
– Auswahl und Information Pilotgruppe
– Entwicklung der formalen Bedingungen Vertrieb
– (Einschätzungsformular) PE
– Erarbeitung der praktischen Vorgehensweise Hausverein
– Planung von Einführungsveranstaltung Presseabteilung
– Konzeption von Seminaren für die Pilotgruppe
– Kommunikationskonzept
2 Wochen
2 Wochen
6 Wochen
4. Durchführung von EUP-Seminaren. PE 2 Tage
5. Umsetzung des EUP in die Praxis in der Pilotgruppe
(inkl. Coaching durch PE) mit Maßnahmenpläne
zur Unterstützung.
6. Umsetzung der Maßnahmenpläne zur Unterstützung.
Vertrieb/PE
Vertriebspartner
Vertrieb/PE
Vertriebspartner
3 Wochen
6 Wochen
7. Erste Erfolgskontrolle und Feedback-Tage mit Füh- Vertrieb/PE
rungskräften, Vertriebspartnern und Hausverein Vertriebspartner 4 Tage
(inklusive Problemlösungen usw.). Hausverein
8. Kommunikation Hauszeitung, Hausverein, Vorstandsgespräche
mit Pilotgruppe (Probleme, Erfolge,
Stimmung, Produktion usw.).
9. Erneuter Durchlauf in der Pilotgruppe
von Arbeitsschritt 5-8.
Presseabteilung
Hausverein
. Vertrieb/
10. Notfalls Überarbeitung des gesamten Systems
Hausverein
laufend
Vertrieb/PE
Vertriebspartner 12 Wochen
Presseabteilung
11. Umsetzung des verbesserten EUP-Systems in einer Vertrieb/PE
Region. (Diesmal keine Freiwilligkeit bei den Führungs- Presse
kräften, aber bei den Vertriebspartnern.) Hausverein
Siehe Arbeitsschritte 4-9. Vertriebspartner
12. Erste Karriereschritte der Führungskräfte (und der
Vertriebspartner) aus der Pilotgruppe.
13. Abschließend Kommunikation über das System EUP
und deren Erfolge.
14. Verbindliche Einführung des Systems-EUP im ganzen.
Abbildung 8
6 Wochen
40 Wochen
Vertrieb –
Presseabteilung 2 Wochen
Vertrieb
PE
laufend
Schließlich liegt als Kompromiss die
folgende Vorgehensweise im Konzept
und zur Vorlage bei Dr. Meyer-
Müller bzw. Herrn Schuch vor.
Der Arbeitskreis ist stolz auf sich. Er
hat die Entscheidungsunterlagen für
Dr. Meyer-Müller bzw. Herrn Schuch
dank der Hilfe von Herrn Dr. Dräger
gründlich diskutiert, sauber strukturiert
und festgehalten. Und natürlich
hübsch farbig auf Folie gebracht.
Nachdem Dr. Meyer-Müller nun fünf
Wochen Zeit hatte, sich das Thema

NR. 17/1. SEPTEMBER 2001 SEITE 547
durch den Kopf gehen zu lassen,
zeigt er nach der Vorlage der Unterlagen
und der Diskussion mit Herrn
Schuch und Herrn Dr. Dräger nun
doch so etwas wie eine positive Einstellung.
Mit geistig gehobenem Zeigefinger
stimmt er dem Projekt zu,
unter der Voraussetzung, dass dies
auch der Hausverein tut.
Projektmanagement
Dr. Dräger grinst nahezu unverschämt
und konstatiert etwas ironisch:
„Dann liegt das Ownership für
dieses Projekt nun wohl bei Ihnen?
Können wir diese Vorlagen unter den
genannten Voraussetzungen als Projektauftrag
übernehmen?“. Dr. Meyer-Müller
weiß als Humanist sofort,
was er unter Ownership und Projektauftrag
zu verstehen hat und
nickt: „Allerdings erbitte ich vorher
noch eine entsprechende Projektkalkulation.“
Nochmals beruft Dr. Dräger seinen
Arbeitskreis ein und bittet um Mithilfe
bei der Strukturierung des Projektes.
Als erstes hält er in einer Graphik die
Abbildung 9
Organisation des Projekts inklusive
der Beteiligten fest.
Sie diskutieren, welcher Kollege im
Hause wesentliches zu dem Erfolg
des Projektes beitragen kann und wie
die entsprechende Einladung aussehen
könnte. Dr. Dräger hat längst die
Denkwürdigkeit im Arbeitskreis erkannt
und schlägt deshalb zur Erleichterung
aller vor: „Ich nehme es
auf meine Kappe und bereite für unser
nächstes Treffen folgendes vor:
1. Definition und Inhalt des Projektauftrags
2. Überarbeitung der Arbeitsschritte
und Zeitplan
3. Aufwandschätzung (Kosten)
4. Aufgaben für die Projektmitarbeiter
5. Teilschritte und Kontrollmeßlatte
6. Inhalt Zwischen- und Schlussbericht.
„Leider sieht das gewaltig nach Bürokratie
aus, meine Herren. Wenn wir
aber erfolgreich sein wollen, müssen
wir systematisch bis zum Schluss
und exakt Punkt für Punkt aufarbeiten.
Sonst versandet unser hübsches
Projekt oder – noch schlimmer: Es
wird ein Flop.“
Schlussbemerkung
Alle waren skeptisch, den Vertriebspartnern
etwas so Negatives wie die
„Einschätzung des Unterstützungspotenzial“
alias Mitarbeiterbeurteilung
anzubieten. Dr. Drägers Magengeschwüre
hatten wieder Hochkonjunktur,
weil es manchmal den
Anschein hatte, dass die thematisch
gelösten Probleme in der Praxis dann
doch unüberwindlich seien. Dank des
guten Projektteams, das sich gegenseitig
immer wieder motivierte, der
einfühlsamen Problemsicht von Dr.
Dräger und dessen Konsequenz, fast
Sturheit, gelang es Schritt für Schritt
die positive Einstellung der Vertriebspartner
auf- und Magengeschwüre
abzubauen.
Auch Dr. Meyer-Müller war letztlich
hochzufrieden und äußerte immer
wieder: „Ich habe es ja gleich gesagt
...“. Kein Wunder: Als direkter Erfolg
des nach zwei Jahren umgesetzten
EUP stieg die Produktion der eingebundenen
Vertriebspartner um
31% gegenüber dem Vorjahr. Die
nicht „eingeschätzten Vertriebspartner“
dümpelten dagegen mit 5,4%
sogar noch unter dem Branchenschnitt.
Wo steht
der Vermittler?
Es gibt eine große Zahl von Vermittlern
für Versicherungen, vornehmlich,
wenn sie ihre Berufstätigkeit aufnehmen,
die nicht darüber informiert
sind, in welchem wirtschaftspolitischen
Umfeld sie eigentlich arbeiten.
Im Zeitalter der Globalisierung wird
für jeden von ihnen immer wichtiger,
seinen Standpunkt zu erkennen – und
dass es außer dem Dreieck „Kunde –
Agent –- Versicherer“ Institutionen
gibt, die mitbestimmend dafür sind,
dass seine grundsätzlichen Interessen
gewahrt werden.
Zu solcherlei Aufklärung will die neu
erschienene Broschüre „Zeitdoku-

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mentation 2000/2001– 10 Jahre VV-
ME“ einen Beitrag leisten. Sie wurde
von der „Vereinigung der hauptberuflichen
Vertreter bei den MecklenburgischenVersicherungs-Gesellschaften
e.V.“ aus Anlass ihres 10-jährigen
Bestehens herausgebracht.
Darin stellen sich mit ihren Arbeitsfeldern
vor: Bundesverband Deutscher
Versicherungskaufleute (BVK), Ar-
EU-Vermittler-Richtlinie –
Ein Sturm im Wasserglas?
Ab dem 1. Januar 2004 stehen Versicherungsvermittler,
und hier insbesondere
die Versicherungsmakler,
buchstäblich im Regen, wenn sie bis
dahin nicht lizenziert sind. Versicherungsgesellschaften
dürfen dann von
diesen Vermittlern keine Dienstleistungen
mehr annehmen. So steht es
zumindest in dem Brüsseler Entwurf
zur EU-Vermittler-Richtlinie.
Mit diesem Inhalt wird in der Makler-
Szene Stimmung gemacht. Es werden
Seminare abgehalten, in denen
den Vermittlern deutlich gemacht
werden soll, dass sie aufgrund der
vorliegenden Empfehlung de facto ab
diesem Stichtag kein privates Geschäft
mehr vermitteln dürfen. Und
bekanntlich verdient man mit der
Angst der Menschen immer gut! Immerhin
sind in Deutschland rd.
30.000 Makler bei der AVAD registriert,
von denen ungefähr die Hälfte
als „Karteileichen“ gelten. Von der
anderen Hälfte werden ca. 10% von
den Maklerverbänden vertreten, so
dass 13.500 Makler vor dem „Aus“
stünden. Ein gewaltiges Potenzial für
Seminare!
Und wenn man das Thema konsequent
zu Ende denkt, müsste man zu
dem Ergebnis kommen, dass die
Makler sogar ihre Bestände verlören
– und das ohne Abfindung!
Die Zeitschrift für Versicherungswesen
hat bei den Versicherern und Verbänden
nachgefragt und sie um eine
Stellungnahme zur Vermittler-Richtli-
beitskreis Vertretervereinigungen der
Deutschen Assekuranz (AVV), Aktionsgemeinschaft
wirtschaftlicher
Mittelstand (AWM) und der Bundesverband
der Assekuranzführungskräfte
VGA. Die Broschüre kann zum
Selbstkostenpreis von 10 DM bestellt
werden bei: VV-ME, Postfach
690237, 30611 Hannover, Fax 0511-
550971 oder E-Mail: sekretariat@vvme.de.
nie gebeten. Dabei war guter Rat teuer.
Bei unseren Recherchen glaubten
wir teilweise sogar, dass das oben
beschriebene Szenario tatsächlich so
oder ähnlich eintreten wird, weil manche
Gesellschaften uns gleich an den
Gesamtverband der Versicherungswirtschaft
verwiesen oder unsere Anfrage
dorthin zur Beantwortung weitergeleitet
haben. Andererseits erhielten
wir Anrufe mit dem Hinweis,
man könne unsere Fragen nicht
schriftlich beantworten, wolle uns
aber gern Hintergrundinformationen
geben.
Natürliches Misstrauen ist immer gut,
und so wurden wir hellhörig, zumal
nur der BDVM (Bund Deutscher Versicherungsmakler)
als Maklerorganisation
bereit war, auf die Thematik
einzugehen und umfassende Informationen
bereit zu stellen. Beim
größten deutschen Vermittler-Interessenverband,
dem Bundesverband
deutscher Versicherungskaufleute
(BVK), war unsere Anfrage verloren
gegangen und bedurfte einer Erinnerung,
der VMV antwortete überhaupt
nicht. Dabei gingen wir eigentlich davon
aus, dass gerade die Vermittlerorganisationen
ein bedeutendes Interesse
an diesem Thema haben
müssten, weil die von ihnen vertretene
Klientel besonders betroffen ist.
Wie geht es weiter?
Die Mitgliedsstaaten haben den Entwurf
zur Stellungnahme erhalten. Die
Schweden, die bis zum 30. Juni 2001
die Präsidentschaft inne hatten, haben
einen Vorschlag zum vorliegenden
Entwurf gemacht, der im Europäischen
Rat voraussichtlich noch
im September d. J. zur Abstimmung
vorgelegt wird. Dann wird im Rat und
im Parlament beraten. Erfahrungsgemäß
– so der GDV – ergeben sich
dann Änderungsvorschläge, die an
die Kommissionen weiter geleitet
werden, ggfs. auch an den Vermittlungsausschuss.
Wenn dann die Vermittler-Richtlinie
verabschiedet wird, haben die Mitgliedsländer
noch bis zu drei Jahre
Zeit, sie in nationales Recht umzuwandeln.
Fest scheint allerdings
schon zu stehen, dass alle Versicherungsvermittler
in einem zentralen
Register registriert sein müssen. Wo
dies nun angesiedelt wird, ist noch
offen, aber von untergeordneter Bedeutung.
Die Vermittler werden einen
Leistungsnachweis erbringen müssen.
Ob die Befähigung zum BWV
ausreicht, ist noch nicht abschließend
geklärt. Man geht aber innerhalb
der Versicherungswirtschaft davon
aus.
Nach derzeitigem Stand der Dinge
scheint es so zu werden, dass nebenberufliche
Vermittler diesen Nachweis
nicht zu erbringen haben. Dagegen
wehren sich die Vermittlerverbände.
Es bleibt aber abzuwarten, ob
sie sich gegen die Lobby der Versicherer
durchsetzen können. Aus
Sicht der Verbraucher tun sich die
Versicherer damit keinen Gefallen,
wenn sie auf Qualitätszertifikate verzichten.
Hier ist insbesondere an die
Strukturvertriebe und die vielen „Vertrauensleute“
in den Behörden zu
denken.
Für alle bereits heute tätigen hauptberuflichen
Versicherungsvermittler
scheint Entwarnung angesagt: Man
strebt von deutscher Seite an, dass
die Vermittler mit mehrjähriger Berufstätigkeit
und -erfahrung keine
neuen Prüfungen mehr ablegen sollen.
Die Bundesregierung bemüht
hier sogar das Grundgesetz im Hinblick
auf die Gewerbefreiheit. Ob sie
damit allerdings gut beraten ist, ist
zweifelhaft, wenn man an die Zugangsvoraussetzungen
der Freien
Berufe denkt. Auch hier ist die Gewerbefreiheit
nicht unbedingt ersichtlich.
BERND SEEHER