CUANDO LOS PROYECTOS FALLAN, EQUIFINALIDAD Y GESTIÓN SISTÉMICA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN 11
La mayoría de Proyectos de Innovación gestionados de modo tradicional fallan, en tiempo, costo, alcance. La mayoría de Jefes de Proyecto e investigadores señalan que los métodos y técnicas tradicionales para gestionar los proyectos de innovación no lidian adecuadamente con la naturaleza repentina, evolucionaria y experimental de los complejos proyectos de innovación. Investigaciones previas indican que existe una necesidad de un método robusto para entender y gestionar causalidades complejas en los proyectos. En 1 este artículo, basado en el trabajo de María 2 Kapsali y se evalúa críticamente cómo ha sido usada la “equifinalidad” en gestión de proyectos, las razones para el uso discontinuo del pensamiento de sistemas y la equifinalidad, y finalmente cómo integrar equifinalidad y gestión de proyectos, discutiéndose gestión holística, de control, de fronteras y de complejidad causal. LA CUESTIÓN PROBLEMÁTICA Desde 1969 en el campo de Gestión de Proyectos domina un paradigma prescriptivo, las razones: enfatiza el proceso de control, provee soluciones universales predefinidas, asumiendo que se puede predecir con precisión las condiciones del proyecto, por lo tanto no prevé la necesidad de una gestión flexible. Este enfoque no es útil en proyectos de innovación pues estos tienen misiones y metas difusas, las soluciones necesitan tiempo para emerger, y tienen un entorno emergente y complejo. Una de las causas de los problemas es que este enfoque prescriptivo separa artificialmente planeación de ejecución, y este énfasis proviene de la tradición de ingeniería de sistemas cerrados, que creen que los proyectos se pueden aislar de su entorno, que a todos los proyectos se les puede dividir en partes predecibles y manipulables, suelen hacer una analogía de proyectos con las máquinas donde bajo ciertas especificaciones y condiciones iniciales controladas se logran ciertos resultados deseados, este paradigma funciona con metas predeterminadas, objetivos claros, secuencias de actividades pre-cronogramables, donde el gerente de proyecto es responsable de evitar cualquier desviación respecto al plan y de supervisar la ejecución, todo esto en un entorno donde se aplican técnicas de gestión de operaciones estudio de colas, cronogramas , planificación de recursos, es decir, los proyectos se gestionan como la producción en las fábricas. A pesar de que ha habido algunos cambios en este enfoque, sigue siendo básicamente prescriptivo, se incluyó análisis de redes y técnicas de planificación en los 60's, equipos de trabajo, estructuras desglosadas y conceptos de sistemas en los 70's, luego vinieron las ideas de organización, riesgo, línea de frente, influencias externas y estándares de los 80's, muchos autores señalan cómo la teoría de gestión de proyectos se ha convertido en productos envasados que se aplican de modo gradual, ejecutados sólo por poco tiempo, y, en consecuencia, hay pocas oportunidades para un aprendizaje profundo y debate acerca de la naturaleza de la práctica derivada de ellas. Las últimas investigaciones acerca de cómo integrar específicamente todos esos factores en métodos de gestión de proyectos no han sido sistemáticas sino más bien fragmentadas o tímidas en romper con las racionalidades prescriptivas. La práctica, por otro lado, sufrió por el uso de técnicas prescriptivas que no funcionaron como la teoría pretendió, esto es, dejó a los gerentes de proyecto tener que improvisar. El informe del CHAOS Standish Group (2009) revela que sólo el 32% de los proyectos de TICs son exitosos, que el 24% son anulados antes de su culminación, mientras que el 44% restante fallan en términos de costo, tiempo o alcance. En particular esta falla es atribuida a los métodos de gestión que no responden a la sensibilidad de los proyectos a pequeños cambios. En respuesta a ello, por un lado, se ha enfatizado más el control usando gestión esbelta de proyectos, Kaizen, ruta crítica, 6- sigma, gestión de calidad total, por otro lado, algunas que combinan control con técnicas de cambio, y que incluyen técnicas de desarrollo de software iterativo e incremental. Reconociendo esto último el modelo ágil de gestión de proyectos fue diseñado para difundir ideas de desarrollo de productos flexibles a través de toma de decisiones iterativas (basadas en aprendizaje) y flexibilidad estratégica (para evitar decisiones irreversibles); pero ya ha sido criticado por ser un elaborado método de priorización de colas con fuerte énfasis en hacer cronogramas prescriptivos, el problema podría ser que la gente de proyectos aún está diseñando y usando herramientas de gestión bajo una racionalidad prescriptiva enfocados en ejecuciones técnicas y especificaciones que están separadas del sistema organizacional en el que habita. Tanto académicos como quienes practican gestión de proyectos han notado que en los proyectos de innovación hay una necesidad de escapar de la racionalidad prescriptiva. Esto es, los expertos reconocen que aunque los proyectos requieren planificación y control operacional, además necesitan explorar la causalidad inherente al orden emergente en procesos únicos, complejos e inciertos. GESTIÓN DE PROYECTOS PRESCRIPTIVA VS GESTIÓN SISTÉMICA DE PROYECTOS La diferencia entre los enfoques de sistemas cerrados (prescriptivos) y abiertos (sistémicos) radica en la forma de percibir lo que es un proyecto y cómo debe ser gestionado. De hecho hacen diferentes énfasis en mecanismos de control y/o cambio. El enfoque de sistemas cerrados se ideó para facilitar el control de arriba hacia abajo, fue fundado sobre modelos dirigidos por profesionales de ingeniería/construcción y alcanzó un estatus universal debido a la monopolización de la acreditación (PMI). El proyecto era percibido como una “isla”, un sistema cerrado que funcionaba predictivamente de acuerdo a una fórmula prescrita (planes analíticos, procedimientos de monitoreo, criterios de desempeño), bajo una lógica operativa e instrumental persistente, la cual ignora el hecho de que el proyecto es un complejo socio técnico, un sistema abierto. Los proyectos son diseñados de acuerdo a modelos de racionalidad lineal, y, por lo tanto, no se ven afectados por los valores sociales. Posteriores modelos de gestión de proyectos fueron creados para superar la debilidad del enfoque prescriptivo, abogando porque el proyecto es un sistema socio técnico e introduciendo la gestión de riesgos y consulta a los interesados. Aunque estos modelos incorporaron más flexibilidad en la gestión del cambio, ellos aún llevaban la misma racionalidad instrumental. La racionalidad instrumental contiene un defecto fundamental: la presuposición de cualquier control interno o externo. Respecto al primero se asume que el control se puede lograr aun ignorando los procesos sociales y contingencias. 1 2 Equifinality in Project Management Exploring Causal Complexity in Projects. Investigadora de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Umeå, Suecia. 12
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