Prozess-Optimierung durch OEE-Kennzahlen
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<strong>Prozess</strong>-<strong>Optimierung</strong> <strong>durch</strong> <strong>OEE</strong>-<strong>Kennzahlen</strong><br />
Informatik-Ingenieurbüro<br />
IT-Beratung, technische Informatik, Data-Management<br />
Software-Architektur & Entwicklung, Projektmanagement<br />
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Inhaltsverzeichnis<br />
1 Management-Summary................................................................................................................................ 4<br />
2 Einleitung ...................................................................................................................................................... 5<br />
3 <strong>Kennzahlen</strong> als Führungsinstrument ............................................................................................................ 5<br />
3.1 Das Konzept der Balanced-Scorecard (BSC) ......................................................................................... 5<br />
3.2 <strong>OEE</strong>-<strong>Kennzahlen</strong> als möglicher Bestandteil der BSC ............................................................................ 6<br />
4 Was ist <strong>OEE</strong> und warum ist <strong>OEE</strong> wichtig? ..................................................................................................... 7<br />
4.1 <strong>OEE</strong> konzentriert sich auf Maschinen und nicht auf Personen ............................................................ 7<br />
4.2 <strong>OEE</strong> versus Lean-Sigma ......................................................................................................................... 7<br />
5 Welche Arten von Maschinenverlusten werden betrachtet? ...................................................................... 8<br />
5.1 Verfügbarkeits-Verlust ......................................................................................................................... 8<br />
5.2 Leistungs-Verlust .................................................................................................................................. 9<br />
5.3 Qualitäts-Verlust................................................................................................................................... 9<br />
5.4 Verluste in unterschiedlichen Produktionszweigen ........................................................................... 10<br />
5.5 Typische Verluste bei der diskreten Fertigung ................................................................................... 10<br />
5.6 Typische Verluste bei der Batch-Fertigung ........................................................................................ 10<br />
5.7 Typische Verluste bei der <strong>Prozess</strong>-Fertigung ..................................................................................... 11<br />
5.8 Fazit .................................................................................................................................................... 11<br />
6 Wie wird <strong>OEE</strong> berechnet? .......................................................................................................................... 12<br />
6.1 Frage 1: Läuft die Maschine, oder läuft sie nicht? ............................................................................. 12<br />
6.2 Frage 2: Mit welcher Geschwindigkeit läuft die Maschine? .............................................................. 12<br />
6.3 Frage 3: Wie viele Produkte entsprechen der Spezifikation? ............................................................ 13<br />
6.4 Zusammenfassung .............................................................................................................................. 13<br />
7 IT-Unterstützte Datenerfassung ................................................................................................................. 15<br />
7.1 Problemstellung ................................................................................................................................. 15<br />
7.2 Automatische Daten-Erfassung .......................................................................................................... 16<br />
7.3 Was soll gemessen werden? .............................................................................................................. 17<br />
7.4 Vermeidung von Insellösungen .......................................................................................................... 18<br />
8 Reports ....................................................................................................................................................... 19<br />
8.1 Layout-Beispiele (MDE-Report) .......................................................................................................... 19<br />
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8.2 Layout-Beispiele (KPI-Report)............................................................................................................. 20<br />
9 Was wird mit <strong>OEE</strong> erreicht? ....................................................................................................................... 22<br />
9.1 Wann ist eine höhere <strong>OEE</strong> keine gute Nachricht? ............................................................................. 22<br />
10 Schlussfolgerung ..................................................................................................................................... 25<br />
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1 Management-Summary<br />
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Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Produktionscontrollings, den effizienten Einsatz der Ressourcen in<br />
Bezug auf Material, Personal und Kapital laufend zu optimieren. Dies bedeutet, dass alle Potenziale zur<br />
Reduzierung von Stückkosten, zur Verbesserung der Produktivität und zur Steigerung der Kapazitätsauslastung<br />
der Anlagen zu identifizieren sind, um jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden. Die Verschwendung<br />
selbst ist die offensichtlichste Ursache für die Entstehung von Verlusten im Produktionsprozess. Durch das<br />
Aufdecken und das Vermeiden von Verschwendungen lassen sich in sämtlichen Bereichen der täglichen Arbeit<br />
Einspar- und Rationalisierungs-Potenziale realisieren.<br />
Exakte und sinnvoll aufbereitete Daten liefert die automatische Maschinendatenerfassung (MDE) und<br />
Betriebsdatenerfassung (BDE) mittels direkter Ankopplung an alle relevanten Produktionsanlagen. Die<br />
gewonnenen Daten aus der Maschinendatenerfassung werden über Schnittstellen an ein MES System (Bsp.<br />
xComData-Suite) übertragen und dienen dem Unternehmen zur Planung und Steuerung von Aufträgen im<br />
Produktionsprozess. Mit Hilfe dieser Informationen ist der aktuelle Status der Produktion jederzeit ersichtlich<br />
und unter anderem auch die <strong>OEE</strong>-Kennzahl zu errechnen.<br />
Basierend auf den Erkenntnissen einer Analyse der Kennzahl Overall Equipment Efficiency (<strong>OEE</strong>) können<br />
entsprechende Schritte zur Verbesserung (Bsp. TPM, Lean-Sigma) der Fertigungsprozesse eingeleitet werden.<br />
Hierfür kommen zum Beispiel zielgerichtete Massnahmen im organisatorischen Bereich, im Produktionsablauf<br />
oder bei der vorbeugenden Instandhaltung in Betracht.<br />
Insgesamt versteht sich das <strong>OEE</strong>-Management aber als dauerhaft angelegte Aufgabe zur permanenten<br />
<strong>Optimierung</strong>, indem das <strong>OEE</strong>-Management alle direkten und indirekten Bereiche der Produktion berücksichtigt.<br />
Die Kennzahl Overall Equipment Efficiency ist eine nützliche Kennziffer zur Kontrolle der Leistungsfähigkeit<br />
einzelner Anlagen bzw. der gesamten Produktionseinheit. Dabei ermöglicht eine Betrachtung des Overall<br />
Equipment Efficiency vor allem eine Identifikation sämtlicher Anlagenverluste.<br />
Heimberg, Januar 2010<br />
Urs Reimann<br />
<strong>OEE</strong>-Kennzahl<br />
Optimieren<br />
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2 Einleitung<br />
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In vielen Branchen hat sich die Informationstechnologie über die letzten Jahre tief in die Abläufe und Strukturen<br />
der Unternehmen niedergeschlagen. Der erfolgreiche Einsatz von IT zeichnet sich unter anderem darin aus, dass<br />
Kosten eingespart, Umsätze gesteigert und <strong>Prozess</strong>e optimiert werden können. Unter dem steigenden<br />
Wettbewerbsdruck suchen Unternehmen nach einem neuen Selbstverständnis, sie verändern ihre<br />
Geschäftsmodelle, stossen unrentable Bereiche ab, fokussieren sich auf neue strategische Kerngebiete,<br />
entwickeln neue Produkte und Geschäftsmodelle die wiederum neue Anforderungen an die Unternehmens-<br />
<strong>Prozess</strong>e bzw. auch an die IT-Systeme stellen.<br />
Neben einer exzellenten Qualität, hoher Flexibilität, umfassendem Service am Kunden und der Reduzierung von<br />
Durchlaufzeiten, sind vor allem Steigerungen der Effizienz Erfolgsfaktoren, damit Unternehmen<br />
Wettbewerbsvorteile erringen.<br />
Ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind Spitzenleistungen in der Produktion. Diese stossen bei<br />
ansteigender Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen<br />
jedoch an ihre Grenzen. Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen innerhalb der <strong>Prozess</strong>ketten<br />
genau identifiziert und Massnahmen zu einer schrittweisen Steigerung der Effizienz abgeleitet werden. Anhand<br />
diverser <strong>Kennzahlen</strong> lassen sich Schwachstellen und Verluste in den Produktions-<strong>Prozess</strong>en identifizieren und<br />
entsprechend optimieren. Der Fokus dieser Publikation richtet sich auf die Identifikation von Maschinen-<br />
Verlusten bzw. auf die Verbesserungs-Potentiale solcher.<br />
3 <strong>Kennzahlen</strong> als Führungsinstrument<br />
<strong>Kennzahlen</strong>, die einzeln und regelmässig erhoben werden, haben zweifelsfrei ihren Wert für das Controlling.<br />
Häufig fokussieren sich Unternehmen bei der Erhebung aber auf solche <strong>Kennzahlen</strong>, die ausschliesslich<br />
Veränderung bei finanzwirtschaftlichen Grössen anzeigen. Dies bringt jedoch zwei wesentliche Nachteile:<br />
� Finanzkennzahlen sind im Regelfall Spätindikatoren, die erst mit (teils erheblicher) zeitlicher Verzögerungen<br />
Hinweise über die Richtigkeit einer Entscheidung geben. So schlägt sich beispielsweise eine Veränderung in<br />
einem Produktions-<strong>Prozess</strong> erst nach geraumer Zeit nieder.<br />
� Finanzkennzahlen geben keine Auskunft über die sie beeinflussenden Unternehmens-Aktivitäten. Wenn sich<br />
nun eine Finanzkennzahl im laufe der Zeit verändert, bleiben die Ursachen und damit die Ansatzpunkte für<br />
unternehmerische Massnahmen häufig verdeckt.<br />
3.1 Das Konzept der Balanced-Scorecard (BSC)<br />
Das <strong>Kennzahlen</strong>system der BSC setzt an dieser Kritik an und verknüpft nun mehrere <strong>Kennzahlen</strong> so miteinander,<br />
das auch diejenigen <strong>Prozess</strong>e mit <strong>Kennzahlen</strong> <strong>durch</strong>leuchtet werden, die für die Veränderung der<br />
Finanzkennzahlen verantwortlich sind.<br />
Weiter lenkt die BSC das Augenmerk verstärkt auf Frühindikatoren und hilft so, Fehlentwicklungen aufzudecken,<br />
bevor sie sich in finanziellen Misserfolg niederschlagen. BSC geht vom Grundgedanken aus, dass mehrere<br />
<strong>Kennzahlen</strong> aus verschiedenen Ebenen der Wertschöpfungskette miteinander verknüpft werden. Folgende vier<br />
Perspektiven der unternehmerischen Tätigkeit werden mit <strong>Kennzahlen</strong> beleuchtet:<br />
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Mitarbeiter-Perspektive:<br />
� Diese <strong>Kennzahlen</strong> messen die Leistungsbereitschaft, Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter und geben<br />
so Auskunft über die Human-Resources sowie deren Lern- und Entwicklungs-Potentiale.<br />
<strong>Prozess</strong>-Perspektive:<br />
� Hier werden die unternehmensinternen Produktions-, Dienstleistungs- und Marketing-<strong>Prozess</strong>e beleuchtet<br />
und Aussagen zur Effizienz und Anpassungsfähigkeit der Auf- und Ablauf-Organisation getroffen.<br />
Markt-Perspektive:<br />
� Diese <strong>Kennzahlen</strong> beobachten die Entwicklung des relevanten Marktes und betrachten die Positionierung<br />
eines Unternehmens gegenüber den Kunden, Lieferanten und seinen Konkurrenten.<br />
Finanz-Perspektive:<br />
� Diese Dimension umfasst die Finanzkennzahlen und gibt Auskunft über die Vermögens-, Finanz- und<br />
Ertragslage eines Unternehmens.<br />
Fähige und motivierte Mitarbeiter<br />
…sind Voraussetzung für<br />
Effiziente Geschäfts-<strong>Prozess</strong>e<br />
…sind Voraussetzung für<br />
Markterfolg <strong>durch</strong> zufriedene Kunden<br />
…sind Voraussetzung für<br />
Durch die Verknüpfung der vier Perspektiven gelingt es, dem Management und Mitarbeitern einen laufenden<br />
Überblick der Entwicklung des unternehmerischen (Miss-) Erfolgs und dessen Ursachen zu geben.<br />
3.2 <strong>OEE</strong>-<strong>Kennzahlen</strong> als möglicher Bestandteil der BSC<br />
MITARBEITER-PERSPEKTIVE<br />
PROZESS-PERSPEKTIVE<br />
MARKT-PERSPEKTIVE<br />
Finanziellen Erfolg FINANZ-PERSPEKTIVE<br />
Die Overall Equipment Effectiveness (<strong>OEE</strong>) –<strong>Kennzahlen</strong> beleuchten die maschinellen Produktions-<strong>Prozess</strong>e und<br />
fallen somit eindeutig in die <strong>Prozess</strong>-Perspektive der BSC. Die folgenden Ausführungen beziehen sich nun<br />
mehrheitlich auf die <strong>OEE</strong>-<strong>Kennzahlen</strong>.<br />
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4 Was ist <strong>OEE</strong> und warum ist <strong>OEE</strong> wichtig?<br />
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Overall Equipment Effectiveness (<strong>OEE</strong>) oder auch Gesamtanlagen-Effektivität genannt, ist ein Messinstrument,<br />
mit dem Produktionsverluste einer Maschine aufgedeckt werden, so dass diese mit Hilfe von <strong>Optimierung</strong>s-<br />
Strategien wie Total Productive Management (TPM), Lean-Production, Six-Sigma, Kaizen oder EFQM behoben<br />
werden können. <strong>OEE</strong> war ursprünglich ein Werkzeug im Rahmen von TPM. Doch ist die Nutzung von <strong>OEE</strong> auch<br />
sinnvoll und sogar notwendig, wenn sich das Unternehmen für einen anderen Verbesserungsansatz entschieden<br />
hat. Egal welcher Ansatz zur Anwendung kommt, die entsprechenden Produktionsanlagen sollten immer<br />
beherrscht und zuverlässig arbeiten.<br />
Das Messen der Maschinen-Effektivität mit <strong>OEE</strong> ist ein wesentliches Element aller bedeutenden Verbesserungs-<br />
Ansätze. <strong>OEE</strong> macht sichtbar, welche maschinen- und prozessabhängigen Verluste minimiert werden müssen.<br />
Unsichtbare Verluste sind schwierig zu identifizieren. <strong>OEE</strong> bietet hierfür die Möglichkeit, alle Effektivitäts-<br />
Verluste deutlich strukturiert zu erkennen, so dass diese zielgerichtet reduziert werden können.<br />
4.1 <strong>OEE</strong> konzentriert sich auf Maschinen und nicht auf Personen<br />
Mit <strong>OEE</strong> überwachen die prozessverantwortlichen in erster Linie die Maschine bzw. den <strong>Prozess</strong> der<br />
Wertschöpfungskette und nicht die Produktivität des Maschinenbedieners. Durch die <strong>OEE</strong>-Ergebnisse erfahren<br />
die verantwortlichen Personen wie gut die Maschinen arbeiten oder exakter ausgedrückt, wie gut der<br />
entsprechende Teil des Produktions-<strong>Prozess</strong> beherrscht wird. <strong>OEE</strong> liefert keine Erkenntnisse über die Ursachen<br />
auftretender Verluste, sondern zeichnet nur auf, was vor sich geht und liefert somit die Entscheidungs-<br />
Grundlagen für mögliche Verbesserungs-Strategien auf.<br />
„Nur 6% aller Probleme sind unmittelbar auf den Menschen zurückzuführen; 94% verursacht das System in dem<br />
diese Menschen arbeiten (Dr. Deming)“.<br />
4.2 <strong>OEE</strong> versus Lean-Sigma<br />
<strong>OEE</strong> misst die gesamte Bandbreite der Effektivitätsverluste von Produktionsanlagen. Lean-Production und Six-<br />
Sigma bieten geeignete Werkzeuge bzw. Verbesserungs-Strategien an um diese Verluste zu reduzieren. Die<br />
ursprüngliche Idee von Six-Sigma konzentriert sich auf die Steuerung des technischen <strong>Prozess</strong>es, so dass die<br />
Produkte eine gleichbleibende Qualität aufweisen. Aus Sicht des gesamten Produktionsablaufes ist die Qualität<br />
nur eine von mehreren Komponenten. <strong>OEE</strong> befasst sich ausser der Qualität auch mit der Produktions-<br />
Geschwindigkeit und der Maschinen-Verfügbarkeit. Während Lean-Production eher die Logistik und die Abfolge<br />
verschiedener <strong>Prozess</strong>-Schritte verfolgt.<br />
Analyse / Verbesserungs-Strategien definieren / umsetzten (TPM, Lean-Sigma, Kaizen, EFQM, usw. (KVP))<br />
Maschine A<br />
•Verfügbarkeits-Verluste<br />
•Leistungs-Verluste<br />
•Qualitäts-Verluste<br />
IT-Unterstützte Daten-Erfassung / <strong>OEE</strong>-Berechnung / <strong>OEE</strong>-Reporting<br />
Maschine B<br />
•Verfügbarkeits-Verluste<br />
•Leistungs-Verluste<br />
•Qualitäts-Verluste<br />
Maschine C<br />
•Verfügbarkeits-Verluste<br />
•Leistungs-Verluste<br />
•Qualitäts-Verluste<br />
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5 Welche Arten von Maschinenverlusten werden betrachtet?<br />
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Um eine deutliche Übersicht der unterschiedlichen Arten von Verlusten mit all ihren spezifischen Merkmalen zu<br />
erhalten, unterscheidet <strong>OEE</strong> drei grundlegende Verlustbereiche.<br />
Verlustarten Verlusttypen<br />
Verfügbarkeits-Verlust<br />
(=Verlust an Produktionszeit)<br />
Leistungs-Verlust<br />
(=Verlust an Geschwindigkeit)<br />
Qualitäts-Verlust<br />
(=Verlust an Produktqualität)<br />
5.1 Verfügbarkeits-Verlust<br />
1. Störung / Stillstand der Maschine<br />
2. Warten / Rüsten<br />
3. Linienbeschränkungen<br />
4. Kurzstillstände<br />
5. Gedrosselte Geschwindigkeit<br />
6. Ausschuss<br />
7. Nacharbeiten<br />
Die Anlagenverfügbarkeit berechnet das Verhältnis zwischen Stillstandzeit zur theoretisch möglichen<br />
Produktionszeit. Sie wird <strong>durch</strong> Maschinen- und Werkzeug-Störungen reduziert. In der täglichen Fabrikpraxis hat<br />
sich gezeigt, dass die Anlagenverfügbarkeit bei Engpassmaschinen also bei Maschinen mit einer permanent<br />
erhöhten Auslastung, eher zu steigern ist als bei Maschinen deren Auslastung nicht permanent hoch ist. Dies hat<br />
sicherlich damit zu tun, dass so genannte Engpassmaschinen eine höhere Priorität besitzen und damit auch eine<br />
grössere Aufmerksamkeit geniessen. In der Praxis lassen sich drei wesentliche Verlustquellen definieren, die auf<br />
die Anlagenverfügbarkeit wirken:<br />
Anlagen-/ Maschinenausfall <strong>durch</strong> Störungen:<br />
� Hierzu zählen sämtliche Zeiten, die zur Beseitigung des Maschinendefekts aufgewendet werden.<br />
Vorbeugende Massnahmen <strong>durch</strong> Instandhaltung und Reinigung der Betriebsmittel können die Auftritts-<br />
Wahrscheinlichkeit des Ausfalls minimieren. Wartungsarbeiten hingegen, die während der Produktionszeit<br />
erfolgen, sind sehr teuer, weil sie zusätzlich zu den Wartungskosten auch die Kosten des Produktionsausfalls<br />
erzeugen.<br />
Warten <strong>durch</strong> Rüsten und Einstellen:<br />
� In der Rüstzeit werden alle Zeiten abgebildet, die zum einmaligen Auf- und Abrüsten des Betriebsmittels bis<br />
zur Freigabe zur Fertigung benötigt wird. Dies sind in der Hauptsache begründete Stillstände der<br />
Fertigungseinrichtung <strong>durch</strong> Wechsel des Werkzeuges oder des Materials bzw. <strong>durch</strong> Einstellen der<br />
Maschinen zur Fertigungsfreigabe. Rüstzeiten sind planbar, das heisst das benötigte Personal kann danach<br />
flexibel ausgerichtet werden.<br />
Linienbeschränkungen:<br />
� Stillstand <strong>durch</strong> Probleme bei Anfuhr und Abtransport innerhalb einer Produktionslinie oder einer Serie<br />
verketteter <strong>Prozess</strong>e werden als besondere Form von Wartezeit definiert. Dieser Stillstand entsteht an einer<br />
anderen Stelle und nicht ursächlich an der betrachteten Maschine.<br />
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5.2 Leistungs-Verlust<br />
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Der Leistungsgrad einer Anlage ist da<strong>durch</strong> begründet, dass sie nicht immer mit der höchsten Geschwindigkeit<br />
nach Angabe des Maschinenherstellers laufen kann. Bei dieser Kennzahl wird der Grad der Ausnutzung von<br />
tatsächlich produzierten Teilen zu technisch möglichen Teilen pro Zeiteinheit gemessen. Beispiel: Die Anlage<br />
kann laut Hersteller 100 Stück pro Minute fertigen, aber im praktischen Einsatz in der Fabrik sind es nur noch 85<br />
Stück pro Minute. Die Taktzeiten an den Maschinen sind abhängig von den Fertigungsprozessen, von den zu<br />
bearbeitenden Werkstücken, aber auch vom Bedienpersonal.<br />
Kurzstillstände:<br />
� Wenn eine Maschine bisweilen stockt und keine stabile Geschwindigkeit erreicht, dann kann leicht der ganze<br />
Produktionsablauf behindert werden. Diese kurzen Stopps und der daraus resultierende<br />
Geschwindigkeitsverlust werden meist <strong>durch</strong> kleine Störungen verursacht (Bsp. <strong>durch</strong> Produkte, die<br />
Sensoren blockieren oder auf Förderbändern festsetzen). Diese wiederholten Störungen können die<br />
Effektivität der Maschine drastisch einschränken. Anmerkung: In der Theorie sind Kurzstillstände als<br />
Verfügbarkeitsverluste definiert. Da diese Stillstände in den meisten Fällen weniger als 5 Minuten dauern,<br />
werden diese nicht einzeln als Verfügbarkeitsverluste registriert, sondern als Geschwindigkeitsverlust<br />
angesehen.<br />
Verringerte Bearbeitungsgeschwindigkeit:<br />
� Jedes Betriebsmittel besitzt eine optimale Taktzeit je Produkt. Sollte die Zeitspanne zwischen geplanter<br />
Taktzeit im Arbeitsplan und tatsächlich benötigter Zeit für den <strong>Prozess</strong>schritt überschritten werden, werden<br />
verfügbare Kapazitäten verschwendet. In den meisten Fällen erfolgt die Rückmeldung einzelner<br />
Arbeitsschritte in der Fabrik auf der Basis geplanter Taktzeiten im Arbeitsplan. Die aufgewendeten IST-Zeiten<br />
sind insbesondere bei kleineren und mittelständischen Unternehmen in der Regel in den wenigsten Fällen<br />
bekannt.<br />
5.3 Qualitäts-Verlust<br />
Sie gibt den Anteil der erzielten Gut-Menge in Relation zur tatsächlichen Einsatzmenge an. Diese Kennzahl ist ein<br />
Indikator über das Qualitätsniveau des zu verarbeitenden Materials und der anfallenden Fertigungsprozesse an<br />
den Betriebsmitteln. Je höher die erzielte Gut-Menge, desto besser ist die Qualität der Fertigungsprozesse.<br />
<strong>Prozess</strong>fehler - verursachen Ausschuss und Nacharbeit:<br />
� Störungen und Verlustquellen <strong>durch</strong> <strong>Prozess</strong>fehler sind teilweise <strong>durch</strong> Versuche mit Betriebsmitteln,<br />
Werkzeug und Material zu kompensieren.<br />
Reduzierte Ausbringung <strong>durch</strong> Anlaufverluste beim Produktionsanlauf bis zum stabilen <strong>Prozess</strong>:<br />
� Zu diesem Bereich zählen sicherlich auch alle Tätigkeiten, die für Versuche von Werkzeugen und/oder<br />
Material benötigt werden. Da sowohl neue Werkzeuge als auch geänderte Werkzeuge eingefahren werden<br />
müssen, ist dies sinnvollerweise nur auf den Originalmaschinen <strong>durch</strong>zuführen.<br />
Ein hohes Qualitätsniveau sichert dem Unternehmen lange Produktlebenszyklen, die sich als strategischer<br />
Wettbewerbsvorteil ausbauen lassen. Zur Sicherstellung qualitativ hochwertiger Produkte fallen Fehler-<br />
Verhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten an. Im Sinne einer präventiven Qualitätssicherung gilt es,<br />
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potenzielle Fehlerquellen möglichst schon im Entwicklungs- bzw. Fertigungsbereich zu lokalisieren und<br />
entsprechende Präventiv-Massnahmen einzuleiten.<br />
5.4 Verluste in unterschiedlichen Produktionszweigen<br />
Es gibt viele Möglichkeiten, die industrielle Produktion bestimmten „Typen“ zuzuordnen. Aus Sicht der <strong>OEE</strong><br />
eignet sich eine Untergliederung in folgende Produktionszweige:<br />
� Diskrete Fertigung (Herstellung von Stückgütern wie Flaschen, Schrauben, usw.)<br />
� Batch-Fertigung (Herstellung von Bier, Synthese von Kunstharz, usw.)<br />
� <strong>Prozess</strong>-Fertigung (Herstellung von chemischen Reinigungsmitteln, Benzin, usw.)<br />
5.5 Typische Verluste bei der diskreten Fertigung<br />
Bei der Stückfertigung (Bsp. Verpackungs-Industrie) treten Effektivitäts-Verluste hauptsächlich auf bei:<br />
� Der Verfügbarkeit (Wartezeiten, Störungen, Linienbeschränkungen)<br />
� Der Leistung (reduzierte Geschwindigkeit, Kurzstillstände)<br />
Die Maschinenbediener stellen fast intuitiv ein Gleichgewicht zwischen Produktion, Leerlauf und der „richtigen“<br />
Geschwindigkeit der Maschine her, um ein Minimum an Ausschuss zu produzieren bzw. Störungen zu riskieren.<br />
Die Anlagen haben oft zahlreiche bewegliche Teile, die eingestellt werden müssen. Dies führt schnell zu<br />
Fehfunktionen oder langwierigen Störungen. Häufig wird ein beträchtlicher Teil der Verluste <strong>durch</strong><br />
Linienbeschränkungen verursacht. Lean-Production konzentriert sich schwerpunktmässig auf diese Problematik.<br />
5.6 Typische Verluste bei der Batch-Fertigung<br />
Bei der Produktion in Batches oder Chargen (die Maschine stösst die Produkte nicht einzeln aus, sondern<br />
gleichzeitig in einer grossen Menge) herrscht eine andere typische Verlustverteilung:<br />
� Verfügbarkeit (umrüsten und warten)<br />
� Leistung (reduzierte Geschwindigkeit und eine geringere als technisch mögliche Batch-Grösse)<br />
� Qualität (Chargen-Verluste, Ausschuss oder B-Produkte)<br />
Bei der Batch-Fertigung werden grosse Mengen des Produktes gleichzeitig hergestellt. Die Wartezeiten (Bsp. bei<br />
der Befüllung, Leerung und Reinigung der Anlage zwischen zwei unterschiedlichen Rezepturen), können sich<br />
extrem lange hinziehen. Die Geschwindigkeit wird enorm beeinträchtigt, wenn Stoffe erst vorgewärmt oder<br />
homogenisiert werden müssen, jedoch auch dann, wenn die Anlage nur einen Teil der technischen Kapazitäten<br />
nutzt (Bsp. wenn ein Behälter nicht vollständig gefüllt wird). Erschwerend kommt hinzu, dass das Qualitätsniveau<br />
deutlich gemindert wird, wenn eine Charge die Spezifikation nicht einhält.<br />
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5.7 Typische Verluste bei der <strong>Prozess</strong>-Fertigung<br />
5.8 Fazit<br />
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Bei der <strong>Prozess</strong>-Fertigung (das Produkt ist in der Regel ein Fliess-Gut und kommt in einem konstanten Fluss aus<br />
der Anlage) liegt der Schwerpunkt wiederum auf anderen Verlusten:<br />
� Leistung (gedrosselte Geschwindigkeit der Anlagen)<br />
� Qualität (Nachbearbeiten / Zyklen / Rücklauf), Produkte ausserhalb der Spezifikation, Verschwendung<br />
während des Produktwechsels)<br />
Produziert wird häufig an sehr teuren Anlagen. Zahlreiche technische Einrichtungen verhindern, dass an der<br />
Anlage Produktions-Ausfälle vorkommen. Empfindliche Maschinen-Teile sind meist redundant vorhanden, so<br />
dass bei Störung, Ausfall oder Wartung des einen Teils die Produktion nicht gestört wird. Ebenfalls werden oft<br />
Vorkehrungen getroffen, die einen Stillstand <strong>durch</strong> Produktion minderer Qualität vermieden. Solche Produkte<br />
werden dann häufig mittels einer Rückführ-Einrichtung erneut dem Produktions-<strong>Prozess</strong> zugeführt. Auch wenn<br />
diese nicht immer auf Anhieb entdeckt werden, kennt diese Form der Produktion oft immense verborgene<br />
Leistungsverluste, da hierbei die verschiedenen Teile des Ganzen mit einer „<strong>durch</strong>schnittlichen Geschwindigkeit“<br />
arbeiten. Die gesamte Produktion, die nicht auf Anhieb den Qualitäts-Anforderungen entspricht (Spezifikation),<br />
wird von <strong>OEE</strong> als Verlust klassifiziert.<br />
So lange der tägliche Produktionsprozess nicht dem Ideal entspricht, ist es unumgänglich die Abweichungen<br />
aufzuzeigen und Strategien (Bsp. Lean-Sigma) zu entwickeln, diese zu beseitigen. Die Messung und Analyse der<br />
genannten Verlustarten bzw. die Diskrepanz zwischen Ideal und Realität ist der erste Schritt zu einer<br />
Verbesserung.<br />
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Die <strong>OEE</strong> wird berechnet, in dem Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad multipliziert werden.<br />
<strong>OEE</strong> = Verfügbarkeit x Leistung x Qualität<br />
= (B/A) x (D/C) x (F/E) x 100%<br />
Beispiel: <strong>OEE</strong> = 75% x 80% x 95% = 57%<br />
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In Produktionsbetrieben mit einem <strong>OEE</strong>-Wert kleiner 65 Prozent sind die Fertigungsprozesse stark<br />
verbesserungswürdig. Eine optimale Auslegung der verfügbaren Kapazitäten findet in derartigen Betrieben nicht<br />
statt. Eine grundsätzliche Analyse der Stillstands- und Ausfallbedingungen der Produktionsanlagen ist hier der<br />
erste Schritt. Die meisten Fertigungsbetriebe bewegen sich in einem <strong>OEE</strong>-Bereich zwischen 65 Prozent und 85<br />
Prozent. Unternehmen mit einem <strong>OEE</strong>-Wert grösser 85 Prozent befinden sich auf hohem Niveau und sind best<br />
practice Beispiele.<br />
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7 IT-Unterstützte Datenerfassung<br />
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An der Maschine findet ein Wertzuwachs statt. Das heisst, der Wert der hergestellten Produkte ist höher als der<br />
Wert des für die Herstellung der Produkte benötigten Materials. Die Maschine ist also eigentlich eine<br />
„Geldpresse“! Sie produziert Geld. Das was sie produziert, sieht vielleicht nicht auf Anhieb wie Geld aus, aber<br />
das ist es schlussendlich doch. Die Messung der <strong>OEE</strong> ist eine Messung der Maschinenverluste. Mit der Messung<br />
wird sichtbar gemacht, wann und warum die Maschinen kein Geld produzieren. Bei einer täglichen <strong>OEE</strong>-<br />
Messung, werden Muster, Trends und Faktoren erkannt, die Einfluss auf die Effektivität der Anlagen haben.<br />
7.1 Problemstellung<br />
Die <strong>durch</strong> ein <strong>durch</strong>dachtes IT-System erfassten bzw. erzeugten Daten sind nur von Nutzen, wenn die daraus<br />
abgeleiteten Informationen gezielt an die Adressaten (Nutzer) weitergegeben werden. Ein wesentliches Element<br />
bei der Gewinnung von Informationen ist die Verdichtung. Informationen für die Führungsebene eines<br />
Unternehmens müssen stark verdichtet sein, um überhaupt aufgenommen zu werden. In vielen Fällen werden<br />
hunderte von Ereignissen oder Einzeldaten zu einer einzigen Kennzahl (Bsp. <strong>OEE</strong>) verdichtet, welche die<br />
Effektivität einer Produktion beschreibt.<br />
� Welche Daten sind wichtig?<br />
� Wie werden die Daten erfasst?<br />
� Wie werden die Daten verarbeitet und ausgewertet?<br />
� In welchen Ausprägungen werden die Resultate benötigt (Adressaten gerecht)?<br />
� Wie, Wann, Wo und an Wen sollen die Auswertungen gelangen?<br />
� Welche Daten sollen archiviert werden?<br />
� Usw.<br />
Insellösungen bzw. Softwaretools und Komponenten die nicht aufeinander abgestimmt sind, ergeben in einer<br />
betrieblichen Gesamtbetrachtung wenig positive Ergebnisse. Die Gründe für die Entstehung solcher<br />
Insellösungen sind meist ähnlich. Für gerade eine dringende Aufgabe (Bsp. Maschinendatenerfassung) wird ein<br />
System installiert, dass genau auf diese Aufgabe zugeschnitten ist. Parallel entsteht in einem anderen Bereich ein<br />
ähnliches System. Nach einiger Zeit sind an vielen Stellen des Unternehmens Softwaretools angesiedelt, die<br />
ähnliche und überschneidende Aufgaben übernehmen. Die Kosten zur Pflege dieser Systeme sind erheblich.<br />
Ausserdem werden viele Stammdaten mehrfach verwaltet und die Konsistenz dieser Daten kann kaum<br />
gewährleistet werden. Die Gründe für diese „Fehl-„ Entwicklungen liegen meist in einer unzureichenden oder<br />
nicht vorhandenen Betriebs-IT-Strategie.<br />
� Welche mittel- und langfristigen Ziele werden verfolgt?<br />
� Wie wird der (Miss-) Erfolg gemessen bzw. die Ursachen beeinflusst?<br />
� Welche Rolle spielt dabei die Unterstützung der IT-Systeme?<br />
� Welche IT-Strategie wird umgesetzt?<br />
� Usw.<br />
Die folgenden Erklärungen und Beispiele sollen mögliche Antworten auf diese Problemstellungen geben, wobei<br />
der Fokus jeweils auf Maschinen-Datenerfassung bzw. <strong>OEE</strong> bleibt. Auf strategische und technische<br />
Fragestellungen wird in dieser Publikation nicht eingegangen.<br />
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7.2 Automatische Daten-Erfassung<br />
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Bevor Daten aktiv gemessen werden, muss beschlossen werden, was überhaupt alles gemessen werden soll,<br />
denn Sie finden nichts, wonach Sie nicht suchen bzw. wenn Verluste aufgespürt werden sollen, muss aktiv<br />
danach gesucht werden. Die grundlegenden Daten die zu messen sind, beziehen sich auf die Verluste, welche die<br />
Verfügbarkeit, Leistung und die Qualität mindern. Es ist daher zu empfehlen, dass mindestens die Daten erhoben<br />
werden, die den folgenden Verlustarten zugeordnet bzw. diese identifiziert werden können:<br />
Verlustarten Verlusttypen<br />
Verfügbarkeits-Verlust<br />
(=Verlust an Produktionszeit)<br />
Leistungs-Verlust<br />
(=Verlust an Geschwindigkeit)<br />
Qualitäts-Verlust<br />
(=Verlust an Produktqualität)<br />
1. Störung / Stillstand der Maschine<br />
2. Warten / Rüsten<br />
3. Linienbeschränkungen<br />
4. Kurzstillstände<br />
5. Gedrosselte Geschwindigkeit<br />
6. Ausschuss<br />
7. Nacharbeiten<br />
Mithilfe IT-gestützter MDE- / BDE-Systeme lassen sich die erforderlichen Informationen direkt von der Maschine<br />
online in einer hierfür bereitgestellten Software verarbeiten. Dies spart Ressourcen sowohl für den Mitarbeiter<br />
an der Maschine, der sich jetzt vollständig auf den Produktionsprozess konzentrieren kann, als auch für den<br />
Controller. Er wird entlastet, da er weniger kostbare Zeit in die erforderliche Datenaufbereitung investiert,<br />
sondern mehr Zeitreserven für die viel wichtigere Analysefunktion zur Verfügung hat. Die gefahrenen Taktzeiten<br />
einer Maschine hängen im Wesentlichen vom Produktmix und von der Art der Produkte ab. So kann sich eine<br />
Steigerung des <strong>OEE</strong> auch da<strong>durch</strong> interpretieren lassen, dass in einer Betrachtungsperiode vermehrt Produkte<br />
mit einer höheren produktspezifischen Geschwindigkeit gefertigt worden sind.<br />
Die Interpretation der Analyseergebnisse sollte folglich immer in Zusammenarbeit mit einem Mitarbeiter aus der<br />
Produktion stattfinden. Der <strong>OEE</strong> ist in jedem Fall exakt zu berechnen, um Fehlinterpretationen vorzubeugen.<br />
Oftmals wird aus Vereinfachungsgründen auf eine produktspezifische bzw. linienspezifische Berechnung des <strong>OEE</strong><br />
verzichtet. Mittelwerte sind ungenau und repräsentieren nicht die tatsächlich erreichte Kapazitätseffizienz.<br />
Konzept-Schema:<br />
Daten-Erfassen<br />
(automatisch / manuell)<br />
Berechnen / Auswerten<br />
Massnahmen ausführen<br />
Ursachen analysieren<br />
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Mit <strong>OEE</strong> können effektive Verbesserungen eigentlich nur erzielt werden, wenn die <strong>OEE</strong>-Verlusterfassung in<br />
gleichen Intervallen (Bsp. pro Schicht) über einen längeren Zeitraum <strong>durch</strong>geführt wird. So bilden sich bestimmte<br />
Muster heraus, die Hinweise auf den richtigen Verbesserungs-Ansatz geben. Selbst wenn man die Erfassung auf<br />
die absolut notwendigen Daten beschränkt, kommen schnell grosse Datenmengen zusammen. Damit diese nicht<br />
nur Speicherplatz verschwenden, sollte gründlich über intelligente Konzepte betreffend der Datenverdichtung<br />
und der Backup-Systeme nachgedacht werden.<br />
7.3 Was soll gemessen werden?<br />
Wie bereits angedeutet, ist es wichtig zu wissen welches Problem in der Produktion besteht bzw. welches<br />
analysiert und behoben werden soll. Grundsätzlich beschreibt diese Publikation den Nutzen der <strong>OEE</strong>. Je nach<br />
dem, ist es aber auch Praxis, dass nebst der eigentlichen <strong>OEE</strong>-Kennzahl auch Auswertungen einer bestimmten<br />
Gruppe (Verlustart) von Interesse sind (MDE- / BDE-Reports). Nehmen wir folgende Szenarios an:<br />
1. Verfügbarkeits-Verlust <strong>durch</strong> Linienbeschränkung: Die Anlage kommt immer wider zum Stillstand, weil<br />
keine Teile zugeführt werden.<br />
� Ist die vorgelagerte Maschine, der Lagervorrat, der Lieferant, (Logistik), usw. das Problem?<br />
Durch die gezielte Messung von Indikatoren die zusammengefasst die Maschinen-Verfügbarkeit interpretieren,<br />
kann die Ursache belegt und entsprechend korrigiert werden.<br />
2. Leistungs-Verlust <strong>durch</strong> Kurzstillstände: Die Anlage kommt immer wider zu kurzen Stillständen, weil die<br />
Halbfabrikate auf dem Förderband aufstauen.<br />
� Sind die mechanischen Gegebenheiten schuld? sind nachgelagerte <strong>Prozess</strong>e gestört?<br />
Durch die gezielte Messung von Indikatoren die zusammengefasst die Maschinen-Leistung interpretieren, kann<br />
die Ursache belegt und entsprechend korrigiert werden.<br />
3. Qualitäts-Verlust wegen Ausschuss: Die Anlage produziert häufig Ausschuss.<br />
� Sind die Werkzeuge schlecht? sind Einstellungen falsch? ist die Material-Qualität schuld?<br />
Durch die gezielte Messung von Indikatoren die zusammengefasst die Produkt-Qualität interpretieren, kann die<br />
Ursache belegt und entsprechend korrigiert werden.<br />
Indikatoren die zusammengefasst die<br />
Maschinen-Verfügbarkeit<br />
interpretieren<br />
Aussagen zum Verfügbarkeits-Grad<br />
� Analysieren<br />
� Massnahmen treffen<br />
Indikatoren die zusammengefasst die<br />
Maschinen-Leistung interpretieren<br />
Aussagen zum Leistungs-Grad<br />
� Analysieren<br />
� Massnahmen treffen<br />
Gesamtauswertung <strong>OEE</strong><br />
Indikatoren die zusammengefasst die<br />
Produkt-Qualität interpretieren<br />
Aussagen zum Qualitäts-Grad<br />
� Analysieren<br />
� Massnahmen treffen<br />
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7.4 Vermeidung von Insellösungen<br />
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(Der folgende Abschnitt zeigt eine erweiterte Perspektive zum Thema Daten-Management und IT-Strategie. Die<br />
Aussagen haben nur am Rande einen Zusammenhang zu <strong>OEE</strong>.)<br />
Wie bereits erwähnt, ergeben in einer betrieblichen Gesamtbetrachtung, Softwaretools und Komponenten die<br />
nicht aufeinander abgestimmt sind, wenig positive Ergebnisse. Je nach Ausprägung und Anforderungen der<br />
entsprechenden Branche, lohnt es sich, darüber nachzudenken, welche IT-Strategie gewählt werden sollte. Eine<br />
unternehmensweite IT-Plattform für Produktions-<strong>Prozess</strong>e bringt eine globale Übersicht, Kontrolle und <strong>Prozess</strong>-<br />
Synchronisation zwischen all Ihren <strong>Prozess</strong>en. Diese Vorteile erlauben es Ihnen optimale <strong>Prozess</strong>e in Ihrer<br />
Produktion zu identifizieren und diese als Vorbild für andere <strong>Prozess</strong>e zu verwenden. So können Sie den<br />
Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung in der Produktion, Warenbewirtschaftung, Qualitätskontrolle,<br />
Logistik, im Unterhalt und im Personalwesen in Ihrer Unternehmenskultur verankern.<br />
Supply Chain Excellence organisiert und optimiert den Fluss von Waren und Informationen entlang der gesamten<br />
Lieferkette vom Zulieferer bis zum Endkunden. Durch die integrierte Betrachtung der Lieferkette innerhalb und<br />
ausserhalb des Unternehmens sowie der Beherrschung von internationalen Netzwerken wird<br />
Unternehmenswert generiert. Die Effektivität und Effizienz der Supply Chain wird nicht nur <strong>durch</strong> den<br />
reibungslosen Waren- sondern vielmehr auch <strong>durch</strong> den Informationsfluss determiniert. Nur <strong>durch</strong> "Ownership<br />
of Information" wird ein flexibles <strong>Prozess</strong>netzwerk ganzheitlich steuerbar und messbar. Supply Chain<br />
Management richtig umgesetzt, bedeutet Qualitäts- und Effizienzsteigerung sowie Kosteneinsparungen.<br />
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8 Reports<br />
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Die Verbreitung der <strong>OEE</strong>-Information ist eine wesentliche Voraussetzung, um die Verluste an den Maschinen und<br />
Anlagen wirklich zu bekämpfen. Die Maschinenbediener, also die Menschen, die unmittelbar an der Maschine<br />
arbeiten, müssen die <strong>OEE</strong>-Ergebnisse kennen! Die gut sichtbare Kommunikation lesbarer und verständlicher <strong>OEE</strong>-<br />
Diagramme in den Produktionshallen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Akzeptanz und echte<br />
Verbesserung. Dabei sollte es sich nicht nur um irgendwelche <strong>OEE</strong>-Diagramme handeln. Was sagt uns der<br />
Linienverlauf aus? Was steckt dahinter? Gute Diagramme müssen für jeden Adressaten grösstmögliche<br />
Aussagekraft haben, damit diese entsprechend Handlungsfähig sind bzw. motiviert werden die nötigen<br />
Verbesserungsmassnahmen auch umzusetzen. Folgende Fragen sollte ein <strong>OEE</strong>-Diagramm mindestens<br />
beantworten können:<br />
� Arbeiten wir, über einen längeren Zeitraum betrachtet, effektiver? Entwickeln wir uns? Werden wir besser?<br />
� Welches sind die wesentlichen Zeit-, Leistungs- und Qualitäts-Verluste<br />
8.1 Layout-Beispiele (MDE-Report)<br />
Die Reports sind in jedem Fall individuell nach den Gegebenheiten der bestehenden Produktions-Anlage und den<br />
Anforderungen bzw. den Problemstellungen zu gestalten. Folgend ein Vorgehens-Szenario:<br />
1. Problemstellung beschreiben<br />
2. Ziele / Anforderungen festhalten<br />
3. Verlustarten bestimmen (für <strong>OEE</strong> müssen alle drei bearbeitet werden)<br />
4. Den Verlustarten die notwendigen Verlusttypen zuordnen<br />
5. Abhängigkeiten unter den Verlustarten bzw. Verlusttypen herstellen<br />
6. Business-Logik erstellen und visualisieren<br />
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Situation2: Der Lagerbestand steigt<br />
Gestern: Kundenbedarf: 650 Einheiten<br />
(Verfügbarkeit 80%) x (Leistung 85%) x Qualität 99%) = 67%<br />
Ausbringung: 670 Einheiten<br />
Heute: Kundenbedarf: 650 Einheiten<br />
(Verfügbarkeit 90%) x (Leistung 85%) x Qualität 99%) = 76%<br />
Ausbringung: 760 Einheiten<br />
Gestern wurden 20 Einheiten mehr produziert als verkauft werden konnten.<br />
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Jedoch:<br />
� Die 20 Einheiten haben Herstellungskosten verursacht für die kein Geld bezahlt wurde (selbst finanziert). Ein<br />
weiteres Problem ist, dass diese 20 Einheiten zusätzliche Handlings-Kosten in Form von Lager erfordern<br />
(Lagerkosten sind sehr teuer).<br />
Bsp. Direkte Kosten: Preis pro Quadratmeter Grund, Gebäude, Regale, Versicherung, interne Logistik,<br />
Verwaltung, Automatisierung, Energie, Behälter, Betriebsführung und Sicherheit, usw.<br />
Indirekte Kosten: Beschädigte Waren, Waren mit abgelaufener Haltbarkeit, Raumnutzung die eine<br />
Expansion der Fabrik behindert, Verlust der Transparenz hinsichtlich des tatsächlichen Kundebedarfs,<br />
usw.<br />
� Heute hat das Produktionsteam gut gearbeitet, jedoch auch das angesprochene Problem vergrössert!<br />
� Die Vorgabe war eine <strong>OEE</strong> von 65% (entspricht 650 Einheiten)<br />
In dem obigen Beispiel „Heute“ betrug die Überkapazität gemessen an der tatsächlichen Kunden-Bestellung 15%<br />
(was bei einer 8-Studen-Schicht ganze 72 Minuten ausmacht.)! Diese Zeit hätte unter umständen sinnvoller<br />
eingesetzt werden können. Bsp.<br />
� Früher aufhören zu Arbeiten<br />
� Die Anlage Reinigen, Instandhalten oder neue Mitarbeiter schulen.<br />
� Oder evtl. hätte die Anlage bei geringerer Geschwindigkeit weniger Energie oder Personal benötigt<br />
� Usw.<br />
Die Vorstellung, dass die Anlage immer mit voller Geschwindigkeit laufen muss, ist eindeutig falsch. Der Sinn der<br />
Anlage ist die Wertschöpfung, nicht ständig zu laufen!<br />
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Situation3: Höhere Effektivität, niedrigere Effizienz<br />
Gestern: Kundenbedarf: 1000 Einheiten<br />
(Verfügbarkeit 80%) x (Leistung 85%) x Qualität 99%) = 67%<br />
Ausbringung: 670 Einheiten<br />
Maschinenbediener: 1<br />
Heute: Kundenbedarf: 650 Einheiten<br />
(Verfügbarkeit 90%) x (Leistung 85%) x Qualität 99%) = 76%<br />
Ausbringung: 760 Einheiten<br />
Maschinenbediener: 3<br />
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In dieser Situation herrscht ein struktureller Kapazitätsmangel. Die produzierte Ware kann locker verkauft<br />
werden.<br />
Jedoch:<br />
� Da<strong>durch</strong>, dass zwei zusätzliche Maschinenbediener eingesetzt wurden, stieg die Ausbringung um 13.5% die<br />
auch verkauft werden konnte. Jedoch stiegen auch die Personalkosten um das dreifache an.<br />
In all den Fällen in denen <strong>OEE</strong> steigt, indem mehr Ressourcen (Arbeitskräfte, Energie, Rohstoffe) eingesetzt wird,<br />
muss genau berechnet werden wie sich das auf die Kosten-Nutzen-Rechnung auswirkt. Vielleicht verringert sich<br />
der prozentuale Gewinn, steigt aber in absoluten Zahlen, da mehr verkauft wird. Vielleicht wird mehr verkauft,<br />
aber weniger verdient oder gar Verlust geschrieben!<br />
Situation4: <strong>OEE</strong> wird instabil<br />
Letzter Monat: Durchschnittliche <strong>OEE</strong> von 42%<br />
Niedrigste <strong>OEE</strong> 40%, höchste <strong>OEE</strong> 44%<br />
Aktueller Monat: Durchschnittliche <strong>OEE</strong> von 52%<br />
Niedrigste <strong>OEE</strong> 32%, höchste <strong>OEE</strong> 68%<br />
Dieser Effekt ist bei <strong>OEE</strong>-Einführungen oder bei kompromisslosen Versuchen die <strong>OEE</strong> zu erhöhen häufig zu<br />
beobachten. Das Team hetzt sich ab, mit dem alleinigen Ziel, eine möglichst hohe <strong>OEE</strong> zu erreichen.<br />
Jedoch:<br />
� Der gesamte <strong>Prozess</strong> läuft aus dem Ruder und verliert an Balance bzw. ist kaum noch planbar.<br />
Es ist darauf zu achten, dass über eine gewisse Zeit die <strong>OEE</strong> stabil bleibt. Die geschaffene Ruhe bietet erst<br />
Möglichkeiten die Verbesserungen anzugehen.<br />
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10 Schlussfolgerung<br />
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Für die Arbeit in der täglichen Produktions-Praxis ist die <strong>OEE</strong>-Kennzahl als Leistungstreiber (KPI) eine sinnvolle<br />
Messgrösse, um auf operativer Ebene den gesamten Produktionsbereich zu optimieren und die richtige<br />
Entscheidung zu treffen. Es ist erforderlich, dass ein <strong>OEE</strong>-Konzept auch in den Entscheidungs- und<br />
Führungsprozessen des Managements fest verankert wird. Nicht genutzte Kapazitätsreserven belasten das<br />
Unternehmensergebnis. Die entscheidende Frage ist, in welchem Ausmass?<br />
Die Kosten der nicht produktiv genutzten Kapazitäten werden als Leerkosten bezeichnet. Für diesen Anteil nicht<br />
genutzter Ressourcen gibt es keine Fixkostendeckung. In der betrieblichen Praxis hat sich aufgrund der<br />
einfacheren Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Maschinen und Fertigungslinien die Bewertung über<br />
entgangene Stückdeckungsbeiträge bewährt. Zunächst wird über die nicht genutzte Taktzeit die entgangene<br />
Produktionsmenge auf der entsprechenden Maschine ermittelt. Diese Produktionsmenge lässt sich dann<br />
anschliessend mit einem <strong>durch</strong>schnittlichen Stückdeckungsbeitrag des jeweiligen Produktes multiplizieren. In<br />
Aufschwungphasen und Zeiten voller Auftragsbücher sind die Leerkosten in der Regel in den Führungsetagen<br />
kein Diskussionsthema. Oftmals werden über längere Zeiträume aufgrund versteckter Kapazitätsreserven<br />
unnötige Kapazitäten aufgebaut, die dann in Phasen schwacher Auslastung die Unternehmensergebnisse<br />
erheblich belasten.<br />
Selbst in einem reibungslos ablaufenden Produktionsprozess lassen sich Ressourcenkiller in der Regel nicht<br />
vollständig eliminieren. Zentrale Aufgabe eines umfassenden Produktionscontrollings ist es folglich, Ressourcen<br />
vernichtende Faktoren zu identifizieren und deren Auftrittswahrscheinlichkeit zu minimieren. Hierzu bedarf es<br />
transparenter Unternehmensstrukturen, die auf der Basis effizienter und kurzer <strong>Prozess</strong>ketten geschaffen<br />
werden und veränderungswillige Mitarbeiter, die sich ständig hinterfragen, um eingefahrene Strukturen und<br />
Abläufe laufend zu optimieren. Vor diesem Hintergrund wird der Produktivität in der Produktion eine zentrale<br />
Bedeutung beigemessen. Diejenigen Unternehmen, die <strong>durch</strong> eine konsequente Analyse<br />
Verschwendungspotenziale in den Wertschöpfungsprozessen identifizieren und gleichzeitig geeignete<br />
Massnahmen zur Regulierung daraus ableiten, werden sich zukünftig am Markt <strong>durch</strong>setzen.<br />
Heimberg, Januar 2010<br />
Urs Reimann<br />
Dipl. Ing. FH, Executive MBA<br />
CEO / Logicpark GmbH<br />
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