Managementbewertung - Frauenarzt

QUALITÄTSMANAGEMENT
Managementbewertung
Ein Schlüssel zur erfolgreichen Arztpraxis
Renate Wiesner-Bornstein
Der im Qualitätsmanagement vorgesehene kontinuierliche Verbesserungsprozess
(KVP) der Praxis erfordert systematische
Planung und gezielte Steuerung. Alle durchgeführten Maßnahmen
und Ergebnisse müssen engmaschig überwacht und
zusammenfassend dokumentiert werden. Zu den Aufgaben der
Praxisleitung zählt unter anderem, das Ganze schriftlich zu
bewerten. Im Qualitätsmanagement nennt sich das „Managementbewertung“.
Dieser Beitrag zeigt anhand einzelner QM-
Aspekte, wie eine solche Managementbewertung aussehen und
wie sie zum Praxiserfolg beitragen kann.
„Die oberste Leitung muss das QMS
(QM-System) der Organisation in geplanten
Abständen bewerten, um
dessen fortdauernde Eignung, Angemessenheit
und Wirksamkeit sicherzustellen.
Diese Bewertung muss
die Bewertung von Möglichkeiten für
Verbesserungen des und den Änderungsbedarf
für das QMS einschließlich
der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele
enthalten.“ Dieser im QM-
Kapitel 5.6, Verantwortung der Leitung,
formulierte Anspruch macht die
Managementbewertung zu einem
Schlüsselinstrument des Qualitätsmanagements.
Aber was verbirgt sich
hinter diesen trockenen Worten?
Die Managementbewertung berücksichtigt
folgende QM-Aspekte:
� Auditergebnisse,
� Patienten-Feedback,
� Prozessleistung und
Produktkonformität,
� aktueller Stand der Vorbeugungsund
Korrekturmaßnahmen,
� Folgemaßnahmen vorangegangener
Managementbewertungen,
� QMS-relevante Änderungen,
� Verbesserungsempfehlungen.
Um zu zeigen, wie die Bewertung der
einzelnen Punkte formuliert werden
kann, nehmen wir die Managementbewertung
einer gynäkologischen
Gemeinschaftspraxis (mit Hebamme)
zu Hilfe. Die Praxis ist bereits seit
knapp einem Jahr nach DIN EN ISO
9001:2000 zertifiziert und bereitet
sich auf das Wiederholungsaudit vor.
Die Ersthelferin ist QMB (QM-Beauftragte).
Auditergebnisse
Die QMB hat im vergangenen Jahr
Audits durchgeführt und wurde selbst
von der Praxisleitung auditiert. In einer
Besprechung mit den Ärzten
stellt die QMB sämtliche Auditergebnisse
vor. Im Managementbericht
sieht das dann so aus:
Die im Auditplan vorgesehenen
Audits sind alle zeitgerecht
durchgeführt, alle Praxisbereiche
berücksichtigt worden. Aufgrund
von Änderungen, Neuerungen sowie
in Folge von Beschwerden
oder Fehlern lag der Schwerpunkt
der diesjährigen Audits auf folgenden
Themen:
� Hygieneplan,
� Beschaffung/Lagerung und
� Mamma-Care, ein neu eingeführtes
Anleitungsprogramm
zur Selbstuntersuchung der
Brust.
Geprüft wurde insbesondere, ob
die wesentlichen Prozesse ent-
sprechend den Prozessbeschreibungen
(Durchführung und Evaluation
Mamma-Care, Abwicklung
Praxisgebühr) durchgeführt wurden
und den geltenden Standards
(Aufklärung HRT, Tamoxifen
bei Mammakarzinom) sowie
gesetzlichen Regelungen (Aktualisierung
Hygieneplan) genügen.
Abweichungen wurden hinterfragt,
Schulungen bedarfsweise
durchgeführt und Prozessbeschreibungen
bzw. Formblätter
angepasst. Nachaudits waren
nicht erforderlich.
Im Mai erfolgte das interne Gesamtaudit
zur Überprüfung des
gesamten QMS. Dabei wurden die
im Vorjahr noch nicht komplett
erfüllten Anforderungen überprüft:
� Anpassung der Ausführungen
zur Verantwortlichkeit der
Praxisleitung und Aufgaben
der QMB,
� Ausarbeitung von Regelungen
zur Neuaufnahme von Lieferanten
(s. a. Auditprotokoll).
Patienten-Feedback
Sowohl Patientenbeschwerden und
Ergebnisse von Patientenbefragungen
als auch die daraus abgeleiteten
Maßnahmen sind in der Managementbewertung
zu berücksichtigen.
� Patientenbeschwerden
Im vorliegenden Praxisbeispiel äußert
sich der Managementbericht wie
folgt zu den eingegangenen Beschwerden:
Im letzten Jahr sind 32 Beschwerden
eingegangen. Diese betrafen u.a.
� lange Wartezeiten während der
Sprechstunde,
� Probleme in der Abstimmung
bei Schwangerenrückbildungsgymnastikkursen
der Hebamme
und
� Fehler bei der Terminvergabe.
PRAXIS + ÖKONOMIE
FRAUENARZT � 45 (2004) � Nr. 12 1183

PRAXIS + ÖKONOMIE
1184
Drei Beschwerden wurden auf
Beschwerdebögen erfasst und abschließend
bearbeitet. Soweit
möglich wurden die Abweichungen
sofort mit den Beschwerde
führenden Patientinnen besprochen
und einer Lösung zugeführt.
Als Folgemaßnahmen wurden
die Prozessbeschreibungen
03 und 04, Terminplanung und
Terminvergabe, geändert, ebenso
der Flyer „Rundum betreut“ zum
Thema Hebammennachsorge und
Rückbildungsgymnastik.
� Befragungsergebnisse
Vor einiger Zeit wurde in der Praxis
eine Patientenbefragung abgeschlossen
und ausgewertet. Die Ergebnisse
werden in der Managementbewertung
niedergeschrieben:
Ende Januar 2004 haben wir erneut
eine Patientenbefragung
durchgeführt. 195 von 200 ausgegebenen
Fragebögen wurden
zurückgegeben. Die Bewertung
der Wartezeiten für Termine generell
sowie Wartezeiten während
der Sprechstunde liegt mit einer
Note von 2,01 bzw. 2,06 über
dem Mittelwert der Bewertungsskala
(Noten 1-4). Alle anderen
abgefragten Parameter rangieren
Note
2,1
2,05
2
1,95
1,9
1,85
1,8
1,75
1,7
1,65
FRAUENARZT � 45 (2004) � Nr. 12
zwischen 1,41 und 1,81, wobei
folgende Parameter in der Bewertung
vorn liegen:
Platz 1: Freundlichkeit
der Mitarbeiterinnen,
Platz 2: Behandlung durch
die Mitarbeiterinnen,
Platz 3: ärztliche Betreuung.
Die im Vergleich zur Vorjahresbefragung
insgesamt etwas schlechtere
Bewertung bringen wir mit
der angespannten Atmosphäre
nach Einführung der Praxisgebühr
in Verbindung. Unser Ziel, die
Wartezeiten während der Sprechstunde
durch eine Streckung der
vergebenen Termine zu reduzieren,
haben wir teilweise erreicht.
In einer Mitarbeiterbesprechung
wurden die Ergebnisse diskutiert
und Verbesserungsvorschläge aufgenommen.
Diese wurden ebenfalls
bei der Überarbeitung der
Prozessbeschreibung 03 zur
Terminplanung berücksichtigt
(s. Protokoll vom 03.03.04)
(vgl. Abb.).
Prozessleistung
und Produktkonformität
Neben Kosten- und Zeitfaktor ist die
Qualität der Prozesse ein entschei-
Ergebnisse der Patientenbefragung im Jahresvergleich
Wartezeit
auf Termin
Wartezeit
in der Praxis
Note
1,45
1,4
1,35
1,3
1,25
1,2
Freundlichkeit
Mitarbeiter
dender Faktor, an dem Prozessleistung
gemessen wird. Die Prozessqualität
zeigt sich in der gynäkologischen
Praxis u.a. in
� der sachgerechten Durchführung
diagnostischer und
therapeutischer Maßnahmen,
� einem optimalen Organisationsablauf,
� kurzen Wartezeiten und
effektiven Abläufen,
� einer guten Arzt-Patienten-
Beziehung aber auch
� der Kommunikation mit anderen
Ärzten und Berufsgruppen des
Gesundheitswesens (Schnittstellenmanagement).
Die Prozessleistung wirkt sich natürlich
auf das Prozessergebnis (Produkt)
der gynäkologischen Praxis
aus, und das ist letztlich die erbrachte
Dienstleistung. Sie soll die kundenseitig,
unternehmens- und QMseitig
gestellten Anforderungen erfüllen
(Produktkonformität).
Kennzahlen, an denen man sich
orientieren und die man vergleichen
kann, erleichtern die Beurteilung von
Prozessleistung und Produktkonformität.
Sinnvolle Zahlen sind z.B.
die Fehlerhäufigkeit, die Anzahl geäußerter
und beseitigter Beschwerden,
die Zahl aufgetretener Komplikationen,Patientenzufriedenheitsnoten,
Wartezeiten etc. sowie deren
� 2003 � 2004
Ärztliche
Betreuung
Auch Tabellen und Diagramme können Eingang in die Managementbewertung finden. Diese Diagramme zeigen Ergebnisse aus Patientenbefragungen
zweier Jahre im Vergleich. So ist auf einen Blick zu sehen, dass die aktuellen Patientennoten im Vergleich zum Vorjahr schlechter ausfallen.

Veränderung nach eingeleiteten Maßnahmen.
Auch wirtschaftliche Kennzahlen
zum Umsatz (Privat- und GKV-
Patientinnen), Anteil der Betriebsausgaben,
Entwicklung der Selbstzahlerleistungen
usw. werden zur
Bewertung herangezogen. Insbesondere
das Sammeln von Fehlern (s. Definition
der DIN EN ISO 9000:2000:
Nichterfüllung einer Anforderung)
hilft, Prozessproblemen und unzureichenden
Prozessergebnissen auf die
Spur zu kommen.
Die von unserer Beispielpraxis gesammelten
Fehler werden von der
QMB durchgearbeitet, mit der Praxisleitung
besprochen und in den quartalsweise
angesetzten Mitarbeiterbesprechungen
diskutiert. Gemeinsam
erarbeitet man Korrektur- und
Vorbeugungsmaßnahmen. Speziell
für gravierende Fehler (beispielsweise
falscher Name auf der Laborprobe)
und häufige Fehler (Patientinnen
nicht in der Wartezimmerliste
eingetragen) werden Maßnahmen
beschlossen, dokumentiert und als
Protokoll allen zugänglich gemacht.
In der Managementbewertung liest
sich der aktuelle Eintrag über Prozessleistung
und Produktkonformität
so:
Durch die kontinuierliche Erfassung
sowie systematische Auswertung
und Bearbeitung von
Fehlern in den Teamsitzungen
konnten weitere Verbesserungen
erzielt werden. So ergaben sich
einzelne Änderungen bei den betroffenen
Prozessen und Checklisten,
die in den Protokollen der
Mitarbeiterbesprechungen dokumentiert
sind.
Die Einführung der Praxisgebühr
zum 01.01.2004 wurde erfolgreich
umgesetzt.
Gesamtumsatz: Der Gesamtumsatz
hat sich nach Datev-Unterlagen
des Steuerbüros in 2003
um 2,5% gesteigert (im Vergleich
zu 2002).
Betriebsausgaben: Die Betriebsausgaben
lagen nach den Auswertungen
des Steuerbüros in
2003 bei 42 % der Umsatzerlöse.
Die Betriebsausgaben sind damit
gegenüber 2002 um 6 % gesunken.
Das ist vor allem auf eine
Reduzierung der Personalkosten
zurückzuführen und insbesondere
auf das Ausscheiden einer
Weiterbildungsassistentin zum
Dezember 2002. Die übrigen großen
Kostenpunkte wie Raumkosten
und Kosten für Gebrauchs-/
Verbrauchsgüter etc. sind im
Wesentlichen unverändert geblieben.
Gegenüber der Facharztgruppe
mit einem durchschnittlichen
Betriebsausgabenanteil
von 58 % liegt unser Betriebsausgabenanteil
mit 42 % weiterhin
niedrig.
Aktueller Stand
der Vorbeugungs- und
Korrekturmaßnahmen
Während Vorbeugemaßnahmen die
Ursachen möglicher Fehler und unerwünschter
Situationen im Vorfeld bekämpfen,
sollen Korrekturmaßnahmen
die Ursachen gemachter Fehler
und Missstände beseitigen. Was unser
Praxisteam diesbezüglich geleistet
hat, verrät die Managementbewertung:
Um Fehlern bei Einführung der
Praxisgebühr vorzubeugen, wurden
die Helferinnen zunächst in
die Neuregelung eingeführt und
das Szenario in Rollenspielen geprobt.
Noch im Dezember 2003
wurden Prozessbeschreibung,
Formblätter (Patienteninformation)
und Checklisten gemeinsam
erarbeitet, im Januar auf ihre
Tauglichkeit geprüft und anschließend
im Team nochmals überarbeitet.
Das ergab eine deutliche
Reduzierung von Fehlern und
Beschwerden (s. Fehlerlisten und
Teamsitzungsprotokolle).
Schulungen fanden u.a. zum Thema
„Hygiene“ und „Verhalten im
Notfall“ statt (unter Mitwirkung
eines hausärztlichen Kollegen).
Aus den im Dezember durchgeführten
Mitarbeitergesprächen ergab
sich weiterer Schulungsbedarf
(s. Schulungsplan).
Zu Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen
als Folgemaßnahmen
der Audits und Beschwerdenbearbeitung
s.o.
Folgemaßnahmen von
Managementbewertungen
Die letzte Managementbewertung der
Praxis leitete verschiedene Folgemaßnahmen
ab. Unter anderem wurde
das Ziel formuliert, finanzielle Einbußen
im GKV-Bereich durch die gezielte
Förderung von Selbstzahlerleistungen
auszugleichen. In einer
Mitarbeitersitzung waren Maßnahmen
vereinbart worden, um zunächst
die Ultraschalluntersuchung auf
Wunsch (ohne medizinische Indikation)
im Rahmen der Krebsfrüherkennung
zu fördern und den Umsatz aus
diesem Bereich zu verdreifachen.
Ideen des Teams wurden gerne aufgenommen.
Es folgte ein Coaching
durch einen externen Berater, und
die Umsatzbeteiligung der Mitarbeiterinnen
wurde eingeführt.
Darüber hinaus hatte die letzte ManagementbewertungVerbesserungsbedarf
bei den Wartezeiten festgestellt
– sowohl was das Warten auf
einen Termin als auch die Wartezeit
in der Praxis anging. Klar war, dass
nicht beide Wartezeiten verkürzt
werden konnten, da entsprechende
Maßnahmen gegenläufig wären. So
entschied man sich schließlich, die
Wartezeit in der Praxis zu verkürzen.
Kurz vor der letzten Managementbewertung
war das System der Lieferantenbewertung
eingeführt worden.
Laut Managementbewertung
sollte Anfang des Folgejahres eine
PRAXIS + ÖKONOMIE
FRAUENARZT � 45 (2004) � Nr. 12 1185

PRAXIS + ÖKONOMIE
1186
Lieferantenbewertung nach festgelegten
Kriterien stattfinden.
Wie greift der aktuelle Managementbericht
all diese Aspekte auf?
Das Ziel der Förderung der Selbstzahlerleistungen
ist durch die
konsequente Umsetzung der vereinbarten
Maßnahmen erreicht
worden. Dabei haben sich das
Coaching und die Umsatzbeteiligung
der Helferinnen als effiziente
Mittel erwiesen; die zunehmende
Kompetenz des Personals
wirkte sich auch auf andere
Selbstzahlerleistungen positiv
aus, z.B. Knochendichtemessung
und „Babyfernsehen“ (zusätzliche
Ultraschalluntersuchung auf
Wunsch in der Schwangerschaft).
Die Arbeit an den Wartezeiten
muss konsequent fortgesetzt werden,
um weitere Verbesserungen
zu erzielen.
Die Lieferantenbewertung wurde
Anfang 2004 durchgeführt. Sie
lieferte insgesamt gute Ergebnisse,
sodass wir uns von keinem
der bisherigen Lieferanten trennen
mussten.
QMS-relevante Änderungen
Neuerungen im Gesundheitswesen
müssen in der Praxis umgesetzt und
vom QM-System unterstützt werden.
Auch dazu nimmt die Managementbewertung
Stellung:
Im Laufe des Folgejahres wird
die Praxis zwei Neuregelungen
umzusetzen haben. Wohl noch
im Jahre 2004 steht die Einführung
des DMP Mammakarzinom
an. Die damit verbundenen
Änderungen von Abläufen müssen
entsprechend den gesetzlichen
Vorgaben in das QMS integriert
werden.
2005 wird aller Voraussicht
nach eine neue Gebührenordnung
(EBM 2000 plus) eingeführt.
FRAUENARZT � 45 (2004) � Nr. 12
Je nach Ausgestaltung kann das
erhebliche Konsequenzen für die
Finanzsituation der Praxis haben
und muss bei weiteren Planungen
und Zielsetzungen bedacht
werden.
Empfehlungen
für Verbesserungen
Die Leitung der Praxis macht sich
schon seit längerem intensiv Gedanken
zur weiteren Praxisentwicklung.
Ein Berater wurde bereits konsultiert.
Das Resümee des Beratungsgesprächs
ist in der Managementbewertung
nachzulesen:
Anfang des Jahres haben wir
mit einem externen Berater
strategische Praxisszenarien für
die Zukunft entwickelt. Dabei
wurden sowohl die Ausrichtung
auf ein „Frauen-Gesundheits-
Zentrum“ als auch auf einen
„Privatärztlichen Praxisverbund“
erörtert.
Auch eine Beteiligung bzw. eine
führend-initiative Rolle beim
Aufbau eines Apparatezentrums
mit präventivem Charakter wurde
angedacht. Insgesamt ist davon
auszugehen, dass der Präventionsaspekt
eine immer größere
Rolle spielen wird.
Die neuen Aspekte gehen mit den
Inhalten unseres Leitbildes konform
– im Sinne einer
� ganzheitlichen Patientenversorgung
mit bestmöglicher
Betreuung in Gesundheit und
Krankheit,
� Erweiterung unseres
Spektrums gesundheitlicher
Dienstleistungen,
� Aufgeschlossenheit
für Innovationen und
� Umsetzung neuer Kooperationsformen
der Leistungserbringer
im Gesundheitswesen.
Diese Vorhaben sollen in den
nächsten beiden Jahren konsequent
weiterverfolgt werden.
Strategische Ziele
� Weiteres Ausbauen der Praxis
zum Kompetenzzentrum für
Patienten mit Wunsch nach
ganzheitlicher Betreuung,
für Prävention und für QM
� Bilden eines Netzwerks mit
ähnlich denkenden Partnern
Operative Ziele
� Ausbauen der präventiven
Leistungen mit Umsatzsteigerung
gegenüber dem Vorjahr:
Leistung Umsatzsteigerung
% €
VS plus 30 7.200
Osteodensitometrie 10 900
Nackentransparenzmessung
100 4.500
MammaCare 10 600
� Umsatzsteigerung im Selbstzahlerbereich
um 13.200 €
� Verbesserung der Wartezeitsituation
in der Praxis; Ziel:
durchschnittliche Punktzahl
von 2 (entspricht einer Wartezeit
von ca. 30 Min.) und bei
regulären Terminen von 1,8
� Verbesserung der Kommunikation;
Ziel: Im nächsten halben
Jahr (gegenüber dem Ausgangsquartal)
Senkung der
Fehlerquote bzw. Verringerung
der aus unzureichender Kommunikation
resultierenden
Fehler um 25 Prozent
Fazit
Die Situation niedergelassener Gynäkolog(inn)en
gestaltet sich zunehmend
schwierig, nicht zuletzt aufgrund
der vielen Möglichkeiten neuer
Versorgungsformen. Deshalb wird
es für die Zukunftsfähigkeit unserer
Praxen immer wichtiger, regelmäßig

zu überdenken, welche Ziele wir haben,
wie sie erreichbar sind und welche
Maßnahmen wir ergreifen können/müssen.
Die Managementbewertung
hilft uns dabei. Unsere Beispielpraxis
macht es so: Sie stellt die
Ergebnisse der Managementbewertung
in einer Mitarbeitersitzung als
PowerPoint-Präsentation vor. Kritische
Punkte werden diskutiert (Wartezeiten,
DMP, EBM, strategische
Neuausrichtung usw.), wirkungsvolle
Maßnahmen erarbeitet. An deren
Umsetzung und Ergebnissen wird sich
die Praxis zukünftig messen, spätestens
beim nächsten externen Wiederholungsaudit,
das sich unter ande-
rem auf die jeweils letzte Managementbewertung
stützt.
Jede Praxis hat ihre eigene Philosophie,
eigene strategische Ziele und
ganz eigene Vorstellungen davon, wie
sie was erreichen will. Deshalb sieht
die Managementbewertung, die das
eingesetzte QMS nach Eignung, Angemessenheit
und Wirksamkeit bezüglich
der Praxisziele beurteilen soll,
in jeder Praxis anders aus. Von der
Managementbewertung können wir
aber alle gleichermaßen profitieren,
wenn wir dieses Gewinn bringende
QM-Instrument zur erfolgreichen Umsetzung
unserer Ziele nutzen.
Autorin
Dr. med.
Renate Wiesner-Bornstein
In der Partnerschaft
Dr. Wiesner-Bornstein & Partner
Tübinger Straße 96
71732 Tamm
Telefon +49 7141 605556
E-Mail dr.wiesner-bornstein
@t-online.de
Mitglied im BVF-Projektteam
Qualitätsmanagement für die
Frauenarztpraxis
PRAXIS + ÖKONOMIE
FRAUENARZT � 45 (2004) � Nr. 12 1187