MQ -Serie Klinisches Risikomanagement - SAQ

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RISIKEN MANAGEN Nach dem EFQM-Modell Besser eignet sich als Ausgangspunkt für die Gliederung einer solchen Gefahrenliste hingegen das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell). In diesem Modell sind die verwendeten Begriffe genauer definiert und besser untereinander abgestimmt. Der Grundgedanke des EFQM-Modells besteht darin, dass Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und positive Leistungen für die Gesellschaft durch die Führung mittels Verwendung geeigneter Kennzahlen erreicht werden. Zu beachten ist, dass speziell für die öffentliche Verwaltung mit dem CAF (Common Assessment Framework) eine auf ihre Bedürfnisse optimierte Version vorhanden ist. Ein Vergleich zum St.Galler Managementmodell zeigt, dass das EFQM-Modell mit stark vereinfachten Komponenten arbeitet. Die Umweltsphären, wie sie im St.Galler Managementmodell zu finden sind, sind im EFQM- Modell kaum abgebildet. Es macht aus diesem Grund durchaus Sinn, die beiden Modelle zu kombinieren. Mit gewissen Adaptionen, die nachfolgend erklärt werden, lässt sich das EFQM-Modell sehr gut als Basis für die Struktur der Gefahrenliste verwenden. Die Bereiche Kundenbezogene und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie Leistungsergebnisse werden dabei zusammengefasst. Bei den mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verbundenen Risiken können die Befähigerund die Ergebnisseite ebenfalls in einen einzigen Bereich zusammengefasst werden. Damit er - geben sich folgende Gefahren - gebiete: Führung Die zentrale Stelle, die das Umfeld beobachtet und daraus abgelei - Gefahrengebiete (nach EFQM) Beziehungsmodell tete Eckpunkte vorgibt, ist auch in einer öffentlichen Verwaltung das Führungsgremium. Es hat für die richtigen Strukturen sowie für eine geeignete Organisation und Kultur zu sorgen. Ferner sind den anstehenden Aufgaben die Ressourcen adäquat zuzuordnen. Strategie Auch eine Verwaltung hat, zumindest implizit, eine Strategie. Diese gibt an, wie die an die Verwaltung gestellten Anforderungen zu erfüllen sind. Eine geeignete Strategie ist so ausformuliert, dass sich daraus adäquate Zielsetzungen ableiten lassen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Diese sind die wesentlichste Ressource eines Amtes und nehmen daher auch in der Risikopolitik eine wichtige Rolle ein. Einerseits gilt es, Gefahren im Bereich ihrer jeweiligen Kompetenzen zu bezeichnen, und andererseits sollen auch solche bezüglich Motivation usw. evaluiert werden. Lieferanten, Partner und Ressourcen Sie sind ein weiterer Faktor, welcher mit Gefahren behaftet ist. Bezüglich Lieferanten könnten zum Beispiel Abhängigkeiten (Zwangslieferanten im EDV-Be- Führung Strategie Mitarbeiter Partner Ressourcen Prozesse Gesellschaft – Geeignete Organisation – Ressourcenzuordnung – Richtige Umsetzung – Kompetenzen – Wissensmanagement – Gestaltung Beziehung – Wahl der Ressourcen – Relevante Aspekte berücksichtigen – Anforderungen erfüllen reich) zu Problemen führen. Aber auch Gemeinden, Kantone und Bund sind Partner, bei denen eine fehlerhafte Interaktion zu Ge - fahren führen kann. Prozesse In jedem Managementmodell werden die Prozesse als die zent - rale Einheit betrachtet. Dies gilt auch für die öffentliche Verwaltung. Im Vordergrund steht dabei die adäquate Inbezugnahme aller für Entscheide relevanten Aspekte. Weiter sollten auch Effektivität und Effizienz nicht ausser Acht gelassen werden. Gesellschaft Zuletzt darf nicht vergessen gehen, dass es die Aufgabe der Verwaltung ist, den Anforderungen der Gesellschaft gerecht zu werden und die von ihr erwünschten Ergebnisse zu erzielen. Gelingt dies nicht, so ist die gesamte Organisation der Leistungserbringung zu hinterfragen. Es ist in solchen Fällen jedoch jeweils auch nicht auszuschliessen, dass eine unzureichende Kommunikationsarbeit zum Konflikt zwischen Gesellschaft und Verwaltung geführt hat. Die erläuterten Gefahrengebiete sind in Grafik 2 untereinander aufgeführt. Rechts davon steht beispielhaft ein Gefahrenpunkt. Zu beachten ist, dass die aufgeführten Gefahrengebiete nur den Ausgangspunkt darstellen, um daraus die einzelnen Gefahrenpunkte abzuleiten. Für grössere Ämter könnten durchaus über 50 Gefahrenpunkte abgeleitet werden. 2. Schritt: Die Relevanz bestimmen Schliesslich stellt sich die Frage, welche Gefahren für ein Risiko - management der öffentlichen Verwaltung besonders wichtig sind. Eine Besonderheit der öffent - lichen Verwaltung liegt ja darin, dass die Aufgaben der Ämter in Gesetzen beschrieben sind. Jede in einer definitiven Gefahrenliste verbleibende Gefahr sollte also in Beziehung zu einer Gesetzesnorm stehen. Diese müssen aber oft interpretiert werden. Häufig spielt das Sorgfaltsprinzip eine Rolle. In diesen Unsicherheiten liegen die grossen Schwierigkeiten des Risikomanagements der öffentlichen Verwaltung. Um diese zu überwinden, gilt es, sich vertieft mit jeder Gefahr auseinanderzusetzen: n Um was geht es genau? n Wo, wann und wie kann die Gefahr auftreten? n Was könnte in diesem Zusammenhang sinnvollerweise die Rolle der Verwaltung sein? Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann nach den Beziehungen zu einer Gesetzesnorm gesucht werden und diese für den betreffenden Fall interpretiert werden. n 26 MQ Management und Qualität 1-2/2012 Grafik 2 Literatur ISO-Norm 31000:2009 (engl.). Dokumentation zur Ausbildung der Risikomanager der Bundesverwaltung, Lehrgang nach ISO 31000 und ONR 49003. J. Rüegg-Stürm: Das neue St.Galler Management - modell, 2. Auflage, 2003, Bern/Stuttgart/Wien. CAF 2006: Common Assessment Framework, Verbesserung der Organisation durch Selbstbewertung.
MQ-Serie Klinisches Risikomanagement (4) Risikosteuerung und -controlling Von Bruno Brühwiler und Ulrich Palmer Organisationen, die ein Risikomanagement einführen und betreiben, sind schnell mit grossen Datenmengen konfrontiert. Unübersichtlichkeiten, Versionsprobleme, Zugriffsschutz und Daten - integrität sind dabei die Grenzen, an die man rasch stösst. Der Entscheid, ein geeignetes IT-Tool für Risikomanagement zu evaluieren und einzusetzen, drängt sich bald auf. Dabei sind die Anforderungen an ein solches Tool möglichst früh zu ermitteln. Folgende Aspekte sind besonders zu beachten: n Funktionelle Anforderungen: Das Tool muss den Risikoma - nagement-Prozess abbilden können. Dieser Prozess wird mit verschiedenen Methoden in vielfäl - tigen Anwendungsbereichen umgesetzt(Business-Risikomanagement, Internes Kontrollsystem, Projekt- und Prozess-Risikomanagement). n Organisatorische Anforderungen: In grösseren Organisationen sind in den Risikomanagement- Prozess mehrere Teams auf unterschiedlichen hierarchischen Stufen involviert. Die Abbildung einer mehrstufigen Organisation Dr. oec. Bruno Brühwiler, Geschäftsführer Euro Risk Limited, The Risk Management Group, Talstrasse 82, CH-8022 Zürich, Tel. +41 (0)44 210 22 84, bruno.bruehwiler@eurorisk.ch Dipl.-Wirtschafts-Ing. Ulrich Palmer, Direktor Schleupen AG, Otto-Hahn-Strasse 20, D-76275 Ettlingen, Tel. +49 (0)7243 321 4711, ulrich.palmer@schleupen.de MQ Management und Qualität 1-2/2012 sowie die Zuordnung der beauftragten Personen, der Risiko - eigner und der Risikomanager müssen möglich sein. n Benutzerfreundlichkeit und Workflow: Eine Risikomanagement-Software muss einfach zu Fachliche Anforderungen bedienen sein, damit die Benutzer in kurzer Zeit damit zurechtkommen und die Arbeit bei der Dateneingabe und der Datenauswertung leicht zu bewerkstelligen ist. n Datenmanagement: Die Daten müssen in einer Datenbank gespeichert sein, die einen Zugriff nach verschiedenen Kriterien und den Benutzerzugang mit abgestuften Berechtigungen ermög - licht. Das Datenmanagement muss auch die Rückverfolgbarkeit und damit die Historisierung sicherstellen. n Netzwerkfähigkeit: Die Bearbeitung von Daten muss in einem Firmennetzwerk erfolgen können, je nach Ausgestaltung des Netzwerkes auch über das Internet. n Auswertungsmöglichkeiten nach den Bedürfnissen der Organisation (Organisationseinheiten, Prozesse, Risikoarten, Schadensmanagement und Vorkommnisse, Beschwerden und Aggre - gierung nach verschiedenen Kriterien). n Integrativer Ansatz: Innerhalb der vielfältigen Anwendungen des Risikomanagements sollten keine Insellösungen vorkommen, die nur über zusätzliche Brücken miteinander in Verbindung gebracht werden können. Die Anforderungen an die Risikosteuerung und an das Risikocont - rolling sind in der Wirklichkeit bei genauem Hinsehen vielfältiger als man denkt. Auf der Suche nach den Risikodaten Kernpunkt im Risikomanagement ist der Prozess, mit dem Risiken identifiziert, analysiert, bewertet und behandelt werden. Dieser Kernprozess des Risikomanagements ist flankiert von der Informationsbeschaffung und von der Überwachung und Überprüfung der ermittelten Risiken. Eine Risikomanagement-Software muss in erster Linie in der Lage sein, diesen Prozess abzubilden, die Ergebnisse festzuhalten und über RISIKEN MANAGEN die Zeitachse zu dokumentieren. Zu dieser Dokumentation ge - hören, wie es die ONR 49001 in Kapitel 6 festhält, folgende Daten: die betroffene Organisationseinheit, die Risikoeigner, die Risiko - manager, der sachliche Geltungsbereich (Gefahrenliste, Risiko - atlas), Ziel, Zweck und Ergebnis, Risikokriterien für die Wahr- Risiken identifizieren und bewerten scheinlichkeit und Auswirkung, Angaben für die Akzeptanz/Toleranz von Risiken, Beschreibung von Risiken, Risiko oder Risikoprofil, Massnahmen und deren Verantwortung, Termine und Kos - ten, Freigabe durch Risikoeigner, Massnahmenüberwachungs-Intervall und Geltungsdauer be - ziehungsweise Aktualisierung der Risikodaten. Der Risikomanagement- Prozess kann mit verschiedenen Methoden abgebildet werden. Es gibt dabei Methoden, die den ganzen Prozess einbinden, andere nur Teile davon, um schliesslich den Risikomanagement- Kernprozess zu unterstützen. Es stellt sich auch die Frage, ob das Risikomanagement-Tool mehr den Top-down- oder eher den Bottom-up-Ansatz verfolgt. Je nachdem sind die fachlichen Anforderungen sehr unterschiedlich. Klinisches Risikomanagement Die neue MQ-Serie im Überblick – Teil 1: Herausforderung Patienten - sicherheit (MQ 10/2011) – Teil 2: Die grössten Risiken für den Patienten (MQ 11/2011) – Teil 3: Risiko- und Qualitätsmanagement im Spital (MQ 12/2011) – Teil 4: Risikosteuerung und Risikocontrolling (MQ 1-2/2012) t 27
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