Bankë e grupit - Intesa Sanpaolo Bank Albania

Vështrim mbi
Ecurinë Tregtare
Gjatë vitit 2012, ekonomia shqiptare u prek në mënyrë progresive nga kriza e madhe në Eurozonë.
Lidhjet e rëndësishme tregtare, investimet, financiare dhe dërgesat me Eurozonën ndikuan negativisht në
rritjen, ndërsa kërkesa e brendshme mbeti në nivele të ulta për shkak të rënies së dërgesave dhe rritjes së
ngadaltë të kredisë.
Cilësia e portofolit të kredisë të sektorit bankar u përkeqësua më tej në vitin 2012 për shkak të vështirësive
ekonomike dhe kapacitetit të dobët të ekzekutimit të kolateralit.
Në kuadrin e kushteve sfiduese ekonomike dhe të tregut, Banka përforcoi fokusin e saj tek klientët me
kapital, likuiditet dhe pozicione financimi solid të shoqëruar me fleksibilitet dhe besimin për t’u përballur
me sfidat ekonomike në të ardhmen.
Banka vendosi një objektiv të qartë: të jetë sipërmarrësi më i mirë i shërbimeve financiare në tregun
shqiptar. Shtyllat kryesore të mëposhtme të strategjisë bankare kishin si qëllim krijimin e vlerës solide.
Gjatë vitit 2012, në kuadrin e sfidave të mëdha dhe të rëndësishme, Banka rishikoi strategjinë e saj të
biznesit bazuar në katër prespektikat kryesore:
• Prespektiva e klientit
• Prespektiva financiare
• Prespektiva e biznesit të brendshëm
• Prespektiva e inovacionit dhe mësimit
Me rishikimin e linjave të biznesit, Banka u përqëndrua në optimizimin, thjeshtimin dhe standardizimin e
modelit të shërbimit për klientët e saj. Gjithashtu, me riorganizimin e brendshëm, Banka kishte si synim
të përmirësonte fokusin e klientit nëpërmjet ri-segmentimit të nivelit të parë dhe të dytë dhe ofertës
përkatëse të dedikuar të produkteve. Banka organizoi njësitë e saj operative në shërbim të katër grupeve
të klientëve: Korporatë, Ndërrmarjet e Vogla edhe të Mesme, Biznes i Vogël dhe Individë.
Gjatë vitit të kaluar, Banka rishikoi krijimin e produkteve dhe shërbimeve duke theksuar lehtësinë, qartësinë,
zgjedhjen dhe vlerën duke synuar ofrimin për katër grupe klientësh, aftësitë dhe kapacitetet kryesore që
ata kanë nevojë për të menaxhuar biznesin e tyre dhe aktivet e tyre personale financiare.
Rruga e përsosmërisë operacionale u pasua me disa iniciativa dhe investime. Midis tyre, banka arriti të
përmirësojë mirëmbajtjen dhe procesin e procedurave ekzistuese të pagesave utilitare nëpërmjet debitimit
automatik; procesi i lëshimit dhe pranimit të kartës dhe migrimi i Chip-it u realizuan me sukses; të gjitha
aktivitetet e operacioneve të rrjetit u rishikuan me qëllim centralizimin e detyrave jo-komerciale në
Drejtorinë Qëndrore dhe duke fokusuar kapacitetet e punonjësve të degës në aktivitetet tregtare.
Krahas aktiviteteve të mësipërme, optimizimi i administrimit të riskut ishte një nga objektivat kryesore të
Bankës gjatë vitit 2012. Në këtë kuadër, fokusi kryesor ishte fusha e Riskut të Kredisë me disa projekte
duke përmendur projektin e harmonizimit të SNRF, me synimin për të harmonizuar kriteret e klasifikimit të
ekspozimit të kredisë në të gjithë Grupin, teknikat e zbutjes së riskut duke patur si synim trajtimin e njëjtë
homogjen të garancive për zbutjen e kredisë në përputhje me Bazel II, Ristrukturimi dhe automatizimi i
procesit të kredidhënies për të gjitha segmentet e biznesit. Ndër të tjera, projekti për sistemin e riskut
të likuiditetit u implementua në bazë të kriterit të Bazel III për matjen dhe monitorimin e likuiditetit të
integruar me grupin.
20