Produktinnovations-Erfolgsfaktoren

VL Innovationsmarketing 

6 Produktinnovations-Erfolgsfaktoren 

Technische Universität Berlin 

Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 

6. Erfolgsfaktoren 

1


Lernziele 

Es soll bewusst sein, dass viele Investitionen in Innovationen „in den Sand gesetzt“ werden und dass es 

deshalb betriebswirtschaftlich-praktisch außerordentlich interessant ist, systematisches Wissen über die 

Ursachen von Erfolg und Misserfolg zu bekommen und im Innovationsmanagement zu nutzen. Dazu sollen 

die Methodik der Erfolgsfaktorenforschung und die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Erkenntnisse 

verstanden werden. Zentrale Erkenntnisse der Produktinnovations-Erfolgsfaktorenforschung sollen gelernt 

werden, (allen voran der CIA) und sie sollen nach Beeinflussbarkeit (durch den Innovationsmanager oder 

nur durch gesamtunternehmerisches Veränderungsmanagement) kategorisiert werden können. 

Nicht übersehen werden soll: Neben den allgemeinen Erkenntnissen sind spezifische Erfolgsfaktoren der 

betreffenden Branche, des Unternehmens, des Projekts, zu beachten. Diese müssen im Einzelfall 

analysiert und in Innovationsmanagement-Entscheidungen einbezogen werden. 

Es soll erkannt werden, dass hochtechnologisch neuartige und/oder für den Markt völlig neue Produkte 

(substanzielle/radikale Innovationen) mittel- und langfristig entscheidend sind für die Wettbewerbsfähigkeit 

von Firmen und Ländern. Herkömmliche Produktinnovations-Erfolgsfaktorenforschung hat nicht zwischen 

normalen und substanziellen/radikalen Innovationen unterschieden; dass aber jene Innovationen wohl 

anders gemanagt werden müssen, soll klar werden. 

Schließlich soll verstanden werden, dass die Erfolgsfaktorenforschung zur Theoriebildung führt und dass 

diese einen erheblichen Teil des Informationsbedarfs für das Innovationsmanagement liefert, so dass sich 

die Innovationsmarktforschung auf das Situationsspezifische konzentrieren kann. 




2

Erfolgreiche Innovation erfordert Steigerung des Kundennutzens; 

hier: Flexibilität beim Kraftstoff 

Ein Hybrid- Reifen, 

der Lkw sich 

selbst 

abdichtet 

Quelle Bild: www.dhl.co.yu/ 


• Kunden wünschen sich Fahrzeuge, die sowohl mit Benzin als auch mit 

Erdgas fahren können 

• Bosch entwickelte dazu einen universellen Technik-Bausatz, mit dem 

der Umbau einfacher wird 

• erprobt bei DHL: Mercedes Benz Atego 12t BlueTec Hybrid 




3


Hier: keine (Angst mehr vor) Belästigung durch eine Reifenpanne 

ContiSeal 

versiegelt 

sofort 

Hightech- 

Kachelofe 

n fürs Auto 

Quelle Bild: www.reifenshop24.net 


• Continental hat einen Reifen erfunden, der sich selbst repariert 

• Viskose auf der Reifen-Innenschicht dichtet ein Loch sofort ab 

• Beim Eindringen eines Nagels umschließt die Dichtungsmasse den 

Eindringling und verhindert einen Luftverlust 




4


Ökologisches und nachhaltiges Autofahren 

Der erste 

Lithium- 

Ionen- 

Akku für 

Autos 

Quelle Bild: 

http://smggermany.typepad.com 


• Fahrzeuge mit einem Hybrid- oder reinen Elektroantrieb haben als 

Schwachstelle die Batterie 

• Lithium-Ionen-Batterien sind leistungsfähiger als übliche Nickel-Ionen- 

Batterien 

• Mercedes S 400 BlueHybrid ist bereits damit ausgestattet 




5

Erste Fallbeispiele - zur Einstimmung in die Problematik 

AEG 

Jet-ink Printer 

BASF 

Kunststoffblattfeder 

Dyckerhoff Premium- 

Fliesenkleber 

Dornier Nierenstein- 

zertrümmerer 


Kennzeichen Was daraus zu lernen ist 

erste funktionsfähige Entwicklung, 

aber nicht auf den Markt gebracht 

Überlegenheit gegenüber Stahl, 

Automobilhersteller lehnen ab 

Convenience-Produkt DM 0,18/kg 

Gleiches Produkt als Marke: x 10 

Entdeckung Stoßwellenlitotripsie 

erfolgreich, kein Erfolgsausbau 



Zeitfenster beachten 

Kunden-interaktive Entwicklung 

Nutzenorientiertes Marketing 

Systematische Marktentwicklung 


6

Beispiele 

Elektrische Roller Segway 

Mikrowelle 1947 


Apple Newton 

Windrad Growian 



Volvo-Fahrrad Itera 

Atmospheric Train 1887 


7

Gut ausgedacht, doch die meisten Innovationen scheitern (1 von 2) 

Name / Beschreibung der Innovation Performance Grund für Flop 

Windrad Growian 

Höhe 100 Meter, Leistung drei Megawatt 

Volvo-Fahrrad Itera aus Plastik: 

Billiger und strapazierfähiger als 

herkömmliche Fahrräder 

Herstellung im Spritzgussverfahren 

Mc Donalds McLean Deluxe 

Low-fat Burger 

Apple Palmtop Newton 

Quelle: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung 05.01.2003 


In den vier Jahren des 

Betriebs stand das Windrad 

fast durchgehend still 

Funktioniert, aber konnte sich 

trotz objektiver Überlegenheit 

nicht durchsetzten 



Design entsprach nicht den 

Kundenwünschen, (Hässlichkeit 

als k.o.-Kriterium) 

Total-Flop Füllendes Hamburgergefühl 

fehlte, obwohl sich McLean 

bei Blindtests gegen 

herkömmliche Burger 

durchsetzte 

Markteinführung 1993; 

Weiterentwicklung und 

Produktion bis März 1998, 

wenige Wochen vor Beginn 

des Siegeszuges des Palm 

Technische Problem mit 

Material und Konstruktion 

Technische Probleme mit der 

Schrifterkennung 


8

Gut ausgedacht, doch die meisten Innovationen scheitern (2 von 2) 

Name / Beschreibung der Innovation Performance Grund für Flop 

Elektrische Roller Segway: 

Zwei Räder links/rechts einer Plattform, 

Steuerung durch Körperverlagerung 

Rohr-Bahnsystem 1847: 

Kolben in einem zwischen den Gleisen auf 

der Bahnstrecke verlegten Rohr wird durch 

Unterdruck in Bewegung gesetzt und zieht 

den Wagen 

Unterdruck durch riesige Pumpstationen 

erzeugt 

Mikrowellenherd von Raytheon 

1947 erster Mikrowellenherd im Markt 

Höhe 1,7 m, Gewicht 340 kg, Preis 5000 $, 

Wasserkühlung 

Quelle: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung 05.01.2003 


Funktioniert, aber begrenzter 

Markt und Absatz 

Preis ca. 5000 USD 

Geringe Geräuschentwicklung 

und hohe Geschwindigkeiten 

(bis zu 80 km/h) 

Nur ein Zug pro Strecke 

Ende kam mit den Dampfloks 

Technisch funktionsfähig, 

aber große Zurückhaltung der 

Konsumenten 



Fahrbahnverhältnisse 

Potenzielle Gefährdung von 

Fußgängern wird wohl zu 

Klagen führen, insbesondere 

in USA 

Lederdichtung imprägniert mit 

Fischwachs, Ratten fraßen 

diese Dichtungen 

Wettbewerbsvorteil der 

Dampfloks: mehrere Loks auf 

einer Strecke 

Technische Probleme mit den 

Dampfpumpen 

Sehr hoher Preis 

Küchenfremde Bezeichnung 

des Modells „Radarange“ 

Erst kleinere Ausmaße und 

Preis um 500 $ (Japaner) 

ermöglichten Durchbruch 


9

Mit dem Miniflitzer PUMA auf zwei Rädern fix durch die Stadt 

PUMA 


• Der US-Autokonzern General Motors und Roller Hersteller Segway 

haben gemeinsam PUMA (Personal Urban Mobility and Accessibility) 

entwickelt 

Miniflitzer auf 2 Rädern, 60 km/h schnell, für 2 Personen und 

angetrieben von 2 Elektromotoren 

Durch das Verschieben der Lenkstange wird beschleunigt und gebremst 

Markteinführung steht noch nicht fest 

Quelle: ADACmotorwelt 5/2009, Quelle Bild: http://scr3.golem.de/screenshots/0904/seway_puma/segway_puma_3.jpg 




10

Fallbeispiel Abtreibungspille Mifegyne (RU 486) 

• Französische Eigentümerin Exelgyn, Lizenz-Vertriebsrechte Deutschland hatte Femagen 

(Hexal-Gruppe). 

+ International anerkannt, schont die Patientin. 

- 1999 gesellschaftliche, politische, religiöse Diskussion zur Markteinführung Deutschland. 

- Juli 1999 „Lex Mifegyne“: Polit. Entgegenkommen an Gegner: 9. Novelle Arzneimittelgesetz: 

Mifegyne darf nur direkt vom Hersteller vertrieben werden, nicht über Apotheken. 

- Anwendung in Deutschland nur zwischen 42. und 49. Tag, in S und Fr bis 63. Tag. 

- Budgetbegrenzung: Je Abbruch nur 270-330 DM, davon 160 Preis für das Medikament – 

Kein Anreiz für Ärzte, von konventionellem Eingriff zu Mifegyne zu wechseln. 

Dadurch sehr schlechter Marktstart: 2000 von 2,2 auf 3,7 % aller Abbrüche. 

Femagen gibt Vertriebslizenz zurück. 

+ Ende 2000: Politische Initiative von Bundesfamilienministerin Christine Bergmann (SPD) und 

Gesundheitsministerin Andrea Fischer (Grüne) zum Weitervertrieb von Mifegyne. 

Neue Arzthonorierung für medikamentösen Schwangerschaftsabbruch ab März 2001, damit nur 

noch geringfügig niedriger bewertet als chirurgischer Eingriff. 

• Seit 2001 Vertrieb durch Contragest GmbH. 

• Marktentwicklung 2001 von 4,0 auf 4,8 % 

Medizinische Info: www.netdoktor.de/Gesund-Leben/Verhuetung/Sicherheit+Notfall/Mifegyne-RU-486-1007.html; 

Protestseite: www.pbc.de/archiv-2005/suli/1_00/titel.htm 





11 

11

Ist der LKW-Niederquerschnittsreifen HS 45 eine Erfolgs-Innovation? 





12 

12

Eine andere Erfolgs-Innovation des selben Reifenherstellers 

Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung 





13

70% aller Innovation in der Konsumgüterindustrie floppen! 

Die meisten der jährlich rund 30.000 neuen EAN, das sind 600 in der Woche, überstehen 

nicht einmal das erste Jahr. Nun ist nicht jede neue EAN eine Produkt-innovation, aber 

auch hier liegt die Floprate bei rund 70 Prozent. Das entspricht einer Wertevernichtung 

von ca. zehn Milliarden Euro jährlich. 

1. GFK, Consumer Scan, Total Grocery, 1/2006 

2. Madakom (Hrsg.), Innovationsreport 2001, Hits, Flops und Trends im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, 

Neuwied. 





14

Der Innovationstrichter - nur ungefähr 0,5% aller Innovationsideen 

werden im Markt erfolgreich, auch stufenweise schrecklich hohe „Floprat 

Innovationsideen 

Rohprojekte 

Produkte 

Noch im Markt 

Resultat 


1919 

369 

176 

52 

Verlustbringer Mittelmäßig Erfolgreich 

24 17 11 



1550 vor-eliminiert (ca. 80%) 

193 Prozess-eliminiert (ca. 50%) 

124 Markt-eliminiert (ca. 70%) 

41 nach-eliminiert (ca. 80%) 


Quelle: Berth / Kienbaum 1993 

15

Pharma-Innovationsprojekt-Selektion: 

weniger als 0,01% aller Innovations-„Ideen“ werden am Markt erfolgreich 

Arzneimittelforschung 


Optimierung 

Präklinik 

Klinik 

Zulassung 

Erfolgreich 

im Markt 

Quelle: trommsdorff+drüner, innovation+marketing consultants 2003 

40.000 Substanzen 

400 

96 

40 



8 

3 


16

Die Pharmaindustrie bringt eine von 5.000 Substanzen zur Marktreife 

Anzahl Substanzen 

in der Entwicklung 

(logarithm. Ordinate) 

5.000 

50 

12 

4,8 

3,4 

1,8 

1,1 

1,0 

0 

Quelle: VFA, 2000 


Screening 

Optimierung 

Toxikologie 

Phase I 

Phase II 

Phase III 



Registrierung 


Zulassung 

Zeit 

17

Immer wieder und so früh wie möglich die Go/No-Entscheidung 

(Weiterführen des Projekts oder sofortiger Abbruch) treffen 

Markt- 

information 

Innova- 

tions- 

phasen 

Technik- 

informatio 

n 

Kostenverlauf 


Marktanalyse 

1 2 3 4 5 6 

Problemerkenntnis 

Technische 

Analyse 

Marktkreativität 

Ideen- 

findung 

Technische 

Kreativität 

Akzeptanzabschätzung 

Selektion 

Bewertung 

Technische 

Machbarkeit 

Positionie- 

rungsanalyse 

Strategische 

Entwicklung 

F&E- 

Controlling 



Markttests 

Operative 

Entwicklung 

Technischer 

Funktionstest 

GO or NO? GO or NO? GO or NO? GO or NO? 

GO or NO? 


Marktbearbeitung 

+ Feedback 

Einführung 

Durchsetzung 

Technisches 

Feedback 

18

In der Literatur werden verschiedene Indikatoren für die Messung 

des Innovationserfolges identifiziert 

12 

1 

11 

Technikersicht der Neuartigkeit 

2 

10 

3 

Quelle: Hauschildt, Messung des Innovationserfolgs 1990 


Kundenwahrnehmung der Neuartigkeit 

9 

Relative F&E Kosten 

4 

8 

Relativer Marktanteil 

5 

7 

Innovationsgewinnbeitrag 

6 

Entwicklung neuer Werkzeuge 

Keine bedeutende Kostenüberschreitung 

Keine bedeutende Planverzögerung 

Erfüllte Gewinnerwartung 

Erfüllte Absatzerwartung 

Marktanteil mit neuem Produkt 

Expertenrating „erfolgreich“ 




Innovationserfolg 

19

Innovationserfolg ist keine eindimensionale Größe, 

mindestens drei Perspektiven fließen in das Erfolgsurteil ein 

Der Innovationserfolg ist der Grad an Zielerreichung. 

Was unter Erfolg zu verstehen ist, hängt von den Zielen des Unternehmens ab. 

Es können drei Dimensionen des Erfolgs unterschieden werden: 


Kundenbasierter 

Erfolg, 

z.B. Marktanteil 

Finanzieller 

Erfolg, 

z.B. Profit 

Innovations- 

Erfolg 



Technischer 

Erfolg, z.B. 

Wettbewerbsvorteil 

Ein Unternehmen kann in einer Dimension sehr erfolgreich sein und gleichzeitig in einer 

anderen nicht erfolgreich. 

Quelle: Cooper, de Brentani 1991 


20

Erfolgskriterien für die Erfolgsfaktorenforschung 

- auf die Definition von „Erfolg“ kommt es an. 


Finanzieller Erfolg kurzfristig z.B. Umsatz, Cash Flow 

Wettbewerbsstärke mittelfristig z.B. Marktanteil 

“opportunity 

window” 

langfristig 



z.B. 

Technologieführerschaft 


21

Der Innovationserfolg sollte auch „unterwegs“ gemessen werden, 

dann gelten in verschiedenen Phasen verschiedene Erfolgskriterien 

Prozess-Stufe Prozessstufe Ergebnis = Erfolgskriterium 

Produktidee • Protokolle, Vorlagen 

F & E • Konstruktionen, Versuchsanlagen, Prototypen 

Erfindung • Patente, Publikationen 

Fertigung, 

Marketing • Marktfähiges Produkt, realisierbares Verfahren 

Markteinführung, 

Prozesseinführung 

Laufender Absatz, 

Betrieb 

Quelle: Hauschildt, 1990 


• Umsätze, Deckungsbeiträge, Kostenersparnisse ... 

• Veränderungen der Umsätze, Marktanteile, 

Kostenersparnisse, Deckungsbeiträge im Lebenszyklus 




22

Erfolgsfaktoren sind die Determinanten von Erfolg 

Wir differenzieren sie nach dem Grad der Verallgemeinerbarkeit 

EF großer Reichweite z.B. Kundenorientierung Über Branchen, Länder, 

Unternehmensgrößen… 

EF mittlerer Reichweite z.B. Forschungsintensität z.B. bei großen Pharma- 

Firmen 

EF geringer Reichweite z.B. hohe Erkennungsrate AEG-Anschriftenleser- 

Beispiel 





23

Erfolgsfaktoren – nach Datenherkunft und Fristigkeit 

Datenherkunft 

eher 

extern 

eher 

intern 


Erfolgsfaktorenarten 

prozessbezogene 

individuelle 

allgemeingültige 

branchenspezifische 

unternehmensspezifische 

kurz lang 



Einfluss- 

fristigkeit 


24

Erfolgsfaktorenstudien– Kategorien und Untersuchungsbeispiele 


qualitativ quantitativ 

Peters/Waterman Cooper 

einfach komplex 

klassische BWL Hildebrandt 

allgemein speziell 

PIMS Gemünden/Trommsdorff 

strategisch operativ 

Lilien/Yoon klassische BWL 




25

Auch die PIMS-Datenbank ermöglicht Erfolgsfaktorenforschung 

PIMS- 

Profit Impact of 

Market Strategies 


Panel-Datenbank mit ca 2.700 Strategischen Einheiten von 

Unternehmen verschiedener Größen und Branchen, die über Jahre 

hinweg regelmäßig SGE-Informationen an das Strategic Planning 

Institute SPI melden 

Erfolgs- 

KRITERIEN 

AKTIVE 

Erfolgs- 

FAKTOREN 

PASSIVE 

Erfolgs- 

FAKTOREN 

Quelle: Neubauer, Das PIMS-Programm und Portfolio-Management 

ROI, ROS, CF, Wachstum, Kurs etc. 

Marktanteil, Produktqualität, F&E-Kosten, 

Kostenposition, Investitionsintensität, 

Arbeitsproduktivität, vertikale Integration etc. 

Marktstrukturdaten: Marktwachstum, 

Markteintrittsbarrieren, PLZ-Phase etc. 




26

Erfolgsfaktorenforschung mit PIMS 

(Profit Impact of Market Strategies) 

Panel-Datenbank 

mit ca. 2.700 Strategischen Einheiten von Unternehmen verschiedener Größen 

und Branchen 

die über Jahre hinweg regelmäßig SGE-Informationen an das „Strategic 

Planning Institute“ melden 

ErfolgsKRITERIEN (ROI, CF, Wachstum, Kurs etc) 

AKTIVE ErfolgsFAKTOREN 

(Marktanteil, Produktqualität, F&E-Kosten, Kostenposition, 

Investitionsintensität, Arbeitsproduktivität etc.) und 

PASSIVE ErfolgsFAKTOREN (Marktstrukturdaten: Marktwachstum, 

Markteintrittsbarrieren, PLZ-Phase etc.) 





27

PIMS-Erfolgsfaktoren 

Marktwachstum 


Marktanteil 

Investmentstärke 

Erfolg 

(ROI) 

Innovation 

Differenzierung 



wahrgenommeneProduktqualität 

vertikale 

Integration 

Produktivität 


28

Quelle: Cooper 

Erfolgsanteile bei neuen Produkten (in %) 

Produkt- Vorteil 


+ 

- 

- + 

Technik/Produktion 

74 % 90 % 

62 % 63 % 

38 % 67 % 

7 % 26 % 



- 

+ 

Marketing 


29

ROI – Einflussgrößen 

Relative 

wahrgenommene 

Qualität 

(überlegen) 


Relativer 

Marktanteil 

(MA-Gewinne) 

Relativer 

Preis 

(höher) 



Relative 

Kosten 

(niedriger) 

Rentabilität 

(höher) 


30

PIMS–Erfolgsfaktoren (fett die innovationsbedingten Faktoren) 

Market Structure 

Variables 

• Industry concentration 

• Market growth rate 

Competitive Strategy 

Variables 

• Product line breadth 

• Product customization 

• Product/service quality 

• Product price 

• Advertising expenditures 

• Sales force expenditures 

• Vertical integration 

• Research & Development 

expenditures 

Other 

Variables 

• Intangible factors 


Competitive Position 

• Market share 




Measurement 

Characteristics 

• Profitability measure 

• Market share measure 

• Time frame of measure 

Sample 

Characteristics 

• Industrial or consumer 

businesses 

• PIMS or non-PIMS 

businesses 


Business 

Performance 

• Profitability 

31

F&E-Wirkungen auf strategischen Erfolg 

Hypothetisches Modell auf PIMS-Ergebnisbasis 

F & E 


Produktqualität 

Produkt- 

innovation 

Produk- 

tivität 

Stückkosten 


t 


Markt- 

volumen 

Markt- 

anteil 

Umsatz- 

rendite 


im Unternehmen 

im Markt 


Erfolg 

32

Produktinnovations-Erfolgsfaktoren aus einer Cooper-Studie 

Quelle: Cooper, 1969 


Produktreichweite 

(Standardisiertheit) 

Wettbewerbs- 

intensität 

Technologischer 

Fit 

Neuland für die 

Firma 

Produkt- 

innovationserfolg 

Produktüberlegenheit 

Ökonomischer 

Verwendernutzen 



Fit 

Projekt/Firma 

Markt 

Größe 

Wachstum 


33

Beispiel zur Methodik der Erfolgsfaktorenforschung 

• je 100 Erfolge/Flops 

• 77 Variablen 

• Projekte- und Marktfaktoren; 

• Unternehmensressourcen, 

• Informationen eingeholt, 

• andere Aktivitäten 

• Ökonomisches Kaufargument 

• Professionelle Durchführung 

Quelle: Cooper, 1979 


Faktorenanalyse ergab 18 Faktoren, 

Diskriminanzanalyse ergab darunter 11 Trennscharfe 

und 7 Unwesentliche, nämlich: 

- Neuheit als solches 

- Tests vor Markteinführung als solche 

- Konzentration des Marktes 

- Produktionskapazitäten schon vorhanden 

- Größe, Komplexität, Technologiereife des Produkts 

- Planklarheit vor Markteinführung 

- Massenmarkt, an Gewohnheiten angepasst 




34

Weiteres Methodenbeispiel: USA-Elektronikinnovationen 

1. Identifizierung von 271 mutmaßlichen Erfolgs- und 208 Misserfolgsvariablen 

2. Selektion von 60 dieser Variablen und ihr Test auf Unterscheidung 

„Erfolg/Misserfolg“ 

3. Befund von 23 signifikant erfolgsrelevanten Variablen 

4. Verdichtung dieser Variablen auf 8 Faktoren 

1. F&E-Kompetenz 

2. überdurchschnittliche technische Leistung 

3. hoher Produktnutzen für den Kunden 

4. Synergieeffekte im Unternehmen 

5. Unterstützung durch das Management 

6. Koordination Marketing / F&E 

7. geringe Wettbewerbsintensität 

8. früher Markteintritt 

5. Diskriminanzanalyse zur Feststellung der Einflussstärke dieser Faktoren auf ein 

nominales Erfolgskriterium (Erfolg/Flop). 

Alle 8 Faktoren diskriminieren signifikant. 

Die Diskriminanzfunktion klassifiziert 84% der Fälle richtig als Erfolg vs. Misserfolg. 

Quelle: Zirger 1991, zit. nach Brockhoff 1999, S. 7 





35

Methodik der Produkt-Innovations-Erfolgs-Faktoren-Forschung PIEFF 

PIEFF ist methodisch nicht normiert, sie umfasst eine große Bandbreite 

empirischer Forschungsmethoden, von sehr unstrukturierten Interviews bis 

zu tiefschürfend qualitativen Fallstudien, von standardisierten Umfragen bis 

zu komplexen Datenbankanalysen. 

Immer bedarf es der Operationalisierung von Erfolg durch eine oder mehrere 

abhängige Variablen (Erfolgskriterien), immer werden mehrere potenzielle 

unabhängige Variablen als potenzielle EF untersucht. Teilweise werden in 

einem Analyseschritt redundante Variablen zu Faktoren verdichtet. 

Die Studien beziehen sich auf recht unterschiedliches Material. Manchmal 

fließen nur erfolgreiche oder nur negative Fälle ein, andere Studien stellen 

positive und negative Fälle einander gegenüber, um die PIEF durch 

Kontrast deutlicher sichtbar zu machen. Der Untersuchungsanspruch ist oft 

nur deskriptiv, meist korrelativ, selten „kausal“ (kontrolliert experimentell), 

die Vergleichsbasis ist meist quer zur Zeitachse, selten längs der Zeitachse, 

die Stichprobe besteht selten aus branchenhomogenen, meist branchenheterogenen 

Unternehmen, Geschäftsfeldern oder Innovationsvorhaben. 





36

Methodenschritte zur Ermittlung von Neuprodukt-Erfolgsfaktoren 

1 

2 

3 

4 

5 


Sample erfolgreicher / erfolgloser Fälle 

Auflistung potentiell erfolgsrelevanter Merkmale 

6 

Beschreibung aller Fälle nach allen Merkmalen 

Statistische Bündelung der Merkmale zu Faktoren 

Feststellung erfolgsdiskriminierender Faktoren 

Statistische Schätzung ihrer Erfolgsgewichte 




37

Misserfolgsfaktoren sind Hygienefaktoren, nicht Erfolgsfaktoren 

Entgegen der Volksweisheit „der Erfolg hat viele Väter“ 

hat der Misserfolg viele mögliche Ursachen, 

während der Erfolg auf wenigen Erfolgsfaktoren beruht, 

falls keiner der möglichen Misserfolgsgründe eingetreten ist. 

Die Misserfolgsgründe sind wie Stolpersteine auf dem Weg zum Erfolg, 

es sind im Sinne von Herzberg verletzte „Hygienefaktoren“: 

Mangelnde Hygiene kann vielerlei „Infektionen“ zur Folge haben. 

So blieb die Erfindung und erfolgreiche Entwicklung einer Abtreibungspille 

in Deutschland im Markt erfolglos, weil die Kirchen die Methode bekämpften 

und weil die Ärzte an ihrer Verordnung nicht genug verdienten. 

Misserfolg trotz starker Erfolgsfaktoren: für die Patientin schonendere 

Methode, weniger riskant und aufwendig als die chirurgische Abtreibung 

(siehe Fallbeispiel Mifegyne). 





38

Fehlender CIA erklärt 7 von 8 Misserfolgen 

87% kein CIA 


Elektronische Mausefalle 28% 

Me-too-Produkt 24% 

Technische Schwächen 15% 

Nicht wettbewerbsüberlegen 13% 

Umfeldprobleme 7% 

Marktpreiseinbruch 13% 

... 

Misserfolgsfaktoren 




Kein CIA 

52% Strategie 

28% Umsetzung 

20% Extern 

Quelle: Eigene Revision einer älteren Misserfolgsfaktorenstudie - ohne Anspruch auf Repräsentativität, aber auf qualitative Gültigkeit 

39

Overengineering - Mangel an kundennahen Innovationen 

Merkmale des „Overengineering“ 

• Vom Kunden nicht honorierte 

Produktleistung 

verfehlte Kundenorientierung 

• Hoher Stellenwert an Perfektion 

(viele technische Funktionen 

„Verkünstelung der Ingenieure“ 

• lange Entwicklungszeiten 

hohe Kosten 

• höhere Qualität (nicht immer für den 

Kunden sichtbar) 

entsprechend höherer Preis 

• Kunde nicht bereit für diese 

sichtbaren/unsichtbaren Neuerungen 

zu zahlen 

Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 46, 13.11.2006 




Beispiele „Overengineering“ 

1-Liter-Auto von VW für mehr als 20.000€, 

wenn es je serienmäßig gebaut worden wäre 


40

Die elektronische Mausefalle 

• Elektrische Mausefalle Rat Zapper: 

– Die Falle „merkt“, wenn das Nagetier in der Falle eine kleine Platte 

betritt, um an das Futter zu kommen. Es wird ein ausreichend großer 

elektrischer Schlag erteilt, der das Nagetier auf der Stelle tötet. Die 

Entsorgung ist einfach und sauber. Danach einfach wieder einen Köder 

in die Falle legen. Betrieben wird die Falle mit Batterien, wobei eine 

Ladung für 30-60 Tage ausreicht. 





41

Eine andere Studie in den USA identifizierte sechs 

hauptsächliche Innovations-Misserfolgsgründe 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Quelle: Brockhoff 1989, S. 92 


• fehlerhafte Marktanalyse 

• Produktmängel und technische Probleme 

• unzureichende Marketing-Unterstützung 

• fehlerhafte Ressourceneinschätzungen 

• Unterschätzung des Wettbewerbs 

• fehlerhaftes Timing der Einführung. 



Erfolglose 

Innovation 


42

15 Hürden auf dem Weg zur Innovation 

nach Daniel Schleidt „Wer scheitert, fliegt“, in: Innovations 16, Dezember 2011, S. 8-10 

1. Finanzierung (ohne Moos nix los) 

2. Fehlerkultur (nur wer etwas riskiert, kann neue Wege gehen) 

3. Vernetzung (Unternehmen untereinander, mit Instituten, Marketing+F&E) 

4. Freiraum (wie 15%-Regel von 3M) 

5. Bürokratie (zu viele staatliche Regelungen in Deutschland) 

6. Bildung (zu wenig MINT in Deutschland) 

7. Wissenstransfer (Mitarbeiter-Wissen fließt ab durch Fluktuation) 

8. Verbesserung (Viele Köche verderben den Brei) 

9. Anreize (die Wenigsten sind offen für Neues) 

10.Vorbilder (Manager müssen das Neue vorleben) 

11.Visionen (Mitarbeiter kennen oft nicht die Langfriststrategie der Firma) 

12. Angst (siehe 2.) 

13.Flexibilität (sich schnell auf Umfeldänderungen einstellen können) 

14.Prozess (die vielen Ideen sorgfältig screenen, ggf. implementieren) 

15.Kunde (wichtigster Erfolgsfaktor Kundenorientierung) 





43

Misserfolgsfaktoren sind Hygienefaktoren 

Jovial beschreibt Cooper (1999, S. 119) sieben „Blockaden“, 

Misserfolgsgründe von Innovationsprojekten aus Mitarbeiter-Perspektive: 

1) Ignorance: We don’t know what should be done 

2) Lack of Skills: We don’t know how to do it and/or we underestimate what’s 

involved 

3) A Faulty or Misapplied new product Process 

4) Too Confident: We already know the answers 

5) A Lack of Discipline: No leadership 

6) In just Too Big a Hurry 

7) Too Many Projects and Not Enough Resources: A lack of money and 

people to do the job 

Die Vermeidung solcher Misserfolgsgründe führt nicht unbedingt zum Erfolg, 

sie ist nur eine notwendige, nicht hinreichende Erfolgsvoraussetzung. 





44

Erfolgscharakteristika neuer Produkte in neun Typen (1 von 3) 

Typ der 

Produktinnovation 

1. Innovationen ohne neue 

Nutzenkomponenten für 

Kunden - in kleinen, 

stagnierenden Märkten mit 

vielen Wettbewerbern und 

homogenen Produkten 

2. Imitationen ohne neue 


Kunden - in Märkten mit 

starkem Wettbewerb und 

zufriedenen Kunden. 

3. Innovationen in 

wachsenden Märkten mit 

scharfem Wettbewerb. 


Anteil an den 

untersuchten 

Neueinführungen 

Quelle: Brockhoff 1999, S. 8 f, nach Calantone, Cooper 1981 

Erfolgsrate i.V.z. 

durchnittlichen 

(=100%) 

Erfolgshäufigkeit 

10% 0% 

11% 27% 

7% 69% 



Erkennbare 

Gründe 

Wenig Verständnis für Kundenwünsche, 

kaum Markttests. 

Häufig in Großunternehmen, 

daher vermutlich 

Kommunikationsmängel. 

Keine synergetischen 

Verbundenheiten mit den 

übrigen Hersteller-Aktivitäten. 

Fehlende Management- und 

Marketing-Leistungen (und 

Synergien) verhindern die 

Wahrnehmung der Produkte, 

die oft aus KMU kommen. 


45


Typ der 


4. Reine Imitationen (Me too 

-Produkte) in stationären 

Märkten mit wenig Wettbewerb. 

5. Hochtechnologie-Innovationen 

für Anbieter und für 

den Markt - mit neuen 


Kunden, eingeführt mit 

hohen Preisen. 

6. Neue Produkte mit starken 

Herstellersynergien. 


Anteil an den 

untersuchten 





(=100%) 


8% 108% 

14% 123% 

11% 129% 



Erkennbare 

Gründe 

Fertigungsstarke Unternehmen 

mit schwachem Marketing, 

jedoch Kenntnis der 

Marktprobleme. 

Marketing, insbesondere 

seine Führung und die 

Werbung, sind stark. 

Starkes Produktmarketing, 

unterdurchschnittliche Entwicklungstätigkeit; 

das Angebot 

erlaubt die breite Ausnutzung 

synergetischer Effekte. 


46


Typ der 


7. Einfache Produkte, die 

Einsparungen für Kunden 

ermöglichen, in wettbewerbsstarken 

Märkten. 

8. Hochtechnologie-Innovationen 

mit neuen Nutzenkomponenten 

für Kunden 

in Märkten mit schwachem 

Wettbewerb und wenig 

zufriedenen Kunden. 

9. Nicht allzu neue Produkte 

mit für Kunden neuen 

Nutzenkomponenten in 

wachsenden Märkten mit 

starkem Wettbewerb. 


Anteil an den 

untersuchten 





(=100%) 


15% 135% 

10% 135% 

13% 139% 



Erkennbare 

Gründe 

Synergetische Effekte in der 

Produktion. 

Erfolg durch Ausnutzung der 

Unzufriedenheit und der 

wenig handlungsfreudigen 

Konkurrenz. Keine 

Synergieeffekte. 

Hohe Synergieeffekte mit 

„allen“ anderen Herstelleraktivitäten. 

Starke Forschung 

und Entwicklung, hinreichend 

Marketing. 


47

Produktinnovations-Erfolgsfaktoren nach drei Jahrzehnten Forschung 

Vom 

Unter- 

nehmen 

steuer- 

bar 

Quelle: Synopse von vier Metaanalysen von vielen Erfolgsfaktorenstudien (Lilien & Yoon 1989, Kotzbauer 1992, Montoya-Weiss & Calantone 1994, Ernst 2001) 


Unternehmensebene 

... 

• Top-Management- 

Involvement 

• Projektchampion, Promotor 

• Projekt/Programm-Fit 

• Integration 

F&E/Produktion/Marketing 

• Technologiemanagement 

Projektebene 

• Guter CIA, Kundennutzen 

• Erfahrungen/Synergien 

F&E/Produktion 

• Projektmanagement 

• Kundenanalyse /-integration 

• Qualität des Marketing 

• Markteinführungszeitpunkt 

... 

Produkt- 

Innovations- 

Erfolgsfaktoren 



Extern 

• Marktgröße 

• Marktwachstum 

• Wettbewerb 

• Umfeldfaktoren 

Extern 


Vom 

Unter- 

nehmen 

nicht/kaum 

zu beein- 

flussen 

48

Ergebnisse einer kritischen Meta-PIEFF: 

In der jüngsten publizierten Metaanalyse befassen sich Henard/Szymanski (2001) mit 

Ursachen für variierende bis konfliktäre Ergebnisse von 41 PIEF-Studien. Die Autoren 

stellen fest, dass von 24 Kriterien, die in mindestens 10 Studien als hoch signifikant 

identifiziert werden konnten, bei der Betrachtung korrigierter Zusammenhänge lediglich 

zehn als hoch signifikante und dominante PIEF zu akzeptieren sind (S. 368) 

Produkt: 

1) relativer Produktvorteil 

2) Erfüllung von Kundenbedürfnissen 

3) technologische Überlegenheit 

Prozess: Professionalität der Aktivitäten… 

6) …Marketing 

7) …Vorentwicklung 

8) …Markteinführung 

9) technologische Professionalität 




Strategie: 

4) eingesetzte Humanressourcen 

5) eingesetzte F&E-Ressourcen 

Markt: 

10) Marktpotenzial 


49

„Radically“ new means ... 

New value creation, particularly customer value 

completely new functionalities which are very important for its users. 

Innovations are radical if they offer quantum leaps … 

… in performance of already existing functionalities which are very important 

for its users. 

… in cost reduction for its users. 

… in sales increase for its manufacturers. 

… in cost reduction for its manufacturers. 

… in reduction of environmental risks or other risks 

which are very important for society 

… in increase of cultural values of a society. 





50

Salomo (2003) betrachtet den Innovationsgrad aus der 

Unternehmens- und Marktperspektive 


Neuigkeitsgrad von Produktinnovationen 

Technologie 

Adoptionsrisiken 

Adoptionschancen 

Externes Umfeld 

MARKTPERSPEKTIVE 

MARKTPERSPEKTIVE 



Interner Ressourcenfit 

UNTERNEHMENSPERSPEKTIVE 


51

Measuring “radicality” (InnovationsKompass; Salomo 2003) 

Technology 

new technological 

principle 

squeeze out 

of old technology 

quantum leap 

in performance 


Market 

Barriers 

behavioral 

change 

high learning 

effort necessary 

change in value 

chain 

Degree of Innovativeness 

Market 

Potential 

new customer 

benefits 

unique customer 

benefits 

new functionality new market 



Organization Environment 

reorientation of 

strategy 

new structure 

new customers new qualifications 

change in 

culture 

new 


infrastructure 

change in 

regulation / laws 

critique in 

society 

52

Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Erfolgskriterien 

Kleinschmidt, Cooper 

1991 

Avlonitis et al. 

2001 

Autoren 


Erfolgskriterien Zusammenhang 

Finanzieller Erfolg 

Marktanteil 

a) Finanzieller Erfolg 

b) Marktanteil 

c) Wettbewerbsvorteil 



∩ -förmig 

a) und b) ∩-förmig 

c) Nicht linear, positiv 


53

Substanzielle Innovationen gezielt erforschen: InnovationsKompass 

Gemeinsam mit komple- 

mentären Partnern … 

Quelle: Team InnovationsKompass 


... untersuchen wir radikale Inno- 

vationen in ausgewählten Branchen … 

Automobilbau 

Elektronik 

Maschinenbau 

Software 

Jährliche Wieder- 

holung als Panel 



… um folgende Ziele 

zu erreichen 


– Identifikation von 

Innovationstrends 

über Zeit 

– Ableitung von 

Empfehlungen zum 

erfolgreichen 

Management 

– Besseres 

Verständnis der 

Erfolgsfaktoren 

beim Management 

radikaler 

Innovationen 

54

Innovationen durchlaufen bis zu drei Phasen 

Initiative/Forschung 

– Initiative zum Vorhaben 

(„Funke“) 

– Konkretisierung der Ideen 

– Technische Fähigkeiten 

identifiziert 

– Mögliche Anwendungen und 

Kundensegmente 

weitgehend unbekannt 



Business Plan/ 

Konzept 

Zwei entscheidende Übergänge 

Geschäftsaufbau/ Vor- 

entwicklung 

– Generierung und Test von 

Alternativen 

– Iterative Entwicklung mit 

„Lead Customers“ 

– Festlegung Produktfunk- 

tionen und Design Freeze 

– Kundensegmente 

identifiziert ... 

– ... aber Produktnutzen 

und Kundenakzeptanz 

weitgehend unbekannt 



Marktetablierung/ 

Design Freeze 

Breite Markterschließung/ 

Serienentwicklung 

– Effiziente Gestaltung der 

operativen Prozesse im 

Vordergrund 

– Produktänderungen nur 

marginal 

– Kommerzialisierung im 

Massenmarkt 

– Kundensegmente gut 

bekannt 

– Produkte im Markt 

etabliert 


55

Zusammenfassung: Kernerkenntnisse des InnovationsKompass 

Innovations-Strategie: Identifikation und Auswahl 

erfolgsversprechender Themen 

Organisation: Einbindung des Innovationsprojekts 

in die Gesamtorganisation 

Team: Qualifikation und Erfahrung der 

Teammitglieder 

Prozess-Steuerung: Zielsetzung, Fortschrittskontrolle 

und Intervention 

Kultur: Förderung des Innovationsklimas durch 

informale Maßnahmen 

Außenorientierung: Schnittstellenmanagement zu 

Kunden, Wettbewerbern und Interessensparteien 





• "Evolution statt Revolution" 

• Zunächst nach technischem Potential statt nach 

Markvolumen priorisieren 

• Ohr am Markt halten 

• Erst in der Reifephase als Geschäft führen 

• Nur ausgliedern, wenn auf Ressourcen der 

Stammorga. verzichtet werden kann 

• Teams räumlich zusammenlegen 

• Knowhow-Träger über alle Phasen an Bord 

halten 

• Ziele hartnäckig nachhalten 

• Persönliche Interaktion statt "Papierkrieg" 

• Top Management intensiv einbinden 

• Risikobereitschaft durch Freiräume und 

Fehlertoleranz fördern 

• Leistung in allen Dimension honorieren 

• Zusammenarbeit ab Phase 2 intensivieren; 

besonders Komplementärdiensleister einbinden 

• Pilotkunden nach techn. Kompetenz und 

Repräsent. wählen, als Tester einbinden 

• Produkte frühzeitig ankündigen 

• Interessensparteien vorsichtig direkt einbinden 


56

Wiederholung: Der Competitive Innovation Advantage - CIA 

Mit seinen fünf Bedingungen 

Verwandte Namen 

• Strategic 

Competitive 

Advantage SCA 

• Unique Selling 

Proposition USP 

• Komparativer 

Konkurrenz- 

Vorteil KKV 


1 

2 

3 

4 

5 

Definitionselemente Häufige Fehler 

Eine im Wettbewerb 

überlegene Leistung, … 

die ein für Kunden wichtiges 

Nutzenmerkmal betrifft, ... 

das vom Kunden auch so 

wahrgenommen wird ... 

von der Konkurrenz nicht 

leicht eingeholt werden kann 

und im Umfeld wahrscheinlich 

nicht zu Fall gebracht wird 

Quelle: KKV nach Klaus Backhaus, eigene Ergänzung und Transfer in den Innovationskontext 



• Over-engineering, 

under-marketing 

• CIA wird nicht 

eindeutig bestimmt 

• Nichtkonzentration 

auf einen / wenige 

klare CIAs 

• Objektiven Vorteil 

nicht übersetzt in 

Kundennutzen 

• Zeitliche Erosion 

des CIA übersehen 


57


Kontrollfragen 

1. Was ist bei einem Produktinnovationsprojekt unter „Erfolg“ zu verstehen? 

Sammeln Sie 15 Erfolgskriterien und systematisieren Sie diese. 

2. Grenzen Sie die folgenden Begriffe systematisch zusammenhängend 

voneinander ab: Kriterium / Variable / Faktor / Dimension / Determinante 

3. Wie unterscheiden sich Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung methodisch? 

4. Erläutern Sie je einen wichtigen und vom Unternehmen kontrollierbaren 

gesamtunternehmerischen und projektspezifischen Erfolgsfaktor. Schlagen 

Sie konkrete Maßnahmen zu seiner Optimierung vor. 

5. Erspart eine Theorie der Erfolgsfaktoren dem Innovationsmanager einen 

Teil der für seine Entscheidungen notwendigen Informationsgewinnung? 

Begründen Sie Ihre Meinung theoretisch und mit einem Beispiel. 

6. Was ist eine Metaanalyse? 




58


Literaturhinweise 

Cooper, R.G., The Dimensions of Industrial New Product Success and Failure, 

Journal of Marketing 43 (1979), 3, 93-103 

Cooper, R.G., Kleinschmidt, E.J., Benchmarking the Firm‘s Critical Success 

Factors in New Product Development, Journal of Product Innovation 

Management, 12 (1995), 374-391 

Ernst, H., Erfolgsfaktoren neuer Produkte, Wiesbaden 2001 

Gemünden, H.-G., Trommsdorff, V., InnovationsKompass, Berlin, Düsseldorf, 

München 2001 

Henard, D., Szymanski, D., Why some products are more successful than 

others, Journal of Marketing Research, 38 (2001), 362-375 

Lüthje, C., Kundenorientierung im Innovationsprozess, Wiesbaden 2000 

Melheritz, M., Die Entstehung innovativer Systemgeschäfte, Wiesbaden 1999 

Montoya-Weiss, M.M., Calantone, M.R., Determinants of New Product 

Performance: A Review and Meta-analysis, Journal of Product Innovation 

Management 11 (1994), 397-417 




59

Produktinnovations-Erfolgsfaktoren

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