Strategische Situationsanalyse - Technische Universität Berlin

10. Vorlesung Strategisches Marketing 

Lebenszyklusspezifische Strategieoptionen 

und Budgetierung 

Wintersemester 2010/2011 

TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 Berlin 

Tel: +49.(0)30.314-22.266, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: sekretariat@marketing-trommsdorff.de, Internet: www.marketing-trommsdorff.de 

Technische Universität Berlin 

Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Termin Vorläufiges Programm 

18.10.10 1 – Einführung, Historische und wissenschaftstheoretische Positionen 

25.10.10 GV Heine Marketingstrategieforschung – Luxusmarketing 

01.11.10 2 – Von der Vision zur Strategie 

08.11.10 3 – Strategische Situationsanalysen 

15.11.10 4 – Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten 

22.11.10 5 – Allgemeine marketingrelevante Strategietheorien 

29.11.10 6 – Strategieumsetzung und Kundenorientierung 

06.12.10 7 – Generische Strategien: Ansoff/Porter, Segmentierung 

13.12.10 8 – Positionierung und Markenstrategien 

03.01.11 GV Wedell: Public Relations und Strategisches Lobbying 

10.01.11 9 – Markteintritt und Kundenbindung 

17.01.11 10 – Lebenszyklus-Strategieoptionen und Budgetierung 

24.01.11 GV Schrader: CSR und Nachhaltiger Konsum 

31.01.11 11 – Internationales Strategisches Marketing 

07.02.11 12 – 09.30 - 11.00 Klausurvorbereitung, integriert mit VL Inno-Mktg 


Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 

Strategisches Marketing VL 10 

Zyklusspezifische Optionen, Budgetierung 

2

Lernziele 

Am Beispiel von Lebenszyklusmodellen soll verstanden werden, wie man strategische 

Gesetzmäßigkeiten als Grundlage für Marketingstrategien nutzt. Zum Beispiel sollten 

Kommunikationsmaßnahmen davon abhängig gemacht werden, ob sich das Produkt 

bzw. die Technologie in der Einführungs-, Wachstums- oder Reifephase befindet. 

Darüber hinaus soll verstanden werden, wie die Ausbreitung einer Innovation im Markt 

(Diffusion) mit dem Produktlebenszyklus zusammenhängt, was den Diffusionsverlauf 

vom Produktlebenszyklus unterscheidet und was seine Kenntnis für die Strategie bringt. 

Wie diese Gesetzmäßigkeiten in ein Technologieportfolio einfließen und welche 

strategischen Entscheidungen mit einem solchen Portfolio unterstützt werden können, 

soll mit Hilfe der Vorkenntnisse über das Geschäftsfeldportfolio erlernt werden. 

Im weiteren Verlauf der Vorlesung bzw. systematischer Arbeitsschritte des strategischen 

Marketing geht es um die Finanzierung der nunmehr definierten Strategie. Daher sollen 

hier die theoretischen Grundlagen und praktischen Ansätze der Marketing-Budgetierung 

erlernt werden. Das Verständnis wird durch das konkrete Beispiel der Budgetierung von 

Werbung gefördert. 





3

Zyklusmodelle als Strategische Gesetzmäßigkeiten 

10.1 Produktlebenszyklusmodell 

10.2 Diffusionsmodell 

10.3 Erweitertes Produktlebenszyklusmodell 

10.4 Technologielebenszyklus 

10.5 Technologieportfolio 

10.6 Budgetierung – am Beispiel Werbung 





4

10.1 Produktlebenszyklusmodell 





5

Strategische Gesetzmäßigkeiten 

Gesetzmäßigkeiten wären als Strategiegrundlage ideal: 

beschreiben – erklären – vorhersagen – handeln 

Aufgaben: 

• Planung 

• Zukunftsanalyse 

• Kontrolle 

Beschränkungen: 

• Gültigkeit 

• Präzision 

• Allgemeinheitsgrad 

• Komplexität der Realität 

Lebenszyklusanalysen nutzen phasenspezifische Regelmäßigkeiten 

zur Unterstützung strategischer Entscheidungen für die Marktbearbeitung. 




Zyklusspezifische Optionen, Budgetierung

Produktlebenszyklus: Grundform 

Mio. Stück 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

1983 

1984 

1985 

1986 

1987 

Zeit 

1988 



1989 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 



Mikroprozessoren 

der Fa. Intel 

8088/8086 

80286 

80386 

80486 

Pentium 

Modelle 

7

Produktlebenszyklusmodell 

Lebenszyklen verschiedener Produkte 






Markante Lebenszyklen 

Quelle: Pöschek, A. (2000); Erfahrungskurve-Produktlebenszyklus-Portfolioanalyse 

Http://www.poeschek.at/files/publications/produktlebenszyklus_erfahrungskurve_portfolioanalyse.pdf 





Idealtypischer PLZ-Verlauf 

X 

Quelle: Höft, 1992, S.22 



"Glockenkurvenverlauf" 

Fragen: 

• Maßgröße für X? 

• Bezugsobjekt für X? 

• Einteilung, Phasengliederung von t? 



t 

10


Es gibt verschiedene Maßgrößen und Bezugsobjekte für X 

Maßgrößen für y (Ordinate) 

• Absatzmenge (Stück) 

• Zahl der Kunden / Käufer 

• Umsatz 

• sonstige Kennzahlen 

- Deckungsbeitrag 

- Cash-Flow 

- Gewinn 




Bezugsobjekt für X (Abszisse) 

• Produktmarken 

(z.B.: Audi) 

• spezifische Produktformen 

(z.B. Kleinwagen) 

• Produktkategorien / -klassen 

(z.B. Personenwagen) 

• Systeme 

(z.B. Fließband) 

• Geschäftsfelder 

(z.B. Pkw als Zweitwagen) 



Kriterien 

PLZ-Phase 

Absatz-/Umsatzwachstum 

Kosten pro Kunde 

Gewinne 

PLZ-Phasen sind nach diversen Kriterien zu definieren / abzugrenzen 

Marktrisiko 

Marktstruktur 

Wettbewerber, 

Herstellertypen 

Wettbewerbsintensität 

Marktbarrieren 

Nachfragertypen 


gering 

sehr hoch 

negativ 

sehr hoch 

temporäres Monopol 

Pioniere, 

schnelle Folger 

unbedeutend 

anfängliche 

Eintrittsbarrieren 

risikobereite 

Innovatoren 



Einführung Wachstum Reife 

stark 

durchschnittlich 

steigend 

abnehmend 

Oligopol 

schnelle Folger, 

Imitatoren 

steigend 

zusätzliche 

Konkurrenzbarrieren 

Early Adopters 

viele Erstkäufer 

auf Max. stagnierend 

gering 

hoch 

weiter abnehmend 

Polypol 

Imitatoren, 

Anpasser 

sehr hoch 

hohe Eintrittsbarriere 

Austrittsbarriere 

Early Majority . 

Erst-/Wiederholungsk 



Sättigung 

Schrumpfung 

negativ 

gering 

fallend 

ansteigend 

Oligopol 

späte 

Anpasser 

abnehmend 

hohe 

Austrittsbarrieren 

Late Majority, Laggards 

Wiederholungskäufer. 

12

Produktlebenszyklus und Marketing-Mix 

Ziel 

Marketing 

Aktivitäten 

Einführung Wachstum Reife Schrumpfung 

Bedürfnisweckung 

• Erste Welle der 

Markteinführung 

• Zielgruppe: insb. 

Innovatoren 

• Strategische 

Preispositionierung 

• hohe 

Investitionen in 

das Personal und 

die interne und 

externe 

Kommunikation 

• Beeinflussung 

von 

Meinungsführern 

Quelle: Zaggl, Thexis 2/2000 



Erhöhung der Marketingund 

Verkaufsaktivitäten 

und Gewinnerzielung 

• Einführung in alle 

Märkte 

• Halten der 

Preisposition 

• Optimierung der 

Marktabdeckung 

• Anreize für 

Verkaufteams 

Markt-führerschaft 

und 

Gewinnmaximierung 

• Relaunch des 

Produktes 

• Standard und 

Premium Produkt 

• Verkaufsförderung 

• Preis-Mengen- 

Szenarien 



Ausschöpfung 

des Restpotenzials 

und 

Vorbereitung der 

neuen Generation 

• Variantenmarketing 

• Spezialangebote 

• Entscheidung 

über den 

Marktaustritt 

• Koordination mit 

der Einführung der 

neuen Generation 

13 

Zeit

Der PLZ ist nicht unverrückbar gegeben, 

er kann in allen Phasen durch Marketing gesteuert werden 

Umsatz 

Ergebnis 

Quelle: Becker, Thexis 2/2000 

Attraktivierung 

Perfektionierung 

Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang 



Umsatzkurve 

Life Cycle 

Stretching 

Ergebniskurve 



Relaunch 

Revival 

Zeit 

14

Life Cycle Stretching braucht in jeder Phase spezifische Maßnahmen 

Phase Aktivität 

Einführung Überwindung von Marktwiderständen 

Wachstum 

Reife 

Sättigung 

Rückgang 

Quelle: Becker., 2000, S.3f. 



Perfektionierung/Optimierung der 

technisch-funktionalen Leistung 

Attraktivierung durch Nutzenverbessernde 

Maßnahmen 

Relaunch durch umfassende 

Überarbeitung des Angebotes 

Revival durch Widerbelebung, 

Bewahrung eines Restmarktes 



15

Vom Produkt- zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus 

Anbahnungs 

- phase 

Interessentenmanagement 

Sozialisationsphase 

Gefährdungsphase 

Wachstumsphase 

Quelle: in Anlehnung an Stauss, 2000a, S.15-18 




Reifephase 

Kundenbindungsmanagement 

(Degenerationsphase) 


Kündigungsphase 



RevitalisierungsphaseAbstinenzphase 

Rückgewinnungsmanagement 

16 

Zeit

Aufgaben des Kundenmanagement im Kundenbeziehungs-LZ 

Phase im 

Kundenbeziehungs- 

Lebenszyklus 

Ziel 

KundenorientierteManagementaufgabe 

Anbahnungsphase 

Anbahnung 

von neuen 

Geschäftsbeziehungen 

Interessentenmangement 

Interessentenmanagement 

Quelle: Stauss, Thexis 2/2000 

Sozialisationsphase 

Festigung 

von neuen 


Neukundenmanagement 



Wachstumsund 

Reifephase 

Stärkung 

von stabilen 


Zufriedenheitsmanagement 

Z E I T P F A D 


Stabilisierung 

gefährdeter 

Beziehungen 

von sich 

beschwerenden 

Kunden 

Beschwerdemanagement 

Kundebindungsmanagement 

Verhinderung 

von 

Kündigungen 

Kündigungspräventionsmanagement 



Kündigungsphase 

Rücknahme 

von 

Kündigungen 

Kündigungsmanagement 

Revitalisierungsphase 

Wiederanbahnung 

der 

Geschäftsbeziehung 

Revitalisierungsmanagement 

Rückgewinnungsmanagement 

17

PLZ im BCG-Portfolio 

Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio baut auf dem Erfahrungskurvenkonzept auf. 

Zusammenhang: Marktanteil � ROI, Cash Flow (PIMS) 

Marktwachstum � Mengensteigerung 

Das Portfolio berücksichtigt die Phasen des PLZ 

Zusammenhang: 

Einführung � Fragezeichen 

Wachstum � Stars 

Reife � Melkkühe 

Rückgang/Verfall � Arme Hunde 



hoch 

Marktwachstum 

niedrig 

relativer Marktanteil 

hoch niedrig 

Stars Question-marks 

Cash-Cows Poor Dogs 



Produktlebenszyklus

Das PLZ-Konzept sollte kritisch verwendet werden 

Verschiedene Produkte - verschiedene Verlaufsmuster 

Phasen von unterschiedlicher Länge und Form 

Erkennbarkeit, Dauer, Abgrenzung der Phasen 

In welcher Phase befindet sich ein Produkt? 

Reihenfolge der Phasen nicht zwangsläufig 

z.B. Sättigung - Degeneration oder Sättigung-Wachstum II 

Verlauf / Phasen der PLZ nicht unabhängige, sondern abhängige 

Variablen (Marketing und Umfeldeinflüsse bestimmen PLZ) 



Problem des Aggregationsniveaus 

mangelnde theoretische Fundierung 

geringe Prognosekraft 



19

10.2 Diffusionsmodell 





20

Diffusion ist Ausbreitung einer Neuartigkeit in einem sozialen System 

Diffusionsverlauf: Zahl der Übernehmer/Adoptoren im Zeitablauf (Phaseneinteilung) 

Adoptoren 

Quelle: in Anlehnung an Rogers, 1962, S.247 





Zeit 

21

Diffusionsmodell 

Klassifizierung der Adopter einer Innovation anhand der typischen 

Diffusionskurve und der Adoptionszeit bezogen auf den Mittelwert X 

Meinungsführer 

Inno - 

vatoren 

X-2σ X-σ X X+σ 

2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 % 

Frühadoptoren 



frühe 

Mehrheit 

späte 

Mehrheit 

Nachzügler 



Häufigkeit 

des Kaufes 

Adoptionszeit

Diffusion 

Kurzbeschreibung 



Die Diffusionstheorie will den Verlauf von PLZ erklären: 

Ausbreitung einer Innovation in einer Population (Zielkunden) 

unabhängige Variablen abhängige Variablen 

• Marketingmerkmale, 

Kommunikation 

• Personen-/ 

Organisationsmerkmale 

• Produktmerkmale 

• Situationsmerkmale 

Quelle: Specht/ Möhrle, 2002, S.1ff. 



• Ausbreitungsgeschwindigkeit 

• Zahl der erreichten 

Zielkunden 

23

Vergleich: Diffusionsmodell – PLZ-Modell 

Diffusion 

Prozess der Ausbreitung einer Innovation 

in einer Population 

• Erstkäufe bzw. Erstanwendungen im 

Zeitablauf 

• Phasen mit verschiedenen 

Erstkäufergruppen 

• Mengenbetrachtung (Absatz) 

• Zahl der Erstkäufer pro Zeiteinheit 

• durchschnittliche Menge pro Einkäufer 




PLZ 

Ablauf verschiedener Phasen im Leben 

eines Produktes 

• Mengen- bzw. Absatzbetrachtung, auch 

Wertbetrachtung (Umsatz, DB etc.) 

• Erst- und Wiederkäufer 

• Zahl der Erst- und Wiederkäufer pro 

Zeiteinheit 

• durchschnittliche Menge pro Erst- und 

Wiederholungskauf 

• durchschnittliches Kaufintervall der 

Wiederkäufer 



24

Adoptionsförderliche Eigenschaften gemäß Diffusionsforschung 

Produktmerkmale, die Einfluss haben 

auf Ausbreitungsgeschwindigkeit und Ausbreitungsumfang 

• relative Vorteilhaftigkeit (relative advantage) 

Kosten-/Nutzen-Relation 

• Kompatibilität (compatibility) 

Übereinstimmung mit Disposition, Kenntnissen, Fähigkeiten, 

Verhaltensstrukturen der Nachfrager 

• Komplexität (complexity) 

Erklärungsbedürftig, Problem der Einarbeitung 

• Erprobbarkeit (trialability) 

partielle, zweiteilige Nutzungsmöglichkeit 

• Kommunizierbarkeit (observability) 

Möglichkeit der Demonstration nutzenstiftender Merkmale, 

wahrgenommenes Kaufrisiko 

Quelle: Rogers/ Shoemaker, 1971, S.137ff. Kotzbauer, 1992, S.43ff. 





25

10.3 Erweitertes Produktlebenszyklusmodell 





26

Erweitertes PLZ-Konzept 

Beobachtungs- 

Phase 

Quelle: Hüttner et al., 1999, S.96 



Entstehungs- 

Phase 

Marktphase 

Gewährleistungs- und 

Produkthaftungsphase 



Entsorgungsphase 

27 

Zeit

Kosten und Erlöse im integrierten PLZ 



Kosten Erlöse 

Entstehungsphase F&E, Marketing keine 

Marktphase 

Entsorgungsphase 

(nach Marktphase) 

Fertigung, Marketing 

(Haftung, Gewährleistung) 

Entsorgung 

(Haftung, Gewährleistung 



Umsatzerlöse 

Ersatzteileverkauf, 

Dienstleistung 

28

Entwicklungsinvestition und Marktlebenszyklus: Die Zeitfalle 

Kumul . 

Cashflow 

Höhere 

Vorleistung 

Höherer 

Ertrag 

Verlängerung der 

Verlaufperiode 



Zeit 

Verkürzung der 

Ertragsperiode 



• Entwicklungsaufwand steigt 

• Entwicklungszeiten werden 

länger 

• Technologiewandel 

beschleunigt sich 

• Vermarktungszeiten werden 

kürzer 

• Wettbewerbsdruck wird 

größer 

29

Zeitfalle im PLZ – Trade-off zwischen Entwicklungszeit und 

Entwicklungskosten 

Abweichung 

Ergebniseinbuße 

Problem 

Produktlebensdauer 5 Jahre 

Verlängerung der 

Entwicklungszeit 

um 6 Monate 



Erhöhung der 

Entwicklungskosten 

um 50 % 

30 % 5 % 

Bei kurzem Produktlebensdauern sind die 

Entwicklungszeiten entscheidend für das Ergebnis 

Quelle: nach Backhaus, K., THEXIS 6/1999, S. 12 

Entstehungsphase Marktphase 

- steigende Entwicklungskosten - verkürzte Marktphase 

- verlängerte Entwicklungskosten - verkürzte Amortisationsperiode 



Die Dauer der Marktphasen reicht nicht 

aus, um die Entwicklungsinvestitionen zu 

amortisieren 

Bei einer Marktphase von 5 Jahren ... 

• ... führt ein verspäteter Markteintritt durch 

Verlängerung der Entwicklungszeit um 6 

Monate zu einer Gewinneinbuße von 30% 

• ... führt eine Erhöhung der 

Entwicklungskosten um 50% zu einer 

Gewinneinbuße von 5% 

30

10.4 Technologielebenszyklus 





31

Technologie-Technik-Lebenszyklus 

Beobachtungsphase 

Technologie 

Entstehung 

Beginn der 

Grundlagenforschung 

Quelle: Höft 1992, S.82 

Anzahl der Anwendungen 

auf der Basis einer 

Technologie 

tE N t A t 

tE N t A t 



Einführung Wachstum Reife Rückgang/Verfall 

Technologie 

Nutzbarmachung Anwendungszyklus 

Beginn von konkreten 

Produkt- oder Verfahrensentwicklungen 

auf der 

Basis einer Technologie 

Anzahl der Unternehmen, 

welche die Technologie 

beherrschen 

Erste Anwendung der 

Technologie in einem 

konkreten Produkt oder 

Verfahren 

(=Technikzyklus) 



t 

32

TLZ-Modell (Ford/Ryan) I 

1. Entstehung einer Technologie 

• Grundlagenforschung: Hinweise über Entstehung neuer Technologien 

• Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten schwer zu schätzen 

• Prüfung: Übereinstimmung mit Zielen, Strategien, Ressourcen 

• Prüfung: Interne oder kooperative Verfolgung 

• Konzeptpatente 

2. Entwicklung zur Anwendungsreife 

• Entscheidung: Anwendung für Produkte oder Verfahren 

• Kostenschätzung für Entwicklung zur Anwendungs- und Marktreife 

• Produktpatente 

3. Erstanwendung der Technologie 

• Einführung eines Produktes auf dem Markt 

• Weiterentwicklung der Technologie: Produktmodifikation, 

Erschließung neuer Einsatzfelder 

• Prozesspatente 

Quelle: Ford/ Ryan, 1981 





33

TLZ-Modell (Ford/Ryan) II 

4. Wachsende Technologieanwendung 

• Wachsende Zahl von Anwendern / Anwendungsbereichen 

• Maximum des Marktwertes 

• Lizenzen, Know-how-Verkauf 

5. Technologiereife 

• Technik von Pionier und Folger beherrscht 

• Technologie in den meisten potentiellen Anwendungsfeldern verwendet 

• Gesamtmarkt der Produkte, die auf Technologie basieren, ist stabilisiert 

6. Technologierückgang 

Quelle: Ford/ Ryan, 1981 

• Entwicklungsfähigkeit und Einsatzpotentiale für Technologie erschöpft 

• Allmähliche Verdrängung durch neue Technologie 





34

Indikatoren für die Lebenszyklusphase einer Technologie 

Indikatoren 

Unsicherheit über technische 

Leistungsfähigkeit 

Phasen 

Invest. in Technologieentwicklung 

Breite potenziellen Anwendungen 

Einfluss auf Kosten/Leistungsverhältnis 

der Produkte 

Zahl der Patentanmeldungen 

Typ der Patente 

Zugangsbarrieren 

Verfügbarkeit 



Entstehung Wachstum Reife 

Alter 

hoch mittel niedrig sehr niedrig 

niedrig maximal niedrig sehr niedrig 

unbekannt groß etabliert abnehmend 

Typ der Entwicklungsforderungen wissenschaftlich anwendungsorientiert kostenorient. 

Quelle: Arthur D. Little 1993 

sekundär maximal marginal marginal 

zunehmend hoch abnehmend - 

Konzeptpatente 

wiss. Fähigkeit 

sehr beschränkt 

produktbezogen 

Personal 

Restrukturierung 

verfahrensbezogen 

Lizenzen 



marktorientiert 

- 

Know-how 

hoch 

35

10.5 Technologieportfolio und -strategien 





36

Technologieportfolio (Pfeiffer) 

Weiterentwickelbarkeit Zeitbedarf 

Budgethöhe 

Quelle: Nach Höft, Abb. 35 

Technologiepotenzial- 

Relevanz 



Technologieattraktivität 

Ressourcenstärke 

Anwendungsumfang, 

Anwendungsarten 

Technologiebedarfs- 

Relevanz 

Finanzstärke Know-How-Stärke 

Kontinuität des 

Budgets 

Know-How-Stand 



h 

m 

n 

Diffusionsverlauf 

n m h 

Stabilität des 

Know-How 

37

Das Arbeiten mit dem Technologieportofolio 

Analyseschritte 

1. Identifizierung der betreffenden Technologie 

2. Ermittlung der Bewertungs-Dimensionen 

– Technologieattraktivität (unternehmensextern) 

• Technologiepotenzialrelevanz: Weiterentwicklung und Zeitbedarf 

• Technologiebedarfsrelevanz: Anwendungsumfang/-art und Diffusionsverlauf 

– Ressourcenstärke (unternehmensintern) 

• Finanzstärke: Budgethöhe und Kontinuität des Budgets 

• Know-how-Stärke: Know-how-Stand und Stabilität des Know-how 

3. Positionierung innerhalb eines Ist-Portfolio 

4. Gegenüberstellung Ist-Soll-Portfolio 

5. Ableitung von Handlungsempfehlungen 

Kritik 

• Zusammenstellung/Unabhängigkeit der Teileigenschaften 

• kein einheitlicher Marktbezug: verschiedene Technologien in verschiedenen Märkten 

Quelle: Höft, 1992, S.189 nach Pfeiffer et al.,1983, S.259, Pfeiffer/ Schneider, 1985, S.131 





38

Nutzen des Technologieportfolios 

Technologieattraktivität 

Quelle: nach Pfeiffer, vgl.Höft, 1992, S.181 

• Übersicht über Erfolgspotentiale der eigenen Technologien 

• Ableitung von Normstrategien (siehe Abbildung) 

• Sonderauswertungen wie 

- Vergleich Produktportfolio - Technologieportfolio 

- Make-or-buy-Entscheidungsunterstützung 

- Investitionscontrolling usw. 

Desinvestieren 



Ressourcenstärke 

Selektieren 

Investieren 



39

10.6 Budgetierung – am Beispiel Werbung 





40

Heuristische Methoden der Werbebudgetierung 

heuristisch = versuchsweise, näherungsweise – altgriechisch „heurica“ = ich hab‘s gefunden 

Fester Umsatz-, Absatzoder 

Gewinnanteil 

Wettbewerber-Parität 

Branchen-Parität 

Verfügbarkeit der Mittel 



Ein bestimmter Prozentsatz des prognostizierten 

oder vergangenen Umsatzes / Gewinns wird bestimmt. 

Es wird das gleiche Werbebudget bereit gestellt, 

wie der wichtigste Konkurrent es verausgabt. 

Orientierung am Anteil Werbeausgaben/Umsatz: 

Eigene Kennziffer zu Branchenkennziffer 

Das nach Abzug aller anderen Kosten 

verbleibende Budget wird für Werbung disponiert. 



41

Heuristiken sind einfach, aber nicht immer zielführend 

Vorteile: 

• Einfach 

• Operational 

• Schnell und billig 

• Als Orientierung akzeptabel 



Nachteile: 

• Nicht zielorientiert 

• Teilweise unlogisch 

• Teilweise prozyklisch 

• Oft missbraucht 



42

Ziel-Aufgaben-Methode 

Werbeziele 

Nein 

Realisierbar? 

Ja 

Budgetfreigabe 



Budgetierung gemäß nachgewiesenem Mittelbedarf 

Festlegung der 

Maßnahmen 



Vorläufiges Budget 

43

Werbebudgetierung, unterstützt mit wissenschaftlichen Methoden 



Optimierungsansätze zur Werbebudgetierung 

Optimierungsansätze sind mehr oder weniger komplexe mathematische Verfahren, mit denen 

das wirtschaftlich optimale Werbebudget ermittelt werden soll. 

Entweder soll bei gegebenem Budget möglichst viel Werbewirkung erzielt werden 

oder es soll ein fixiertes Werbeziel mit möglichst geringem Budget erreicht werden. 

Alle diese Verfahren sind Controlling-Instrumente: 

Betriebswirtschaftliche Überprüfung der Budgetierungspolitik 



44

Grundlage der Budgetoptimierung ist die Werbewirkungsfunktion 

Optimierung durch Ableitung der Werbewirkungsfunktion 

Erfolg 



W * 

Optimal ist ein Budget dann, 

wenn ein zusätzlicher Werbe-Euro 

gerade einen zusätzlichen Erfolgs-Euro bewirkt. 

Budget 



45

Investitionsmodelle beachten die Dynamik der Werbewirkung 

Umsatz 

Budget 

Grundproblem 

Möglichkeit 

Problem 

verteilt verzögerte Werbewirkungen; mögliche Ursachen: 

• Werbemittel erzeugen noch lange nach Erscheinungsdatum Kontakte 

• Prozess der Mund-zu-Mund-Sekundärwerbung 

• Sleeper-Effekt 

Multiple Regression des Umsatzes aus den Budgets früherer Perioden: 

U a + a w + a w + a w + u 

t = 0 t 1 t−1 

2 t−2 



t 



Normalumsatz 

ohne Kampagne 

Perioden 

Schätzschwierigkeiten (Parameteränderung, Autoregression, Stichprobenprobleme usw.) 

Angesichts dieser Schwierigkeiten hat man versucht, Gesetzmäßigkeiten im Zeitverlauf 

der Wirkungsparameter zu finden. PALDA hat ein Modell entwickelt, wo die Wirkung mit 

der zeitlichen Distanz um einen konstanten Faktor abnehmen. 

46

Die Heuristik „Wettbewerber-Parität“ ist wissenschaftlich zu verfeinern 

Verbesserung der Heuristik „Wettbewerber-Parität“ durch Berücksichtigung 

situativer Einflussfaktoren auf die notwendige Höhe der Werbeausgaben. 

z.B.: 

W = a 

+ b x Umsatz 

+ c x Kundenzahl 

- d x Kundenkonzentration 

- e x Anteil Auftragsproduktion 

- f x Phase im Produktlebenszyklus 

+ g x falls das Produkt im strategischen Förderprogramm ist 

Die Parameter a bis g werden aus Marktdaten regressionsanalytisch ermittelt. Dabei wird implizit 

unterstellt, dass die Budgetentscheidungen in diesem Markt relativ rational waren. 

Empirische Basis dieser Studie 

22 Industriegüterhersteller 

125 Produkte 

9 potenzielle Variablen 

6 effiziente Variablen 



Ein Regressionsmodell namens ADVISOR 

Grundsätzliche Probleme 

• Kausalrichtung: Werbung bewirkt Umsatz 

• Orientierung am Durchschnittsverhalten 

• Im Einzelfall müssen über 6 Faktoren hinaus 

situative Bedingungen beachtet werden 



47

Die Heuristik „Branchen-Parität“ ist wissenschaftlich zu verfeinern (1/2) 

• Zielkriterium = Marktanteil 

• Werbeaustauschrate (Advertising Exchange Rate) 

Z 

A 

A 

S 

S 



= 

C C × 

R 

R 

• Statische Betrachtung 

Steuergröße ist die Werbeaustauschrate 

100(%) 

A: Werbeaufwendungen 

Advertising Expenditures 

S: Umsatz 

Net Sales 

C:Eigenes Unternehmen 

Company 

R:Konkurrenz 

Residual Industry 

• Konkurrenz-Reaktionen werden vernachlässigt 



48

Die Heuristik „Branchen-Parität“ ist wissenschaftlich zu verfeinern (2/2) 

Eine Regression verbindet das Marktanteilsziel mit der Werbeaustauschrate 

Marktreaktionsfunktion: 

ΔM C 

= a ⋅logZ 

− b 

ΔM 

C 

(Änderung des eigenen 

Marktanteils in % vom 

Ausgangs-Marktanteil) 

+0.80 +0.80 

+0.60 

+0.40 

+0.20 

0.00 0.00 

-0.20 

-0.40 

-0.60 

-0.80 



• 48 

M: Marktanteil 

a,b: Regressionsparameter 

47 

50 

• 

• 

• 

49 

• 51 

1.70 1.80 1.90 2.00 2.10 2.20 2.30 

Beispiel: Marktanteilsziel: ΔM = + 0.30 ( ΔM = + 1 bedeutet Verdoppelung) 

C 

C 

aus der angegebenen Regressionsgleichung folgt: Z = 123,3, 

also wäre eine Steigerung der Werbeaustauschrate um 23,3 % nötig. 



52 

( LogZ) 

5.67 

ΔM 

C 

= 2.95 − 

•53 

2 ( r = 0.996 ) 

log Z 

(Logarithmus der 

Werbeaustauschrate) 

49

Anspruchsvolles Optimierungsmodell für Freunde der Mathematik (1/6) 

Ein dynamisches Optimierungsmodell mit drei Parametern: λ, M, r 

Kern des Modells: 

Dynamische Werbewirkungsfunktion 

mit drei empirisch zu schätzenden Parametern: 

Umsatzdegressionskonstante λ 

Marktsättigungskonstante M 

Werbewirkungskonstante r 





50

λ beschreibt, wie schnell der Umsatz ohne Werbung verfällt (2/6) 

Grenzbetrachtung: 

U (t) 

U (0) 



1. Parameter: Umsatzdegression λ 

Nicht mehr beworbene Produkte zeigen exponentiell (mit konstanten Raten) abnehmenden Umsatzverlauf. 

Marginal 

( t) 

( ) 

dU 

U t 

λ 

( ) − ( − ) = − × ( − ) 

U t 

= −λ; 

λ = 

8 

λ = 0 

λ = 1 

→ ∞ 

U t 

⇒ 

⇒ 

⇒ 

1 

λ 

0 < λ < 8 

U t 

daher: 

1 

U(0) 

U(T) = ; 

e 

T 

U(T) = 0; 

( ) 

U t 

λ = 0 

U(T) = U(0); konstanter Umsatz 



t 

= U(0) × 

− 

e 

λT 

degressive Abnahme 

senkrechte Abnahme 

51

M beschreibt die Umsatz-Obergrenze bei extrem hohem Budget (3/6) 

2. Parameter: 

Marktsättigung M 

Plausibilität 

Ausprobieren verschieden hoher Werbebudgets bei unveränderten Werbemitteln und 

Mediaplänen ergibt Punkte auf der Kurve. Daraus kann man M abschätzen, also die 

Obergrenze des praktisch realisierbaren, für das Werbeobjekt, die Werbemittel und 

Werbeträger spezifischen Umsatzes. 



U 

� 

M-U 

Wenn sich die Werbung unterschiedslos an Kunden und Nichtkunden wendet, nimmt 

die Wirkung jeder zusätzlichen Einheit Werbung ab, da die Zahl neuer potenzieller 

Kunden mit zunehmender Annäherung des Umsatzes an die Sättigungsgrenze 

geringer wird. Der Umsatzzuwachs ΔU bei Erhöhung der Werbeausgaben um eine 

Einheit ist proportional zum noch nicht ausgeschöpften Anteil am Marktpotenzial, M 

(sowie der Qualität der Werbung r, siehe dritter Parameter) 



M 

W 

52

eschreibt die Qualität der Werbekampagne (4/6) 

3. Parameter 

Werbequalität r 

Umsatzzuwachs bei Steigerung des Werbebudgets von Null auf eine Einheit. 

Je steiler die Werbewirkungsfunktion ist, desto größer ist r 



U 

1 

r 

Beispiel zur Berechnung der Werbewirkungskonstante r 

M = 42.000, −(empirisch 

ermittelt) 

W = 5.000, −(Werbefeldzug, 

Budget/Monat) 

U = 29.000, −(vor 

der Werbung) 

M − U 42.000 − 29.000 

= 

= 30% 

M 42.000 

ΔU = 3.000, − 

M − U 

W ⋅r 

⋅ = ΔU 

M 

5.000 ⋅r 

⋅ 0,3 = 3.000, − r ≈ 2 



M 

W 

53

Das Modell kann auf verschiedene betriebswirtschaftliche Ziele angewendet werden (1) 

Chart 5 von 6) 

Werbewirkungsfunktion als Differenzialgleichung: 

Umsatzänderung = Werbebeitrag - Verschleiß: 

1) Ziel: Konstanter Umsatz: 

dU λ⋅U⋅M 

= 0 W( 

t) 

= 

dt 

r M−U 

( ) 

2) Ziel: Konstante Werbeausgabe während T: 

dazu: Integration der Differenzialgleichung 

Integration! 

( t) 

M−U 

U'( t) 

= r ⋅ W(t) ⋅ − λU( 

t) 

M 

1 

= r ⋅ W − rWU t − λU t 

M 

U 

( t) 



z.B. M = 42.000,- 

U = 29.000,r 

= 2 

λ = 0,1 

( ) ( ) 

⎡rW 

⎤ 

= r ⋅ W 

λ 

= K −U 

⋅ 

−U( 

t) 

⎢ 

+ 

⎣ M ⎥ 

⎦ 

( t) 

Q 

dU 

= W 

dt 

M−U(t) 

M 

( t) 

⋅r 

⋅ − λ⋅U(t) 

W 

0,1⋅29.000, 

−⋅42.000, 

− 

2⋅13.000, 

− 

( t) 

= = 4.684, − 

Substituiere: 

rW 

+ λ = Q und r K 

M 

. W = 

⎧ ⎛ rW ⎞ ⎫ ⎛ rW ⎞ 

λ t 

M ⎪ −⎜ 

+ λ⎟ 

t ⎜ ⎟ 

= 

M 

⎪ − + 

M 

1 e 

+ Ud ⋅e 

⎝ ⎠ 

λM 

⎨ − ⎝ ⎠ 

⎬ 

1+ 

⎪ 

⎪ 

(fertige Werbewirkungsfunktion als Exponentialgleichung) 

rW ⎪⎩ 

⎪⎭ 



54

(Chart 6 von 6) 

zwei weitere betriebswirtschaftliche Anwendungen des Modells 

3) Ziel: Gewinnmaximierung: 

( t) 

−K 

− W( 

t) 

Max 

G = U 

⇒ 

PD 

K = K + K ⋅ 

PD F v 

4) Ziel: Kampagnen-Investitionsvergleich = Berechnung der Gesamtwirkung eines Werbestoßes: 

Annahme: Werbestoß von kurzer Dauer. 

Berechnung des durch die Werbekampagne zusätzlich erzielten Umsatzes über die Zeit durch Integration 

des Modells bis zum Endzeitpunkt t (Ausgangsberechnung für ein Investitions-Budgetmodell). 



Ut 

P 

U(t) einsetzen und Formel 

nach W (t) auflösen 



55

Budgetierung 

Einsatz von Budgetierungsansätzen in der Praxis 

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, n=184 





Literaturhinweise 

• PIMS Datenbank: http://pimsonline.com/index.htm 

• Höft, U.: (1992) Lebenszykluskonzepte, Grundlage für das strategische 

Marketing- und Technologiemanagement, Berlin 

• Becker, J. (2000): Modell des Produktlebenszyklus - Grundlagen, 

Anwendungen, Perspektiven, in: Thexis, Nr. 2, S. 2-5. 

• Ford, D./Ryan, C. (1981): Taking technology to market, in: Harvard Business 

Review, S. 117-126. 

• Rogers, E. M. (1962). Diffusion of Innovations. The Free Press. New York. 

• Trommsdorff, V., Steinhoff, F. (2007): Innovationsmarketing, München.

Strategische Situationsanalyse - Technische Universität Berlin

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