Kirchler, E. (2008) (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie

Wirtschaftspsychologie 

Arbeits- und Organisationspsychologie 

Erich Kirchler 

Universität Wien 

Institut für Wirtschaftspsychologie, 

Bildungspsychologie und Evaluation 

Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: UTB (3. Auflage). 

1

Themen der Arbeits- und 

Organisationspsychologie 

• Menschenbilder 

• Arbeitsgestaltung 

• Motivation 

• Führung 

• Entscheidungen 

2

Themen 

• Menschenbilder 

– Menschenbilder, Arbeit und 

Organisationen 

– Homo oeconomicus 

– Social man 

– Self-actualizing man 

– Complex man 

– Blick in die Zukunft 

3

Themen 


– Analyse der Arbeit: 

Auftrags- und Bedingungsanalyse, 

Tätigkeitsanalyse, 

Messung der Auswirkungen 

der Arbeit 

– Bewertung der Arbeit: 

Tätigkeitsbewertungs-system, 

Arbeitszufriedenheit, Stress 

– Arbeitsgestaltung 

4

Themen 

• Motivation 

– Intrinsische und extrinsische 

Motivation 

– Inhalts- und Prozesstheorien 

– Prozesstheorien: 

Wählen, Zielsetzung, Handeln und 

Kontrolle, Bewertung 

5

Themen 

• Führung 

– Führung, Macht und Einfluss 

– Eigenschaftsansätze 

– Verhaltenstheorien 

– Kontingenztheorien 

– Neue Ansätze 

– Frauen in Führungspositionen 

6

Themen 

• Entscheidungen 

– Aufgaben, Probleme, 

Entscheidungen 

– Gruppen in Organisationen: 

Kommunikation, spezifische 

Gruppen 

– Lösung von Problemen 

– Entscheidungsmodelle, 

Entscheidungsstile, Fehler 

und Techniken 

7

Einleitung 

Psychologie 

Wissenschaft, die sich mit (bewusstem) 

menschlichem 

• Erleben (Innenaspekt) und 

• Verhalten (Außenaspekt) 

befasst. 

8

Wissenschaftlicher Erkenntniskreis 

Hypothesen testbare 

Vorhersagen 

Induktionsprozess 

Deduktions- 

prozess 

Beobachtungen 

(experimenteller und nichtexperimenteller 

Art) 

Verifikations 

-prozess 

9

Subdisziplinen 

Theoretische 

Psychologie 

Angewandte 

Psychologie 

Praktische 

Psychologie 

10

Grundlagendisziplinen (Theorien) 

• Allgemeine Psychologie 

• Differenzielle Psychologie 

• Entwicklungspsychologie 

• Sozialpsychologie 

Anwendung von Grundlagenforschung: 

• Genesung nach schweren Unfällen 

• Mensch-Computer-Interaktionen 

• Wahrnehmung von Gefahren 

11

Anwendungen 

• Klinische Psychologie 

• Gesundheitspsychologie 

• Pädagogische Psychologie 

• Forensische Psychologie 

• Umweltpsychologie 

• Gemeindepsychologie 

• Polizei- und Militärpsychologie 

• Architekturpsychologie 

• Verkehrspsychologie 

• Etc. 

12

Ziel der angewandt-psychologischen Forschung: 

Probleme, die von außen an die Psychologie herangetragen 

werden, 

• werden analysiert 

• Lösungen werden vorschlagen 

• Lösungen implementiert 

• und evaluiert. 

Probleme der angewandten Psychologie: 

Skepsis: Heranziehen psychologischer Theorien zur 

Lösung praktischer Probleme 

Vorurteile: Anwendbarkeit psychologischer Erkenntnisse 

Ethische und rechtliche Bedenken: Anwendung 

psychologischer Erkenntnisse 

Verzerrtes und verkürztes Bild der Psychologie in der 

Öffentlichkeit 

13

„Nichts ist so praktisch, wie eine gute 

Theorie (K. Lewin)“ 

„This is then my message: it is 

theoretically productive to get our ideas 

from applied work.“(K. Broadbent, 1971). 

„Es gibt keine angewandte Psychologie, 

sondern jegliche gute Psychologie ist 

anwendbar“ (Piaget, 1936). 

14

„Idealtypische“ Merkmale psychologischer 

Grundlagenforschung, angewandter 

Psychologie und praktischer Psychologie 

Grundlagenforschung 

Primärziel: 

• Formulierung von 

Theorien, d.h. von 

möglichst 

allgemeingültigen, 

raum-zeitlich 

unabhängigen 

Gesetzesaussagen 

Angewandte Forschung Praktisch-psychologische 

Tätigkeit (Psychotechnik) 

Primärziel: 

• Gewinnung wissenschaftlicher 

Strategien 

und Modelle zur 

Problemlösung unter 

Zuhilfenahme einer 

oder mehrerer Theorien 

aus einer oder 

mehreren Disziplinen 

• Entwurf einer „neuen 

Wirklichkeit“ 

Primärziel: 

• Psychologische 

Intervention zur Hilfe im 

Einzelfall, Beratung zu 

Vorgehensweisen 

15

Grundlagen 

forschung 

Vorgehen: 

• Systematische Überprüfung 

von 

Theorien 

beziehungsweise 

von aus Theorien 

abgeleiteten 

Hypothesen in 

Labor- und 

Feldexperimenten 

• Falsifikation/ 

Ausschaltung von 

Alternativtheorien 

Angewandte Forschung Praktischpsychologische 

Tätigkeit 

(Psychotechnik) 

Vorgehen: 

• Problemanalyse, Generierung 

von Hintergrundwissen, 

Suche nach 

Erklärungen 

• Aufstellung von Handlungsregeln 

und Überprüfung 

ihrer Effektivität 

primär unter Berücksichtigung 

der relevanten 

situativen Bedingungen 

(Feldexperimente) 

• Bereitstellung von 

Forschungsresultaten für 

die Optimierung 

technisch-praktischen 

Handelns 

Vorgehen: 

• Problemanalyse 

(Diagnostik) 

• Entscheidungsfindung 

zur Erreichung praktischer 

Ziele; psychologische 

Erkenntnisse 

(z.B. Tests oder Verfahren) 

werden zur 

Erreichung eines 

technisch-praktischen 

Ziels angewandt/ 

herangezogen. 

16

Grundlagen- 

forschung 

Weitere Besonderheiten: 

• Psychologieinterne Vorgabe 

des Problems: Erklärung 

und Vorhersage 

von Erleben und Verhalten 

durch Entwicklung 

von Theorien; Verallgemeinerung 

bisher vorliegenderForschungsergebnisse 

• Erklärung und Beobachtung 

eines Ausschnitts 

der Wirklichkeit 

• Analyse von Ursache- 

Wirkungs-Zusammenhängen 

zwischen 

theoriespezifischen 

Variablen 

Angewandte 

Forschung 


• Psychologieexterne 

Vorgabe des Problems 

• Höhere Komplexität 

der Problemstellung, 

die zwar nicht 

komplexere, aber 

andere Theorien und 

Vorgehensweisen 

erfordert als in der 

Grundlagenforschung 

üblich 

• Analyse von Ursache- 

Wirkungs-Zusammenhängen 

zwischen den 

einzelnen Handlungsstrategien 

und der 

Lösung der Probleme 

Praktischpsychologische 

Tätigkeit 

(Psychotechnik) 


• Psychologieexterne 

Vorgabe des Problems 

• Optimale Anwendung 

von Wissen und 

Fähigkeiten auf 

Praxisprobleme 

• Überprüfung, ob die 

Intervention genug (d.h. 

Nützliches) geleistet hat, 

um dem Praktiker 

ausreichend 

Handwerkzeug zur 

Verfügung zu stellen 

17

Methoden der AOW- 

Psychologie 

18

Methoden 

Aktivität des Forschers 

• Introspektion 

• Befragung 

• Beobachtung 

Ort der Forschung 

• Labor 

• Feld 

Strategien des Forschers 

• Unsystematische 

Informationsgewinnung 

• Systematische 

Informationsgewinnung 

• Quasi-experimentelles 

Vorgehen 

• Experimentelles Vorgehen 

19

Methoden 

Ort 

unsystematisches 

Vorgehen 

systematisches 

Vorgehen 

quasiexperimentelles 

Vorgehen 

experimentelles 

Vorgehen 

Labor 

Feld 

Aktivität des Forschers 

Introspektion Befragung Beobachtung 

20

Experiment 

Untersuchung, in welcher 

• eine (oder mehrere) unabhängige Variable(n) willkürlich 

manipuliert 

• eine (oder mehrere) intervenierende Variable(n) konstant 

gehalten (kontrolliert) und 

• eine (oder mehrere) abhängige Variable(n) registriert 

werden. 

• Die Ursache A muss zeitlich vor Wirkung B stehen 

• Die Veränderung in A muss eineVeränderung in B 

bewirken 

• Eine Veränderung in B muss durch A verursacht sein 

und nicht durch Variablen C, D, E, … 

21

Experiment/Quasi-Experiment 

Trainingseffekte 

(Fingergeschicklichkeit, 

Sport, etc.): 

• Kontrollgruppe 

• Trainingsgruppe 

konventionell 


mental 


mental + konventionell 

Genesung nach schweren 

Unfällen 

Unfall Kontrollverlust 

Je vermeidbarer ein Unfall 

retrospektiv eingeschätzt wird, je 

mehr Schuld der eigenen Person am 

Unfall zugeschrieben wird und je 

weniger man glaubt, die Genesung 

in der eigenen Hand zu haben, 

umso schlechter verläuft der 

Genesungsprozess (Roger, Frey & 

Hayermann,1987) 

22

Aktionsforschung 

1) Forscher nehmen längere Zeit am sozialen Prozess teil 

und untersuchen natürliche Gruppen im 

gesellschaftlichen Umfeld 

2) Untersuchungsperson werden nicht nur über 

Forschungsziele informiert, sondern sollen über Ziele 

und Auswertung mitbestimmen 

3) Theoretische Hypothesen werden praktisch und 

gewährleisten Theorie-Praxis-Integration 

4) Interaktive Erkenntnisrelation durch Beteiligung der 

Gruppenmitglieder an Festlegung der Forschungsziele 

und Projektauswertung 

23

Arbeitslose von Marienthal 

Untersuchung arbeitslos gewordener Familien an 120 Arbeitstagen 

M. Jahoda, P. Lazarsfeld & H. Zeisel (1931/1932) 

Erhoben wurde: 

Einwohnerkartei, 

Kriminalstatistik, Buchhaltung 

des Konsumvereins, 

Bibliotheks- und 

Wahlstatistiken; Befragungen, 

Zeitmessungen, 

Zeitverwendungsbögen, 

Aufsätze in der Schule etc.; 

Schnittkurse, Kleideraktion etc. 

Resultat: 

Finanzielle Möglichkeiten 

100 Personen mit 

ungebrochener Moral 

88 resignierte Personen 

74 verzweifelte Personen 

56 apathische Personen 

24

Die Arbeitslosen von Marienthal 

Film: 

„Einstweilen wird es Mittag...“ 

von Karin Brandauer 

Siehe auch: => 

http://www.sozpsy.uni-hannover.de/marienthal/ 

25

Tagebücher 

Zeitstichprobentagebuch (Time sampling 

diary) 

Ereignistagebuch (Event sampling diary) 

Intervalltagebuch (Interval diary) 

Intervalltagebuch (Interval diary) 

26

Berufseinstieg 

Ereignisse 

im privaten 

Haushalt 

Studienanfang 

Ehepartner von 

Pendlern 

Anwendung 

von 

Tagebüchern 

Erfahrungen 

während des 

Militärdienstes 

Erfahrungen 

während der 

Arbeitslosigkeit 

Erfahrungen 

und Befinden 

im Betrieb 

27

Vorteile von Tagebüchern 

• Erfahrungen, Erlebnisse und Handlungen werden im 

natürlichen Umfeld erfasst 

• Veränderungen, Ursachen und Wirkungen werden erfasst 

• Banale, einfache, alltägliche Erfahrungen werden erfasst 

• Die Aggregation von Daten, die über einen langen 

Zeitaufwand erfasst werden, führt zu stabilen, validen und 

zuverlässigen Indizes, die weitaus höheren Prognosewert 

haben 

Nachteile von Tagebüchern 

• Hoher, zeitlicher Aufwand 

• Schwierige, statistische Handhabung der Daten 

28

Strukturiertes Aufzeichnungsblatt aus einem 

Zeitstichprobentagebuch (Brandstätter, 1977) 

Code: 

Fortlaufende Nummer: 

1. Wie fühle ich mich gerade? 

- o + 

2. Warum fühle ich mich so, 

wie gerade angeführt? 

............................................. 

............................................. 

............................................. 

Datum: 

Aufzeichnungs- 

Uhrzeit: art: 

(Sollzeit: ............ ) 

3. Wo bin ich gerade? 

.................................................. 

4. Was tue ich gerade? 

.................................................. 

5. Wer ist noch anwesend? 

.................................................. 

6. Wenn jemand anwesend ist, 

worüber sprechen wir? 

................................................. 

7. Wie frei fühle ich mich in der 

Wahl meiner Tätigkeit? 

o o o o o o o 

unfrei frei 

29

Ausschnitt aus einem Zufallskalender 

1. Tag 

2. Tag 

3. Tag 

4. Tag 

5. Tag 

6. Tag 

7. Tag 

8. Tag 

9. Tag 

10. Tag 

1.30 

3.00 

1.15 

2.45 

2.30 

1.30 

0.30 

0.15 

2.30 

0.45 

Untersuchungsperson (Code ...) 

4.30 

5.00 

7.30 

6.15 

7.15 

5.15 

6.15 

4.15 

6.15 

7.30 

10.45 

10.30 

8.45 

9.30 

11.30 

8.30 

11.30 

10.15 

9.45 

11.15 

14.15 

13.30 

14.45 

14.15 

12.30 

13.15 

15.45 

14.45 

14.00 

14.00 

17.30 

16.45 

16.45 

17.00 

17.15 

19.45 

18.45 

17.15 

16.15 

17.00 

23.15 

22.15 

22.00 

22.00 

21.30 

23.00 

20.30 

20.00 

22.15 

23.50 

30

Tagebuch am Arbeitsplatz und zu Hause 

Arbeit - Freizeit - Privatheit 

1. Ein hoher Grad an Selbststeuerung am Arbeitsplatz 

führt zu Verbesserungen kognitiver Fähigkeiten und 

Fertigkeiten. 

2. Arbeitsüberlastung und Monotonie sind 

Belastungsfaktoren, die von der Arbeit auch nach 

Hause „getragen“ werden („spill-over-effect“). 

3. Die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen 

am Arbeitsplatz strahlt auf das Familienleben aus. 

4. Unsicherheit am Arbeitsplatz kann dazu führen, dass 

vom Partner mehr Selbst-Bestätigung erwartet wird. 

31

5. Finanzielle Knappheit verändert das Gleichgewicht der 

Macht der Partner. 

6. Der Verlust der Arbeit wirkt sich negativ auf die 

Partnerschaft und Familie aus. Arbeitslosigkeit 

gefährdet vor allem in Familien mit konservativen 

Rollenvorstellungen die Stellung des Mannes und seine 

väterliche Autorität. 

7. Die Berufstätigkeit beider Partner verändert das 

Familienleben, wobei der Großteil der Frauen die 

Hausarbeit und die Kinderbetreuung auch dann 

verrichten, wenn sie berufstätig sind. 

32

Dauer der Arbeitslosigkeit, Ressourcenbeiträge, 

Machtgefüge und Beziehungsharmonie im Zeitverlauf 

(Kirchler, 1988) 

Dauer der 

Arbeits- 

losigkeit 

-.19 

-.36 

Ressourcenbeiträge 

des 

.57 

Machtposition 

des 

.36 

Mannes 

Mannes 

.03 

.93 

-.27 

Beziehungs- 

harmonie 

.82 .94 

(Anmerkung: Regressionsgewichte über ß = .36 sind statistisch signifikant; p < .05). 

33

Berufs- und Hausarbeit von Eheleuten 

(Brandstätter & Wagner, 1994) 

Von Ehepartnern wurde ein Befindenstagebuch 

über vier Wochen geführt. 

Frauen waren entweder berufstätig oder nicht 

berufstätig; alle Männer waren berufstätig. 

Fragestellung: Hausarbeit von Frauen und 

Männern in Abhängigkeit von der Berufstätigkeit 

der Frau. 

34

Aufgabenverteilung im Haushalt 

Auch wenn Frauen zunehmend öfter berufstätig sind, 

verrichten sie den Großteil der Hausarbeit und 

Kinderbetreuung. 

Die Arbeitsaufteilung im Haushalt ist abhängig 

• vom Bildungsstand des Mannes 

• dem Ansehen und berufliche Stellung der Frau 

• der Dauer der Ehe 

• der Anzahl der Kinder 

• dem Rollenverständnis der Frau 

35

Zeiteinteilung von Frauen und Männern in Allein- und 

Zweiverdienerfamilien (Wagner & Brandstätter, 1994) 

Erholung außer 

Haus 21.18 % 

37.65 % 

Erholung zu Hause 


Haus 24.30 % 

30.70 % 


Mann Frau 

Familienarbeit 

7.53 % 

38.65 % 

Erwerbsarbeit 


9.30 % 

35.70 % 

Erwerbsarbeit 

Alleinverdiener-Familie 

Zweiverdiener-Familie 


Haus 15.50 % 

35.30 % 



Haus 16.90 % 

28.20 % 



46.90 % 

7.30 % Erwerbsarbeit 


25.40 % 

29.50 % 

Erwerbsarbeit 

36

Zeitaufwand der Frauen für 

den Haushalt (Minuten) 

Zeitaufwand der Männer für 

den Haushalt (Minuten) 

Erwerbstätige Männer 

Hausfrauen 

Erwerbstätige Männer 

erwerbstätige Frauen 

306 188 

51 65 

Summe 357 253 

(-118) 

(+ 14) 

(-104) 

37

Ergebnis 

1) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause 14 Minuten 

täglich länger. 

2) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause um 27% täglich 

länger. 

3) Hausfrauen verrichten 85% der Hausarbeit; Männer von 

Hausfrauen erledigen die restlichen 15%. Erwerbstätige Frauen 

verrichten 74% der Hausarbeit; Männer erledigen die restlichen 

26%. 

4) Während die Hausfrauen 306 Minuten täglich im Hauhalt arbeiten, 

investieren erwerbstätige Frauen nur 188 Minuten, um 39% 

weniger. Während Männer von Hausfrauen nur 51 Minuten täglich 

im Haushalt arbeiten, investieren Männer von erwerbstätigen 

Frauen 65 Minuten, um 27% mehr. 

38

Schichtarbeit: Befinden von 8- und 12- 

Stunden- Schichtarbeitern 

Knauth & Rutenfranz verstehen unter Schichtarbeit: 

„Arbeit zu konstant ungewöhnlicher oder zu 

wechselnder Tageszeit“ 

39

Folgen/Probleme der Schichtarbeit 

• Physiologische Probleme 

wirken sich je nach Arbeitsbranche und 

organisatorischen Rahmenbedingungen meist negativ 

auf die Gesundheit aus. 

• Psychophysiologische Probleme 

werden auf psychische (Unruhe, ...), psychosoziale 

(Isolation, ...) und emotionale (Beziehungsprobleme, ...) 

Ursachen zurückgeführt und entstehen auch durch 

psychische und physische Ermüdung, durch Monotonie, 

erhöhte Vigilanz und psychische Sättigung. 

40

Folgen/Probleme der Schichtarbeit 

• Psychische Probleme 

Aufgrund eines engen Tätigkeitsspielraumes kann es zu 

andauernden psychischen Beeinträchtigungen, Abbau 

der intellektuellen Leistungsfähigkeit, Abbau der geistigen 

Beweglichkeit, passives Freizeitverhalten, weniger 

öffentliches Engagement und einer Veränderung der 

Kindererziehung kommen. 

• Psychosoziale Probleme 

Durch wechselnde Freizeit ergeben sich Probleme bei 

der Gestaltung des sozialen Lebens, Ausschluss aus 

dem sozialen Leben, Alleinsein, Belastung der familiären 

Situation allgemein und aufgrund unterschiedlicher 

Arbeitszeiten wenig gemeinsame Freizeit der Partner. 

41

Befindensmessung von Schichtarbeitern 

Schmidl, D. & Kirchler, E. (2000). Schichtarbeit im Vergleich: Befindensunterschiede und 

Aufmerksamkeitsvariation während der 8-Stunden- versus 12-Stunden-Schichtarbeit. Zeitschrift für 

Arbeits- und Organisationspsychologie, 44, 2-18. 

• Ziel: Erfassung subjektiver und objektiver 

Situationsmerkmale mittels Befindenstagebuch 

• Realisierung eines einheitlichen Fragen-Schemas durch 

herkömmliche Fragebögen läuft der individuellen 

Differenzierung von Erfahrungen zuwider 

• Aktuelle Gedächtnisprozesse beeinflussen Antworten 

über Erfahrungen und Befinden 

• Tatsächliche emotionale Bewertung des erfragten 

Lebensbereiches wird in Fragebogenstudien überbeziehungsweise 

unterschätzt 

42

0 

Beispiel eines Schichtplans (ÖBB) 

14 22 14 22 14 22 14 22 14 22 14 22 14 22 

6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 

1. 

Tag 

2. 

3. 4. 5. 6. 7. 

Woche 1 

8. 

Tag 

9. 

10. 11. 12. 13. 14. 

Woche 2 

(Woche 3 und 4 fortlaufend) 

8 Stunden 12 Stunden 

43

Untersuchungsinstrumente 

• Befindenstagebuch 

• Computerunterstützte Reaktionstests (Signal- 

Detection, Wiener Determinationsgerät und Vigilanz) 

• Arbeitszufriedenheitsfragebögen 

• Persönlichkeitsfragebögen 

• Fragen zur Soziodemographie 

44

Befindenstagebuch 

Datum: __________ 

Uhrzeit: __________ 

(Sollzeit): _______ 

(Istzeit): _______ 

1. Wie fühle ich mich gerade? 

-- - o + ++ 

2. Wie kann ich meine augenblickliche 

Stimmung genau beschreiben? 

_______________________________ 

3. Warum fühle ich mich so? 

_______________________________ 

Art der Eintragung 

o Zum angegebenen Zeitpunkt 

o Memoriert 

o Vergessen und memoriert 

o Vergessen 

o Geschlafen 

8. Wie müde/munter fühle ich mich 

gerade ? 

müde o o o o o o o munter 

9. Wie frei fühle ich mich in der Wahl 

meiner augenblicklichen Tätigkeit? 

sehr unfrei o o o o o o o sehr frei 

_______________________________ 

45

4. Wo bin ich? _________ 

5. Was tue ich gerade? _________ 

6. Wer ist noch anwesend? _______ 

7. Wenn ich mich mit jemandem 

unterhalte, worüber unterhalten wir 

uns? 

______________________________ 

10. Bitte beantworten Sie die folgenden 

Fragen, wenn Sie gerade im Dienst 

sind: 

(a) Ich bin in der ...ten Dienststunde. 

(b) Wie habe ich derzeit alles im 

Griff? 

gar nicht o o o o o o o sehr frei 

(c) Wie viele beziehungsweise wie 

wenige Fehler sind mir in den 

letzten zwei Stunden unterlaufen? 

46

Durchschnittliches subjektives Erleben von 8-Stunden- 

und 12-Stunden Schichtarbeitern während des 

Arbeitsverlaufes 

Befinden (Unbehagen) 

Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) 

Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) 

Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde) 

Müdigkeit 




Unfreiheit 




8-Stunden- 

Schicht (n=14) 

2.20 

2.00 

2.18 

2.46* 



M SD M SD 

3.07** 

2.29 

2.93** 

4.02** 

3.16 

3.01 

2.16 

3.37* 

.45 

.69 

.45 

.47 

.47 

.78 

.78 

.61 

1.25 

1.33 

1.21 

1.20 

2.16 

2.17 

2.28 

2.10* 

2.37** 

2.10 

2.46** 

2.59** 

2.96 

2.95 

3.01 

2.94* 

.53 

.78 

.92 

.57 

.69 

.86 

.91 

.81 

1.50 

1.60 

1.52 

1.49 

47

Kontrollverlust 




Fehleranzahl 








M SD M SD 

1.71** 

1.51* 

1.71** 

1.97** 

.27** 

.20** 

.28** 

.33** 

.45 

.28 

.40 

.46 

.63 

.25 

.28 

.33 

1.34** 

1.24* 

1.33** 

1.42** 

.12** 

.11** 

.11** 

.14** 

.39 

.38 

.43 

.50 

.16 

.21 

.19 

.18 

Anmerkung: Die Befindenswerte variieren von 1 = Wohlbehagen bis 5 = Unbehagen; die 

Variationsbreite der Variablen Müdigkeit, Unfreiheit und Kontrollverlust reicht von 1 (positive 

Werte) bis 7 (negative Werte). Die Fehleranzahl kann 0 betragen oder höher sein. 

Signifikante Unterschiede zwischen den Schichtgruppen sind mit den Symbolen * = p < .05 

und ** = p < .01 gekennzeichnet. 

48

Ergebnisse aus den objektiven Reaktionstests für 8-Stunden- 

und 12-Stunden Schichtarbeitern vor und nach der Schicht 

T-Werte 

Zeitgerechte Reaktionen 

Detektionszeit 

49

Testergebnisse mittels Wiener-Determinationsgerät 

T-Werte 

Zeitgerechte 

Reaktionen 

Falsche Reaktionen Reaktionszeit 

50

Geschichte der 

Wirtschaftspsychologie 

51

Entwicklung der Arbeits- und 


1. Gustav Theodor Fechner: Anfänge der 

„wissenschaftlichen“ Psychologie 

2. Wilhelm Wundt: Gründung des 1. Psychologischen 

Instituts in Leipzig 

3. Francis Galton und James McKeen Cattell 

formulierten den Begriff „psychologische Tests“ 

4. William Stern und Alfred Binet waren vor allem an 

der Entwicklung von Intelligenztests interessiert 

5. Hugo Münsterberg begann Anwendungsfelder 

psychologischen Grundlagenwissens zu erschließen 

52

Menschenbilder, 

Arbeit und Organisation 

53

Menschenbilder - Überblick 

• Menschenbilder, Arbeit und Organisationen 

• Homo oeconomicus 

• Social man 

• Self-actualizing man 

• Complex man 

• Blick in die Zukunft 

54

Menschenbilder... 

... sind zeitlich begrenzte Annahmen 

... sind Konstruktionen, die im wissenschaftlichen 

Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im 

Laufe der Zeit verändert werden 

... beeinflussen die wissenschaftliche 

Theoriebildung und das praktische Handeln 

... bestimmen was „menschengerecht“ ist 

55

Arbeit 

Viele Tätigkeiten stellen Arbeit dar: Hausarbeit, 

Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, unbezahlte Arbeit 

in der Gemeinde, karitative Arbeit, Schwarzarbeit und die 

„offizielle Erwerbsarbeit“ 

Eine allgemein akzeptiere Definition von Arbeit existiert 

nicht. Im Alltag und in der Wissenschaft ist meist die 

Erwerbsarbeit gemeint 

56

Neuberger (1985) fasst verschiedene Definitionen 

zusammen und charakterisiert Erwerbsarbeit als 

Aktivität, welche 

• zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und 

geregelt ist, 

• den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen 

Kräften erfordert, 

• Bedürfnisse befriedigt, aber 

• als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt und 

• mit Gegenleistungen honoriert wird, 

• in Gütern oder Dienstleistungen resultiert, 

• also die physische und soziale Umwelt und dabei auch 

• den Menschen selbst verändert. 

57

Organisationen... 

... sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre 

Mitglieder durch Zwang, Belohnung und 

Bestrafung oder aufgrund von Normen und 

Werten dazu bringen, zur Erreichung der 

Organisationsziele beizutragen 

58

Arten von Organisationen 

(Etzioni,1964) 

1) Zwangsorganisationen 

(z. B. Gefängnisse) 

2) Utilitaristische Organisationen 

(z.B. Industrieunternehmen) 

3) Normative Organisationen 

(z. B. Vereine) 

59

Organisationen können anhand von fünf 

Dimensionen beschrieben werden 

1) Hierarchie und Autorität: 

Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr 

Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf den 

oberen hierarchischen Ebenen getroffen und 

weitergegeben. 

2) Spezialisierung und Arbeitsteilung: 

Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger 

Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere 

Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur 

Spezialisierung. 

60

3) Kontrollspanne: 

Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger 

Mitarbeiter sind einer Führungskraft zugeordnet; desto 

weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen 

Mitglied eingeräumt. 

4) Entscheidungs- versus beratende Positionen: 

Beratende Positionen werden meist von jungen 

Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, 

bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen. 

5) Ausmaß an Zentralisierung: 

Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto 

mehr werden Entscheidungen an hierarchisch 

niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein 

beratenden Positionen ist gering. 

61

Arbeits- und Organisationspsychologie 

Zwischen der Arbeits- und Organisationspsychologie sind 

die Grenzen unscharf: 

Die Arbeitspsychologie untersucht die Verrichtung der 

Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsinhalt und 

-umgebung 

Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben 

und Verhalten in Organisationen unter 

Berücksichtigung der Mikro- und der Makroebene 

62

Die theoretischen und angewandten 

Tätigkeiten der Arbeits- und 

Organisationspsychologie, die Auswahl 

der Forschungsfragen, 

der Forschungsmethoden und die 

Interpretationen von Ergebnissen werden 

vom aktuell „selbstverständlichen“ 

Menschenbild geprägt beziehungsweise 

bestimmt. 

63

Menschenbilder 

Menschenbild Organisationsverständnis 

Economic 

man 

Social 

Man 

Selfactualising 

man 

Complex 

Man 

technisches 

System 

soziales 

System 

soziotechnisches 

System 

soziotechnisches 

System 

Gestaltungskonzepte 

tayloristische 

Rationalisierung 

Human 

Relations 

Individualisierungskonzept 

Individualisierungskonzept 

Organisations- 

strukturen 

zentral/bürokratisch, 

auf 

Einzelbasis 

zentral/bürokratisch, 

auf 

Gruppenbasis 

dezentral/flach 

Auf Einzel- oder 

Gruppenbasis 

dezentral/flach 

Auf Einzel- oder 

Gruppenbasis 

Bewertungs- 

kriterien 

Wirtschaftlichkeit,Schädigungsfreiheit 

Zufriedenheit 

Wohlbefinden 

Persönlichkeitsförderlichlkeit 

Persönlichkeitsförderlichlkeit 

64

Menschenbild 

„Homo oeconomicus“ 

65

„Homo oeconomicus“ 

Dem Modell des „homo oeconomicus“ entsprechend ist der 

Mensch 

• verantwortungsscheu und 

• nur durch monetäre Anreize motivierbar. 

• In seinen Handlungen ist der Mensch zweckrational, 

• Er strebt nach der Maximierung seines Nutzens, 

• besitzt völlige Übersicht über seine Handlungsmöglichkeiten, 

• ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Angelegenheiten begabt, 

• antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte 

Angebotsdaten, 

• hat stabile Bedürfnisse die linear in die Zukunft gerichtet sind 

und er 

• ist unabhängig von anderen Personen. 

66

Taylorismus und Scientific Management 

• Nach Taylor (1856-1915) streben Menschen 

nach maximalen Gewinn. 

• Dieses Ziel ist durch Produktivitätssteigerung zu 

erreichen. 

• Produktivität kann durch wissenschaftliche 

Betriebsführung gesteigert werden. 

67

Prinzipien der wissenschaftlichen 

Betriebsführung 

• Zergliederung der Arbeit in einzelne 

Arbeitsschritte und Suche nach dem optimalen 

Weg der Arbeitsdurchführung 

• Auswahl und Schulung der bestgeeigneten 

Arbeitskräfte 

• Forschungsmethoden: Zeit- und 

Bewegungsstudien 

68

Beispiel 

Wissenschaftliche Betriebsführung in der 

Kleiderfabrik 

In einer Kleiderfabrik mussten Mädchen vorher in 

bestimmten Längen geschnittene Fäden einfädeln und 

wachsen und dann Knöpfe annähen. Vor der 

wissenschaftlichen Betriebsführung schnitt jedes Mädchen 

selbst die Fäden in beliebiger Länge ab und fädelte sie in 

Nadeln ein. 

Die "wissenschaftlichen" Analysen zeigten, dass dabei 

Verluste auftreten können: Entweder schneiden die 

Mädchen die Fäden zu kurz ab und müssen zu oft einfädeln, 

oder sie schneiden sie zu lang ab, was Zeitverluste beim 

Ausziehen der Fäden bedeutet. 

69

Den Mädchen, welche annähten, wurden deshalb Fäden 

verschiedener Länge gegeben. Dann wurde registriert, wie 

viele Knöpfe sie in einer gegebenen Zeit annähten. 

Schließlich wurde die optimale Fadenlänge festgestellt 

und als Maß beibehalten. Die einen Mädchen schnitten 

die Fäden in optimaler Länge ab und spezialisierten sich 

im Abschneiden; die anderen nähten die Knöpfe an. Die 

Arbeit wurde nur von Frauen "mit optimaler Arm- und 

Fingerlänge" verrichtet. 

Im Gegensatz zu den Erwartungen ergaben sich trotz 

Auswahl des Personals interindividuelle 

Leistungsunterschiede; Klagen über Belastung und 

Müdigkeit. 

Als es schließlich den Mädchen und Frauen überlassen 

wurde, die Länge des Fadens zu wählen, der für sie 

geeignet war, fühlten sie sich besser und leisteten mehr. 

70

Das Paradigma des „oeconomic man“ hat die 

ersten drei Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts 

bestimmt 

• Relevante Analyseeinheit ist das Individuum, das durch 

monetäre Anreize motivierbar ist. 

• Arbeiter sind „Maschinen“, deren Ineffizienz durch 

entsprechende Gestaltung von Werkzeugen und 

Arbeitsabläufen kompensierbar ist. 

• Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der 

Produktivitätssteigerung dient. 

Trennung von Hand- und Kopfarbeit 

71

Einteilung der wissenschaftlichen 


• Starke Hierarchie: Planung und Ausführung sind strikt 

getrennt 

• Arbeitsaufgaben sind stark spezialisiert 

• Enge Kontrollspannen: die Arbeitenden sind nicht 

selbstständig motiviert 

• Beratende und entscheidende Positionen sind identisch: 

• Extreme Zentralisierung 

72

Kritik an der wissenschaftlichen 


• HOXIE-Kommission: Systematische Trennung von Kopf- 

und Handarbeit führt zum formalen Abbau von 

Qualifizierungsmaßnahmen 

• Frey: Menschen lassen sich nicht in die Schablonen 

eines starren mechanischen Systems zwingen. 

• Münsterberg: „...ruft mancherlei charakteristische 

Schäden hervor, vor allem manche Einschnürung und 

Verkümmerung der seelischen Ganzheit.“ 

• Lewin: Entwürdigung der Arbeit durch ins Extrem 

getriebene Arbeitsteilung ohne Rücksicht auf die Seele 

des Arbeitenden 

73

Weitere Organisationskonzepte im Sinne 

des „homo oeconomicus“: 

• Bürokratiemodell 

• Qualitätssicherungssystem ISO 900x 

74

Max Weber (1864-1920): 

Bürokratiemodell 

Die Bürokratie ist der Prototyp einer Organisation. 

Ordnung, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit 

und Konsistenz sind die relevanten Ziele. 

75

6 Prinzipien des Bürokratiemodells 

1) Arbeitsabläufe sind in Form von Regeln definiert 

2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehung 

3) Die Organisation basiert auf geschriebenen 

Dokumenten 

4) Manager sollen Experten ihren Faches sein 

5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von 

inoffiziellen Aufgaben 

6) Es gibt generelle Regeln, die mehr oder weniger 

überdauernd sind und gelernt werden können 

76

Kritik am Bürokratiemodell 

• Dickicht von schriftlichen Regeln, welche sich teilweise 

widersprechen. 

• Bezahlung nach formaler Qualifikation und nicht nach 

Leistung. 

• Entscheidungsstrukturen sind festgefahren, keine 

Flexibilität. 

• Vorherrschen einer Misstrauenskultur. 

• Betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt. 

77

Qualitätssicherungssystem ISO 900x 

(Jackson & Ashton, 1995) 

Qualitätssicherungssysteme werden von der 

Internationalen Organisation für Standardisierung 

entworfen. 

Enthalten … 

genaue Richtlinien, um die Qualität in 

Unternehmen sicherzustellen und 

Anweisungen, wie diese Richtlinien 

einzuführen sind. 

78

Ausgangspunkt ist die Erstellung eines Handbuches, das 

• alle Aufgaben der Organisation festhält 

• die Aufgaben des Managements definiert 

• die Tätigkeitsabläufe genau beschreibt 

Weiter wird jede Tätigkeit begleitend mittels Formularen 

dokumentiert. 

Kunden können klar 

definierte Qualität 

erwarten 

Kundenloyalität und 

Wettbewerbsvorteil 

Vorteile 

Organisation kann 

alle Tätigkeiten 

überwachen und 

kontrollieren 

79

Nachteile der 

Qualitätssicherungssysteme 

• Effizienz ist vom Commitment der Belegschaft 

abhängig (Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter 

in Organisationsziele sind notwendig) 

• Großer administrativer Aufwand 

• Kunden bemerken Qualität vielleicht nicht 

80

Pioniere und Vordenker der modernen 

Arbeits- und 


• Hugo Münsterberg 

• Kur Lewin 

• Hellpach 

• ... 

81

Hugo Münsterberg (1863-1916) 

• „Vater“ der Wirtschaftspsychologie: Psychotechnik - 

Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche 

• Versuch die auf Produktivität ausgerichteten 

wissenschaftlichen Methoden mit 

experimentalpsychologischen Erkenntnissen zu verbinden 

• Arbeiten zu Eignung und Auslese von Personal, Übung 

und Anlernen, Monotonie und Ermüdung; etc. 

• Er sah die Rolle der Wirtschaftspsychologen als 

unparteiische Wissenschaftler die wertfrei Ursache- 

Wirkungszusammenhänge aufzeigen; die Entscheidung 

für die Arbeitsgestaltung liegt aber bei den 

Wirtschaftstreibenden 

82

Giese (1927): Teilung der Psychotechnik 

in Objekt- und Subjektpsychotechnik 

Objektpsychotechnik: 

Anpassung der Arbeitsbedingungen an den 

arbeitenden Menschen (z. B. Maschinen eichen) 

Subjektpsychotechnik: 

Anpassung des Menschen an die 

Arbeitsbedingungen (z. B. Aus- und Weiterbildung) 

Nach Giese soll die Objektpsychotechnik die größere 

Rolle spielen als die Subjektpsychotechnik 

83

Aufschwung der Psychotechnik 

während des I. Weltkriegs 

Zahlreiche psychotechnische Institute und Labore wurden 

gegründet und experimentelle Studien durchgeführt 

Beispiele: 

• Schackwitz: Entwicklung einer Apparatur, die den Alltag 

von Straßenbahnfahrern simuliert 

• Efimoff und Zibakowa: Einführung 5-minütiger Pausen 

nach 50 Minuten Arbeit führen zu einer deutlichen 

Leistungssteigerung 

84

Kurt Lewin (1890-1947) 

Lewin betonte, dass die Arbeit nicht nur Mühe und 

Anstrengung sei, sondern auch zur Entwicklung des 

Menschen beiträgt und sinnstiftend ist. 

„Zwei Gesichter der Arbeit“ 

Anspruch von Kurt Lewin: Arbeit soll die Menschen erfüllen 

beziehungsweise sollten unangenehme Arbeiten 

gleichermaßen auf alle aufgeteilt oder durch mehr Freizeit 

kompensiert werden 

85

Hellpach (1877-1955) 

Konzept der Gruppenfabrikation 

• Zu einer Aufgabe zählen eigene Planung, Entwurf und 

freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Jede 

„wirkliche Aufgabe“ erlaubt die Nutzung von 

Freiheitsgraden. 

• Arbeitstätige sollen die „geistige Fühlungnahme“ mit der 

Arbeit nicht verlieren. Dazu ist es notwendig, die 

Bedeutung der eigenen Arbeit im Produktionsprozess zu 

erkennen. 

• Die „ganze Bearbeitung“ einer Aufgabe könnte einer 

Fabrikationsgruppe übertragen werden. 

86

Gruppenfabrikation 

Die Maschinen werden so angeordnet, dass an einem Ort 

ein gesamter Fabrikationsteil (z. B. Vergaser) hergestellt 

werden kann, anstatt wie bisher, Maschinen einer Art (z. B. 

Fräsen) zu gruppieren 

Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von 

Arbeitenden zugewiesen, die aus Arbeitern, 

Meistern und Ingenieuren besteht 

87

Diskussionen und Kritik um 1920-1930 

• Eliasberg: Arbeit setzt sich aus innerer und äußerer 

Anstrengung zusammen; Arbeit kann nicht nur am 

sichtbaren Werk analysiert werden; der Taylorismus ist 

eine Theorie mit „psychologischem Aufputz“ 

• Lipmann: Arbeit macht nur Freude, wenn autonome 

Entscheidungen möglich sind; Rationalisierungen sollen 

auch die Interessen der Arbeiter berücksichtigen 

• Rupp: Ziel der Psychotechnik sollte nicht die 

energiesparendste Arbeitsrationalisierung sein sondern 

das Wohl der Menschen 

Abkehr vom Menschenbild des „homo oeconomicus“ 

88

Menschenbild 

„Social man“ 

89

Social man 

• Nach dem Modell des „social man“ ist der Menschen im 

Wesentlichen von sozialen Motiven geleitet, 

• erhält sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine 

Identität und seinen Willen zur Integration durch soziale 

Beziehungen, 

• handelt eher nach informellen Regeln und Normen die in 

seiner Gruppe gelten als nach dem offiziellen 

Kontrollsystem, 

• verhält sich nach den Wünschen der Leitung in 

Abhängigkeit davon, wie sehr seine persönlichen 

Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden. 

90

Das Menschenbild des „social man“ entstand als Reaktion 

auf den als menschenunwürdig und realitätsfernen Zugang 

des „scientific management“ mit seinem Menschenbild des 

„homo oeconomicus“ 

Neues Verständnis von den Aufgaben einer Führungskraft: 

sie soll auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. 

Das neue Menschenbild des „social man“ geht auf die 

Ergebnisse der Hawthrone-Studie zurück. 

91

Hawthorne Studie 

Mayo (1933), Roethlisberger und Dickson (1939) führten von 

1927 bis 1932 Studien zum Einfluss von Umweltbedingungen auf 

die Arbeitsleistung, das Verhalten und die Gesundheit durch. Das 

Problem bestand darin, dass die Produktionsziffern nicht 

zufriedenstellend, und die Kündigungsraten zu hoch waren. Eine 

Gruppe von Frauen, die eigens zum Zwecke der Studie gebildet 

worden war, hatte die Aufgabe, Telefonrelais zu montieren. 

Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden 

systematisch variiert, um in Abhängigkeit davon Arbeitsleistung, 

Verhalten und Gesundheit zu registrieren. Die Versuchsleiter 

sprachen mit den Versuchsteilnehmern und interviewten zudem 

über 20.000 Mitarbeiter der Hawthorne Werke. 

92

Die Ergebnisse waren irritierend: Die wöchentliche 

Arbeitsleistung hatte sich bei fast jeder Veränderung der 

Umweltbedingungen verbessert, bei einer Verstärkung der 

Beleuchtung, bei Einführung zusätzlicher Pausen, bei Abgabe 

einer kleinen Zwischenmahlzeit, bei Verkürzungen der täglichen 

Arbeitszeit und schließlich auch bei Rücknahme all dieser 

Änderungen. 

Diese Resultate wurden als Effekte der sozialen Situation erklärt, 

die aufgrund der Gespräche zwischen den Arbeiterinnen und 

Studienleitern und der informellen Kontakte zwischen den 

Arbeiterinnen eine massive Veränderung erfahren hatte. 

Die Bedeutung informaler sozialer Beziehungen innerhalb 

formaler Organisationsstrukturen war erkannt worden. 

93

Der Hawthorne-Effekt: Eine Legende? 

Die Ergebnisse der Studien wurden als Nachweis dafür 

interpretiert, dass die durch die Studienleiter erzeugte 

freundliche Arbeitsatmosphäre die Ursache für die 

beobachteten Leistungsverbesserungen war. 

Dies führte zur Annahme, dass die Verbesserung der 

zwischen-menschlichen Beziehungen (human relations) 

eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und motivation und 

zugleich der Leistung bedeutet. Diese - als Hawthorne- 

Effekt in die Fachliteratur eingegangenen Ergebnisse - 

haben die spätere Human Relations-Bewegung geprägt. 

In den 1970er Jahren wurden die Studien kritisiert. 

94

McIlvaine Parsons machte den Studienleiter der 

Hawthrone-Studie in den 1970er Jahren folgende 

Vorwürfe: 

• Privilegierte Bedingungen für die Testpersonen 

• Bessere Löhne für die Testpersonen 

• Drohen der Testpersonen um bessere Leistungen zu 

erhalten 

• Unwillige Testpersonen wurden ersetzt 

95

Human-Relations-Bewegung 

Leistung für die 

AO-Psychologie 

• Die Gruppe als soziales System kann 

individuelle Leistung beeinflussen (z. B. Studien 

zu Arbeitsteams) 

• Gefühle, besonders die Zufriedenheit, werden 

als Forschungsbereich entdeckt 

96

Vom Konzept „social man“ wurden zahlreiche 

Organisationstheorien beeinflusst 

Neue Arbeitsdesigns sehen vor: 

• Partizipative Entscheidungsmodelle zwischen 

Unternehmen und Arbeitnehmer 

• Veränderung der sozialen Arbeitsgestaltung durch die 

Bildung überschaubarer Arbeitsgruppen 

• Steigerung der Zufriedenheit und damit der Leistung 

durch eine Veränderung der informalen 

Kommunikationsstruktur 

Beispiel: 

• Likert: partizipative Theorie 

• Katz und Kahn: Organisationsmodell als offenes, 

soziales System 

97

Likert: Partizipative Theorie 

Ziel: Gruppensystem: unterstützende Beziehungen 

zwischen den Organisationsmitgliedern; 

Organisationsmitglieder sollen möglichst stark in 

Entscheidungen eingebunden werden, die sozialen 

Beziehungen sollen die Persönlichkeit fördern 

Überlappende Arbeitsgruppen: 

Gruppen, zusammengesetzt aus verschiedenen 

hierarchischen Ebenen sollen partizipative Entscheidungen 

ermöglichen 

98

Überlappende Arbeitsgruppen (Likert)

Organisationen entsprechend der 

Partizipativen Theorie 

• Flache Hierarchie: Führungskräfte sollen unterstützen und 

personenorientiert sein; Gruppenleiter/in übernimmt die 

Verantwortung für die partizipativ getroffene Entscheidung 

• Spezialisierung: Ob die Gruppe Experten oder Generalisten 

haben möchte, bleibt ihr überlassen; ein mittleres Maß an 

Spezialisierung wird aber empfohlen 

• Weite Kontrollspanne 

• Beratende und entscheidende Positionen sollen eng 

zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen beeinflussen 

• Starke Dezentralisierung 

100

Katz und Kahn: Organisationsmodell 

als offenes, soziales System 

1978 legten Katz & Kahn (Protagonisten der Michigan 

Schule) ein Lehrbuch vor, in welchem Organisationen als 

Systeme beschrieben werden. 

Systeme = Austauschprozesse von Energie 

Energieaustausch = Transformationen (Input, Throughput, 

Output). 

Wichtiger Bestandteil der Theorie ist das Konzept der 

„Rolle“. 

101

Rolle 

• Unter Rolle versteht man ein spezifisches 

Verhaltensmuster, das eine Person für eine 

bestimmte Position im Unternehmen übernimmt. 

• Die Rolle wird in Abhängigkeit von der jeweiligen 

Person subjektiv interpretiert und ausgefüllt. 

• Die Rolle ist ein komplexes Konzept, da eine 

Person viele verschiedene Rollen innerhalb und 

außerhalb der Organisation gleichzeitig 

einnehmen kann. 

102

Die Klärung der Rollenerwartungen führt 

zu einer Steigerung der 

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter 

1) Eintritt und Verbleib im Unternehmen soll 

optimiert werden (Sozialisation) 

2) Vermittlung der Rollenerwartung optimieren 

3) Spontane und innovative Verhaltensweisen 

sollen gefördert werden 

103

Menschenbild 

„Self-actualizing man“ 

104

Self-actualizing man 

• Nach dem Konzept des „self-acutalizing man“ 

strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung, 

• ist fähig sich am Arbeitsplatz 

weiterzuentwickeln und möchte als reifer 

Mitarbeiter verstanden werden und 

• ist primär intrinsisch motiviert. 

105

Mit dem Menschenbild des „self-actualizing man“ 

rückt wieder das Individuum in das Zentrum der 

Aufmerksamkeit. 

Dem Menschen werden nun eine Vielzahl von 

Bedürfnissen und Fähigkeiten zugeschrieben, die 

auch am Arbeitsplatz zu Geltung kommen sollen. 

Neues Verständnis von Führung: Führungskräfte 

sollen durch die Arbeitsgestaltung dazu beitragen, 

dass die Arbeit intrinsisch motivierend ist. 

106

Theorien auf der Basis des 

Menschenbildes des „self-actualizing 

man“ 

• Maslow: Die Bedürfnispyramide 

• Alderfer: ERG-Theorie 

• Herzberg et al.: Zweifaktorentheorie 

• McGregor: Theorie X und Theorie Y 

• Argyris: Integration des Individuums und der 

Organisation 

• March et al.: Theorie der Firma 

107

Maslow‘s Bedürfnispyramide 

Wachstumsmotive 

Defizitmotive 

Bedürfnis nach 

Selbstverwirklichung 

Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.) 

Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.) 

Sicherheitsbedürfnisse 

Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.) 

108

ERG-Theorie von Alderfer 

1. Existence (Grundbedürfnisse) 

2. Relatedness (soziale Bedürfnisse) 

3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse) 

Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse 

können höhere Bedürfnisse aktiviert werden 

109

Prinzipien von Alderfer 

1. Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird 

dominant 

2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis nicht 

befriedigt, so wird das hierarchisch niedrigere dominant 

3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedung 

eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert 

4. Frustrations-Progressions-Hypothese: Frustration eines 

Bedürfnisses kann zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen und 

auch höhere Bedürfnisse aktivieren 

5. Je weniger die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto 

stärker werden die Sozialbedürfnisse 

6. Je mehr die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker 

werden die Entfaltungsbedürfnisse 

7. Je mehr die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto 

stärker werden sie (Wachstumsbedürfnisse)

Grundaussagen von Alderfer 

1. Je weniger die Grundbedürfnisse befriedigt werden, 

desto stärker werden sie 

2. Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, 

desto stärker werden die Grundbedürfnisse 

3. Je mehr die Grundbedürfnisse befriedigt werden, 

desto stärker werden die Sozialbedürfnisse 

4. Je weniger die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, 

desto stärker werden sie

Alderfers Hypothesen 

Frustration des 

Bedürfnisses 

E (Grund- 

bedürfnisse) 

R (Soziale 

Bedürfnisse) 

G (Entfaltungs- 

bedürfnisse) 

Stärke des 

Bedürfnisses 

(P1, G1) 

(P2, G2) 

(P1, G4) 

(P2, G5) 

Befriedigung 

des 

Bedürfnisses 

(P3, G3) 

(P3, G6) 

(P4, G7) 

Anmerkung: Bezug zu Alderfers Theorie: P = Prinzip, G = Grundaussage.

Zweifaktorentheorie von Herzberg, 

Mausner und Snyderman 

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, 

sondern voneinander unabhängige Faktoren 

Zufriedenheit Keine Zufriedenheit 

Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit 

113

Herzberg, Mausner & Snyderman: 

Motivations-/Zufriedenheitskonzept 

Zufriedenheit 

(bessere 

Kontentbedingungen) 

keine 

Unzufriedenheit 

(bessere Kontextbedingungen) 


(schlechtere 

Kontextbedingungen) 

keine 

Zufriedenheit 

(schlechtere 

Kontentbedingungen)

Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit 

ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) 

abhängig, wie beispielsweise die Tätigkeit an sich, 

Anerkennung der eigenen Leistung, 

Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. 

Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur 

Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu 

keiner Zufriedenheit, aber auch nicht 

notwendigerweise zu Unzufriedenheit. 

115

Unzufriedenheit beziehungsweise keine 

Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren 

(dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig, wie 

beispielsweise dem Führungsstil, der 

Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, 

Beziehung zu anderen und äußeren 

Arbeitsbedingungen. 

Sind die Hygienefaktoren erfüllt, dann kommt es zu 

keiner Unzufriedenheit; sind sie nicht erfüllt, kommt 

es zu Unzufriedenheit. 

116

Methode der „kritischen Ereignisse“ 

(„critical incidence technique“) 

Herzberg et al. haben in ihren Studien zur 

Zweifaktorentheorie die Methode der „kritischen 

Ereignisse“ verwendet: 

Personen werden dabei nicht nach alltäglichen, 

sondern nach besonderen, kritischen 

(extremen) Ereignissen befragt. 

117

Auszug aus Herzbergs Fragebogen 

über „kritische Ereignisse“ 

Denken Sie an eine Zeit, in der sich ungewöhnlich angenehme oder ungewöhnlich 

unangenehme Gefühle aus Ihrer gegenwärtigen berufliche Tätigkeit oder 

irgendeiner anderen beruflichen Tätigkeit, die Sie einmal ausübten, ergaben. 

Erzählen Sie mir bitte was dabei geschah. 

1. Vor wie langer Zeit ereignete sich das? 

2. Wie lange hielt dieses Gefühl an? Können sie genau beschreiben , was den 

Umschwung der Gefühle auslöste? Wann endete sie? 

..... 

7. Können Sie ein typisches Beispiel dafür nennen, in welcher Form Ihre 

Leistungen bei der Arbeit beeinflusst wurde? Für welche Dauer galt das? 

..... 

(Nach Beantwortung der Fragen zu einer angenehmen Situation wurde eine 

zweite entsprechende Befragung mit den Worten eingeleitet: Sie haben jetzt eine 

Zeit beschrieben, in der Sie sich außergewöhnlich gut in Ihrem Beruf fühlten; 

bitte denken Sie jetzt an eine andere Zeit, in der Sie sich außergewöhnlich 

schlecht in Ihrem Beruf fühlten. 

118

Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren 

Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers) 

Führungsstil 

Unternehmenspolitik und 

-verwaltung 

äußere Arbeitsbedingungen 

Beziehungen zu Gleichgestellten, 

Untergebenen und Vorgesetzten 

Status 

Arbeitssicherheit, Krisensicherheit 

Gehalt und Sozialleistungen 

persönliche berufsbezogene 

Lebensbedingungen 

Leistung/Tätigkeit selbst 

Anerkennung der eigenen 

Leistung 

Verantwortung 

Aufstieg und Weiterentwicklung 

Möglichkeit zum Wachstum

Folgerungen der Zweifaktorentheorie: 

Motivatoren sind so wichtig wie 

Hygienefaktoren! 

• Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und 

Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll 

rasch erfolgen 

• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) 

• Ausweitung individueller Handlungsspielräume 

• Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem 

Umfang der Arbeit entsprechen 

• Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein 

• Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch 

Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben 

sein 

120

Theorie X - Theorie Y von McGregor 

Theorie X: Der Mensch ist träge und faul 

Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst 

und zeigt Initiative 

Je nachdem ob eine Führungskraft der Theorie X 

oder Y anhängt wird sie die Mitarbeiter führen, und 

dann gemäß einer selbsterfüllenden Prophezeiung, 

das erwartete Verhalten bewirken. 

ein Teufelskreis entsteht. 

121

Chris Agyris: Integration des 

Individuums in die Organisation 

Menschen streben nach „psychologischem Erfolg“ 

Psychologischer Erfolg wird dann erlebt, wenn 

Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst 

werden können. 

Der Handlungsspielraum ist wichtig! 

122

Chris Argyris: Mix-Modell als 

Organisationsdesign 

Ziel der Organisationsstruktur: 

• Realisierung der Organisationsziele 

• Aufrechterhaltung des internen Systems 

• Anpassung an sich ändernde 

Umweltbedingungen 

Da unterschiedliche Faktoren zu psychologischem 

Erfolg führen, wird ein Mix an Strukturen 

angestrebt (z. B. neben starken Hierarchien 

können auch flache Hierarchien bestehen. 

123

March, Simon und Cyert: Theorie 

der Firma 

Die Organisation ist ein System von Individuen die 

Entscheidungen fällen. 

Bounded rationality ! 

Anstatt nutzenmaximierende Lösungen anzustreben, 

werden Entscheidungen getroffen, die den Erwartungen 

genügen; es werden zuerst bekannte Lösungen überlegt 

und nur wenn unbedingt nötig, wird nach neuen Lösungen 

gesucht; es wird auf Probleme gewartet zu denen eine 

bekannte Lösung passt. 

124

Das Organisationsdesign soll dem menschlichen 

Entscheidungsverhalten angepasst sein, d. h. 

Unterschiedliches Design, je nach Situation. 

Jene Arbeiten, die Maschinen besser erledigen 

können, sollen Maschinen machen; jene 

Tätigkeiten die Menschen besser verrichten 

können, sollen Menschen ausführen. 

125

Menschenbild 

„Complex man“ 

126

Complex man 

• Bedürfnisse variieren inter- und intraindividuell 

• Motive sind miteinander verwoben (Geld als 

materielles und psychologisches Motiv!) 

• Innerhalb der Organisation entwickeln die 

Mitglieder neue Bedürfnisse 

• Personen können in unterschiedlichen 

Organisationen und in unterschiedlichen 

Bereichen verschiedene Motive verfolgen 

• Arbeitszufriedenheit und Produktivität werden 

durch Motive, Art der Aufgabe, Fertigkeiten, 

Fähigkeiten beeinflusst 

127

Das Menschenbild des „complex man“ versucht alle 

Aspekte der anderen Menschenbilder zu 

integrieren. Eine vereinfachende, generalisierte 

Sichtweise wird überwunden. 

Neuer Anspruch an Führungskräfte: „Es gibt keinen 

einzig richtigen Weg, keinen „best way“. Die 

Führungskräfte sollten gute Diagnostiker sein, um 

herauszufinden, welches Bedürfnis in welcher 

Situation bei welchen Arbeitnehmern vorherrscht. 

128

Vom „complex man“ beeinflusste 

Organisationstheorien 

• Kontingenztheorien 

• Theorie des Organisierens von Karl Weick 

• Kulturtheorie von Edgar Schein 

• „New Public Management“ 

129

Kontingenztheorien 

(Theorien von Galbraith & Mintzberg) 

• Einen „one best way“ gibt es nicht 

• Die Umwelt ist eine bedeutsame, moderierende 

Variable 

• Kontingenztheorien sind nicht-normative, auf 

Anwendbarkeit ausgerichtete Theorien, deren 

Wurzeln in den empirischen Wissenschaften 

liegen 

130

Der Umwelt Aspekt wird über Unsicherheit und 

Komplexität gemessen. 

Die Umwelt ist umso unsicherer und komplexer, je 

weniger vorhersagbar Konsumverhalten, Politik, 

Technik, etc. sind. 

Das Unternehmen kann sich an die Umwelt 

anpassen. Besonders wichtig sind daher die 

Kontaktstellen zwischen Organisation und Umwelt, 

welche die Umwelt beobachten und die 

Organisation beschützen. 

131

Die Organisationsstruktur, die der Umwelt 

entsprechen soll, kann zwischen 

mechanistischer und organischer Struktur 

variieren. 

Mechanistische Organisation (für eine stabile Umwelt) 

• Stark standardisierte Routineabläufe (z. B. 

McDonalds, bürokratische Strukturen) 

Organische Organisation (für eine stark unsichere 

Umwelt) 

• Nicht standardisierte Ablaufstrukturen 

• Eher Generalisten, die Selbstkontrolle und bereit 

sind zur aktiven Teilnahme an Entscheidungen 

132

Die Organisation als 

informationsverarbeitendes System von 

Galbraith 

Das Design der Organisation soll der Unsicherheit 

der Aufgaben angepasst sein. 

Unsicherheit = Differenz zwischen der Information, 

die gebraucht wird und der Information, über 

welche eine Organisation bereits verfügt 

133

Wege um ein optimales Verhältnis 

zwischen Informationsmenge und 

Verarbeitungskapazität herzustellen: 

• Verringerung der Leistung oder Einrichtung 

von Reserven (Akzeptanz höherer Fehlerquoten, 

längere Produktionszeiten einplanen etc.) 

• Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder 

Abteilungen (multidivisionale Gruppen mit einem 

Ziel z. B. Produkt, Markt, haben den Vorteil, dass die 

Orte wo die Information gesammelt wird und 

Entscheidungen gefällt werden näher beisammen 

liegen) 

134

• Einführung eines vertikalen 

Informationssystems (Informationen werden erfasst 

wo sie entstehen und dort hingeleitet wo sie gebracht 

werden z. B. Datenbanken) 

• Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen und 

Austausch (direkten Kontakt fördern, z. B. durch 

Pausenräume, Kontaktpersonen für jede Abteilung 

einrichten) 

135

Organisationsdesign als Ausdruck von 

Macht nach Mintzberg 

Organisationen sind Arenen, in denen um Macht 

„gespielt“ wird. 

Macht hat jene Person, die 

• über Machtmittel verfügt, 

• die Energie aufbringt, Macht auszuüben, wenn 

dies notwendig ist und die 

• Macht in taktischer Weise einbringt. 

136

Die Art der Organisationsform hängt 

davon ab, ob Macht von außen oder von 

innen ausgeübt wird 

• Instrumente: Organisationen, die von außen gesteuert 

und bürokratisch organisiert sind, z. B. Feuerwehr 

• Geschlossene Systeme: Organisationen die von innen 

gesteuert und bürokratisch organisiert sind, z. B. große 

Firmen beziehungsweise „reife Unternehmen“ 

• Organisationen mit Missionen: von innen gesteuert 

(durch Ideologie) mit flachen Hierarchien und 

dezentralen Entscheidungen, z. B. Hilfsorganisationen 

137

• Autokratie: Organisationen die von innen gesteuert 

(einer Person der Leitungsspitze) mit flachen Hierarchien 

und flexiblen Strukturen z. B. Unternehmen von 

Unternehmensgründer 

• Meriokratie: wird von innen gesteuert (über Fertigkeiten 

und Wissen) mit intransparenten Aufstiegskriterien z. B. 

Universitäten 

• Politische Arenen: alle Teilnehmer (interne und externe) 

sind am Machtspiel beteiligt z. B. während Krisen oder 

Veränderungen in Unternehmen 

138

Theorie des Organisierens von Karl Weick 

Da die organisationale Wirklichkeit subjektiv 

konstruiert wird, gibt es eine Vielzahl von 

möglichen Interpretationen der Realität 

Über sozialen Diskurs wird Bedeutung („sense 

making“) beziehungsweise Realität erschaffen 

139

Drei Stufen auf der Suche nach Bedeutung 

1) Am Anfang steht die Handlung: Sie produziert die dahinter liegende 

Strategie 

2) Handlungen wird Bedeutung zugeschrieben: Über die Diskussion 

mit anderen engt sich die Bedeutung der Handlung auf eine 

Interpretation ein - Symbole, Labes, Klassifikationen helfen, dass die 

Bedeutung der Handlung verstanden wird 

3) Informationen werden gespeichert: Informationen werden selektiert, 

gespeichert und vom Individuum und der Organisation erinnert. Die 

Erinnerungen stellen eine Landkarte dar, in der weitere Erfahrungen 

eingeordnet werden. Damit wird eine soziale Identität aufgebaut 

Die Erinnerungen führen auch zu Standardlösungen die Verhindern, 

dass neue Aspekte der Umwelt erkannt werden - daher ist es wichtig, 

dass, was erinnert wird, ständig überprüft und kritisch hinterfragt wird. 

140

• Die Theorie von Karl Weick impliziert ein 

Organisationsverständnis, das Bezüge zum 

psychologischen Konstruktivismus (Watzlawik, 

1981) aufweist. 

• Weick (1977) betrachtet Organisationen als 

(partiell) geschlossene Systeme, als Einheiten, 

die ihre Welt und Identität ständig selbst 

konstruieren. 

141

Nach Weick kann die Entwicklung der Organisation 

bewusst gesteuert werden, wenn die eigene 

Beteiligung an der Konstruktion der Wirklichkeit 

aufgezeigt wird. 

Veränderungen sind möglich, wenn kurzfristig 

kreatives Chaos zugelassen wird – wenn 

eingefahrene Wahrnehmungstendenzen, 

Denkstrukturen und Tätigkeitsroutinen 

durchbrochen werden. 

142

Kulturtheorie von Edgar Schein 

Organisationskultur ist ein Muster von 

Grundannahmen, welche von einer Organisation 

gelernt wurden und den Mitgliedern der 

Organisation im Sozialisationsprozess 

weitergegeben werden. 

Abläufe der Organisation können nur verstanden 

werden, wenn die spezifische Kultur analysiert 

wird. 

143

• Kultur ist ein Medium, das Menschen über Werte 

und Normen, Bedeutungen und Annahmen 

verbindet. 

• Kultur äussert sich auf charakteristische Weise in 

Artefakten, in der Sprache, in Handlungen. 

• Die Organisationskultur umfasst 

Grundannahmen, Werte und Normen sowie 

Artefakte. 

• Zu analysieren ist der organisatorische Alltag und 

nicht das, was im Funktionsplan eines Betriebes 

steht. 

144

Wie wird Organisationskultur sichtbar? 

• In symbolischen Überlagerungen mittels Sprache (Witz, 

Geschichten, Sprüche, etc.) 

• In überprägnanten Realitätsmodellen der Umwelt- und 

Dinggestaltung (Architektur, Logos, etc.) 

• In Mythen und nicht hinterfragten Annahmen zur 

Begründung von Zielen (Rationalität, Effektivität, 

Loyalität) 

• In Verhaltenscodes und Beziehungsregeln (Rollen, 

Spiele, Bündnisse) 

• In Bräuchen, Ritualen, Zeremonien zur 

Symbolwertsteigerung herausragender Ereignisse 

(Einstand, Beförderung, Pensionierung) 

145

Kultur wird in sozialen Interaktionen 

entwickelt und geformt 

• Die Gründer eines Unternehmens legen das Fundament 

für die Kultur - die ersten Entscheidungen werden 

getroffen, wie die Organisation sich an die Umwelt 

anpassen kann, welche Ziele wie verfolgt werden etc. 

• Die Organisationskultur wird von den Führungskräften 

getragen 

• Um die Organisationskultur zu stabilisieren, werden 

Personen als Mitglieder ausgewählt, die in ihren Werten 

zur Organisation passen. 

• Neue Mitglieder werden am Arbeitsplatz sozialisiert 

(Arbeitszeiten, Kleidung, Umgang, etc.) 

146

Das Konzept der Organisationskultur kann 

verwendet werden, um bei Schwächen im 

Organisationsablauf dahinter liegende 

Grundannahmen aufzudecken und zu 

verändern. 

147

New Public Management 

Ziel: Verbesserung der Effizienz und Effektivität in 

der öffentlichen Verwaltung 

8 Grundsätze 

148

8 Grundsätze: 

1) Neue Organisationsstrukturen, 

Verantwortungsdeligation (z. B. Trennung von 

Leistungsfinanzierern und -erbringern) 

2) Neue Steuerungsinstrumente und -mechianismen (z. B. 

neue Kosten- und Leistungsindikatoren, Evaluationen, etc.) 

3) Neue politische Führung und administrative Verantwortung 

(z. B. Trennung von Politik und Verwaltung) 

4) Neue Produkt- und Qualitätsorientierung (z. B. 

Kundenorientierung, Serviceorientierung) 

5) Modere Personalführung 

6) Neue Verwaltung der Finanzen (z. B. dezentrale 

Kostenrechnungen) 

7) Neues Management von Leistung (z. B. systematische 

Messung von Kosten und Leistungen) 

8) Ablaufprozesse innerhalb der Verwaltung analysieren und 

verbessern (z. B. mit professionellen 

Organisationsentwicklern) 

149

Blick in die 

Zukunft 

150

Veränderungen in der Arbeitswelt 

• Möglichkeiten der Informationstechnologien (Zeitund 

Ortsgebundenheit wird aufgehoben, z. B. 

Telearbeit) 

• Soziodemografische Veränderungen (die 

Alterspyramide wird „auf den Kopf gestellt“) 

• Veränderte Arbeitsstrukturen (Verknappung oder 

Überangebot von Arbeit, alternative Formen der 

Arbeit) 

151

Horx (2001) beschreibt den Übergang 

zu einer Wissenskultur anhand von 7 

Paradigmen 

1) Dienstleistungs-Demokratie: wechselseitige 

Abhängigkeiten nehmen zu, Respekt und Freundlichkeit 

als neue Anforderungen für den Alltag 

2) Neue Nachhaltigkeit: Zusammenarbeit von Politik und 

Wirtschaft, soziales Engagement von Firmen 

3) Soft-Individualität: Werte wie Fairness, Toleranz, 

Höflichkeit etc. sind Kennzeichen der Wissensökonomie 

152

4) Glokalismus: geografische Grenzen verlieren ihre 

Bedeutung und gleichzeitig vermehrtes „lokales 

Bewusstsein“ 

5) Kapital des Vertrauens: Vertrauen ersetzt die fehlende 

Kontrollierbarkeit 

6) Der wachsende Mensch: Lebenslanges Lernen und 

ganzheitliche Sichtweisen gewinnen an Bedeutung 

7) Überwindung der Spaltung: Antagonismen wie entweder 

oder, schwarz oder weiß sind nicht aufrechtzuerhalten 

(z. B. Verschmelzung von Arbeit und Freizeit) 

153

In einer Wissensökonomie ist die Persönlichkeit 

der arbeitenden Menschen als Basis der 

Produktivität wichtig. 

Horx (2001) hält ein Persönlichkeitsbild für wichtig, 

welches sich auszeichnet durch: 

• Skills (beruflichen Fertigkeiten: Web-Designer) 

• Smarts (soziale Talente: Teamfähigkeit) 

• Talents (kreative Fähigkeiten: 

Sprachkompetenz). 

154

Da Wissensarbeiter keine Untergebenen im eigentlichen 

Sinne sind, kommen auf Unternehmen neue Anforderungen 

zu. Unternehmen können Wissensarbeiter gewinnen, wenn 

sie die folgenden 3 Rs als Strategie anwenden: 

• Recruitment: Personalsuche, geprägt von Marketing 

• Retention: Halten der Mitarbeiter, indem diesen 

Angebote gemacht werden, z. B. 

Firmenkindergarten 

• Resilience: Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter 

stärken, Förderung der Work-Life- 

Balance 

155

Neue Organisationskonzepte 

• Die „lernende Organisation“ 

• Die „virtuelle Organisation“ 

• Die „feminine Theorie“ der konsensualen 

Organisation 

156

Die lernende Organisation 

(Agyris & Schön (1978,1996); Senge, 1990) 

Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf Veränderungen, 

sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend. 

Lernen stellt sowohl für die Individuen als auch für die 

Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen 

dar – dies ist die Notwendige Voraussetzung für das 

Funktionieren von Organisationen. 

Lernen wird ausgelöst, wenn tatsächliche Handlungsergebnisse 

von den erwarteten abweichen und Untersuchungen für die 

Ursache dieser Abweichungen angestellt werden. 

Um die Lernerfahrungen sichtbar zu machen, bedarf es einer 

Verankerung des Lernergebnisse in äußeren und sichtbaren 

Hinweisfunktionen (z. B. Diagrammen, Programmen, 

Organisationspläne). 

157

2 Arten von Lernprozessen 

1) Single-loop Lernen (adaptives Lernen): 

Anpassen an klar definierte Unternehmensziele; 

Werte und Grundausrichtung des 

Unternehmens bleiben stabil 

2) Double-loop Lernen (generatives Lernen): auch 

die Ziele selbst können angepasst werden; die 

Organisation als selbstorganisiertes System, 

das auch Veränderungen antizipieren kann 

158

Erfolgreiche lernende Organisationen 

vereinen 5 Fähigkeiten 

1) Personal Mastery: Streben nach persönlicher 

Meisterschaft; konsequentes Verwirklichen der eigenen 

Ziele 

2) Mentale Modelle: Vereinfachungen, Konstruktionen der 

Wirklichkeit die bestimmen was wahrgenommen wird 

3) Gemeinsame Vision: Antwort auf die Frage, was durch das 

Unternehmen geschaffen werden soll; vereint und spornt 

an 

4) Team-Lernen: Fertigkeit, individuelle Intelligenz und 

Stärken in einem Team bündeln 

5) Systemdenken: integriert die zuvor genannten Disziplinen; 

Ganzheiten und Zusammenhänge erkennen 

159

Die virtuelle Organisation 

(Davidow und Malone, 1992) 

Virtuelle Organisationen sind anpassungsfähige 

Organisationen, die mit Hilfe von 

Informationstechnologien in einem interaktiven 

Austausch mit ihren Lieferanten und Kunden 

stehen, um in kurzer Zeit ein auf die 

Kundenwünsche abgestimmtes Produkt 

herzustellen. 

160

3 Merkmale der virtuellen Organisation 

1) Informationstechnologien: Mit dem Ziel 

eingesetzt, die richtige Information zur richtigen 

Zeit verfügbar zu haben. 

2) Beziehungsgeflecht zu Lieferantn und Kunden: 

Die Abgrenzung zu Lieferfirmen, Vertrieb und 

Kunden ist unscharf. 

3) Schlanke Organisation (Lean production): 

Autonome Arbeitsgruppen und flache 

Hierarchien führen „just-in-time- Produktion“ 

um; minimierte Lagerbestände. 

161

Feminine Theorie der konsensualen 

Organisation 

Ziele 

• Human gestaltete Arbeit 

• Aufhebung der Entfremdung von der Arbeit 

• Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem 

Unternehmen 

• Ablehnung von Machtspielen 

• Entscheidungen werden im Konsens mit allen 

Mitgliedern getroffen 

• Verringerung der Hierarchien 

162

6 Merkmale der femininen Organisation 

1) Organisationsmitglieder werden als Individuen 

geschätzt 

2) Soziale Beziehungen sind ein Wert für sich 

3) Die feminine Organisation fühlt sich für das 

persönlichen Wachstum ihrer Mitglieder 

verantwortlich 

4) Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in 

der die Mitglieder einander vertrauen und für 

einander sorgen 

5) Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt 

163

Bedingungsloses Grundeinkommen 

Video 

164

Arbeitsgestaltung 

165

Arbeitsgestaltung - Überblick 

• Analyse der Arbeit: Auftrags- und Bedingungsanalyse, 

Tätigkeitsanalyse, Messung der Auswirkung der Arbeit 

• Bewertung der Arbeit: Tätigkeitsbewertungssystem, 

Arbeitszufriedenheit, Stress 


166

Analyse der Arbeit 

168

Arbeitsanalyse 

Zur Zeit des „scientific management“ war das Ziel 

der Arbeitsanalyse, die effizienteste 

Führungsweise unabhängig von individuellen 

Eigenheiten zu finden. 

Heute ist die Arbeitsanalyse gefordert Autonomie, 

Selbstregulation und eine optimale Abstimmung 

zwischen Mensch, Maschine und Organisation zu 

finden. 

169

Die Arbeitsanalyse umfasst … 

• Objektive Faktoren: Unter welchen Bedingungen 

sind welche Arbeitsaufträge zu erledigen? 

• Subjektive Faktoren: Wie werden die 

Arbeitsaufträge subjektiv interpretiert und welche 

konkreten Tätigkeiten werden durchgeführt? 

170

Die Arbeitsanalyse ist 

funktionsorientiert 

und/oder 

autonomieorientiert. 

171

Merkmale der funktions- und der autonomieorientierten 

Arbeitsanalyse (Schüpbach, 1993) 

Grundlagen Funktionsorientierte 


Organisationsmodell Zentrale Planung und 

Steuerung aller 

Arbeitsabläufe von 

Mensch und Technik 

(Trennung von Denken 

und Tun) 

Menschenbild Der Mensch erbringt nur 

dann eine gute Leistung, 

wenn er genau 

angewiesen und 

kontrolliert wird 

Verhältnis 

Mensch/Technik 

Kontrolle des Menschen 

durch den technischen 

Prozess 

Autonomieorientierte 


Lokale Selbstregulation 

im Rahmen einer zentralen 

Rahmenplanung 

(Einheit von Denken und 

Tun) 

Der Mensch erbringt nur 

dann eine gute Leistung, 

wenn er genau 

angewiesen und 

kontrolliert wird 

Kontrolle des 

technischen Prozesses 

durch den Menschen 

172

Analysemodell Funktionsorientierte 


Ziel der Analyse Den einen, besten Weg 

der Arbeitsvollzüge 

ermitteln; die dafür am 

besten geeigneten 

Arbeitskräfte finden 

Analysestrategie „Analytische“ 

Arbeitsanalyse: 

Zergliederung der 

Arbeitsabläufe; getrennte 

Betrachtung von 

Mensch, Technik und 

Organisation 

Analysebereich Einfache manuelle 

Arbeiten und technische 

Einrichtungen 



Eine optimale Abstimmung 

von Mensch, Technik und 

Organisation finden; die 

Mitarbeiter umfassend 

qualifizieren 

„Synthetische“ 

Arbeitsanalyse: 

Ganzheitliche Betrachtung 

von Arbeitsabläufen; 

Zusammenführen von 

Mensch, Technik und 

Organisation 

Arbeitssysteme: Komplexe 

Arbeitsaufgaben und 

technische Systeme; 

Arbeitstätigkeiten 

173

Analysemodell Funktionsorientierte 


Analysedimension Strukturen; elementare 

Funktionen und deren 

lineare Verknüpfung; 

Anforderungen; erforderliche 

Qualifikationen 

Theoretische 


Grundlegende 

Analysemethode 

S-(O)-R-Verhaltensmodell; 

technische 

Steuerungsmodelle 



Prozesse und deren 

Lenkung; komplexe 

Beziehungen und 

Rückwirkungen; 

Handlungsspielräume; 

Qualifizierungsmöglichkeiten 

Systemische Modelle; soziotechnischer 

Systemansatz; 

tätigkeits- und handlungs- 

theoretische Ansätze 

Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews; 

systematische 

Beobachtungen (eventuell 

ergänzt durch experimentelle 

Analysen) 

174

Analyseschritte (Ulich, 2001) 

1) Psychologische Auftrags- und 

Bedingungsanalyse 

2) Arbeitstätigkeit und erforderliche 

Regulationsbedingungen 

3) Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf das 

Erleben und Befinden 

175

1) Auftrags- und 

Bedingungsanalyse 

176

Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse der 

objektiven Arbeitssituation und Erfassungsmethoden 

1) Technologische Gliederung des Produktionsprozesses 

2) Angabe der Funktion der Aufträge für den 

Produktionsprozess 

3) Kennzeichnung der Arbeitsteilung 

4) Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen 

5) Kennzeichnung der Freiheitsgrade 

a) Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge 

b) Organisation der Abfolge aller Aufträge 

6) Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der 

Arbeitsaufträge 

Dokumentenanalyse 

Wiederholungshäufigkeit, 

Ausführungsdauer der Arbeitstätigkeit 

erfassen 

Kenntlich machen der 

Konsequenzen 

Fragen der 

Aufgabengestaltung 

werden beantwortet 

Kennzeichnen der 

Grobstruktur 

objektive und 

subjektive 

Möglichkeiten 

177

Arbeitsbedingungen 

• Arbeitsbedingungen werden in der Auftragsanalyse 

festgestellt, 

• sind Gegebenheiten, die im Produktionsprozess auftreten 

und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis 

beeinflussen. 

Äußere Arbeitsbedingungen wirken unmittelbar (Lärm, 

Schmutz) oder werde psychisch verarbeitet, durch die 

inneren Voraussetzungen „gebrochen“ (Prämie wirkt über 

Umwege auf die Muskelleistung) und wirken so auf die 

Arbeitstätigkeit und das -ergebnis. 

Innere Arbeitsbedingungen sind beim Arbeitenden als 

Leistungsvoraussetzung vorliegende personale 

Bedingungen. 

178

Äußere Arbeitsbedingungen 

• Allgemeine Arbeitsbedingungen: z. B. 

Standortbedingungen, Erwerbsform, 

Arbeitsmarktsituation, Art des 

Beschäftigungsverhältnisses, Arbeitsort, -raum, Licht, 

Lärm, Witterungseinflüsse 

• Arbeitsplatzspezifische Bedingungen: z. B. 

fester/wechselnder Arbeitsplatz, vorhandene 

Technologien, Kooperations-/Kommunikationsformen, 

Haltung am Arbeitsplatz 

• Arbeitstätigkeitsspezifische Arbeitsbedingungen: z. B. 

Grad vorgeschriebener Vorgehensregeln, Vorgabezeiten, 

technische Einrichtungen und Programme 

179

Innere Arbeitsbedingungen 

• Habituelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Konstitution, 

Gesundheitszustand, Einstellung, Erfahrung, 

Fertigkeiten, Fähigkeiten. 

• Aktuelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Geübtheit, 

Motivation, Ermüdung, Stresszustand, 

Monotoniezustand. 

180

Soziotechnische Systemanalyse 

Die soziotechnische Systemanalyse liefert 

Ansätze für die gemeinsame Optimierung des 

sozialen und technischen Systems (9 Schritte): 

1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner 

Umwelt (Fabriken-Layout, Organisationsstruktur) 

2) Arbeitsablaufanalyse der materiellen 

Transformationsprozesse (Input, Transformation, Output) 

3) Schwachstellenanalyse zur Ermittlung von 

Schwankungen im Produktionsprozess 

181

4) Analyse des sozialen Systems 

zur Beschreibung der Hierarchie, der horizontalen 

Mobilität etc. 

5) Analyse der Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter 

6) Beschreibung des Instandhaltungssystems (Wartungsund 

Erhaltungsarbeiten) 

7) Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems 

8) Analyse von Unternehmenspolitik und -planung zur 

Erfassung der Unternehmensziele 

9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen, 

Veränderungsvorschlägen 

182

2) Tätigkeitsanalyse 

183

Tätigkeitsanalyse 

• Die Tätigkeitsanalyse stellt die subjektive 

Analyseebene dar, 

• bezieht sich auf den Prozess, der psychischen 

Struktur und Regulation menschlicher 

Arbeitstätigkeit im Zusammenhand mit inneren 

Bedingungen. 

Die psychische Struktur ist die subjektiv erarbeitete, 

redefinierte mentale Abbildung der objektiv 

gegebenen Arbeitstätigkeit. 

184

Handlungstheorie von W. Hacker 

(Basis der Tätigkeitsanalyse) 

Arbeit: 

• ist bewusste, zielgerichtete Tätigkeit; 

• gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als 

vorweggenommenes Resultat, dass 

• vor dem Handeln ideell gegeben war; 

• sie wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert; 

• bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die 

Persönlichkeit und die Einstellungen. 

• Jede Arbeitstätigkeit ist gesellschaftlich bestimmt 

beziehungsweise eingebettet. 

185

• Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste 

Einheit der Tätigkeitsanalyse 

• Handlungen setzen sich aus Operationen und 

Bewegungen zusammen 

• Operationen sind unselbstständige 

Teilhandlungen die nicht bewusst werden 

186

Folgenden Rahmenbedingungen 

sind zu beachten: 

• Arbeit als gesellschaftlicher Prozess wirkt sich 

auf die Motivation aus 

• Arbeit als Bestandteil eines umfassenden 

Produktionsprozesses mit oder ohne 

Eingriffspunkten (Bedientätigkeiten, 

Steuerungstätigkeiten) 

• Eingriffspunkte erlauben verschiedene Arten des 

Eingreifens. Die Vielfalt der 

Eingriffsmöglichkeiten bestimmt die 

Freiheitsgrade einer Tätigkeit 

187

Die psychische Struktur umfasst 

• Entwürfe von Handlungsprogrammen 

(antizipiertes Endergebnis) 

• Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum 

Ziel führen 

• Kontrolle der Soll-Ist-Divergenzen 

188

Überblick über Glieder und Zusammenhänge der 

psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten 

Ausführungsregulation 

Antriebsregulation 

Handlungsvorbereitung 

Richten 

Motiv, Ziel 

Orientierung (für 

Zieldifferenzierung; 

Mittel-Weg-Prüfung; 

Hypothesenbildung) 

Entwerfen von 

Aktionsprogrammen 

Entscheiden 

Handlungsvollzug 

Vorsatz Entschließen 

Hierarchisches 

Ergebnismodell (Ziele); 

hierarchisches 

Tätigkeitsmodell 

(Aktionsprogramm) 

Kontrollieren 

189 

T-O-T-E-Einheiten

Die Aufgabe der psychischen Struktur ist, 

die Tätigkeit so auszurichten, dass ein Ist- 

Zustand in einen Soll-Zustand überführt 

werden kann – Menschen bilden sich von 

diesem Vorgang ein inneres Modell – das 

operative Abbildsystem. 

190

Operatives Abbildsystem 

Die Differenziertheit dieses inneren Aktionsprogramms 

determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns. 

bildet alle Abschnitte der Arbeitstätigkeit ab: gewünschte 

Zielvorgaben, Wissen um Rohstoffe, Funktionsweisen von 

Maschinen, Eingriffspunkte in den Produktionsprozess, 

subjektive Freiheitsgrade, 

fungiert als Sollwert beim rückgekoppelten Soll-Ist-Vergleich, 

entspricht einem Prototyp oder Schema und ist 

besonders effektiv, wenn es aus visuell-anschaulichen und 

begrifflich-abstrakten Doppelkodierungen besteht. In diesem 

Fall ist ein schnelles Abrufen von Informationen 

gewährleistet. 

191

Spitzenkönner verdanken ihre 

hervorragende Leistung einem 

besonders effektiv ausdifferenzierten 

operativen Abbildsystem ! 

192

Leistungsunterschiede zwischen 

Spitzenarbeitern und anderen Bedienern von 

Kreuzspulmaschinen in der Textilbranche 

Bereich Kriterien Richtung Statistische 

Signifikanz 

Arbeitsintensität • Ausnutzung 

der Arbeitszeit 

Sensumotorische 

Fertigkeiten 

• Arbeitstempo 

• Verrichtung A 

• Verrichtung B 

höher 

höher 

schneller 

schneller 

nicht signifikant 




193

Bereich Kriterien Richtung Statistische 

Signifikanz 

Mentale • Suche nach 

kürzer 

Regulations- Fehlerursachen 

• Fehlerverhütende 

Verrichtungen 

häufiger 


von Arbeitsverfahren 

• Unterbrechung langer 

Tätigkeiten zugunsten 

kürzer 

• Organisieren 

bedienfreier 

Laufperioden 

• Kenntnis der 

Auftrittshäufigkeit von 

Fehlern 

• Kenntnis der Signale 

von Fehlerursachen 

• Kenntnis der Dauer von 

Fehlerbehebungen 

häufiger, 

länger 

häufiger, 

länger 

umfassender 

umfassender 

umfassender 

signifikant 

194

Regulation von Handlungen über das 

operative Abbildsystem 

operatives 

Abbildsystem 

Regulierende, hierarchisch 

organisierte Funktionseinheit 

Handlung 

Ist-Zustand 

195

Die Rückkoppelung zwischen dem operativen 

Abbildsystem und der Handlung, dem Ist-Zustand 

kann als T-O-T-E- Einheit (test-operate-testoperate, 

..., exit) nach Miller, Galanter und Pribram 

(1970) bezeichnet werden. 

Hacker bevorzugt, den Rückkoppelungskreis als 

Vor(weg)nahme-Veränderung- 

Rückkoppelungseinheit (V-V-R-Einheit) zu 

beschreiben. 

196

T-O-T-E Einheit = test-operate-test-operate-test, ..., exit 

T-O-T-E Einheit 

E 

Eingang 

Test 

- 

Operation 

+ 

A 

Ausgang 

197

V-V-R-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs- 

Rückkoppelungseinheit 

V-V-R-Einheit 

Vergleichen 

0 

Verändern 

1 

198

Zielführende Tätigkeiten erfordern ein spezifisches 

System von Willensvorgängen und Disziplin – die 

Antriebsregulation oder Motivation. 

Die Tätigkeit erfordert außerdem Kognitionen die 

die ideelle Vorwegnahme auf ein Ziel hin 

ermöglichen – die Ausführungsregulation. 

199

Die Ausführungsregulation besteht 

aus Regulation auf … 

• Sensumotorischer Regulationsebene 

• Perzeptiv-begrifflicher Regulationsebene 

• Intellektueller Regulationsebene 

200

Sensumotorische Regulationsebene 

Alle Arbeitstätigkeiten werden über sensumotorisch 

regulierte Bewegungen realisiert. 

Diese sind nicht bewusstseinspflichtig (im 

Normalfall ist das Bewusstwerden der 

sensumotorischen Abläufe störend). 

201

Sensomotorische Regulation … 

• … soll als sensomotorischer Kreisprozess unter Einfluss 

kognitiver Prozesse analysiert werden, d.h. als afferentsensorisches 

Phänomen. 

• Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen 

Zufluss sensorischer Afferenzen gebunden (z. B. Lage 

der Gliedmaßen). 

• Zu den Bewegungen gibt es auch Einstellungen die zu 

Veränderungen der Motorik führen. 

• Der Sinn der zu lösenden Aufgabe bestimmt über die 

Motivation die Struktur der Willkürbewegungen. 

• Bewegungen sind stets nach Funktionszielen organisiert. 

202

Die psychologische Bewegungsanalyse 

konzentriert sich nicht auf den energetischen, 

sondern auf den informationellen Aspekt. 

Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten 

Einzelbewegungen ausgehen (wie im Taylorismus), 

sondern muss „top-down“ erfolgen. 

Deswegen muss das Training von Bewegungen bei 

der Orientierung ansetzen. 

203

Trainingsmöglichkeiten von 

sensomutorischen Tätigkeiten 

• Direkte Methode (aktiv) 

• Indirekte Trainingsmethoden: 

– perzeptive, mentale, observative Methoden 

– sprachgestütztes Training 

– kognitive Rückmeldung über fehlerhafte Ausführung 

und Ursachen 

D. h. Trainings können rein gedanklich beziehungsweis 

vorstellungsmäßig (mit)vollzogen werden 

Die Kombination von direkten und indirekten Methoden ist 

sehr effektiv. 

204

Perzeptiv-begriffliche 

Regulationsebene 

Regulation von Sprache und Signalen 

Signale: 

• sind funktional bedeutsame Reize 

• enthalten eine bestimmte nützliche Information 

die eine Antwortreaktion verlangt 

• werden unmittelbar aus dem Arbeitsprozess 

entnommen oder über Mess- und Anzeigegeräte 

vermittelt 

• sind bewusstseinspflichtig 

• für die Erfassung sind die Gesetzmäßigkeiten 

der Wahrnehmung wesentlich 

205

Signalgestaltung 

• Signale müssen voneinander klar unterscheidbar sein 

• 7+/- 2 akustische oder visuelle Reize sind gut 

indentifizierbar 

• Erhöhung der identifizierbaren Merkmalsausprägungen 

durch Einführung zusätzlicher, unabhängig voneinander 

variierender Dimensionen der Reize 

• Bildung von Superzeichen erhöht die Leistungsfähigkeit 

• Anschaulich-konkrete Beziehungen zu den Signalen 

sind besser (niedrigere/r Lernaufwand, Fehlerquote, 

Zeitbedarf) als symbolisch-abstrakte Beziehungen 

206

Bedeutung der Sprache 

• Der Arbeitsprozess wird mittels Sprache 

unterrichtet, geplant, koordiniert, bewertet 

• Wiedererkennung von Reizen/Signalen ist von 

deren Benennbarkeit abhängig 

• Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen 

207

Fingergeschicklichkeitsaufgabe 

Leistungs- 

verbesserung 

gegenüber der 

Anfangsleistung 

in Prozent 

200 

150 

100 

Kontrollgruppe 

mentale Übung 

aktive Übung 

Perzeptive 

Übung 

aktive und 

mentale Übung

Durchschnittliche Eingabezeit in Abhängigkeit von der 

Signalbezeichnung (Matern, 1971; Hacker, 1980) 

Durchschnittliche Eingabezeit pro Datenfolge 

20 

16 

12 

8 

4 

0 

Geometrische 

Figuren 

Nicht silbenweise 

sprechbare, sinnfreie 

Buchstabefolgen 

Silbenweise sprechbare, 

sinnfreie Buchstabenfolgen 

Abkürzungen 

Englische Worte 

Komplexitätsgrad des Datenmaterials 

Deutsche Worte 

209

Intellektuelle Regulationsebene 

• Leistungsstarke Personen befassen sich mehr mit der 

kognitiven Analyse des Arbeitsprozessen 

• Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend 

voraus 

• Diagnostische Denkaufgaben betreffen die Entdeckung 

von Signalen und das Erkennen von Regeln und 

Funktionen 

• Prognostische Denkaufgaben betreffen die Umsetzung 

von technischen Vorgaben in Handlungen, Antizipation 

von Tätigkeitsschritten und Resultaten, Entscheidungen 

über Arbeitsmittel, die Planung von Tätigkeiten und 

Erprobung am operativen Abbild 

210

Eigenschaften einer Person mit großen 

abstrakten Denkvermögen: 

• „Ich“ kann von Außenwelt oder von inneren Erlebnissen 

abgelöst werden 

• Geistige Einstellung kann bezogen werden 

• Über das eigene Tun kann Rechenschaft abgelegt und 

diese in Worte gefasst werden 

• Von einem Situationsaspekt wird reflektierend auf einen 

anderen übergegangen 

211

• Mehrere Aspekte werden gleichzeitig bewusst gehalten 

• Wesentliches eines gegebenen Ganzen kann rasch 

erfasst werden; schöpferische Fähigkeiten sind 

gegeben 

• Oberbegriffe (Kategorien) können gebildet werden 

• Vorstellend wird vorausgeplant; Möglichkeiten werden 

vorweggenommen und entsprechende 

Handlungsschritte mental am operativen Abbildsystem 

geplant 

212

Auf der intellektuellen 

Regulationsebene ist die Beurteilung 

von Produktionsprozessen wesentlich 

– nur dann sind Maßnahmen im 

Tätigkeitsprozess möglich. 

213

Durchführung von Tätigkeitsanalysen 

• Mittels Beobachtungsinterviews: 

Arbeitsbeobachtung und anschließende 

Befragung; es werden Teiltätigkeiten der zu 

analysierenden Arbeitstätigkeit erfasst; dann 

• Entwicklung eines Kategoriensystems 

• Mittels Ganzschichtbeobachtung wird die 

Ablaufstruktur der Tätigkeit erfasse 

Wichtig ist die Erhebung von Häufigkeitsmuster, 

Tätigkeitsabfolgen und Zeitanteilen einer Tätigkeit 

214

Kategorien möglicher Tätigkeiten eines Operateurs an 

einer Industrieroboter-Schweißanlage (nach Ulich, 2000) 

Kategorie 

100 

101 

102 

103 

... 

200 

201 

202 

203 

... 

300 

301 

302 

303 

... 

630 

Arbeitstätigkeit 

Auftragsplanung und -vorbereitung 

Material anfordern 

Material transportieren 

Material bereitstellen 

... 

Einrichten der Schweißanlage 

Programmieren/Einteachen 

Programm laden 

Probelauf durchführen 

... 

Teiltätigkeiten im unmittelbaren Zusammenhang mit dem 

Schweißen 

Bestückung der Schweißanlage 

Auf- und Abspannen der Werkstücke 

Werkstücke positionieren 

... 

Reinigung 

215

3. Messung der Auswirkung 

der Arbeit auf Arbeitstätige 

216

Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch 

die Auswirkungen der Arbeit auf die Arbeitstätigen 

untersuchen, z. B. mittels 

• unstandardisierten Verfahren, z. B. freie Berichte 

erheben subjektive Erfahrungen 

• halbstandardisierten Verfahren: Interviews, 

Beobachtungsverfahren, Arbeitstagebücher, Technik der 

kritischen Ereignisse 

• standardisierten Verfahren: Fragebögen 

217

Verfahren zur Erfassung des subjektiven 

Erlebens 

• Job Diagnostic Survey, basierend auf dem 

Modell des Motivationspotentials (Hackman & 

Oldham, 1976) 

218

Modell des Motivationspotentials 

Aufgabenmerkmale 

Anforderungsvielfalt 

Ganzheitlichkeit 

der Aufgabe 

Bedeutsamkeit 

der Aufgabe 

Autonomie 

Rückmeldung aus 

der Aufgabenerfüllung 

Psychologische 

Erlebniszustände 

Erlebte Bedeutsamkeit 

der eigenen 


Erlebte Verantwortung 

für die Ergebnisse der 

eigenen Arbeitstätigkeit 

Wissen über die 

aktuellen Resultate, vor 

allem die Qualität der 

eigenen Arbeit 


persönlicher Entfaltung 

Auswirkungen 

der Arbeit 

Hohe intrinsische 

Motivation 

Hohe Qualität der 

Arbeitsleistung 

Hohe Arbeitszufriedenheit 

Niedrige Abwesenheit 

und 

Fluktuation 

219

Weitere Verfahren zur Erfassung des 

subjektiven Erlebens 

• Subjektive Arbeitsanalyse (SAA) 

• Subjektive Tätigkeitsanalyse 

• Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen 

in der Arbeitstätigkeit (VERA) 

• Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge 

von Regulationsbehinderungen (RHIA) 

• Instrument zur stressbezogenen 

Arbeitsanalyse (ISTA) 

• Tätigkeitsanalyseinventar (TAI) 

220

Bewertung der Arbeit 

221

4 Kriterien der Bewertung der Arbeit 

nach Rohmert (1972) 

• Ausführbarkeit: notwendige Fähigkeiten und 

Fertigkeiten müssen gegeben sein 

• Erträglichkeit: Die Arbeit muss kontinuierlich 

ausführbar sein, ohne das es zu Schädigungen 

kommt 

• Zumutbarkeit: Ethik und gesellschaftliche 

Werthaltung 

• Zufriedenheit: Befinden und individuelle 

Bewertung 

222

4 Kriterien der Bewertung der 

Arbeit nach Hacker 

• Ausführbarkeit 

• Schädigungslosigkeit 

• Beeinträchtigungsfreiheit 

• Persönlichkeitsförderlichkeit 

223

Bewertungsebene 

1) Ausführbarkeit 

Wenn im bewertenden, normative Sinne die 

forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig 

gewährleistet wird (einschlägige Normwerte 

eingehalten – überwiegend nicht eingehalten – 

zuverlässige Ausführung nicht möglich) 

Mögliche Kriterien: 

anthropometrische Normen 

sinnespsychologische Normwerte 

224


2) Schädigungslosigkeit 

Beurteilt wird, ob eine Arbeitstätigkeit zu physischen 

oder psychischen Störung führt (Gesundheitsschäden 

ausgeschlossen - möglich - hoch wahrscheinlich) 


MAK-Werte 

BK-Morbidität 

Unfälle 

225


3) Beeinträchtigungsfreiheit (Zumutbarkeit) 

Bezieht sich auf die Fehlbeanspruchung, die zu einer 

Über- oder Unterforderung führt (ohne Beeinträchtigung 

– volle Kompensation – labile Kompensation – 

anhaltende verminderte Effektivität – funktionelle 

Störung) 


Stufen psychophysischer Belastungswirkungen 

226


4) Persönlichkeitsförderlichhkeit 

ausreichende Aktivität, Möglichkeit zur Anwendung 

und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen, 

Möglichkeit zur Erweiterung der 

Leistungsvoraussetzungen, Möglichkeit zur 

selbstständigen Zielsetzung, Möglichkeit zur 

schöpferischen Tätigkeit, Kooperationsmöglichkeit, 

Anerkennung und Lob (Weiterentwicklung – Erhaltung 

– Dequalifizierung) 


Zeitanteil für selbstständige, schöpferische Verrichtung 

Erforderliche Lernaktivitäten 

227

Die Bewertung von Arbeit ist auch von 

arbeitswissenschaftlicher, 

gesellschaftswissenschaftlicher, 

medizinischer etc. Expertise abhängig. 

Die Psychologie möchte die 

Arbeitsbedingungen „objektiv“ erfassen oder 

subjektive Erfahrungsberichte analysieren. 

Weiters wird Wohlbefinden, Zufriedenheit, 

Unbehagen, Belastung, Stress untersucht. 

228

Tätigkeitsbewertungssystem 

Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives 

Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten. 

Es werden Aspekte der Arbeitstätigkeit bewertet die 

Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung bieten oder 

hemmen. 

Vorgehen: systematische Beobachtung seitens mehrerer 

Experten und Aufzeichnung von Einzelmerkmalen um das 

Förderpotential der Arbeit festzustellen 

229

Merkmale, die durch 

Tätigkeitsbeobachtung und 

Beobachtungsinterviews erfasst werden: 

• Organisatorische und technische Bedingungen 

• Kooperations- und 

Kommunikationserfordernisse 

• Aus dem Arbeitsauftrag resultierende 

Verantwortung 

• Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen 

• Qualifikations- und Lernerfordernisse 

230

Arbeitszufriedenheit 

231


• Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur 

Arbeit und vor allem die allgemeine Bewertung der 

Arbeit. 

• ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit 

einzelnen Arbeitsaspekten. 

• ist eine subjektive Erfahrung. 

Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998) 

• Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation 

• Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und 

Erwartungen 

• Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung 

stehender Einstellungen 

232

Theoretische Erklärungen der 

Arbeitszufriedenheit (AZ) 

• Bedürfnistheorie 

Frustration Spannung Unzufriedenheit 

Befriedigung Entspannung Zufriedenheit 

• Instrumentalitätstheorie 

AZ Erwartungen = tatsächliche Belohnung 

• Balancetheorie 

AZ erwartetes = tatsächliches Ergebnis 

• Austausch- und Equitytheorie 

Kosten- / Nutzenrechnung 

• Lerntheorie (Konditionierung) 

Angenehme Stimmung bei der Arbeit ↔ AZ 

233

Modelle der Arbeitszufriedenheit 

• Zweifaktorentheorie von Herzberg, et al. 

• Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit 

von Lawler 

• Modell von Bruggemann et al. 

234

Zweifaktorentheorie nach Herzberg, 

Mausner & Snyderman 

2 Motivklassen: 

1) Defizitmotive: Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels 

sind sie befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend. 

→ Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind 

Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; 

wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden 

2) Expansionsmotive: Sie können auch bei Erfüllung der 

entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen. 

→ Motivations-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, 

sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind 

Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden 

235

Zufriedenheit beziehungsweise keine 

Zufriedenheit ist von Motivatoren 

(Satisfiers, Kontentfaktoen) abhängige wie: 

Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen 

Leistung, Verantwortung, 

Aufstiegsmöglichkeiten, etc. 

Sind Motiviatoren gegeben, kommt es zur 

Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt 

es zu keiner Zufriedenheit. 

236


Unzufriedenheit ist von 

Hygienefaktoren (dissatisfiers, 

Kontextfaktoren) abhängig wie: 

Führungsstil, Unternehmenspolitik, 

Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu 

anderen, äußere Arbeitsbedingungen. 

Sind die Hygienefaktoren gut. dann kommt 

es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie 

schlecht. kommt es zu Unzufriedenheit. 

237

Folgerungen aus der Zweifaktorentheorie: 

Motivatoren sind so wichtig wie 

Hygienefaktoren! 

• Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und 

Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll rasch 

erfolgen 

• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) 

• Ausweitung individueller Handlungsspielräume 

• Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem 

Umfang der Arbeit entsprechen 

• Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein 

• Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch 

Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben 

sein 

238

Modell der Determinanten der 

Arbeitszufriedenheit von Lawer (1973) 

Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit ergeben 

sich aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für 

angemessen empfundenen Belohnung und der 

tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung 

239

Die für angemessen empfundene Belohnung ergibt sich 

aus den erlebten persönlichen Investitionen (Fähigkeiten, 

Fertigkeiten, Erfahrung, Anstrengung, Arbeitsleistung etc.), 

den Investitionen von Vergleichspersonen und den 

wahrgenommenen Arbeitscharakteristika (Schwierigkeit, 

Verantwortung etc.). 

Die wahrgenommene Belohnungsmenge resultiert aus den 

tatsächlich erhaltenen Belohnungen und den Belohnungen 

die Vergleichspersonen erhalten haben. 

Bei Übereinstimmung von Erwartung und Ist-Zustand führt 

zu Zufriedenheit, die Diskrepanz zu Unzufriedenheit oder 

Unbehagen und Schuldgefühlen. 

240

Modell von Bruggemann et al. (1975) 

geht von verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf 

einem Vergleich zwischen gegeben Belohnungen (Ist- 

Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll- 

Zustand) beruhen. 

Progressive Arbeitszufriedenheit: 

Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist- Werten besteht 

aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert. 

Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: 

Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht 

und die Person ihr Anspruchsniveau beibehält. 

241

Resignative Arbeitszufriedenheit: 

Es besteht ein Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die 

Person senkt ihr Anspruchsniveau 

Pseudo-Arbeitszufriedenheit: 

Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten aber die 

Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf 

Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: 

Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das 

Anspruchsniveau bleibt konstant 

Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: 

Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es 

wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht 

242

Modell von Bruggemann et al. 

Einschätzung 

Ist-Wert 

Ist-Soll 

Vergleich 

Erwartung 

Soll-Wert 

Zufriedenheit Unzufriedenheit 

Anspruchsniveau 

Erhöhung 

Progressive 

Zufriedenheit 


Aufrechterhaltung 

Stabilisierte 

Zufriedenheit 


Senkung 

Resignative 

Zufriedenheit 


Aufrechterhaltung 

Pseudo 

Zufriedenheit 

Unzufriedenheit: 

konstruktive UZ 

fixierte UZ 

243

Zufriedenheitsmodell von Bruggemann et al. 

(1975), erweitert nach Büssing et al. (1999) 

Vergleich 

zwischen aktuellerArbeitssituation 


persönlichen 

Erwartungen 

Kongruenz 

oder positiver 

Ertrag 

Kongruenz 

oder positiver 

Ertrag 

Allgemeine 

Zufrieden- 

oder Unzufriedenheit 

stabilisierendeZufriedenheit 

stabilisierendeZufriedenheit 

Erwartungsniveau 

Kontrolle 

über die 

Arbeitssituation 

Formen der Zufriedenheit und 


steigt an hoch progressive Zufriedenheit 

(eine Person ist zufrieden, 

erhöht ihre Ansprüche und 

kann eine Art „kreative Unzufriedenheit“ 

entwickeln) 

unverändert 

hoch 

Stabilisierte Zufriedenheit 

(eine Person ist zufrieden und 

bestrebt, ihre Zufriedenheit zu 

erhalten; aufgrund geringer 

Arbeitsanreize bleibt das 

Anspruchsniveau unverändert) 

244

Vergleich 



persönlichen 

Erwartungen 

Inkongruenz oder 

positiver Ertrag 

Inkongruenz, 

negativer Ertrag 

Allgemeine 

Zufrieden- 

oder Unzufriedenheit 

diffuse 

Unzu - 

friedenheit 

manifeste 

Unzu- 

friedenheit 

Erwartungsniveau 

Kontrolle 

über die 




sinkt ab gering resignative Zufriedenheit 

(eine Person ist unzufrieden, 

senkt ihre Ansprüche und 

kann dadurch Zufriedenheit 

erreichen) 

sinkt ab gering 

resignative Unzufriedenheit 


senkt ihre Ansprüche und 

bleibt unzufrieden, weil "nichts 

zu machen ist") 

245

Vergleich 



persönlichen 

Erwartungen 

Inkongruenz, 

negativer 

Ertrag 

Inkongruenz, 

negativer 

Ertrag 

Allgemeine 

Zufrieden- 

oder Unzufriedenheit 

diffuse Unzu- 

friedenheit 

diffuse Unzu- 

friedenheit 

Erwartungs- 

niveau 

Kontrolle 

über die 




unverändert gering fixierte Unzufriedenheit 


versucht nicht, ihre Lage zu 

verändern und Probleme zu 

lösen und bleibt frustriert, so 

dass auch pathologische 

Entwicklungen möglich sind) 

unverändert 

gering 

konstruktive Unzufriedenheit 


versucht aber, ihre Lage zu 

verändern und Probleme zu 

lösen. Aktivität und 

Zielorientierung führen oft zu 

einer Verbesserung der Lage) 

246

Korrelate der Arbeitszufriedenheit 

Bedeutung von Moderatorvariablen: Demographische, 

biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten, 

Interessen, Organisationscharakter, Arbeitsmerkmale, etc. 

Bedeutung von Determinanten: 

Beförderungsmöglichkeit, Gehalt und 

Entlohnungssysteme, Anerkennung, Arbeitsbedingungen, 

Organisationskultur, etc. 

247

Weinert: Hohe Arbeitszufriedenheit resultiert 

aus einer Situation, die … 

1) …, geistig fordernd ist., 

2) …, den physischen und geistigen Bedürfnissen der 

Mitarbeiter entspricht, 

3) …, das Gefühl des Erfolges vermittelt, 

4) …, Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von 

Interessen und Fähigkeiten bietet, 

5) …, erlaubt, dass Mitarbeiter das Gefühl der Achtung 

und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren, 

6) in der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes 

Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die 

individuelle Leistung gekoppelt ist und 

7) ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und 

Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung der 

Mitarbeiter dienlich ist. 

248

Bedeutung der Lohngerechtigkeit: Leistungs-Lohn- 

Vergleich und Reaktionen nach der Equity-Theorie 

Individuum 

Vergleichsgruppe 

Individuum 


Individuum 


Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen 

hoch : hoch 

hoch : hoch 

hoch : niedrig 

hoch : hoch 

niedrig : hoch 

niedrig : niedrig 

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib 

in der Organisation, Leistung 

wie bisher; Zufriedenheit 

Diskordanz 

(Unterbezahlung) 

Diskordanz 

(Überbezahlung) 

bei Zeitlohn sinkt die Qualität 

und/ oder Quantität der 

Leistung; bei Stücklohn sinkt 

die Qualität, die Quantität 

steigt; Unzufriedenheit 

bei Zeitlohn steigt die 

Qualität und/oder Quantität 

der Leistung; bei Stücklohn 

steigt die Qualität, die Quantität 

sinkt; Schuldgefühle 

249

Individuum 

Vergleichs- 

gruppe 

Individuum 


Individuum 




hoch : hoch 




Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der 

Organisation, bis sich eine 

Gelegenheit ergibt, einen höheren 

Lohn außerhalb zu erhalten 

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der 

Organisation, Leistung wie bisher; 

Zufriedenheit 

maximale 

Diskordanz 


und/oder Quantität der Leistung; 

bei Stücklohn sinkt die Qualität, 

die Quantität steigt; Gefühle 

ungerechter Behandlung und 


255

Es bestehen 

Wirkungszusammenhänge zwischen 

Arbeitszufriedenheit und 

Arbeitsleistung, Abensentismus und 

Fluktuation 

251

Korrelationen zwischen 

Arbeitszufriedenheit und … 

Leistung r = +.14 (selten > .30) 

Absentismus r = -.09 

Fluktuation r = -.20 bis -.40 

Vermeidende Handlungen 

(Arbeitsscheu) 

Passiv-aggressive Handlungen 

(Termine versäumen) 

Feindliche Handlungen 

(Sabotage) 

r = -.51 

r = -.39 

r = -.39 

252

Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit 

(nach Rusbult et al., 1988; Moser, 1996) 

Destruktiv 

Abwanderung 

Aktiv 

Widerspruch 

Vernachlässigung Loyalität 

Passiv 

Unzufriedenheit muss nicht notwendigerweise zum Austritt 

aus der Organisation führen. 

Konstruktiv 

253

Commitment-Modell 

Gewinne 

Kosten 

+ 

- 

Zufriedenheit 

Investitionen 

Alternativen 

Commitment 

Commitment: Bindung an das Unternehmen 

Zufriedenheit: Gewinne und Nutzen der Beziehung hoch, Kosten 

gering Investitionen: alle Aufwendungen für die Beziehung 

Alternativen: andere potentielle Beziehungen 

Erklärt relativ geringen Zusammenhang zwischen 

Arbeitszufriedenheit und Fluktuation 

+ 

+ 

- 

254

Messungen der Arbeitszufriedenheit 

Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, 

weil … 

• „Zufriedenheit“ subjektiv und relativ ist, 

• meist 81-92% angeben, zumindest „ziemlich zufrieden“ zu sein, 

• es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z. B. Einfluss von 

aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat etc. auf das Ergebnis) 

Zufriedenheitsmessung erfolgt … 

meist mittels Fragebögen, die einzelne Facetten des Erlebens erheben. 

Annahme: es gibt einen Generalfaktor der Zufriedenheit 

Additive Zufriedenheitsmodelle: Gesamtzufriedenheit als Summe oder 

Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte 

Subtraktive Zufriedenheitsmodelle: Es wird gefragt, wie sehr 

verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen 

bestehen. Die Summe der Differenzen zwischen Ist- und Soll- Angaben 

ergibt die (Un-)Zufriedenheit. 

255

Fragebögen zur Zufriedenheitsmessung 

• „Porter Instrument“: fragt, wie viel eines 

Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie 

viel vorhanden sein sollte 

• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe 

Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, 

Mitarbeiter etc. 

• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: 

misst vor allem Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst 

• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst 

Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzen, der Tätigkeit, 

der Organisation etc. 

256

Auszug aus dem Arbeits-Beschreibungs-Bogen 

Meine Kollegen 

Gemeint sind die Kolleginnen und Kollegen, mit denen Sie unmittelbar zusammenarbeiten und arbeitsbezogenen 

Kontakt haben (es ist uns klar, dass Sie hier nur eine Durchschnittsurteil abgeben können) 

1. stur ja � eher ja � eher nein � nein � 

2. hilfsbereit ja � eher ja � eher nein � nein � 

3. zerstritten ja � eher ja � eher nein � nein � 

4. sympathisch ja � eher ja � eher nein � nein � 

5. unfähig ja � eher ja � eher nein � nein � 

6. guter Zusammenhalt ja � eher ja � eher nein � nein � 

7. faul ja � eher ja � eher nein � nein � 

7. faul ja � eher ja � eher nein � nein � 

9. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kollegen 

... 

22. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihrem 

Vorgesetzten. 

257

Probleme bei der Zufriedenheitsmessung 

• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil 

Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht 

beobachtbares Phänomen ist 

• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie 

hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft 

dazu verlangen 

258

Fehlerquellen bei der Messung 

• Subjektivität der Realität: Jede Person nimmt ihre 

Umwelt unterschiedlich wahr. 

• Subjektive Strukturen: Die Art der Fragen geben eine 

Struktur vor, die der subjektiven Rekonstruktion der 

Befragten keinen Platz lassen. 

• Soziale Erwünschtheit: Personen antworten sozial 

erwünscht. 

• Banale Ereignisse und Stereotypen: Es ist 

schwierig banale Ereignisse zu erinnern. 

• Verfügbarkeitsheuristik: Je leichter ein 

Gedächtnisinhalt zugänglich ist desto höher wird dessen 

Häufigkeit eingeschätzt. 

• Rekonstruktion und Rationalisierung: Im 

Nachhinein werden Erinnerungen rationalisiert. 

259

• Präferenzstabilität: Es ist schwierig für Menschen 

anzugeben, was sie in der Vergangenheit bevorzugt haben 

oder in der Zukunft bevorzugen werden; z. B. „Spitzen- 

Ende-Regel“. 

• Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente 

Erfahrungen werden besser erinnert als 

stimmungsinkongruente. 

• Differenziertheit: Raumarchitektur beeinflusst die 

Stimmung. 

• Spezifische versus globale Fragen: Spezifische 

Fragen generieren andere Antworten als globale Fragen. 

• Antwortalternativen: Durch die vorgelegten 

Antwortalternativen wird eine bestimmter Rahmen 

vorgegeben an dem sich die Befragten orientieren. 

260

Hoch- und niedrig frequente Antwortalternativen 

(Schwarz & Scheuring, 1988) 

Fragen: Wie häufig haben Sie mit Ihrem Partner Geschlechtsverkehr? 

Wie häufig masturbieren Sie? 

Hoch frequente Antwortalternativen Niedrig frequente Antwortalternativen 

mehrmals am Tag 

einmal am Tag 

3 bis 4 mal pro Woche 

zweimal pro Woche 

einmal pro Woche 

weniger als einmal pro Woche 

mehrmals pro Woche 

einmal pro Woche 

einmal alle zwei Wochen 

einmal pro Monat 

weniger als einmal pro Monat 

niemals 

261

Tagebücher 

• Zur Messung des Alltagsgeschehens oder 

besonderer Phänomene, wie Befinden und 

Zufriedenheit bei der Arbeit, 

• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen 

Einblick in den Alltag 

• und die Analyse von Wechselwirkungen 

zwischen Person und Umwelt. 

(Tagebücher siehe Einleitung) 

262

Arbeitsklima-Index 

• Mit dem Index wird versucht, Umbrüche in der 

Arbeitswelt und langfristige Entwicklungen 

bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren 

• Seit 1997 wird (von SORA und IFES) die 

Arbeitszufriedenheit von unselbstständigen 

Erwerbstätigen erhoben (vierteljährlich an einer 

repräsentativen Stichprobe von 900 Personen) 

• Die erhobenen Variablen werden unterschiedlich 

gewichtet und dann zum Index 

zusammengesetzt 

• Entwicklungen vergangener Indices werden 

analysiert und daraus wird auf zukünftige 

Veränderungen geschlossen 

263

Folgende Variablen werden erhoben: 

• Zufriedenheit mit 

- der sozialen Position als Arbeitnehmer/in in der Gesamtbevölkerung 

- dem Ansehen des Unternehmens 

- dem Führungsstil der Vorgesetzten 

- dem Leben insgesamt 

- Arbeitszeitregelung 

- Einkommen 

- Beziehung zu Kollegen 

- Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, etc. 

• Belastung durch 

- Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz 

- Zeitdruck 

- Schlechte Gesundheitsbedingungen 

- Ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe, etc.. 

• Erwartungen bezüglich 

- wirtschaftlicher Zukunft Österreichs 

- wirtschaftlicher Zukunft des Betriebes 

- Chancen, eine neue Arbeitsstelle zu finden 

264

Arbeitsklimaindex 

113 

111 

109 

107 

105 

103 

101 

99 

97 

95 

Entwicklung des Arbeitsklimaindex in den 

vergangenen Jahren 

Angestellte 

Berufstätige im 

Öffentlichen Dienst 

Arbeiter 

1997/1 1997/2 1998/1 1998/2 1999/1 1999/2 2000/1 2000/2 2001/1 Zeit 

265

Belastung und Stress 

266

• Negative Stresserfahrung (Distress): 

Unbehagen, Belastung, die langfristig 

gesundheitliche Schäden bewirken kann 

• Positive Stresserfahrung (Eustress): 

wirkt sich motivierend und stimulierend 

aus 

267

Belastung und Stress 

„Stress“ meint im alltäglichen Gebrauch eine intensive Belastung, 

Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, 

Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderungen, etc. 

Stressdefinition (Weinert, 1998) 

• Stress wird durch einen Stimulus verursacht 

• Die Person reagiert auf diesen Stimulus 

• Stress wird in Verbindung gebracht mit Zwängen und Forderungen 

Zusätzlich müssen 2 Bedingungen erfüllt sein: 

• Es muss Ungewissheit über das Ereignis herrschen 

• Das Ergebnis muss der Person wichtig sein 

268

Belastungen sind objektive, von außen 

auf den Menschen einwirkende Faktoren 

• Körperliche Faktoren: Lärm, Strahlung, 

Körperhaltung beim Heben etc 

• Informatorische Faktoren: Anzahl 

aufzunehmender Informationen, Art der 

Informationsdarstellung etc. 

• Psychosoziale Faktoren: Anzahl der Kunden, 

Kundenverhalten etc. 

269

Quellen und Konsequenzen von 

beruflichem Stress (Weinert, 1998) 

Berufliche Stressoren 

(=potentielle Quellen) 

Physische Umwelt 

- Licht 

- Lärm 

- Temperatur 

- schlechte Luft 

Individuelle Ebene 

- Rollenkonflikt 

- Rollenambigui tät 

- Rollenüberlastung 

- Mangel an Kontrolle 

- Verantwortung für 

Menschen 

Gruppenebene 

- schlechte Beziehungen 

zu Kollegen, Mitarbei - 

tern und Vorgesetzten 

- Führungsverhalten 

- Intragruppenkonflikt 

Organisationsebene 

- schlechtes Design der 

Struktur 

- Klima 

- Managementstil 

- Technologie 

- Aufgabenforderung 

- Rollenforderung 

Extraorganisationale 

Ebene 

- Familie 

- Wirtschaftliche 

Ungewissheit 

- Fehlende Mobilität 

- Lebensqualität 

- Technologi sche 

Ungewissheit 

Kognitiv/ 

Affektiv 

- Typ A/B 

- Soziale 

Unter - 

stützung 

- Wider - 

standsfä - 

higkeit 

- negative 

Affektivität 

- Glaube an 

Locus of 

Control 

- Arbeits - 

erfahrung 

Empfundener 

Stress 

Bewertungs - 

prozess: 

Wie nimmt die 

Person berufli - 

che Stressoren 

wahr? 

Individuelle 

Unterschiede 

Biologisch/ 

Demo - 

grafisch 

- Vererbung 

- Alter 

- Geschlecht 

Konsequenzen 

Subjektive 

- Angst 

- Teilnahmslosigkeit 

Verhalten 

- Alkoholismus 

- D rogenkonsum 

- Neigen zu Unfällen 

Kognitiv 

- Schlechte Konzentration 

- Schlechte Entschei - 

dungsfälle 

- Vergesslichkeit 

- Gedankenblocks 

- Burnout 

Physiologisch 

- Hoher Blutdruck 

- Hoher Cholesterin - 

spiegel 

- Herzkrankheiten 

Organisationell 

- niedrige Produktivität 

- Fernblei ben vom Ar - 

beitsplatz 

- niedrige Arbeitszufrie - 

denheit 

- hohe Kündigungs - 

häufigkeit 

270

Quellen und Konsequenzen von Stress 

Berufliche Stressoren 

(=potentielle Quellen) 

Physische Umwelt 

-Licht 

-Lärm 

-Temperatur 

-schlechte Luft 

Individuelle Ebene 

-Rollenkonflikt 

-Rollenambiguität 

-Rollenüberlastung 

-Mangel an Kontrolle 

-Verantwortung für 

Menschen 

Empfundener 

Stress 

Bewertungs- 

prozess: 

Wie nimmt die 

Person berufli- 

che Stressoren 

wahr? 

Konsequenzen 

Subjektive 

-Angst 

-Teilnahmslosigkeit 

Verhalten 

-Alkoholismus 

-Drogenkonsum 

-Neigen zu Unfällen 

Kognitiv 

-Schlechte Konzentration 

-Schlechte Entschei- 

dungsfälle 

-Vergesslichkeit 

-Gedankenblocks 

-Burnout 

271

Gruppenebene 

-schlechte Beziehungen 

zu Kollegen, Mitarbei- 

tern und Vorgesetzten 

-Führungsverhalten 

-Intragruppenkonflikt 

Organisationsebene 

-schlechtes Design der 

Struktur 

-Klima 

-Managementstil 

-Technologie 

-Aufgabenforderung 

-Rollenforderung 

Individuelle 

Unterschiede 

Kognitiv/ 

Affektiv 

-Typ A/B 

-Soziale 

Unter- 

stützung 

-Wider- 

standsfä- 

higkeit 

-negative 

Affektivität 

-Glaube an 

Locus of 

Control 

-Arbeits- 

erfahrung 

Biologisch/ 

Demo- 

grafisch 

-Vererbung 

-Alter 

-Geschlecht 

Physiologisch 

-Hoher Blutdruck 

-Hoher Cholesterin- 

spiegel 

-Herzkrankheiten 

Organisationell 

-niedrige Produktivität 

-Fernbleiben vom Ar- 

beitsplatz 

-niedrige Arbeitszufrie- 

denheit 

-hohe Kündigungs- 

häufigkeit 

272

Extraorganisationale 

Ebene 

-Familie 

-Wirtschaftliche 

Ungewissheit 

-Fehlende Mobilität 

-Lebensqualität 

-Technologische 

Ungewissheit 

273

Mobbing 

• Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren 

(zwischenmenschliche Schwierigkeiten, Konflikte, 

Streitigkeiten mit Vorgesetzten, etc.), 

• wenn häufig, über einen längeren Zeitraum hinweg eine 

Person von anderen bedrängt wird 

• 2-8% der Arbeitstätigen sind von Mobbing betroffen 

(Frieling & Sonntag, 1999) 

274

Ursachen von Mobbing 

1) In der Organisation: zu enger Handlungsspielraum, 

Zielunsicherheit etc. 

2) In der Person der Angreifer: Freude an 

Machtausübung, Angst vor Autoritätsverlust etc. 

3) In der sozialen Gruppe: Feindseligkeit, Neid etc. 

4) In der Person der/s Betroffenen: 

Persönlichkeitsmerkmale wie Arroganz, 

Distanzlosigkeit etc. 

5) Antipathie zwischen Opfer und Täter; raues 

wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima 

275

Mobbing-Verlauf (nach Frieling & Sonntag, 1999) 

Erste Zwischenstufe: 

Ein Opfer wird 

auserkoren 

Zweite Zwischenstufe: 

Verschwörung des 

Schweigens 

Dritte Zwischenstufe: 

Klärung durch Rechts - 

weg, Abmahnung von 

Mobbern 

Abschieben 

und kaltstellen 

1. Phase: tägliche Konflikte 

einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten 

Mehrere 

Versetzungen 

nacheinander 

2. Phase: Mobbing etabliert sich 

Mobbing Handlungen - 

treten mindestens einmal 

pro Woche während mindestens eines 

zusammen hängenden halben Jahres auf. 

3. Phase: Destruktive Personalverwaltung 

Versuch der offiziellen Lösung; das Opfer wird 

durch Maßnahmen bis hin zu Rechtsbrüchen 

weiter abgedrängt. 

Frührente 

4. Phase: Ausschluss 

Einlieferung in 

eine Nerven - 

heilanstalt 

Langfristige 

Krank- - 

schreibung 

Ärztliche und psycholo - 

gische Fehldiagnosen 

(Resch, 1994, 

Leymann 1995) 

Abfindung 

276

Mobbing Verlauf 

1) Zu Beginn kommt es zu einzelnen Gemeinheiten und 

Unverschämtheiten 

2) Durch regelmäßige Mobbinghandlungen die über einen 

längeren Zeitraum hinweg auftreten, beginnt sich das 

Mobbing zu etablieren. Das Opfer reagiert häufig mit 

gesundheitlichen Problemen. In dierser Phase ist es 

wichtig, dass Gegenmaßnahmen ergriffen werden: 

Verbündete zur Reflexion finden, Distanzierung 

(Fehlzeiten, Kuren,etc.), Attacken öffentlich etc. 

machen. Falls der Prozess nicht unterbrochen wird: 

3) Es kommt häufig zu destruktiver Personalverwaltung; 

Vorgesetzte stellen sich auf die Seite des Täters. 

4) Ende des Mobbingprozesses ist dann erreicht, wenn 

das Opfer von der Organisation ausgeschlossen wird 

durch: Versetzungen, Frührente, Abfindung, etc. 

277

Messung von Mobbing 

Fragebogen von Leymann (1996) 

• bei 45 Handlungen wird angegeben, ob diese 

vorkommen; 

• die Handlungen betreffen 

- Angriffe auf Mitteilungsmöglichkeiten 

- Angriffe auf die sozialen Beziehungen 

- Angriffe auf das soziale Ansehen 

- Angriffe auf die Qualität der Berufs- und 

Lebenssituation 

- Angriffe auf die Gesundheit 

Kommt zumindest eine Handlung wöchentlich über 6 

Monate vor, wird von Mobbing gesprochen 

278

Stressmodelle 

• Allgemeine Adaptions-Syndrom 

• Transaktionales Stressmodell 

• Anforderungs-Kontroll Modell 

• Personen-Environment-Fit-Modell 

• Rollenkonfliktmodelle 

• Stress durch Beeinträchtigung der 

Handlungsregulation 

279

Allgemeines Adaption-Syndrom (Selye, 1974) 

Personen reagieren auf einen Stressor mit 

Verteidigung, die in 3 Phasen abläuft: 

1) Alarm: Person reagiert intensiv auf Stressor; sie 

überlegt wie sie mit dem Stressor umgehen kann 

(Kampf oder Flucht) 

2) Widerstand: Es wird Widerstand geleistet aber es 

kommt schon zu Müdigkeit, Angst und Erschöpfung 

3) Erschöpfung: Die Widerstandsenergie ist aufgebraucht 

Lang anhaltende Stressoren schwächen Immunsystem 

auch Herzinfarkt und Schlaganfall können vorkommen 

280

Transaktionales Stressmodell 

(Lazarus & Folkman, 1984) 

Stress entsteht infolge von dynamischen 

Beziehungen zwischen Personen und externen 

Ereignissen oder inneren Anforderungen. 

Stress entsteht wenn die Anforderungen die 

Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen einer 

Person übersteigen. 

Die subjektive Wahrnehmung spielt dabei eine 

große Rolle. 

281

Transaktionales Stressmodell nach Lazarus 

(Nach Zapf & Dormann, 2001) 

Körperliche 

Belastungen 

Physische Belastung der 

Arbeitsumgebung 

Lärm, Hitze, Gerüche, etc. 

- 

Objektive 

Stressoren 

Arbeitsorganisation: Zeitdruck, 

organisatorische Probleme, 

Unterbrechungen 

Soziale Belastungen 

- soziale Stressoren 

- Mobbing 

Emotionale Belastungen 

Emotionale Dissonanz 

Objektive 

Stressoren 

Sekundäre 

Bewertung 

Problembezogene 

Bewältigung 

Emotionsbezogene 

Bewältigung 

Ressourcen in der 

Kognitive Belastung 

Situation 

Störungen der 

- Handlungsspielraum 

Handlungssteuerung 

- Soziale Unterstützung 

- Aufgabe: Zeitdruck, Konzentra - 

tionsan forderungen, Unsicherheit 

Ressourcen in der 

Person 

- Qualifik ation 

- Problemlösekompetenz 

- Bewältigungsstrategien 

- soziale Kompetenzen 

Kurzfristige 

Stressreaktionen 

physiologisch 

psychologisch 

Verhalten 

Langfristige 

Stressreaktionen 

physiologisch 

psy chologisch 

Verhalten 

Physiologisch/Somatisch 

- erhöhte Herzfrequenz - psychosomatische 

- Blutdrucksteigerung Beschwerden 

- Adrenalinausschüttung - organische Krankheiten 

Psychologisch 

- Anspannung - Depressivität 

- Frustration/Ärger - Burnout 

- Gereiztheit (Emotionale Erschöpfung, 

- Ermüdung Depersonalisation, 

- Monotonie 

- Gefühl verminderter 

- Sättigungsgefühle 

Leistungsfä higkeit) 

- Ängstlichkeit 

- Arbeitsunzufriedenhe it 

Verhalten 

- Leistungsschwankungen - Nikotinkonsum 

- Fehler - Alkohol - , Tablettenkonsum 

- schlechte sensumoto - - Fehlzeiten 282 

rische Koordination

Transaktionales Stressmodell 

Objektive Stressoren: 

Körperliche Belastungen: Physische Belastungen der 

Arbeitsumgebung: Lärm, Hitze, Gerüche, etc. 

Kognitive Belastungen: Störungen der Handlungssteuerung 

durch 

• Aufgabe: Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen, 

Unsicherheit 

• Arbeitsorganisation: Zeitdruck, organisatorische Probleme, 

Unterbrechungen 

Soziale Belastungen: soziale Stressoren, Mobbing 

Emotionale Belastungen: Emotionale Dissonanz 

283

Die objektiven Stressoren werden einer primären und 

sekundären Bewertung unterzogen um dann eine 

problembezogene und emotionsbezogene Bewältigung zu 

tätigen. Dabei spielen Ressourcen eine wesentliche Rolle: 

Ressourcen der Situation: 

• Handlungsspielraum 

• Soziale Unterstützung 

Ressourcen der Person: 

• Qualifikation 

• Problemlösekompetenz 

• Bewältigungsstrategien 

• Soziale Kompetenzen 

284

Nach den Bewältigungsversuchen kommt es zu 

kurzfristigen Stressreaktionen beziehungsweise zu 

langfristigen Stressreaktionen: 

Physiologisch/somatisch: erhöhte Herzfrequenz, 

Blutdrucksteigerung, Adrenalinausschüttung, 

Psychosomatische Beschwerden 

Psychologisch: Anspannung, Frustration/Ärger, Gereiztheit, 

Ermüdung, Monotonie, Sättigungseffekte, Ängstlichkeit, 

Depressivität, Burnout, Arbeitsunzufriedenheit 

Verhalten: Leistungsschwankungen, Fehler, schlechte 

sensumotorische Koordination, Nikotinkonsum, Alkohol-, 

Tablettenkonsum, Fehlzeiten 

285

Konsequenzen von Stress und 

Stressbewältigung 

• Subjektiv-psychisch (Angst, Teilnahmslosigkeit, 

Ermüdung, Sättigung, Monotoniegefühl, Ärger, etc.) 

• Verhalten (Alkoholismus, Drogenkonsum, Unfallneigung, 

Leistungsschwankungen) 

• Kognitiv (schlechte Konzentrationsleistung, 

Vergesslichkeit, Burnout) 

• Physiologisch (erhöhte Herzfrequenz und Blutdruck, 

Herz-Kreislauf-Erkrankungen) 

• Organisatorisch (herabgesetzte Produktivität, 

Unzufriedenheit, verringertes Commitment, erhöhte 

Fehlzeiten und Fluktuation) 

Stress verursacht große Kosten auf personeller, familiärer 

und organisatorischer Ebene! 

286

Burnout 

• Reaktion auf Stress in verschiedenen helfenden Berufen 

– wo viel mit anderen Menschen kommuniziert werden 

muss und der Arbeitstätige sich als Werkzeug einsetzen 

muss. 

• resultiert in emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation 

und reduzierte Leistungsfähigkeit 

• entwickelt sich in Verbindung mit negativen 

Einstellungen zur Arbeit, Zynismus, Langeweile, etc. 

• wird häufig bei besonders engagierten Personen 

beobachtet 

287

Burnout-Modell (Weinert, 1998) 

Persönliche Stressoren 

-hohe Leistungserwartungen 

-hohe Erwartungen von 

Seiten des Unternehmens 

-hohe Involviertheit in die 

Arbeit 

Emotionale Erschöpfung 

Depersonalisierung 

Gefühl, persönlich nichts 

mehr zu erreichen 

beziehungsweise zu leisten 

Arbeits- und Organisations- 

Stressoren 

-Rollenkonflikt 

-Rollenüberlastung 

-Häufigkeit, Länge und In- 

tensität zwischenpersön- 

licher Kontakte 

Arbeits- und Organisations- 

Stressoren 

-Negative Einstellungen 

-Ermüdung 

-Frustration 

-Hilflosigkeit 

-Zurückgezogenheit (von 

Freunden und Geselligkeiten) 

288

Maslach Burnout Inventory 

Mittels Fragebogen werden folgende Konstrukte 

erfasst: 

• Persönliche Erfüllung 

„Ich habe das Gefühl, dass ich durch meine Arbeit das 

Leben anderer Menschen positiv beeinflusse.“ 

• Depersonalisation 

„Ich glaube, dass ich manche Patienten so behandle als 

wären sie unpersönliche Objekte.“ 

• Betroffenheit 

„Ich fühle mich von den Problemen meiner Patienten 

persönlich betroffen.“ 

289

Organisatorische Maßnahmen gegen Stress: 

• Stressoren abbauen 

• Personelle Ressourcen erhöhen 

• Gesundheitsförderungskonzepte 

• Gestaltungsmaßnahmen 

• Personaltrainings 

Personenbezogene Maßnahmen: 

• Information über Stress und Wirkung von Stress 

• Verhaltenstrainings 

• Entspannungstechniken 

• Kompetenztrainings (z. B. Selbstsicherheit) 

• Trainings zur aktiven Veränderung der Arbeitssituation 

290

Stressprozess und mögliche Interventionsmaßnahmen 

(Nach Zapf & Dormann, 2001) 

Arbeitsgestaltung: 

Abbau von 

Belastungen (z.B. 

job enlargement, job 

rotation) 

Objektive 

Stressoren 

Zeitmanagement 

Führungstraining 

Kommunikations- / 

Konflikttraining 

Stresstraining zur 

Veränderung der 


Arbeitsgestaltung: Aufbau von Ressourcen 

(z.B. job enrichment, teilautonome 

Arbeitsgruppen) 

Ressourcen: 

Handlungsspiel - 

raum, soziale 

Unterstützung 

Bewertungs - 

prozesse 

Interne 

Ressourcen 

Bewältigung 

Spannungsreduktionsverfahren 

(Muskelentspannung, 

autogenes Training, Meditation, 

Biofeedback) 

Informationsbezogene/educative Verfahren 

Kognitiv- /verhaltensbezogene Verfahren (RET, 

Stressimpfung) 

Selbstsicherheitstraining 

Stressbezogens Kompetenztraining 

Stressreaktion 

Ernährungs- 

programme 

Sport, Gymnastik, 

Rückenschule 

Alkoholpräven - 

tionsprogramme 

Antiraucher - 

programme 

291

Stressprozess und mögliche 

Interventionsmaßnahmen 

Objektive 

Stressoren 

Arbeitsgestaltung: Aufbau von 

Ressourcen (z.B. job enrichment, 

teilautonome Arbeitsgruppen) 

Externe 

Ressourcen: 

Handlungsspiel- 

raum, soziale 


Bewertungs- 

prozesse 

Bewältigung 

Stressreaktion 

292

Zeitmanagement 

Führungstraining 

Kommunikations- 

/ Konflikttraining 

Stresstraining zur 



Interne 

Ressourcen 

Spannungsreduktionsverfahren 

(Muskelentspannung, 

autogenes Training, 

Meditation, Biofeedback) 

Informationsbezogene/educative Verfahren 

Kognitiv-/verhaltensbezogene Verfahren 

(RET, Stressimpfung) 

Selbstsicherheitstraining 

Stressbezogens Kompetenztraining 

Ernährungs- 

programme 

Sport, 

Gymnastik, 

Rückenschule 

Alkoholpräven- 

tionsprogramme 

Antiraucher- 

programme 

293


294


• Arbeitsgestaltung basiert auf der Analyse und 

Bewertung der Arbeit, 

• ist beeinflusst vom aktuellen Zeitgeist und 

Menschenbild und 

• soll sich auf die Optimierung des 

soziotechnischen Systems konzentrieren. 

295

Aufgaben der Arbeitsgestaltung 

• Optimale Aufteilung der Aufgabenverteilung zwischen 

Mensch und Maschine: Automatisierungserfordernisse, 

menschliche Informationsverarbeitung, etc. 

• Gestaltung der Arbeitsmittel: Gestaltung des Signalfeldes und 

der Bedienteile, etc. 

• Gestaltung der Arbeitsorganisation und 

Fertigungsverfahren: Teilung oder Kombination von Arbeit, etc. 

• Grundlagen der Arbeitsmessung und Stimulierung: 

Ermittlung der psychischen und physischen Beanspruchungen, etc. 

• Gestaltung der Arbeitsumgebung: Untersuchung von 

Umgebungseinflüssen (Licht, Lärm, Klima, etc.) 

296

Soziotechnische Systeme 

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. 

sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an 

diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, 

materiellen und energetischen Aspekten gilt. 

Soziales Teilsystem: Organisationsmitglieder und ihre 

gruppenspezifischen Bedürfnisse 

Technisches Teilsystem: Betriebsmittel, den Anlagen, 

räumlichen Bedingungen 

297

Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen 

Systemen (Urich, 2001) 

Technisches Teilsystem 

o Betriebsmittel 

o technologische Bedingungen 

o räumliche Bedingungen 

Soziotechnisches System 

Primäraufgaben 

Soziales Teilsystem 

Aufgaben, die zu erfüllen das 

System geschaffen wurde 

Sekundäraufgaben 

o Organisationsmitglieder 

o individuelle Bedürfnisse und 

Qualifikationen 

o gruppenspezifische Bedürfnisse 

o Systemerhaltung: Unterhalt, Wartung, Schulung 

o Regulation: Steuerung des Inputs, Koordination 

298

Strukturmerkmale soziotechnischer 

Arbeitsorganisation 

• Relativ unabhängige Organisationseinheiten: 

Mehreren Personen wird eine ganzheitliche 

Aufgabe übertragen 

• Aufgabenzusammenhang innerhalb der 

Organisationseinheit: Teilaufgaben einer Einheit 

müssen als inhaltlich zusammengehörig 

wahrgenommen werden 

• Einheit von Produktion und Organisation: Eine 

Einheit muss ein Produkt schaffen, das ihr 

zugeordnet werden kann. 

299

Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und 

Entscheidungen zu treffen, ist ein wesentliches 

Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit. 

Forderungen: 

• Erweiterung des Entscheidungsspielraums 

• Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie 

• Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von 

Handlungen 

• Erweiterung des Handlungsspielraums 

• Erhöhung von Freiheitsgraden 

• Ausdehnung der subjektiven Kontrolle 

• Etc. 

300

Der Tätigkeitsspielraum soll erweitert werden 

(Ulich, 2001) … 

• Handlungsspielraum: Möglichkeit zum 

unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln; Wahl 

über Verfahren, Mittel und zeitlicher Organisation 

Erhöhung der Wahlmöglichkeiten 

• Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zum 

selbstständigen gestalten von Vorgehensweisen 

Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen 

• Entscheidungsspielraum: Entscheidungskompetenz 

in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben 

Erhöhung der Autonomie 

301

Tätigkeitsspielraum und Bezug zum 

Tätigkeitsmodell der Handlungstheorie 

Entscheidungsspielraum Autonomie Tätigkeit 

Gestaltungsspielraum Variabilität Handlung 

Handlungsspielraum Flexibilität Operation 

302

Strategien der Arbeitsgestaltung 

• Korrektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die Korrektur 

erkannter Mängel z. B. Beschaffung ergonomischer 

Stühle nachdem Rückenbeschwerden aufgetreten sind. 

• Präventive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die 

vorwegnehmende Vermeidung von gesundheitlichen 

Schädigungen und psychosozialen Beeinträchtigungen 

z. B. Beschaffung des Mobiliars bevor Beschwerden 

auftreten. 

• Prospektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die 

Schaffung von Möglichkeiten zur 

Persönlichkeitsentwicklung im Stadium der Planung z. B. 

Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und 

Bildaufbauformen zwischen denen gewählt werden 

kann. 

303

Merkmale der Aufgabengestaltung 

Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu 

einem Arbeitsprozess kommt der 

persönlichkeitsförderlich und motivierend ist. 

Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu 

einer Hinwendung, d.h. Arbeitsorientierung kommt: 

• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über 

den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben 

• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen 

so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und 

Fortsetzung der Arbeit auslösen. 

304

Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und 

Wege der Realisierung 

Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ... 


• Mitarbeiter erkennen 

Bedeutung und 

Stellenwert ihrer Tätigkeit 

• Mitarbeiter erhalten 

Rückmeldung über den 

eigenen Arbeitsfortschritt 

aus der Tätigkeit selbst 

Anforderungsvielfalt • Unterschiedliche 

Fähigkeiten, Kenntnisse 

und Fertigkeiten können 

eingesetzt werden 

• Einseitige 

Beanspruchungen können 

vermieden werden 

... Aufgaben mit 

planenden, ausführenden 

und kontrollierenden 

Elementen und der 

Möglichkeit, Ergebnisse 

der eigenen Tätigkeit auf 

Übereinstimmung mit 

gestellten Anforderungen 

zu prüfen 


unterschiedlichen 

Anforderungen an 

Körperfunktionen und 

Sinnesorgane 

305

Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ... 

Möglichkeiten der 

sozialen Interaktion 

• Schwierigkeiten können 

gemeinsam bewältigt 

werden 

• Gegenseitige 

Unterstützung hilft 

Belastungen besser zu 

ertragen 

Autonomie • Stärkt Selbstwertgefühl 

und Bereitschaft zur 

Übernahme von 

Verantwortung 

• Vermittelt die Erfahrung, 

nicht einfluss- und 

bedeutungslos zu sein 

Lern- und 

Entwicklungsmöglichkeiten 

• Allgemeine geistige 

Flexibilität bleibt erhalten 

• Berufliche Qualifikationen 

werden erhalten 

und weiter entwickelt 

... Aufgaben, deren 

Bewältigung Kooperation 

nahe legt oder voraussetzt 


Dispositions- und 

Entscheidungsmöglichkeiten 

... problemhaltige Aufgaben, 

zu deren Bewältigung 

vorhandene Qualifikationen 

eingesetzt und erweitert 

beziehungsweise neue 

Qualifikationen angeeignet 

306 

werden müssen

Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisierung durch … 

Zeitelastizität und 

stressfreie 

Regulierbarkeit 

Sinnhaftigkeit 

- Wirkt unangemessener 

Arbeitsverdichtung entgegen 

- Schafft Freiräume für 

stressfreies Nachdenken und 

selbst gewählte Interaktionen 

- Vermittelt das Gefühl, an 

der Erstellung 

gesellschaftlich nützlicher 

Produkte beteiligt zu sein 

- Gibt Sicherheit der 

- Übereinstimmung 

individueller und 

gesellschaftlicher Interessen 

... Schaffen von 

Zeitpuffern bei der 

Festlegung von 

Vorgabezeiten 

... Produkte, deren 

gesellschaftlicher 

Nutzen nicht in Frage 

gestellt wird 

307

Ziel: 

Gestaltung von „vollständigen Aufgaben“ 

Charakteristika „vollständiger Aufgaben“: 

• Selbständiges Setzen von Zielen 

• Selbständige Handlungsvorbereitung 

• Auswahl der Mittel zur adäquaten Zielerreichung 

• Ablauffeedback zur allfälligen 

Handlungskorrektur 

• Resultatfeedback zur Überprüfung der 

Übereinstimmung zwischen Ergebnissen und 

gesetzten Zielen 

308

Wege der psychologischen 


Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, 

die Monotonie von einfach strukturierten, 

routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten 

aufzulösen. 

1) Job rotation 

2) Job enlargement 

3) Job enrichement 

4) Teilautonome Arbeitsgruppen 

5) Gruppen im Betrieb 

309

1) Geplanter Arbeitsplatzwechsel (Job rotation): 

Personen die spezialisierte Tätigkeiten ausführen 

tauschen ihren Arbeitsplatz. 

• Tätigkeitsspielraum wird erweitert, 

Entscheidungsspielraum kaum 

• Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige 

Belastung wird vermindert 

• Humanisierung wird aber kaum erreicht 

310

2) Aufgabenerweiterung (Job enlargement): 

Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere 

Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen 

Arbeitskräften erledigt wurden. 

• Horizontale Erweiterung der Arbeit 

• Tätigkeitsspielraum wird erweitert, 

Entscheidungsspielraum kaum 

3) Aufgabenanreicherung (Job enrichment): Die 

Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu 

gestaltet. 

• Vertikale Erweiterung der Arbeit 

• Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und 

Kontentaspekte werden berücksichtigt 

• Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung 

• Führt zu vollständigen Aufgaben 

311

4) Teilautonome Arbeitsgruppen: Personen erledigen 

gemeinsam und autonom zusammenhängende 

Teilaufgaben und übernehmen dafür die Verantwortung. 

• Selbstregulation in der Gruppe und wechselseitige 

Unterstützung wird ermöglicht 

• Kritik: eventuell ist der Erfolg nur durch die 

Zuwendung zu den Beschäftigten möglich 

(Hawthrone-Effekt); Umsetzung nur möglich, wenn 

die Aufgaben überhaupt einen 

Entscheidungsspielraum offen lassen; aufgrund der 

anspruchsvolleren Arbeit sind auch höhere Löhne 

nötig; Unterstützung durch das Management nötig 

• Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, 

verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und 

Nacharbeit,Verringerung des Verletzungsrisikos, 

Verbesserung der Produktstabilität 

• Berichtete Mehrkosten: Investitionen für 

Parallelausrüstung, höhere Lagerstände 

312

Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen 

Beschäftigte Organisation Produktion 

• Intrinsische 

Motivation durch 

Aufgabenorientierung 

• Verbesserung von 

Qualifikation und 

Kompetenzen 

• Erhöhung der 

Flexibilität 

• Qualitative 



• Verringerung von 

hierarchischen 

Positionen 

• Veränderte 

Vorgesetztenrollen 

• Veränderung von 

Kontrollspannen 

• Funktionale 

Integration 

• Verbesserung der 

Produktqualität 

• Verminderung von 

Durchlaufzeiten 

• Verringerung 

arbeitsablaufbedingter 

Wartezeiten 

• Verringerung von 

Stillstandszeiten 

313

Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen 


• Abbau einseitiger 

Belastungen 

• Abbau von Stress 

durch gegenseitige 


• Aktiveres 

Freizeitverhalten 

• Höhere 

Flexibilität 

• Neudefinition von 

Stellen 

• Neue 

Lohnkonzepte 

• Erhöhung der 

Flexibilität 

• Verminderung von 

Fehlzeiten 

• Verminderung der 

Fluktuation 

314

5) Gruppen im Betrieb: Häufig werden Gruppen 

eingerichtet, die sich speziellen Themen widmen z. B. 

• Qualitätszirkel: qualitative Verbesserungen im 

Betrieb sollen eingeführt werden (erweitern die 

Arbeitskompetenz und Erhöhen die 

loyalitätsfördernde Gruppenprozesse) 

• Gesundheitszirkel: Veränderung der 

Arbeitsbedingungen zwecks Reduktion von 

Stressoren 

• Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen 

Integration für die Mitarbeiter schaffen 

• Üblicherweise bestehen solche Gruppen aus einer 

kleinen Anzahl von Mitarbeiter der unteren 

Organisationsebenen, die unter Leitung eines 

Moderators spezifische Themenbereiche 

diskutieren. 

315

Vom „besten Weg“ zum Angebot von 

Alternativen 

Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale 

Arbeitsstruktur kann es nicht geben. 

Statt Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnostik 

sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung 

der Vorzug gegeben werden. 

316

3 Gestaltungsprinzipien 

• Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung: 

Berücksichtigung interindividueller Differenzen 

innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur 

• Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung: 

Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zwischen denen 

Beschäftigte wählen können; 

Persönlichkeitsunterschieden soll Rechnung getragen 

werden 

• Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung: 

Je nach Lernfortschritt und Motivationsänderung soll 

der Arbeitsbereiche erweitert oder neue 

Arbeitsstrukturen geschaffen werden; Arbeitsstrukturen 

sollen den intraindividuellen Änderungen Rechnung 

tragen 

317

Überlegungen zur dynamischen 


• Anfangs nutzt der Arbeitstätige viele Strategien und 

Freiheitsgrade, mit der Zeit, aufgrund von 

Rückkoppelungseffekten, engen sich diese Strategien 

auf einige wenige, oder eine einzige ein. 

• Die Ausführung einer Arbeitsaufgabe führt mit der Zeit 

zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und dadurch zu 

einer Automatisierung, Verminderung des 

Entscheidungs- und Kontrollspielraums sowie zu 

Dequalifizierung 

• Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulartorischen 

Veränderungen: Zielmodifikation oder veränderte 

Bewertungen der Arbeit 

318

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen 

Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten 

können Stressfaktoren reduziert werden. 

4 Prinzipen für die Arbeitsgestaltung 

• Judoprinzip: „Nutze andere als die eigenen Kräfte.“ 

Betriebsangehörige sollen auf Probleme aufmerksam gemacht 

werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und 

realisieren können. 

• Partizipation: Betroffene sollen zu Beteiligten gemacht werden. 

• Heuristisches Vorgehen: Es gibt viele Wege der Veränderung; 

Lösungen sollen von den Mitarbeitern selbst gefunden werden. 

• Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische 

Veränderung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen 

getragen und wirksam. 

319

Arbeitsgestaltung und Kultur 

Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen 

und kulturellen Unterschieden unterworfen. 

Theorien und Praktiken sind kulturspezifisch 

und können nicht einfach von einem Land in ein 

anderes übertragen werden. 

320

Beispielitems zu Kulturdimensionen nach 

Hofstede (1980) 

Dimension Frage Antwortrichtung 

Akzeptanz von 

Machtdistanz 

Tendenzen zur 

Vermeidung von 

Ungewissheit 

Neigung zu 

Individualismus 

im Gegensatz zu 

Kollektivismus 

Wie oft besteht – ihrer Erfahrung nach – 

das folgende Problem: Mitarbeiter 

fürchten sich davor, Vorgesetzten 

gegenüber einen gegenteiligen 

Standpunkt auszudrücken. 

Regeln der Organisation sollten nicht 

gebrochen werden, auch dann nicht, 

wenn ein Mitarbeiter der Meinung ist, 

dies wäre für die Organisation gut. 

Wie wichtig ist es für Sie, dass Sie eine 

Arbeit haben, die Ihnen Zeit für sich und 

Ihre Familie lässt? 

Wie wichtig ist es für Sie, genügend 

Freiraum für die Entwicklung Ihres 

eigenen Arbeitsstils zu haben? 

häufig 

stimme zu 

sehr wichtig 

sehr wichtig 

321

Beispielitems zu Kulturdimensionen nach 

Hofstede (1980) 

Dimension Frage Antwortrichtung 

Bedeutung von 

femininen Werten 

Bedeutung von 

maskulinen 

Werten 

Wie wichtig ist es für Sie, eine gute 

Arbeitsbeziehung zu Ihrem Vorgesetzten 

zu haben? 

Wie wichtig ist es für Sie, mit Kollegen, 

die gut miteinander kooperieren, zu 

arbeiten? 

Wie wichtig ist es für Sie, Möglichkeiten 

viel zu verdienen zu haben? 

Wie wichtig ist es für Sie, Anerkennung 

für gute Leistungen zu bekommen? 

sehr wichtig 

sehr wichtig 

sehr wichtig 

sehr wichtig 

322

Rangreihung von Nationen nach Kulturdimensionen 

Land Machtdistanz 

Unsicherheit 

Individualismus 

Maskulinität 

Afrika (Osten) 22 36 34 39 

Afrika (Westen) 10 34 40 30 

Arabische Länder 7 27 26 23 

Argentinien 35 12 22 20 

Australien 41 37 2 16 

Belgien 20 5 8 22 

Brasilien 14 21 26 27 

Chile 24 12 38 46 

Costa Rica 43 12 46 48 

Dänemark 51 51 9 50 

Deutschland (Westen) 43 29 15 9 

El Salvador 18 5 42 40 

323

Equador 8 28 52 13 

Finland 46 31 17 47 

Frankreich 15 12 10 35 

Griechenland 27 1 30 18 

Grossbritannien 43 47 3 9 

Guatemala 3 3 53 43 

Hong Kong 15 49 37 18 

Indien 10 45 21 20 

Indonesien 8 41 47 30 

Iran 29 31 24 35 

Irland 49 47 12 7 

Israel 52 19 19 29 

Italien 34 23 7 4 

Jamaica 37 52 25 7 

Japan 33 7 22 1 

Jugoslawien 12 8 34 324 48

Kanada 39 41 4 24 

Kolumbien 17 20 49 11 

Korea (Südkorea) 27 16 44 41 

Malaysien 1 46 36 25 

Mexiko 6 18 32 6 

Neu Seeland 50 40 6 17 

Niederlande 40 35 4 51 

Norwegen 47 38 13 52 

Österreich 53 24 18 2 

Pakistan 32 24 47 25 

Panama 2 12 51 34 

Peru 22 9 45 37 

Philippinen 3 44 31 11 

Portugal 24 2 34 45 

Schweden 47 49 10 53 

Schweiz 45 33 14 325 4

Singapur 13 53 40 28 

Spanien 31 12 20 37 

Südafrika 35 39 16 13 

Taiwan 29 26 43 32 

Thailand 22 30 40 44 

Türkei 18 16 28 32 

Uruguay 26 4 29 42 

USA 38 43 1 15 

Venezuela 5 21 50 3 

326

Motivation 

327

Motivation - Überblick 

• Intrinsische und extrinsische Motivation 

• Inhalts - und Prozesstheorien 

• Prozesstheorien: 

• Wählen, Zielsetzung, Handeln und Kontrolle, 

Bewertung 

328

Motivation 

Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und 

situativen Möglichkeiten. 

Motivation … 

… ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft 

… entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel 

zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, 

Eigenschaften, Anreizen und der Situation 

… ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische 

Prozesse 

… bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor 

allem um der erwarteten Folgen willen auswählt und 

hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert 

329

Zum Thema Motivation zählt … 

• die Zielgerichtetheit des Verhaltens, 

• der Beginn und Abschluss einer übergreifenden 

Verhaltenseinheit, 

• ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung, 

• der Wechsel zu einem neuen 

Verhaltensabschnitt und 

• der Konflikt zwischen verschiedenen 

Verhaltenszielen und deren Realisierung. 

330

Die meisten Definitionen von Motivation 

beinhalten als wesentliche Komponenten die 

Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines 

zielgerichteten Verhaltens. 

• Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise 

Energie, die Handlungen auslöst 

• Richtung (direction): die Richtung wird durch 

persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, 

welches Ziel ausgewählt wird 

• Ausdauer (maintainance): Ausdauer des 

Verhaltens bezieht sich auf jene Faktoren, die dazu 

beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines 

Ziels durchgeführt wird. 

331

Motivation wird gemessen durch … 

• Introspektion: Selbstbeobachtung und 

Protokollierung der eigenen Erlebnisphänomene 

• Verhaltensbeobachtung (meist 

Fremdbeobachtung): von beobachtbaren 

Verhalten wird auf nicht beobachtbare 

Motivationsstruktur geschlossen 

• Physiologische Daten (Blutdruck, Herzfrequenz, 

etc.) werden zur Messung der Aktivierung und 

Ausdauer erhoben 

332

Intrinsische und extrinsische 

Motivation 

Extrinsisch motiviertes Verhalten ist dann gegeben, 

wenn die Realisierung eines Handlungszieles und 

damit verbundene Belohnungen angestrebt 

werden. 

Intrinsisch motiviertes Verhalten resultiert aus der 

Ausführung der Handlung selbst. 

333

Intrinsische Motivation 

• Triebe ohne Triebreduktion 

• „Zweckfreiheit“ 

• Optimales Aktivationsniveau 

• Selbstbestimmung 

• Freudiges Aufgehen in einer Handlung („Flow- 

Effekt“) 

334

Flow-Modell nach Csikszentmihalyi (1975) 

Hoch 

Herausforderungen 

Niedrig 

Stress 

Niedrig 

Beunruhigung 

Fähigkeiten 

Flow 

Langeweile 

Stress 

Noch 

335

• Wenn eine externe Belohnung für etwas 

geboten wird, was freiwillig getan wurde, wird 

(kann) intrinsische Motivation korrumpiert 

(werden). 

• Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen 

einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht 

belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation. 

Studie: Kindergartenkinder die gerne gemalt 

hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür 

belohnt worden waren. 

336

Inhalts- und Prozesstheorien 

• Inhaltstheorien beziehen sich auf inhaltliche 

Faktoren der Arbeitsmotivation 

• Prozesstheorien stellen Antrieb, Richtung und 

Ausführung in den Mittelpunkt der 

Aufmerksamkeit 

337

Inhaltstheorien 

• Bedürfnispyramide (Maslow, 1954) 

• ERG-Theorie (Alderfer, 1969) 

• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959) 

• X-Y-Theorie (McGregor, 1960) 

• Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation 

(McClelland, 1971) 

338

Maslow‘s Bedürfnispyramide 

Wachstumsmotive 

Defizitmotive 


Selbstverwirklichung 

Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.) 

Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.) 

Sicherheitsbedürfnisse 

Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.) 

339

ERG-Theorie von Alderfer 

1. Existence (Grundbedürfnisse) 

2. Relatedness (soziale Bedürfnisse) 

3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse) 

Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können 

höhere Bedürfnisse aktiviert werden 

340

Zweifaktorentheorie von Herzberg, 

Mausner und Snyderman 

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze 

sondern voneinander unabhängige Faktoren 

Zufriedenheit Keine Zufriedenheit 

Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit 

341

Zufriedenheit beziehungsweise keine 

Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, 

Kontentfaktoen) abhängige wie: Tätigkeit selbst, 

Anerkennung der eigenen Leistung, 

Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. 


Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren 

(dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig wie: 

Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, 

Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere 

Arbeitsbedingungen 

342

Theorie X/Theorie Y von McGregor 

Theorie X: Der Mensch ist träge und faul 

Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst 

und initiativ 

343

Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation 


Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen 

erhoben werden. 

Beispielfragen: 

• Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu 

verbessern (Leistung) 

• Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen 

mögen (Affiliation) 

• Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um 

das zu bekommen was ich will (Macht) 

344

Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation 


Leistungsmotivation: das Bestreben, die eigene 

Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeitsbereichen zu 

steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich 

gehalten wird und deren Ausführung gelingen 

oder misslingen kann. 

Motivtendenzen: 

Hoffnung auf Erfolg 

Furcht vor Misserfolg 

345

Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der 

Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet: 

• Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu 

unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. 

Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik 

nahe. 

• Die Geschichten der Personen werden inhaltlich 

kategorisiert. 

• Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person 

leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung 

auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg hat. 

346

• Für „Hoffnung auf Erfolg“ sprechen Inhalte wie 

– Bedürfnis nach Leistung und Erfolg 

– instrumentelle Tätigkeiten zur Zielerreichung 

– Lob infolge guter Leistung 

• Für „Furcht vor Misserfolg“ sprechen Inhalte wie 

– Bedürfnis nach Misserfolgsvermeidung 

– Kritik und Tadel 

– negative Gefühle 

347

Personen mit hoher Leistungsmotivation 

• setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele; 

• die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die 

Belohnung 

• und sie haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener 

Rückmeldung (anstell von persönlicher Rückmeldung) 

Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem 

emotionale Assoziationen von bestehenden 

leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst 

gemacht werden. 

348

Praktische Anwendungen der 

Inhaltstheorien 

• Mitarbeiter-Partizipations-Programme 

• Arbeitsgestaltung durch Erweiterung der 

Handlungsspielraums 

349

Mitarbeiter-Partizipations-Programme … 

… sollen das Commitment der Mitarbeiter fördern, indem sie 

den Handlungsspielraum erweitern, mehr Kontrolle über die 

eigene Arbeit geben und damit das Gefühl am Erfolg des 

Unternehmens beteiligt zu sein, erhöhen. 

Kombinationsformen: 

• Partizipation bei Entscheidungen 

• Beratende Partizipation 

• Projektbezogene Partizipation 

• Informelle Partizipation 

• Mitarbeiter als Miteigentümer 

• Partizipation über Repräsentanten 

• Beispiel: Qualitätszirkel und Aktienbeteiligung der Mitarbeiter 

350

Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des 

Handlungsspielraumes 

• Job enlargement: Erweiterung des 

Aufgabenbereichs ohne mehr Verantwortung 

• Job rotation: Mitarbeiter wechseln den 

Arbeitsbereich auf „horizontaler Ebene“ 

• Job enrichment: Der Aufgabenbereich wird 

durch vollständigere und verantwortungsvollere 

Aufgaben erweitert 

351

Job-characteristics-model von Hackman und Oldham 

Aufgabenmerkmale 

Anforderungsvielfalt 


der Aufgabe 

Bedeutsamkeit 

der Aufgabe 

Autonomie 

Rückmeldung aus 

der Aufgabenerfüllung 


Erlebniszustände 

Erlebte Bedeutsamkeit 

der eigenen 


Erlebte Verantwortung 

für die Ergebnisse der 

eigenen Arbeitstätigkeit 

Wissen über die 

aktuellen Resultate, vor 

allem die Qualität der 

eigenen Arbeit 


persönlicher Entfaltung 

Auswirkungen 

der Arbeit 

Hohe intrinsische 

Motivation 

Hohe Qualität der 

Arbeitsleistung 

Hohe Arbeitszufriedenheit 

Niedrige Abwesenheit 


Fluktuation 

352

Motivationspotential 

Aus der Motivationspotentialsformel kann 

abgeleitet werden was eine „gute“ Arbeit 

ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit 

liegen 

Vielseitigkeit + 


Bedeutung 

+ 

3 Autonomie 

* 

* Rückmeldung 

353

5 Kernvariablen der 

Motivationspotentialsformel 

• Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, 

Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit 

• Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die 

Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert 

• Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, 

andere Personen, die Organisation und die Umwelt 

• Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit 

und Vorgangsweise selbst einteilen kann 

• Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene 

Leistungseffektivität 

354

Prozesstheorien 

355

Prozesstheorien der Motivation 

Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl 

einer Handlungsalternative, der Durchführung und 

der Bewertung des Ergebnisses. 

• V-I-E-Theorie 

• Zielsetzungs-Theorie 

• Motivationsmodell 

• Rubikon-Modell 

356

Handlungsphasen im Rubikonmodell und 

relevante Theorien 

MOTIVATION 

prädezisional 

„Rubikon“ 

Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten 

Erwartungs-mal 

Wert-Theorien 

Modell der 

Risikowahl 

V-I-E-Theorie 

VOLITION 

präaktional 

Zielsetzungstheorie 

VOLITION 

aktional 

Handlungsversus 

Lageorientierung 

MOTIVATION 

postaktional 

357

4 Phasen des Rubikonmodell 

von Heckhausen 

• Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen; 

Motive wirken als sprudelnde Quelle der 

Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende 

dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt. 

Prozess: Motivation 

• Präaktionale Phase: Zielsetzung; nachdem ein Ziel 

ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses 

auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung 

werden vorbereitet. Prozess: Volition 

358

• Aktionalen Phase: Handeln; sobald sich eine 

günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die 

Handlung in Angriff genommen. Damit es bei 

konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung 

kommt, ist Handlungskontrolle relevant. Prozess: 

Volition 

• Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung; 

nach dem Abschluss der Handlung werden die 

Handlungsergebnisse bewertet. Prozess: Motivation 

359

Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger,1995) 

Motivationale 

Tendenz 

Valenz 

Instrumentalität 

Erwartung 

Moderatoren 

Selbstwirksamkeit 

Rückmeldung 

Aufgabenkomplexität 

Zielsetzung 

herausfordernd 

spezifisch 

Handeln 

Handlungs- 

versus Lage- 

orientierung 

Selbstregulation 

Wahrgenommene 

Gerechtigkeit 

Verfahren 

Verteilung 

Konsequenzen 

z. B. Gehalt, 

Anerkennung, 

Leistungsergebnis 

Kausalattribution 

internal, external 

stabil, variabel 

(kontrollierbar) 

Zufriedenheit 

360

Prädezisionale Phase: Wählen 

Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit 

Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden. 

Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon 

aus, dass eine Person jene Alternative wählt, die 

ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem 

Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie). 

361

Erwartungs-mal-Wert Theorien 

A= E x W 

A = Attraktivität 

E = Erwartung (subjektive Einschätzung über den 

Zusammenhang zwischen einer Handlung und einem 

Ziel) 

W = Wert (Nutzen oder Gewinn einer Alternative 

beziehungsweise der Alternativfolgen) 

362

Modell der Risikowahl (Atkinson,1957) 

Modell zur Erklärung der Wahl von 

Anspruchsniveaus bei Leistungsaufgaben 

Te = Me x Ae x We 

Te Tendenz einer Person, Erfolg anzustreben 

Me Erfolgsmotivation 

Ae Anreiz des Ergebnisses der Handlung 

We Wahrscheinlichkeit, dass bei der Erledigung einer 

Aufgabe Erfolg eintritt 

363

Modell der Risikowahl 

Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und 

Misserfolgswahrscheinlichkeit mit der Furcht vor 

Versagen. 

Es wird angenommen, dass in schwierigen Situationen 

der Anreiz von Erfolg größer ist als in leichten. 

Umgekehrt wird angenommen, dass bei leichten 

Aufgaben, der negative Anreizwert von Misserfolg, der 

Scham auslöst, größer ist. 

Maximales Risiko bedeutet maximalen Stolz bei Erfolg. 

364

Misserfolgsmeidung 

Leistungsaufgaben werden gemieden, extrinsische 

Motivation führt jedoch zur Leistungssteigerung. 

Erfolgsmotivation: 

Leistungsaufgaben werden angestrebt, wenn die 

Leistungserbringung möglich ist und die eigenen 

Fähigkeiten dafür verantwortlich gemacht werden können. 

Praxis: Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, 

Misserfolgsvermeider werden auf anspruchsvolle 

Aufgaben aufmerksam gemacht. 

365

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie 

(Vroom, 1964) 

• Valenz: der subjektiv intrinsische Wert oder die 

Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen 

(z. B. Lohn); es gibt Valenzen von Handlungen und 

Handlungsergebnissen 

• Instrumentalität (+1 oder -1): die Verknüpfungsart der 

mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse (z. 

B. eine Leistung führt sicher zu einem hohen Lohn wäre 

+1) 

• Erwartung (0 oder +1): Beurteilung der Ausführbarkeit 

von Handlungen (z. B. die Beurteilung die notwendige 

Leistung erbringen zu können wäre +1) 

366

Prognose der Handlungswahl 

n 

V j = f ( Σ ( V k * l jk)) 

k=1 

V j = Handlungsergebnis, V k = Folgen dieses 

Ergebnissen, I jk = Instrumentalität 

367

Aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen 

Erwartung und errechneter Valenz des 

Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der 

Anstrengung („force“). 

Ein hohes Anspruchsniveau wird gewählt, wenn ein 

Handlungsergebnis eine hohe Valenz aufweist und 

die subjektive Wahrscheinlichkeit, die Handlung 

erfolgreich auszuführen, ebenfalls hoch ist. 

368

Höhe des Anspruchsniveaus 

n 

F i = f ( Σ ( E ij * V j)) 

j=1 

F i = Kraft (force), E ij = subjektive Erwartung, 

die Leistung erbringen zu können und V j = 

Handlungsergebnis 

369

V-I-E-Theorie nach der Darstellung von 

Heckhausen (1989) 

Handlung i Handlungsergebnis j Handlungsergebnisfolgen k bis n 

i 

E i 

Erwartung, dass die 

Handlung i zum 

Handlungsergebnis j 

führt 

j 

l jn 

l jk 

l jl 

l jm 

k 

l 

m 

n 

Instrumentalität des 

Handlungsergebnisses j 

für Handlungsergebnisfolgen 

k bis n 

370

Ausführungsmodell (Vroom) 

Handlungsergebnis = 

= f (Fähigkeit) * F i = 

n 

= f (Fähigkeit) * ( Σ ( E ij * V j)) 

j=1 

Die psychologische Kraft (F) wird mit der 

Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft. 

371

Prozessmodell der Instrumentalitätstheorie 

von Vroom (Heckhausen, 1989) 

Anreiz der Handlungs- 

folgen k von j (V k) 

Niveau des 

Handlungsergebnisses 

j 

* 

Instrumentalität von j für 

Handlungsfolgen k (I jk) 

Valenzmodell 

Valenz des 

Handlungsergebnisniveaus 

j (V j) 

Erwartung, Ergebnisnieau 

j durch Handlung i 

zu erreichen (E ij) 

* 


Kraft, um j zu 

erreichen (F j); 

(Motivation, 

Anstrengungsgrad) 

Fähigkeit für j 

Erzieltes 

Handlungsergebnis 

Handlungsmodell Ausführungsmodell 372 

*

Heckhausen (1977) erweiterte das 

Motivationsmodell von Vroom und 

berücksichtigte zusätzlich die Situation, in 

welcher eine Entscheidung getroffen wird. 

Vier Ereignis-Stadien werden unterschieden: 

• Situation 

• Handlung 

• Ergebnis 

• Folgen 

373

Arten von Erwartungen 

• S→E-Erwartungen oder Situations-Ergebnis-Erwartungen 

(sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation 

ohne eigenes Zutun ein Ereignis einstellt) 

• H→E-Erwartungen oder Handlungs-Ergebnis-Erwartungen 

(sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eigene Handlungen zu 

einem bestimmten Ergebnis führen) 

• H→S-E-Erwartungen oder Handlungs-bei-Situation- 

Ergebnis-Erwartungen (sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der 

situative Bedingungen die Kontingenz zwischen Handlung 

und einem Ergebnis bedingen) 

• E→F-Erwartungen oder Ergebnis-Folge-Erwartungen 

(Erwartungen, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis 

bestimmte Folgen nach sich zieht) 

374

Arten von Erwartungen im 

Motivationsprozess 

S E – Erwartungen 

Situation (S) Handlung (H) Ergebnis (E) Folge (F) 

H – S E – Erwartungen 

(Instrumentalität) 

H E – Erwartungen E F – Erwartungen 

Die Erwartungsarten beruhen auf Kausalattributionen des 

Ergebnisses. 

375

Arten von Valenzen 

Valenzen beziehen sich auf Handlung, Situation, Ergebnisse 

• Situationsvalenz bezieht sich auf die Bewertung der 

Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein 

bestimmtes Ergebnis eintritt. 

• Handlungsvalenz drückt den „Wert“ einer Handlung aus, 

die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten 

oder nicht wünschenswerten Folgen führt. 

• Ergebnisvalenz bezieht sich auf die Anregungswerte der 

Folgen, die Situations- oder Handlungsergebnisse 

voraussichtlich nach sich ziehen. 

376

Aussagenlogische Sequenz von Fragen und Antworten, 

die der Entscheidung zum Handeln zugrunde liegen 

1. Frage 

2. Frage 

3. Frage 

4. Frage 

Erscheint das Ergebnis 

bereits durch die 

Situation festgelegt? 

nein 

Kann man das angezielte 

Ergebnis selbst 

herbeiführen? 

ja 

Sind einem die möglichen 

Folgen des Ergebnisses 

wichtig genug? 

ja 

Zieht das Ergebnis auch 

die gewünschten Folgen 

nach sich? 

ja 

Tue was! 

ja 

nein 

nein 

nein 

Tue nichts! 

Tue nichts! 

Tue nichts! 

Tue nichts! 

Die Wahl einer 

Handlungsalternat 

ive lässt sich nach 

Heckhausens 

Modell durch vier 

Fragen erheben. 

377

Durch das Frageschema können gemeinsam mit 

Mitarbeitern deren Erleben der Arbeitssituation, 

Wünsche, Erwartungen und die spezifische 

Wahrnehmung betrieblicher Zusammenhänge 

analysieren werden. 

1) Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation 

festgelegt? 

Sollte bei den Mitarbeitern die Überzeugung bestehen, dass 

gewisse Folgen sich in einer Situation von selbst einstellen, 

sollte entweder durch Gegenbeispiele oder eigenes Handeln 

der Mitarbeiter vom Gegenteil überzeugt werden. 

378

2) Kann das angezielte Ergebnis selbst herbeigeführt 

werden? 

Wenn bei Mitarbeitern prinzipielle Zweifel bestehen, ein 

gewünschtes Ergebnis selbst herbeiführen zu können, 

sollte die Führungskraft das Selbstvertrauen und die 

Fähigkeiten so stärken, dass sich die erwünschte 

Erwartung einstellt (konstruktive Kritik, Arbeitsgestaltung, 

Training, etc.). 

3) Sind die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig 

genug? 

Durch intensive Gespräche und Verhaltensbeobachtung 

kann die Führungskraft herausfinden welche Valenzen 

Mitarbeiter mit Handlungsergebnissen verbinden. 

Entscheidend ist, dass eine Belohnung auch als 

Belohnung erlebt wird. 

379

4) Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen 

nach sich? 

Diese Frage bezieht sich auf den wahrgenommenen 

Zusammenhang zwischen Handlungsergebnissen und 

Folgen. Z. B. könnte ein Mitarbeiter der Meinung sein, 

nur jene würden aufsteigen, die nicht auffallen. 

380

Kritik an den Erwartungs-mal-Wert- 

Theorien 

• Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentalität und 

Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen 

den Variablen bestehen. 

• Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der 

Variablen ist das geforderte Skalenniveau der Daten 

nicht zu erreichen. 

• Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf 

aggregiertem Niveau überprüft. 

• Zugrundeliegende Rationalitätsannahme und 

Nutzenmaximierung wird kritisiert. 

381

Praktische Anwendung der 

Erwartungs-mal-Wert-Theorien 

• Variable Entlohnungsprogramme 

• Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene 

Entlohnungsprogramme 

• Variable Belohnungen 

382

Variable Entlohnungsprogramme 

• Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene 

Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes 

produzierte/verkaufte Stück 

• Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am 

Unternehmen nach einem festgelegten 

Schlüssel 

• Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert 

auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele 

383

Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene 

Entlohnungsprogramme 

Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der 

Bezahlung von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängen. 

Vorteil: Mitarbeiter können flexibel in verschiedenen 

Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert 

sich; engagierte Mitarbeiter mit geringen Aufstiegschancen 

können dadurch ihr Gehalt verbessern. 

Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die 

sich gar nicht brauchen; Wenn Mitarbeiter alle relevanten 

Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren 

Gehaltsverbesserungen. 

384

Variable Belohnung 

Flexible benefits erlauben es Angestellten aus 

einem großen Angebot von Belohnungen jene zu 

wählen, die ihre persönlichen Wünsche und 

Bedürfnisse am besten befriedigen. Z. B. 

bekommt jeder Mitarbeiter ein Konto, jede 

Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis. 

385

Präaktionale Phase: Zielsetzung 

Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. 

Nun ist es entscheidend, wie intensiv und 

ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die 

Intensität der Handlungsrealisierung ist ein 

Volitions- beziehungsweise Willensprozess. 

386

Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991) 

Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass 

Ziele motivierend wirken. 

Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf 

handlungsrelevante Informationen und regulieren 

Anstrengung und Ausdauer. 

387

Aussagen der Zielsetzungstheorie: 

• Schwierige, herausfordernde aber erreichbare 

Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere 

oder zu leichte Ziele. 

• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele 

führen zu besseren Leistungen als vage Ziele. 

388

Theorie der Zielsetzung 

Zielsetzung 

Inhalt oder 

Form 

(Komplexität, 

Spezifität, 

Schwierigkeit) 

Intensität 

(Zielbindung, 

commitment) 

Moderatoren 

Selbstwirksamkeit 

(self efficacy) 

Rückmeldung 

Aufgaben- 

komplexität 

Wirkmechanismen 

Handlungs- 

-richtung 

-intensität 

-ausdauer 

Aufgaben- 

spezifische 

Strategien 

Leistung 

389

Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit 

und Leistung (Locke & Latham, 1984) 

Leistung 

hoch 

mittel 

niedrig 

niedrig mittel hoch unmöglich 

Zielschwierigkeit 

Schwierige, 

herausfordernde, 

aber erreichbare 

Ziele führen zu 

besseren 

Leistungen. 

390

Spezifische Ziele 

• Spezifische Ziele haben eine klare und eindeutige 

Formulierung und konkrete Ziele, z. B. „Verkaufen Sie 

bis heute Abend 15 Produkte der Kategorie X“ und nicht 

„Geben Sie ihr Bestes“. 

• Sie definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen 

Bezug, 

• initiieren die Planung und Entwicklung von Strategien 


• beinhalten eine Prioritätensetzung, wenn mehrere Ziele 

vorhanden sind. 

391

Vorgegebene versus partizipativ definierte 

Ziele 

• Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen 

genau so stark wie partizipativ vereinbarten Zielen. 

• Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte aber eine 

einsichtige Begründung gegeben werden. 

• Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie 

zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien 

führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die 

Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben 

auswirken. 

• Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die 

Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ 

vereinbarten Zielen. 

392

Moderatorvariablen zwischen 

Zielsetzung und Leistung 

• Selbstwirksamkeit: aufgabenspezifisches 

Selbstvertrauen 

• Aufgabenkomplexität 

• Kultur 

• Rückmeldung 

393

Feedback 

• Informative und bewertende Rückmeldungen haben 

eher einen positiven als negativen Effekt. 

• Klares Feedback ist wichtig, weil es Menschen hilft ihren 

Leistungsstand zu überprüfen. 

• Die spezifische Rückmeldung stellt geeignete 

Informationen für die Leistungsverbesserung zur 

Verfügung. 

• Die Möglichkeit den Grad der Zielerreichung 

selbstständig aus dem Aufgabenbereich heraus zu 

ermitteln hat führt zu höherer Leistung als externes 

Feedback (z. B. von der Führungskraft). 

• Die Rückmeldung wirkt sich nur positiv aus, wenn sie 

sich auf die Aufgabe, Aufgabendetails oder die Leistung 

bezieht - nicht aber, wenn sich das Feedback auf die 

Person selbst bezieht. 

394

Feedback-Intervention-Theorie (Kluger & 

DeNisi, 1996) 

Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen 

einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. 

Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der 

Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf 

Arbeitsschritte lenken. 

395

Überblick über die Feedback- 

Interventionstheorie 

Feedback- 

Intervention 

Einsätze 

z.B. normative 

Feedback-Intervention 

z.B. 

Geschwindigkeit 

der Feedback- 

Intervention 

z.B. korrigierende 

Feedback-Intervention 

Situationsmerkmale 

und Persönlichkeit 

Selbst 

Aktuelle 

Aufgabe 

Aufgaben- 

details 

Affekt 

kognitive Ressourcen 

Motivation 

Lernen 

Aufgaben- 

charakteristika 

Leistung 

nichtaktuelle 

Aufgaben 

Aufgaben- 

details 

396

Aufmerksamkeit wird auf die Aufgabe 

gelenkt … 

• Bei positiver Diskrepanz zwischen Ist- und Sollwerten, 

kann die arbeitende Person überlegen, ob sie höhere 

Ziele anpeilen soll (und wenn ja dann 

Leistungssteigerung, wenn nein, dann 

Leistungsreduktion) 

• Besteht keine Diskrepanz zwischen Soll- und Istwerten, 

wird die Leistung beibehalten. 

• Bei negativer Diskrepanz, kommt es dann zu einer 

Leistungssteigerung, wenn davon eine 

Diskrepanzreduktion erwartet wird. Wird von einer 

Leistungssteigerung keine Diskrepanzreduktion 

erwartet, kommt es zu Lernprozessen oder die 

Aufmerksamkeit wird auf die Person selbst gelenkt. 

397

Effekte von Prozessen der Aufgabenmotivation 

und deren Leistungskonsequenzen 

Aufgabe 

Möglichkeit zur Erreichung 

anderer Ziele 

positiv 

Diskrepanzen zwischen 

Feedback und Standard 

negativ 

Anstrengungserhöhung 

Führt Anstrengungserhöhung 

zur Diskrepanzreduktion? 

nein 

Aufmerksamkeitswechsel 

ja 

ja 

Erhöhung 

des 

Standards 

keine 

Erfolgsaussichten 

Anstrengungsreduktion 

Anstrengungserhöhung 

Beibehaltung des 

Anstrengungsgrades 

ja 

nein 

Beibehaltung 

oder Erhöhung 

der Anstrengung 


auf Lernen und 

Exploration 


398 

auf sich selbst

Aufmerksamkeit wird auf die 

Aufgabendetails gerichtet 

• Wenn die Aufgabe nicht klar ist, werden 

Hypothesen über Aufgabenschritte und 

Zielerreichung generiert und getestet. 

• Ist die Aufgabe klar und erfolgen die 

Handlungsschritte automatisiert, so kann die 

Rückmeldung die routinisierte Ausführung 

vorübergehend stören. 

399

Effekte von Lernprozessen und deren 

Leistungskonsequenzen 

Aufgaben- 

details 

ja 

Ist die 

Aufgabe klar? 

nein 

Generierung von 

Hypothesen und 

Testung 

Abbruch 

automatischer 

Skripts 

Hypothesen zur 

Prüfung der 

Realität 

ja 

ja 

nein 

Sind die 

Hypothesen 

korrekt? 

ja 

nein 

Richtung der 


auf Aufgaben- 

motivation: 

Befehl zur 

Fortsetzung der 

Aufgabe? 

Unterbrechung 

der Aufgabe 

Positive 

Lerneffekte 

Keine oder 

negative 

Lerneffekte 

nein 

Beendung 

400

Aufmerksamkeit wird auf die Person 

gelenkt 

• Je nach subjektiven Zielen (Erhöhung des 

Selbstwertes, Eindrucksmanagement, etc.) wird 

die Person die Relevanz des Handlungsziels 

überlegen. Erscheint das Ziel wichtig, wird sich 

die Person auf die Ausführung konzentrieren, 

und wenn die Ausführung leicht erscheint, ihre 

Leistung steigern. Wenn die Ausführung 

schwierig erscheint, kann die Leistung 

unterbrochen werden. 

401

Effekte von Metaaufgabenprozessen und 

deren Leistungskonsequenzen 

Selbst 

Eigene Ziele: 

•Selbstwert 

•Kontrolle 

•Eindrucks- 

management 

Affektive 

Veränderungen 

Aufgabensupervision 

ja 

Ist die aktuelle 

Aufgabe wichtig 

für eigene Ziele 

nein 

Fehlende 

Aufgabensupervision 

Aktivierung 

eigennütziger 

Aufgaben 

Beachtung 

aktueller Aufgabe 

mit 

erschöpfenden 

Ressourcen und 

affektiven 

Veränderungen 

Reduktion der 

Ressourcen zur 

Lösung aktueller 

Aufgaben 

Ist die 

Aufgabe 

dominant 

(leicht)? 

Verbesserung 

der Leistung 

ja 

nein 

Unterbrechung 

der Leistung 

Beendigung der 

Leistung oder 

Reduktion 

402

Differenzielle Wirkung von positivem und 

negativem Feedback (Idson & Higgins, 2000) 

• Personen, die vorwiegend auf die Zielerreichung 

konzentriert sind, sind eher durch positives 

Feedback motivierbar. 

• Personen, die vorwiegend Fehler vermeiden 

wollen, sind eher durch negatives Feedback 

motivierbar. 

403

Praktische Anwendungsmöglichkeiten 

der Zielsetzungstheorie 

Auf Folgendes soll geachtet werden: 

• Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen 

• Konflikte zwischen den Zielen vermeiden 

• Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen 

• Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein 

• Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen 

für Mitarbeiter geben 

• Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die 

Mitarbeiter 

• auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden 

404

Formen der Zielsetzung in der 

betrieblichen Praxis 

• Management durch Zielvorgabe 

• Management durch Zielorientierung 

• Management durch Zielvereinbarung 

• Management durch Zielsetzung 

(Mitarbeitergespräch, Management by 

Objectives) 

405

Management by Objectives (Drucker, 1954) 

• Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die Mitarbeiter 

abgeleitet 

• Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung 

• Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren 

• Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll 

stattfinden 

• Klare und konkrete Ziele sollen gesetzt werden 

• Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt 

werden 

• Mitarbeiter werden bei der Zielfestsetzung üblicherweise 

eingebunden 

• Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen 

Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle 

Kursanpassungen besprochen werden 

406

Vorteile des Management by Objectives 

• Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das 

Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und 

Mitarbeiter. 

• Da bei der Zielsetzung sowohl höheres als auch 

niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um 

einen „Top down“ und „Bottum up“ Prozess. 

• Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität 

kann verbessert werden. 

• Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für 

die Selbstentfaltung der Mitarbeiter, Selbstkontrolle und 

eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation. 

407

Risken des Management by Objectives 

• Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die 

einander widersprechen, bestehen Konflikte. 

• Ressourcen-Egoismen. 

Probleme können durch bereichsübergreifende 

Projektgruppen und passende 

Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise 

vermieden werden.. 

408

Checkliste für die Zielvereinbarung 

Zielfixierung 

Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel (Nutzen, 

Sinn und Zweck, Endzustand)? 

Inhalt: Was beinhaltet und was umfasst das Ziel? 

Maßnahmen: Was muss im Einzelnen dafür getan werden, dass das 

Ziel erreicht werden kann? 

Rahmen: Welchen Handlungsspielraum muss der Mitarbeiter haben, 

damit er selbstverantwortlich aktiv werden kann (Budget, Personal, 

Arbeitsmittel)? 

Zeitbedarf: Bis zu welchem Zeitpunkt muss das Ziel erreicht sein? 

409


Kompetenzen 

Mitarbeiter/Vorgesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit bestimmten 

Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu erreichen? 

Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen, Mittel 

einsetzen? Wo liegen Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die 

vorhandenen Mittel nicht ausreichen? 

Verantwortungen: Wer trägt welche Verantwortung für welche 

Aktivitäten? 

Schnittstellen: Welche zusätzlichen Regelungen müssen vereinbart 

werden? 

Rahmen: Welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten 

werden? 

410


Messen und Sicherstellen 

Messen: Welche Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahresergebnisse 

u. a.) sind für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen? 

Sicherstellen: Welche Meilensteine müssen eingehalten werden, damit 

die schrittweise Erreichung der Ziele überprüft und damit sichergestellt 

werden kann? 

Kontrolltermine: Welche Zwischentermine müssen vereinbart werden, 

damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert wird. 

Wann ist der Endtermin? 

411

Schritte des 

Zielvereinbarungsgespräches (1) 

1. Erläuterung von Gesprächsziel und -ablauf 

2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung 

3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für 

Zielabweichungen 

4. Ermittlung des variablen Entgelts 

5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des 

Bereichs und der Abteilung 

412

Schritte des 

Zielvereinbarungsgespräches (2) 

6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen 

Zielen 

7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht 

der Führungskraft 

8. Zielvereinbarung 

9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und 

Hilfestellungen 

10. Koppelung der Zielvereinbarung an das 

variable Entgelt 

413

Inhalte im Mitarbeitergespräch 

• Karrieremöglichkeiten 

• Erreichung früherer 

Ziele 

• Probleme und 

Schwierigkeiten 

• Würdigung der 

Tätigkeiten des 

Mitarbeiters 

• Einbringung von Ideen 

des Mitarbeiters 

• Wünsche und Anliegen 

des Mitarbeiters 

• Vereinbarung von 

Maßnahmen zur 

Erreichung der 

Unternehmensziele 

• Aufklärung von 

Missverständnissen 

über 

Aufgabenstellungen 

414

Mögliche Probleme bei 

Mitarbeitergesprächen (1) 

• Zu viele Ziele, Ziele des Mitarbeiters nicht 

berücksichtigt 

• Mitarbeiter zu spät informiert oder keine 

adäquaten Feedbackgespräche 

• Beschreibung von Aufgaben anstatt 

Zielvereinbarung 

• Keine Definition von Subzielen und keine 

Transparenz der Beurteilung der Zielerreichung 

• Zielvorgaben ≠ Zielvereinbarungen ≠ 

Zielvereinbarungsgespräche 

415

Mögliche Probleme bei 

Mitarbeitergesprächen (2) 

• Ziele stehen vor dem Gespräch fest 

• Vertragspartner werden nicht als 

gleichberechtigt wahrgenommen 

• Zu wenig kollektive Teamabsprachen und 

abteilungsübergreifende Vereinbarungen 

• Kommunikative und soziale Kompetenzen der 

Mitarbeiter werden nicht gefördert 

• Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung nicht 

vereinbart 

416

Aktionale Phase: Handeln und 

Kontrolle 

Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983): 

Wie werden Intentionen angesichts konkurrierender Ziele, 

die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen 

umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte 

Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der 

Gedanken, Aufmerksamkeit etc. aufrechterhalten wird. 

Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete 

Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung 

ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sondern 

auch vom Willen, das Ziel zu erreichen Volition 

417

Psychologische Ansätze, die sich mit jeweils 

verschiedenen Aspekten des Handelns beschäftigen 

Entscheidungstheorien: Orientierung an den 

Nutzenmaximierungsprinzipien 

Willensmodelle: Abschirmung aktueller Handlungsabsichten 

gegen konkurrierende Tendenzen 

Regulationsmodelle: Erstellung von hierarchischen Plänen, die 

den Handlungsabläufen zugrunde liegen 

Dynamische Handlungsmodelle: Veränderung der 

Handlungstendenzen über die Zeit 

418

Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1995) 

7 Strategien können die Initiation und Beibehaltung von 

Handlungen und der damit verbundenen Ziele fördern: 

1) Motivationskontrolle: Widerstände müssen willentlich 

unterdrückt werden, z. B. durch Vergegenwärtigung der 

Zielfolgen. 

2) Emotionskontrolle: Förderliche Emotionen willentlich 

hervorrufen; hinderliche Emotionen willentlich 

unterdrücken. 

3) Aufmerksamkeitskontrolle: Selektive Aufmerksamkeit auf 

jene Informationen konzentrieren, die den angestrebten 

Zielen förderlich sind. 

419

4) Enkodierkontrolle: Von den aufgenommenen 

Informationen jene vertiefend bearbeiten, die mit dem 

Ziel in Verbindung stehen. 

5) Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel unterbinden. 

6) Sparsame Informationsverarbeitung: Nicht alle 

Informationen, sondern nur die wichtigsten sollen 

gesammelt, verarbeitet, etc. werden, um zu einer 

Handlung zu kommen. 

7) Misserfolgskontrolle: Langes Grübeln bei Misserfolgen 

kann von der weiteren Zielrealisierung abhalten. 

420

Handlungs- versus Lageorientierung 

Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung 

des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre 

Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; 

sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie 

selbstgesteuert. 

Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die 

Aufmerksamkeit gleichmäßig auf: 

• den Soll-Zustand, 

• den aktuellen Ist-Zustand, 

• die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und 

• die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu 

erreichen, verteilt ist. 

421

Lageorientierte Menschen hängen bei 

Missgeschicken ihren Gedanken nach. 

Lageorientierung ist durch Zögern, Passivität, durch 

die Tendenz zum Handlungsabbruch und einer 

verminderten Effizienz des volitionalen Systems 

gekennzeichnet. 

Lageorientierte Menschen verweilen gedanklich zu 

lang in vergangenen, aktuellen oder zukünftigen 

Situationen. 

422

3 Formen der Lageorientierung 

• Prospektive Lageorientierung: Die 

Entscheidungszeiten sind verlängert. 

• Ausführungsbezogene Lageorientierung: Die 

Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen 

bis zur Zielerreichung bereitet Probleme. 

• Misserfolgsorientierte Lageorientierung: Langes 

Grübeln über Misserfolge hemmt zielgerichtetes 

Handeln. 

423

Fragebogen zur Erfassung der Handlungs- 

versus Lageorientierung 

Beispielitems: 

1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen 

vergeblich war, dann 

a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, 

b) denke ich nicht mehr lange darüber nach. 

2. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann 

a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegen, 

b) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen. 

3. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann 

a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes, 

b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft. 

Lageorientierung: 1a, 2a, 3b; Handlungsorientierung: 1b, 2b, 3a 

424

Ausführungskontrolle 

Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für 

Schritt den Ablauf einer Handlung. 

Dabei werden Prozesse der Selbstregulation thematisiert, 

die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde 

Situationen hinweg zu verfolgen. 

Der Beginn des Selbstregulationsprozesses ist dadurch 

gekennzeichnet, dass eine Person über Zielperspektiven 

verfügt, nicht aber über automatisierte Handlungsketten. 

425

3 Subfunktionen im Prozess der 


• Selbstbeobachtung 

• Selbstbewertung 

• Selbstreaktion 

426

Selbstbeobachtung des eigenen Handelns: 

Selbstdiagnose und Erkennen der Tendenzen der 

Selbstmotivation. 

Selbstbewertung einer beobachteten Handlung: 

Rückmeldung über den eigenen Leistungsfortschritt 

Selbstreaktion: 

Selbstbestärkung oder Selbstbestrafung auf Basis der 

Selbstbewertung 

427



Selbstmanagement-Training bestehend aus 6 

Komponenten: 

1) Selbsteinschätzung 

2) Zielsetzung 

3) Selbstüberwachung 

4) Selbstbekräftigung 

5) Schriftlicher Kontrakt 

6) Aufrechterhaltung 

428

Beispiel einer praktischen Anwendung der 

Handlungstheorie 

• Trainings zum Zeitmanagement 

– Zeitprotokolle zur Feststellung 

der Aufgaben 

– Ablenkungen/Blockaden 

– Erholung 

– Klarheit über Ziele 

– Prioritätensetzung 

– Planung der Abläufe 

• Bewältigungsmaßnahmen 

– Zeitprotokolle 

– Zieldefinitionen 

– Klare Prioritäten 

– Trainings, Beziehungspflege 

und Delegationskonzepte 

• Zeitfresser 

− Krisen 

− Aufgeschobene 

Arbeiten 

− Langwierige 

Besprechungen, 

Sitzungen und 

gremiale 

Versammlungen 

429

Postaktionale Phase: Bewerten 

Nach der Beendigung einer Handlung findet ein 

handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige 

Handlungen determiniert. 

Kausalattributiontheorien befassen sich mit der 

Ursachenzuschreibung. 

Nach Weiner (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 

Dimensionen klassifiziert: 

1)Lokation, 

2)Stabilität und 

3)Kontrollierbarkeit 

430

Lokation unterscheidet zwischen Ursachen die innerhalb 

und außerhalb der handelnden Person liegen. Intern: 

Fähigkeit, Motivation. Extern: Glück, Schwierigkeit 

Stabilität unterscheidet, ob die Ursachen auf dauerhafte, 

stabile oder vorübergehende, instabile Faktoren 

zurückzuführen sind. Stabil: Fähigkeit, Schwierigkeit. 

Instabil: Anstrengung, Stimmung 

Kontrollierbarkeit unterscheidet zwischen Ursachen die 

von der Person kontrolliert werden können und Ursachen 

die nicht kontrolliert werden können. Kontrollierbar: 

Anstrengung. Unkontrollierbar: Fähigkeiten, Schwierigkeit 

431

Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen 

nach Lokation, Stabilität und Kontrollierbarkeit 

Kontrolle 

Stabilität 

Lokation 

Internal 

External 

Kontrollierbar 

Labil 

Variable eigene 

Anstrengung; 

Fleiß und 

generelle 

Arbeitshaltung 

Variable 

Anstrengung 

anderer Personen 

Stabil 

Konstante eigene 

Anstrengung 

Konstante 

Anstrengung 

anderer 

Personen 

Unkontrollierbar 

Labil 

Eigene Müdigkeit 

und Stimmung; 

Fluktuationen der 

eigenen 

Fähigkeit 

Müdigkeit, 

Stimmung und 

Fluktuationen der 

Fähigkeit anderer 

Personen, Zufall 

Stabil 

Eigene 

Fähigkeit 

Fähigkeit 

anderer 

Personen; 

Aufgabenschwierigkeit 

432

Emotionen in Abhängigkeit von 

Attributionen von Erfolg und Misserfolg 

Erfolg 

Misserfolg 

Attribution 

Fähigkeit 

Variable Anstrengung 

Stabile Anstrengung 

Eigene Persönlichkeit 

Anstrengung / Persönlichkeit anderer 

Zufall 

Attribution 

Fähigkeit 

Variable oder stabile Anstrengung 

Persönlichkeit, intrinische Motivation 

Anstrengung, Persönlichkeit anderer 

Zufall 

Emotion 

Zuversicht, Kompetenz 

Aktivierung, Erregung 

Entspannung 

Selbstaufwertung 

Dankbarkeit 

Überraschung 

Emotion 

Inkompetenz 

Schuld, Scham 

Resignation 

Aggression 

Überraschung 

433

Je nach Ursachenzuschreibung und 

Emotionen sind zukünftige 

Erwartungen und Leistungen 

unterschiedlich. 

434

Gerechtigkeit 

Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen 

in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt 

große Bedeutung zu. 

Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, 

im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf 

die Verteilung von Ressourcen, im Sinne der 

distributiven Gerechtigkeit, beziehen. 

435

Verfahrensgerechtigkeit 

Es geht um die Bewertung, ob der Prozess der 

Entscheidungsfindung gerecht war. 

Sie beeinflusst: 

• Organizational citizenship behavior 

(Bindung an die Organisation) 

• Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate) 

436

6 Regeln der prozeduralen Fairness 

• Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über 

Personen und Zeit hinweg. 

• Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von 

Eigeninteressen beeinflusst sein. 

• Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen 

ausgeschöpft werden. 

• Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder 

Einspruchsrecht für alle Beteiligten. 

• Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen 

berücksichtigt werden. 

• Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll 

moralischen Standards entsprechen. 

437

Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter 

verschiedenen Bedingungen der Information 

(nach Nerdinger, 1995) 

Mittlere Diebstahlrate 

inadäquate Erklärung 

8 

6 

4 

2 

0 

adäquate Erklärung 

Kontrollgruppe 

vorher während 

Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung 

nachher 

438

Verteilungsgerechtigkeit 

Homan‘sches Konzept: „Gibt’s du mir – geb‘ ich 

dir“. 

Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn 

das Verhältnis zwischen eigener Leistung und 

eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung 

anderer und deren Lohn entspricht. 

439

Grundaussagen der Equity-Theorie 

(Adams) 

Vergleichsformel 

O I 

I I 

O I 

I I 

O I 

I I 

< 

= 

> 

O A 

I A 

O A 

I A 

O A 

I A 

Wahrnehmung 

Verglichen mit anderen 

sind die eigenen 

Ergebnisse relativ zu den 

Beiträgen gering 

Die Relation zwischen 

eigenen Ergebnissen und 

Beiträgen entspricht der 

Relation anderer 

Verglichen mit anderen 

sind die eigenen 

Ergebnisse relativ zu den 

Beiträgen hoch 

Beispiel 

Unterbezahlung 

ausgewogene 

Bezahlung 

Überbezahlung 

440

Zur Bestimmung der Lohngerechtigkeit muss 

eine Person einen Bezugspunkt wählen 

• Der Input und Output kann mit dem eigenem 

Input und Output, dem einer anderen Position im 

selben Betrieb oder in einem anderen Betrieb 

verglichen werden. 

• Die Ergebnisse können mit anderen Personen 

innerhalb oder außerhalb des Betriebs 

verglichen werden. 

441

Leistungs-Lohn-Vergleich und wahrscheinliche 

Reaktionen nach der Equity-Theorie 

Individuum 


Individuum 


Individuum 



hoch : hoch 

hoch : hoch 


hoch : hoch 




in der Organisation, 

Leistung wie bisher; 

Zufriedenheit 

Diskordanz 


Diskordanz 


bei Zeitlohn sinkt die 

Qualität und/ oder Quantität 


sinkt die Qualität, die 

Quantität steigt; 


bei Zeitlohn steigt die 

Qualität und/oder Quantität 


steigt die Qualität, die 

Quan-tität sinkt; 

442 

Schuldgefühle

Individuum 


Individuum 


Individuum 





hoch : hoch 





in der Organisation, bis sich 

eine Gelegenheit ergibt, 

einen höheren Lohn 

außerhalb zu erhalten 


in der Organisation, Leistung 

wie bisher; Zufriedenheit 

maximale 

Diskordanz 


und/oder Quantität der 

Leistung; bei Stücklohn sinkt 

die Qualität, die Quantität 

steigt; Gefühle ungerechter 

Behandlung und 


443

Reaktionen bei der Wahrnehmung eines 

Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn 

• Input senken oder verbessern 

• Output verändern 

• Eigene Leistung aufwerten oder abwerten 

• Leistung oder Ertrag anderer Personen aufwerten oder 

abwerten 

• Vergleichsanker ändern 

• „Aus dem Feld flüchten“ (Kündigen, Krankenstand) 

Diese Reaktionen können den Prozess der „inneren 

Kündigung“ verfestigen: Personen sind demotiviert, 

resigniert, depressiv hohe Kosten für die Organisation. 

444

Abgrenzung zwischen innerer und 

äußerer Kündigung 

Kündigung 

Grundlage 

Kennzeichen 

Erkennbarkeit 

Innere Kündigung 

Psychologischer Vertrag 

Zustand 

Psychischer Zustand der zur 

Abnahme der 

Leistungsbereitschaft führt 

Schwierig („lautloser Protest“) 

Äußere Kündigung 

Rechtlicher Vertrag 

Handlung 

Rechtlicher Akt zur Lösung des 

Arbeitsvertrages 

Leicht (offen vollzogene 

Handlung) 

445


Gerechtigkeitsforschung 

Die Gestaltung von Entlohnsystemen soll die 

Arbeitsmotivation sicherstellen. Kriterien wie 

Leistungsangemessenheit, Gerechtigkeit, 

Beeinflussbarkeit und Transparenz sind dabei 

relevant. 

Die Höhe der Motivation ist abhängig von der 

persönlichen Wahrnehmung der 

Leistungsgütesystems. 

446

Die persönliche Wahrnehmung des 

Leistungsvergütungssystems ist abhängig von 

folgenden Aspekten: 

• Positives Leistungs-Beitrags-Denken (für mehr Leistung soll es auch 

mehr Geld geben) 

• Negatives Leistungs-Beitrags-Denken (alle sollen gleich viel 

verdienen) 

• Kollegenvergleich 

• Externvergleich (Vergleich mit Kollegen aus Konkurrenzunternehmen) 

• Systemakzeptanz 

• Einflussnahme 

• Indirekte Erwartung (Zusammenhang zwischen Leistung und 

nachweisbaren Arbeitsergebnis) 

• Direkte Erwartung (Zusammenhang zwischen nachweisbaren 

Arbeitsergebnis und Vergütung) 

• Bedeutung steigt mit wachsendem Bedürfnis nach höherem 

Einkommen 

447

Da der Vergleich mit externen und internen 

Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die 

Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche 

Ungleichgewichte über anonyme 

Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. 

Die Reduktion der wahrgenommenen 

Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz 

zwischen objektiven Input-Output-Verhältnissen 

erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, 

nachvollziehbaren Begründungen und durch die 

Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte. 

448

Führung 

449

Führung - Überblick 

• Führung, Macht und Einfluss 

• Eigenschaftsansätze 

• Verhaltenstheorien 

• Kontingenztheorien 

• Neue Ansätze 

• Frauen in Führungspositionen 

451

Was ist unter Führung zu verstehen? 

„There are almost as many definitions of 

leadership as there are persons who have 

attempted to define the concept“ 

(Stogdill, 1974, S. 259)- 

452

Zusammenfassung von Führungsdefinitionen 

(Neuberger, 1990) 

Führung ... 

... ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion 

zwischen 2 oder mehreren Personen ein. 

... ist intentionale Einflussnahme. 

... zielt drauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu 

erreichen. 

... ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der 

Motivierung. 

... ist die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer 

Personen. 

... ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an 

individuelle soziale Akteure. 

453

Führung, Macht und Einfluss 

Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht 

und Einfluss. 

Macht basiert auf unterschiedlichen Grundlagen. 

Das Naheverhältnis von Führung und Macht haben 

French und Raven (1959) in ihrer Typologie von 

Macht beschrieben. 

454

5 Machtgrundlagen nach Frech und 

Raven (1959) 

• Reward power oder Belohnungsmacht 

• Coercive power oder Bestrafungsmacht 

• Legitimate power oder Positionsmacht 

• Referent power oder Identifikationsmacht 

• Expert power oder Expertenmacht 

und weiter 

• Information power oder Informationsmacht 

455

Belohnungsmacht beruht auf der Möglichkeit der 

Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den 

Mitarbeitern als erstrebenswert erachtet werden 

(monetäre Anreize, Lob, herausfordernde 

Arbeitsaufgaben, etc.). 

Bestrafungsmacht beruht auf der Möglichkeit Strafreize 

anzudrohen beziehungsweise tatsächlich zu verteilen 

(Kündigung, Versetzung, entwürdigende Behandlung, 

etc.). 

Positionsmacht oder legitime Macht beruht auf der von 

der Person besetzten Position in der Hierarchie einer 

Organisation. Die Positionsmacht beinhaltet Belohnungsund 

Bestrafungsmacht, wobei die Ausübung dieser Macht 

durch den Inhaber der Position von den Mitarbeitern 

akzeptiert wird. 

456

Identifikationsmacht gründet auf der 

Identifikation mit einer Person, die über begehrte 

Ressourcen verfügt oder bestimmte, als 

sympathisch erlebte Persönlichkeitszüge hat. 

Basiert auf Bewunderung, dominantem Auftreten, 

Charisma, etc. 

Expertenmacht ist die Folge von Spezialwissen 

oder besonderen Fähigkeiten, die jemand besitzt 

und von denen andere abhängig sind (z. B. IT- 

Experten). 

Informationsmacht beruht auf der einer 

bestimmten Person zugänglichen Information (z. 

B. Chefsekretäre) 

457

Abgrenzung des Machtbegriffs von verwandten 

Konstrukten wie Gewalt, Manipulation, 

Autorität, Herrschaft und Einfluss 

Macht Gewalt Einfluss Manipulation Autorität Herrschaft 

Beziehung? + +/- + - + +/- 

Wahrnehmung? + + + - + + 

Konflikt? + + + - +/- +/- 

Nachgeben? + - + - + + 

Sanktionen? + + - - - + 

Legitimität? +/- +/- +/- - + + 

458

Stanford-Prison-Experiment 

http://www.prisonexp.org/video.htm 

http://www.prisonexp.org/ 

http://www.bbc.co.uk/science/theexperiment/ 

459

Praktische Anwendungen des 

Machtkonzepts 

Yukl (1998) leitet aus dem Machtkonzept von 

French und Raven eine Reihe von 

Verhaltensrichtlinien für Führungskräfte ab. 

460

Leitlinien für die Nutzung 

How to increase and 

maintain power ? 

• Gain more formal authority. 

• Use symbols of authority. 

• Get people to acknowledge 

authority. 

• Exercise authority regularly. 

• Follow proper channels in giving 

orders. 

• Back up authority with reward and 

coercive power: 

How to use power 

effectively ? 

Legitimate Power 

• Make polite, clear requests. 

• Explain the reasons for a request. 

• Don’t exceed your scope of authority. 

• Verify authority if necessary. 

• Be sensitive to target concerns. 

• Follow up to verify compliance. 

• Insist on compliance if appropriate. 

461




• Discover what people need and 

want. 

• Gain more control over rewards. 

• Ensure people know you control 

rewards. 

• Don’t promise more than you can 

deliver. 

• Don’t use rewards in a manipulative 

way. 

Reward Power 


effectively ? 

• Offer fair and ethical rewards. 

• Explain criteria for giving rewards. 

• Provide rewards as promised. 

• Use rewards symbolically to 

reinforce desirable behavior. 

462




• Gain more relevant knowledge. 

• Keep informed about technical 

matters. 

• Develop exclusive sources of 

information. 

• Use symbols to verify expertise. 

• Demonstrate competence by 

solving difficult problems. 

• Don’t make rash, careless 

statements. 


effectively ? 

Expert power 

• Explain the reasons for a request or 

• proposal. 

• Explain why a request is important. 

• Provide evidence that a proposal will 

be successful. 

• Listen seriously to target concerns. 

463




• Show acceptance and positive 

regard. 

• Act supportive and helpful. 

• Don’t manipulate and exploit people 

for personal advantage. 

• Defend someone’s interests and 

• back them up when appropriate. 

• Keep promises. 

• Make self-sacrifices to show 

• concern. 

Referent Power 


effectively ? 

• Use personal appeals when 

necessary. 

• Indicate that a request is important 

to you. 

• Don’t ask for a personal favor that 

is excessive given the 

relationship. 

• Provide an example of proper 

behavior (role modelling). 

464




• Identify credible penalties to deter 

unacceptable behavior. 

• Gain authority to use punishments. 

• Don’t make rash threats. 

• Don’t use coercion in a 

• manipulative way. 

• Use only punishments that are 

legitimate 

Coercive Power 


effectively ? 

• Inform target of rules and penalties. 

• Give ample prior warnings. 

• Understand situation before 

punishing. 

• Remain calm and helpful, not 

hostile. 

• Encourage improvement to avoid 

the need for punishment. 

465

Beeinflussungstaktiken in 

Organisationen bei 

• Sachkonflikten 

• Wertkonflikten 

• Verteilungskonflikten 

466

16 Beeinflussungstaktiken in Organisationen (Rodler & 

Kirchler, 2001) 

1) Positive Emotionen 

2) Negative Emotionen 

3) Hilflosigkeit 

4) Aggression 

5) Angebot von 

Ressourcen 

6) Entzug von 

Ressourcen 

7) Beharren 

8) Rückzug 

9) Sachverhalte offen darlegen 

10) Falsche Tatsachen vorspielen 

11) Indirekte Koalitionen 

12) Direkte Koalitionen 

13) Autonome Entscheidung 

14) Trade-offs 

15) Integrative Verhandlung 

16) Sachliche Argumentation 

467

Effektivität von Führung 

Führungserfolg kann an vielfältigen Kriterien 

festgemacht werden, erweist sich allerdings oft als 

schwierig messbar. 

Meist werden als Maß für die Effektivität von 

Führung die Konsequenzen der Handlungen für 

die Mitarbeiter und andere Stakeholder (z. B. 

Aktionäre, Kunden, etc.) herangezogen. 

468

Führungserfolg ist der Grad, zu dem die 

unterstellte Organisationseinheit gesetzte 

Ziele erreicht. 

Zielerreichungsmaße sind oft 

betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Profit, 

Verkaufszahlen, Marktanteile, Produktivität, etc.. 

Bezogen auf die Person der Führungskraft können 

die Ergebnisse von betrieblichen 

Personalbeurteilungen, die erreichte hierarchische 

Position innerhalb einer bestimmten Zeitspanne 

oder die Gehaltshöhe herangezogen werden. 

469

Einteilung der Ansätze in der 

Führungsforschung 

Jago (1982) hat versucht die vielen 

Führungstheorien durch ein einfaches Modell zu 

klassifizieren. 

470

Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982) 

Persönlichkeitseigenschaften 

Führungsverhalten 

Universelle 

Führungstheorien 

Eigenschaften der 

Führungspersönlichkeit 

Interaktionsverhalten 

der Führungskraft 


Führungspersönlichkeit 

in Kontext von Situation 

und Umgebung 

Wechselwirkung der 

Variablen Situation und 

Verhalten 

471

Eigenschaftsansätze 

... war einer der ersten Ansätze der systematischen 

Erforschung von Führung und ist bis heute bedeutsam. 

Beginn mit den „great man“- Theorien: Es gibt bestimmte 

angeborene und ererbte Merkmale, die eine 

Führungsperson ausmachen, z. B. Körpergröße, 

Eigenschaften wie Dominanz, Selbstvertrauen und 

emotionale Stabilität. 

Ziel: Hohe Korrelationen zwischen bestimmten 

Personenmerkmalen und Führungserfolg finden. 

472

Charakteristika von erfolgreichen 

Führungskräften (Yukl, 1998) 

• Hohe mentale und körperliche Energie und 

Stresstoleranz 

• Selbstvertrauen 

• Interne Kontrollorientierung 

• Emotionale Reife 

• Integrität 

• Bedürfnis nach Macht (zur Befriedigung der 

gemeinsamen Ziele) 

• Hohe Leistungsmotivation 

• Geringes Affiliationsbedürfnis 

473

Eigenschaftsansatz 

Stärken: 

• Die Theorien sind einfach und intuitiv zugänglich und 

• ermöglichen Führungskräfte anhand von Eigenschaften zu 

vergleichen. 

Schwächen: 

• Die Theorien gelten als überholt, weil Führungserfolg als 

Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten 

gesehen wird. 

• Weder Richtung der Ursache noch die Stärke des 

Zusammenhangs sind eindeutig geklärt. 

• Gebert und Rosenstiel (1996): Die Mehrzahl der Studien 

belegt, dass die Persönlichkeit nur einen kleinen Teil das 

Führungserfolgs erklären kann. 

• Persönlichkeitsmerkmale sollen nicht überbewertet werden. 

474

US-Präsidenten und deren Größe 

Frequency 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

VAR00001 Körpergröße in cm 

160.0 

165.0 

VAR00001 

170.0 

175.0 

180.0 

185.0 

Körpergröße (Median = 180 cm) 

190.0 

195.0 

Std. Dev = 7.03 

Mean = 179.6 

N = 42.00

Führungserfolg als Resultat von Person, 

Situation und Verhalten 

Person 

Situation 


? 

Führungserfolg 

476


Führungstheorien 

Die Anwendung beschränkt sich auf die Selektion 

von Führungskräften. 

Unter der Annahme, dass Persönlichkeitseigenschaften 

relativ stabil sind, können die relevanten Eigenschaften als 

Prädiktoren für das Verhalten und die erfolgreiche Erfüllung 

von Führungsaufgaben herangezogen werden. 

• Trainings: Stärken und Schwächen reflektieren 

• Auswahl/Förder-Assessment-Center 

477

Verhaltenstheorien 

... gehen davon aus, dass sich Führungskräfte 

durch bestimmte Verhaltensstile auszeichnen. 

... basieren auf der Beschreibung der Aufgabe 

(Tagebuchaufzeichnungen), Beobachtung, 

Interviews über typische Ereignisse und Job- und 

Positionsanalysen oder auf der Unterscheidung 

zwischen effektivem und ineffektivem 

Führungsverhalten (leadership styles). 

478

MPDQ - Management Position Description 

Questionnaire (Tornow & Pinto, 1976) 

• MPDQ ist eines der bekanntesten Instrumente zur 

Erfassung von Führungsaufgaben; 

• es besteht aus über 200 Statements. 

Dimensionen des MPDQ: 

• Supervising 

• Planning and organizing 

• Decison making 

• Monitoring indicators 

• Controlling 

• Representing 

• Coordinating 

• Consulting 

• Administrating 

479

„Leadership styles“ 

• Eine klassische Führungstypologie stammt von 

Kurt Lewin. Auf Basis von Laborexperimenten 

formulierte er 3 Stile: 

• Demokratische Führung 

• Autokratische Führung 

• Laissez-faire Stil 

480

• Demokratischer Führungsstil: Führungskräfte versuchen 

Aufgaben und Ziele in der Gruppe zu diskutieren, 

Mitentscheidungen und Transparenz werden angestrebt: 

Bester Prädikator für Leistung bei Kindern und 

Erwachsenen sowie hohe Zufriedenheit bei den 

Mitarbeitern. 

• Autokratischer Führungsstil: Führungskräfte bestimmen 

und steuern die Aufgaben und Ziele. Tätigkeiten werden 

nach eigenen Vorstellungen verteilt, die 

Beurteilungskriterien für die Mitarbeiter müssen nicht klar 

sein. 

• Laissez-faire: Führungskräfte geben den 

Gruppenmitgliedern die völlige Freiheit bei der Ausführung 

und vermeiden Beurteilungen. Dieser Stil führt häufig zu 

den schlechtesten Ergebnissen. 

481

In späteren Modellen werden viele Aspekte des 

Führungsverhaltens berücksichtigt. 

Multidimensionale Modelle werden am ehesten der Realität 

gerecht, haben aber das Problem, dass sie empirisch kaum 

zu belegen sind 

Weiter Verhaltenstheorien: 

• Zwei-Faktoren-Führungstheorien 

• „Managerial Grid“ Modell 

482

Zwei-Faktoren-Führungstheorien 

1) Fleishman, Ende der 1940er (Ohio-Studien) 

2) Likert, 1961 (Michigan Führungsstudien) 

Beide kamen zu ähnlichen Konzeptionen von 

Führungsstilen. 

483

Ohio-Studien (Fleishman et al.) 

Es gibt 2 voneinander unabhängige Dimensionen: 

Consideration: Beschreibt den Grad an 

Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, 

gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit 

gegenüber Vorschlägen. 

Initiating Structure: Beschreibt den Grad der 

Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und 

strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen. 

484

Ergebnisse der Ohio-Studien 

Consideration 

Hoch 

Niedrig 

Hohe Leistung 

Kaum Beschwerden 

Geringe Fluktuation 

Hohe Leistung 

Viele Beschwerden 

Hohe Fluktuation 

Initiating Structure 

Hoch Niedrig 

Niedrige Leistung 

Kaum Beschwerden 

Geringe Fluktuation 

Niedrige Leistung 

Viele Beschwerden 

Hohe Fluktuation 

485

Instrumente zur Erfassung des 

Führungsstils auf Basis der Ohio-Studien 

• LBDQ (Leader Behaviour Description Questionnaire): 

Misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus 

Sicht der Mitarbeiter. 

• LOQ (Leader Opinion Questionnaire): Erfasst die 

Einschätzung des Führungsstils aus der Perspektive der 

Führungskraft. 

• FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens- 

Beschreibung): Deutsche Version des Ohio-Fragebogens. 

486

Michigan Führungsstudien (Likert et al.) 

Production-centred (produktionszentriert): 

Führungskraft beachtet eher den technischen 

Aspekt der Arbeit, definiert die Aufgaben und 

Rollen. 

Employee-centred (personenzentriert): 

Führungskraft betont die Wichtigkeit der 

zwischenmenschlichen Aspekte, unterstützt die 

Bedürfnisse der Mitarbeiter und fördert deren 

Mitbestimmung. 

487

„Managerial Grid“-Modell 

(Black & Mouton, 1960er Jahre) 

• Das Modell baut auf den Ergebnissen der Ohio- 

und Michigan-Gruppe auf, 

• sieht den idealen Führungsstil in einer 

gleichermaßen hohen Ausprägung an 

„Personen- und Aufgabenorientierung“ und 

• unterscheidet zwischen verschiedenen 

Führungsstilen, je nachdem ob die 

Personenorientierung und die 

Aufgabenorientierung hoch oder niedrig 

ausgeprägt sind. 

488

Führungsstile im „Managerial Grid“-Modell 

Personenorientierung 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 

9.1Glacehandschuh- 

Management 

„Country-Club“ 

1.1 

Überlebens- 

Management 

„Improverished“ 


9.9 Team- 

Management 

1.9 Befehls- 

Gehorsams- 

Management 

„Authoritarian“ 

9 8 7 6 5 4 3 2 1 

489

Kritik am „Managerial Grid“-Modell 

• In empirischen Studien konnte der 

Zusammenhang zwischen 9.9-Ausprägung des 

Führungsstils und Führungseffektivität nicht 

nachgewiesen werden. 

• Fehlende Berücksichtigung der 

Situationsvariablen – dadurch keine 

befriedigenden Antworten auf die Fragen die 

sich bei komplexen Organisationen ergeben. 

490


Verhaltenstheorien 

Trainingsbereich: Führungspersonen können zuerst ihre 

persönlichen Charakteristika mittels Fragebogen bewerten. 

In einem Trainingsprogramm können sie dann geschult 

werden, sich an den den 9.9- Führungsstil anzunähern. 

Vorteil: 

• Handlungskompetenz wird erweitert 

• Reflexion wird ermöglicht 

491


... begegnen der Kritik an Eigenschafts- und 

Verhaltenstheorien, indem sie zusätzlich die 

Situation berücksichtigen. 

... gehen davon aus, dass die Effektivität eines 

Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter 

Situationsmerkmale abhängt. 

492

Kontingenztheorie 

„The basic premise of the theory is that 

different situations demand different kinds 

of leadership. From this perspective, to be 

an efficive leader requires that an individual 

adapts his or her style to demand different 

situations.“ (Northouse, 1997) 

493


• Situative Reifegradtheorie von Hersey und 

Blanchard 

• Kontinuumstheorie von Tannenbaum und 

Schmidt 

• Kontingenzmodell von Fiedler 

• Weg-Ziel-Theorien der Führung 

• Normatives Entscheidungsmodell von Vroom 

und Yetton 

• Attributionstheoretischer Ansatz 

494

Situative Reifegradtheorie 

(Hersey & Blanchard, 1977) 

... verwendet als Situationsvariable den 

„Reifegrad der Mitarbeit“. 

Der Reifegrad der Mitarbeiter setzt sich aus 

• fachspezifischem Wissen (Fähigkeiten) und 

• Leistungsmotivation und Selbstsicherheit und 

Selbstvertrauen (Willigkeit) 

zusammen. 

495

4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern 

R1 

Reifegrad Alltagsbeispiel 

Nicht fähig/nicht willig: 

Der Mitarbeiter ist nicht 

fähig und es fehlt ihm an 

Verpflichtung und 

Motivation. 

Nicht fähig/unsicher: 

Der Mitarbeiter ist nicht 

fähig und es fehlt ihm an 

Vertrauen. 

Ein Mitarbeiter muss den 

Umgang mit einer neuen 

Maschine lernen. Er weiß 

nicht, wie man sie bedient 

und hat auch kein 

Interesse, dies zu lernen. 

Jemand nimmt seine erste 

Flugstunde. Er hat keine 

Vorstellung, was im Cockpit 

zu tun ist und hat kein 

Zutrauen zu seinen 

Fähigkeiten, das Flugzeug 

zu fliegen. 

496


R2 


Nicht fähig/willig: 

Der Mitarbeiter hat nicht 

die Fähigkeit, aber ist 

motiviert und versucht 

es. 

Nicht fähig/ 

vertrauensvoll: 

Der Mitarbeiter hat nicht 

die Fähigkeit, aber ist 

vertrauensvoll, so lange 

die Führungskraft ihm 

Anleitung gibt. 

Dem Mitarbeiter fehlt es an 

Übung an der Maschine, 

aber er unternimmt 

Anstrengungen, um 

qualifiziert zu werden. 

Nach ein paar Stunden ist 

der Flugschüler noch nicht 

fähig, das Flugzeug alleine 

zu fliegen, aber er ist 

begeistert und fühlt sich 

allmählich sicher, so lange 

der Lehrer im Cockpit sitzt. 

497


R3 


Fähig/nicht willig: 

Mitarbeiter hat die 

Fähigkeit, eine Aufgabe 

zu erledigen, aber er ist 

nicht willig, diese 

Fähigkeit einzusetzen. 

Fähig/unsicher: 

Mitarbeiter hat die 

Fähigkeit, aber ist 

unsicher und ängstlich, 

die Aufgabe allein zu 

erledigen. 

Der Mitarbeiter kann nun 

mit der Maschine 

umgehen, aber die Arbeit 

langweilt ihn. 

Vor dem ersten Alleinflug 

ist der Flugschüler noch 

nervös und ängstlich, 

obwohl er dazu jetzt 

qualifiziert ist. 

498


R4 


Fähig/willig: Mitarbeiter 

hat die Fähigkeit zu 

einer Aufgabe und 

macht sie gerne. 

Fähig/vertrauensvoll: 

Der Mitarbeiter hat die 

Fähigkeit zu einer 

bestimmten Aufgabe 

und ist vertrauensvoll, 

sie alleine zu erledigen. 

Der Mitarbeiter kann mit 

der Maschine umgehen 

und hat Freude daran, sie 

zu bedienen. 

Mit 100 Stunden Alleinflug 

im Logbuch ist der Pilot 

nun fähig und 

vertrauensvoll, das 

Flugzeug alleine zu fliegen. 

499

In Abhängigkeit des Reifegrads der 

Mitarbeiter ist ein passender 

Führungsstil zu wählen: 

• Aufgabenorientierung oder 

• Beziehungsorientierung. 

500

Führungsstil in Abhängigkeit vom 

Reifegrad 

• Telling: aufgabenorientiert; diktieren, lenken, 

leiten oder etablieren 

• Selling: sehr aufgabenorientiert aber auch 

mitarbeiterorientiert; argumentieren, erklären, 

klarstellen oder überzeugen 

• Participating: stark mitarbeiterorientiert; 

ermutigen, zusammenarbeiten oder anvertrauen 

• Deligating: niedrige Aufgaben- und 

Mitarbeiterorientierung; delegieren, beobachten 

oder bevollmächtigen 

501

Situative Reifegradtheorie nach Hersey und Blanchard 

wenig Ausmaß der Orientierung stark 

Telling 

Selling 

Participating 

Delegating 

Beziehungsorientierung 

R1 R2 R3 R4 


502

Instrumente zur Erfassung der Führungseffektivität 

nach Hersey und Blanchard (1974) 

• LEAD (Leader Effectivness Adaptability 

Description) 

Die Skala umfasst 12 Situationen mit jeweils 4 

Antwortalternativen. Aus dem Antwortmuster kann 

die Effizienz einer Führungsperson errechnet 

werden. 

503

Praktische Anwendung der situativen 

Reifegradtheorie 

• Führungskräfteentwicklung 

• Entwicklung der Diagnosefähigkeit der 

Führungskräfte 

• Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der 

intuitiven Stimmigkeit beliebt. 

504

Kritik an der situativen Reifegradtheorie 

• Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, 

weil die interne Konsistenz der Maße nicht 

gegeben ist. 

• Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter 

berücksichtig, andere Situationsvariablen bleiben 

unberücksichtigt. 

• Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil 

der Führungskraft als „Inkonsistenz“ 

wahrnehmen und verunsichert sein. 

505

Kontinuumtheorie von Tannenbaum und 

Schmidt (1958) 

Führung und Erfolg sind abhängig vom 

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten in 

Relation zur Gruppe. Der empfohlene Führungsstil 

variiert auf einem Kontinuum von autoritär bis 

kooperativ. 

506

Kontinuum des Führungsverhaltens 

(Tannenbaum & Schmidt, 1958) 

Entscheidungs 

spielraum des 

Vorgesetzten 

Entscheidungsspielraum 

der Gruppe 

Führungskraft trifft die Entscheidung 

und gibt sie bekannt 

Führungskraft „verkauft“ die 

Entscheidung 

Führungskraft präsentiert Ideen und lädt 

zu Fragen ein. 

Führungskraft präsentiert vorläufige, für 

Veränderungen offene Entscheidung . 

Führungskraft präsentiert das Problem, 

sammelt Vorschläge und trifft die 

Entscheidung. 

Führungskraft definiert die Grenzen und 

fordert eine Gruppenentscheidung ein. 

Führungskraft gewährt Mitarbeitern 

Entscheidungsspielraum innerhalb 

bestimmter Grenzen. 

Tell 

Sell 

Consult 

Share 

507

Kontinuumtheorie 

Tannenbaum und Schmidt schlagen vor, dass die 

Führungskraft bei der Wahl eines Führungsstils 

die eigenen Charakteristika, Potenziale der 

Mitarbeiter und die Situation berücksichtigen soll. 

508

Kriterien für die Wahl des Führungsstils 

VORGESETZTE MITARBEITER SITUATION 

Wertsystem 

Vertrauen in die 

Mitarbeiter 

Führungsqualitäten 

Subjektive Sicherheit 

in einer gegebenen 

Situation 

Erfahrung in der 

Entscheidungsfindung 

Fachliche Kompetenz 

Engagement für das 

Problem 

Ansprüche hinsichtlich 

beruflicher und 

persönlicher 

Entwicklung 

Art der 

Organisation 

Eigenschaften 

der Gruppe 

Art des 

Problems 

Zeitlicher 

Abstand zur 

Handlung 

509

Kritik an der Kontinuumtheorie 

Zuordnung der Ausprägung des Führungsstils zu 

den möglichen Kriteriumskonstellationen fehlt. 

510

Kontingenzmodell von Fiedler (1967) 

Das Modell 

... zählt zu den einflussreichsten 

Situationsansätzen, 

... versteht den Führungsstil einer Führungskraft 

als stabiles Persönlichkeitsmerkmal und 

... besagt, dass je nach persönlichen Führungsstil, 

eine Führungskraft in einer bestimmten Situation 

mehr oder weniger erfolgreich sein wird. 

511


Der Führungsstil einer Führungskraft wird über das LPC 

(least preferred coworker)-Maß bestimmt. 

Die Führungskraft beschreibt über bipolaren 

Adjektivskalen denjenigen Mitarbeiter mit dem sie am 

wenigsten gut zusammenarbeiten kann. 

• Wenn der least preferred coworker positiv beschrieben 

wird, ist das LPC-Maß hoch. Die Führungskraft ist 

dann primär an guten persönlichen Beziehungen 

interessiert. 

• Wird der least preferred coworker negativ beschrieben, 

ist das LPC-Maß niedrig. Die Führungskraft ist 

primär an der Produktivität interessiert. 

512


Die Führungssituation wird über 

• die Beziehung zwischen Führern und Geführten, 

• die Positionsmacht und 

• die Aufgabenstruktur 

beschrieben. 

513

Führer-Mitarbeiter-Beziehung: 

Beschreibt das persönliche Vertrauen und den 

gegenseitigen Respekt der Beteiligten. Eine gute Beziehung 

erleichtert der Führungskraft das Durchsetzen von 

Gruppenzielen. 

Positionsmacht: 

Beschreibt die Möglichkeit der Führungskraft, die Geführten 

in ihrem Sinne zu beeinflussen. Impliziert die Möglichkeit zur 

Belohnung und Bestrafung und erleichtert der Führungskraft 

die Ausführung ihrer Aufgabe. 

Aufgabenstruktur: 

Definiert durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe: 

Spezifiziertheit der Lösung, Verifizierbarkeit, Zielklarheit und 

Vielfalt der Wege zum Ziel. 

514

In einer günstigen Situation mit guter Führer- 

Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und 

starker Positionsmacht ist eine Führungskraft mit 

niedrigem LPC-Maß (aufgabenorientiert) effizient. 

Auch in einer ungünstigen Situation mit schlechter 

Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter 

Aufgabe und schwacher Positionsmacht ist eine 

Führungskraft mit niedrigem LPC-Maß 

(aufgabenorientiert) effizient. 

In den mittleren Bereichen erweist sind ein hohes 

LPC-Maß (personenorientiert) als effizient. 

515

Klassifikationssystem für 

Führungssituationen nach Fiedler 

Führer-Geführte 

Beziehung 

Gut Schlecht 

Aufgabenstruktur Hoch Niedrig Hoch Niedrig 

Positionsmacht des 

Führers 

Situationstyp I II III IV V VI VII VIII 

hoher LPC- 

Wert günstig 

516

Kritik am Kontingenzmodell 

• Fragwürdige psychometrische Qualität des LPC-Maßes. 

• Gewichtung der Situations-Parameter erscheint 

willkürlich. 

• Die einzelnen Variablen in den 8 Situationen sind 

schwer isolierbar. 

• Es wird nur die Gruppenleistung als Kriterium für die 

Effektivität des Führungsstils herangezogen. 

• Gruppenprozesse werden nicht beachtet. 

• Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen 

Führer und Gruppe sind nicht möglich. 

• Die Effizienz neuer Gruppen kann nicht vorhergesagt 

werden. 

517

Weg-Ziel-Theorien der Führung 

In den Weg-Ziel-Theorien werden Schlüsselelemente der 

Führungsverhaltensansätze mit der Erwartungs-Valenz- 

Theorie der Motivation (Vroom, 1964) verbunden. 

Sie besagen, dass das Verhalten von Individuen abhängt 

von 

• deren Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse des 

Verhaltens und 

• der Summe der Valenzen, d. h. der persönlichen 

Befriedigung, die aus den Ergebnissen eines Verhaltens 

resultiert. 

518


Situationsvariablen determinieren das Potential für 

eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation und für 

ein bestimmtes Führungsverhalten. 

519


Ursachenvariablen 

Führungsstil 

Intervenierende 

Variablen 

Erwartungen und 

Werte der Ziele für 

die Mitarbeiter 

Situations-Moderator-Variable 

Charakteristika der Aufgabe 

und der Arbeitsumwelt 

Charakteristika der Mitarbeiter 

Resultierende 

Variable 

Anstrengung und 

Zufriedenheit der 

Mitarbeiter 

520

House (1971) 

House (1971) gilt als wichtigster Vertreter der 

Weg-Ziel-Führungs-Theorien. 

Hauptaufgabe der Führungskraft liegt darin, eine 

Motivationsfunktion auszuüben, indem sie durch 

Planung und Strukturierung der Arbeitssituation 

das Erreichen der Mitarbeiterziele und damit 

deren persönliche Befriedigung ermöglicht. 

521

House: Ein effektiver Führungsstil wird durch 

folgende Situationsvariablen bestimmt: 

• Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle der 

Mitarbeiter, in der Umgebung liegen. 

• Einflussfaktoren, die in den Mitarbeiter liegen. 

522

House unterscheidet 4 Grundformen der 

Führung 

• Unterstützende Führung 

• Direktive Führung 

• Partizipative Führung 

• Leistungsorientierte Führung 

Führungskräfte sind flexibel und setzten je nach 

Situation unterschiedliche Führungsstile ein. 

523

Normatives Entscheidungsmodell von 

Vroom und Yetton (1973) 

... enthält eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz 

bestimmtes Führungsverhalten, nämlich 

Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist. 

Die vorgeschlagenen 5 Möglichkeiten des 

Entscheidungsverhaltens variieren in Abhängigkeit des 

Grades, zu dem Mitarbeiter in Entscheidungen 

eingebunden werden. 

524

Entscheidungsstile im Vroom &Yetton- 

Modell 

A I: 

Autoritäre Entscheidung 1 

A II: 

Autoritäre Entscheidung 2 

Die Führungskraft trifft die 

Entscheidung selbst aufgrund der 

momentan zur Verfügung 

stehenden Informationen. 


Entscheidung nach Einholung von 

Informationen bei den Mitarbeitern, 

die über Details der Entscheidung 

nicht informiert werden müssen. Die 

Mitarbeiter werden nur zur 

Informationsbeschaffung 

herangezogen. 

525

B I: 

Beratende Entscheidung 1 

B II: 

Beratende Entscheidung 2 


Entscheidung, nachdem sie das 

Problem mit einzelnen Mitarbeitern 

diskutiert hat, ohne die ganze 

Gruppe zu konsultieren. Die 

Vorschläge der Mitarbeiter müssen 

bei der Entscheidung nicht 



Entscheidung, nachdem sie das 

Problem mit der Gruppe diskutiert 

und deren Ideen und Vorschläge 

eingeholt hat. Die Vorschläge der 

Gruppe müssen bei der 

Entscheidung nicht berücksichtigt 

werden. 

526

G II: Gruppenentscheidung Die Gruppe (einschließlich der 

Führungskraft) trifft die 

Entscheidung, nachdem das 

Problem diskutiert wurde. Die 

Führungskraft ist bereit, jede 

Lösung zu akzeptieren. 

527

Normatives Entscheidungsmodell 

Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose 

durch Fragen zu Problemattribution und 

Situationscharakteristika erstellt. 

Am Ende des Entscheidungsbaumes stehen 

entweder eine oder mehrere mögliche 

Entscheidungsstile, die wählbar sind. 

528

Entscheidungsbaum 

zur Problemdiagnose 

BII 

GII 

J N 

BII, GII 

BII 

N J 

N J 

AII, BI, BII, GII 

AII, BI, BII 

BI, BII 

N J 

BII 

J N 

J N 

AI, AII, BI, BII 

J N 

N J J N N J N J 

N J J N J N N J N J 

N J 

GII 

AI, AII, BI, BII, 

GII 

GII 

AI, AII, BI, BII, 

GII 

A Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist 

vermutlich eine Lösung besser als eine 

andere? 

B Habe ich genügend Informationen, um eine 

qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu 

treffen? 

C Ist das Problem strukturiert? 

D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch 

die Mitarbeiter für die effektive Ausführung 

wichtig? 

E Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, 

würde sie dann von den Mitarbeitern 

akzeptiert werden? 

F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, 

die durch die Lösung des Problems erreicht 

werden sollen? 

G Wird es zwischen den Mitarbeitern 

vermutlich zu Konflikten kommen, welche 

Lösung zu bevorzugen ist? 

529

Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere 

Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante 

gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt. 

Auf diesem Weg werden folgende Kriterien für Effizienz 

optimal erfüllt: 

• Qualität oder Rationalität der Entscheidung 

• Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeiter und 

• Zeiterfordernis für die Entscheidung 

530

Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton- 

Modell 

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER 

ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT 

LEADER INFORMATION RULE 

(Informationsregel): 

Wenn die Qualität der 

Entscheidung wichtig ist und die 

Führungskraft nicht genügend 

Informationen hat, muss ein 

autoritärer Stil vermieden werden. 


ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ 

ACCEPTANCE RULE 

(Akzeptanzregel): 

Wenn die Akzeptanz der 

Entscheidung seitens der 

Mitarbeiter für eine effiziente 

Entscheidungsausführung wichtig 

ist, dann muss ein autoritärer Stil 

vermieden werden. 

531


Modell 



GOAL CONGRUENCE RULE 

(Zielübereinstimmungsregel): 


Entscheidung wichtig ist, aber die 

Mitarbeiter nicht genügend 

Informationen haben, um eine gute 

Entscheidung zu treffen, dann ist 

ein partizipativer Stil zu vermeiden. 



CONFLICT RULE 

(Konfliktregel): 

Wenn die Akzeptanz seitens der 

Mitarbeiter wichtig ist und die 

Mitarbeiter unterschiedlicher 

Meinung über die 

Entscheidungsziele sind, dann 

muss ein autoritärer Stil 

vermieden werden. 

532


Modell 



UNSTRUCTURED PROBLEM 

RULE (Regel für unstrukturierte 

Probleme): 


Entscheidung wichtig ist, aber nicht 

genügend Information und 

Expertise gegeben sind und auch 

das Problem unstrukturiert ist, 

dann ist ein autoritärer Stil zu 

vermeiden. 



FAIRNESS RULE 

(Fairness Regel): 


Entscheidung irrelevant, die 

Akzeptanz aber bedeutsam ist, 

dann ist der partizipativste Stil zu 

verwenden. 

533


Modell 





ACCEPTANCE PRIORITY RULE 

(Akzeptanz-Vorrang-Regel): 

Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, 

ein autoritärer Stil aber nicht 

akzeptiert wird und wenn die 

Mitarbeiter nicht die 

Organisationsziele teilen, dann ist 

(trotzdem) der partizipativste Stil 

zu wählen. 

534

Praktische Anwendung des 

Normativen Entscheidungsmodells 

Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag 

von Führungskräften (recalled problems) ist möglich 

und Lösungsansätze können erarbeitet werden. 

Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist 

durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle 

eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes 

gewährleistet. 

535

Kritik am Normativen 

Entscheidungsmodell 

• Empirische Befunde über die Validität des Modells sind 

uneindeutig. 

• Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der 

Mitarbeiter. 

• Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen 

Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu 

bevorzugen ist. 

• Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit. 

• Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der 

tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren. 

536

Attributionstheoretischer Ansatz 

Der attributionstheoretische Ansatz der 

Führungsforschung bezieht sich auf 

Wahrnehmungen und Attributionen der im 

Führungskontext beteiligten Akteure. 

Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des 

Verhaltens der Führungsperson durch die 

Mitarbeiter gesehen. 

537

Attributionstheoretische Ansätze 

Mitchel, Green und Wood (1981) untersuchten, wie 

Vorgesetzte zu Urteilen über das Verhalten ihrer 

Mitarbeiter in bestimmten Situationen kommen. 

Calder (1977) versucht in seinem Modell zu klären, 

wir Mitarbeiter dazu kommen, einem 

Gruppenmitglied Führungsqualitäten 

zuzuschreiben. 

538

Attributionstheorie nach Kelley (1973) 

Ursachen für das Verhalten von Geführten werden 

auf 3 Grunddimensionen zurückgeführt: 

• Person (Führungskraft, Mitarbeiter) 

• Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben) 

• Umstände (Situation) 

Attributionen sind Schlussfolgerungen über die 

Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen 

Verhaltens und des Verhaltens anderer. 

539

Grundmodell des 

attributionstheoretischen Ansatzes 

Verhalten der 

Mitarbeiter 

Wahrnehmung 

und Attribution der 

Führungskraft 

Personale und organisatorische Bedingungen 

Verhalten der 

Führungskraft 

540

Um sich von Mitarbeiter ein Bild zu machen stehen 

dem Vorgesetzten folgende Informationskriterien zur 

Verfügung: 

• Distinktheitskriterium: Verhält sich der Mitarbeiter in allen 

Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, 

spezifischen Situation? 

• Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in 

dieser Situation wie der eine Mitarbeiter? 

• Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter das 

selbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten? 

541

Auf Basis der Attributionen ist es der 

Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu 

setzen. 

Beispiel: Ein mangelnder Arbeitseinsatz, kann auf 

interne (Motivation) oder externe 

(Arbeitsbedingungen) Ursachen zurückgeführt 

werden. Dementsprechend wird die Führungskraft 

entweder Motivationsanreize oder eine 

Verbesserung der Arbeitsbedingungen als 

Reaktion überlegen. 

542

Attributionen ermöglichen 

• kognitive Vorgänge, 

• Informationsverarbeitungs- und 

Kategorisierungsprozesse, 

• eigene Handlungen, 

• die Handlungen anderer und 

• Ambiguitäten 

besser zu verstehen. 

Zu Problemen kommt es, wenn 

• Attributionsfehler passieren, 

• Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche 

Attributionen haben, 

• intervenierende Variablen (Sympathie, 

eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht 


543

Personen neigen dazu, Erfolge sich 

selbst zuzuschreiben; 

Ursachen für Misserfolge hingegen auf 

äußere Umstände abzuschieben. 

544

Aktuelle Ansätze in der 

Führungsforschung 

Durch den Wandel in der Arbeitswelt 

(Informationstechnologien) kommt es auch zu 

veränderten Ansprüchen an die moderne 

Führungskraft. 

• Unterschied: Management und Führung 

• Charismatische Führung 

• Transaktionale und transformationale Führung 

545

Manager-Führer-Dichotomie (nach Steyrer, 

1995) 

Verhältnis zu Zielen 

Selbstbild 

MANAGER 

Unpersönlich 

Ziele entstehen aus 

objektiven 

Notwendigkeiten 

Reaktives Reagieren 

auf Ideen 

Identifikation mit 

dem Status quo 

Persönlich 

LEADER 

Ziele entstehen aus 

subjektiven 

Bedürfnissen 

Aktives Produzieren 

von Ideen 

Gefühl der 

Unabhängigkeit 

gegenüber Status 

quo 

546

Manager-Führer-Dichotomie 

Verhältnis 

zur Arbeit 

MANAGER LEADER 

Konzentration auf 

Arbeitsprozesse 

Reduziert Optionen im 

Rahmen von 

Entscheidungsprozessen 

Versteht sich als 

Problemlöser und sucht 

zwischen 

Gruppeninteressen 

auszugleichen 

Geringe emotionale Bindung 

zum Produkt 

Konzentration auf 

Arbeitsinhalte 

Entwickelt neue 

Möglichkeiten, denen er 

motivierende Substanz 

gibt 

Ist Problementdecker, ist 

nicht auf Konsens bedacht 

Identifikation mit dem 

Produkt (ähnlich einem 

Künstler) 

547

Manager-Führer-Dichotomie 

Beziehung 

zu anderen 

MANAGER LEADER 

Starke 

Beziehungsorientierung, 

Angst vor Einsamkeit 

Fehlen von Empathie und 

Emotionalität 

Sucht mehr die 

Auseinandersetzung mit 

Ideen als mit Menschen 

Intuitiv, empathisch, 

emotional 

Vermittelt „Signale“ Vermittelt „Botschaften“ 

Motiviert mit Belohnung 

und Bestrafung 

Erfüllt Rollenerwartungen 

und schöpft daraus 

Selbstsicherheit 

Motiviert durch 

begeisternde Ideen 

Definiert Selbstbild nicht 

über die Erfüllung von 

Rollenerwartungen 

548

Essenzielle Unterschiede zwischen 

Führern und Managern sind empirisch 

nicht belegt. 

549

Charismatische Führung 

„Charismatische Menschen sind Magneten, 

denen man sich mit leisem Grauen und 

gleichzeitig fasziniert nähert.“ 

(Klaus Woltron, 1995) 

550

Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch 

ihre persönliche Ausstrahlung und 

Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte 

Richtung zu steuern. 

Als Charaktereigenschaften dieser Personen 

werden hohes Selbstvertrauen, Dominanz, 

Entschlossenheit, starke Überzeugung von den 

eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und 

Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt. 

551

Charismatische Führungskräfte verfügen über 

eine Vision, über ein glaubhaftes, realistisches, 

erstrebenswertes Ziel, welches sie klar 

formulieren und mit starker Überzeugung 

präsentieren. 

Der Wunsch nach visionär-charismatischer 

Führung kann als Reaktion auf die 

Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses 

und die Sinnentleerung der Arbeit gesehen 

werden. 

552

Charismatische 

Führung 

• Zukunftsvisionen 

• Emotionen 

• Selbstwert 

• Vertrauen 

• Leistungsmotiv 

Traditionelle 

Führung 

• Aufgaben- und 

personenzentriertes 


• Arbeitszufriedenheit 

• Leistung 

553

In der Führungsforschung wird immer wieder die 

Wichtigkeit von Vertrauen betont. 

Viele Definitionen von Vertrauen betonen die 

Zukunftsgerichtetheit und Abhängigkeit von 

unsicheren Faktoren. 

Von Vertrauen wird nur dann gesprochen, wenn 

auch die Möglichkeit besteht, dass Vertrauen zu 

brechen. 

554

Nach Weibler (2001) ist interpersonales 

Vertrauen abhängig von … 

• persönlichen Dispositionen des Vertrauenden, 

• der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, 

• der Ähnlichkeit zwischen Vertrauenden und 

Zielperson und 

• davon, ob die Zielperson als kompetent, integer, 

loyal und gutwillig gilt sowie 

• offen kommuniziert. 

555

Vertrauen ist auch das Ergebnis einer 

reziproken Beziehung zwischen 

Vertrauenden und Zielperson und wird 

durch das Systemvertrauen und durch 

situative Einflüsse mit beeinflusst. 

556

Vertrauen kann unterschieden werden in … 

• kalkülbasiertes, welches auf der Überlegung 

basiert, dass die Zielperson das Vertrauen nicht 

ausnützen wird, weil damit Kosten, Bestrafungen, 

etc. verbunden wären; 

• wissensbasiertes, welches auf vergangenen 

Erfahrungen kooperativen Verhaltens basiert und 

• identifikationsbasiertes, welches darauf basiert, 

dass die vertrauende Person die Zielperson als 

gut gesinnt, kompetent, loyal und integer 

wahrgenommen hat und mit ihr positive 

Erlebnisse hatte. 

557

Transaktionale und 

transformationale Führung 

Unterschied: 

Transaktionale Führung bezieht sich auf den 

Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeitern 

und Führungskraft; 

transformationale Führung ist gegeben, wenn die 

Führungsperson als Vorbild gilt. 

558

Unterschiede zwischen transaktionaler 

und transformationaler Führung 

Transaktionale Führung 

(Weinert, 1998) 

Abhängigkeit der Belohnung: 

Verspricht Belohnung für gute 

Leistung; wird Leistung 

anerkennen. 

Management durch Ausnahmen 

(aktiv): Beobachtet und sucht nach 

Abweichungen von der Regel und 

unternimmt korrektive 

Maßnahmen. 

Transformationale Führung 

Charisma: Vermittelt eine Vision 

und das Gefühl einer mission, gibt 

Stolz, Respekt und Vertrauen 

Inspiration: 

Kommuniziert hohe Erwartungen; 

wird Bemühung fokussieren; kann 

sich im Hinblick auf wichtige Ziele 

sehr verständlich ausdrücken. 

559

Unterschiede zwischen transaktionaler 

und transformationaler Führung 


(Weinert, 1998) 

Management durch Ausnahmen 

(passiv): 

Interveniert, nur wenn Standards 

nicht erreicht werden. 

Laissez-Faire: 

Verweigert sich 

Verantwortlichkeiten; vermeidet 

das Entscheidungsfällen. 

Transformationale Führungs 

Intellektuelle Stimulierung: 

Fördert intelligentes, rationales 

und sorgfältig überdachtes 

Problemlösen. 

Individuelle Hinwendung: 

spendet individuelle 

Aufmerksamkeit; behandelt jeden 

Mitarbeiter als Individuum; ist 

Coach und leitet an. 

560


• Die inhärente Betonung von 

betriebswirtschaftlichen Zielen bekräftigt das 

Prinzip der Rationalität. 

• Höchstleistungen der Mitarbeiter werden durch 

die Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation 

hergestellt. 

• Beispiel: Management by Objectives (MbO) 

561

Management by Objectives (MbO) 

• Metaanalysen zeigen, dass Betriebe mit MbO 

erfolgreicher sind was Kooperationsgüte, 

Organisationsklima und leistungsbezogenem 

Engagement betrifft 

• Basis sind Reziprozität und 

Zielvereinbarungsgespräche 

562

Managementprinzipien nach Gebert und 

Rosenstiel (1996) 

• Zielspezifität: 

• Zielinstrumentalität 

• Partizipation 

• Zielhöhe 

• Feedback 

• Prioritäten 

• Dezentrale Selbstorganisation 

563

Transformationale Führung 

• Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird 

idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der 

Identifikation. 

Weiter Kennzeichen: 

• Visionen 

• Gegenseitiges Vertrauen 

Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den 

Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus 

dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für 

Leistung zu stärken. 

564

Mögliche negative Auswirkungen 

charismatischer Führung 

• Charismatische Führer sind nicht bereit, sich 

selbst beurteilen oder hinterfragen zu lassen; 

• Verlust von pluralen Werten und Einstellungen 

einer offenen Gesellschaft; 

• durch die Personenbezogenheit des 

Führungsstils erhöht sich das Risiko, dass bei 

Ausfall ein Unternehmen in eine Krisensituation 

gerät Wiederbelebung des „Great Man“. 

565

Frauen in der Führung 

Horizontale Segregation: Frauen und Männer sind 

in unterschiedlichen Branchen, Berufen etc. tätig 

(Frauen sind eher in den Bereich Controlling und 

Personalwesen). 

Vertikale Segregation: Die Aufteilung von 

Männern und Frauen auf die Hierarchieebenen 

innerhalb von Brachen ist ungleich (3-4% Frauen 

an der Spitze von Organisationen). 

566

Der „glass-ceiling“ beziehungsweise 

Glasdeckeneffekt kann auf 3 Arten erklärt 

werden: 

• Individuelle Unterschiede oder Defizite 

• Strukturelle Barrieren oder 

Diskriminierung 

• Geschlechtsrollen und Stereotype 

(Glass-Riff-Effekt!) 

567

Individuelle Unterschiede und 

Defizite 

In der überwiegenden Mehrzahl der Studien 

konnte kein nennenswerter 

Geschlechtsunterschied in Fähigkeiten oder 

Persönlichkeitsfaktoren gefunden werden. 

568

Strukturelle Barrieren und 

Diskriminierung 

In vielen Studien konnte gezeigt werden, dass der Erfolg 

von Frauen von der jeweiligen Situation zusammenhängt: 

• Berufsfeld 

• Größe des Unternehmens 

• Firmenpolitik 

Frauen werden viel häufiger als Männer nicht ihrer 

Qualifikation entsprechend eingesetzt. 

569

Geschlechtsrollen und Stereotype 

In einer Reihe von Studien konnte gezeigt 

werden, dass der Prototyp eines „guten“ 

Managers männlich und nicht weiblich ist. 

Weil im Alltag fast nur Männer in 

Führungspositionen erlebt werden, ist die Frau in 

der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt 

Unsicherheit. 

570

Social Role Theory (Eagly, 1987): Stereotype 

entstehen aus der Beobachtung von Individuen in 

ihren sozialen Rollen. 

Männer sind in Führungspositionen vertreten. 

Frauen in untergeordneten Positionen. 

Konklusion: Die Stereotype über männliche und 

weibliche Führungskräfte werden sich erst durch die 

zahlenmäßige Angleichung der Geschlechter in 

Führungspositionen verändern: 

571

Die Veränderung von Stereotypen über die 

Jahre (Rodler, Kirchler und Hölzl (2001) 

Methode: Analyse von Todesanzeigen verstorbener 


Indikatoren für Stereotype: Verben, Adjektive, Substantiva 

und Satzteile 

Der Inhalt der Todesanzeigen spiegelt die Erwartungen an 

eine typische Führungskraft wieder. 

Durchführung: Analyse von 894 Todesanzeigen aus 4 

deutsche Tageszeitungen in den Jahren 1974, 1980, 1986, 

1992 und 1998. 

572

Häufigkeit von Todesanzeigen über die 

Jahre und nach Geschlecht 

Jahr der 

Publikation 

Männliche 


Weibliche 


Erste 

Suche 

Zweite 

Suche 

Total 

1974 169 7 29 205 

1980 127 4 18 149 

1986 181 9 18 208 

1992 142 11 15 168 

1998 138 8 18 164 

Total 757 39 98 894 

573

Eigenschaften, die den Führungskräften häufig 

zugeschrieben wurden, nach Geschlecht 

Persönlichkeit 

Experte 

1,8 (5,2) 

5.8 (5.6) 

verehrungswürdig 

3.8 (0.9) 

engagiert 

6.2 (4.3) 

Wegbereiter 

4.7 (2.3) 

unermüdlich 

4.4 (4.2) 

kräftig 

4.4 (4.2) 

kameradschaftlich 

2.0 (4.5) 

verdienstvoll 

2.7 (4.0) 

treu 

4.4 (2.4) 

fürsorglich 

4.2 (2.6) 

menschlich 

3.8 (2.9) 

erfolgreich 

3.8 (3.6) 

Männer 

Frauen 

574

Führungskräfte werden häufig als Menschen mit Persönlichkeit, 

als Experten, als engagiert, als unermüdlich, usw. beschrieben. 

Deutliche Unterschiede im Bezug auf das Geschlecht: 

1974: Frauen werden als verehrenswürdig, liebenswert und treu 

beschrieben. 

Männer werden als kompetent, weitsichtig und intelligent 

beschrieben. 

Die Beschreibungen von Frauen haben sich von 

personenorientiert 1974 zu aufgabenorientiert verändert; 1998 

nahmen die personenorientierten Attribute weiter zu. 

Von 1974 bis 1998 steigen bei der Beschreibung von Männern 

die personenorientierten Attribute. 

575

Dimension 2 (21%) 

2.5 

2.0 

1.5 

1.0 

.5 

0.0 

-.5 

-1.0 

-2.0 

Diener 

engagiert 

professionell 

Frauen 98 

-1.5 

Frauen 92 

menschlich 

Männer 98 

Männer 92 

-1.0 

-.5 

treu 

Wegbereiter 

0.0 

mutig 

Dimension 1 (51%) 

Frauen 86 

arbeitsorientiert 

beliebt 

liebenswürdig 

aufgeschlossen 

unermüdlich 

kameradschaftlich 

selbstlos 

kontaktfreudig 

Experte 

erfahren 

.5 

Frauen 74 

verehrenswürdig 

Männer 86 

Männer 80 

Männer 74 

ehrlich 

intelligent 

1.0 

Frauen 80 

fähig 

tüchtig 

1.5

Ergebnisse 

Frauen 

Veränderung der Beschreibungen 

von männlichen und weiblichen 

Führungskräften über die Jahre 

Engagement 

(instabile Eigenschaft) 

Männer Stabile Attribute

Veränderung aufgaben- und personenorientierter 

Attribute von 1974 bis 1998 

.50 

.45 

.40 

.35 

.30 

.25 

Männer 1998 

Frauen 1998 

.20 

.20 .25 .30 .35 .40 .45 .50 


578

Über die Jahre hat sich de Beschreibung von Männern 

und Frauen angenähert. 

Insgesamt wurde Männern zu allen 

Untersuchungszeitpunkten typische stabile (z. B. 

Kompetenz) Führungseigenschaften zugeschrieben. 

Während Frauen allenfalls Engagement zugeschrieben 

wurde, das allerdings eine instabile 

Persönlichkeitseigenschaft darstellt. 

Frauen müssen sich besonders anstrengen, um Mitarbeiter 

von ihrer Kompetenz zu überzeugen und Vertrauen zu 

gewinnen. 

579

Problemlösen und 

Entscheiden

Aufgabentypen nach McGrath (1984, S. 61) 

Problemlösungen 


Begriffsebene 

Kreativitätsaufgaben 

b 

c 

kognitive 

Konflikte 

a 

d 

h 

e 

Planungen 

g 

f 

Interessenskonflikte 

Leistungsmethoden 

Machtkämpfe 

Verhaltensebene 

Kooperation 

Konflikt 

581

Aufgabentypen 

„Problemlösungen“ „Entscheidungen“ 

Problemlösung Wertkonflikt = kognitiver 

Konflikt 

Wahrscheinlichkeitskonflikt 

= Leistungsmethoden 

Verteilungskonflikt = 

Interessenskonflikt 

beziehungsweise 

Machtkampf 

Kreativleistung 

Planung 

582

Turm von Hanoi - Ausgangszustand 

583

Lösungsschritte beim 

„Turm von Hanoi“ 

Turm von Hanoi (Schritt 

1/7) 


2/7) 


3/7) 


4/7) 


5/7) 


6/7) 


7/7) 

584

Konfliktstärke 

• Offenheit 

• Zwischenschritte 

• Konsequenzen 

• Einmaligkeit/Routine 

• Wissen 

• Motivation/Emotion 

Konfliktstärke 

• Zeit bis zur Entscheidung 

• Erlebte Spannung 

585

Routinemäßige Entscheidungen (programmed) und 

Entscheidungen ohne Routine (non programmed) 

Entscheidungstyp 

Programmed Nonprogrammed 

Aufgabentyp einfach und routinemäßig komplex und kreativ 

Vertrauen auf 

Firmenpolitik 

Typischer 

Entscheidungsträger 

Orientierung an früheren 


Einzelperson, 

untere Hierarchieebenen 

Richtlinien sind nicht 

vorhanden 

Gruppen, 

obere Hierarchieebenen 

586

Kriterien zur Beurteilung der Entscheidungsgüte 

(in Anlehnung an Gordon, 1996, S. 231) 

Ethische 

Angemessenheit 

Qualität 

Entscheidungsgüte 

Akzeptanz 

Zeitaufwand 

Rechtzeitigkeit 

587

Gruppenwerdung nach Tuckman (1965; nach Robbins, 

2001, S. 268) 

Forming Storming 

Norming 

Performing 

Adjourning 

588

Gruppenwerdung nach Robbins (2001; S. 269) 

(Hoch) 

(Niedrig) 

Erstes 

Treffen 

A 

Phase 1 

Halbzeit 

Phase 2 

Umschwung 

Abschluss 

B 

589

Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile 

Von Frauen eher bevorzugter 

Kommunikationsstil 

Offene Kommunikation über 

Emotionen 

Von Männern eher bevorzugter Kommunikationsstil 

Sachliche Kommunikation 

Konsensentscheidungen Mehrheitsentscheidungen 

Distanzierung von der 

Gruppe, wenn die eigene 

Meinung in Entscheidungen 

übergangen wird 

Bemühung um gute 

Beziehungen zu den 

Gruppenmitgliedern 

Bemühung um ein gutes 

Gruppenklima 

Missverständnisse aufgrund 

des Ausdrucksverhaltens 

sind selten 

Geringere Distanzierung von der Gruppe, wenn die 

eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird 

Geringe Bemühung um gute Beziehungen zu den 

Gruppenmitgliedern 

Geringe Bemühung um ein gutes Gruppenklima 

Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens 

sind häufiger 

590

Kommunikationsmuster „Rad“ 

P 2 

P 4 

P 1 

P 3 

P 5 

591

Kommunikationsmuster „Y“ 

P 4 

P 1 

P 2 

P 3 

P 5 

592

Kommunikationsmuster „Kette“ 

P 1 

P 2 

P 3 

P 4 

P 5 

593

Kommunikationsmuster „Kreis“ 

P 2 

P 3 

P 1 

P 4 

P 5 

594

Kommunikationsmuster „Totale“ 

P 2 

P 3 

P 1 

P 4 

P 5 

595

Organisation von teilautonomen Arbeitsgruppen (nach Ulich, 

2001, S. 221) 

Meister 

Kontaktperson (im 

Rotationsverfahren) Die Aufgabe der Gruppe: 

* direkte Fertigung 

Verantwortlich für: 

* Fertigung 

* Management 

* Finanzen 

* soziale Fragen 

* alle anderen indirekt 

produktiven Aufgaben 

* Einrichtung 

* Prüfung 

* Instandhaltung 

* Administration 

* Anlernen neuer Mitarbeiter 

* Reinigung 

* Transport 

596

Mögliche Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen für die 

Beschäftigten selbst, die Organisation und die Produktion 

(Ulich, 2001) 


Intrinsische Motivation 

durch Aufgabenorientierung 

Verbesserung von 

Qualifikation und 

Kompetenzen 

Erhöhung der Flexibilität 

Qualitative Veränderung 

der Arbeitszufriedenheit 

Abbau einseitiger 

Belastungen 

Abbau von Stress durch 

gegenseitige 


Aktiveres 

Freizeitverhalten 

Verringerung von 

hierarchischen 

Positionen 

Veränderte 

Vorgesetztenrollen 

Veränderung von Kontrollspannen 

Funktionale Integration 

Höhere Flexibilität 

Neudefinition von 

Stellen 

Neue Lohnkonzepte 

Verbesserung der 

Produktqualität 

Verminderung von 

Durchlaufzeiten 

Verringerung 

arbeitsablaufbedingter 

Wartezeiten 

Verringerung von 

Stillstandszeiten 

Erhöhung der Flexibilität 

Verminderung von 

Fehlzeiten 

Verminderung der 

Fluktuation 

597

Ökonomie 

Annahmen: 

Ökonomen untersuchen Entscheidungen 

(James Duesenberry) 

Entscheidungen sind problematisch, weil 

• aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt, 

• aber auf die restlichen Alternativen mit ihren 

Vorteilen verzichtet werden muss. 

Opportunitätskosten 

598

Ökonomie 

Ziel: Wirtschaftlich effizient handeln 

Maximalprinzip: 

Mit gegebenen Mitteln soll der maximale Erfolg erzielt 

werden 

Minimal- oder Sparprinzip: 

Unter sparsamstem Einsatz der Mittel soll der maximale 

Erfolg erreicht werden 

599

Ökonomie 

Bild des Menschen: Homo Oeconomicus 

• Rationalität (konsistentes Verhalten) 

• Nutzenmaximierung 

600

Ökonomie 

Rationalitätsannahmen: 

Vollständigkeit (a > b; b = c; c > d; ...) 

Transitivität (wenn a > b und b > c, dann a > c) 

Reflexivität (a = a) 

Nicht-Sättigung (a + 1 > a) 

Stetigkeit (a, b) = (a – x, b + y) 

Konvexität (Sättigungsgesetz) 

601

Entscheidungsmodelle 

(a) Normative Entscheidungsmodelle 

(b) Präskriptive Entscheidungsmodelle 

(c) Deskriptive Entscheidungsmodelle 

602


Entscheidungen mit ungewissem Ausgang 

werden in der 

• Erwartungswerttheorie, 

• Erwartungsnutzentheorie und 

• Subjektiven Erwartungsnutzentheorie 

beschrieben. 

603


Erwartungswerttheorie 

• Im 17. Jahrhundert überlegten Blaise Pascal und Pierre 

Fermat, wie im Casino gespielt werden muss, um den 

eigenen Gewinn zu maximieren. 

• Aus Perspektive der Gewinnmaximierung zählen die 

Gewinnhöhe und die Gewinnwahrscheinlichkeit. Es 

muss also jenes Spiel gewählt werden, das den 

höchsten Gewinn bei höchster 

Gewinnwahrscheinlichkeit bietet: 

Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit 

604


Erwartungsnutzen- und subjektive Erwartungsnutzentheorie 

Daniel Bernoulli brachte die Erwartungswerttheorie mit 

folgendem Spiel unter Bedrängnis (St. Petersburg Paradox): 

Eine Münze wird so oft geworfen, bis „Zahl” auftritt. Ein 

Spieler erhält 2 n Rubel, wobei n = 0, 1, 2, ,3, … die Anzahl 

der Münzwürfe mit „Kopf” angibt. 

Wenn beim ersten Wurf „Zahl” auftritt, wird 2 0 = 1 Rubel ausgezahlt; 

Wenn beim 3. Wurf „Zahl” auftritt, werden 2 3 = 8 Rubel ausgezahlt; 

Wenn beim 10. Wurf „Zahl” auftritt, werden 2 10 Rubel ausgezahlt; 

Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit 

Nachdem der Erwartungswert unendlich hoch ist, müssten Spieler bereit sein, ihr gesamtes 

Vermögen in das Spiel zu investieren. Allerdings werden maximal einige Rubel investiert. 

Fazit = nicht der Erwartungswert ist ausschlaggebend, sondern der Nutzen des Gewinnes. 

Der Nutzenzuwachs nimmt aber mit zunehmendem Gewinn ab. Schließlich ist der Nutzen 

605 

subjektiv und nicht objektiv bestimmbar.

Prospect-Theorie 

Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine 

Reihe von Entscheidungsanomalien unter Risiko 

erklärt. 

Phase 1: Editing 

Vereinfachung der Entscheidungsproblematik 

Phase 2: Evaluation 

Bewertung der Alternativen 

606


Phase 1: Editing 

Vereinfachung der Entscheidungsproblematik 

Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)? 

Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen. 

Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten 

getrennt erlebt. 

Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert 

und Unterschiede in Urteilen besonders hoch gewichtet. 

Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle 

sehr geringer oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess 

besonders wichtig. 

Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen 

werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter 

berücksichtigt. 

607


Phase 2: Evaluation 

Bewertung der Alternativen 

Die Bewertung der Entscheidungsalternativen 

erfolgt nach zwei Gesichtspunkten: 

• Der Wert wird relativ zu einem Referenzwert geschätzt 

• Die Wahrscheinlichkeiten werden berücksichtigt 

608


Subjektiver Wert + 

Verlust 

Referenzpunkt 

Gewinn 

d e a b 

konvex 

- 

konkav 

609

Prospect-Theorie: Gewichtungsfunktion 

Entscheidungsgewicht 

1 

0.5 

0 

0 

0.5 1 

Wahrscheinlichkeit p 

610

Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer 

zufriedenstellenden Alternative 

Bounded rationality (Simon, 1957) 

Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten zu 

rationalem Verhalten (bounded rationality) und 

begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen 

(satisfycing principle) 

611

Bounded rationality (Simon, 1957) 

Bewusstwerdung 

eines Problems 

Vereinfachung des 

Problems 

Erweiterte Suche nach 

neuen Alternativen 

Festsetzung von 

Mindestanforderungen 

(zufriedenstellende 

Kriterien) 

nein 

Suche nach 

einigen 

Alternativen 

Vergleich der Alternativen 

mit den Mindestanforderungen 

Gibt es eine zufriedenstellende 

Alternative? 

ja 

Wahl der ersten zufriedenstellenden 

Alternative 

612

Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer implizit 

favorisierten Alternative 

„Implicit favorite“ Modell (Soelberg, 1967) 

• Menschen entscheiden sich spontan für eine 

Alternative. 

• Diese Alternative wird implizit zum Favoriten und 

mit anderen verglichen. 

• Der Vergleichsprozess dient der Rechtfertigung 

der Spontanwahl. 

613

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967) 

Bewusstwerdung 

des Problems 

A oder B ? 

Bestätigung der 

implizit bevorzugten 

Alternative 

Wahl einer implizit 

bevorzugten Alternative A 

Identifikation von 

Alternativen A, B, C, ... 

Kriterien => A 

Festsetzung und Verzerrung 

von Entscheidungskriterien 

zugunsten der Alternative A 

Identifikation einer Alternative 

B, welche die Vorteile der 

implizit bevorzugten Alternative 

A bestätigt 

Wahl der implizit 

bevorzugten 

Alternative 

614

R.A.W.F.S.-Modell zum Umgang mit Unsicherheit (Lipshitz 

und Strauss, 1997) 

Ist die Situation eindeutig 

und klar? 

Nein 

Ist weitere 

Information verfügbar? 

Nein 

Taktiken A oder F 

(Überlegungen auf der Basis 

von Meinungen 

bzw. Planung von Maßnahmen 

gegen ungewollte 

Ereignisse) 

Ja 

Ja 

Ja 

Taktiken R 

(Sammlung von 

weiteren Informationen; 

Expertenmeinungen) 

Nein 

Taktiken F 

(Planung von Maßnahmen 

gegen ungewollte 

Ereignisse) 

Gibt es eine 

zufriedenstellende 

Alternative? 

Nein 

Gibt es zwei oder mehrere 

befriedigende Alternativen? 

Ja 

Taktiken W (Abwägen 

von Vorteilen und 

Nachteilen) 

Nein 

Taktiken S oder F 

oder Entdeckung neuer 

Alternativen 

(Unterdrückung von 

Unsicherheit bzw. Planung von 

Maßnahmen gegen ungewollte 

Ereignisse) 

Ja 

Ja 

Implementierung der 

Entscheidung oder 

mentale Stimulation der 

Entscheidung 

Implementierung 

der Entscheidung 

615

12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion 

(Lipshitz & Strauss, 1997) 

Taktiken R (reduction) 

a) Suche neuer Information 

b) Verzögerung der Entscheidung 

c) Einholen von 

Expertenmeinungen 

d) Entscheidung nach bewährten 

Regeln 

Taktik A (assumption based 

reasoning) 

e) Konstruktion eines mentalen 

Entscheidungsmodells zur 

Erprobung von Alternativen 

Taktik W (weighing) 

i) Abwägen von Vor- und 

Nachteilen der Alternativen 

Taktiken F (forestalling) 

f) Planung von Reaktionen auf 

unerwünschte Konsequenzen 

g) Reservierung von Ressourcen, 

um unerwünschten 

Konsequenzen 

entgegenzuwirken 

h) Planung reversibler und 

Vermeidung irreversibler 

Aktionen 

Taktiken S (surpression) 

j) Ignoranz von Unsicherheit 

k) Vertrauen und Intuition 

l) Glücksspiel (Entscheidung 

nach Münzwurf etc.) 

616

Entscheidungsstile 

KognitiveKomplexität 

Toleranz für 

Mehrdeutigkeiten 

Bedürfnis 

nach 

Struktur 

Werteorientierung 

Sachorientierung 


Analytisch Begrifflich Denken 

Problemlöser Denkt in großen 

Zusammenhängen 

Direktiv 

(Anordnend) 

Erwartet 

Ergebnisse 

(Ideen) 

Proaktiv 

(Änderungen) 

Verhaltensorientiert Aktivität 

(Tun) 

Braucht 

Anerkennung 

Reaktiv 

(Aufrechterhaltung) 

Führer 

Manager 

617

Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen 

Vorteile von 

Gruppenentscheidungen 

Verarbeitung komplexer 

Informationen ist möglich 

Berücksichtung 

verschiedener Sichtweisen 

ist möglich, demokratische 

Lösungen sind 

wahrscheinlicher 

Beurteilung einer Lösung 

durch mehrere Personen 

bedeutet Perspektivenvielfalt 

Risikobereitschaft kann 

vorteilhaft sein 

Akzeptanz der Entscheidung 

ist größer 

Nachteile von Gruppenentscheidungen 

Der Zeitaufwand kann höher sein 

Dominanz einer oder weniger Personen ist möglich 

Druck zur Konformität, 

Groupthink-Phänomene 

Risikobereitschaft kann extrem sein 

Verantwortungsstreuung 

Kreativität durch 

Meinungsvielfalt 618

Die Wirkung von Beeinflussungsstrategien bei emotional 

stabilen beziehungsweise labilen und introvertierten 

beziehungsweise extravertierten Personen 

Persönlichkeitsmerkmal 

Emotionale 

Stabilität 

Emotionale 

Labilität 

Extraversion Introversion 

? ? 

Austauschorientierung: 

Freundlichkeit löst 

Dankbarkeit und 

Entgegenkommen in der 

Sache aus; 

Feindseligkeit löst Arger 

und Beharren in der Sache 

aus. 

Verstärkungsorientierung: 

Freundlichkeit führt zu Stolz 

und Selbstgefälligkeit und 

weiter zu Beharren in der 

Sache; Feindseligkeit löst 

Angst und 

Entgegenkommen in der 

Sache aus. 

619

Vergleich der Techniken zur Entscheidungsfindung in Gruppen. Legende: 

� geringe, • mittelmäßige � hohe, � große Bandbreite. 

Direkte 

Interaktion 

Brainstorming 

Nominal- 

Gruppen 

Delphi- 

Technik 

MAUM ConsensusMapping 

Trittleiter- 

Technik 

Anzahl der Ideen � • � � � • � 

Qualität der Ideen � • � � • � � 

Sozialer Druck � � • � � � � 

notwendige finanzielle 

Ressourcen 

notwendige zeitliche 

Ressourcen 

� � � � � � � 

• • • � • � � 

Aufgabenorientierung � � � � � � � 

Gefahr von Konflikten � � • � � � • 

Akzeptanz der Lösung � � • � � � • 

Wirkung auf Gruppenkohäsion � � • � � � � 

Eignung für komplexe 


� � � � � � � 

620

Kirchler, E. (2008) (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie

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