Leseprobe - CallCenterProfi

Dunlop
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Dunlop | Nominiert für den CAt-Award 2002
Ein Reifenhersteller gibt Gummi
rund um den Kundenservice!
Mehr als 30.000 Reifen rollen täglich aus den Dunlop- und Pneumant-Werken. Über 4.600
Mitarbeiter entwickeln, produzieren und verkaufen Reifen für Motorfahrzeuge unterschiedlichster
Art. Dunlop vertreibt seine Reifen bundesweit an den Reifenhandel. Neben Technik,
Qualität und Preis sind vor allem Service und Beratung wichtige Entscheidungskriterien in
dem sehr wettbewerbsintensiven Markt. Kein Wunder also, dass dem Communication Center
innerhalb des Dunlop-Kundenservice ein hoher Stellenwert zugemessen wird.
Noch bis 1997 war die heutige Abteilung
„Customer Service“ bei Dunlop als reiner
Telefonverkauf in sieben nicht miteinander
vernetzten Verkaufsabteilungen organisiert.
Es gab weder ein Routing noch eine Überlaufregelung,
was lange Wartezeiten und hohe
Telefonkosten für die Kunden zur Folge hatte.
Norbert Hecking und sein Team gestalteten den dezentral organisierten
Telefonverkauf bei Dunlop in ein zentrales, multifunktionales und vernetztes
Communication Center um.
Auch die internen Bedingungen waren verbesserungswürdig,
denn es fehlten zum Beispiel
systematische Mitarbeiterschulungen
oder auch eine konkrete Motivations- und
Führungsstrategie mit Zielvereinbarungen
und Prämiensystem. Es gab also eine Menge
zu tun.
� Umstrukturierung: Abstimmung
und Transparenz sind Pflicht
Im Jahr 1997 starteten der Manager Customer
Service, Norbert Hecking, und sein Team mit
der Umgestaltung des dezentral organisierten
Telefonverkauf in ein zentrales, multifunktionales
und vernetztes Communication Center.
Die Ziele waren:
■ die Erreichbarkeit der Dunlop-Vertriebsmitarbeiter
für Reifenhändler zu erhöhen,
■ die Auftragsannahme und -bearbeitung
effizienter zu gestalten,
■ die Kundenzufriedenheit zu steigern,

■ die Mitarbeiter langfristig zu binden
und Fluktuation zu verhindern
■ und sich damit vom Wettbewerb zu
differenzieren und in der Reifenbranche
einen neuen Maßstab zu setzen.
Die Umstrukturierung tangierte gleich eine
ganze Reihe von Abteilungen im Hause Dunlop.
Vom Kreditwesen bis hin zur Logistik
waren viele Sparten betroffen, sodass zunächst
einmal ein tragfähiges Konzept entwickelt
werden musste, um einen reibungslosen
Ablauf zu gewährleisten. Ein Call Center
ist durch den engen Kundenkontakt immer
auch ein Image-Träger – Ausfallzeiten und Unregelmäßigkeiten
kann sich ein Unternehmen
deshalb nicht leisten. Der laufende Betrieb
durfte also nicht unterbrochen oder auch nur
gestört werden. Also hat das Customer Service-Team
die anstehenden Neuerungen mit
allen betroffenen Abteilungen abgestimmt.
Das Konzept enthielt zwei Schwerpunkte: zum
einen die Integration der Mitarbeiter durch
Schulungen und Motivation und zum anderen
die systemtechnische Integration, also die Implementierung
der Technik. Beim Aufbau des
neuen Communication Centers setzte Dunlop
auf bewährte Mitarbeiter, um die hohe Beratungsqualität
zu sichern. Zusätzliche Schulungen
und Motivationsmaßnahmen bereiteten
die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vor.
Um einen schnellen Draht zum Kunden via
Telefon, Fax und Internet herzustellen, setzte
das Unternehmen auf eine moderne, intelligente
Call-Center-Technik. Im ersten Schritt
wurde 1998 die Telefonanlage vernetzt und
mit Funktionen wie Anrufweiterschaltung
(ACD) und automatischer Anrufererkennung
(CTI) ausgestattet. Damit war schon einmal
ein virtuelles Communication Center geschaffen.
Zwar saßen die Mitarbeiter nach wie vor
in sieben Niederlassungen, allerdings merkte
dies der Kunden nicht mehr: Er konnte nun
unter einer einheitlichen 01802-Rufnummer
seinen Dunlop-Kundenservice erreichen. Im
Sommer des Jahres 2000 folgte der nächste
Schritt, nämlich die Zentralisierung im neuen
Bürogebäude in Hanau.
Moderne und
großzügig gestaltete
Arbeitsplätze sorgen
für angenehme Arbeitsbedingungen
im Communication
Center.
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Erfolgreiche Inhouse Call Center im Porträt

Dunlop | Nominiert für den CAt-Award 2002
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� Vom virtuellen zum „echten“
Communication Center
Hier fanden die Mitarbeiter modernste Multimedia-Technik
und großzügig gestaltete Arbeitsplätze
vor. Eigens konzipierte und patentierte
Tische, Räume ohne Trennwände,
Grünpflanzen und 21-Zoll-Bildschirme sorgen
im Communication Center von Dunlop für
gute Arbeitsbedingungen. Auf Basis von SAP
R/3 wurde eine eigene Maske entwickelt, die
den Agents alle wichtigen Daten und alle zur
Verfügung stehenden Medien anzeigt. Der
Agent erfasst auf seinem Bildschirm auf einen
Blick alle kundenrelevanten Daten, sodass er
dem Anrufer sofort die aktuelle Auftragssituation
oder den zuständigen Außendienst nennen
kann. Dunlop setzt auf Transparenz. Die
Mitarbeiter werden regelmäßig mit diversen
abteilungs-, unternehmens- und branchenspezifischen
Informationen versorgt. Auch
Customer-Service-Statistiken und der ACD-
Bildschirm sind frei zugänglich.
� Multichannel-Kommunikation
ist Trumpf
Dank des im Mai 2001 eigenprogrammierten
Tools „Ad-hoc“ verfügt das Customer Service
Dunlop setzt auf kompetente und motivierte Mitarbeiter und bietet ein breites Schulungsprogramm.
Center über ein standardisiertes E-Mail-Bestellwesen.
Mit dieser Applikation sendet der
Kunde eine Anfrage und erhält schon nach
circa fünf Sekunden eine Rückmeldung über
die aktuelle Verfügbarkeit seiner Bestellung.
Die eigentliche Aufgabe des Communication
Centers beginnt im Falle einer Nicht-Verfügbarkeit
der bestellten oder angefragten Ware.
Extra geschulte Mitarbeiter bekommen automatisch
eine Benachrichtigung und kümmern
sich um eine Alternative. Der Kunde wird also
nicht enttäuscht, sondern optimal bedient.
Auf der Dunlop-Homepage wurde ein B-to-B-
Bestellsystem eingerichtet, über das der Händler
unter anderem sein Kundenkonto oder
den Auftragsstatus einsehen kann. Gibt es
hier Probleme kann er über einen Hilfe-Button
umgehend Rat und Tat von einem Agent anfordern.
Bei Dunlop nimmt man den Multichannel-Ansatz
ernst: So werden Verbraucheranfragen
via Homepage innerhalb von zwei
Stunden von eigens dafür geschulten Mitarbeitern
per E-Mail beantwortet.
Auch der Dunlop-Außendienst profitiert von
den Services des neuen Communication Centers.
Über eine kostenlose 0800er-Nummer erreicht
er ein speziell für diese Aufgabe abgestelltes
Team, das Auskunft über Termine und

Lieferbarkeit erteilt oder bei der Klärung von
Anlieferungsproblemen hilft.
Wie in jedem erfolgreichen Call Center setzt
auch Dunlop auf kompetente und motivierte
Mitarbeiter. Das Schulungsprogramm reicht
vom Telefontraining über das Beschwerdemanagement
bis hin zum Zusatzverkauf im Inbound.
Die Teamleiter werden unter anderem
in Mitarbeiterführung und Problemlösung im
Team trainiert, auch Stressbewältigung und
Argumentationstechniken stehen auf der Tagesordnung.
Neben solchen Schulungen und
gezielten individuellen Förderungen laufen
regelmäßige Tests, in denen der Teamleiter
den Wissensstand der Kundenberater prüft.
Großen Wert wird auf Teamfähigkeit und
Selbstverantwortung der Agents gelegt. Für
die regelmäßigen Meetings der Teams gilt das
Mitspracherecht. Ein ausgeklügeltes Prämiensystem
und eine jährliche Team-Reise sorgen
zusätzlich für Motivation.
� Dunlop, Mitarbeiter und Kunden
profitieren gleichermaßen
Für Dunlop hat sich die Neustrukturierung
schon im August 2001 gelohnt – das Customer
Service Center arbeitet erheblich effizienter
als die alten Telefonverkaufsabteilungen.
Jeder Anrufer wartete im Sommer 2001 nur
noch durchschnittlich 12 Sekunden in der Leitung,
satte 90 Prozent aller Anrufe wurden
binnen 20 Sekunden angenommen. Zum Vergleich:
Vor der Umgestaltung waren es lediglich
60 Prozent. Insgesamt reduzierten sich
die „verlorenen“ Anrufe um 85 Prozent, zugleich
stieg das Faxaufkommen um 44 Prozent.
Im Jahr 2000 wurden 30 Prozent mehr
Anrufe im Communication Center abgewickelt
als noch 1998. Und über das E-Mail-System
„Ad hoc“ gingen jährlich rund 20.000 Anfragen
ein.
Last but not least stieg nicht nur die Zufriedenheit
der Kunden, sondern auch die der
Mitarbeiter. Seit der Etablierung des Communication
Centers bis zu Bewerbung für den
CAt-Award im Jahr 2002 hatten nur zwei Mitarbeiter
die Abteilung verlassen. Dunlop hat
also mit der Neustrukturierung seines Customer
Service sozusagen eine Win-win-win-
Situation geschaffen, denn es profitierten alle
gleichermaßen: die Kunden, das Unternehmen
und die Mitarbeiter! (vh)
Gewinn durch Qualität
und Leistung.
C@t-Award-2002 und 2ter Platz KVD-Service-Management-Preis 2003.
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Erfolgreiche Inhouse Call Center im Porträt