Klinische Leistungsgruppen

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5/2006 Klinische Leistungsgruppen
Auch für Ökonomen ist dieses System zum Zwecke der
Leistungsplanung und -steuerung leichter verständlich und
damit auch praktikabler im Einsatz. Ebenso lässt sich auf
dieser Basis das Leistungsgeschehen für alle Beteiligten im
Krankenhaus einschließlich der Entscheidungsträger nachvollziehbarer
darstellen.
Die Leistungsgruppen können und werden künftig zunehmend
auch die Basis für die Zuweisung und Steuerung von
Ressourcen (Personal, Sachmittel, Räumlichkeiten etc.)
bilden. Durch den dargestellten Sachkostenindex kann jederzeit
ein Bezug zu den tatsächlichen Sachkosten hergestellt
werden. Details hierzu und zur differenzierten Entwicklung
von leistungsgruppenbezogenen Kennzahlen
werden in einem späteren Beitrag vorgestellt.
■ DRGs sind natürlich weiterhin notwendig
Um eventuellen Missverständnissen vorzubeugen, wird
darauf hingewiesen, dass die hier vorgenommene Leistungsaggregation
auf klinisch verständliche Gruppen lediglich
zum Zwecke der Leistungsplanung und -steuerung
sowie der Qualitätsdarstellung und -verbesserung vorgenommen
wurde – als Ergänzung der DRG-basierten Leistungsdarstellung.
Die Verfasser sind davon überzeugt,
dass die DRGs als medizinökonomische Leistungsgruppen
einen hohen Differenzierungsgrad ausweisen müssen, um
die im Krankenhaus erbrachten Leistungen nach dem Kriterium
des Aufwandes leistungsgerecht zu beschreiben
und damit die Basis für eine sachgerechte Vergütung bilden
zu können.
Die DRGs sind auch als Grundlage für die leistungsrelevanten
Kennzahlen innerhalb der klinischen Leistungsgruppen
unverzichtbar. Ohne Berücksichtigung der DRGs und der
DRG-relevanten Kennzahlen für die in einer klinischen
Leistungsgruppe zusammengefassten Behandlungsfälle
hätten die klinischen Leistungsgruppen nur eine eingeschränkte
Aussagekraft. In der Kombination von klinischen
Leistungsdarstellungen und leistungsbezogenen ökonomischen
Kennzahlen liegt die wesentliche Stärke der vorgestellten
Methodik. Es ist leider immer noch zu beobachten,
dass der Personaleinsatz und die Sachkostenverbräuche
(Implantate, Medikamente, Labor, Radiologie
etc.) auf die Anzahl der behandelten Fälle oder die Anzahl
von operativen Eingriffen ohne Berücksichtigung des Fallschweregrades
oder des operativen Aufwandes bezogen
werden. Die Division der Personal- oder der Sachkosten
durch die Anzahl der behandelten Fälle oder Operationen
ist im Jahr 2006 nicht mehr adäquat, da eine Aufwandsgewichtung
mit DRGs ausgezeichnet möglich ist und daher
Personal- und Sachkosten auch aufwandsgewichtet fallbezogen
dargestellt werden können und müssen. Nur auf
dieser Basis ist ein aussagekräftiger Vergleich zwischen
Krankenhäusern möglich.
Aus der Anwendung des vorgestellten klinischen Leistungsgruppensystems
in der Praxis ergeben sich viele Vorteile,
von denen einige aufgeführt werden sollen:
1. Die Akzeptanz für diese Darstellungsform ist bei den
Klinikern erheblich besser als die Akzeptanz der Leistungs-
darstellung über DRGs. Die Ärzte lassen sich auf eine Leistungsplanung
und -steuerung ein, wenn sie die in ihrem
Einflussbereich erbrachten Leistungen nachvollziehbar
dargestellt bekommen. Mit DRGs gelingt diese nachvollziehbare
Darstellung leider nicht.
2. Die Leistungsgruppen können sowohl Grundlage für
Prozessanalysen und -optimierungen als auch für die Erstellung
von klinischen Behandlungspfaden sein.
3. Die Ausweisung von leistungsgruppenrelevanten Kennzahlen
wie den mittleren Sachkostenanteilen, dem mittleren
Personalkostenanteil etc. motivieren zur Vereinbarung
und Einhaltung von Zielparametern. Solche Vereinbarungen
sind allerdings auf rein planbare Leistungen beschränkt,
die Vereinbarung von Zielparametern für die Notfallversorgung
kann nicht vorgenommen werden.
4. Die klinischen Leistungsgruppen können Basis für ein
Qualitätsmonitoring zum Zwecke der ständigen Qualitätsverbesserung
sein. Auf der Grundlage dieser Leistungsgruppen
lassen sich Zielvereinbarungen zu Qualitätskriterien
treffen und hinsichtlich ihrer Erreichung überprüfen.
5. Über die Leistungsgruppen lassen sich Versorgungslandkarten
für das von einem Krankenhaus oder einer
Fachabteilung betreute Versorgungsgebiet herstellen. Diese
Versorgungslandkarten ermöglichen die gezielte Analyse
von Zuweisungsproblemen, welche wiederum die
Grundlage für Optimierungsmaßnahmen bietet.
Die Verfasser sind überzeugt, dass durch die vorgestellte
Darstellungsform Ärzte erheblich besser als über DRGs für
die Beschäftigung mit den Leistungsinhalten und -mengen
zu gewinnen sind. Dies ist unbedingt notwendig, da eine
Auseinandersetzung mit solchen Fragen ebenso wie eine
Auseinandersetzung mit den ökonomischen Konsequenzen
medizinischen Handelns von vielen Ärzten als unärztlich
empfunden wird und daher erhebliche Widerstände
gegen die Beschäftigung mit diesen Themen bestehen. Es
ist nicht unethisch, sich mit den Fragen der Finanzierbarkeit
von medizinischen Leistungen auseinander zu setzen,
um Wege zu finden, auch künftig eine hochwertige und
umfassende Gesundheitsversorgung für Hilfe suchende
Patienten sicherstellen zu können. Die dabei zu bearbeitenden
Probleme sind medizinökonomische Probleme, die
nur in guter Zusammenarbeit zwischen den medizinischen
Leistungserbringern und der Administration, insbesondere
dem Controlling, gelöst werden können. Jede medizinische
Entscheidung ist auch eine ökonomische Entscheidung,
weshalb die medizinische Leistungserbringung
bei immer knapper werdenden Ressourcen nicht mehr von
den ökonomischen Fragestellungen abgetrennt werden
kann. Art und Umfang der Erbringung von diagnostischen
und therapeutischen Leistungen sind nicht mehr allein
durch das medizinisch Machbare, sondern auch durch die
ökonomischen Rahmenbedingungen determiniert. Eine
Leistungsdarstellung auf der Basis klinischer Gruppen ermöglicht
es, die Kluft zwischen der medizinischen und der
ökonomischen Perspektive zu überwinden und gewährleistet
eine gemeinsame und einheitliche Diskussionsgrundlage
für alle Beteiligten.