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136 IV Prozesse Verträge zu den anderen Vertriebskanälen definiert werden. Darüber hinaus muss eine Vertragsstrategie etwas darüber aussagen, ob man eher Rabattverträge über Generika oder Alt-Originale oder vorrangig innovative Verträge über patentgeschützte Substanzen abschließen will. Genauso wichtig ist die Überlegung, ob man die unternehmensspezifische Vertragsstrategie mit Fokus auf die eigenen Produkte oder auf Produkt-Service-Kombinationen ausrichten will. Man kann sich als Hersteller auch über seine Vertragsstrategie am Markt positionieren. Die Vertragsstrategie sollte ebenso zum Ausdruck bringen, mit welchen Kostenträgern man bevorzugt Verträge abschließen will und mit welchen eher nicht. Parallel zur Qualität des Produktportfolios wird man eine entsprechende Vertragsstrategie wählen. Es kann daher eine Präferenz- ebenso wie eine Massenmarktstrategie für den Hersteller richtig sein. Zur Vertragsstrategie gehören auch Aussagen über die bevorzugten Versorgungssettings für die Vertragsumsetzung sowie zur Kooperationsstrategie mit den Wettbewerbern. Grundsätzlich ist eine Vertragsstrategie ein konzeptionelles Konstrukt, eine strategische Leitlinie für das Management. Sie sollte jährlich einem kritischen Review unterzogen werden. Zur Umsetzung der Vertragsstrategie empfiehlt es sich, ein unternehmensspezifisches Handbuch „Vertragsmanagement“ zu erstellen, in dem darüber hinaus die operativen Schritte und Prozesse niedergelegt werden, um operationale Exzellenz sicherzustellen. Ebenso werden auch die Kostenträger sich für eine spezifische Vertragsstrategie entscheiden müssen, denn auf Angebote der Industrie (push) oder auf eigene Ausschreibungen (pull) zu vertrauen ist eigentlich zu wenig. Man wird sich in Abhängigkeit von dem kassenspezifischen Morbiditätsspektrum für eine bestimmte Vertragsstrategie entscheiden. Neben dem Morbiditätsspektrum werden auch marktstrategische Entscheidungen die Vertragsstrategie maßgeblich beeinflussen. Wenn die Vertragsstrategien vom Hersteller und Kostenträger gut zusammenpassen, dann werden sich langfristige strategische Partnerschaften herauskristallisieren. Wenn der Fit eher nicht gegeben ist, kann das zu erheblichen Nachteilen im Markt führen. Handbuch Direktverträge
Handbuch Direktverträge IV Prozesse 9.2 Startschuss durch den Entrepreneur und Festlegung der Ziele für ein Vertragsmodell Ausgangspunkt für die Entwicklung eines neuen Vertragsmodells ist in der Regel ein Bedürfnis oder ein Problem auf Seiten eines der Akteure im Gesundheitssystem: Etwas in der Versorgung soll besser oder zumindest günstiger werden – im Idealfall beides zugleich; für ein Produkt wird eine bessere Vermarktungsstrategie gesucht; ein Leistungsangebot soll breiteren Absatz finden. Im Kopf eines der Akteure oder in den Gesprächen innerhalb der jeweiligen Abteilungen entstehen Ideen für die Verwirklichung dieser Ziele und jemand übernimmt die Rolle des Initiators und bringt den Stein ins Rollen: der Entrepreneur. Die bisher in Deutschland bekannt gewordenen neuen Vertragsmodelle gehen auf folgende Entrepreneure zurück: • Kostenträger Krankenkassen beziehungsweise private Krankenversicherungen • I n du s t r ie Arzneimittelhersteller beziehungsweise Medizinprodukteanbieter • Leistungserbringer Ärztenetze, Krankenhausketten, MVZs, aber auch Verbände und Kammern (hier gibt es teilweise schon Ausschreibungsportale für Krankenhausbedarf) • Dienstleister DMP-Anbieter, IT-Provider, Managementgesellschaften, Consultingunternehmen, Vertragsportale Denkbar ist auch, wenn es bisher auch noch nicht beobachtet worden ist, dass Patienten- beziehungsweise Versichertenvertretungen mit ihren Anliegen als Entrepreneure auftreten. Entwürfe für Vertragsmodelle tragen erfahrungsgemäß die Handschrift des jeweiligen Initiators, das heißt, sie sind durch seine Ziele geprägt. Es ist daher sinnvoll, sich die jeweiligen, teilweise unterschiedlichen, teilweise sich überschneidenden Interessen der verschiedenen Akteure bewusst zu machen: Mögliche Ziele der Kostenträger: • Qualität der Versorgung verbessern • Kosten der Versorgung verringern • Unterversorgung reduzieren • Zugang zu qualitativ besserer Versorgung für Versicherte sicherstellen • Sich in bestimmten Indikationen profilieren • Strategische Partnerschaften mit Herstellern schließen 137
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Seite 7 und 8: Handbuch Direktverträge IV Prozess
Seite 9 und 10: • Analyse der relevanten Leitlini
Seite 11 und 12: Handbuch Direktverträge IV Prozess
Seite 13 und 14: Handbuch Direktverträge Beispiel f
Seite 15: 9.7 Juristische Umsetzung in ein Ve

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