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Vertrieb
Wolfgang Krinner*
Personalentwicklung im Außendienst
Ein Modell zur Prozessanalyse im Einsatz beim Orga-Ausbau
Wenn ein Orga-Ausbau-Plan weder die Qualität noch die „Menge“ der
neuen Mitarbeiter oder Vertragspartner bringt, nutzen Druck oder Kopfprämien
meist nicht viel. Viel zu wenig werden die Details der in diesem
Zusammenhang ablaufenden Prozesse beachtet und beobachtet. Eine
vereinfachte Prozessanalyse fördert erstaunliche Kleinigkeiten zu Tage,
die Grund für ein Scheitern sein können. Der folgende Beitrag ist eine
Fortsetzung des in ZfV 24/07 erschienenen Beitrags „Bewerbergespräch
und Bewerberauswahl-Test im Außendienst“.
3. Die Einstellungsvorschläge sind
eher zurückgegangen: von 4,5 auf
1,5. Haben aber ein besseres Niveau
erreicht.
4. 50% der Vorschläge haben zu Einstellungen
geführt.
5. Bewerber-Beurteilung: Das Niveau
hat sich allgemein deutlich verbessert.
Allerdings werden immer
noch wesentliche Punkte wie
Kontaktfähigkeit, Kreativität, Initiative
usw. nicht ausreichend oder
falsch beurteilt.
Sechs Monate später...
Nachdem Dr. Chris Kuhn, Psychologe
und Personalentwickler bei der SAA-
Versicherung, wieder einmal eine
Einladung zu einem Führungskräfte-
Meeting mit Dr. Warnke erhalten hat,
schwant ihm nichts Gutes, denn das
Thema des Führungskräfte-Meetings
ist u.a. der „Orga-Ausbau“.
Da Dr. Warnke ein Freund von Zahlen
ist – und den damit verbundenen
Spielereien – möchte sich Dr. Kuhn
möglichst präzise auf das Meeting
vorbereiten. Allerdings versucht er
die z.T. banale Oberfläche reiner Zahlenkombinationen
zu verlassen und
mehr die Hintergründe zu beleuchten.
Dr. Kuhn und sein Team haben in den
letzten sechs Monaten alles getan,
um den Organisationsausbau wenigstens
ansatzweise voran zu treiben
und auf qualitativ gehobenes Niveau
zu stellen: Er hat zwölf BD mit
gutem Führungsverständnis und hoher
Motivation für einen Pilotversuch
„Bewerbungsgespräch“ ausgewählt.
In einem Workshop haben sich diese
Führungskräfte die Themen „Quellen
neuer Mitarbeiter, das Bewerbungsgespräch,
Bewerberbeurteilung, die
Motivation der Bewerber und erfolgreiche
Einarbeitung“ ausführlich erarbeitet.
Der Vorschlag von Dr. Kuhn, dass
Frau Graf die ausgewählten BD beim
Orga-Ausbau begleitet und unterstützt
(Neuhochdeutsch: coacht) wurde
von den Orga-Direktoren energisch
abgeblockt. Motto: „Unsere
Führungskräfte führen wir selbst. Der
Personalentwickler hat ja von der Praxis
keine Ahnung“. Darüber hinaus
hat er diesen BD‘s ein Testverfahren
über EDV – war gar nicht so teuer – als
Unterstützung zur Verfügung gestellt.
Jetzt gilt es für Dr. Kuhn ein Fazit über
die letzten sechs Monate zu ziehen
und sich auf das Meeting vorzubereiten.
Er bittet Frau Graf, mit ihm gemeinsam
entsprechende Zahlen zusammenzustellen
und einige Hintergrundfragen
zu klären. Natürlich ist
Dr. Kuhn klar, dass nach sechs Monaten
kein abschließendes Urteil gefällt
werden kann. Aber grundsätzliche
Tendenzen werden sichtbar und sind
durchaus aufschlussreich. Und nicht
zu vergessen: Die Zeit drängt.
Zwar sind Verbesserungen deutlich
erkennbar, doch haben sich – offensichtlich
mangels Führung durch die
Orga-Direktoren – z.T. die alten Fehler
eingeschlichen. Kurz zusammengefasst:
1. Die Bewerberkontakte pro Position
haben sich von 5 auf 18 erhöht.
Aber bei drei BD tendiert die Zahl
gegen Null. Argument: Arbeitsüberlastungen,
Wettbewerbe usw.
2. Die Bewerbungsgespräche pro Position
haben sich im Durchschnitt
von 2,5 auf 5 erhöht. Das „Schönschauen“
von Bewerbern auf
Grund des Orga-Drucks ist einer
deutlichen Selektion gewichen.
6. Von den 23 Einstellungen hat bisher
nur ein Bewerber das Unternehmen
SAA-Versicherung wieder
verlassen.
Ausgerüstet mit diesen Zahlen und
einigem mehr geht Dr. Kuhn in das
Meeting.
Es war zu befürchten: Herr Dr. Warnke
steht durch den neuen Vorstandschef
Herrn Mayer-Plött erheblich unter
Druck, was Orga-Ausbau und die
durchschnittliche Produktion je Mitarbeiter
angeht. Entsprechend poltert
Herr Dr. Warnke los: „Meine Herren,
vor einem halben Jahr haben wir uns
über die durchschnittliche Produktion
der Mitarbeiter und den Orga-Ausbau
unterhalten. Beides lässt, von einigen
Einzelbewegungen abgesehen,
noch sehr zur wünschen übrig.
In der Pilotgruppe – sie erinnern sich
an die zwölf ausgewählten BD – haben
sich in den ersten sechs Monaten
23 Einstellungen ergeben. Das ist
verdammt wenig. Auch wenn ich die
Zeit abziehe, die benötigt wird, um
das ganze ins Laufen zu bekommen.
Herr Dr. Kuhn und sein Team berichten
zwar, dass sich die Qualität der
Einstellungen erheblich verbessert
hat, aber wir brauchen Produktion,
Produktion, Produktion.“
Da sich unter den Teilnehmern alle
vier Orga-Direktoren befinden, hält
Herr Dr. Kuhn vorsichtshalber den
* Unternehmensberatung Krinner + Partner,
München
Zeitschrift für Versicherungswesen 4/2008 119

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Mund und wartet ab. Einer von ihnen,
Herr Potok, meint: „Meine BD leisten,
was das Bewerberaufkommen anbelangt,
sehr gute Arbeit. Daran kann’s
also nicht liegen. Man sollte sich mal
um die Qualität des Trainings kümmern.
Wenn die neuen Mitarbeiter
aus den Schulungen kommen, müssen
meine BD ihnen die theoretischen
Flausen austreiben und sie
praxisorientiert ausrichten“.
Herr Dr. Kuhn beißt sich auf die Zunge,
um nicht mit dem Vergleich
herauszuplatzen, dass auch bestes
Training aus einem Ackergaul kein
Rennpferd machen kann. Herr Dr.
Warnke entschärft die Situation in
dem er fordert: „Herr Dr. Kuhn, sie
sollten mal in eine Analyse einsteigen.
Und die Probleme definieren,
die zu so einem unbefriedigenden Ergebnis
führen. Aber: Sie haben nicht
mehr als sechs Wochen Zeit. Die Zeit
drängt“.
Herr Dr. Kuhn ehrt es durchaus, dass
er wieder den Schwarzen Peter hat,
obwohl der eigentlich zuständigkeitshalber
den Orga-Direktoren gehören
würde. Thema: Professionelle Führungsarbeit.
Nach langem ziellosem
Hin und Her, in dem belanglose
Details wie Kulanzen in Cent-Höhe,
EDV-Abstürze und Details in der
Provisionsabrechnung in epischer
Breite diskutiert worden sind, endet
das hochrangig (!) besetzte Meeting
um 18.30 Uhr.
Dr. Kuhn beschließt, nicht die übliche
„operative Hektik“ zu verbreiten,
sondern den laufenden Prozess „Orga-Ausbau“
weiter zu optimieren: Er
setzt feedback-Workshops an, die die
Probleme in der Praxis aufarbeiten.
Er formuliert einen Erfolgsbogen
„Orga-Ausbau“, in dem die Bewerberkontakte,
die Gespräche, die Nutzung
der Tools, die Arbeit mit dem
Einarbeitungsplan usw. reportet werden.
Und er richtet eine Hotline ein,
über die sich die BD Hilfe holen können
und Frau Graf sich systematisch
über die Fortschritte informiert.
Zwecks Frustabbau – nicht wegen des
Schwarzen Peters, sondern wegen
der ergebnislosen Unendlichkeitsdiskussion
– geht Dr. Kuhn auf ein Bier in
seine Stammkneipe um die Ecke.
Ein Bier und ein neuer Ansatz...
Das erste Pils läuft wohltuend durch
seine Kehle und holt Dr. Kuhn langsam
auf den Boden zurück. Doch das
zweite schwappt aus dem Glas.
Schuld daran ist ein heftiger Schlag
auf seine Schulter, ausgelöst von seinem
Freund Holger Hailmann, IT-
Abteilungsleiter bei SEMS. Holger
strahlt und meint: „Heute war ein super
Tag für meine Abteilung.“
Auf die Frage von Dr. Kuhn erklärt er:
„Kennst Du das SAPM ® -Prozessreifemodell
? Meine IT-Abteilung ist bei
dieser Untersuchung mit dem Prozessreifegrad
4 ausgestiegen. Ein prima
Ergebnis.“
Auf das fragende Gesicht von Dr.
Kuhn hin erklärt er: Das SAPM ® -
Prozessreifemodell ist ein sehr rasches,
kostengünstiges Untersuchungsmodell
der wesentlichen Prozesse
in einer Abteilung. Es definiert
zunächst die relevanten Prozesse.
Diese Teilprozesse werden ihrerseits
anhand standardisierter Prozess-
Steps – meist 10 – untersucht und von
den internen oder externen Beratern
bewertet. Jeder einzelne Prozess-
Step wird über vier bis sechs Kriterien,
die vom Unternehmen überarbeitet
werden begutachtet und für
den jeweiligen Prozess-Step in Prozent-
oder Score-Bewertung zusammengefasst.
Als erstes wird ausgewiesen,
ob die einzelnen Prozess-
Steps im grünen, gelben oder roten
Bereich sind. Die Aggregierung der
Prozess-Steps zum jeweiligen Teilprozess
führt ebenfalls in dieser Form
zu den Bewertungen: grün, gelb, rot.
Diesen Auswertungen ist eine
entsprechende Software unterlegt.
„Aber lieber Chris, Du solltest bedenken,
so einfach das Modell aussieht
und zu handhaben ist, so sehr steckt
viel Know-how und intelligente Software
hinter diesem System. Spannend
ist auch, selbst wenn für die Teilprozesse
ein grünes, also gutes Ergebnis
zustande kommt, kannst Du
bei Betrachtung der einzelnen Prozess-Steps
auf rote Felder stoßen, die
Optimierungsansätze ermöglichen.
Die Zusammenfassung aller relevanten
Teil-Prozesse ergibt den SAPM ® -
Prozessreifegrad z.B. meiner Abteilung
und da sind wir mit Reifegrad 4
ausgestiegen.“
Holger zeichnet zur Verdeutlichung
das Prozessreifemodell auf (s. Abb.
1). Dr. Kuhn ist beeindruckt von der
einfachen, aber sehr aussagekräftigen
Vorgehensweise und bittet seinen
Freund Holger um Informationsmaterial.
Abbildung 1
Es wird immer deutlicher, dass dieses
SAPM ® -Prozessreifemodell ein guter
Ansatz ist, den Wünschen von Herrn
120 Zeitschrift für Versicherungswesen 4/2008

Vertrieb
Dr. Warnke nach schnellen, detaillierten
Untersuchungsergebnissen im
AO-Bereich nachzukommen. Als Herr
Dr. Kuhn nach zwei Tagen das Informationsmaterial
erhält, schließt er
sich mit Frau Graf im Büro ein, schaltet
das Telefon auf die Zentrale und
beginnt mit ihr, das vorliegende
SAPM ® -Prozessreifemodell auf den
AD zu adaptieren.
SAPM ® -Prozessreifemodell
in der Praxis
Dabei ist beiden natürlich klar, dass
sie die Auswertungssoftware nur
sehr bedingt kennen. Dr. Kuhn und
Frau Graf überspringen zunächst die
Unternehmensziele und versuchen
die wesentliche Teilprozesse in der
AO zu identifizieren. Keine leichte
Aufgabe, da hier Überschneidungen
an der Tagesordnung sind und Teilprozesse
mit einfließen, die nicht im
Bereich der Personalentwicklung liegen.
Sie kommen zu insgesamt 12 Teilprozessen:
Personalplanung (quantitativ/qualitativ),
Motivationskonzept,
Mitarbeiterbeurteilung/Mitarbeitergespräch,
Aus-/Weiterbildung, Bewertung
SOLL/IST, Unterstützung
durch Führungskräfte, Informationen
ID/AD, organisatorische Arbeitsabläufe,
Provisionssystem,
Schadenregulierung, Bestands-/Gebietsschutz.
Beide wissen natürlich, dass ein
Großteil der Prozesseinteilungen mit
anderen Abteilungen und Bereichen
durchgesprochen und definiert werden
muss. Deshalb greifen sie zur
Probe nur den Teilprozess heraus, der
das von Dr. Warnke angesprochene
Problem berührt: Personalplanung
(quantitativ/qualitativ). Sie nehmen
das vorgegebene Schema der
SAPM ® -Prozess-Steps zur Hand,
nach dem der Teilprozess begutachtet
werden soll (s. Abb. 2).
Jetzt gilt es, für die einzelnen Prozess-
Steps die objektiven Prüf-Kriterien
festzulegen. Sie greifen gleich den
ersten Step „Vorhanden“ heraus, listen
vier mögliche Prüf-Kriterien auf,
Abbildung 2
formulieren einen groben Fragenkatalog
und tragen die Ergebnisse ein
(s. Abb. 3).
Abbildung 3
Dann fahren sie fort mit dem Prozess-
Step „Beschreibung/Definition“ und
legen sechs Kriterien fest (s. Abb. 4).
Abbildung 4
Abbildung 5
Dr. Kuhn und Frau Graf haben es nach
fünf Stunden endlich geschafft, die
formalen Voraussetzungen für die
Untersuchung des Prozessreifegrades
zu fixieren: Festlegung der Teilprozesse,
Mini-Checkliste für die Prozess-Steps
und die Vorgehensweise.
Die Schwierigkeit war erstaunlicherweise,
dass die Kenntnisse über die
Teilprozesse in diesen an sich einfachen
Zusammenhängen den beiden
noch nie so bewusst waren, so dass
die Definitionen erhebliche Denkarbeit
erforderten.
Mit diesen Mini-Checklisten wird die
Praxis überprüft, d.h. man sieht sich
die Unterlagen, Informationen und
das Handling an, notiert deren Zustand
bzw. die Qualität in der täglichen
Arbeit und überantwortet die
Prüfergebnisse dem EDV-Programm,
das anhand best practice aufgebaut
worden ist (s. Abb. 5).
Dr. Kuhn und Frau Graf versuchen mit
dem Programm, das sie – vertraulich
– von Holger erhalten haben, eine
erste Auswertung und erhalten für
„Vorhanden“ den Wert 26/rot = ! und
für „Beschreibung/Definition“ den
Wert 37/rot = !. Beide Werte sind im
roten Bereich und damit alarmierend.
Dieses Ergebnis verblüfft die beiden,
denn die Personalplanung ist ihrer
Meinung nach sehr präsent „vorhanden“.
Sie sehen sich die Ergebnisse
der beiden Mini-Checklisten an. Dann
wird es klar: Die Personalplanung ist
offensichtlich nicht durchgängig,
Zeitschrift für Versicherungswesen 4/2008 121

Vertrieb
nicht bekannt und berücksichtigt darüber
hinaus nicht den qualitativen
Ansatz.
Auch bei dem Punkt „Beschreibung/Definition“
gehen sie ebenfalls
ins Detail. Hier liegt der Teufel eben
dort: Die Beschreibung/Definition ist
erstaunlicherweise nicht umfassend
(es fehlen Teilinformationen), nicht jedem
zugänglich, geschweige denn,
dass sie konsequent angewandt
wird.
Bereits diese ersten beiden Prozess-
Steps allein zeigen schon, dass der
Prozessreifgegrad des Teilprozesses
„Personalplanung“ mit Sicherheit relativ
niedrig sein muss.
Nach diesem – zugegebenermaßen
frustrierenden – Probelauf, zeigt sich
für Dr. Kuhn trotzdem, dass das
SAPM ® -Prozessreifemodell ein guter
Ansatz für eine rasche, kostengünstige
und aussagekräftige Untersuchung
ist. Stellt sich nur die Frage,
wie weiter vorzugehen ist: Die Erhebungs-
und Auswertungs-Software
zu kaufen und einen objektiven, erfahrenen
Berater zu beauftragen oder
die Untersuchung lieber mit eigenen
Mitarbeitern durchzuführen unter
Hinzuziehung eines externen Spezialisten.
Für letzteres spricht, dass die Untersuchung
für die eigenen Mitarbeiter
einen erheblichen Lernprozess darstellt.
Er entschließt sich, die Untersuchung
hausintern durchzuführen.
Hierzu ist allerdings noch die Frage zu
klären, wie die Untersuchung der Teilprozesse
ablaufen soll. Die einzelnen
Arbeitsabläufe akribisch zu verfolgen,
kostet viel Zeit und entspricht
auch nicht dem Konzept von SAPM ® .
Also wird man mit den Mini-Checklisten
quasi nur die Knackpunkte eines
Prozesses, die Prozess-Steps
überprüfen.
Die Umsetzung
Hierzu möchte Dr. Kuhn ein internes
Expertenteam (fünf bis sechs erfahrene
Kollegen) bilden, das mit den Untersuchungsabläufen,
mit den Mini-
Checklisten und der Beurteilung im
Rahmen eines SAPM ® -Workshops
vertraut gemacht werden soll.
Anschließend soll jeder Experte die
Prozess-Steps für sich bewerten, notfalls
nicht nur seine Erfahrung in die
Waagschale werfen, sondern auch
vor Ort die Unterlagen überprüfen.
Dadurch werden die Ergebnisse u.a.
zusätzlich auch durch Fakten unterlegt
und – für Skeptiker – bewiesen.
Die Ergebnisse werden im Delphi-
Verfahren in drei bis vier Runden
aufgearbeitet.
Die Durchführung des SAPM ® -Prozessreifemodells
unter Einsatz eigener
Mitarbeiter hat mehrere Vorteile,
die auch Dr. Warnke überzeugen
müssten:
1. Für interne Mitarbeiter ist es ein
Lernprozess, bei dem diese den gesamten
Prozess unter die Lupe nehmen.
2. Nicht Defizite des Endprodukts
werden offensichtlich, sondern
auch die Defizite in den Details des
Prozesses.
3. Hierfür werden die Mitarbeiter darüber
hinaus sensibilisiert.
4. Aus den Defiziten der Prozess-
Steps lassen sich unmittelbar Maßnahmen
ableiten, um Verbesserungen
zu planen.
5. Die Untersuchung kann aufgrund
günstiger Kosten, Nutzung der
Software usw. leicht zur Kontrolle
wiederholt werden.
Da dieser Untersuchungsansatz den
Mitarbeitern zunächst fremd ist und
ein wenig Know-how notwendig ist,
sollten die Arbeiten von externen
Spezialisten moderiert werden, so
empfiehlt das Freund Holger. Dr.
Kuhn ist das nur recht. Damit ist er
nämlich aus der Schusslinie. D.h. der
Schwarze Peter geht an ihm vorbei. Er
erstellt einen Fahrplan (s. Abb. 6).
Abbildung 6
Eine solche Untersuchung, die „nur“
25 Manntage benötigt, ist kostenmäßig
auch dem Vorstand zu erklären,
zumal gerade eine der großen
Beratungsgesellschaften das Haus
verlassen hat unter Hinterlassen eines
überschrittenen Budgets (ein Minus
von 37% = 89.500 Euro), eines Be-
122 Zeitschrift für Versicherungswesen 4/2008

Vertrieb
richtsbandes (418 Seiten) und entsprechender
Verwirrung bei den Mitarbeitern.
Allerdings kommen bei der
Erhebung der SAPM ® -Prozessreifegrades
noch die Auswertungs- bzw.
Softwarekosten dazu. Aber vielleicht
kann Freund Holger da aushelfen, inklusive
Tipps aus seiner Erfahrung.
Selbst wenn das einige Runden in der
Stammkneipe kostet. Auch ein Holger
ist bestechlich.
(Fortsetzung folgt)
Bedingungswerke über
„Webcode“ abrufen
Mannheimer will Maklern
bei VVG-Umsetzung helfen
Viele Makler sehen sich von der VVG-
Reform in ihrer täglichen Arbeit erheblich
belastet. Insbesondere der
Mehraufwand, zum Beispiel durch
die jetzt zwingende Archivierung der
ausgehändigten Bedingungswerke,
steht in der Kritik. Die Mannheimer
will hier mit ihrem neuen Webcode einen
Kontrapunkt setzen: Mit jedem
Versicherungsangebot erhält der
Makler einen Webcode, der über das
Maklerportal direkt zu den Bedingungswerken
des Angebots führt.
Diese stellt die Mannheimer aus tausenden
Kombinationsmöglichkeiten
für jedes Angebot individuell zusammen.
Der Makler verfügt hierdurch
immer über die zum Zeitpunkt der
Angebotserstellung aktuellen und
korrekten Bedingungswerke. Das
Heraussuchen aus Bedingungskompendien,
CDs und dergleichen entfällt
genauso wie die Archivierung,
denn die Bedingungen sind per Webcode
nach Angaben des Versicherers
„über Jahre“ abrufbar.
Vermittler-Rekrutierung
in Web 2.0
Hamburg-Mannheimer
geht neue Wege
im Personal-Marketing
Die Stamm-Organisation der Hamburg-Mannheimer
(HMS), hat mit
Der Kunde zahlt extra
Das neue VVG und die Pflicht zur Offenlegung der Kosten befördern eine
erstaunliche Kreativität im Markt. Gesucht werden Lösungen, die den
Vermittlern die bürokratischen Lasten möglichst abnehmen – und die
den Kostenausweis gegenüber den Kunden elegant bewältigen können.
Die Prisma Life aus Liechtenstein kommt jetzt mit abschlusskostenfrei
kalkulierten Fondspolicen auf den Mark. Das Besondere daran: Die Kosten
werden extra ausgewiesen und direkt dem Kunden in Rechnung gestellt.
In einer Kostenausgleichs-Vereinbarung des Versicherers mit dem
Kunden verpflichtet sich dieser, 6% der Beitragssumme entweder sofort
auf einmal zu bezahlen oder über 48 Monate hinweg in Raten zu begleichen.
Bei Teilzahlung erhöht sich der Kostensatz auf 7,2%. Der Kunde zahlt
also die Abschlusskosten direkt an den Versicherer, und dieser entlohnt
den Vermittler.
Die Kosten im Prisma-Life-Modell liegen deutlich höher als bei der herkömmlichen
deutschen Variante mit dem Höchstzillmersatz von 40 Promille
der Beitragssumme. Vorteil für den Vermittler: Eine hohe Vertriebsvergütung
und eine Entschärfung der Stornohaftung durch individuelle
Vereinbarungen mit dem Kunden. Er muss dann nur noch einen Kunden
finden, der freiwillig mehr zahlt und auch auf die Verteilung der Abschlusskosten
über die ersten fünf Jahre verzichtet, die das VVG vorschreibt.
Die ist nämlich beim Modell von Prisma Life nicht vorgesehen…
www.hms-wir-sind-zukunft.de ein neuartiges
Karriereportal online gestellt.
Die Plattform wendet sich an Neuund
Quereinsteiger sowie Branchenprofis
und präsentiert multimedial
das Berufsbild des modernen Versicherungsvermittlers
bei der HMS.
Besucher der Website erhalten einen
detaillierten und praxisnahen Einblick
in den Versicherungsalltag – von
der Terminplanung über die Weiterbildung
bis hin zur Karriereentwicklung.
Die Moderatorin Eva begrüßt den Internet-User
und führt ihn gemeinsam
mit Herrn Kaiser – der Werbefigur der
Hamburg Mannheimer – durch die
Bewerberwelt. Eva erläutert wichtige
Fakten zu interessanten Jobs bei der
HMS und gibt Tipps zur Bewerbung.
Beispiele aus der Praxis, Informationen
über das Unternehmen und Karriere-Perspektiven
veranschaulichen
Einstiegsmöglichkeiten und Chancen
bei einem Top-Versicherer. Wer noch
mehr über die Stamm-Organisation
erfahren will, kann Herrn Kaiser auch
in sein virtuelles Büro begleiten und
einen Blick in dessen Wochenkalender
werfen.
Bei der Konzeption der Website stand
vor allem die Möglichkeit zur Interaktivität
und Kommunikation im Vordergrund.
Die Hamburg-Mannheimer
hat dabei die Philosophie des
Web 2.0 – Kunden und Unternehmen
kommunizieren gleichberechtigt –
umgesetzt. Dirk Schallhorn, Leiter Internet-
und Regionalmarketing der
Hamburg-Mannheimer: „Eine Versicherung
muss heutzutage mit ihren
Informationsangeboten mehr als
nur informieren. Sie muss sich mit
YouTube, Facebook und Yahoo messen.
Deshalb geben wir dem Nutzer
die Chance, sich selbst einzubringen
und kommunizieren mit ihm auf gleicher
Ebene. Er wird Teil des Ganzen.“
Wer sein Verkaufstalent sofort unter
Beweis stellen möchte, kann selbst
gedrehte Videos auf das Bewerberportal
einstellen, die von anderen Besuchern
der Internet-Seite bewertet
werden. Es winken Jobs und Preise.
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