Prozessoptimierung durch Simulation - ibi Research
Prozessoptimierung durch Simulation - ibi Research
Prozessoptimierung durch Simulation - ibi Research
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<strong>Prozessoptimierung</strong> <strong>durch</strong> <strong>Simulation</strong><br />
Dr. Karl Mühlbauer<br />
<strong>ibi</strong> research an der Universität Regensburg GmbH<br />
Competence Center Business Process and Quality Management<br />
Expertenworkshop p p„ „Business Process Optimization“<br />
p<br />
Regensburg, 28. Oktober 2010<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 1
Agenda g<br />
Ausgangslage des PPM bei Banken<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 2<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
Agenda g<br />
Ausgangslage des PPM bei Banken<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 3<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
Defizite in der Ausgestaltung g g<br />
Erkannte Defizite bei der derzeitigen Ausgestaltung des PPM<br />
NNachweis h i KKorrektheit kth itdder<br />
Kennzahlenberechnung<br />
Vollständige Abdeckung der PPM‐Phasen<br />
Bessere Tool‐Unterstützung<br />
Nachweis der Vollständigkeit<br />
Sinnvollere Auswahl an Kennzahlen<br />
Nachweis der SLA‐Erfüllung<br />
Bankenspezifische PPM‐Lösung<br />
Methode mit hohem Bekanntheitsgrad<br />
Fokus auf gesetzliche Vorgaben<br />
5%<br />
5%<br />
10%<br />
13%<br />
10%<br />
10%<br />
8%<br />
18%<br />
25%<br />
23%<br />
18%<br />
38%<br />
40%<br />
40%<br />
25%<br />
53%<br />
35%<br />
43%<br />
50%<br />
35%<br />
28%<br />
33%<br />
38%<br />
23%<br />
25%<br />
23%<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 4<br />
10%<br />
18%<br />
23%<br />
18%<br />
10%<br />
18%<br />
13%<br />
18% 45% 28% 10%<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Stimme voll zu Stimme zu Neutral Stimme nicht zu Stimme gar nicht zu<br />
Hauptdefizite im Nachweis der Korrektheit der Kennzahlenberechnung und in der<br />
Abdeckung des PPM-Zyklus<br />
8%<br />
3%<br />
5%<br />
8%<br />
3%<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance Management bei Banken“ (2010)
Gesetzliche<br />
Vorgaben IT<br />
Personal SLAss<br />
Mengen Koste en Zeiten<br />
Kennzahlenberechnung<br />
Im Rahmen des PPM erhobene IST‐Kennzahlen nach Kategorie<br />
Kapazität<br />
Verfügbarkeit<br />
Auswirkungen bei Nichteinhaltung der gesetzlichen Vorschriften<br />
Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften<br />
monetäre Auswirkungen (Straf‐/Bonus‐Zahlungen) des SLA‐Erfüllungsgrades<br />
Einhaltung der SLAs<br />
Fähigkeiten<br />
Kapazitäten<br />
Transport‐, Wartezeit<br />
Netto‐Bearbeitungszeit<br />
Termineinhaltung<br />
Durchlaufzeit<br />
Prozesskosten<br />
Produkt/Stückkosten<br />
Varianten (Zusammensetzung)<br />
Rückstände<br />
bearbeitete Aufträge<br />
Qualität/Fehlermengen<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Ziel: Planung der Kosten, der Ressourcen und des Ablaufs<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 5<br />
Queelle:<br />
<strong>ibi</strong>-Studie „Proccess<br />
Performance Management M<br />
bei Baanken“<br />
(2010)
Auswertungsmöglichkeiten<br />
g g<br />
Genutzte Auswertungsmöglichkeiten<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
historische Betrachtung Zukunftsbetrachtung Echtzeit‐Überwachung <strong>Simulation</strong> alternativer<br />
Szenarien<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 6<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance Management bei Banken“ (2010)<br />
Auswertungen überwiegend bezogen auf die Vergangenheit<br />
Zukunftsorientierte Betrachtungen spielen eine untergeordnete Rolle
Steuerung mehrerer<br />
Bereiche<br />
37%<br />
Hauptzielbereiche<br />
p<br />
Hauptzielbereiche des PPM‐Reportings<br />
Unterstützung des<br />
KVP‐/<br />
Qualitäts‐Teams<br />
13%<br />
Steuerung des<br />
VVertragspartners t t bei bi<br />
Outsourcing<br />
3%<br />
Reporting an die<br />
Geschäftsführung<br />
30%<br />
Steuerung eines<br />
Bereichs<br />
17%<br />
Steuerung und Schaffung von Transparenz stehen im Vordergrund<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 7<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance<br />
Management a age e be bei Banken“ a e ( (2010) 0 0)
Probleme bei der Datenqualität q<br />
Auftretende Probleme bei der Datenqualität<br />
fehlerhafte Datenzulieferung<br />
geringer Automatisierungsgrad der Erfassung /<br />
Verarbeitung<br />
mangelnde Datenquellen<br />
fehlerhafte Daten<br />
mangelnde Aktualität der Daten<br />
unüberschaubare Datenmengen<br />
Sonstige<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 8<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Probleme bei der Güte und beim Umfang der Daten<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance Management bei Banken“ (2010)
Akzeptanz p des PPM‐Systems y<br />
Die Akzeptanz des aktuellen PPM‐Systems ist hoch<br />
Stimme nicht zu<br />
13%<br />
Neutral<br />
45%<br />
Probleme bei der Akzeptanz<br />
Sti Stimme gar nicht ihtzu Sti Stimme voll ll zu<br />
4%<br />
10%<br />
Stimme zu<br />
30%<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 9<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance<br />
Management bei Banken“ (2010)
Einsatz von Modellen<br />
Visualisierung der Geschäftsprozesse <strong>durch</strong> ein Prozessmodell (mit<br />
Kennzahlen) )<br />
Nein<br />
70%<br />
Ja<br />
30%<br />
Geschäftsprozessmodelle mit Kennzahlen kommen noch<br />
relativ relativ selten zum Einsatz<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 10<br />
Quelle: <strong>ibi</strong>-Studie „Process Performance<br />
Management bei Banken“ (2010)
Überblick über die Herausforderungen<br />
des PPM<br />
Korrektheit und Durchgängigkeit<br />
Daten in ausreichender Güte und Umfang<br />
Vollständige Abdeckung des PPM‐Zyklus<br />
Nachweis der Korrektheit der Kennzahlenberechnung<br />
Schaffung von Transparenz<br />
Akzeptanzprobleme<br />
Reporting an die Geschäftsführung<br />
Prozessmodelle mit Kennzahlen<br />
Planung von Geschäftsprozessen<br />
Planung der Kosten, der Ressourcen und des Ablaufs<br />
Zukunftsorientierte Betrachtungsweise<br />
Instrument der Steuerung<br />
Steuerung einer oder mehrerer Bereiche<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 11
Agenda g<br />
Ausgangslage des PPM bei Banken<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 12<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen p<br />
Ziele und Möglichkeiten der <strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen<br />
Validierung der • Kontrolle der Korrektheit der modellierten Prozesslogik<br />
Realitätstreue der<br />
Modelle<br />
• Überprüfung der Konsistenz der Daten im Unternehmen<br />
Überprüfung der<br />
Konsistenz der<br />
Modelle<br />
Schaffung von<br />
Transparenz<br />
Transparenz<br />
Optimierung der<br />
Geschäftsprozesse p<br />
Steuerung der<br />
Geschäftsprozesse<br />
• Kontrolle der Ablauffähigkeit der Modelle<br />
• Identifikation syntaktischer und semantischer Mängel in den<br />
Modellen<br />
• Konkretisierung und Animation des Ablaufs der Modelle<br />
• Erhebung neuer und zusätzlicher Datenbestände<br />
• Eh Erhebung b von KKennzahlen hl<br />
• Bewertung und Optimierung alternativer Prozessszenarien<br />
• Optimierung vor der Implementierung<br />
• Kennzahlengetriebene Steuerung der Geschäftsprozesse<br />
• Planung der Kosten, des Materials und der Ressourcen<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 13
PPM-Aktivitäten<br />
11. Planung<br />
2. Steuerung<br />
3. Kontrolle (Monitoring)<br />
4. Kommunikation<br />
4<br />
2<br />
Quelle: Krause, Oliver: Performance Management:<br />
Eine Stakeholder-Nutzen-orientierte<br />
Geschäftsprozess-basierte Methode.<br />
1<br />
3<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 14
© <strong>ibi</strong> research Seite 15<br />
<strong>Simulation</strong> und Performance Management g<br />
Potenziale der <strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen in den einzelnen Tätigkeiten des<br />
Performance Management<br />
Tätigkeiten des Performance Management Potenziale der Geschäftsprozesssimulation<br />
Performance planen<br />
Performance-Anforderungen identifizieren<br />
Key-Performance-Indikatoren definieren<br />
PPerformance-Zielniveau f Zi l i bbestimmen ti<br />
Performance verbessern<br />
Inkrementell: z. B. TQM, KVP, Lean<br />
Grundlegend: g z. B. Reengineering g g<br />
Performance: Arbeitsleistung in der Prozessausführung<br />
Mentale Modelle der Akteure in Prozessen und Organisation<br />
Verhalten der Akteure und Kultur der Organisation<br />
Performance prüfen<br />
Performance messen<br />
Performance überwachen<br />
Performance bewerten<br />
Performance kommunizieren<br />
Performance-Review <strong>durch</strong>führen<br />
Berichte und IT-Infrastruktur betreiben<br />
Anforderungen an die <strong>Simulation</strong>smodelle<br />
Durchgängige Unterstützung verschiedener Ansätze<br />
- BPM und BPR<br />
- Six Sigma<br />
- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement<br />
Abbild der mentalen Modelle in <strong>Simulation</strong>smodellen<br />
- Überprüfung der syntaktischen und semantischen<br />
Korrektheit<br />
- Validierung der Realitätstreue<br />
Erhebung neuer und zusätzlicher<br />
Prozessausführungsdaten<br />
- Datenbestände<br />
- Kennzahlen<br />
Visualisierung der Abläufe<br />
Prozessmodelle mit Kennzahlen<br />
Datenmaterial für Berichte
Ziel der <strong>Simulation</strong>/<br />
Tätigkeit des<br />
Performance<br />
Management<br />
Performance planen<br />
PPerformance f<br />
verbessern<br />
Performance<br />
Performance prüfen<br />
Performance<br />
kommunizieren<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 16<br />
<strong>Simulation</strong> und Performance Management g<br />
Potenziale der <strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen in den einzelnen Tätigkeiten des<br />
Performance Management<br />
Validierung der Überprüfung der<br />
Realitätstreue Konsistenz<br />
des Modells der verwendeten<br />
Modelle<br />
Schaffung von<br />
Transparenz<br />
der Geschäfts-<br />
Geschäftsprozesse<br />
Optimierung Steuerung<br />
der Geschäfts- der Prozess-<br />
prozesse abläufe<br />
x x x x x<br />
x x<br />
x<br />
x
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen p<br />
Erfolgsfaktoren<br />
• Klare Zielsetzungen<br />
• Solide Datenbasis<br />
• Stabiler Geschäftsprozess<br />
• Hohe Ausführungshäufigkeit des Geschäftsprozesses<br />
Bildung eines <strong>Simulation</strong>smodells<br />
Ausgangspunkt: Geschäftsprozessmodell<br />
Prozess 1: Aufgabe 1<br />
Umwelt Umwelt<br />
Hüllraum Mensch Hüllraum Mensch<br />
Eingabe<br />
Teilprozess 1:<br />
Teilaufgabe 1<br />
Arbeits-/Sachmittel<br />
Ausgabe<br />
Teilprozess 2:<br />
Teilaufgabe 2<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 17<br />
Attributierung<br />
• Integration des empirischen Auftragseinganges<br />
• Spezifizierung der Elemente des Kontrollflusses<br />
• Spezifizierung p g von Ressourcen<br />
• Behandlung von Verbrauchsstoffen<br />
• Integration von Verbrauchsinformationen der Größen Menge, Wert, Zeit<br />
• Festlegung eigener Modellelemente<br />
Eingabe<br />
Arbeits-/Sachmittel<br />
Ausgabe
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen p<br />
Analysegrößen der Prozesssimulation<br />
Analysegrößen<br />
der Prozesssimulation<br />
Ablaufbezogen<br />
Ressourcenbezogen<br />
Materialbezogen<br />
Zeitorientierte Größen<br />
Durchlaufzeiten<br />
Ausführungszeiten<br />
Wartezeiten<br />
Wertorientierte Größen<br />
Prozesskosten<br />
Mengenorientierte Größen<br />
Ausgeführte Prozessschritte<br />
Nicht ausgeführte Prozessschritte<br />
Zeitorientierte Größen<br />
Einsatzzeiten<br />
Wartezeiten<br />
Ausführungszeiten<br />
Wertorientierte Größen<br />
Nutzkosten<br />
Leerkosten<br />
Mengenorientierte Größen<br />
Objektinput<br />
Objektbestand<br />
Objektoutput<br />
Zeitorientierte Größen<br />
Transportzeiten p<br />
Wertorientierte Größen<br />
Materialkosten<br />
Mengenorientierte Größen<br />
Materialbestand<br />
Materialeingaben<br />
Materialausgaben<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 18
© <strong>ibi</strong> research Seite 19<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
der Methode Methode „System System Dynamics Dynamics“<br />
Attributierung<br />
• IIntegration t ti ddes empirischen i i h AAuftragseinganges ft i<br />
• Spezifizierung der Elemente des Kontrollflusses<br />
• Spezifizierung von Ressourcen<br />
• Behandlung von Verbrauchsstoffen<br />
• Integration von Verbrauchsinformationen der Größen Menge, Wert, Zeit<br />
• Festlegung eigener Modellelemente<br />
Auswertungen<br />
• Betrachtungsdimensionen: Ablauf, Ressourcen, Material<br />
• Betrachtungsgrößen: Menge, Wert und Zeit<br />
• Analyse einzelner Aktivitäten und des Prozesses als Ganzes<br />
• Analyse von Zeitintervallen und des gesamten <strong>Simulation</strong>szeitraumes<br />
• Definition individueller Kennzahlen
Agenda g<br />
Ausgangslage<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 20<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
© <strong>ibi</strong> research Seite 21<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
System Dynamics<br />
System schematisch<br />
Systemelemente<br />
Systemumwelt<br />
Systemeinwirkungen<br />
y g<br />
S1<br />
S4<br />
System<br />
Systemstruktur<br />
Rückkoppelungen<br />
S2<br />
S3<br />
Systemauswirkungen<br />
Systemgrenze
© <strong>ibi</strong> research Seite 22<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
der Methode Methode „System System Dynamics Dynamics“<br />
System‐Dynamics‐Modell<br />
Speicher<br />
Konstante<br />
(besitzt festen Wert)<br />
Rate<br />
Modellarten<br />
• Gestaltung von Erklärungsmodellen<br />
• Konstruktion von Entscheidungsmodellen<br />
Variable<br />
(wird errechnet)<br />
KKausalbeziehung lb i h
© <strong>ibi</strong> research Seite 23<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
System Dynamics<br />
Modellarten zur Untersuchung von Geschäftsprozessen in System Dynamics<br />
System<br />
Beschreibungsmodell<br />
Bildung eines Prozessmodells<br />
Maßnahmen Maßnahmen,<br />
Ergebnis- Ergebnis<br />
Aktionen<br />
„wenn“<br />
System<br />
größen<br />
„dann“<br />
Erklärungsmodell bzw.<br />
<strong>Simulation</strong>smodell<br />
Maßnahmen,<br />
Ergebnis-<br />
Aktionen<br />
größen<br />
System<br />
„wenn“ „dann“<br />
„wenn“ ist<br />
wie festzulegen?<br />
Sodaß „dann“ -> Opt<br />
Anreicherung g des Prozessmodells<br />
um die <strong>Simulation</strong>slogik<br />
Entscheidungsmodell bzw.<br />
Optimierungsmodell<br />
Integration von Entscheidungsregeln<br />
in das System-Dynamics-Modell
© <strong>ibi</strong> research Seite 24<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
System Dynamics<br />
Abbilden von Beschreibungsmodellen<br />
Element<br />
Element Notation<br />
Notation BPMN<br />
BPMN<br />
System Dynamics System Dynamics<br />
Event Source bzw. Sink<br />
Activity Stock<br />
GGateway t<br />
Sequence<br />
Flow<br />
Kausalbeziehung mit<br />
entsprechender<br />
Formel in den<br />
betroffenen Variablen<br />
Flow
© <strong>ibi</strong> research Seite 25<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
System Dynamics<br />
Abbilden von Erklärungsmodellen – Modellschablonen<br />
• Schablonen für die Attributierung einer Aktivität oder mehrerer Aktivitäten im<br />
Geschäftsprozessmodell<br />
• Regelwerke für die Realisierung von Gateways der Arten „Verzweigung“ und<br />
„Zusammenführung“<br />
• Anleitungen für die modellhafte Abbildung der Mikroebene und der Makroebene<br />
• Schemen für die Kennzahlenintegration in Geschäftsprozessmodelle
© <strong>ibi</strong> research Seite 26<br />
Optimierung von Geschäftsprozessen mit<br />
System Dynamics<br />
Abbilden von Entscheidungsmodellen<br />
�<br />
Veränderung des<br />
Systemzustandes<br />
Zustand des<br />
Systems<br />
Entscheidungsregel<br />
Entscheidung = f (Informationssignal 1;<br />
Informationssignal 2;<br />
…;<br />
Informationssignal n)<br />
Informationssignal 1;<br />
Informationssignal g 2; ;<br />
…;<br />
Informationssignal n;<br />
Integration von<br />
anderen Systemsektoren
Agenda g<br />
Ausgangslage des PPM bei Banken<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 27<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
© <strong>ibi</strong> research Seite 28<br />
Fallbeispiel: Optimierung des Geschäftsprozesses<br />
„Neuanlage N l WWertpapierdepots“ i d “<br />
Prozessablauf schematisch<br />
Kunde<br />
Datenerfassung Systemdaten<br />
Vertrag Depoteröffnung<br />
Filialmitarbeiter<br />
Vertrag Depoteröffnung<br />
Nachbearbeitung<br />
Filiale Zentrale
© <strong>ibi</strong> research Seite 29<br />
Fallbeispiel: Optimierung des Geschäftsprozesses<br />
„Neuanlage N l WWertpapierdepots“ i d “<br />
Prozessorganisation<br />
• Regionales Kreditinstitut mit 20 Filialen<br />
• Nach dem Vertragsabschluss mit dem Kunden leitet die Filiale den Auftrag an die<br />
Zentrale zur abschließenden Bearbeitung weiter<br />
Zentrale<br />
Legende:<br />
Filiale<br />
• Regionales Kreditinstitut ist Teil eines Verbundes mit ca. 350 Partnern<br />
• Alle Verbundpartner organisieren diesen Prozess auf dieselbe Art und Weise
© <strong>ibi</strong> research Seite 30<br />
Fallbeispiel: Optimierung des Geschäftsprozesses<br />
„Neuanlage N l WWertpapierdepots“ i d “<br />
Prozesssimulation mit System Dynamics: Planung der Ressourcen und<br />
der Gesamtkosten<br />
• Szenario 1 des regionalen Kreditinstituts: Analyse der Ist-Situation des<br />
Geschäftsprozesses „Neuanlage Wertpapierdepots“<br />
• Auftragseingang: 10 Depots/Woche<br />
• Ressourcenplanung: Beanspruchung eines Mitarbeiters zu 11 % seiner<br />
Arbeitszeit<br />
• Kostenplanung: Gesamtkosten dieses Prozesses: € 25.428<br />
• Szenario 2 des regionalen Kreditinstituts: Analyse der Plan-Situation des<br />
Geschäftsprozesses „Neuanlage Wertpapierdepots“<br />
• Auftragseingang: 15 Depots/Woche<br />
• Ressourcenplanung: Beanspruchung eines Mitarbeiters zu 14 % seiner<br />
Arbeitszeit<br />
• Kostenplanung: Gesamtkosten dieses Prozesses: € 26.219<br />
• Planszenario des Verbundes: Zentralisierung der Backoffice-Bearbeitung für den<br />
gesamten Verbund „Neuanlage Wertpapierdepots“<br />
• Demonstration der <strong>Simulation</strong> mit System Dynamics in VenSim
Agenda g<br />
Ausgangslage des PPM bei Banken<br />
<strong>Simulation</strong> als Instrument der Prozesssteuerung<br />
<strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen mit System Dynamics<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 31<br />
Kosten‐ und Ressourcenplanung bei einem Prozess aus der Kreditwirtschaft<br />
Fazit
Überblick über die Herausforderungen<br />
des PPM<br />
Herausforderungen des PPM Beitrag der <strong>Simulation</strong><br />
Korrektheit und Durchgängigkeit<br />
Daten in ausreichender Güte und Umfang<br />
Vollständige Abdeckung des PPM‐Zyklus<br />
Nachweis der Korrektheit der Kennzahlenberechnung<br />
Schaffung von Transparenz<br />
Akzeptanzprobleme<br />
Reporting an die Geschäftsführung<br />
Prozessmodelle mit Kennzahlen<br />
Pl Planung von GGeschäftsprozessen häft<br />
Planung der Kosten, der Ressourcen und des Ablaufs<br />
Zukunftsorientierte Betrachtungsweise<br />
Instrument der Steuerung<br />
Steuerung einer oder mehrerer Bereiche<br />
Validierung der<br />
Realitätstreue der<br />
Modelle<br />
Überprüfung der<br />
Konsistenz der<br />
Modelle<br />
Schaffung von<br />
Transparenz<br />
Optimierung der<br />
Geschäftsprozesse<br />
Steuerung der<br />
Geschäftsprozesse<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 32
Diskussion<br />
Welche Rolle spielt bei Ihnen die <strong>Simulation</strong> von Geschäftsprozessen?<br />
© <strong>ibi</strong> research Seite 33<br />
Planen Sie in Zukunft den Einsatz der Untersuchung von Geschäftsprozessen im<br />
Zeitablauf?<br />
Welche Ziele verfolgen Sie mit der dynamischen Analyse?<br />
Verfügen Sie über die notwendige Datenbasis, die eine <strong>Simulation</strong> benötigt?
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